Os 5 hábitos de comunicação dos grandes líderes

Os comunicadores exímios têm o poder de arrebatar e de influenciar as audiências de forma clara e eficaz, o que lhes permite ter sucesso enquanto líderes.

Peter Economy

Todos os grandes líderes têm uma coisa em comum: a capacidade de envolver de tal forma as suas audiências que estas não podem deixar de seguir os seus passos. Líderes como Steve Jobs, o primeiro-ministro canadiano, Justin Trudeau, ou a COO do Facebook, Sheryl Sandberg. Com o poder de influenciar quem os rodeia de forma inequívoca, os comunicadores por excelência têm cinco hábitos – é só colocá-los em prática e assim alavancar as competências de liderança.

1. Tornar as coisas pessoais
Quando tende a sentir-se mais próximo das outras pessoas? Por norma, quando partilham histórias. Manter a conversa ao nível da superfície é uma maneira fácil de se mover para um território mais profundo e conduzir o relacionamento para um nível de maior proximidade. Não tenha receio de partilhar os erros de trabalho com os colegas. Arranje tempo para contar as lições que aprendeu com a última interação fracassada. Crie empatia com as outras pessoas e estabeleça um sentimento de confiança genuína – para que elas também se sintam confortáveis a partilhar experiências.

2. Ser gentil
Não sobrecarregue as pessoas com palavras bruscas e afiadas – sobretudo quando estiver a falar para um público mais alargado. Em geral, tendemos a fugir de aspetos que pareçam potencialmente ameaçadores. Assim, a menos que queira alienar as pessoas e evitar que o sigam, aprenda a ser paciente. E certifique-se de que está a transmitir a mensagem de forma a refletir esse sentimento.

3. Ouvir
Um traço subestimado na comunicação dos grandes líderes é a capacidade de ouvir. Ter uma pessoa numa posição hierárquica acima de nós a ouvir o que estamos a dizer é uma sensação incrível. Enquanto líder pode proporcionar essa experiência aos seus colaboradores. Quando as pessoas falam, especialmente sobre coisas importantes e pessoais, certifique-se de se lembrar do que dizem – a gratidão pela sua compaixão vai compensar a longo prazo.

4. Deixar uma marca
Quer se dirija a uma só pessoa ou a uma grande multidão, faça por deixar a sua marca na interação. Pode ser lembrado como o líder extrovertido e saltitante, ou o líder sério e estoico. O tipo de impressão que quer deixar no seu público importa menos que o facto de querer que se lembrem de si, por isso faça por deixar a sua marca.

5. Manter a mente aberta
Não há nada que as pessoas gostem menos que comunicar com alguém que não dá nada de volta. Não descarte as ideias ou pensamentos dos outros sem primeiro saber a que se devem/qual o enquadramento. Lembre-se – todos têm uma história. E é o seu trabalho, como o líder fantástico que é, descobrir qual é!

20-04-2018

Fonte: Inc.com

Portal da Liderança

Peter Economy, autor de best sellers como “Gestão para Totós” ou a “Bíblia da Gestão”, entre outras 75 obras, foi associate editor da publicação “Leader to Leader” durante mais de dez anos, tendo trabalhado em projetos com nomes como Jim Collins, Frances Hesselbein ou Marshall Goldsmith.

Capacite a sua equipa em vez de a gerir

É do tipo de líder que dá ordens aos colaboradores? Tem de parar de o fazer e apostar em capacitá-los. O objetivo é que todos se tornem no seu próprio líder, com a cultura da empresa a evoluir para a responsabilização partilhada. Está pronto para abrir mão do controlo absoluto?

Andre Lavoie

É difícil responsabilizarmo-nos e concentrarmo-nos em ser produtivos quando temos um superior hierárquico sempre “em cima” de nós, a observar cada movimento que fazemos. Nas organizações em que os responsáveis exigem a aprovação de todas as ordens de trabalho é frequente os colaboradores terem de ficar à espera do aval em vários projetos em simultâneo e debaterem-se para encontrar formas de cumprir prazos urgentes.

Felizmente, o panorama está a mudar: a microgestão (micromanaging) está morta – ou deveria estar –, e a capacitação dos funcionários está em ascensão. Capacitar significa tratar cada indivíduo como uma pessoa de confiança que gosta de se responsabilizar e de ter crédito pelas tarefas que desempenha. 

Como parte desta tendência crescente está a acontecer uma grande transição: as organizações estão cada vez mais centradas nas equipas e em quão importante é desenvolver competências de liderança no talento interno – e tal requer capacitar os trabalhadores. Assim, por que estão as empresas a fazer a mudança da microgestão – que geralmente envolve delegar em excesso e “mandar” nas pessoas – para o incutir de um senso de propriedade e autoliderança entre os colaboradores? Por dois grandes motivos.

1. Microgerir leva à estagnação
Na sua essência, microgerir tem a ver com controlo, o que é bom ter, mas o controlo não é a espinha dorsal de uma estratégia de gestão bem-sucedida a longo prazo.
Em primeiro lugar, a microgestão tira qualquer responsabilização dos funcionários. Se estes nunca têm a última palavra ou têm sempre de obedecer a processos rigorosos, a responsabilidade recai sobre os ombros dos gestores, que por sua vez têm de responder perante os superiores quando os projetos falham.
A microgestão também mata a criatividade e a participação diversificada. Nenhum problema tem uma só solução perfeita, por isso, quando a gestão dita cada ação e toma cada pequena decisão, a empresa fica limitada. Uma equipa composta por perspetivas diversas e originais pode partilhar ideias e opiniões, colaborando no sentido de tomar a melhor decisão ou de encontrar a solução mais eficaz. Já a microgestão afugenta os melhores talentos, deixando a empresa com um grupo de trabalhadores intermédios que não sabem como desafiar a norma ou não se sentem motivados por forma a melhorar o seu desempenho. E acabam por ficar ​​totalmente dependentes de que uma pessoa tome as decisões e dê continuidade à produção, matando efetivamente qualquer senso de independência.

2. Colaboradores independentes são trabalhadores felizes
Os funcionários com estudos/formação trabalham mais quando lhes é proporcionada autonomia em relação aos seus horários. Por outras palavras, quando podem estabelecer o próprio ritmo assumem a responsabilidade e acabam por se esforçar mais e dedicar mais tempo no sentido de obter os resultados pretendidos. 
O publicitário Jordan Zimmerman refere que a sua filosofia de gestão mudou quando fundou a Zimmerman Advertising (a 14.ª maior agência de publicidade do mundo). “Um dos maiores erros que cometi foi não perceber o valor de contratar as pessoas certas, capacitá-las, confiar nelas, e que não tem de passar tudo pela minha secretária”, afirma, adiantando que “não se pode microgerir tudo e gerir uma empresa tão grande.” Foi então que deu um passo atrás, e viu o negócio florescer. Capacitar os funcionários melhora a satisfação no trabalho e a motivação. Isto porque, quando os trabalhadores se sentem valorizados pelos empregadores, sentem-se mais motivados a dar o seu melhor.
No entanto, recuar e permitir que tal possa ocorrer – possibilitar que os funcionários trabalhem e atuem com mais independência – não é apenas carregar num botão e ver a mudança acontecer. Tal começa com uma grande transformação e o reformular da cultura da empresa.

Fazer a mudança cultural
A transição para ter trabalhadores independentes tem de acontecer em todos os níveis organizacionais. Até a visão e valores da empresa podem ter de ser reescritos. A mudança de mentalidade deve ser comunicada de forma clara, para que todos possam perceber.
Os responsáveis precisam de parar de dar ordens e começar a capacitar os funcionários. Todos têm de se tornar no seu próprio líder, e a cultura da empresa deve evoluir para a responsabilização partilhada. A ação deve dar-se numa base diária e consistente. Com o fim do microgestor e de todos os “mandões” de topo do passado, provavelmente vão emergir líderes fortes. Estes vão concentrar-se em expressar gratidão e reconhecimento por um trabalho bem feito, e vão olhar para as pessoas pelo seu potencial de crescimento. E vão perceber que a maioria dos funcionários tem necessidade de aprender; como tal, vão instilar confiança nos outros, ajudando-os a tornarem-se na melhor versão de si mesmos. Mas tal não vai acontecer da noite para o dia. Isto porque exige uma grande dose de autoreflexão, autoconhecimento e crescimento por parte de todos os líderes e gestores. O controlo vai diminuindo para se transformar em orientação e liderança forte. Como resultado, a organização vai beneficiar com esta evolução.

18-04-2018

Fonte: CEO

Andre Lavoie é CEO e cofundador da plataforma de gestão de talentos ClearCompany, nos EUA.

Como baralhar o mercado com ruído estratégico

Há empresas que recorrem a anúncios habilmente programados no sentido de controlar a reação dos mercados. É o chamado ruído estratégico.

No dia 23 de outubro de 1996 a AT&T anunciou que John Walter, um executivo de fora do setor, seria nomeado CEO. E a avaliação da empresa caiu em 4 mil milhões de dólares (3,8 mil milhões de euros ao câmbio atual). No livro “Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs”, Rakesh Khurana, professor na Harvard Business School, refere que a reação negativa por parte do mercado financeiro tornou-se numa espécie de profecia, fazendo com que o conselho de administração e outros executivos de topo perdessem a confiança em John Walter, que acabaria por se demitir nove meses após ter assumido o cargo. 

O comportamento em bolsa é usado com frequência para julgar se as medidas de uma empresa são bem-sucedidas. A forma como os acionistas reagem a um grande anúncio (como a nomeação de um CEO ou uma aquisição de grande envergadura) pode ter um impacto prolongado sobre esse mesmo evento. Neste sentido, as organizações tentam antecipar e gerir as reações do mercado às principais notícias ao avançarem com outras informações importantes por volta da mesma altura – é o denominado “ruído estratégico”.

Aliás, antes de comunicar a nomeação de um CEO, os líderes tentam evitar o tipo de reação negativa que obteve o anúncio de John Walter. E as empresas são mais propensas a emitir comunicados importantes (positivos e negativos) nos dias à volta da sucessão de um CEO do que nos meses anteriores. Isto de acordo com um estudo realizado por investigadores americanos junto de 601 companhias. 

Os resultados sugerem que, ao anunciar a nomeação de um CEO juntamente com outras notícias importantes (como os resultados anuais da companhia ou uma mudança na política de dividendos) se torna mais difícil apontar que a reação imediata em bolsa tem por base o que os acionistas sentem a respeito do novo CEO. Ou seja, se a reação for boa, a empresa pode usá-la como um exemplo de que o mercado está a receber bem o novo CEO; mas, se for má, pode sempre afirmar que está relacionada com outros comunicados da mesma altura. O ruído estratégico fornece à organização, e ao novo CEO, uma escapatória.

