Os colaboradores confiam na empresa? Inspire-os com 5 passos

As pessoas confiam umas nas outras no seio da empresa? Enquanto líder, tem de apostar na comunicação, ao aumentar o envolvimento, potenciar a inovação e melhorar as relações de trabalho. 

Nan Russell  

A liderança enfrenta uma crise de confiança em termos mundiais. A capacidade de confiar por parte do público nas instituições-chave tem registado rombos consecutivos. Tal reflete-se na edição de 2017 do Trust Barometer, realizado pela agência Edelman em 28 países. Considerada a mais ampla análise sobre a confiança da sociedade nas empresas, nas organizações não governamentais (ONG), nos Governos e nos media, a pesquisa aponta um declínio na credibilidade destas instituições em 21 países, a maior já registada desde que o estudo começou a ser feito, em 2012.

A liderança já não se safa com o simples anunciar de iniciativas para ter o rápido alinhamento da equipa ou acalmar os rumores internos, ou ao assumir que a comunicação com apenas um sentido poderá potenciar os resultados. A solução não está em os líderes comunicarem mais, está antes num tipo de comunicação diferente – a que desperta confiança e permite que o ambiente de trabalho seja preenchido, uma vez mais, com paixão, envolvimento e inovação, para que tanto as organizações como as pessoas que nelas trabalham possam prosperar.

Quando os líderes pensam em comunicação, muitos pensam nos métodos pelos quais a informação é partilhada, em vez de no diálogo honesto e na compreensão. A comunicação com elevação é bem-intencionada, altruísta e focada nos outros. Capacita, não inibe. Rompe com o ruído e aumenta a confiança – o que faz com que os funcionários se sintam mais envolvidos – enquanto incentiva a inovação, a produtividade e um melhor trabalho.

A comunicação com elevação vai desde a arte de fazer as perguntas certas à transparência, e baseia-se na autenticidade, compaixão, integridade e intenção. Tendo estes conceitos em mente, apresentamos-lhe cinco formas de elevar a sua comunicação:

1.º Ter uma perspetiva do que interessa aos outros
Ficar acima do ruído e construir confiança envolve comprometer-se e demonstrar que o relacionamento é importante – o que requer ter uma perspetiva para além dos interesses próprios. Se o responsável não sabe o que importa para as pessoas que lidera, com as quais trabalha ou que são importantes para o seu negócio, o que é que isso diz sobre o que elas representam para o mesmo? Ao elevar a comunicação aumenta a confiança nos relacionamentos que são mutuamente benéficos. Afinal, construir confiança é construir relacionamentos.

2.º Aumentar o diálogo com todas as partes envolvidas
Iniciar e manter um diálogo com as pessoas com quem trabalha potencia a confiança. Envolve uma troca consciente, sem segundas intenções/agendas preconcebidas. O diálogo é uma forma de ouvir e contribuir para a sabedoria coletiva, sem julgamento, necessidade de ganhar, ou um desejo de acreditar que tem a resposta. De certa forma, trata-se de pensar em conjunto e, ao fazê-lo, ficar recetivo a novas possibilidades e novas vozes.

3.º Praticar a transparência
No contexto de elevar a comunicação e construir confiança, a transparência não significa saber tudo ou contar tudo. Significa antes criar um ambiente onde as pessoas podem confiar que terão a informação pertinente de que precisam para fazer um ótimo trabalho, tomar decisões informadas, entrar em relacionamentos genuínos, e trabalhar em consonância e com integridade. Está relacionado com fazer o que é certo sem quebrar a confidencialidade ou ter intenções individualistas.

4.º Contribuir com gratidão
A apreciação sincera, específica e pessoal que gera confiança e eleva a comunicação é o oposto do que acontece em muitos grupos de trabalho em que a norma são os prémios quase mecânicos, os programas pré-formatados e as mensagens genéricas. Contribuir com gratidão começa com o reconhecimento – e um “obrigado”: “Obrigado por ter assumido tarefas adicionais durante o congelamento das contratações”; “Obrigado por ter prescindido do seu fim de semana para concluir a proposta”; “Obrigado pelo trabalho excecional a lidar com o problema do cliente”. Não é um programa estabelecido – é uma valorização genuína, sincera e honesta.

