20 medidas que impulsionam a empresa a custo zero

Para que um projeto arranque ou passe por uma fase de crescimento é necessário ter capital e recursos. Já no dia a dia há várias medidas simples e sem encargos que tanto o líder como os colaboradores (entre si) podem levar a cabo no sentido de aumentar a produtividade e potenciar a motivação – e que requerem zero crédito ou dispêndio de tempo a angariar fundos. E que são tão fáceis de implementar:

1 – Fazer um elogio
O nosso ambiente de trabalho tornou-se, em grande medida, excessivamente suscetível. Escolhemos todas as palavras e por vezes podemos ser excessivamente diplomáticos – o que não tem nada de mal, mas pode levar-nos a perder oportunidades para reconhecer pequenos aspetos nos outros que poderiam ajudar a animar as hostes. Não tenha receio de fazer um elogio sincero sobre um novo penteado, uns sapatos ou algo que não tenha propriamente a ver com o escritório.

2 – Agradecer de forma genuína
Costumamos lançar “obrigado” por tudo e por nada. Da próxima vez que alguém completar uma tarefa ou lhe fizer um favor, mostre o seu apreço olhando a pessoa nos olhos e diga algo como “agradeço mesmo que tenhas feito isto por mim. Obrigado”.

3 – Deixar uma nota inspiradora
Seja num post it, numa folha para alguém, ou até no quadro da empresa para que todos possam ver – uma dose diária de inspiração pode elevar o bom humor de todos aqueles que a veem.

4 – Fazer café para alguém
Da próxima vez que tirar um café, ofereça outro a um membro da equipa. Bónus: fica a saber as preferências de cada elemento no que diz respeito à ingestão de cafeína!

5 – Limpar
Numa organização de grande dimensão e em crescimento a maioria das pessoas não espera que o “chefe” ou os responáveis de topo façam tarefas rotineiras no escritório. O líder, ao levar o próprio lixo, limpar a máquina do café, ou até limpar o espelho do WC, demonstra que está disposto a entrar nas trincheiras com o resto da equipa.

6 – Ser pontual
Chegar a tempo e até mais cedo às reuniões – sobretudo as que são marcadas por terceiros – mostra que respeita todos os participantes e lhes dá importância.

7 – Demonstrar (ter) integridade
Ao lidar com os diferentes desafios no negócio opte sempre pelo caminho que gostaria que o resto da equipa siga.

8 – Fazer um esforço extra
O perfecionismo pode ser um fardo e arruinar o entusiasmo, no entanto, ao fazer um esforço que vai além do que espera de si próprio e da sua equipa está a estabelecer um exemplo para todos seguirem.

9 – Sorrir
Simples e eficaz. E ajuda a impulsionar a boa disposição das chefias e dos colaboradores.

10 – Manter a energia em alta
A energia é contagiosa – como também é a falta de energia. Nem sempre é fácil manter um elevado nível de energia, razão pela qual é importante que os líderes tenham um regime de alimentação saudável, o sono em dia e rotinas certas.

11 – Ouvir
Ser um grande ouvinte requer paciência, prática e a capacidade de saber quando desligar o próprio input, e que leva a ganhar o respeito de quem nos rodeia.

12 – Manter o contacto visual
Ao olhar os interlocutores nos olhos demonstra enfoque e interesse. Não tem de ser estranho ou desconfortável, mas tente, pelo menos, evitar olhar para o seu telemóvel ou espreitar por cima do ombro de quem está a falar.

13 – Mostrar otimismo e entusiasmo
É importante que seja honesto e transparente com a sua equipa, mas também é crucial que saiba como liderar as pessoas em tempos difíceis. 

14 – Escrever uma nota à mão
Em vez de enviar um rápido e-mail, tire um tempo e faça um esforço para escrever num bloco de notas o que precisa e entregue em mão. Além disso, cada nota de “obrigado” deve ser manuscrita. O esforço vai ser notado.

15 – Socializar
Embora a atual disposição dos escritórios, por norma em open space, melhore a colaboração e o bom relacionamento entre colegas, ainda é importante “fazer a ronda” e socializar com os pares. Deve evitar, no entanto, usar este tempo para microgerir, ou vai acabar por irritar tudo e todos. 

16 – Usar os nomes próprios
Foi o escritor e orador Dale Carnegie quem disse que “o nome de uma pessoa é para ela o som mais doce e mais importante em qualquer idioma”. Ao incluir na conversa ocasionalmente (e corretamente) o nome da pessoa com quem está a falar demonstra que está focado e lhe dá valor.

17 – Oferecer ajuda
Embora seja recomendável que evitemos trazer os problemas pessoais para o escritório, é quase impossível manter todos os problemas lá fora. Se ouvir rumores de que há membros da equipa a passar por tempos difíceis ofereça-se para ajudar – nem que seja só para ouvir.

18 – Indagar sobre a família
Saiba os nomes dos filhos, irmãos e até animais de estimação e, ocasionalmente, faça perguntas sinceras sobre como eles estão.

19 – Dar “mais cinco”
Está mais que provado que o contacto pessoal e físico – como um aperto de mão firme ou uma mão nas costas ou no ombro – tem um impacto positivo na comunicação. Claro que nem todo o tipo de contacto físico é bem-vindo ou apropriado, pelo que é bom saber que há limites que não deve transpor. Basta lembrar que o “dá cá mais cinco” é geralmente reconhecido e universalmente aceite.

20 – Ser autêntico
Apesar de todas estas dicas custarem zero, vão contudo acrescentar zero valor – e podem até ter o efeito oposto – se não houver sinceridade.

05-12-2018

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança

Está na hora de mudar de carreira?

Nesta altura do ano é normal sermos assaltados por “aquela” questão – será que devia mudar (de cargo, de empresa, de carreira…)? Mas como saber se estamos preparados para “dar o salto”? São sete os sinais que apontam nesse sentido.

A mentalidade baby boomer (a geração que nasceu entre 1946 e 1964) consistia em encontrar um emprego numa boa empresa, a agarrarmo-nos aos benefícios e à segurança de um negócio bem-sucedido, e a colher os frutos de ter uma profissão e uma carreira estáveis. Pelo que não se considerava sequer ter uma série de trabalhos interessantes ou um currículo com mudança de emprego a cada dois anos, por exemplo. No entanto, o rápido desenvolvimento da tecnologia mudou muitas destas crenças pré-existentes sobre como deve ser uma carreira. As empresas surgem e desaparecem, fundem-se, as pessoas diversificam e inovam. E no que toca aos empreendedores, têm grande flexibilidade em termos de carreira. Vários estudos têm mostrado o benefício de mudar de emprego a cada dois a quatro anos e por que motivo as carreiras já não têm de ser estáticas. Saltar de trabalho em trabalho pode não ser para todos, mas a maioria das pessoas parece dar pelo menos um grande passo na carreira durante a vida. Quer seja para evoluir, devido a uma oportunidade melhor, ou simplesmente porque procura mais do que o atual cargo permite fazer, o mais provável é mudarmos de emprego em algum ponto da nossa vida. Mas como saber se estamos prontos para mudar? Há alguns indicadores, como explica Adam Heitzman, cofundador e managing partner da americana HigherVisibility, na Inc.com: 

1 - A motivação diminuiu
Parou de acordar com uma disposição excelente, faz tudo a um ritmo lento, e chegar a tempo ao emprego parece mais uma sugestão que uma regra. Aquele zelo extra que tinha em melhorar o local de trabalho desapareceu, e já não está a anotar as ideias a um ritmo que mal consegue acompanhar. Em vez de sentir aquele stress saudável e produtivo, não sente urgência alguma em completar as tarefas. Se se está mais motivado em ver como e quando vai usar os dias que tem por motivos de doença do que em agendar sessões de brainstorming, por exemplo, então tem um problema.

2 - Quando está no trabalho não consegue concentrar-se
Isto acontece muito a quem já não considera as funções desafiantes. Depois de um tempo, o trabalho torna-se parte da rotina, e deixa de estimular a mente. Quando tal acontece, é mais difícil de se concentrar porque está entediado. E é frequente o tédio instalar-se para os funcionários cujos líderes não os conseguem desafiar ou encaminhar na direção do crescimento profissional. Resultado? – Olha-se com frequência para o relógio e deseja-se que o tempo passe mais depressa.

3 - Passa mais tempo a sonhar e à procura de emprego que a trabalhar
Este deveria ser óbvio. Além de ser uma falta de respeito para com quem paga o salário, mostra que se está tão desligado do trabalho que procura uma saída imediata. Se está tão distante do emprego atual que está ativamente à procura de outro, é porque está na hora de sair.

4 - Apesar do completo tédio durante o dia, está exausto quando sai do trabalho
O corpo parece dizer o que a mente ainda não consegue admitir, sobretudo quando se trata de fatores sensíveis da nossa vida (emprego, relacionamentos, etc.). Permanecer num cargo em que já não se sente envolvido pode ser desgastante, porque toda a sua energia é sugada ao longo do dia pela sua insatisfação. Se é certo que todas as ocupações têm as suas exigências em termos de energia, um trabalho gratificante e satisfatório deve deixar-nos realizados e capazes ao final do dia. Se gosta de estar ao ar livre, de praticar desporto ou de fazer exercício mas à saída do emprego dá por si a desejar enterrar-se no sofá, então o seu equilíbrio trabalho-vida não está em sintonia.

5 - A atitude muda fora do emprego
Muitos dos trabalhadores que já deveriam ter mudado de carreira estão, por norma, irritados e são pessimistas, especialmente se há outra pessoa envolvida. Quando chega a casa, está feliz por partilhar detalhes do seu dia com o seu parceiro? E quer saber como foi o dia dele, também? Está otimista quanto à noite que se segue ao seu dia de trabalho e confiante de que vai sentir as baterias recarregadas na manhã seguinte? Se respondeu “não” a estas perguntas sem hesitar, os relacionamentos pessoais podem estar a sofrer, assim como a sua felicidade.

6 - A “inveja de carreira” tornou-se num problema
A competição é uma parte natural da experiência humana, e é normal sentir o ocasional “adorava fazer aquilo” ao ler o blog de alguém que é um viajante profissional ou algo do género. Mas se não consegue comemorar a promoção de um amigo ou felicitar um colega que vai assumir um cargo noutra cidade sem sentir inveja, talvez seja porque já deveria ter feito uma mudança de carreira. Permita-se ter confiança e contentamento com a sua posição, e, caso não consiga, tente fazer a transição para um trabalho que o faça sentir-se assim.

7 - Já não é capaz de ver o lado positivo
A capacidade de manter a esperança e de ser positivo face ao stress e à rotina de todos os dias é muito mais importante do que parece. Se chegou a um ponto em que fala mal até à exaustão dos seus superiores ou do local de trabalho sem vacilar, provavelmente é altura de mudar. A deterioração do respeito pelo seu empregador e a ausência de gratidão pela posição que ocupa pode levar a pontes queimadas e a oportunidades desperdiçadas.

E agora?
Se estes sinais dão uma ideia de como é a sua semana de trabalho, então é hora de fazer uma auditoria à sua vida. Relacionamentos, família, trabalho, lazer-trabalho… ver as áreas que supostamente devem trazer alegria, e começar por identificar qual a que realmente faz isso. Se a fonte da sua insatisfação é mesmo a sua carreira, tente identificar porquê. Gosta do trabalho que faz, mas odeia o lugar em que o faz? Será que o tempo do trajeto casa-trabalho o faz querer arrancar os cabelos? Há um superior hierárquico que o faz recear ir para o escritório? Se é algo que é conciliável, corrija-o. Se não, imagine que tipo de trabalho ou que empregador seria mais gratificante, e comece a trabalhar nesse sentido.

04-12-2018

Portal da Liderança

Máscaras e fadas

Na idade adulta aprender requer sermos capazes de arriscar, de mostrar vulnerabilidade, de pedir ajuda. Abdicar do apego ao controlo, da necessidade de aprovação dos outros, do medo de falhar.

Eva Reis
 

O tema é complexo, e a lente que vou usar é simples e pessoal. Nos últimos anos a aprendizagem tornou-se um tema quente quando falamos de evolução cultural, social e económica. É um denominador comum nos inúmeros programas de liderança, de formação, de mentoring, de coaching e tantos outros em que as organizações investem, com o propósito de criar líderes ágeis, culturas colaborativas e férteis, capazes de atrair e promover talento.

Organizações que aprendem vivem de pessoas que aprendem. Aprender é natural na infância. Mas, e ser adulto, significa exatamente o quê? O que acontece depois de as crianças e dos seus espíritos criativos (e sim, incómodos e rebeldes) se transformarem em adultos informados, experientes e difíceis de encantar?