Entretanto, os autores (professores universitários) levaram a cabo um segundo estudo com o intuito de verificar se o ruído estratégico de uma empresa é poderoso o suficiente para realmente mudar a reação do mercado a anúncios como aquisições. Uma grande quantidade de pesquisa sugere que, em média e ao longo do tempo, os acionistas reagem de modo negativo quando uma companhia anuncia que adquiriu outra empresa. Por exemplo, o mercado reagiu de forma rápida e negativa quando a Google anunciou a aquisição da Android em 2005, embora o negócio se tenha transformado num grande sucesso.

Os docentes avançaram então com a hipótese de que os líderes tentariam antecipar a reação negativa, trabalhando ativamente para a minimizar ou tornar positiva, comunicando informação não relacionada num esforço de influenciar a reação do mercado ao anúncio de aquisição. Os investigadores testaram a ideia com uma amostra de cerca de 800 aquisições nos EUA, e os resultados foram publicados no Academy of Management Journal. Tal como no estudo anterior, verificou-se que houve uma queda de 1,4% no valor das ações das empresas logo após os anúncios de aquisição. E apurou-se que, por comparação com os meses anteriores, as empresas tinham 482% mais probabilidade de comunicar um evento positivo significativo (por exemplo, ter superado a previsão de lucro ou um aumento nos dividendos), ao mesmo tempo que lançavam a notícia da aquisição. Mas também tinham menos 40% de probabilidades de comunicar um evento significativo negativo (como a queda nos ganhos ou a recolha de um produto) nos dias antes do anúncio. Estes resultados confirmam e ampliam o primeiro estudo, em que as empresas tentam preparar a reação do mercado financeiro aos anúncios de aquisições.

Os professores descobriram ainda que os anúncios positivos influenciaram a reação do mercado em torno do momento do anúncio de aquisição. Se uma companhia lançava dois comunicados positivos, a reação negativa do mercado à aquisição era reduzida, em média, de -1,4% para -0,8%, o que, na amostra que estudaram, representava cerca de 246 milhões de dólares (231 milhões de euros) em valor de mercado. Assim, uma empresa podia minimizar a reação negativa em quase um quarto de mil milhões de dólares se lançasse dois comunicados positivos na mesma altura do anúncio de aquisição.

Os docentes afirmam que, com estes dois estudos, aprenderam que “as companhias não estão à espera de modo passivo que o mercado reaja às suas ações”. Antes pelo contrário, “estão bem conscientes de como o mercado pode reagir ao que fazem, e tentam, proativamente, tomar medidas para influenciar e controlar essas reações”.

As empresas podem tentar este tipo de abordagem quando se trata de press releases sobre ganhos, anúncios de novos produtos, comunicados sobre processos judiciais, ou outro caso em que saibam com antecedência que vão ter um evento importante. Por vezes o objetivo pode ser simplesmente turvar as águas para que os líderes possam interpretar a reação do mercado de uma forma que é mais benéfica para a organização. Ou podem tentar alterar a reação do mercado, mesmo que o melhor que possam fazer é reduzir a dimensão de uma reação negativa.

Fonte: HBR

17-04-2018

Portal da Liderança

Os novos estilos de liderança: identifica-se com algum?

A cultura das empresas está a mudar, e alguns líderes têm vindo a realizar experiências com métodos fora da norma. Como resultado têm vindo a emergir vários estilos de liderança não convencionais. São novas formas de liderar que têm prós e contras.

 Vivian Giang

Longe vai o tempo em que dominavam as grandes e burocráticas organizações e em que os estilos de liderança eram bastante convencionais. Hoje espera-se um líder que atue em vários níveis. Como refere Deborah Ancona, diretora do Centro de Liderança do MIT, “já não se trata apenas da inteligência emocional, tem a ver com a capacidade de compreender as complexidades, de resolver problemas e conseguir que as coisas sejam feitas”. Seguem-se três estilos comuns que emergiram entretanto, os benefícios e dificuldades de cada um.

O líder servidor
Em contraste com os estilos de liderança do passado, que têm uma abordagem de-cima-para-baixo, a liderança servidora é um estilo popular, em que o líder serve os trabalhadores.
O CEO do grupo americano Kimpton Hotels & Restaurants, Mike DeFrino, é um exemplo: virou a hierarquia de cabeça para baixo no sentido de capacitar os trabalhadores para que estejam satisfeitos e, por seu turno, mantenham os clientes satisfeitos. O responsável define a liderança servidora como “a capacidade de servir e liderar em simultâneo, e fazê-lo sem esperar nada em troca”. Ou seja, é frequente vê-lo assumir qualquer trabalho, desde pegar na bagagem dos clientes a estar a trabalhar atrás do balcão. A liderança servidora, de acordo com o executivo, também significa falar muito menos e escutar muito mais.
Prós: Mike DeFrino afirma que “há muito mais a aprender e a ganhar ao ouvir os seus funcionários e se parar de pensar que tem todas as grandes sugestões e as respostas às perguntas”. Acrescenta que “a maior parte da inteligência da organização está muito mais próxima das bases que do escritório de topo”.
Contras: Embora se tenha provado que a liderança servidora, quando bem executada, envolve e capacita os colaboradores, se o líder permanecer no papel de “servidor” sem ser capaz de voltar ao seu, as coisas podem ficar problemáticas, diz Deborah Ancona. Por exemplo, numa situação de emergência em que é essencial ter velocidade, o líder servidor precisa de ser capaz de tomar decisões de forma rápida. E numa altura em que o sucesso global de uma organização está dependente do apoio local, há alturas em que o líder servidor vai ter de dar instruções de cima para baixo – mesmo que as unidades locais não percebam por que é necessário darem o seu apoio.

Liderança emocionalmente transparente
Os colaboradores de hoje querem líderes autênticos, transparentes, e não os extremamente controlados do passado. O que por vezes significa alguém que é emocionalmente reativo e diz o que sente, não importando as consequências.
Embora seja de espantar que este tipo de liderança funcione, parece que sim, diz Karen West, psicóloga e uma das partners na empresa de executive search Heidrick & Struggles. Isto porque os funcionários sentem que conhecem o líder, o que pode criar uma sensação de confiança mais aprofundada.
Prós: Este estilo de liderança pode funcionar porque alguns funcionários querem orientação e ser dirigidos de forma imediata. As pessoas são atraídas por líderes transparentes porque sabem com o que podem contar, assegura Karen West.
Contras: A desvantagem pode estar no facto de estes líderes não saberem como equilibrar as suas emoções, e as coisas podem correr “muito, muito mal”, afiança a psicóloga. Se o líder ficar stressado “pode impactar todos os outros. Se estiver de mau humor, acaba por o perpassar para o resto da organização”.

O chefe que é amigo e par
Nas estruturas organizacionais planas os líderes são muitas vezes vistos como colegas que não têm receio de sujar as mãos. Stephanie Horbaczewski, CEO da StyleHaul (comunidade de criadores de conteúdo sobre moda e lifestyle), é esse tipo de líder. Desde que fundou a companhia em 2009 que a executiva não tem um escritório formal, migrando muitas vezes de secretária em secretária para conhecer a sua equipa. Está tão próxima dos colaboradores que os deixa ficar nos apartamentos que tem em Los Angeles e em Nova Iorque quando eles estão em viagem pela empresa. A responsável declara que considera muitos dos seus colaboradores amigos, e que o seu estilo de liderança não afetou negativamente os negócios. A empresa foi adquirida pelo grupo RTL em 2014 com uma avaliação global de mais de 200 milhões de dólares (cerca de 175,9 milhões de euros).
Prós: De acordo com Deborah Ancona, algumas pessoas, como Stephanie Horbaczewski, conseguem alternar entre o amigo e o chefe bom.
Contras: A empresa sofre quando o líder não consegue fazer a mudança com facilidade. Por exemplo, se não pode falar com os funcionários sobre os problemas existentes, então terá de se afastar do seu relacionamento baseado em pares com os trabalhadores. Deborah Ancona refere que “isto é amizade no contexto de uma organização. Há trabalho que precisa de ser feito. Há responsabilidades nas suas funções que podem entrar em conflito com as suas amizades”, conclui.

No fim, não importa que estilo de liderança tem. A psicóloga Karen West diz para também pensar nas equipas que junta, e como o seu estilo enquanto líder se mistura com os deles. Afinal, o sucesso de um líder é tão bom quanto a eficácia das suas equipas.

16-04-2018

Fonte: FastCompany

Vivian Giang escreve sobre liderança, empreendedorismo, psicologia no local de trabalho, e todos os temas relacionados com o mundo empresarial.

Três lições de liderança que não aprende numa business school

Há competências de liderança que não se ensinam na faculdade. Com a exceção dos líderes natos, a maioria vai apreendendo metodologias ao longo do caminho percorrido. Mas há aspetos que todos deviam saber de antemão – e cedo – na carreira.

Jeffrey Pruitt

Não se aprende a ser um grande CEO ou líder na escola. Claro que há os líderes natos, mas a maioria aprende os métodos mais eficazes durante o trajeto profissional. No meu caso, houve três lições cruciais que me ajudaram a orientar de forma mais eficaz duas start-ups em direção ao sucesso, e que podem apoiar outras empresas a atingir o seu ponto de sucesso muito mais cedo.

1. Ter as pessoas certas nos lugares certos e…
Pode ter as pessoas certas na empresa, mas estarão elas nos lugares certos? Um dos grandes desafios para a maioria dos fundadores e líderes de negócios é terem certeza de que têm os colaboradores certos nos cargos certos. E mesmo que tenha feito as diligências para colocar os funcionários nas posições mais acertadas no sentido de o ajudar a alcançar a sua visão, eles podem evoluir para além da função inicial.

À medida que a empresa cresce, certos trabalhadores podem já não ser os mais indicados para os cargos para os quais foram originalmente contratados. Neste caso, não espere muito tempo para fazer os devidos acertos. Jim Collins fala sobre este conceito em “De Bom a Excelente”. Quando está a lançar uma empresa, é muito mais fácil dizer, escrever, ou ler sobre, do que colocar em prática. Ou seja, basta que esteja ciente de que tem de reavaliar funções e responsabilidades com frequência. Não caia na armadilha de manter as pessoas num cargo durante muito tempo. Coloque as pessoas certas nas cadeiras certas.