5.º Alinhar as palavras com as ações
Este elevar da comunicação diz respeito a e é sobre o líder. O que diz? O que faz? A perceção que as pessoas têm do alinhamento entre o que diz e a forma como atua (palavra-ação), ou seja, a sua integridade comportamental, influencia a forma como o veem: se é de confiança ou não é de confiar. O que o líder diz e o que faz deve estar alinhado de forma a elevar a comunicação. Sem esse alinhamento não pode ficar acima do ruído gerado pelo dia a dia e construir confiança.

12-02-2019

Fonte: Fast Company

Portal da Liderança

Nan Russell  é oradora e autora (“Trust, Inc.: How to Create a Business Culture that Will Ignite Passion, Engagement, and Innovation”, Career Press, 2014). Escreve para a PsychologyToday.com sobre confiança no local de trabalho e consta no “Top 100 Thought Leader in Trustworthy Business 2014”, da Trust Across America.

A inteligência emocional pode ser trabalhada de 3 formas

Há três competências que as pessoas emocionalmente inteligentes dominam na perfeição, o que traz benefícios, explica Chade-Meng Tan, pioneiro da Google, engenheiro premiado e autor best seller.

Como podemos melhorar a nossa inteligência emocional e quais são os benefícios? Foi a pergunta colocada na Quora (rede social de pergunta e resposta desenvolvida por ex-funcionários do Facebook) a Chade-Meng Tan – pioneiro da Google, engenheiro premiado, autor best seller do New York Times, um líder de pensamento e filantropo cujo trabalho foi nomeado oito vezes para o Prémio Nobel da Paz. 

A inteligência emocional (IE) consiste num conjunto de competências mentais e emocionais. No sentido de treinar a IE temos de trabalhar a nossa mente para adquirir essas capacidades.

Chade-Meng Tan explica que, no popular curso da Google “Search Inside Yourself” (concebido pelo engenheiro, em que um conjunto de ferramentas e práticas comprovadas permitem que qualquer pessoa possa aprender e desenvolver a IE) podemos treinar a nossa mente em três passos. 

1.ª Treinar a atenção. A atenção é a base de todas as capacidades cognitivas e emocionais mais elevadas. A ideia é treiná-la para atingir um estado de espírito calmo e claro ao mesmo tempo. Esta qualidade da mente constitui a base para a inteligência emocional.  

2.ª Autoconhecimento e autodomínio. Use a sua atenção entretanto aprimorada para criar a perceção de alta resolução dos seus processos cognitivos e emotivos. Assim torna-se capaz de observar o fluir do seu pensamento e o processo de emoções com elevada clareza, de forma objetiva, como se fosse uma terceira pessoa a observar-se. Assim que o consiga fazer cria o tipo de autoconhecimento profundo que irá permitir o autodomínio.

3.ª Criar hábitos mentais pró-sociais. Qualidades como a bondade e a compaixão podem ser criadas como hábitos mentais. Por exemplo, imagine que, sempre que encontrar alguém, o seu o primeiro pensamento instintivo é: “desejo que esta pessoa seja feliz”. Este é um hábito mental de bondade que é passível de ser treinado, da mesma forma que treina outros hábitos mentais.

Há muito que os benefícios da IE vêm sendo debatidos. No mundo dos negócios, por exemplo, a inteligência emocional tem pelo menos três benefícios atrativos. Em primeiro lugar, está altamente correlacionada com o desempenho exemplar. Estudos mostram que as competências emocionais são duas vezes mais importantes que as competências cognitivas para fazer um excelente trabalho, mesmo entre engenheiros. Em segundo lugar, os líderes e gestores emocionalmente inteligentes são muito mais eficazes que aqueles cuja IE é baixa. Finalmente, a inteligência emocional cria as condições para a felicidade pessoal, e trabalhadores felizes são um grande ativo, porque trabalham melhor em equipa, prestam um melhor serviço aos clientes (que regressam e gastam mais dinheiro), e são geralmente mais criativos e produtivos. 