Vamos imaginar uma sala de formação, um grupo de pessoas que se prepara para assumir um papel de liderança, com enorme potencial e expetativa. Nesse espaço, relativamente seguro e experimental, assisto, devagar, a uma presença genuína, à disponibilidade para partilhar experiências. Assisto ao interesse em aprender, à coragem para assumir riscos, ficar sem jeito e aceitar a exposição. Nesse cenário, vejo nascer energia e vontade de transformação, crença numa versão melhor de si mesmo, confiança na capacidade de ajudar outros a crescer e a criar algo de extraordinário.

Este grupo de pessoas regressa depois às dinâmicas estabelecidas e, aqueles que conseguem manter o nível de energia e imaginação acima da espuma dos dias, ensaiam pequenos passos, experimentam uma ideia divergente, desafiam, criam pontes, reconhecem outros. Estarão as equipas, os líderes, as organizações, preparados para esta transformação?

Aprender requer mais que um processo cognitivo de aquisição de informação, de assimilação. Aprender requer querer, mobilizar energia mental para o que estamos a aprender. Requer disciplina e repetição. Requer compromisso.

Bastará sermos capazes, aos 40 anos, de querer experimentar uma versão melhor de nós próprios, de fazer um upgrade ao nosso próprio sistema operativo. Deixar cair as máscaras do cinismo, da falsa segurança, do sarcasmo, da inércia, da subserviência – quaisquer que sejam as que usamos. Abdicar do apego ao controlo, da necessidade de aprovação dos outros, do medo de falhar. Aprender requer sermos capazes de arriscar, de mostrar vulnerabilidade, de pedir ajuda.

Para criarmos organizações que aprendem e se transformam, precisamos de nos preparar para a disrupção e para o incómodo. Para construirmos equipas de elevado desempenho, precisamos de estar disponíveis para construir espaços suficientemente seguros para que as pessoas aceitem assumir riscos e crescer.

Mais do que soluções rápidas e programas intensivos, os líderes precisam de ampliar a consciência e de começar a sua própria viagem, começando por si mesmos. As pessoas só fazem o que querem. De forma extraordinária, pelo menos.

Quando o meu filho era pequeno, acreditava em fadas. Aos seis anos, depois da primeira semana de escola, “descobriu” que estava enganado. Se criarmos sistemas educativos e organizações que alimentem a criatividade, a experimentação e a autenticidade, talvez possamos reaprender a crescer, e assim, deixar cair as máscaras.

03-12-2018

Eva Reis foi responsável pelas áreas de desenvolvimento de talento e liderança da Novabase, e dedicou a última década da sua atividade em consultoria ao desenho e implementação de programas de desenvolvimento de líderes em diferentes negócios, entre os quais serviços financeiros, retalho, indústria, telecomunicações e empresas tecnológicas.
Formada em Psicologia Social das Organizações pelo ISCTE, tem uma pós-graduação em Gestão Empresarial pelo INDEG-ISCTE. 
Mãe apaixonada de dois filhos, contribuir para o desenvolvimento de outros é o que lhe traz energia.

Quatro poderosas lições de liderança de CEO de sucesso

Os líderes que fizeram o seu percurso do nada, a pulso, têm valiosas lições de liderança para partilhar – desde o rapaz que fazia a entrega de pizzas ao emigrante coreano, passando pela refugiada da Bósnia.

Peter Economy

Podemos aprender lições de negócios e de liderança num livro, numa sala de aula, ou com a escola de "embater-num-obstáculo-e-ultrapassá-lo". Ou podemos aprender com alguém que começou por baixo e fez o seu percurso até ao topo com trabalho árduo. Seguem-se exemplos de quatro CEO que fizeram exatamente isto.

Deixar uma boa impressão
Em 1973 o adolescente Steve Jackson trabalhou para o fundador de uma pequena pizzaria no Michigan, EUA, como entregador de pizzas, função que manteve durante a faculdade, em que estudou para ser professor. E deixou uma boa impressão. Devido à falta de emprego na altura, quando saiu da faculdade abandonou a ideia do ensino, e abriu um segundo restaurante do Hungry Howie’s Pizza. Em 1983, teve a sua primeira franquia da insígnia, e nos três anos seguintes surgiram 65 franchisados. Com Steve Jackson no cargo de CEO, hoje o grupo tem quase 600 espaços em 21 Estados americanos e registou 24 trimestres consecutivos de crescimento nas vendas. O CEO aconselha: “faça o seu melhor e mantenha ligações/relacionamentos. Comecei a minha carreira a entregar pizzas. Trabalhei muito, e o fundador da empresa ficou bem impressionado. Quando lhe falei no objetivo de abrir uma segunda localização do restaurante, ele acreditava em mim e confiava na minha determinação”. E prossegue: “impressione os seus colegas, mostre que tem entusiasmo e é motivado, e não tenha receio de trabalhar para subir na hierarquia. Como líder, é importante seguir os mesmos princípios. Recorro constantemente às minhas ligações para colaborar com os outros e continuar a aperfeiçoar-me e à empresa como um todo. Trabalhamos muito todos os dias para criar formas novas e inovadoras de o nosso negócio prosperar, e faço-o com o apoio dos meus conselheiros de confiança e colegas”. 

Procurar as oportunidades escondidas
Young Lee é um emigrante coreano que em pequeno foi para os EUA. Quando saiu da faculdade assumiu uma posição de vendas nos seguros que o fazia estar na estrada e muitas das vezes no carro na hora de almoço. E acabava por ter refeições pouco saudáveis de tudo o que era fast food. Pouco depois ficou doente, com feridas no corpo e náuseas, sem que os muitos médicos a que foi lhe soubessem dar um diagnóstico. Decidiu que estava na hora de deixar o trabalho de vendas e começar a comer melhor. Quase instantaneamente viu melhorias no seu estado de saúde. Como resultado, abriu o primeiro restaurante The Flame Broiler em 1995, na Califórnia, onde é servida fast food saudável e simples que consiste em carne/frango de alta qualidade e legumes frescos. Nos anos seguintes abriu restaurantes no sul da Califórnia, e em 1999 decidiu franchisar o conceito. Desde então a marca cresceu para mais de 180 restaurantes em cinco Estados americanos; em 2015 teve receitas de quase 100 milhões de dólares (cerca de 88 milhões de euros).
De acordo com Young Lee, “ao crescer no sul da Califórnia como emigrante coreano numa época em que o racismo estava no auge, fui ensinado que, embora fosse difícil, há sempre oportunidades escondidas em cada situação. É algo que tive presente ao longo da minha carreira profissional”. Sabia que as vendas nos seguros “não era o que iria fazer na vida. Esta experiência, e enfrentar problemas de saúde graves, permitiu-me descobrir a minha paixão: ajudar os outros a fazer opções de vida saudáveis e mais informadas, e, finalmente, abrir o The Flame Broiler”. Nas últimas duas décadas “tenho sido confrontado com uma série de desafios, mas lembro-me sempre de olhar para o lado positivo e encontrar formas de ajudar os outros enquanto crescemos e melhoramos juntos”. 

Ter uma visão muito clara do que quer
Jennifer Adams tem origens humildes, o que implicou biscates como apanhar morangos e fazer limpezas. E percebeu a sua paixão pela criação de espaços bonitos quando redecorou o quarto na pequena casa em que vivia com os três irmãos e os pais. A família teve de fazer cada peça de mobiliário do lar, o que lhe ensinou a ser criativa com o que tinha. Ela nunca se ressentiu por ter de trabalhar, e a sua ética de trabalho e o sonho com algo maior compensaram. Hoje detém um império de decoração, a Jennifer Adams Home, cuja carteira de produtos inclui roupa de cama, móveis, têxteis de cozinha, tecidos ou tapetes. 
A executiva considera que “a maior lição de liderança que aprendi, felizmente, muito cedo, foi ter sempre uma visão muito clara do que queria. Sonhe grande, tão grande quanto possa imaginar! Procure conselhos, mas siga sempre os seus instintos, o seu caminho. Visualize como vai sentir-se assim que alcançar esse sonho, e lembre-se disso a cada dia. Isto cria inspiração, e a inspiração é uma motivação poderosa. Crie pequenas metas que são trampolins para ajudar a realizar a sua visão”. E acrescenta: “não desanime quando, pelo caminho, as pessoas lhe dizem “não”, porque cada “não” é um passo mais próximo do “sim”. Veja sempre o “não”, bem como qualquer tipo de retrocesso ou fracasso, como uma forma de ficar mais perto do seu objetivo. O meu maior crescimento ocorre geralmente após os erros. Aprenda com os seus erros, considere-os oportunidades! E vai ser melhor na tentativa seguinte”. 

Fazer do sonho uma carreira
Dzana Homan, ex-refugiada da Bósnia dilacerada pela guerra, foi para os EUA com pouco dinheiro e sem saber inglês. Com trabalho árduo e persistência, fez uma pós-graduação, tornou-se CEO de uma empresa de tutoria e acabou por ficar à frente da School of Rock, um franchising de educação musical com base no desempenho. Como tem formação em piano clássico, Dzana Homan acredita que o seu conhecimento de música a ajudou a aprender inglês e a ter sucesso. Desde que assumiu a marca em 2014, a executiva acrescentou mais de 6.000 alunos ao sistema e é apaixonada por levar a música a mais crianças nos EUA. Explica que “é sempre possível fazer do seu sonho uma carreira. Quando vim para os EUA, fiz uma data de biscates só para ganhar dinheiro para poder fazer o que gostava. Nunca estive sem trabalho por mais de duas semanas porque estava determinada a ter sucesso, e aprendi algo de novo a cada função”. No dia “em que alcançar o seu objetivo vai olhar para trás e saber que todos os pequenos passos que deu para chegar ali valeram a pena. Nunca pensei que iria fazer carreira com o meu gosto pela música e o ensino, mas aqui estou, a viver o meu sonho. São estas as lições de liderança que passamos aos nossos estudantes de música. Aprender a tocar um instrumento, tal como começar uma carreira, pode ser uma série de pequenos passos em direção a um objetivo maior. Nunca perca o prémio de vista”.  

30-11-2018

Fonte: Inc.com

Peter Economy, autor de best sellers como "Gestão para Totós" ou a "A Bíblia da Gestão", entre outras 75 obras, foi associate editor da publicação “Leader to Leader” durante mais de dez anos, tendo trabalhado em projetos com nomes como Jim Collins, Frances Hesselbein ou Marshall Goldsmith.

Este pode ser o hábito mais simples para ter sucesso

Trata-se de uma prática que podemos implementar com facilidade, dado que envolve técnicas de competências psicológicas e manter conversas positivas com… nós próprios, de acordo com um estudo.

Pesquisa sugere que pode haver uma maneira muito simples de aumentar o nível de desempenho: basta manter uma conversa positiva de nós para nós. Na investigação, publicada na Frontiers in Psychology, o professor britânico Andrew Lane e os colegas testaram que capacidades ajudam a melhorar a pontuação, ao analisar a forma como diferentes técnicas psicológicas afetam o sucesso durante a reprodução de um sistema de jogos online. O estudo permitiu aferir se um método inspirador é mais eficaz na realização de uma tarefa.

A pesquisa contou com mais de 44.700 voluntários, dos 16 aos 92 anos de idade, recrutados para o projeto através do entretanto extinto site BBC Lab UK. Os participantes foram instruídos a usar uma de três intervenções psicológicas de competências, ou maneiras de abordarem mentalmente uma tarefa.

A primeira intervenção consistiu em usar a imaginação. Por outras palavras, os voluntários foram instruídos a imaginarem-se a ser bem-sucedidos numa dada situação. Na segunda os participantes foram instruídos a terem uma auto conversa positiva, i.e., a dizerem a si mesmos que eram capazes de ter um alto desempenho. O terceiro método de intervenção de competências psicológicas era constituído pelo plano “e se”, em que os voluntários foram orientados a planear como alcançar um resultado.

Em seguida as abordagens foram testadas em quatro aspetos de desempenho: processo, resultado, excitação-controlo (como controlavam as emoções) e instrução (como passavam pelo processo).

A equipa de pesquisa concluiu que as grandes melhorias em termos de desempenho ocorreram quando os participantes usaram o método de auto conversa positiva, dizendo a si próprios “eu posso bater a minha melhor pontuação da próxima vez”. A melhor estratégia a seguir foi aquela em que os voluntários disseram a si mesmos que poderiam “reagir mais depressa desta vez”. O desfecho-imagético (imaginar-se a fazer melhor que na última vez) e o processo de visualização (imaginar-se a reagir mais rápido que da última vez) foram as melhores opções a seguir. Em último lugar ficou o planeamento “e se”, que os investigadores consideraram não fazer diferença significativa no desempenho.

Os professores também chegaram à conclusão de que um curto vídeo de motivação pode melhorar o desempenho: os participantes assistiram a um antes de jogar. O coach nos vídeos era nada menos que o atleta Michael Johnson, nove vezes campeão do mundo em atletismo e vencedor de quatro medalhas de ouro olímpicas, e conhecido por defender que o treino físico deve ser acompanhado por preparação mental.