Trata-se de definir a visão, alinhando as funções em conformidade e, em seguida, ligar os resultados a esses cargos. Tem de confiar nos funcionários para fazerem o trabalho, mas também tem de rever com regularidade as métricas dos KPI (key performance indicators ou indicadores-chave de desempenho) definidos e responsabilizá-los pelos resultados obtidos.

Traga as pessoas para a organização explicando-lhes a sua visão, dê-lhes espaço para decidirem como vão chegar lá, e vá monitorizando o processo com métricas para que todos saibam que estão no caminho certo.

2. Não ficar muito abrangente, de forma muito rápida
Há muitos empresários que são otimistas. Tendem a pensar que podem realizar muitas tarefas porque se relacionam com a sua visão. Este pensamento é excelente – é o que os torna empreendedores – mas também pode levar a que se tornem demasiado abrangentes, a um ritmo muito rápido.

Um aspeto em que vejo imensos fundadores de start-ups a debaterem-se com – e é algo que tive de aprender –, é tentarem resolver vários assuntos em simultâneo. Isto leva ao burnout (esgotamento), falta de enfoque, além de que se torna num desafio orientar a equipa para um objetivo.

Um mentor meu lembrou-me gentilmente o valor de ser o n.º 1 em uma ou duas coisas versus tentar sê-lo em dez e, potencialmente, não conseguir atingir nenhuma das metas. Não quer dizer que tenha de deixar de lado as grandes ideias ou visão, mas esforce-se por se focar e traçar um caminho claro e fácil para alcançar essa visão. Torne-se bom em uma ou duas coisas, e só então passe para as restantes.

Defina um ou dois objetivos que quer realmente atingir nos próximos 12 meses. Será que, enquanto líder, e também a sua equipa, vão sentir-se realizados se os alcançarem e deixarem os restantes em stand by por agora?

Pensar neste processo pode ser um “abrir de olhos” e proporcionar aquela sensação de alívio decorrente de ter uma direção bem definida. É assim que encontramos o nosso verdadeiro norte, e pode ajudar a melhor alinhar e agilizar a equipa.

3. Reconhecer as vitórias – até as mais pequenas
Por vezes estamos tão focados em escalar a próxima grande montanha que é fácil esquecermo-nos de comemorar as nossas realizações. Aprendi que é necessário dedicar tempo a celebrar as vitórias. Tal confere mais oxigénio à cultura da empresa, e permite ter tempo para refletir. Reconhecer os progressos pode até tornar a sua equipa mais inovadora.

Um artigo publicado na Harvard Business Review refere o princípio do progresso: de tudo aquilo que pode impulsionar as emoções, a motivação e as perceções durante um dia de trabalho, a mais importante é fazer progressos no trabalho mais significativo. E quanto mais vezes as pessoas experimentarem a sensação de progresso mais provável é que sejam criativas e produtivas a longo prazo. No nosso caso, certificarmo-nos de que celebramos os objetivos que alcançámos foi decisivo – mantém a energia em alta e estabelece uma grande cultura de empresa.


Ou seja, ao construir um negócio tenha em mente que não se trata apenas de ter as pessoas certas, mas também de as colocar nas posições certas. Mantenha o seu enfoque numa visão central; e não se esqueça de reconhecer todo o sucesso que vai tendo no caminho para alcançar essa visão.

Fonte: Inc.com 

13-04-2018

Jeffrey Pruitt é presidente e CEO da Tallwave, bem como cofundador e CEO da agência de marketing digital integrado Ethology. Anteriormente foi presidente da iCrossing. É orador assíduo em conferências do setor e pertenceu aos conselhos consultivos da Google, da Yahoo e da Microsoft.

Quer ser um líder melhor? Comece a experimentar

É possível melhorar as competências de liderança ao fazermos experiências, de pequena escala e controladas, com casos práticos da empresa. Explicamos como.

Os líderes fortes são a chave para o sucesso de qualquer empresa, logo, seria de pensar que os cursos de desenvolvimento de liderança são um investimento de negócio que vale a pena fazer. Mas não é bem assim. O consultor Ron Ashkenas e o professor universitário Robert Hausmann referem, num artigo na Harvard Business Review, as armadilhas da formação tradicional em gestão.

Em 2013, por exemplo, as empresas gastaram, em termos mundiais, 24 biliões de dólares (cerca de 20 mil milhões de euros) em formação de liderança, mais 15% em relação ao ano anterior. A questão é se obtiveram retorno do investimento realizado. Os cursos tradicionais de formação concentram-se muitas vezes em estudos de casos hipotéticos, o que pode fazer com que seja difícil para os participantes aplicarem, em situações reais, os conhecimentos adquiridos e aprenderem com os erros cometidos, referem Ron Ashkenas e Robert Hausmann. Assim, os autores argumentam que o desenvolvimento da liderança deve começar com desafios reais de negócios que levam as pessoas para fora das suas zonas de conforto e as forçam a adaptar a sua abordagem, ajustando-a à situação; e estão a colaborar com equipas de desenvolvimento de liderança em empresas globais para aplicar estes conceitos. 

O programa de Ron Ashkenas e de Robert Hausmann coloca os executivos perante desafios específicos enfrentados pelas respetivas empresas, a falarem com as pessoas envolvidas, a desenvolver soluções e a implementar pequenas versões dos mesmos. Trata-se de um “projeto de pequena escala” que “testa uma possível solução com baixo risco, em 100 dias ou menos, e sem a pressão de ter de estar certo”, explicam os autores. Por outras palavras, “o objetivo principal é aprender rapidamente o que funciona ou não”.

Dos 75 participantes na experiência levada a cabo, 80% concluíram os projetos, obtendo resultados e visão de negócios. Os envolvidos consideram que os ambientes em rápida mudança e a formação prática permitiram que aprendessem a ser líderes mais eficazes. Como um dos participantes afirmou no final, “ao fazer a experiência num caso em vez de a implementar em 30 de uma só vez, aliviou a pressão. Podíamos ver os dados, e não havia problema se não estivessem perfeitos. Então ajustávamos a abordagem antes de avançar”.

Se participou ou se encontra num programa de formação de liderança que não requer este tipo de abordagem prática, pode tentar fazê-lo sozinho. Escolha um desafio com o qual tenha de se deparar na sua empresa – como o lançamento de um produto ou garantir a eficácia de um novo procedimento. Pense em como pode conceber uma experiência segura a curto prazo, que utiliza um pouco do que aprendeu ou está a aprender na formação. Por exemplo, introduza o novo produto numa região ou a um cliente “amigo” em primeiro lugar, obtenha feedback, faça modificações se necessário, e depois escale a sua abordagem. Com este procedimento de segurança pode fazer o teste rapidamente e num ambiente controlado no sentido de ter certeza de que funciona como o esperado antes de avançar para um grupo mais amplo. De acordo com os autores, vai surpreender-se com a forma como as lições de liderança se tornam mais verdadeiras num desafio real.

Entretanto, e porque ajuda ser emocionalmente inteligente e ter uma atitude equilibrada no local de trabalho, experimente fazer este survey e “Avalie o seu nível de inteligência emocional”.

12-04-2018

Portal da Liderança

Lidere o seu chefe (sim, leu bem)

É possível gerir o superior hierárquico e assim tirar partido do relacionamento mais importante no local de trabalho.

Pode não gostar de ter um chefe, mas, até estar pronto para agir por conta própria, ter um superior hierárquico é um facto incontornável. Outro facto: as interações com o seu chefe determinam a qualidade do seu dia a dia no trabalho, bem como a progressão na carreira. Assim sendo, é uma relação importante que convém não colocar em risco.

Embora possa não parecer, este é um desafio de liderança, de acordo com Mindy Mackenzie, autora de “The Courage Solution: The Power of Truth Telling with Your Boss, Peers, and Team”. A autora e oradora americana afirma que, “se quer ser ouvido e respeitado como um conselheiro de confiança, o relacionamento com o seu chefe exige a sua liderança”. Neste sentido, dá os seguintes conselhos para que possa fazer o relacionamento funcionar em seu favor:

1. Conhecer o chefe tão bem quanto conseguir
Não pode liderar alguém que não compreende bem. Então, aconselha Mindy Mckenzie, arranje tempo e faça um esforço consciente para conhecer realmente o seu superior hierárquico. “Dedique tempo a tentar entender quem é o seu chefe, como funciona”.

2. Saber tudo o que puder sobre o negócio
“Conheça a organização por dentro, como se fosse o dono ou o CEO”, diz a autora. Vai ter de o fazer de qualquer maneira, se quiser chegar a um cargo de liderança dentro da empresa, e é uma boa ideia, mesmo que tal não aconteça.

3. Tentar ter uma ótima via de comunicação
“Informe atempadamente e com frequência”. Isto significa tomar a iniciativa de alertar o seu chefe caso tenha cometido um erro. Também significa dar o benefício da dúvida ao responsável. “Estes princípios são o preço para a criação de um relacionamento sólido, e de mútuo respeito com o seu chefe”, o que requer uma “dose de coragem”.

4. Perguntar o que é mais importante
Mindy Mackenzie sugere que, a cada semana, pergunte ao seu superior hierárquico qual é a grande prioridade, para que consiga fornecer-lhe informação ou propor soluções com maior impacto. “Ao fazê-lo, as suas ideias e sugestões vão ter a atenção e o respeito que merecem”.

5. Dar feedback positivo
Se não gosta do seu chefe, o que se segue não vai funcionar. Mas se há coisas que ele ou ela está a fazer bem, diga-o. “Faça um elogio honesto. Procure características que admira e respeita”, e assim torna-se mais fácil dizê-lo. E não basta dizer apenas ao seu chefe. Diga aos outros – incluindo o chefe do seu chefe.

6. Comprometer-se com o sucesso do chefe
“Enquanto escolher trabalhar para o seu chefe, o seu trabalho é estar sincronizado com essa pessoa, e não o contrário”, diz Mindy Mackenzie. “Adote uma mentalidade e abordagem que façam com que o seu superior hierárquico seja bem-sucedido”. Faça isso, e também terá sucesso.

Fonte: Inc.com

11-04-2018

Portal da Liderança

It’s not all about the money

A pergunta de 1 milhão de dólares: o que nos leva a fazer algo pro-bono, investindo o nosso tempo, por vezes o nosso próprio dinheiro, perder horas de sono e deixarmos de fazer outras coisas que nos dão prazer?

Nuno Oliveira

Sou voluntário numa instituição internacional sem fins lucrativos que tem como missão melhorar as competências de comunicação e liderança dos seus membros. Nos últimos anos esta instituição decidiu implementar um novo sistema educativo, totalmente inovador, que exigiu uma profunda transformação em toda a sua estrutura. E ficou a questão: como conseguir que os (apenas) 150 colaboradores da organização conseguissem divulgar as alterações em 141 países? 

