Como responsabilizar os colaboradores pelas tarefas que lhes estão atribuídas sem microgerir é um dilema clássico dos líderes. Mas é possível. E é o que permite passar da simples gestão à liderança.
Microgestão: como deixar de fazer? Os líderes de algumas das empresas consideradas os melhores locais de trabalho contornaram o desafio ao criar ambientes em que as pessoas procuram ter responsabilidade e agem como detentoras do negócio, eliminando a necessidade de o superior hierárquico pairar constantemente sobre as suas cabeças. Cerca de 90% dos trabalhadores nas organizações americanas acreditam que as chefias confiam neles “sem olhar por cima do ombro”, e 92% dizem que lhes é atribuída grande responsabilidade. Como atingiram este feito? Eis a abordagem deste tipo de líderes:
1. Compromete-se a contratar as pessoas certas. É muito mais fácil criar uma cultura de responsabilização com pessoas responsáveis. Na americana RadioFlyer, fabricante de triciclos, trotinetas e afins, a responsabilização é um valor central para encontrar novos funcionários. Os candidatos são selecionados com base em dados tais como se procuram a informação necessária e o feedback de forma proativa ou se se esforçam para cumprir as metas da equipa. A empresa permanece obstinadamente fiel a este princípio, chegando a ter cargos em aberto por mais de um ano quando não consegue encontrar a combinação ideal entre o candidato, a cultura e a posição a ocupar. Mais: todos os funcionários têm formação anual sobre o processo de seleção.
2. Torna os trabalhadores responsáveis uns pelos outros. Não há nada como a pressão dos colegas para impulsionar o comportamento. Na agência digital e de marketing relacional Possible (associada da Wunderman Thompson), nos EUA, os funcionários têm a oportunidade de dar feedback anónimo às restantes equipas num inquérito de satisfação trimestral e noutro anual de opinião. Através destas auditorias regulares, os colaboradores têm a oportunidade de dar feedback genuíno sobre o desempenho de outros departamentos que se relacionam com o seu trabalho. O objetivo é criar uma cultura produtiva de comunidade.
3. Articula as expetativas de forma clara e frequente. É comum os líderes, quando não comunicam as expetativas de modo adequado, darem por si a microgerir os trabalhadores. Os funcionários da Hoar Construction, uma empresa de gestão de construção, são avaliados duas vezes por ano, recebendo feedback pessoal e detalhado. Durante as avaliações são determinadas novas medidas de acompanhamento, metas e necessidades de desenvolvimento. Há empresas em que a frequência das avaliações é ainda maior, com os colaboradores e chefias a definirem key performance indicators (KPI, indicadores-chave de desempenho) no início de cada trimestre para reavaliarem metas, progresso e sucessos/fracassos.
4. Confere poder de decisão aos funcionários. A sua equipa é muito mais propensa a “mandar” no trabalho que realiza quando ajuda a criar ou tem voz naquilo que está a fazer. A americana Possible coloca muitas decisões a votação ou abertas a sugestões na empresa. Um exemplo foi o processo de atribuir nomes às salas de conferências, em que os funcionários foram convidados a nomear um ícone do séc. XX que representasse os valores da companhia. Com base nas indicações e subsequentes votos, agora tem espaços com nomes de pessoas que inspiram a cultura corporativa – como Henson (Jim), Parks (Rosa), Einstein (Albert), DiMaggio (Joe) e Coltrane (John).
5. Dá a hipótese de uma participação acionária. Se o líder quer que os funcionários trabalhem como se fossem donos da empresa, pode dar-lhes uma participação no processo. Por exemplo, na energética americana Hilcorp é instilado um senso de propriedade através do programa de incentivos de longo prazo “Buy-in Compensation Plan”, em que cada trabalhador tem a hipótese de ter participações em projetos da companhia (essencialmente são ações, mas num produto ou projeto, em vez de na empresa como um todo). Os funcionários também têm a oportunidade de comprar participações adicionais com o seu dinheiro ou com base em empréstimos da empresa. Entre 1997 e 2008 foi distribuído dinheiro pelos colaboradores no total de 130,7 milhões de dólares (cerca de 115 milhões de euros). É um grande investimento, que pagou dividendos várias vezes à companhia. Por exemplo, quando os furacões Ike e Gustav interromperam 90% das operações, os funcionários da Hilcorp juntaram-se no sentido de garantir os serviços mínimos e que havia equipamento e pessoal para reparações, o que permitiu que os campos de petróleo e de gás estivessem operacionais meses antes dos outros operadores na área.
Conseguir atingir equilíbrio entre conceder poder e responsabilização não é fácil. Mas os líderes que estabelecem o tom certo desfrutam dos benefícios de haver uma maior iniciativa e inovação por parte dos trabalhadores, bem como a liberdade de transitarem da gestão para a liderança.
26-07-2018
Fonte: Entrepreneur
Portal da Liderança