Assim, e tendo em conta a próxima vez que algo parecer um pouco difícil de superar, nada como ter uma auto conversa positiva e acreditar que consegue realizar a tarefa.

29-11-2018

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

E quando o mau líder é… nós próprios?

Ser um bom chefe não é tarefa fácil. Se há uma série de características que tornam um líder excelente, também são vários os aspetos que tornam uma chefia terrível. Quem já trabalhou com um mau superior hierárquico tem a perfeita noção de que os trabalhadores em situação semelhante não são inspirados a dar o seu melhor.

Infelizmente, são muitos os líderes que nem sequer se apercebem de que só estão a criar entraves à execução das tarefas por parte dos seus colaboradores. E, por causa desta falta de noção e de excesso de maus hábitos, não só prejudicam as suas equipas como colocam a organização em risco. 

Mas, e quando o mau líder somos nós próprios? Como sabemos que estamos a ser ineficazes? Podemos até pensar que a dinâmica e o protocolo no escritório estão a funcionar muito bem quando, na realidade, há problemas que os funcionários não mencionam – e aspetos de que têm receio de falar. Seguem-se alguns dos sinais de aviso mais comuns de que pode haver um problema.

1. Não confiar nos funcionários
Por vezes os chefes são maus porque pensam que são muito bons a executar algumas tarefas, ou então “empurram” tudo para cima dos funcionários. Este tipo de comportamento pode ser frustrante e irresponsável, tal como também pode ser mau quando um chefe quer fazer tudo.

Os trabalhadores passam assim pela complicada situação de tentar fazer algo, enquanto o chefe está constantemente a intervir, quando não é sequer preciso (ou, pior, contribui com uma data de opiniões sobre algo de que não está a par ou bem informado).

Se lidera uma equipa e está a ter dificuldade em conter-se na microgestão dos seus membros, pode tentar abordagens como explicar de forma clara quais são as suas expetativas, ou começar por contratar pessoas em quem sabe que pode confiar para fazer o trabalho pretendido. 

Mesmo que tenha a melhor das intenções quando está a tentar ajudar, chega a um ponto em que já não está a ser útil, antes pelo contrário, só está a abrandar o processo. Pode ser muito difícil para algumas pessoas deixar de controlar tudo, mas desde que tenha as pessoas certas na sua equipa, tudo corre de forma mais suave sem a sua constante interferência. Além de que, quando os funcionários sentem que confia neles, são muito mais propensos a apresentar novas ideias, a assumir riscos e a evoluir nos seus cargos.

2. Não respeitar os limites pessoais dos trabalhadores
Este hábito pode manifestar-se de várias maneiras. Como ligar para os colaboradores a qualquer hora do dia, todos os dias da semana, quando não é esperado que estejam disponíveis. Ou pedir-lhes para dedicarem muito tempo e energia ao seu trabalho, bem além do que é esperado e razoável.

Há formas de impulsionar os seus funcionários sem os fazer odiarem-no ou levá-los a trabalhar até à exaustão. Não faz bem a ninguém fazer os colaboradores trabalhar quando estão cansados ou doentes, física ou mentalmente.

E depois há aqueles chefes que forçam os limites mentais dos trabalhadores, deixando-os desconfortáveis, seja rebaixando-os, por exemplo, ou ao descarregar sobre eles os problemas da vida pessoal, etc. Os líderes abusivos são, por norma, narcisistas, arrogantes e insuportáveis para com os trabalhadores, o que, sejamos honestos, não é algo que se pode corrigir ao ler este artigo. Se um superior hierárquico considera que pode ser abusivo desta forma, precisa de tentar resolver as questões subjacentes a este tipo de comportamento.

3. Falar para as pessoas e não com elas
A comunicação é um grande fator no que diz respeito às capacidades e características de um bom líder. Quando um responsável não comunica de forma clara – via e-mail, cara-a-cara ou por mensagens de texto – pode criar confusão e um vai-e-vem desnecessário. E, em seguida, os funcionários perdem tempo a executar algo que não tinham necessidade de fazer, ou então algo importante não é feito de forma correta ou a tempo.

E depois há aqueles que “berram” ordens à equipa, o que faz com que as pessoas se sintam desconfortáveis em pedir esclarecimentos ou ajuda. Neste caso, mesmo que o trabalho seja feito, é difícil os funcionários terem qualquer tipo de crescimento.

Ao comunicar de forma agradável e aberta com a equipa o líder não só está a tornar mais fácil que o trabalho seja feito e bem feito, como também está a tornar o ambiente no escritório mais saudável e mais divertido para todos.

Não convém esquecer os benefícios associados a um ambiente de trabalho bem-disposto e social, como uma maior satisfação entre os funcionários, menor stress e menor rotatividade dos trabalhadores.

4. Não felicitar a equipa
O reconhecimento dos colaboradores é crítico, mas muitos líderes não conseguem ver os benefícios. Um “obrigado” autêntico ou o esforço para reconhecer o trabalho árduo de um funcionário num projeto pode criar mais confiança, aumentar o desempenho no futuro e melhorar as relações profissionais. 

Ou seja, liderar requer uma ampla gama de competências, e até mesmo os melhores chefes podem aperfeiçoar algumas delas. É que, quando há um problema, a maioria dos funcionários não se sente à vontade para o dizer ao superior hierárquico. E até os líderes mais bem-intencionados podem estar a criar um ambiente tóxico sem se aperceberem. Ao prestar atenção a alguns destes sinais de aviso pode reconhecer erros e maus hábitos em que possa ter incorrido, e em seguida tomar medidas para os reverter.

Fonte: Entrepreneur 

28-11-2018

Quer ser um líder mais criativo? Comece pelos pontos fracos

Convém, de vez em quando, fazermos um check up às nossas capacidades enquanto líderes. É encarar a coisa como um acompanhamento regular do estado geral de saúde das nossas competências, crucial para a manutenção do bem-estar da organização.

Na qualidade de responsável máximo/CEO, pode sentir-se tentado a estar presente em cada reunião, a dar o seu contributo em cada redesenhar de produto ou serviço, sem deixar que os funcionários o vejam vacilar uma única vez. Mas ninguém pode fazer tudo (ou tem capacidade para fazer tudo). Assim, no sentido de evoluir e ser um líder melhor, de vez em quando tem de parar para ver bem de perto as suas competências de liderança – pense no processo como um check up.

Por vezes estamos tão focados na avaliação de todos os outros que nos esquecemos de parar e olhar para o espelho. Há uma abundância de exemplos na História de pessoas cuja falta de autoconsciência representou a sua queda. Se só de pensar nisso fica nervoso, não precisa: basta olhar para Richard Branson, que admite as suas fraquezas sem qualquer problema e reconhece as suas falhas (enquanto dirige mais de 400 empresas de sucesso). Só quando conseguirmos ver-nos bem/analisar pode levar as suas funções e a sua empresa para o próximo nível. 

1.º: Anotar os pontos fracos
A primeira etapa para resolver qualquer problema passa por o identificar. O coach de estratégia Dan Sullivan diz isto há décadas. Nem sempre é fácil ser auto consciente, mas vale a pena tentar chegar lá: as equipas cujos elementos têm pouca autoconsciência tomam piores decisões, têm fracas capacidades de gestão de conflito e têm problemas de comunicação.
Imagine que percebeu que precisa de ajuda para fazer crescer um negócio. Sente-se e desenhe uma linha de alto a baixo numa folha de papel: de um lado liste aquilo que adora fazer (branding, ideias de fundo..., por exemplo), e do outro liste as coisas com as quais se debate (como os detalhes e as operações do dia a dia). Assim estará a fazer uma avaliação honesta de onde precisa de apoio. E pode, por exemplo, contratar um chefe de operações – alguém que possa compensar os pontos fracos para ajudar a concentrar-se nos seus pontos fortes. 

2.º: Criar uma cultura de franqueza
Pedir feedback enquanto faz o check up à sua liderança não vai funcionar se estiver rodeado de yes-men. Um estudo realizado em 19 países revela que são muitos os profissionais que têm como objetivo agradar – apenas metade dos funcionários já desafiou o chefe ao dizer o que realmente pensam/dar a sua opinião.
Criar uma cultura em que as pessoas se sentem confortáveis ​​por partilharem feedback começa por haver confiança – um conceito explorado por Patrick Lencioni em “Os Cinco Desafios de uma Equipa”. Mas a confiança não é algo que o líder anuncia que faz parte da cultura da empresa – precisa de ser conquistada e praticada.
Uma das formas de o fazer na organização é com sessões regulares de “Falar como um Líder” – em que os participantes fazem uma apresentação e os colegas os avaliam com um elogio e indicam um aspeto que convém melhorar. É simples, mas é uma grande prática para dar e receber feedback cuidado e construtivo, e para aprender a confiar nos pares (e a ter a confiança deles).
Outra forma importante de criar uma “cultura de franqueza” é liderar pelo exemplo: seja recetivo e honesto enquanto líder, e verá que a sua equipa vai sentir-se mais confortável em ser franca e honesta.

3.º: Não deixar o feedback cair em saco roto
Uma coisa é pedir feedback. Outra é ouvir realmente e agir após o receber. Um dos princípios fundamentais do clássico de liderança “De Bom a Excelente”, de Jim Collins, observa que um grande líder é alguém que aceita que, “para ser o melhor de mim, tenho de servir a minha empresa”. Tony Hsieh, CEO da americana Zappos (retalhista online) é o exemplo perfeito do tipo de humildade radical, autoavaliação e melhoria constantes para o bem da empresa (não é por acaso que um dos valores fundamentais da Zappos é “sê humilde”).
Assim que saiba o que é preciso corrigir, atue. Não faça parte das estatísticas – uma pesquisa constata que 81% executivos e líderes empresariais trabalharam com superiores hierárquicos que pura e simplesmente não sabiam ouvir. Quer se trate de contratar alguém para complementar os seus pontos fracos ou mesmo receber dicas de um responsável na empresa que conduz melhor as reuniões, ter o feedback em consideração vai fazer com que, enquanto líder, seja mais forte – bem como o seu negócio. Pergunte, oiça, atue, repita: este processo simples é o segredo do sucesso de muitos dos líderes que nos inspiram e motivam.

26-11-2018

Fonte: Inc.com

Blockchain – toda uma economia digital aberta e escalável

A moeda digital Bitcoin é talvez a aplicação mais conhecida da tecnologia blockchain, que funciona como uma base de dados de registos de transações entre diferentes entidades e registou grande evolução, sobretudo na investigação e desenvolvimento de novas aplicações.

Nuno Franca

Do ponto de vista funcional, a blockchain pode ser vista como uma base de dados (distribuída) de registos de transações (genéricas) que foram executadas e partilhadas entre as entidades participantes no “sistema”. Cada transação é validada por consenso da maioria dos participantes e, uma vez aceite e registada, pode ser verificada mas não pode ser alterada ou apagada (seria extraordinariamente difícil e caro manipulá-la de forma a que passasse despercebido).

Este consenso, não centralizado (distribuído) possibilita que as entidades participantes no sistema saibam, com bastante (para não dizer toda a) certeza de que uma transação digital aconteceu e quando, ao criar um registo irrefutável da mesma na base de dados (blockchain) distribuída.

Da mesma forma, esta base de dados não centralizada descerra a porta a toda uma economia digital aberta e escalável, sem a necessidade de uma entidade centralizadora da mesma. 

A bitcoin, moeda digital encriptada e descentralizada que permite transações peer-to-peer, é, talvez, a aplicação mais conhecida desta tecnologia. Embora possa existir alguma controvérsia sobre as moedas digitais encriptadas – nomeadamente a possibilidade de surgirem mercados globais e anónimos, não regulamentados, de valor da ordem de grandeza do milhar de milhão de dólares – a tecnologia blockchain, que suporta estas moedas, tem provado o seu sucesso. 

Relativamente recente, a blockchain tem tido uma enorme evolução, sobretudo no que diz respeito à investigação e desenvolvimento de novas aplicações. Têm sido investidos muitos milhões em start ups dedicadas ao desenvolvimento da tecnologia e suas aplicações, quer na área financeira quer em setores não financeiros. A possibilidade de confidencialidade, a eliminação da necessidade de entidades centralizadoras de transações, a segurança e confiança na base de dados, assentes num modelo de consenso alargado entre os participantes na rede, são fatores decisivos que estão a contribuir para o seu desenvolvimento e adoção. 

E até há quem considere a blockchain, e o seu modelo de obtenção de consenso distribuída, o mais importante desenvolvimento desde a internet (Marc Andreessen, 2014). 

Algumas aplicações para a tecnologia
As vantagens da blockchain acabam por pesar mais que questões de regulamentação ou desafios técnicos que se coloquem à sua adoção. Passamos a descrever, de forma simples, algumas das utilizações/aplicações desta tecnologia que têm vindo a surgir mais recentemente e que podem dividir-se em dois grandes grupos: as aplicações do mundo financeiro e as do mundo não financeiro. 

