“Houve asneira” ou “fiz asneira”? Nada como admitir que falhámos

“Houve asneira” ou “fiz asneira”? Nada como admitir que falhámos

Muitas pessoas têm receio de, ao assumir que erraram, parecerem incompetentes perante colegas e chefes. Mas, por muito que custe, é uma boa prática dizer “fiz asneira” em vez de “houve asneira”. Os grandes líderes “fazem asneira” com frequência; se tal não acontecesse, não teriam a experiência ou uma compreensão saudável do risco.

Karen Firestone

Os conselhos em como lidar com os erros com graciosidade costumam centrar-se em 1) assumir a responsabilidade pelo erro, 2) apresentar um plano para o evitar e, em seguida, 3) corrigir o que estava errado. Embora estas indicações pareçam simples, podem ser extremamente difíceis de executar na vida real. Por norma, as pessoas não consideram fácil admitir os erros – especialmente os que representam custos onerosos.

Deparei-me recentemente com um caso, em que um responsável que gere um hedge fund de 2 mil milhões de dólares (cerca de 1,8 mil milhões de euros) estava a ter um trimestre terrível – dois dos seus maiores ativos em carteira, ambos do setor energético, caíram 25% em bolsa, com um resultado desastroso. E ele adiou o comunicado aos acionistas durante tanto tempo que os diretores de marketing estavam constantemente a enviar-lhe mails e a passar pelo escritório. Por fim, lá arranjou uma explicação: “o fundo foi impactado negativamente no trimestre pelo enfraquecimento dos preços na energia devido a fatores de oferta irracionais e excesso de inventário”, e enviou-a, acreditando que tinha tratado a questão de forma adequada. Será?

Outro exemplo é o de James Comey, diretor do FBI, quando no início de 2016 depôs perante o comité de Segurança Nacional do Senado dos EUA sobre a necessidade de a Apple desbloquear o iPhone usado por um dos membros do casal que levou a cabo um tiroteio a 2 de dezembro de 2015 em San Bernardino, Califórnia (em que morreram 14 pessoas e 22 ficaram feridas). Ao descrever algumas das medidas do FBI e de outras forças de segurança, afirmou que “foi cometido um erro nas 24 horas após o ataque” que impossibilitou o acesso à iCloud de um dos atacantes. Declaração que não se pareceu nada com um pedido de desculpas.

Os investidores estão mais que familiarizados com o fenómeno de pensar que algo é um grande negócio, para depois se aperceberem que a transação acabou de começar e os preços vão ser ainda mais reduzidos a cada dia. E aprendem a dizer aos clientes que compraram ações de forma errónea, que calcularam mal, ou que compreenderam mal o ambiente ou o mercado.

O gestor do hedge fund não reconheceu, no comunicado, que ele ou a empresa tinham cometido um erro. Deu a entender que o fundo tinha sido afetado por forças externas que não pôde controlar – como se tivesse sido vítima de um assalto ou acometido por uma doença. Embora não possa ser culpado por não ter visto até que ponto os preços do petróleo iriam cair, tinha no entanto calculado mal as desvantagens. O diretor do FBI seguiu exatamente a mesma cartilha. Quando disse “foi cometido um erro” não referiu quem foi o responsável, deixando no ar a questão de se estaria tudo fora do seu controlo.

Os porta-vozes e as suas instituições são frequentemente julgados pela forma como comunicam. Nestes dois casos, independentemente de o gestor do fundo ou de o diretor do FBI não terem feito nada de errado, as respetivas entidades foram afetadas pelas palavras que escolheram e o tom que empregaram. Ser direto é um sinal de que está confiante o suficiente para admitir que errou. No caso do gestor, por não assumir a má notícia, perdeu potencialmente a confiança dos seus shareholders e clientes. E o diretor do FBI também arriscou perder a confiança dos seus colegas, de outras forças da lei, da imprensa e do público.

Por que é então tão difícil para a maioria de nós dizer “fui eu que fiz”? Muitas pessoas têm medo de parecerem incompetentes perante os colegas e chefes. Mas não percebem que há algo pior: poder serem vistas como cobardes incapazes de assumir os erros ou de aceitar críticas. Em vez de dizerem “houve asneira” é uma boa prática dizer “fiz asneira” – sobretudo se for exatamente o que aconteceu. Os melhores executivos e investidores “fazem asneira” com frequência; se tal não acontecesse, não teriam a experiência ou uma compreensão saudável do risco.

Desenvolver uma cultura em que as pessoas se sintam confortáveis a admitir os erros começa no topo, porque os trabalhadores olham para os líderes à procura de pistas sobre qual é o comportamento aceitável e a etiqueta a adotar. Um dos aspetos mais valiosos que um líder pode ensinar à sua equipa é a capacidade (não importa quão embaraçoso é) de mostrar falibilidade, de se admitir que errou, saber receber feedback difícil, e perseverar via a ação corretiva em direção ao próximo desafio. 

Aprendi há anos que o processo mais “libertador” para mim, especialmente quando se trata de erros de investimento, é assumir a responsabilidade por perder posições e ser franca com os meus clientes e colegas sobre o que aconteceu. Os clientes nunca ficam satisfeitos com um mau desempenho, mas é de longe preferível aceitar a culpa, ao invés de escamotear a questão ou desviar a atenção da mesma. Além de que ser honesto melhora a confiança mútua e permite-nos avançar de forma eficaz. 

Claro que os advogados desempenham um papel importante no aconselhamento dos clientes no sentido de por vezes evitarem qualquer indício de irregularidade. Mas na maioria das situações no local de trabalho o erro fica muito abaixo do limite legal em termos de gestão de danos e de controlo. Assim, conseguir articular um pedido real de desculpas pode ser desconfortável e até mesmo doloroso. Precisamos então de nos ajudarmos uns aos outros a aprender a colocar “nós fomos responsáveis por” ou “eu fui responsável por” antes de “uma compra”, “uma venda”, “uma alteração”, ou “perdas”, e falar no mau resultado obtido. Os benefícios a longo prazo compensam em muito a dor no curto prazo. Quando se aceita e assume um erro, torna-se muito mais fácil identificar o que o originou e analisar a sua progressão através do sistema. E terá uma melhor oportunidade de evitar a recorrência. 

01-02-2017

Fonte: HBR


KarenFirestoneKaren Firestone é presidente e CEO da Aureus Asset Management, empresa de gestão de ativos que atua como consultora financeira de famílias, indivíduos e instituições sem fins lucrativos. É autora de “Even the Odds: Sensible Risk-Taking in Business, Investing, and Life”.