Há cerca de dois anos, numa conferência em Madrid, tive o privilégio de discutir este tema com o presidente da instituição. Quando lhe perguntei se iriam contratar mais pessoas para implementar a alteração, respondeu-me: “Os nossos colaboradores são excelentes, mas vamos antes apoiar-nos em voluntários. Porque quando queremos algo bem feito recorremos sempre a voluntários”. 

Na altura confesso que pensei que ele estaria a desconversar. Como pode uma pessoa que não recebe nenhuma compensação financeira por um serviço executá-lo melhor que outra cuja obrigação e função é precisamente cumpri-lo? O resultado foi surpreendente: a organização conseguiu juntar 3.000 “formiguinhas voluntárias” para a tarefa. Já agora, eu fui uma delas… 

Quando estou do “outro lado da barricada”, a organizar eventos, formações, conferências, a verdade é que consigo sempre apoio de um número considerável de voluntários. Um dia perguntei a mim mesmo como é que isto se conseguia, que técnicas de persuasão se usam para levar outros a participarem voluntariamente neste tipo de iniciativas. Cheguei a três razões principais:

Reconhecimento. Sabemos que, regra geral, quando fazemos algo apenas pelo ordenado não esperamos muito mais em troca. Cumprimos o que era suposto, no final do mês levamos para casa o salário. Mas, quando fazemos apenas pelo simples gosto de o fazer (paixão!), basta-nos um pagamento emocional. Abraham Maslow, psicólogo americano, na sua teoria “A Pirâmide da Hierarquia de Necessidades”, defende que, quando cumpridas as necessidades fisiológicas (ar, comida, descanso, etc.), de segurança (abrigo) e sociais (ser amado/inclusão), procuramos as do ego: autoestima, poder e… reconhecimento. 

Autossatisfação. Um dia alguém comentou comigo que passar uma noite na rua a distribuir alimentos aos mais carenciados era quase um ato egoísta, tal era a satisfação com que o fazia e que tirava daquele momento. Comecei por achar um disparate, mas a verdade é que até consegui entender o raciocínio: o ato de ajudar o outro é algo que nos dá uma enorme satisfação pessoal. E isso apenas se consegue com um nível elevado de altruísmo. 

Contribuição. Contribuir para algo maior que nós próprios. Cada um de nós encontra dentro de si um sentido muito pessoal de contribuição social. Sabemos que, enquanto seres humanos, somos mais fortes se nos unirmos. A união faz a força, certo? E sabemos que, para obtermos esse resultado final temos de dar, todos nós. Não emprestar ou vender. Dar. 

Por isso, a próxima vez que precisarem da colaboração voluntária de alguém, ofereçam-lhe o “pagamento” de contribuir para algo alinhado com os seus valores. E, no fim, não se esqueçam do merecido reconhecimento. 

Tenho isto presente todos os dias. Como líder… e como formiguinha voluntária.

10-04-2018

Portal da Liderança

Nuno Oliveira foi consultor de negócio da Novabase. Licenciado em Engenharia Informática pela Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, passou por empresas como a Portugal Telecom, a Exictos ou a Accenture. 
É formador em comunicação, tendo participado em concursos europeus de discursos. Foi ainda orador num Ignite, onde falou de glossofobia (medo de falar em público). Acredita que cada pessoa tem qualidades escondidas que muitas vezes estão por explorar, e que pode fazer a diferença ajudando a descobrir e a potenciar essas qualidades.

Liderança – são as mulheres mais ousadas que os homens?

É comum pensar-se que os homens tendem a ter maior ousadia que as mulheres. E são vários os estudos que mostram que os líderes empresariais do sexo masculino costumam assumir mais riscos. Mas Jack Zenger, CEO da consultora americana Zenger/Folkman, e Joseph Folkman, presidente da empresa, analisaram um banco de dados da companhia com avaliações de 360 ​​graus de 75 mil líderes a nível mundial e perceberam que, em média, as mulheres são mais ousadas que os homens. E explicam porquê, num artigo na Harvard Business Review.

Os dois consultores criaram um “índice de ousadia” com base em sete tipos de comportamentos que costumam analisar (sim, pode avaliar quão ousado é com base nas descrições). Dado que estes estão entre os comportamentos com os quais se deparam nas avaliações de liderança de rotina, Jack Zenger e Joseph Folkman consideram que “podem ser mais relevantes para os gestores reais do que os estudos que avaliam o “risco”, quer em situações de laboratório ou em termos puramente financeiros”. E o que se segue é a lista dos sete comportamentos-tipo dos líderes em termos de ousadia:

- Desafia as abordagens padrão

- Cria uma atmosfera de melhoria contínua

- Faz todos os possíveis para atingir metas

- Leva os outros além do que se pensava inicialmente possível

- Energiza os outros para que assumam objetivos desafiantes

- Reconhece de forma rápida as situações em que é necessário mudança

- Tem coragem para fazer as mudanças necessárias

Com a ousadia definida desta forma, as mulheres situam-se, em termos médios, no percentil 52, alguns pontos acima da classificação média dos homens, no percentil 49 de ousadia. Os autores notam que, por haver mais homens nas posições de topo, a lista era composta por quase o dobro de líderes no masculino. E, embora a diferença não pareça assim tão grande, talvez explique por que motivo a ideia de que “os homens assumem mais riscos” está tão enraizada na ciência social. Pelo que os autores quiseram ir um pouco mais longe e ver como esta disparidade funciona em vários cargos nas empresas. E repararam que diferentes funções têm “pontuações de ousadia” bem distintas – tanto entre as ocupações, como entre homens e mulheres na mesma função. Não é de surpreender que o trabalho de vendas apresente a maior pontuação em ousadia, e que a engenharia e segurança tenham o valor mais baixo. Em cada função, as mulheres líderes têm, em média, classificações mais altas que os líderes masculinos no que diz respeito à ousadia.

Os consultores também notaram que as funções com as maiores disparidades em termos de género são as de investigação e desenvolvimento (I&D), de instalações, TI e produção – tudo ocupações que tendem a ser dominadas pelos homens. No sentido de o quantificar, analisaram a percentagem de homens e de mulheres em cada grupo e correlacionaram com a diferença entre aqueles (eles e elas) que têm liderança ousada. E encontraram uma correlação de 0,45, “o que é bastante forte” (sendo que 1 é a correlação perfeita, e zero significa que não há qualquer correlação). Nas funções exercidas predominantemente pelo sexo feminino, como a de Recursos Humanos, em média, a ousadia das mulheres não é muito diferente da dos homens. Já nos cargos em que a percentagem de homens é maior, o comportamento ousado por parte delas aumenta.

Em seguida analisaram as oito funções de topo dominadas por líderes no masculino e as duas funções onde predomina a liderança no feminino, por sexo e idade. Será que as mulheres se tornam mais ousadas ​​com o passar do tempo, ou são mais ousadas ​​logo à partida, no início das suas carreiras? Os dados mostram que as na faixa dos 30 anos e mais jovens que estão em profissões dominadas pelos homens são classificadas no percentil 62, enquanto as da mesma faixa etária e nas profissões dominadas por mulheres estão no percentil 42. Ou seja, “parece que ser uma mulher mais jovem num cargo dominado por homens requer uma personalidade bastante ousada – uma vontade de desafiar o status quo, de se esforçarem mais para obter resultados, e de fazer algo fora do comum”. Então, voltando à questão inicial – são as mulheres mais ousadas que os homens? Provavelmente não, na população em geral. Mas aquelas que têm sucesso no mundo dos negócios, especialmente em áreas maioritariamente lideradas no masculino, podem ter de ser.

09-04-2018

Portal da Liderança

Tem dificuldade em fazer mudanças porque “sempre fizemos assim”?

Sabemos que o sucesso no passado não é garantia para sermos bem-sucedidos no futuro, sobretudo quando a única constante nos negócios é a mudança. Mas tal não impede muitas empresas de serem completamente resistentes a novas ideias. Aliás, há organizações onde é comum ouvir-se a expressão “sempre fizemos assim”. Mas estas três palavras podem ter um custo elevado. Se se encontra preso neste tipo de cultura, sabe como pode ser frustrante.

Quer a sua empresa esteja repleta de trabalhadores com 20 anos de casa ou seja gerida por uma hierarquia de topo que acredita firmemente que não há melhor maneira de fazer as coisas, as suas sugestões de melhorias e de mudança acabam por ser constantemente postas de parte ou, pior, completamente ignoradas. Não importa se quer reestruturar um departamento inteiro ou simplesmente trocar a marca de café usada na copa – aos olhos dos responsáveis, toda e qualquer mudança é má.

Então, o que pode fazer se o seu empregador faz pouco caso da sua ideia de ajustar algo (além de se queixar sobre o assunto)? Seguem-se alguns passos que podem ajudá-lo a apresentar efetivamente as suas ideias e (esperemos) a conseguir colocar a engrenagem em movimento.

1 - Marcar uma reunião
Se trabalha numa empresa que por norma hesita em mudar as coisas, não vai querer avançar com as suas ideias perante os superiores sem aviso prévio. Marque antes uma reunião com o seu chefe para falarem sobre uns pormenores em que tem andado a pensar. Isto avisa o responsável que há algo importante que quer discutir com ele e evita a hipótese de as suas ideias serem descartadas como algo sem importância que calhou dizer quando passava por ele.

Lembre-se de tirar um tempo para pensar antes de solicitar a reunião. Se o seu superior hierárquico estiver cheio de trabalho, provavelmente não é uma boa altura para acrescentar algo mais à pilha. Mas se, por exemplo, ele estiver a trabalhar no próximo orçamento anual e a sua proposta precisar de financiamento, vai querer expor o que pensa antes de o plano financeiro estar concluído.

2 - Preparar-se
Para que a sua ideia tenha a hipótese de ser considerada, deve ter cuidado redobrado e garantir que tem todos “os pontos nos i” antes de se sentar para conversar com o seu chefe.

Precisa de estar preparado para explicar os benefícios do seu novo método, bem como por que é uma alternativa melhor face ao processo atualmente utilizado pelo seu empregador. Além disso, também deve ter a noção de todos os pequenos detalhes da sua ideia. Qual será a implementação desta nova abordagem? Será que vai precisar de mais dinheiro do orçamento? Quais os departamentos que estarão envolvidos?