As instituições financeiras e os bancos veem a tecnologia blockchain como uma oportunidade e não uma ameaça. Há muita atividade de investigação na procura de aplicações inovadoras para a tecnologia.

As aplicações não financeiras são também inúmeras e prometedoras. Exemplos concretos? O registo e a prova de documentos legais; os registos de saúde; a propriedade intelectual e pagamentos; o notariado, entre outros. 

Armazenamento de ficheiros. Soluções de armazenamento em cloud – como a Dropbox, Google Drive, iCloud ou One Drive – são cada vez mais utilizadas para guardar e partilhar ficheiros (fotografias, documentos, música, vídeo, entre outros). Apesar da sua popularidade, permanece a questão principal de confiança numa terceira entidade para guardar eventuais documentos confidenciais. A blockchain possibilita um sistema de armazenamento distribuído que permite a partilha de documentos sem a necessidade de ter de confiar numa terceira entidade. Possibilita também a otimização da utilização de recursos disponíveis (disco, largura de banda) em computadores pessoais, em troca de micro pagamentos (em bitcoin) como incentivo pela utilização dos mesmos. 

Blockchains alternativas. Utilizam o algoritmo da blockchain para obter o consenso distribuído sobre um bem digital particular (asset). Aplicações possíveis são o DNS (Domain Name Server), autenticação SSL (Secure Socket Layer), armazenamento de ficheiros ou a votação eletrónica (digital). 

Domain Name Server (DNS). Os atuais DNS são controlados por Governos e grandes corporações. A utilização da blockchain significa que a “lista telefónica” da internet pode passar a ser mantida numa base de dados descentralizada, mas totalmente segura, e que poderá estar disponível em cada computador, sem possibilidade de manipulação por parte de alguma autoridade. 

Internet das coisas. A tecnologia blockchain facilita a implementação descentralizada da internet das coisas (Internet of Things – IoT), na qual os dispositivos podem comunicar diretamente entre si (peer-to-peer), sem necessidade de um dispositivo (entidade) hub centralizador. Neste tipo de arquitetura a blockchain serve de registo público, mantendo todas as mensagens trocadas entre dispositivos. 

Música. Esta indústria sofreu uma enorme evolução com o crescimento da internet e a disponibilização de conteúdos em serviços de streaming (alguns ilegais). A blockchain permite o registo e manutenção sempre atualizada dos direitos de propriedade sobre as músicas (ou outro tipo de propriedade intelectual) numa base de dados pública. A distribuição de royalties pode ser definida em smart contracts e adicionada a bases de dados, permitindo assim a execução automática de pagamentos devidos pela utilização da propriedade intelectual. 

Notariado. A verificação da autenticidade de um documento pode, agora, ser feita utilizando a blockchain e o seu modelo de consenso distribuído, em vez da necessidade da intervenção de uma autoridade central. A blockchain permite que a “prova de propriedade”, “prova de existência” e “prova de integridade” sejam verificadas por entidades terceiras independentes. 

Private securities. Recorrendo à blockchain é (teoricamente) possível que uma companhia emita e venda diretamente as suas ações, permitindo a sua transação no mercado secundário, com toda a confiança. 

Smart contracts. São contratos garantidos automaticamente por protocolos computacionais. A utilização da tecnologia blockchain veio facilitar o registo, verificação e execução destes smart contracts. Os casos em que o bem (asset) é transferido uma vez, e requer a intervenção de advogados para criar o contrato e bancos para fornecer a garantia, podem agora ser resolvidos recorrendo aos smart contracts.

Referências
- “Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System”, de Satoshi Nakamoto, Out. 2008
- “Blockchain Technology: Beyond Bitcoin”, de Michael Crosby, Nachiappan, Pradhan Pattanayak, Sanjeev Verma, Vignesh Kalyanaraman, Out. 2015.

21-02-2017

Nuno Franca, product development manager na consultora LBC, tem um mestrado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico (IST) e uma pós-graduação em Sistemas de Informação, também pelo IST.
Iniciou o percurso profissional no setor público, na carreira de investigação no antigo INETI - Instituto Nacional de Engenharia e Tecnologia Industrial. Após uma breve passagem pelo ISCTE como assistente, transita para o setor privado, ingressando na Chipidea Microeletrónica como diretor do departamento de Information and Design Support Systems, onde permanece uma década. Segue-se uma passagem de dois anos pela Artsoft. Em 2013 entra na LBC, para a área de tecnologia, com enfoque em BPM - Business Process Management, tendo vindo a participar nos principais projetos da consultora.

Os 4 pilares da liderança com carácter

Os valores importam, cada vez mais – ser um líder com bom carácter importa. E também compensa financeiramente.

A honestidade é sempre a melhor política, e acaba por compensar. O consultor em liderança Fred Kiel realizou um estudo de sete anos com mais de 100 CEO, as suas companhias e 8.500 colaboradores. E entre os dados estatísticos está a descoberta de que os líderes com fortes traços de carácter alcançam cinco vezes mais sucesso no bottom-line, que o guru de gestão explica no livro “Return on Character: The Real Reason Leaders and Their Companies Win”. 

Numa altura em que se acredita que a realização organizacional depende de estratégias e modelos de negócios brilhantes, e em que ser-se bom carácter é apenas a “cereja no topo do bolo”, este é um estudo digno de atenção. O autor declara que o carácter é crucial, tanto para a liderança como para o sucesso das organizações, sobretudo quando os líderes trabalham para incutir estas virtudes nas suas empresas. De acordo com o trabalho de Fred Kiel, os líderes que atingem os melhores resultados financeiros têm fortes hábitos de carácter, que passam por quatro princípios básicos:  

1. Integridade
Os melhores líderes esforçam-se para dizer sempre a verdade e manterem as suas promessas, diz Kiel. Também não têm a pretensão de que sabem tudo, e procuram de forma ativa respostas nos outros, reconhecendo que vale a pena ouvir os seus colegas e que estes são por vezes mais espertos que eles próprios. A integridade constrói confiança nestes relacionamentos, e prova se um líder cumpre o que apregoa.
A definição usual para se compreender a integridade – fazer o que é correto quando ninguém está a ver – talvez seja demasiado simples. O coronel Eric Kail (1965-2013), que foi diretor de liderança militar na Academia Militar West Point, nos EUA, considerava que há duas componentes críticas para criar integridade: 1) a adesão a um princípio moral ou ético, 2) a procura de um estado inalterado. “Todos cometem erros, pelo que ser uma pessoa íntegra não significa que nunca tenha cometido uma violação moral ou ética; significa ter a força de carácter para aprender com os “maus comportamentos” e tentar auto aperfeiçoar-se de forma contínua”, de acordo com o militar. 

2. Responsabilidade
Os líderes bem-sucedidos são capazes de tomar as decisões difíceis que mantêm as empresas a funcionar a todo vapor, refere Kiel, mas também conseguem admitir quando estão errados. Além do mais, estabelecer uma cultura de responsabilização parece ser tão importante como o trabalho que está a ser realizado. O estudo de Kiel indica que a relação entre a eficácia organizacional e as características da equipa sénior é mais forte do que com o CEO em si – sugerindo que o trabalho do CEO não é apenas liderar bem, mas também desenvolver uma equipa sénior de elevado desempenho que pode inspirar o progresso na organização. Ou seja, os CEO devem trabalhar para garantir que os membros da sua equipa podem adaptar-se e prosperar em condições de negócios em constante mudança, tendo em mente que a gestão pode construir ou mandar abaixo o sucesso de uma organização. 

3. Perdão
Os bons líderes, além de serem cristalinos quanto às suas decisões, acreditam em aprender com os erros, bem como em perdoar os outros quando falham. Em vez de repreender ou varrer os colaboradores para debaixo do tapete, estes líderes incentivam-nos e orientam em direção a melhores caminhos, ensinando novas competências, e ajudando-os a crescerem a partir das suas experiências em vez de serem esmagados pelas mesmas.
Perdoar pode ser o traço de liderança menos compreendido no mundo dos negócios, de acordo com David Williams, fundador da DKW Ventures. O responsável adverte especificamente contra processos que ficam tão enraizados na cultura da empresa que são prejudiciais para a motivação e a progressão dos trabalhadores. E aconselha as empresas a avaliarem de modo contínuo o custo do tempo e os recursos, mas a não questionarem cada movimento dos colaboradores. Trata-se de lhes conceder a confiança e o respeito que quer em troca, e dar-lhes a liberdade para criarem e construírem por conta própria.

4. Compaixão
De todos os traços de carácter, a compaixão é a mais poderosa para envolver uma equipa, considera Kiel. Os líderes eficazes têm tanto a resistência militar de um general à frente das fileiras como o cuidado e a compaixão de um mentor centrados no sucesso individual. Conseguir este equilíbrio nem sempre é fácil, mas ter este nível de interesse pessoal e preocupação é tão necessário como qualquer outra estratégia de negócio. Só uma equipa envolvida e inspirada pode executar a sua visão para o futuro. Certifique-se de que tem meios para revitalizar a sua força de trabalho e motivar os funcionários a colaborar, inovar e dar tudo por tudo.
O tratamento com compaixão também parece produzir líderes altamente eficazes entre os trabalhadores. Como refere o professor de Harvard, Bill George (ex-CEO da Medtronic, empresa de tecnologia médica), “é a mudança do “eu” para o “nós”. É o processo mais importante para os líderes se tornarem autênticos. De que outra forma podem desencadear o poder das suas organizações que a motivar as pessoas para que atinjam o seu pleno potencial? Se os nossos apoiantes estão apenas a seguir a nossa liderança, então os esforços ficam limitados à nossa visão e à nossa direção... Só quando os líderes param de se concentrar nas necessidades dos seus egos são capazes de desenvolver outros líderes”. 

22-11-2018 

Fonte: CEO.com

Portal da Liderança

Por que é tão difícil admitirmos os nossos erros?

Muitos profissionais têm receio de, ao assumir que erraram, parecerem incompetentes perante colegas e chefes. Mas, por muito que custe, é uma boa prática dizer “errei” em vez de “alguém errou". Os grandes líderes “erram” com frequência; se tal não acontecesse, não teriam a experiência ou uma compreensão saudável do risco.

Os conselhos em como lidar com os erros com graciosidade costumam centrar-se em 1) assumir a responsabilidade pelo erro, 2) apresentar um plano para o evitar e, em seguida, 3) corrigir o que estava errado. Embora estas indicações pareçam simples, podem ser extremamente difíceis de executar na vida real. Por norma, as pessoas não consideram fácil admitir os erros – especialmente os que representam custos onerosos.

Karen Firestone, presidente e CEO da Aureus Asset Management (empresa de gestão de ativos que atua como consultora financeira de famílias, indivíduos e instituições sem fins lucrativos), conta, num artigo na Harvard Business Review, como um responsável que gere um hedge fund de 2 mil milhões de dólares (cerca de 1,8 mil milhões de euros) estava a ter um trimestre terrível – dois dos seus maiores ativos em carteira, ambos do setor energético, tinham caído 25% em bolsa, com um resultado desastroso. E ele adiou o comunicado aos acionistas durante tanto tempo que os diretores de marketing estavam constantemente a enviar-lhe mails e a passar pelo escritório. Por fim, lá arranjou uma explicação: “o fundo foi impactado negativamente no trimestre pelo enfraquecimento dos preços na energia devido a fatores de oferta irracionais e excesso de inventário”, e enviou-a, acreditando que tinha tratado a questão de forma adequada. Será?, questiona a também autora do livro “Even the Odds: Sensible Risk-Taking in Business, Investing, and Life”.

E dá outro exemplo, o de James Comey, então diretor do FBI, quando no início de 2016 depôs perante o comité de Segurança Nacional do Senado dos EUA sobre a necessidade de a Apple desbloquear o iPhone usado por um dos membros do casal que levou a cabo um tiroteio a 2 de dezembro de 2015 em San Bernardino, Califórnia (em que morreram 14 pessoas e 22 ficaram feridas). Ao descrever algumas das medidas do FBI e de outras forças de segurança, afirmou que “foi cometido um erro nas 24 horas após o ataque” que impossibilitou o acesso à iCloud de um dos atacantes. Declaração que não se pareceu nada com um pedido de desculpas.

Os investidores estão mais que familiarizados com o fenómeno de pensar que algo é um grande negócio, para depois se aperceberem que a transação acabou de começar e os preços vão ser ainda mais reduzidos a cada dia. E aprendem a dizer aos clientes que compraram ações de forma errónea, que calcularam mal, ou que compreenderam mal o ambiente ou o mercado.