Em segundo lugar, há os benefícios pessoais, em que os mais básicos surgem em três categorias: calma e clareza de espírito, resiliência, e relacionamentos mais satisfatórios. Primeiro, tornamo-nos cada vez mais hábeis a acalmar o corpo e a mente e a ver as coisas com clareza e objetividade, mesmo em situações difíceis. Há estudos que mostram que apenas algumas semanas de mindfulness (treino baseado na conexão mente-corpo que ajuda a observar a forma como se pensa e sente acerca da vida, das experiências, seja bom ou negativo; consiste em prestar atenção ao momento presente sem ficar apegado ao passado ou se preocupar com o futuro) podem reduzir a atividade da área do cérebro associada ao medo e ao pânico (a amígdala). Há uma investigação de 2014 que mostra que com uns meros 15 minutos de meditação mindfulness pode começar a superar as ideias pré-concebidas na tomada de decisão.

À medida que se torna mais hábil a atingir a calma e clareza, também se torna cada vez mais resistente face às dificuldades. Tal como um lutador de kung fu que consegue derrotar os adversários mais poderosos à medida que vai melhorando em artes marciais, também pode gerir os problemas da vida com maior facilidade enquanto a sua prática se aprofunda.

Por fim, começa a notar que age com mais bondade, e começa a ver todos à sua volta com maior benevolência e, como consequência, os bons relacionamentos tornam-se melhores, as relações neutras tornam-se mais felizes, e os relacionamentos infelizes tornam-se mais fáceis de gerir, assegura Chade-Meng Tan.

11-02-2019

Portal da Liderança

Contrate o líder certo e verá a motivação da equipa aumentar

As chefias são responsáveis ​​por até 70% da motivação e envolvimento dos trabalhadores nas respetivas áreas de negócios. Mas, quando as empresas tendem a escolher o líder errado em 80% das vezes…

É frequente os gestores serem contratados com base no sucesso em cargos anteriores que não eram propriamente de liderança. É esta a melhor forma de preencher cargos que exigem competências de gestão e de liderança? Aparentemente não. Num estudo realizado pela Workplace Trends quase metade dos 1.000 profissionais de Recursos Humanos entrevistados considerou a liderança a capacidade mais difícil de encontrar, e apenas 36% listaram a liderança como um ponto forte nas suas organizações. 

Em simultâneo, um dos maiores problemas no local de trabalho continua a ser o envolvimento dos funcionários. Numa análise da Gallup de 2016 quase 32% dos 1.500 funcionários inquiridos ​​afirmam que se sentem envolvidos nos seus empregos, um aumento de apenas 4% em relação ao estudo anterior, de dezembro de 2013.

Será que há uma ligação entre as duas questões? Sim: os líderes têm um impacto significativo no envolvimento dos colaboradores. Ainda nessa análise, a Gallup conclui que os gestores são responsáveis ​​por 70% da variação no envolvimento dos trabalhadores nas respetivas unidades de negócios.

Parece então claro que as empresas devem concentrar-se na forma como selecionam os seus responsáveis, porque tendem a escolher a pessoa errada em 80% das vezes, de acordo com a Gallup. Mas o que faz de um profissional um bom líder? Os gestores eficazes concentram-se nos pontos fortes dos seus funcionários, e, quando o fazem, o envolvimento dispara para até 67%. Neste sentido, seguem-se algumas dicas sobre como contratar e recrutar o tipo de líder que pode melhorar o envolvimento dos trabalhadores.

1 - Encontrar as melhores fontes de talento
Tal como acontece com todos os esforços de contratação, o empregador precisa de saber onde procurar candidatos.

Fonte interna. As contratações internas são muitas vezes as que se encaixam melhor em termos de cultura, e custam menos tempo e dinheiro. É uma forma de proporcionar oportunidades de crescimento aos melhores funcionários que demonstraram forte capacidade de gestão e de liderança. 

O “Global Workforce Study” da Towers Watson (de 2014) conclui que a hipótese de progredir na carreira está entre as principais forças de motivação dos trabalhadores, de acordo com mais de 32 mil respondentes. O segredo está assim em motivar os melhores membros da sua equipa e incentivá-los a assumir posições de responsabilidade. 