Se apresentar de forma eloquente um plano muito bem pensado e para o qual fez pesquisa, mostra que despendeu tempo e energia – em vez de ser apenas uma ideia de última hora que espera que vá tornar o seu trabalho mais fácil…

3 - Saber que pode encontrar resistência
Já sabe o que as pessoas no seu escritório sentem em relação à mudança, pelo que deve estar mentalmente preparado para lidar com alguma resistência por parte dos seus superiores. Em primeiro lugar, perceba que a hesitação em tentar algo de novo não é necessariamente irracional. Afinal, muitas pessoas subscrevem a máxima “se não está estragado, não arrange”. Assim, é importante que explique que, embora esteja ciente de como se processam as coisas agora, poderiam ser melhoradas em alguns aspetos. Se enfatizar os benefícios da sua ideia – em vez de se centrar só nas deficiências do procedimento atual, pode ser que os seus superiores comecem a ver as vantagens.

Tenha em mente que, embora queira destacar as vantagens da sua sugestão, não significa que “doure a pílula” em relação aos potenciais fatores menos positivos. Até porque a sua audiência estará mais que disposta a apontá-los por si.

4 - Fazer follow up
Chegados aqui, conseguiu passar pela parte mais difícil: explicar a sua sugestão de melhorias. Claro que adoraria ser recebido com uma resposta do género: “Que ótima ideia! Vamos em frente!”. Mas sabe que não é assim. Se tiver a sorte de a sua proposta não ter sido logo abatida, provavelmente vão pedir-lhe um tempo para pensarem. Os seus superiores devem ter a hipótese de ponderar sem que esteja constantemente a importuná-los para saber se já têm uma resposta. Mas não hesite em pedir feedback ao seu chefe uma ou duas semanas depois. Há uma grande diferença entre a sua ideia ser considerada e deixarem-na cair por completo no esquecimento.

Mesmo que a sua ideia seja eventualmente rejeitada, é fundamental que faça um follow up. Se o seu chefe lhe disser que decidiu não avançar, não tenha receio em solicitar feedback ou uma explanação – é um contributo valioso que poderá ajudá-lo a melhor apresentar as suas ideias no futuro.

5 - Manter-se otimista
Fez um trabalho incrível na preparação da apresentação da ideia, mas, mesmo assim não foi aceite, o que é extremamente irritante e desanimador, pelo que está autorizado a sentir-se um pouco triste – mas apenas por um minuto. É que, se quiser tentar prosperar nesta cultura de trabalho, precisa de recuperar rápido e manter-se positivo. Pois… é mais fácil dizer do que fazer. Afinal de contas, trabalhar num ambiente em que não se sente ouvido ou apreciado é desmoralizante. Mas faça um esforço por se concentrar nas partes do seu cargo de que realmente gosta. Se for preciso, encontre alternativas para onde canalizar a sua energia inovadora. Talvez possa oferecer o seu tempo a uma instituição sem fins lucrativos ou assumir um projeto freelance que o desafie e inspire. Claro que nada disto vai mudar a atitude obstinada da sua empresa, mas vai dar-lhe um lugar onde pode exercitar os seus músculos criativos, pelo menos até que possa encontrar um novo emprego.

Fazer parte de uma cultura de trabalho que é intolerante ou contra a mudança apresenta alguns desafios. Assim, é importante estar bem preparado quando apresentar novas ideias – usar estes passos ajuda-o a fazer exatamente isso. Mesmo que a sua sugestão seja recusada a longo prazo, tentou tudo o que estava ao seu alcance para obter luz verde.

05-04-2018

Fonte: Entrepreneur 

Portal da Liderança

A chave para correr mais riscos

“Pensa que vão levá-la a sério o suficiente para a ouvirem?”, perguntou-me o orador à entrada da sala onde eu deveria fazer uma comunicação.

“Sim” foi a primeira palavra que saiu da minha boca.

Melinda Lewis

Ser questionada desta forma teria sido provavelmente desconfortável para a maioria das pessoas. Fiquei a pensar se não haveria ali preconceito em termos de género. Independentemente do que estava por detrás da questão, o maior risco nesta situação era não acreditar em mim mesma. Isto era um risco porque teria mudado a dinâmica, em que eu teria sido menos respeitada se tivesse concordado com ele em como não era respeitada.

No artigo da Harvard Business Review intitulado “Do Women Take as Many Risks as Men?”, são mencionados fatores como o tipo de risco, a perceção de quem arrisca e o preconceito de género. Outras áreas de exploração também mencionadas incluem as diferenças entre homens e mulheres em termos da atividade cerebral, bem como da tomada de decisão.

Tradicionalmente, assumir riscos é um traço associado aos homens. Estudos mostram que a confiança das raparigas diminui à medida que se aproximam da idade adulta, enquanto a dos rapazes aumenta. Com o nível de confiança mais baixo, as mulheres são apercebidas como sendo avessas ao risco. A que se soma o facto de o comportamento de agradar aos outros estar mais associado às mulheres, que procuram aprovação e evitam o confronto.

Penso que trabalhar a confiança é crucial para assumir riscos e fundamental para alcançar objetivos. No sentido de ter confiança em situações que podem envolver risco, gosto de fazer as seguintes perguntas para me ajudar a tomar decisões:

1.ª - O que está em jogo? Existem muitas ferramentas para fazer avaliações de risco, mas nenhuma é melhor do que fazer uma verificação de prioridades sobre o que está em jogo para o seu crescimento pessoal e como se sente em relação às suas opções.

2.ª - Onde estão as oportunidades? Observar as oportunidades micro e macro pode ajudar a reformular um risco e a apoiar decisões críticas. Além de que identificar o que se pode ganhar e como tal irá permitir atingir as metas de negócio pode ajudar a ganhar confiança.

3.ª - Como poderei lidar com o fracasso? Estabelecer cenários diferentes, desde a melhor hipótese até ao pior que pode acontecer, é algo que costumo fazer para me ajudar a sentir mais preparada e estar confiante em relação a como posso lidar com o resultado. Além de que recordar como, no passado, superei o fracasso e a rejeição, dá-me coragem para continuar a tentar.

Para encerrar, uma citação de John A. Shedd (1850-1926, segundo presidente dos armazéns Marshall Field & Company) resume por que é importante ganhar confiança e assumir riscos: “Um navio no porto está seguro – mas não é para isso que os navios são construídos”.

03-04-2018

Portal da Liderança

Melinda Lewis é uma profissional e instrutora de marketing digital sediada na Baía de São Francisco, nos EUA. Formada na School of Foreign Service da Universidade de Georgetown, em Washington, D.C., trabalhou no México, em Espanha e na França. Em 2016 foi considerada uma das consultoras de marketing Best ProFinder do LinkedIn (plataforma que faz a ligação entre os consumidores e pequenas empresas a serviços de profissionais freelancers). Melinda dá ainda aulas de marketing, tendo lecionado Negócios Internacionais e Comunicações Interculturais em Paris num curso de verão entre 2013 e 2016.
Melinda Lewis trabalhou como consultora na Leadership Business Consulting em São Francisco, no desenvolvimento de novos negócios para start-ups portuguesas e dando apoio num programa de inovação em Silicon Valley.
Autora e ávida viajante, gosta de escrever sobre o futuro do trabalho, a sociedade e as nuances culturais.

É possível sobreviver numa equipa com fraco desempenho

São vários os profissionais que não estão preparados para trabalhar em equipa. E menos ainda quando a performance do grupo deixa a desejar – aqui há que estar preparado para conter os riscos. 

Art Markman

Por norma, as pessoas estão mal preparadas para lidar com as dinâmicas no local de trabalho. Isto porque a educação/formação é um assunto conduzido, em grande parte, a solo: os alunos trabalham maioritariamente sozinhos; as notas são dadas a indivíduos e não ao coletivo. A ideia de realização individual está tão enraizada que, quando as crianças têm um projeto de grupo na escola, preocupam-se com como serão calculadas as suas notas caso os colegas falhem. Já na idade adulta, e nas organizações, as equipas que fracassam costumam arrastar todos no processo. Mas há formas de sobreviver a esta queda em desgraça ou, pelo menos, de minimizar o impacto que tem na nossa carreira.

Os perigos do trabalho em equipa
Os negócios são um desporto de equipa. Pelo que, quando um projeto falha, não importa o quanto uma pessoa trabalha na organização – ou quão bem executa as suas funções. Quando uma empresa vai à falência, até os trabalhadores excelentes ficam sem emprego.
Mas a mentalidade individualista que interiorizámos durante duas décadas na escola transita para o local de trabalho. As pessoas estão focadas em assegurar que as contribuições individuais são reconhecidas nas suas equipas – todos queremos que a nossa reputação reflita o trabalho que fazemos, e não apenas o sucesso global do esforço em grupo. Tal significa que os membros da equipa precisam de estar cientes da dinâmica de grupo e da qualidade do trabalho dos colegas desde o início. Há três coisas que pode começar a fazer para maximizar a eficácia da sua equipa e, esperemos, evitar sofrer quaisquer consequências do mau desempenho de grupo.

1. Criar um senso de missão partilhada
As pessoas ficam mais motivadas quando sentem que o seu trabalho está ligado a algo maior, quando o veem como uma vocação. A ligação com os outros e a uma missão maior torna-as mais felizes, e profissionais felizes trabalham mais e melhor que os descontentes. Parece simples. Contudo, como incutir este sentimento de missão partilhada é menos óbvio, sobretudo quando a sua equipa tem a cargo algo vital para o negócio, mas aborrecido de executar. Idealmente, cabe à gestão de topo transmitir a visão e enunciar os valores da organização. No entanto, os grupos podem criar uma mentalidade própria de equipa apenas através dos esforços dos seus membros.
Sempre que começar a trabalhar com uma nova equipa faça um esforço por conhecer os restantes colegas. Partilhem o entusiasmo pelo trabalho, mesmo que seja apenas por uma parte. Vários estudos sugerem que as metas são "contagiosas", por isso, a sua boa energia em relação à execução de uma tarefa pode ter um impacto positivo nos restantes membros do grupo.

2. Ajudar os colegas a encontrar os seus papéis
Um problema central nas equipas é nem todos estarem adequados da mesma forma a cada papel/função. Aqui, algumas pessoas são mais conscienciosas que as restantes. E isto é importante, porque a consciência é o que os psicólogos apontam como uma das “cinco grandes” características de personalidade – refere-se à motivação para completar tarefas e seguir as regras.
Um membro da equipa que é altamente consciencioso garante que as tarefas são concluídas e verifica o trabalho. Já os membros menos conscienciosos podem ir por atalhos a fim de pouparem esforço. Mas, ao mesmo tempo, os trabalhadores menos conscienciosos são geralmente melhores a encontrar soluções criativas para os problemas – estão mais predispostos a olhar para os mesmos de perspetivas diferentes. Assim, ter algumas pessoas menos conscienciosas pode ser um benefício para a sua equipa.
Conhecer bem os membros do grupo também é bom por outro motivo – encontre os seus pontos fortes. Ajude a organizar a equipa para que os pontos fortes de cada um suplantem as fraquezas de todos. Por exemplo, os membros mais conscienciosos devem ficar responsáveis pela inspeção final do trabalho antes de ser entregue – pode ajudar a reduzir o risco de baixo desempenho do grupo.