O gestor do hedge fund não reconheceu, no comunicado, que ele ou a empresa tinham cometido um erro, aponta Karen Firestone. Isto porque o gestor deu a entender que o fundo tinha sido afetado por forças externas que não pôde controlar – como se tivesse sido vítima de um assalto ou acometido por uma doença. Embora não possa ser culpado por não ter visto até que ponto os preços do petróleo iriam cair, tinha no entanto calculado mal as desvantagens. O ex-diretor do FBI seguiu exatamente a mesma cartilha. Quando disse “foi cometido um erro” não referiu quem foi o responsável, deixando no ar a questão de se estaria tudo fora do seu controlo, adianta a autora.

Os porta-vozes e as suas instituições são frequentemente julgados pela forma como comunicam. Nestes dois casos, independentemente de o gestor do fundo ou de o antigo diretor do FBI não terem feito nada de errado, as respetivas entidades foram afetadas pelas palavras que escolheram e o tom que empregaram, frisa Karen Firestone. Ser direto é um sinal de que está confiante o suficiente para admitir que errou. No caso do gestor, por não assumir a má notícia, perdeu potencialmente a confiança dos seus shareholders e clientes. E o ex-diretor do FBI também arriscou perder a confiança dos seus colegas, de outras forças da lei, da imprensa e do público.

Por que é então tão difícil para a maioria de nós dizer “fui eu que fiz”? Muitas pessoas têm medo de parecerem incompetentes perante os colegas e chefes. Mas não percebem que há algo pior: poder serem vistas como cobardes incapazes de assumir os erros ou de aceitar críticas. Em vez de dizerem “alguém errou” é uma boa prática dizer “eu errei” – sobretudo se for exatamente o que aconteceu. Os melhores executivos e investidores “erram” com frequência; se tal não acontecesse, não teriam a experiência ou uma compreensão saudável do risco.

Desenvolver uma cultura em que as pessoas se sintam confortáveis a admitir os erros começa no topo, porque os trabalhadores olham para os líderes à procura de pistas sobre qual é o comportamento aceitável e a etiqueta a adotar. Um dos aspetos mais valiosos que um líder pode ensinar à sua equipa é a capacidade (não importa quão embaraçoso é) de mostrar falibilidade, de se admitir que errou, saber receber feedback difícil, e perseverar via a ação corretiva em direção ao próximo desafio. 

Karen Firestone refere que aprendeu há anos que o processo mais “libertador” para si, especialmente quando se trata de erros de investimento, é assumir a responsabilidade por perder posições e ser franca com os clientes e colegas sobre o que aconteceu. Os clientes nunca ficam satisfeitos com um mau desempenho, mas é de longe preferível aceitar a culpa, ao invés de escamotear a questão ou desviar a atenção da mesma. Além de que ser honesto melhora a confiança mútua e permite-nos avançar de forma eficaz. 

Os advogados desempenham um papel importante no aconselhamento dos clientes no sentido de por vezes evitarem qualquer indício de irregularidade. Mas, na maioria das situações no local de trabalho, o erro fica muito abaixo do limite legal em termos de gestão de danos e de controlo. Assim, conseguir articular um pedido real de desculpas pode ser desconfortável e até mesmo doloroso. Precisamos então de ajudarmos uns aos outros a aprender a colocar “nós fomos responsáveis por” ou “eu fui responsável por” antes de “uma compra”, “uma venda”, “uma alteração”, ou “perdas”, e falar no mau resultado obtido. Os benefícios a longo prazo compensam em muito a dor no curto prazo. Quando se aceita e assume um erro, torna-se muito mais fácil identificar o que o originou e analisar a sua progressão através do sistema. E terá uma melhor oportunidade de evitar a recorrência. 

21-11-2018

Portal da Liderança

Storytelling – segredos de 10 grandes líderes

As empresas, para se destacarem, precisam mais do que nunca de criar histórias coerentes, concisas e convincentes. E é aqui que os dotes de comunicação dos líderes são postos à prova. Parece-lhe tarefa hercúlea? Apresentamos-lhe exemplos de storytelling de sucesso por dez grandes líderes, para se inspirar!

Num mercado cada vez mais frenético, conseguir fazer com que a história da sua empresa capte a atenção de potenciais consumidores ou clientes pode ser um desafio. Daí que a forma como entra em contacto com o seu público-alvo e lhes conta a sua história (storytelling) faz “a” diferença. 

Todos os dias o utilizador médio de internet é bombardeado pelo equivalente a 174 jornais de dados, pelo que não é de admirar que o nosso cérebro de caçadores-coletores esteja a ter dificuldade em acompanhar o ritmo. Assim, no sentido de se destacarem no turbilhão de mensagens, as empresas precisam, mais do que nunca, de criar histórias concisas, coerentes e convincentes. 

No livro “Storyteller’s Secret”, o autor Carmine Gallo revela algumas das técnicas utilizadas por grandes líderes para fazerem chegar a sua mensagem aos destinatários. Seguem-se dez exemplos, e as lições que podemos aprender com as suas capacidades de storytelling.

1. Steve Jobs, fundador da Apple
Segredo de storytelling: Ser apaixonado.
A forma como Steve Jobs se dirigiu ao público no seu famoso discurso na Universidade de Stanford, em 2005, com “mantenham-se famintos, mantenham-se loucos”, acumulou 20 milhões de visualizações no YouTube. O texto faz agora parte do Pages, o processador de texto do Apple Mac.
Lição: Partilhe a paixão que o motiva.

2. J.K. Rowling, autora
Segredo de storytelling: Estrutura.
No seu discurso na Universidade Harvard, em 2008, J.K. Rowling fez uma construção tripartida da sua história, com: 1) um “evento gatilho” (em que narrou os anos de desemprego e de monoparentalidade; 2) os detalhes de uma transformação épica (a altura em que começou a escrever a história de “Harry Potter”); 3) a lição de vida que aprendeu (“nunca vai conhecer-se realmente, ou a força dos seus relacionamentos, até ambos serem testados pela adversidade”).
Lição: Crie a sua lenda, destacando as dificuldades com que se deparou.

3. Howard Schultz, ex-chairman e CEO da Starbucks
Segredo de storytelling: Repetição.
Ao contar e recontar a história da descoberta da cultura de café expresso numa viagem de trabalho a Itália enquanto funcionário da Starbucks em 1983, Howard Schultz ajudou a impulsionar as credenciais da companhia enquanto marca de café sofisticada.
Lição: Recordar experiências pessoais ou eventos que inspiraram a sua empresa, repetindo-as até fazerem parte do folclore da organização. 

4. Bill Gates, fundador da Microsoft
Segredo de storytelling: Surpresa.
Na TED Talk de 2009 sobre malária, Bill Gates abriu um frasco cheio de mosquitos à frente da audiência. “Não há nenhuma razão para que só as pessoas pobres tenham de passar pela experiência”, disse ao auditório o magnata e filantropo.
Lição: Chocar o público com eventos bem cronometrados, reviravoltas na história ou indo além das suas expetativas. 

5. Sara Blakely, fundadora da Spanx
Segredo de storytelling: Concentrar-se num desafio.
Ao presentear repetidamente o público com a história de como cortou os pés de um par de meias para criar roupa interior que modela o corpo, Sara Blakely conta como iniciou uma revolução no segmento de lingerie e juntou uma fortuna de 1 bilião de dólares.
Lição: Leve as pessoas para o seu mundo, dando-lhes desafios com os quais se podem identificar.

6. Sir Ken Robinson, especialista em educação
Segredo de storytelling: Humor.
O discurso de Ken Robinson em 2006, sob o tema “Como as escolas matam a criatividade”, ainda é a TED Talk mais popular de todos os tempos. Ao salpicar o discurso com piadas excelentes, quase o transforma numa performance de stand-up comedy. Com uma média de duas gargalhadas por minuto, o discurso teve mais piada que o filme “Anchorman” (com Will Ferrell no papel principal e 1,6 gargalhadas/minuto). “Se se estão a rir, estão a ouvir”, observou Robinson sabiamente.
Lição: Se tem histórias sérias para contar, tente embrulhá-las em humor. 

7. Sir Richard Branson, fundador do grupo Virgin
Segredo de storytelling: Simplicidade.
Richard Branson desenvolveu a arte do pitch de negócios no colégio interno quando tentou vender a revista de estudantes a patrocinadores através de um telefone público. “A dislexia moldou o meu estilo de comunicação – e o da Virgin”, afirmou. Isto porque a companhia “usava uma linguagem clara e simples. Se eu pudesse entender rapidamente um conceito, estava bom para seguir em frente”.
Lição: Concisão. Como diz Branson: “se algo não pode ser explicado na parte de trás de um envelope, então é lixo”.

8. Papa Francisco
Segredo de storytelling: A “regra de três”
A formação jesuíta do pontífice ensinou-lhe que o cérebro humano se lembra com maior facilidade das coisas em sequências de três. “O homem desfigurou a beleza natural com as estruturas sociais que perpetuam a pobreza, a ignorância e a corrupção”, declarou o líder da igreja católica perante 6 milhões de pessoas numa missa ao ar livre em Manila em 2015.
Lição: Três é o número mágico – e um forte artifício retórico usado desde Aristóteles.

9. Chris Hadfield, astronauta
Segredo de storytelling: Fotos.
A TED Talk do astronauta canadiano, “O que aprendi ao ficar cego no Espaço” teve uma ovação em pé. A pièce de résistance? A apresentação com 35 fotos que ilustram o incidente assustador de quando deixou de ver no meio de uma caminhada espacial. E que tem por base conhecimentos de neurociência: é mais fácil recordar imagens que palavras – vários estudos têm mostrado que as pessoas conseguem lembrar-se de mais de 2.500 fotos com 90% de precisão vários dias após as terem visto.
Lição: Imagens fortes (ou mesmo recorrer a analogias vívidas) são perfeitas para criar uma história memorável. 

10. Sheryl Sandberg, ex-COO do Facebook
Segredo de storytelling: Emoção em vez de dados.
Na Conferência TEDWomen de 2010 Sheryl Sandberg deixou de lado os dados que tinha preparado e falou de como a filha de três anos se tinha agarrado à sua perna antes de ela apanhar o avião para o evento, e das dificuldades que as mulheres passam para chegar a cargos de liderança. O discurso tornou-se viral, e mais tarde Sheryl Sandberg acabaria por escrever o livro “Faça Acontecer – Mulheres, Trabalho e a Vontade de Liderar”.
Lição: Não forneça dados em demasia ao público – o quociente emocional (QE) é mais forte.

Fonte: Director

20-11-2018

Portal da Liderança

Quatro razões para apostar num programa interno de liderança

As empresas mais atrativas para se trabalhar, em qualquer setor de atividade, são aquelas que têm uma forte cultura de “promover-a-partir-de-dentro”. A possibilidade de progredir na hierarquia é extremamente motivadora para a equipa, e pode tornar a companhia ainda mais apelativa para futuras contratações.

Se o líder quer ter os benefícios de uma cultura em que se aposta nas promoções a nível interno, precisa de ter a certeza de que a equipa está preparada para lidar com funções de liderança mais para a frente. Assim, ao implementar um programa interno de desenvolvimento de liderança, não só garante que a próxima geração está preparada para liderar como tem o benefício de formar e treinar exatamente o tipo de líder que pretende para a sua organização.

Seguem-se quatro bons motivos para investir num programa interno de desenvolvimento de liderança:

1.º – A cultura é demasiado importante para ser deixada ao acaso
Sempre que faz uma nova contratação corre o risco de essa pessoa não ser uma boa opção para a sua equipa. Pode colocar as perguntas que quiser, fazer todos os testes de que se lembrar, ligar aos pais e professores para ter referências, e mesmo assim não vai saber bem o que está a receber até terem passado várias semanas ou meses. Já com a equipa existente e futuros líderes, as pessoas estão bem preparadas em termos de adequação cultural.
A sua equipa de liderança será sempre conduzida com os mais altos padrões, o que certamente inclui a cultura da organização. Enquanto líder, ao investir tempo a trabalhar e a treinar a futura equipa de liderança, pode discutir e ensinar os princípios da sua cultura a um nível mais aprofundado, ajudando a garantir uma forte cultura na próxima geração.

2.º – Prepara líderes fortes o suficiente para passarem uma variedade de testes
A composição mental de um líder acabará por contar a história de quão bem-sucedido será – e até onde pode ascender. Um bom programa de desenvolvimento de liderança não só ensina tudo sobre o seu negócio como também prepara os seus colaboradores para o momento. A composição mental – tal como a estratégia ou as regras do seu negócio – pode ser aprendida se ensinada. Um bom programa de coaching vai ajudar a preparar a equipa de futuros líderes a lidar com a adversidade, com os obstáculos inesperados, e até mesmo com as perdas. 