No que diz respeito à motivação, a melhor maneira de a impulsionar é detetar os elementos de primeira linha na sua equipa, avaliando quais os que estão interessados ​​em avançar na carreira. O “Talent Mobility Research Report” de 2015 da Lee Hecht Harrison refere que apenas 42% das empresas analisadas acreditam que compreendem bem a experiência e capacidades específicas dos seus trabalhadores. E isto é um problema, porque só depois de os empregadores identificarem quem é mais adequado para os cargos de gestão é que podem iniciar o processo de entrevistas. 

Pode obter ajuda da sua equipa ao implementar um programa de referências junto da mesma. Muitas empresas têm reconhecido este tipo de programas como uma das melhores fontes de contratação. Dê formação aos funcionários sobre como fazer referências, e crie um sistema de recompensas que os incentive a participar. 

Fonte externa. Incorpore as redes sociais no seu processo de recrutamento. Quando as organizações anunciam vagas de emprego nas redes sociais o grupo de candidatos alcançados cresce exponencialmente. Trazem oportunidades aos seguidores, em vez de os fazer procurar posições em aberto. 

Os funcionários “boomerang” são outra opção. Um relatório de 2015 do Workplace Institute e do Workplace Trends indica que mais de três quartos dos 601 profissionais de Recursos Humanos entrevistados e quase dois terços dos 604 gestores inquiridos dizem estar agora mais propensos a contratar de volta um antigo funcionário do que no passado. 

Mantenha contacto com os trabalhadores de primeira linha que já saíram da empresa. Quando houver cargos disponíveis fale com eles – talvez tenham adquirido experiência de gestão e apreendido novas competências que sejam valiosas para a posição a preencher.

2 - Alinhar os candidatos com os objetivos
Como irá cada candidato contribuir para o objetivo de melhorar o envolvimento dos colaboradores? Estão familiarizados com o desenvolvimento dos trabalhadores com base nos seus pontos fortes?

A sua estratégia deve incluir os grandes objetivos da empresa no esforço de recrutamento. Dê formação aos responsáveis por contratar sobre como interagir com candidatos qualificados e a inquirirem sobre o seu estilo de gestão. A descrição da posição deve refletir um dos principais objetivos do novo líder – aumentar o envolvimento dos funcionários e criar um ambiente de trabalho que se concentre em potenciar os pontos fortes.

3 - Testar as competências
Defina quais as características que são necessárias para que um gestor de topo na sua empresa melhore o envolvimento da equipa. E faça-o concentrando-se nos pontos fortes dos trabalhadores, enquanto testa a forma como os candidatos priorizam essas expetativas. A liderança baseada nos pontos fortes incentiva os responsáveis a utilizarem da melhor maneira o conjunto de capacidades de cada funcionário. O que significa alinhar os membros da equipa com projetos em que irão ter sucesso, em vez de tentar atribuir-lhes tarefas fora das suas melhores competências. E assim nota um aumento no envolvimento dos trabalhadores.

Os gestores que se concentram nos pontos fortes dos colaboradores também conseguem montar equipas diversificadas e inovadoras que aportam várias perspetivas. Um aspeto crucial para o envolvimento é ter uma cultura transparente, em que os funcionários se sentem à vontade para partilharem as suas opiniões, o que os capacita para assumirem riscos e crescer ao seu ritmo.

No sentido de fazer avançar a sua empresa na direção desse objetivo faça entrevistas comportamentais onde encoraja os potenciais candidatos a partilhar como agiriam num cargo de gestão. Pergunte como reuniriam uma equipa para uma apresentação num seminário, como reagiriam à diminuição da produtividade ou que técnicas utilizariam para “reacender” a motivação dos trabalhadores. Procure as respostas que incidem na liderança baseada nos pontos fortes.

Ao apostar numa cultura que, em vez de tentar “consertar” os funcionários, os ajuda a usarem as suas melhores valências para terem sucesso e trabalharem de forma apaixonada, os empregadores conseguem criar um ambiente com maior envolvimento dos colaboradores. O que começa por encontrar líderes que entendem este princípio.

08-02-2019

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança

Não tem de ser carismático para a sua equipa mudar – basta ser inspirador

Como levar os colaboradores a saírem da área de conforto do tipo “vou-continuar-a-fazer-o-que-sempre-fiz”? É simples: só tem de tomar decisões para espoletar o processo de mudança.  