3. Envolver um mentor
Dado que as equipas não funcionam de forma tão eficaz grande parte do tempo, é importante encontrar pessoas bem-sucedidas na organização que possam ajudar a orientar o trabalho na direção certa e a manter todos alinhados. Essa pessoa deve ser um mentor, e não o líder da equipa ou o supervisor imediato – alguém que não esteja diretamente envolvido no trabalho ou em julgar o resultado. Há duas vantagens. Primeira: há muito a aprender no que diz respeito a conseguir que uma equipa faça um bom trabalho – fora da natureza da tarefa em si. Quanto mais cedo desenvolver essas competências mais eficaz será a trabalhar em equipas ao longo da sua carreira. As pessoas que são hábeis a ajudar os grupos a trabalharem no seu melhor são, de uma forma geral, coaches valiosos. Em segundo lugar, se tem sérias preocupações sobre o desempenho da sua equipa e receia que possa vir a arruinar a sua reputação, o seu mentor pode ser um aliado que pode atestar o seu profissionalismo. É que, apesar de todos os seus esforços, pode ter membros no grupo tóxicos que pura e simplesmente não funcionam na equipa. É difícil reclamar junto de um supervisor sobre um membro do grupo após o facto. Mas ter um mentor que trabalha com a equipa desde o início pode ajudar a maximizar as hipóteses de sucesso do grupo, enquanto protege o seu historial individual.

Em última instância, o nosso sucesso na empresa vai além do conhecimento técnico necessário para realizarmos o trabalho. Temos de aprimorar as competências para construir relacionamentos e trabalhar bem/em colaboração com os restantes membros da equipa. Pode até nem ter sido bem preparado para o fazer, mas nunca é tarde demais para aprender. 

Fonte: Fast Company

02-04-2018

Art Markman é professor de psicologia e marketing na University of Texas at Austin e diretor fundador do programa nas Dimensões Humanas das Organizações. Autor do livro “Smart Thinking and Habits of Leadership”, a sua mais recente obra, “Smart Change”, foca-se em como é possível utilizar a ciência da motivação para mudar o comportamento no trabalho e em casa.

E quando a equipa discorda do líder?

Foi esta a questão que colocámos a sete líderes de topo lusos, e como em seguida resolvem a situação. De António Mexia a Manuel Ferreira de Oliveira, passando por António Saraiva e Carlos Silva, Daniel Bessa, Daniel Proença de Carvalho e Fernando Bessa, os executivos explicam como procedem quando as suas equipas lhes dizem “não”. 

Há quem afiance que “é raro, muito raro” os colaboradores não concordarem com as suas decisões/opções, passando por quem confesse que não é “capaz de descrever, porque… a minha equipa muitas vezes não está de acordo comigo”, ou quem se declare “muito teimoso. Há preços que não pago”. Os exemplos fornecidos e consequentes resoluções dão-nos um vislumbre dos diferentes tipos de liderança:

António Mexia, CEO da EDP

Ferreira de Oliveira, CEO da PetroAtlantic Energy 

António Saraiva, presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal

Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores

Daniel Bessa, economista

Daniel Proença de Carvalho, sócio presidente da Uría Menéndez - Proença de Carvalho

Fernando Bessa, antigo country manager da Air France KLM Portugal

Esta é uma das perguntas que colocámos aos sete líderes no âmbito da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards (iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting), cujas respostas temos vindo a comparar. A questão que abordamos na próxima semana? – “Na escala de 1 a 10, quão realizado está? Porquê?”. Para os entrevistados, será que a chegada ao topo da hierarquia é sinónimo de realização, profissional e pessoal?

06-07-2016

Armanda Alexandre, Vanda Batista/Portal da Liderança

Por que todos os profissionais deveriam pensar mais como… sommeliers

Os escanções, ou sommeliers, tal como os bons líderes de empresas, entendem quão importante é ter qualidades distintas e uma variedade de características no nosso arsenal.

Fundar e gerir um negócio pode colocar à prova o mais intrépido empreendedor. Uma pessoa depara-se com adversidades numa base diária e vê-se forçada a tomar decisões que afetam o futuro da empresa. Para Neha Sampat, fundadora e CEO da Contentstack, há um paralelismo entre as organizações e uma boa garrafa de vinho. A executiva considera que tanto uma como a outra exigem uma combinação de disciplina, know how, os ingredientes certos e um pouco de química. Se estes aspetos se conjugarem da forma certa, tal como uma boa garrafa de vinho, acaba por se ter um negócio que dá prazer e vai ficando melhor com o avançar do tempo.

Então, por que devem os líderes empresariais começar a pensar como sommeliers? Bem, explica Neha Sampat, o universo do vinho vê-os como repositórios de conhecimento profundo – que vai dos inúmeros tipos de vinho à apresentação ideal da garrafa. O rigor e atenção ao detalhe é respeitado pelos apreciadores de vinho em todo o mundo. Os escanções chegam a influenciar o setor alimentar por saberem que vinho faz sobressair os melhores sabores num prato. Os sommeliers não alcançam este estatuto sem dominarem o seu mester de trás para a frente – desde a forma perfeita de abrir uma garrafa de champanhe à capacidade de reconhecer a origem de um vinho, idade ou valor, estes profissionais respeitam e compreendem o percurso que se inicia na videira e termina na mesa.

Mas como é que pensar como um escanção ajuda a gerir uma empresa de sucesso? Para começar, o crescimento de uma organização envolve uma variedade de competências, talento e intuição. Quer se trate dos funcionários, dos investidores, membros da equipa de liderança ou clientes, é importante conseguir reunir a combinação perfeita para criar algo incrível. Os sommeliers, tal como os bons líderes de empresas, entendem quão importante é ter no seu arsenal qualidades distintas e uma pluralidade de características. Qualquer escanção que se preze tem sempre as variedades adequadas de vinhos na adega. Da mesma forma, os líderes de empresas devem apostar na diversidade nas suas equipas e na maneira de pensar, tendo uma gama de diferentes talentos.

Falando em termos de varietais, os tipos de vinho podem ter uma correspondência direta com as características ideais que os CEO e empreendedores devem ter, afirma Neha Sampat. A também CEO considera que há um copo de vinho (ou dois) para cada problema de negócio com que nos deparamos – e as suas personalidades e paladar mostram-nos como melhor lidar com qualquer situação. E exemplifica com cinco tipos de vinhos varietais:

Cabernet Sauvignon – assume a responsabilidade
Este é um vinho com grande impacto e que se recusa a ser ignorado. Tem um aperto de mão firme e sabe o seu valor. É mais adequado quando o líder tem de enfrentar grandes problemas, fazer declarações ousadas e apoiá-las com firmeza e persistência.

Pinot Noir – acolhe a complexidade
Esta pode ser uma casta sensível. Por vezes não há atalhos, e a chave para encontrar uma solução elegante para uma situação complicada é ter paciência, empregando delicadeza e fazendo ajustes até que se acerta.

Chardonnay – ignora os do contra
Tem a sua própria voz, e o voto da maioria não pode decidir por si. Alguns gostam do Chardonnay com aroma a carvalho, outros gostam dele amanteigado, mas não importa a opinião/gostos – é como é, e quando se lidera um negócio passa-se o mesmo.

Sauvignon Blanc – mantém-se fresco
Os empreendedores precisam de ser capazes de dar um passo atrás e ver os problemas com uma nova perspetiva, uma atitude positiva e um entusiasmo por mais, mais e mais. Tal como um vivo Sauvignon Blanc, um bom líder deve esquecer os papéis tradicionais e ser único. A chave do sucesso é fazer com que todos no escritório pensem e desafiem o status quo de forma constante.

Zinfandel – é mais forte no todo
Assim como um bom Zinfandel une tudo, um líder de excelência sabe que, quando há que solucionar problemas ou comemorar vitórias, o melhor é reunir a equipa. É crucial construir uma equipa, uma rede e uma comunidade em que pode confiar e recorrer com frequência. No final de contas, precisa de se sentir apoiado pelas pessoas com quem trabalha, e certificar-se de que elas também sentem o seu apoio. Ou seja, sabe como trazer os colaboradores para o seu lado, e nunca se esquece de dizer “obrigado”. E mesmo quando as coisas se complicam, o Zinfandel mantém sempre uma atitude de copo meio cheio.

Todos temos as nossas preferências quando se trata de apreciar vinho, mas um bom líder sabe que é fundamental ter uma combinação dos diferentes traços. Os líderes, quer se considerem especialistas no que diz respeito ao vinho ou sejam apenas bons apreciadores, devem assumir o seu “sommelier interior”: tal conduzi-los-á a uma maior compreensão das complexidades de liderar uma empresa, a melhores competências analíticas para resolver problemas e, mais importante, a um melhor reconhecimento do que torna o seu negócio especial.

Fonte: Entrepreneur

28-03-2018

Portal da Liderança

Que dicas daria a um funcionário que assume a liderança pela 1.ª vez?

Sete líderes lusos. Sete respostas que dão uma ideia do que a liderança de topo espera dos recém-chegados às chefias. Quatro deles apontam uma mesma característica: humildade.

“Manter-se fiel aos seus princípios, às suas convicções”; “que não pense que ser líder é ser patrão”; passando por “sermos nós próprios, porque aquilo que é falso não serve para construir uma verdadeira relação” ou “que saiba ser um referencial, que se posicione sempre como um exemplo”. Estas são algumas das respostas de sete responsáveis de topo portugueses à questão “que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez”. António Mexia, António Saraiva, Carlos Silva, Daniel Bessa, Daniel Proença de Carvalho, Fernando Bessa e Manuel Ferreira de Oliveira partilham a sua visão sobre o que um líder novo na função deve esperar, ser e fazer. E o que deve evitar. Quatro deles indicam uma mesma característica que consideram essencial: que seja humilde, ouvindo e respeitando quem o rodeia. Seguem-se as dicas na íntegra:

António Mexia, CEO da EDP

Ferreira de Oliveira, CEO da PetroAtlantic Energy 

António Saraiva, presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal

Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores

Daniel Bessa, economista

Daniel Proença de Carvalho, sócio presidente da Uría Menéndez - Proença de Carvalho

Fernando Bessa, antigo country manager da Air France KLM Portugal

Esta foi uma das questões colocadas aos sete líderes no âmbito da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards (iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting), cujas respostas temos vindo a comparar. A pergunta que abordamos na próxima semana pode revelar-se complicada de responder para muitos líderes: pedimos aos entrevistados que descrevessem um momento em que as suas equipas não concordaram com os próprios e de que forma se resolveu a questão.