3.º – Desenvolve camaradagem entre a equipa de liderança
Pode ser um desafio, para as empresas que por norma não promovem a partir de dentro, estabelecer na equipa de liderança um forte senso de trabalho em conjunto e pontos em comum. A vantagem de formar e fazer um trabalho de coaching com os futuros líderes a partir do início é eles começarem a trabalhar juntos e a construir um nível de conforto e de confiança muito antes de estarem oficialmente em posições de liderança. Ter uma equipa em que os colaboradores se entendem e incentivam mutuamente porque subiram juntos na hierarquia pode comportar uma significativa vantagem competitiva.

4.º – Leva a uma abordagem metódica ao trabalho de coaching
Pode ter acabado de contratar um líder proveniente de outra empresa, ou teve de promover alguém a nível interno mais cedo que o previsto, o que torna urgente formar. Mesmo assim, com as coisas a seguirem à velocidade da luz, é pouco provável que tenha o tempo que gostaria de ter para ensinar os princípios de liderança.
Já se estiver a trabalhar desde o início com uma equipa da próxima geração pode ensinar pacientemente, num ambiente de sala de aula e num ritmo propício a uma melhor compreensão por parte dos seus colaboradores. Um programa de formação com simulação da realidade também fornece uma envolvência confortável para que se cometa erros e aprenda com eles, sem os efeitos colaterais e caros de errar no mundo real. 

19-11-2018

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança

A sua liderança é R.E.A.L.?

A sigla R.E.A.L. reúne as características que qualquer líder de topo deve ter, aponta um estudo levado a cabo pela americana Dale Carnegie Training (a reler).

O americano Thomas White, cofundador e antigo CEO da C-Suite Nerwork, que constitui uma rede mundial de líderes de topo, contacta diariamente com responsáveis de multinacionais – profissionais que têm conselhos, histórias e dicas para partilhar. O executivo dá, no Huffington Post, um vislumbre de uma dessas conversas, que teve com Joe Hart, presidente e CEO da Dale Carnegie Training (organização cujo fundador foi pioneiro do movimento de desempenho humano há mais de 100 anos e que continuou a crescer ao longo do tempo através de pesquisa e da inovação); a lista de clientes desta companhia americana – que tem acima de 3.000 formadores e consultores, e 300 escritórios em mais de 90 países – inclui mais de 400 empresas da Fortune Global 500, dezenas de milhares de organizações de pequena e média dimensão e mais de 8 milhões de pessoas. A Dale Carnegie Training faz ainda investigação em termos de liderança. E uma das questões que se propôs analisar, e responder, foi: quais são as características que fazem um grande líder? Inicialmente realizou um estudo sobre o assunto, em 2015, nos EUA e no Brasil. Mas ficou tão intrigada com o que se deparou que ampliou a investigação a 13 países. Entre as perguntas-chave encontravam-se: quais são as características que motivam alguém a querer dar o seu melhor e o que desmotiva as pessoas. E a partir desta pesquisa passou a utilizar a sigla R.E.A.L.: de confiança (reliable), empatia, aspiracional e aprendizagem (learning) para definir os traços que deve ter um líder de topo (ou C-Suite em inglês).

O que torna um líder de confiança?
Esta característica diz respeito a alguém que é internamente confiável, que é autêntico. As pessoas costumam ter intuição, e conseguem ver quando alguém é consistente com aquilo que é interiormente. É um líder internamente fiável. Mas, a par de se ser de confiança, os colaboradores querem sentir um nível de integridade – o líder faz aquilo que diz que vai fazer, ou diz uma coisa e depois faz outra? 
Este traço é absolutamente basilar para os outros três. Não importa se é compreensivo/tem empatia, se é aspiracional, ou se é um líder ativo – se não for confiável, não mantém a confiança que quer construir com as pessoas. Se não tem a confiança por parte de quem trabalha consigo ou com quem interage, então as outras características pura e simplesmente não importam.

O que significa ter empatia enquanto líder?
Ter empatia significa querer chegar realmente aos outros e ser focado nas pessoas. O que significa demonstrar o desejo de ouvir, que se preocupa, que reconhece a importância dos outros, e que os respeita ao ouvir o que têm para dizer. Foi o escritor, filósofo e poeta americano Ralph Waldo Emerson quem disse: “nas minhas caminhadas, cada homem que encontro é de alguma forma meu superior, e assim aprendo”. Uma pessoa com empatia está a tentar aprender com, a tentar ouvir e a tentar prestar atenção às pessoas à sua volta.
Ao longo das décadas houve uma transformação na forma como a liderança tem sido vista. No passado, talvez se esperasse que o líder tivesse todas as respostas, que mostrasse fortes qualidades de liderança. Hoje, especialmente quando olhamos para os Millennials, vemos que querem contribuir para a descoberta das respostas. Querem ter significado no trabalho que desempenham. Querem saber que o que estão a fazer é valioso e que são valorizados enquanto indivíduos. Quando alguém chega e diz “isto é o que vamos fazer e vai fazer assim”, faz de imediato com que uma elevada percentagem de pessoas se sinta desmotivada. 

O que precisa de fazer o líder para ser uma inspiração?
Os líderes tendem a concentrar-se no bottom line. A parte financeira é importante e fundamental para o sucesso de qualquer negócio. No entanto, ao concentrar-se apenas nesta parte, sem um quadro mais amplo, não está a fazer o suficiente para se ligar a muitas pessoas. Quando o líder entende que os colaboradores querem ter significado naquilo que fazem, atingir as metas financeiras pode não ser suficiente. Um líder não só precisa de ser focado nos detalhes como também no motivo por que fazemos e porque o que estamos a fazer é importante.
A parte financeira e ter metas é crucial, mas, ao mesmo tempo, ter algo mais amplo e em que podemos ter uma ligação, faz-nos sentir que “faço parte de algo maior e importante, e por isso sinto-me bem”.

Quão crítico é para o líder estar em aprendizagem?
É para lá de crítico. Estar sempre a aprender tem uma ligação com a empatia, no sentido em que quem aprende diz “não tenho todas as respostas”. Reconhece que os erros vão acontecer e que aprende com eles. Não gosta necessariamente do processo mas aceita-o, e não hesita em admitir se tiver cometido um erro, para em seguida lidar com o mesmo e seguir em frente. Trata-se de tomar medidas. Trata-se de acumular experiência e bom senso.

Tendo em conta estas características, quão R.E.A.L. é a sua liderança?

30-05-2017 

Portal da Liderança

A sua equipa diria que é um líder acessível e com quem podem contar?

Numa economia em que os relacionamentos desempenham um papel cada vez mais preponderante, a confiança surge como a principal moeda de troca. E depende do líder definir o valor desta moeda na sua organização, levando a cabo a árdua tarefa que é construir a reserva de confiança. 

Susan Mazza  

Um dos desafios que os líderes enfrentam é o facto de, para muitas pessoas, a criação de confiança se enquadrar nas soft skills difíceis de avaliar de forma clara e pragmática. Uma coisa é saber que a confiança é forte porque a sente, mas o que pode realmente fazer para a potenciar?

Ter confiança começa com a compreensão de que, embora a confiança possa manifestar-se como um sentimento, se baseia nas avaliações que vai fazendo – e que os outros vão fazendo – ao longo do tempo, de forma consciente ou inconscientemente. A chave é ser claro no que se suporta para fazer uma avaliação honesta de se é digno de confiança, e identificar o que precisa de trabalhar a fim de aumentar a confiança depositada em si. Ou seja:

Está a ser autêntico?
Se quer aumentar a confiança tem de se certificar que as suas crenças e atitudes estão alinhadas com suas ações.

Os seus colaboradores vão interpretar as inconsistências entre o que diz e o que faz como uma falta de sinceridade e de autenticidade, mesmo quando não conseguem perceber por que há uma incongruência. Quando as pessoas sentem que não está a ser autêntico, a confiança que depositam em si é minada. Por outro lado, a autenticidade fortalece a confiança porque passa a mensagem de que se importa o suficiente para ser honesto consigo mesmo, além de que está a relacionar-se com os outros de forma autêntica.

Lembre-se desta frase de Theodore Roosevelt: “as pessoas não se importam com o quanto você sabe até saberem o quanto você se importa com elas”. Ser autêntico demonstra que se preocupa, característica fundamental para a construção de confiança enquanto líder eficaz.

Pergunte a si mesmo:

1. Digo às pessoas o que realmente penso ou o que penso que elas querem ouvir?

2. Reconheço realmente a minha equipa e o trabalho que faz? Expresso esse reconhecimento com frequência e sinceridade?

3. Dedico tempo a explicar a visão e os objetivos junto dos meus colaboradores de uma maneira que demonstra o seu valor e o quanto significam para mim? Converso com eles no sentido de os ajudar a fazerem o mesmo por si próprios?

É honesto quanto às suas capacidades?
Os melhores líderes são claros sobre o que sabem e o que não sabem, e têm noção daquilo em que são bons versus as áreas em que precisam de confiar noutras pessoas. A prova de que está a ser honesto quanto às suas capacidades dá-se quando pede ajuda e refere o tipo de apoio de que precisa para cumprir os seus objetivos.

Pergunte a si mesmo:

1. Procuro conselhos cedo e com frequência?

2. Sou sincero quando não sei a resposta?

3. Congratulo de forma aberta aqueles que contribuem para o nosso sucesso?

Age com integridade de forma consistente?
As pessoas observam os seus líderes com muita atenção. Reparam se a liderança mantém os seus compromissos com os outros e, sobretudo, com ela própria. As suas ações, e não as palavras, vão transmitir as suas prioridades tanto em relação aos colaboradores como aos compromissos.

Pergunte a si mesmo:

1. Estou a fazer o que tenho apregoado?

2. Cumpro os meus compromissos de forma consistente – e assumo a responsabilidade quando não o faço?

3. As minhas ações e o que exijo aos meus colaboradores transmitem as prioridades que estabeleci para mim e para a minha equipa?

No final, a questão que se deve colocar é: em que posso trabalhar no sentido de melhorar a confiança que inspiro nos outros enquanto líder?

15-11-2018

Fonte: HalogenSoftware 

Susan Mazza, CEO da Clarus Works, é oradora motivacional e business coach. É um dos nomes no “Top 100 Thought Leaders” da Trust Across America/Trust Around the World entre 2013/2015.

Sente-se estagnado? Já equacionou recorrer ao coaching?

Encontrar uma vantagem competitiva para o negócio é uma coisa. Mantê-la no dia a dia é outra. E a procura constante pela melhoria do desempenho pode ser, no mínimo, stressante. Pelo que admitir que tem de pedir um apoio avalizado não faz de nós líderes/profissionais menores, antes pelo contrário.

O processo de contínua renovação das pessoas e organizações é interminável, e é precisamente por este motivo que muitos líderes têm a necessidade de solicitar uma forma de coaching para os ajudar a conduzir o negócio na direção do sucesso duradouro. 

Quer se trate de um coach de vida, de liderança ou de negócios, ter alguém com uma variedade de experiências só ajuda a alargar a consciência de nós próprios, dos outros e do panorama competitivo. Ninguém aprende no vácuo – aprendemos através da partilha de conhecimento, que depende dos relacionamentos. Pense nisso. Quando lê, tem um relacionamento com o autor: ou adota o seu ponto de vista, ou não. Quando viaja, tem um relacionamento com o passageiro do lado – positivo ou não. Em ambos os casos, adquire nova informação que amplia a consciência que tem do que o rodeia.

Minimizar os erros
Os coaches trabalham com muitos clientes. Um coach pode partilhar as lições que aprendeu com outros clientes que enfrentaram desafios semelhantes (mantendo a confidencialidade, claro), poupando-lhe assim tempo, dinheiro e desgaste emocional de repetir os erros por si próprio. Errar é saudável ​​e necessário para dar lugar ao crescimento e melhoria. No entanto, se as lições puderem ser aprendidas através da experiência de outra pessoa, melhor ainda.

Desabafar
Costuma dizer-se que “o topo é um lugar solitário”, o que é verdade, especialmente para aqueles líderes que não estão dispostos a confiar ou a conversar com as outras pessoas. Partilhar as preocupações com um coach proporciona dois tipos de vantagens. Em primeiro lugar, funciona como um escape emocional. Manter fechadas numa mala de emoção todas as preocupações, queixas e frustrações tem o mesmo resultado final que um aeroporto: um preço alto. Se imaginar o seu corpo como essa mala e a sua roupa no lugar das emoções, há de haver uma altura em que a mala, de tão cheia que está, vai fazer “pop!” e explodir em todas as direções. Em segundo lugar, a partilha de preocupações com outra pessoa ajuda a esmiuçar a verdade por detrás das emoções, dado que o coach pode descobrir o que as causou. Assim que saiba o que desencadeia essas emoções negativas – e o comportamento subsequente – vai começar a ver os níveis de stress a dissiparem-se e o desempenho a disparar.

Obter feedback
Solicitar um ponto de vista imparcial não funciona só como uma forte caixa de ressonância para trocar ideias, resulta também numa verificação da realidade no sentido de garantir que as ideias não são a calma antes da tempestade.

Por norma, as pessoas não gostam de conflitos. Afastam-se naturalmente das conversas difíceis. Se se encontra numa posição de liderança, as probabilidades de obter o feedback de que precisa são muito baixas e espaçadas no tempo, pelo simples facto de os seus subordinados não quererem comprometer-se ou correr o risco de serem demitidos. Em alternativa, um coach não tem qualquer tipo de investimento emocional no assunto e estará realmente a fazer o seu trabalho.

Em tempos de mudança, o coaching funciona como um sólido apoio. Um bom coach pode ajudar-nos a voltar a pôr os pés na terra – no lugar no topo – e a evitar os assuntos que tentam empurrar-nos para longe de onde devemos estar.

14-11-2018

Fonte: Entrepreneur 

Portal da Liderança

“Politiquices” no escritório? Três estratégias para as contornar

Ninguém gosta de ser o mau da fita no local de trabalho (bem, a maioria das pessoas não gosta). E o caminho mais rápido para que as coisas corram bem não é dizer aos outros que não podem fazer algo ou, pior ainda, que não vai fazer o que eles querem. Mas a questão é essa.

Os negócios, as empresas, não têm a ver com encontrar novos amigos no Facebook com quem partilhar o que fez no fim de semana. Tem a ver com conseguir que as coisas sejam feitas. No entanto, realizar tarefas e projetos de forma eficiente e eficaz exige a autoconsciência e a consciência do que nos rodeia, no sentido de saber quais as personalidades a alavancar para obter o efeito máximo e quais evitar como a peste.

A expressão “política de escritório” refere-se às estratégias que as pessoas usam para obter apoio para si ou para uma causa. E por norma tem uma conotação negativa porque pressupõe que alguém tem de perder para que outros possam ganhar. Dominar esta política é uma arte, porque há interesses concorrentes, agendas pessoais, redes e alianças – e que representam critérios de decisão escondidos. Basta pensar nos interesses concorrentes entre as equipas de vendas e de marketing: as vendas querem quantificar as encomendas enquanto o marketing quer qualificar o apelo emocional ao cliente. Ambos servem a empresa, mas representam interesses concorrentes entre si.

Há múltiplos interesses e implicações a ter em conta quando aborda desafios estratégicos. Embora o seu negócio possa estar estruturado em silos, as resoluções que cada unidade toma têm efeitos sistémicos. O trabalho é realizado de forma interdependente, e não independente. Se o líder não entender como um projeto ou iniciativa influencia cada pessoa ou o interesse da sua unidade de negócio, uma de quatro coisas vai acontecer ao seu projeto – será prolongado, repetido, duplicado ou eliminado. Não deixe que o campo minado da política do escritório exploda o seu negócio. Considere estas três estratégias para melhor navegar nas águas da "politiquice" da sua empresa:

1. Esclarecer os objetivos
Cada unidade de negócio tem as suas metas. O desafio surge quando os objetivos de cada divisão não convergem para o que a companhia identificou como sendo “sucesso”. Se não há uma imagem clara de como é ganhar/atingir uma meta, as iniciativas de negócios serão semelhantes a um desmancha-prazeres que atira os confettis antes do tempo – os esforços individuais e da equipa disparam em todas as direções.
Se não souber a definição do que é o sucesso da sua empresa, estabeleça-o. Ter clareza poupa tempo e dinheiro. Um estudo da Deloitte constata que ter um enfoque mensal nas metas catapulta o desempenho das empresas analisadas em 10%. A WorkBoard, uma aplicação móvel que ajuda os líderes a esclarecer metas e a alinhar as equipas, conclui que passar apenas 45 minutos por semana a clarificar quais são os objetivos ambicionados permite aos profissionais atingir acima de 85% dos resultados pretendidos.

2. Colocar o telemóvel de parte
Não há nada pior que estar a falar com alguém que verifica constantemente o telemóvel, ou estar a apresentar numa reunião enquanto as pessoas enviam mensagens de texto ou verificam o e-mail. Além de ser uma tremenda falta de educação, a falta de enfoque inibe o desempenho.
Não há multi-tasking (multitarefas), apenas tiras de tempo em que o foco é afinado. As pessoas gostam de ser ouvidas (serve a necessidade humana de se sentirem importantes). Quando parece que ninguém está a ouvir surgem tensões, a comunicação suspende-se e surge o conflito. Faça um favor a si próprio – e aos outros – e preste atenção. A mensagem de texto que estiver a receber naquele momento pode esperar. Se não for possível (isto é, se for um assunto de vida ou morte), não se esqueça de comunicar o “porquê” por detrás das suas ações. Sem informação as pessoas assumem o pior e fazem interpretações/suposições.

3. Olhar as pessoas nos olhos
Na mesma linha, as pessoas que mantêm contacto visual não são apenas bem-recebidas pela audiência, são também apercebidas como sendo mais credíveis. Para as conversas cara a cara (one-on-one), o ideal é manter o contacto visual entre sete a dez segundos. É o suficiente para se sentir confortável, mas não tão longo que se torne esquisito. Fugir com o olhar antes da marca dos sete segundos pode transmitir uma de duas coisas: falta de autoconfiança ou falta de confiança – ambas características essenciais para construir relacionamentos e ganhar o apoio daqueles que o rodeiam. A forma como o líder escolhe estar junto dos outros é um reflexo direto de quem é. E as pessoas fazem negócios com as pessoas que conhecem, de quem gostam e em quem confiam. Ter estas metas bem definidas e estar presente e focado diz aos outros que está pronto para o negócio.

13-11-2018

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança

Os 5 hábitos dos líderes extremamente bem-sucedidos

Não há dois líderes iguais. Mas há cinco tipos de comportamento/ações comuns a todas as chefias de excelência e que geram novas e excitantes linhas de pensamento nas suas organizações.

A necessidade de inovar é maior que nunca. Mas como podem os líderes e executivos atuar no sentido de ampliar a criatividade nas suas empresas? Sydney Finkelstein – professor de Gestão e diretor do Centro de Liderança da Tuck School of Business, Dartmouth College (EUA), consultor e autor de vários livros, entre os quais “Why Smart Executives Fail” e “Superbosses” – tem estudado a forma como os melhores líderes do globo criam “ambientes maravilhosamente férteis que alimentam as inovações que sacodem a indústria”. O docente refere, num artigo na Entrepreneur, que não há dois chefes exatamente iguais, no entanto “a minha pesquisa revela cinco ações que todas as grandes chefias do mundo realizam para gerar um novo e excitante pensamento nas suas organizações”. E que são:  

1. Promovem a inovação
Este potenciar da inovação é feito sobretudo com o eliminar das ansiedades que muitas vezes impedem as pessoas de tentar coisas novas. O produtor e realizador de cinema Roger Corman era conhecido por permitir que os seus atores improvisassem em frente às câmaras. Sem o patrão sempre em cima dos funcionários, estes sentem-se mais à vontade para arriscar e fazem-no com maior frequência. Por norma, os grandes líderes confiam nos seus colaboradores e acreditam no seu talento, o que lhes permite sentirem-se seguros o suficiente para tentarem algo de novo. Quando e se os funcionários falham, estes líderes de excelência enquadram a situação como uma oportunidade disfarçada.  

2. Incitam os trabalhadores a não descansarem sobre os louros
Conan O’Brien, comediante e apresentador de televisão nos EUA, diz que “temos a sensação de que somos quase como um tubarão que está numa missão constante para encontrar o que há de novo, o que é excitante, o que interessa às pessoas. E ferra os dentes na coisa”. Esta procura proativa do que é novidade foi sempre intencional, estimulada pelo produtor do programa de comédia “Saturday Night Live”, Lorne Michaels. Este afirmou que “o show tem de mudar. Eu sei que é suposto ser “tem de continuar” [“the show must go on”], mas “tem de mudar” também é importante”. 

3. Exploram oportunidades para adaptarem os seus negócios
Os grandes líderes agarram as ideias novas e promissoras assim que estas surgem. De início Norman Brinker (1931-2009), fundador das cadeias americanas de restauração Steak and Ale e Bennigan’s e impulsionador da insígnia Chili’s, tinha a ideia de criar um conceito de restaurante mediterrânico que combinasse as características da boa comida com o fast food. Mas então viu o filme “Tom Jones” (1963) e ficou hipnotizado por uma cena em que duas personagens jantam numa taverna inglesa do séc. XVIII. E pensou que aquele cenário seria um ambiente mais apelativo. Então deixou de lado o tema do Mediterrâneo e construiu o primeiro restaurante Steak & Ale. As empresas empreendedoras são geralmente as que dão um passo mais à frente, isto porque os líderes dos negócios já estabelecidos tendem a favorecer a estabilidade em detrimento da mudança. E esta é uma fórmula perdedora. 

4. Estão sempre à procura da próxima grande inovação
Quando Mickey Drexler, ex-CEO da marca de moda e acessórios J. Crew, dá palestras a estudantes, não partilha apenas sabedoria – aproveita a ocasião para realizar focus groups informais. “O que pensa do nosso produto X?”, pergunta a um estudante que enverga um artigo da marca. “Onde comprou? Pensa que combina bem com as nossas calças? Quantos dos seus amigos têm este produto?”. Ou seja, está sempre à procura de informação e novas formas de melhorar o que vende e como vende.  

5. Encorajam que se corra riscos e quebre as regras
Não querem apenas que os seus colaboradores corram riscos, eles próprios assumem riscos. Quando Greg Cook, quarterback da equipa de futebol americano Cincinnati Bengals, foi posto fora de ação na década de 1980, o conhecido treinador da NFL, Bill Walsh (1931-2007), na altura técnico assistente, criou todo um novo esquema ofensivo; dado que a equipa já não podia contar com o talento e a capacidade física de Greg Cook, a nova abordagem de Walsh enfatizou a mobilidade, precisão e inteligência – tudo pontos fortes do quarterback acabado de sair. E o risco valeu a pena: o novo sistema impulsionou a equipa para o seu primeiro título na divisão. O episódio passou ainda uma mensagem a todas as contratações posteriores de Bill Walsh: quando se trata de pensamento inovador, vale tudo no jogo.  

Não há nenhuma fórmula para adivinhar a próxima grande ideia, mas se há algo que o líder pode fazer é desenvolver uma série de hábitos que aumentam as hipóteses de potenciar a capacidade de inovar. Enquanto líder, pode definir o cenário para o pensamento criativo, tomar medidas para se certificar de que, quando a próxima grande ideia surgir, está pronto para a agarrar. Como diz Sydney Finkelstein, é assim que fazem os grandes chefes do globo. E é assim que também podia tentar fazer. 

12-11-2018 

Portal da Liderança

Está a contratar talento para o marketing de uma start-up? É melhor ler

Contratar sem perceber o que é o marketing – e o que esta disciplina não é para a sua start-up – é como andar em areias movediças.

Melinda Lewis

Todos nós sabemos que as start-ups são negócios de risco. Também contratar para uma start-up tem riscos. Os erros de contratação podem custar muito mais que apenas dinheiro a uma start-up. Pode ser difícil recuperar e podem ter efeitos prejudiciais. Além disso, trabalhar com os recursos limitados de uma start-up também acrescenta uma camada de complexidade no que toca a atrair talento e estabelecer uma equipa de qualidade.

Ao longo dos últimos dez anos trabalhei sobretudo a dar apoio às start-ups para estas angariarem novos utilizadores. Cometi e experienciei em primeira-mão muitos erros de contratação de marketing. E, dado que o marketing é uma disciplina vasta e em mudança constante, a forma como uma start-up olha para o marketing e as subsequentes decisões de contratação precisam de ser revistas com frequência. Para evitar erros ao contratar para a sua start-up, há algumas questões a que tem de responder primeiro: 

1. Há uma visão de longo prazo para o marketing? Contratar sem perceber o que é o marketing e o que não é para a sua start-up é como andar em areias movediças. É absolutamente necessário ter uma ideia clara do papel do marketing. Por exemplo, contratar talento de marketing estritamente para tentar obter novos utilizadores a curto prazo leva a start-up a ter dificuldade em reter os utilizadores e em criar lealdade à medida que vai amadurecendo, especialmente se a marca e a experiência do utilizador forem fracas. 

2. O que quer que a sua equipa de marketing faça? Sal Tofano, líder na área de marketing e consultor de start-ups, recomenda que se tenha uma descrição abrangente do cargo e que, durante o processo de entrevistas, seja comunicado de forma clara o que a posição envolve. O executivo também recomenda classificar os potenciais candidatos segundo o grau de paixão que demonstram em relação ao seu produto/serviço, uma vez que este é um bom factor para determinar o nível de dedicação e pode dar uma indicação da satisfação no trabalho. 