29-06-2016 

Armanda Alexandre, Vanda Batista/Portal da Liderança

Sucesso a partir do nada? – Antes líderes que deram tudo por tudo

Tesla, Virgin Records, Walmart – são marcas hoje conhecidas pela grande maioria, mas que, se não fosse a persistência e dedicação dos seus líderes, podiam ter desaparecido de um dia para o outro. 

Bobby Campbell

Está sempre a acontecer – de repente, há uma empresa que parece surgir do nada. Companhias como o Facebook, Uber, Snapchat, Airbnb, Walmart, Virgin e Space X ou Pandora, que ganham dimensão, e todos ficam deslumbrados com a rápida ascensão. E nem se consegue acreditar no seu sucesso “da noite para o dia”. Acontece que não é de um dia para o outro. Estas empresas foram construídas ao longo de muitos anos por pessoas que trabalharam de forma árdua, 18 horas por dia, sete dias por semana. Enfrentaram desafios difíceis de superar e conquistaram-nos. Lidaram com a rejeição em termos de financiamento e ceticismo quanto aos seus planos de negócios. E houve alturas em que estiveram a horas de fracassar.

O “sucesso da noite para o dia em 10 anos” é uma expressão irónica utilizada pelas pessoas bem-sucedidas. É comum trabalhar-se uma década ou mais a construir uma empresa com o objetivo final de se tornar na tal sensação “de um dia para o outro”. E depois as pessoas veem a grandeza das empresas que alcançam um sucesso retumbante, mas raramente veem o percurso realizado para terem chegado à linha da meta. Há muito a aprender com as histórias das viagens e os desafios que estas companhias enfrentaram no seu caminho para o sucesso “repentino”. Seguem-se algumas:

Tesla e Space X; Virgin Atlantic e Virgin Records
O sul-africano Elon Musk, que fundou várias empresas, é mais conhecido pela SpaceX e a Tesla. Enquanto o bilionário britânico Richard Branson é conhecido sobretudo pela Virgin Records e a Virgin Atlantic. De acordo com estes dois prósperos empresários, os anos três e quatro das suas empresas, respetivamente, representaram um grande desafio; e a sobrevivência das companhias esteve por um fio. Tanto um como o outro referem que estiveram a 24 horas de fechar devido à falta de dinheiro e por não conseguirem obter financiamento. No entanto, ao vermos o seu sucesso global agora, não conseguimos imaginar que tenham tido qualquer tipo de problema – tudo o que tocam parece transformar-se em ouro. Estiveram muito próximos do fracasso, mas persistiram e tornaram-se num fenómeno de sucesso. Os seus negócios exigiram muito trabalho e dedicação, além de anos a contar cada tostão.

Walmart
A maioria das pessoas não sabe que Sam e Bud Walton, fundadores do grupo de retalho americano Walmart, arriscaram tudo para começar a empresa. Tinham uma cadeia razoavelmente bem-sucedida de lojas que venderam para iniciar a companhia. Sam Walton chegou a hipotecar a casa para angariar dinheiro.
No início da história do grupo, Sam Walton viu os pedidos de empréstimo rejeitados várias vezes pela banca, capital de que precisava desesperadamente para crescer e fazer a empresa ganhar escala. Ou seja, a dada altura a Walmart não conseguia obter um empréstimo. Mas lá houve um banco que acreditou nos Waltons o suficiente para investir no futuro da companhia, que hoje é uma das maiores cadeias de lojas do mundo. Parece que aconteceu de um dia para o outro, mas não. O sucesso dos Waltons envolveu anos de trabalho árduo e dedicação. 

Pandora Radio
Tim Westergren, fundador da Pandora Radio (online e personalizável), viu os seus pedidos de financiamento serem rejeitados mais de 300 vezes – acima de 300 vezes! A história da rádio Pandora é um bom exemplo de um fundador que acredita no seu conceito. E é também um exemplo de como, por vezes, a visão convencional é incorreta – mais de 300 investidores experientes e (supõe-se) inteligentes tomaram, por várias razões, a decisão errada. Mas Tim Westergren persistiu.
Quantas pessoas tiveram grandes ideias mas desistiram após o primeiro, segundo ou terceiro “não”?

Quando se está na área de vendas e a apresentar a empresa ou serviço, enfrenta-se rejeição. E tem de se habituar. Basta lembrar que ouvir “não” não é motivo para pendurar as luvas e desistir da luta. O empreendedor tem de tomar decisões com base nas suas crenças e convicções. Pode no entanto demorar dez anos a provar que as outras pessoas estão erradas, mas há que perseverar, e o sucesso será ainda mais saboroso.

20-03-2018

Fonte: Entrepreneur

Bobby Campbell, empreendedor, fundador da Good Wizard Productions, da AdKarma e da Division-D.

Cinco lições de liderança que pode aprender com a arte de ser pai/mãe

Já pensou bem na quantidade de decisões, de táticas de negociação ou o malabarismo em termos de organização que envolve ser pai/mãe? Há princípios de gestão familiar que não podemos deixar de aplicar enquanto líderes – como os cinco que lhe apresentamos.  

Nellie Akalp  

Enquanto empreendedora e líder, encontro inspiração nos lugares mais engraçados: na fila da mercearia, enquanto me exercito e até mesmo quando estou com os meus quatro filhos. Não imagina as lições que pode aprender sobre como gerir uma empresa com o simples facto de ser pai!

1. Não temos de ser populares para sermos líderes eficazes. É normal que, pelo menos uma dúzia de vezes por dia, um dos meus filhos esteja amuado comigo. Ou porque não deixei um deles estar mais tempo em frente ao computador, ou porque disse não à minha filha quando me perguntou se podia ir a uma festa sexta-feira à noite... Por vezes, os meus filhos não concordam com as minhas decisões. O mesmo se passa com os funcionários de uma empresa. Não temos de ser os melhores amigos das nossas crianças – ou dos nossos colaboradores – para conseguirmos que as coisas avancem. Basta sabermos que estamos a tomar decisões tendo em mente o bem-estar e o que é melhor para a nossa equipa.

2. Sermos bons ouvintes. Quer esteja a ouvir a minha filha adolescente a contar o mais recente desgosto amoroso ou a triste história de um cliente, aprendi que estar presente e ser simpático ajuda a construir a confiança. Não estou a tentar resolver o problema da minha filha ou o do meu cliente, mas só pelo simples facto de estar a ouvir mostro que me importo. Prestar atenção pode, de facto, fazer-nos ganhar pontos extra com os clientes; eu tento ouvir realmente o que me estão a dizer para que, mais tarde, quando nos encontrarmos, eu possa perguntar como está a saúde da mãe de um deles, como estão a correr os treinos de futebol do filho de outro, etc. 

3. Estarmos disponíveis, mas com limites. Os meus filhos sabem que eu faria qualquer coisa por eles. Mas também sabem que não é boa ideia acordarem-me a meio da noite sem terem um bom motivo. Da mesma forma, os meus clientes sabem que faço tudo por eles... dentro de limites. Não respondo a e-mails ou atendo o telefone depois do horário de trabalho, e nos fins de semana ou nas férias, e espero que os meus clientes me respeitem por isso. É importante que os clientes saibam que tenho uma vida fora do trabalho, e que reconheçam a diferença entre a gestão da minha empresa e a gestão da minha vida familiar.

4. Capacitar a equipa é uma situação win-win. Em casa, ensino os meus filhos a resolverem os problemas. Eles têm as suas responsabilidades, e o meu marido e eu incentivamo-los a desenvencilharem-se sem estarem a pedir-nos ajuda a todo passo. No trabalho, capacito a minha equipa para que tomem as melhores decisões possíveis para os clientes e a empresa – não quero que pensem que têm de me pedir apoio de cada vez que precisam de tomar uma decisão. Resultado: tanto as minhas crianças como os meus colaboradores se sentem capacitados e sabem que tenho confiança neles. Sei que são capazes de fazer o que é melhor para todos, e eles sentem-se bem sabendo que confio neles.

5. Por vezes precisamos do nosso espaço. O meu marido e eu tiramos tempo só para nós de forma regular no sentido de termos um pouco de espaço para respirar, não só em relação às crianças mas também ao negócio (que gerimos em conjunto). Apesar de amarmos os nossos filhos e adorarmos o que fazemos, também reconhecemos que somos mais do que pais e empresários. Somos marido e mulher, bem como duas pessoas que gostam de uma boa refeição e um bom copo de vinho.

Quer seja um líder, empreendedor, empresário ou pai – tem a ver com uma questão de equilíbrio. Não pode fazer algo bem se é só nisso que se concentra. Ter tempo para nós – como recuperar antigos passatempos, por exemplo – pode tornar-nos pessoas mais completas e bem-dispostas em relação a cada aspeto da nossa vida.

19-03-2018

Fonte: AllBusiness.com

Portal da Liderança 

Nellie Akalp é uma empreendedora especializada em empresas de pequena dimensão nos EUA, autora e oradora. Fundou e é CEO da CorpNet.com, empresa através da qual Nellie e a sua equipa ajudam empresários prevenientes dos 50 Estados americanos.

Como continuar a evoluir na carreira? Sete líderes lusos falam da sua experiência

O que faz para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder? Esta foi uma das questões que colocámos a sete responsáveis de topo portugueses. De António Mexia a Manuel Ferreira de Oliveira, passando por António Saraiva e Carlos Silva, Daniel Bessa, Daniel Proença de Carvalho e Fernando Bessa, há dicas para todos os tipos de líderes que queiram evoluir, e que reunimos em tópicos:

- Manter o espírito aberto

- Ter capacidade de antecipação

- Executar de acordo com as melhores práticas

- Colocar-se sempre no lugar dos stakeholders

- Ser capaz de aprender com os erros

- Aprender, de duas formas: a ouvir e a ensinar

- Aprender com as outras culturas e línguas

- Estabelecer uma relação de proximidade com os trabalhadores

- Motivar os colaboradores

- Ler/estar informado.