3. Como interage a equipa de marketing com as outras equipas? A liderança da start-up precisa de investir na comunicação interna para atingir os objetivos do negócio. Uma equipa de marketing isolada das restantes que gasta dinheiro em publicidade raramente tem uma história de sucesso. Já uma start-up que tenha processos de comunicação integrados pode responder melhor aos clientes, fazer melhorias que os clientes querem e aprender como melhor posicionar o produto no mercado. Assim, é crítica a contratação de profissionais de marketing com fortes competências de comunicação e a capacidade de trabalhar com os stakeholders internos e externos. 

Dado que muitas start-ups estão focadas em melhorar indústrias ultrapassadas através da disrupção e resolução de problemas do consumidor, o último local onde quer ser disruptivo e estar cheio de problemas é o escritório da sua start-up. Embora as start-ups tendam a mover-se de modo mais rápido que outras organizações, identificar primeiro as necessidades de marketing e responder às perguntas acima colocadas antes de publicar um anúncio de emprego pode não só economizar tempo e dinheiro, mas criar uma organização mais coesa, inovadora e bem-sucedida. 

21-11-2017

Portal da Liderança

Melinda Lewis é uma profissional e instrutora de marketing digital sediada na Baía de São Francisco, nos EUA. Formada na School of Foreign Service da Universidade de Georgetown, em Washington, D.C., trabalhou no México, em Espanha e na França. Dá aulas de marketing, tendo lecionado Negócios Internacionais e Comunicações Interculturais em Paris num curso de verão entre 2013 e 2016.
Trabalhou como consultora na LBC em São Francisco, no desenvolvimento de novos negócios para start-ups portuguesas e dando apoio num programa de inovação em Silicon Valley.
Autora e ávida viajante, gosta de escrever sobre o futuro do trabalho, a sociedade e as nuances culturais.

Como liderar na era digital? Comece por não ser um mero espectador

A também apelidada sociedade em rede comporta várias mudanças estruturais que estão a redefinir a liderança. Aliás, os próximos tempos são dos “líderes digitais”. Por todo o globo a liderança em diferentes domínios já está a entrar na revolução digital e a reconhecer o poder da tecnologia para “mudar o jogo”, afirmam num artigo conjunto Artur Kluz (advogado; assessor de política externa; general partner na empresa de investimento Kluz Ventures, focada em tecnologias inovadoras e estratégias de crescimento global) e Mikołaj Firlej (mestre em políticas públicas pela Oxford Blavatnik School of Government). 

A tecnologia digital tem vindo a transformar a política, os negócios, a economia, a sociedade, o nosso dia a dia – não só alterou modelos antigos nas organizações como criou novos desafios. Os exemplos da revolução tecnológica abundam. A rede de social media mais popular não cria conteúdo de raiz (Facebook), os bancos que mais crescem não têm realmente dinheiro (SocietyOne), a maior empresa de táxis do mundo não detém um único carro (Uber), e o maior operador de hospedagem não possui imobiliário (Airbnb). Os disruptores de hoje movem-se com um combustível completamente diferente e, por vezes – como se vê por estes exemplos – revolucionam até mesmo as características mais básicas das indústrias. 

No plano conceptual, a era digital – também apelidada de sociedade do conhecimento ou sociedade em rede – é marcada por várias alterações estruturais que, de acordo com os autores, estão a redefinir a liderança: (1) mudanças tecnológicas rápidas e de longo alcance, (2) globalização que leva à dinâmica propagação de informação, (3) mudança dos atributos físicos em direção ao conhecimento, (4) formas de organização mais dispersas e menos hierárquicas.

Impacto da era digital na liderança
As competências tradicionais não foram suplantadas, agora coexistem com uma mistura de novos fatores. A liderança digital pode ser definida como a contribuição de um líder para a transição para uma sociedade do conhecimento e o seu conhecimento da tecnologia. Os líderes digitais têm a obrigação de se manter a par da revolução global em curso – devem perceber a tecnologia, não apenas como facilitadores mas também pela sua força revolucionária.

Assim, a liderança deve ser conduzida por uma atitude de abertura e uma verdadeira fome de conhecimento. Artur Kluz e Mikołaj Firlej referem que não há nenhuma regra que dite que os líderes devem ser especialistas em codificação, mas é imperativo que entendam o impacto das tecnologias de ponta. Os líderes de hoje devem ter a capacidade de identificar tendências tecnológicas em diferentes setores, como big data, cloud computing, automação e robótica. No entanto, em primeiro lugar devem ter conhecimento suficiente e a visão para utilizar estes recursos de forma mais eficaz.

Depois, na sociedade do conhecimento, o que não sabemos é tão importante como o que sabemos. Os líderes devem reconhecer os seus limites e saber como adquirir o conhecimento em falta. O líder do futuro é mais gestor da comunidade que um chefe autoritário. Pelo que hoje se observa um declínio nos modelos hierárquicos tradicionais de organização. Basta ver como a organização dos Governos ocidentais mudou nos últimos anos. Vários Estados introduziram ou reforçaram os processos de consulta pública, bem como tornaram pública informação, para benefício dos cidadãos. Estes processos vão continuar a crescer. Como resultado o modelo hierárquico tende a ser suprimido e substituído por estruturas horizontais entre os executivos, líderes de diferentes setores, investigadores e representantes da sociedade civil. A hierarquia falha na era digital porque é lenta e burocrática, enquanto o novo mundo está em constante mutação e exige respostas imediatas. 

A informação é capital. Hoje o poder não se adquire pela expansão de novos territórios ou áreas de influência, mas pelo aprofundamento e alargamento de redes e conexões. Qual é então o papel do indivíduo ou líder – as qualidades que distinguem um grão de areia do outro?

A tecnologia como oportunidade
Temos de mudar o enfoque, deixar de olhar para as novas tecnologias como uma ameaça e passar a vê-las como as oportunidades que representam. Claro que, como frisam Artur Kluz e Mikołaj Firlej, não podemos ignorar a ameaça das novas tecnologias. Na Índia, por exemplo, cerca de 1000 sites do Governo foram invadidos desde 2012. E recentemente hackers conseguiram entrar nas redes do Executivo dos EUA e subtraíram mais de 5,6 milhões de registos de impressões digitais. Mas o Governo nem sempre é a vítima – também pode ser predador. Há não muito tempo o Twitter alertou os seus utilizadores que podiam ter sido alvo de um ataque patrocinado pelo Estado. 

O debate sobre a ameaça tecnológica, especialmente a internet, nunca vai ter fim. O poder político tem proposto diferentes formas de regulação, mas está sempre um ou dois passos atrás; isto porque a lei e os regulamentos são estáveis ​​e projetados para o longo prazo, enquanto o ambiente digital muda rapidamente. No que diz respeito aos aparelhos ligados à net, não existe segurança absoluta, o dispositivo pode começar por ser seguro hoje e amanhã já não ser. 

Os autores não consideram que a regulação é ineficaz e que se deve abandonar todas as soluções legais para a criação de um ambiente mais seguro, antes sugerem que se olhe para as tecnologias por outra perspetiva. Isto porque podemos transformar o único aspeto que é bom e mau nas tecnologias de ponta – o fator humano.

Ao reconhecerem que a tecnologia digital desempenha um papel decisivo no nosso futuro, os líderes não podem dar-se ao luxo de ter medo ou relutância em a implementar. Devem antes acolhê-la com uma visão clara do seu potencial. Afinal, fomos a Marte porque a tecnologia permite tentar a exploração noutros planetas. E desenvolvemos coisas fantásticas todos os dias, como carros autónomos, pilhas mais potentes, ou drones, para citar apenas algumas.

A combinação equilibrada de características universais e traços de liderança digital tem o potencial para nos guiar por anos de transformação com otimismo. A tecnologia continua a provar que pode ser usada para nosso benefício, mas só se estivermos no caminho certo e tivermos os líderes certos. Preparados?

08-11-2018

Portal da Liderança

Inove como se a sua empresa fosse uma start up! Basta começar por 5 passos

Será que os líderes de empresas incumbentes conseguem levar as suas organizações a inovar como se fossem start-ups? – Sim, conseguem. Só têm de implementar dinâmicas internas e envolver mais os colaboradores no processo. 

Cada vez mais, as empresas estabelecidas precisam de encontrar formas de agitar os mercados para evitarem ser atropeladas por rivais novas e mais ágeis. Mas é possível inovarem como se fossem start-ups? Matt Chapman, vice-presidente & head de EMEA & APAC Innovation Services na Spigit by Planview, considera que sim, e dá cinco dicas nesse sentido.

1. Proporcionar recompensas com significado
Criar envolvimento é crucial para o sucesso da inovação, e é algo que pode ser alcançado pelo líder da empresa ao seguir os princípios dos jogos/gamificação. Ou seja, os trabalhadores precisam de se sentir recompensados e reconhecidos na maioria das tarefas que levam a cabo e, no que diz respeito à inovação, este aspeto é decisivo. Faça com que valha a pena inovar, ao incentivar os seus colaboradores a participarem em programas de inovação – pode ser através de uma recompensa em dinheiro, mediante louvor e reconhecimento público (com uma tabela de classificação, por exemplo) ou uns dias de férias extra por terem apresentado uma ideia vencedora.

2. Estabelecer programas de incubação
Permitir que um pequeno grupo de funcionários se concentre em exclusivo num projeto de inovação pode criar uma mini start-up dentro da sua empresa. E se lançar um programa de incubação ou “laboratório de inovação”, alivia o grupo escolhido dos constrangimentos e questões de hierarquia. Ao separar os inovadores internos mental e fisicamente da maneira como o negócio é normalmente feito pode ajudá-los a pensar “fora da caixa”. Há multinacionais que apostaram nesta abordagem e lançaram incubadoras a nível interno, como a Tesco ou a Accenture.

3. Distribuir prémios internos de empreendedorismo
Mas se não tem hipótese de alocar um grupo de funcionários especificamente para a inovação, pode sempre permitir que os colaboradores apresentem, individualmente, as suas melhores ideias. Esta medida pode ser igualmente eficaz. E pode ser realizada através do lançamento de um concurso de inovação – é como se estivesse a implementar na sua empresa um Shark Tank (programa de televisão em que os participantes apresentam os conceitos de negócio a potenciais investidores a fim de obter financiamento) –, em que o melhor candidato obtém apoio financeiro e ganha tempo para concretizar a ideia. A Intel tem um programa de apoio focado na sustentabilidade em que os funcionários recebem financiamento de alguns milhares de dólares para executarem uma ideia ou projeto inovador que ajude a cortar custos e o desperdício ou a aumentar as receitas. Este género de incentivos pode ajudar a manter os colaboradores na empresa e a minimizar a saída dos que queiram avançar sozinhos com uma start-up.

4. Pensar… pequeno
Os esforços das empresas para promover um programa de inovação de sucesso são muitas vezes travados por uma tendência por almejar demasiado alto, ou pela falta de compromisso por parte dos investidores/responsáveis pelo orçamento para manter as iniciativas em andamento. A maioria das empresas exige retorno de pelo menos três a quatro vezes face o investimento realizado nos programas de inovação. Não se espera que, na primeira tentativa ou iniciativa de inovação, invente o próximo produto de transformação, como o iPhone. Ir avançando com uma série de pequenas mudanças pode ser tão eficaz como uma única ação a curto prazo e com grande impacto. Além de que, ao estabelecer uma meta no início dessa série de mudanças, estará a criar entusiasmo e a angariar apoio de todos na empresa, estabelecendo processos e a incentivar mais funcionários a envolverem-se. Esta dinâmica também poderá ajudar a manter do seu lado os responsáveis pela área financeira, garantindo que vai tendo investimento antes de tentar avançar com um projeto mais ambicioso.

5. Redirecionar a cultura
Convencer a organização em relação à mais-valia que é inovar é a chave para o sucesso a longo prazo – o que faz da comunicação um elemento crucial. Tal pode ser conseguido através de uma campanha de marketing interno para gerar interesse e partilhar os resultados. Não tem de ser um processo complicado ou caro – pode criar entusiasmo com a colocação de anúncios ou teasers nos espaços públicos do escritório, ou com a partilha nas plataformas internas, como a intranet. Pense bem na sua identidade empresarial, como a inovação se encaixa, e o que é apelativo para a sua equipa. Por exemplo, a seguradora MetLife denominou a sua plataforma de inovação de Linus (lembra-se do Snoopy?) por se encaixar na cultura da companhia. Linus é a personagem pensativa e bem-informada, pelo que fazia sentido dar o seu nome ao portal de inovação – integrando melhor a inovação na cultura da empresa e conferindo uma identidade distinta ao programa.

Ao criar o ambiente de trabalho certo e a oportunidade de inovar, sem esquecer de delinear uma estratégia realista, bem como de proporcionar as recompensas e incentivos certos, qualquer que seja a dimensão da sua empresa e o setor em que opera, tem a hipótese de construir um programa de inovação realmente eficaz. 

07-11-2018

Fonte: Director.co.uk