Há dois denominadores comuns nas respostas dos entrevistados: ouvir – para estes profissionais de topo é essencial saber escutar quem os rodeia; e ter a capacidade de aprender. Mas nada como ver as respostas na íntegra, e saber quem disse o quê:

António Mexia, CEO da EDP

Ferreira de Oliveira, CEO da PetroAtlantic Energy 

António Saraiva, presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal

Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores

Daniel Bessa, economista

Daniel Proença de Carvalho, sócio presidente da Uría Menéndez - Proença de Carvalho

Fernando Bessa, antigo country manager da Air France KLM Portugal

Esta foi uma das perguntas realizadas aos sete líderes no âmbito da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards (iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting), cujas respostas temos vindo a comparar. A questão que abordamos na próxima semana? “Que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?”. 

22-06-2016 

Armanda Alexandre, Vanda Batista/Portal da Liderança

Guia para start-ups em São Francisco

Empreendedores, fundadores de start-ups e aspirantes a “techies” de todo o mundo estão a dirigir-se em massa para São Francisco. Todos querem saber a resposta a uma questão premente: como tirar o máximo partido de uma imersão em São Francisco? No final de fevereiro, representantes de dois países, a Austrália e a Holanda, reuniram-se no The Vault, uma incubadora internacional, e partilharam os seus insights/conhecimento num evento que esgotou.

Susanna Camp, Jonathan Littman 

1.º: Conectar-se com os nativos
Faça contactos, tanto com os locais como com os recém-chegados do seu país ou de nações vizinhas. Os franceses e os suíços destacam-se no networking entre start-ups em São Francisco, com espaços físicos e programação abrangente. Os franceses têm dois locais: o PARISOMA e o French Tech Hub. Os suíços têm a excelente incubadora swissnex, fornecendo um centro para start-ups, corporate, estudantes e artistas helvéticos num espaço premium all-in-one ao lado do Exploratorium, na orla marítima. E depois há a Nordic Innovation House em Palo Alto, um “espaço de adaptação suave” e uma “comunidade de pares, parceiros, investidores e prestadores de serviços” para as start-ups nórdicas (da Finlândia à Suécia, passando pela Dinamarca, a Islândia e a Noruega) fazerem negócios nos EUA. Poucos outros países europeus ou asiáticos têm esta abordagem de alto nível em termos de infraestrutura e de investimento. Este elevar da fasquia significa que, para os australianos, holandeses e outros que fazem a peregrinação a São Francisco, é crucial agitar as águas. É fundamental procurar outros meios de fazer networking, patrocinar e participar em eventos, bem como entrar numa incubadora. Conectar significa também desenvolver um bom trabalho de relações públicas no local, e uma missão e foco coerentes. Dado que os holandeses foram o segundo maior contingente de start-ups (a seguir aos franceses) na CES (a maior feira de tecnologia do mundo, que decorreu em janeiro), a pressão está a aumentar. Os países estão a competir pela atenção, pelo que podemos esperar pela abertura de mais hubs estrangeiros em São Francisco e em Silicon Valley.  

2.º: Trazer um guia
Precisa de ter um plano ou mapa de abordagem. Os holandeses têm um. Os australianos também. E que estão carimbados com a marca especializada dos primeiros expatriados que chegaram a Silicon Valley. Os holandeses apelidam o seu guia de o Silicon Valley Playbook, disponível online, e que ajuda os visitantes a navegar por entre as diferenças culturais, a aperfeiçoar o pitch para os investidores de risco (venture capitalists) americanos, a vestirem-se para o tempo instável da Bay Area (ter camadas de roupa ajuda) e, de um modo geral, a adaptarem-se ao ambiente tecnológico em rápida mudança. Maaike Doyer, designer de estratégia e CFO da Business Models (empresa internacional de origem holandesa que ajuda os clientes a inovar, da geração de ideias à validação, passando pela execução), participou na criação do Playbook: “uma colaboração realmente divertida” que ajuda as empresas a adquirir a “mentalidade, as ferramentas e competências para se prepararem para obter escala”, declarou no evento no The Vault. Ao lado de Maaike esteve a também holandesa Karin Louzada, conselheira sénior em inovação no consulado geral da Holanda.
Depois há a australiana Founders Network, um serviço de apoio às start-ups dos Antípodas que proporciona uma constelação nacional de Landing Pads físicos; aqui as start-ups prontas para o mercado podem obter uma residência de 90 dias num espaço de co-trabalho local que as ajuda a crescer, facilitando o desenvolvimento de negócios, a apresentação a redes de investidores e de mentores, e proporcionando oportunidades de parcerias estratégicas. Frances van Ruth, da Comissão Australiana de Comércio e Investimento em São Francisco e especialista no ecossistema local, deu crédito aos pioneiros: “fundadores que vieram antes, se estabeleceram e agora têm um desejo real de ajudar novos fundadores”. Dois desses pioneiros estavam no evento: David Cannington, co-fundador e vice-presidente sénior de vendas e marketing da Nuheara, e Nick Ellsmore, co-fundador e CEO da Security Colony.   

3.º: Comprometer-se com a Califórnia
Os palestrantes conversaram sobre compromisso. Fazer turismo/uma visita superficial a Silicon Valley, por exemplo, não oferece muito mais que uma consciência simplista da região ou a oportunidade de expandir o perfil nas redes sociais. Pim Tuyls, fundador e CEO da Intrinsic ID, falou sobre como há um ano tentou montar a base em Leuven, na Holanda, e ter a sua nova residência em Silicon Valley, e depois percebeu que não conseguia ganhar tração em nenhuma das cidades. Até assumir o compromisso oficial de viver em São Francisco a tempo inteiro, “nunca vai pertencer à Califórnia, não vai pertencer à comunidade, e não pertence ao ecossistema”, declarou. “Uma vez cá, isso muda”. Pim Tuyls assumiu o compromisso, e a sua empresa de autenticação digital está agora baseada em Sunnyvale, e recebeu financiamento. Esta história não é nova. O finlandês Risto Lähdesmäki, fundador e CEO da empresa de design UX Idean, também dividiu os seus dias entre a Bay Area e a Europa durante um ano. Mas optou por levar a coisa para outro nível. Passou tanto tempo no Sheraton em Palo Alto que o conheciam pelo primeiro nome. E os clientes pensavam que ele morava em Silicon Valley – perceção que lhe permitiu fechar grandes negócios locais. Risto acabou por mudar a sede da empresa de Helsínquia para Palo Alto. E funcionou: o ano passado a empresa foi adquirida pela gigante francesa de consultoria Capgemini. 

4.º: Aprender uns com os outros
Aprender com outros empreendedores estrangeiros é fundamental. Os europeus organizam uma conferência anual, de uma semana e massiva, dedicada a start-ups e a scale-ups (empresas que registaram o crescimento mínimo de 20% ao ano na facturação durante três anos seguidos). A Startup Europe Comes to Silicon Valley (SEC2SV) reúne os fundadores, empresas, investidores e legisladores mais relevantes do ecossistema empresarial da União Europeia (UE) e de Silicon Valley em eventos e workshops, estabelecendo relacionamentos significativos e de longo prazo. Em 2017, 600 pessoas de uma ampla gama de países da UE estiveram num fórum ideal para aprender o que funciona e o que não funciona. E há inúmeros eventos – no French Tech Hub, na swissnex, ou os Mashups do The Vault – projetados para reunir dois países incomuns na Bay Area.
Não é por acaso que as primeiras ondas de empreendedores que chegaram a São Francisco durante a Corrida ao Ouro vieram da Europa, da China e da América Latina. Eles tiveram o impulso e a ambição, e viram o potencial. O boom de hoje não é menos importante para a região e para os negócios globais. A promessa é imensa: a oportunidade de expandir no enorme mercado dos EUA. “Pensar grande ou pensar pequeno consome a mesma quantidade de energia”, afirmou Pim Tuyls sobre as oportunidades para escalar nos EUA. “É a mesma quantidade de energia, mas um mindset diferente”, concluiu.

15-03-2018

Portal da Liderança

Nota: Tradução do artigo de Susanna Camp e Jonathan Littman, originalmente publicado no hub de inovação SmartUp.life, que reúne textos sobre empreendedorismo e inovação, incluindo este sobre Lisboa.

Qual é o hábito diário mais eficaz? Sete líderes portugueses revelam os deles

Há um executivo que gosta de dar a volta ao quarteirão, “para pôr as ideias no sítio”. Um líder que gosta de “fazer uma hierarquia dos temas que é preciso resolver”. E há outro ainda que é perentório: há que “evitar hábitos”. Saiba a quem pertencem estas declarações.

Qual é o hábito diário mais eficaz que qualquer líder deve desenvolver? Ferreira de Oliveira e Fernando Bessa, por exemplo, precisam de um tempo pela manhã e de chegar mais cedo – o CEO da PetroAtlantic Energy “para refletir sobre o que há a fazer, e fazê-lo com eficácia e com eficiência. E tentar sempre, como digo muitas vezes, que o que vamos fazer naquele dia é consistente com o que vamos fazer no ano e com o que temos de fazer pelo menos no quinquénio”; enquanto o antigo country manager da Air France KLM Portugal precisa “de um certo momento de tranquilidade todas as manhãs para fazer soltar a energia ao longo do dia. É essencial ter um momento de calma para pensar o que pretendo fazer com este dia, o que é importante hoje”.

António Saraiva diz que o líder tem de “promover a motivação daqueles que lidera”, e, como tal, para o presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal, tem de “dar o bom exemplo, dar a orientação necessária, mas tirar o melhor que cada um daqueles que coordena lhe pode dar”.

Enquanto para António Mexia “o principal hábito é não ter hábitos”. O CEO da EDP refere que há, contudo, um exercício “ao final do dia, de cerca de 10 minutos, que podemos realizar para ver se estamos a fazer o que nos propusemos e manter uma certa disciplina face ao que nos move – estou a fazer bem? Estou a fazer aquilo que me propus?”.

Mas estas são apenas partes das afirmações dos responsáveis. Seguem-se as suas declarações na íntegra, bem como as de Carlos Silva, de Daniel Bessa e de Daniel Proença de Carvalho:

António Mexia, CEO da EDP

Ferreira de Oliveira, CEO da PetroAtlantic Energy 

António Saraiva, presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal

Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores

Daniel Bessa, economista

Daniel Proença de Carvalho, sócio presidente da Uría Menéndez - Proença de Carvalho

Fernando Bessa, antigo country manager da Air France KLM Portugal

Esta foi uma das questões colocadas aos sete líderes no âmbito da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards (iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting), cujas respostas comparamos ao longo das próximas semanas. A que se segue? O que fazem estes responsáveis para garantirem que continuam a crescer e a desenvolver-se enquanto líderes.

15-06-2016 

Armanda Alexandre, Vanda Batista/Portal da Liderança