São poucos os líderes que não querem ter o poder de inspirar quem dirigem a mudar. Isto porque já todos passaram por momentos em que identificaram uma mudança que tinha de ser feita na organização, conceberam uma estratégia excelente para a concretizar, mas depois tiveram dificuldade em a encaminhar na direção pretendida. 

O problema é a maioria dos líderes acreditar que, para inspirar, têm de ter o carisma incomum de alguém como Steve Jobs, Martin Luther King ou John F. Kennedy. Mas estes exemplos inspiradores não são especialmente relevantes ou exequíveis para os líderes que não estão a tentar lançar o primeiro iPhone, acabar com a segregação racial ou mandar alguém à lua. E se estiver a tentar algo mais prosaico, como mudar a maneira como as pessoas lidam com os empréstimos, gerem a cadeia de abastecimento ou interagem com os clientes?

Há uma forma mais simples de inspirar a mudança. Nos últimos anos cientistas sociais (liderados por Todd Thrash) desmistificaram o fenómeno da inspiração. Na sua essência, a inspiração é o que acontece quando uma pessoa se sente estimulada a dar vida a uma nova ideia depois de ter ficado ciente das suas possibilidades. É certo que ter visões ousadas de grandeza e fazer discursos carismáticos é uma maneira de obter esse sentimento. Contudo, há outra via.

Numa série de experiências levadas a cabo pela consultora americana Decision Pulse foi perguntado a um grupo de gestores de quatro empresas para submeterem de forma anónima sugestões de mudança que tinham decidido fazer em resposta a uma iniciativa de mudança maior. Depois foi pedido aos gestores em cada grupo para verem a lista de decisões tomadas pelos colegas, e votarem a favor da decisão com maior impacto nas respetivas empresas. E foi possível detetar um padrão entre as decisões vencedoras. Veja se consegue detetar a vencedora no conjunto de opções dos gestores de uma empresa de seguros de saúde:

Decisão A: “Lidei com um problema de relacionamento dos funcionários através de coaching direto e da gestão de desempenho vs. permitir que o gestor de serviço ao cliente ignorasse a questão.”

Decisão B: “Eliminei partes da segurança no novo portal do cliente porque iriam tornar mais lento o acesso dos seus clientes ao site.”

Decisão C: “Escolhi posicionar a empresa no mercado como líder da boa saúde não apenas para os membros atuais, mas para todos.”

As três decisões exemplificam a boa gestão e pensamento lógico. Mas foi a B que recebeu a esmagadora maioria dos votos dos dirigentes. Nem um dos 19 participantes votou na opção A ou na C. O que torna a B tão especial? Tem o que se apelida de a “peça do puzzle em falta”. Isto porque, a fim de dar sentido ao mundo que nos rodeia, o nosso cérebro trata cada situação como se fosse um quebra-cabeças que deve ser montado. Quando criamos um puzzle sobre “como funciona o micro-ondas” ou “o que os techies fazem”, os nossos cérebros armazenam-no na memória de longo prazo. Mas estes puzzles são frágeis. Quando algo de inesperado acontece, como, de repente, o micro-ondas arrefecer a comida em vez de a aquecer, ou um geek/techie eliminar intencionalmente fases de segurança apenas para melhorar a experiência do cliente, o nosso cérebro percebe que algo não está certo. De súbito falta uma peça no quebra-cabeças.

O interessante é o que acontece depois. Uma área do nosso cérebro (o córtex cingulado anterior) notifica-nos do erro, que nos faz sentir desconfortáveis. Para nos protegermos do sentimento de que parte do nosso mundo não faz mais sentido, os nossos cérebros desenvolveram um mecanismo instintivo de defesa. E em vez de tentarem substituir a peça em falta, compensam ao montar puzzles novos e não relacionados.

Os investigadores Travis Proulx e Stephen Heine têm mostrado de forma repetida que até mesmo pequenas disrupções num puzzle relativamente sem importância, de que é exemplo “como funciona um micro-ondas”, podem estimular a capacidade do nosso cérebro de detetar novos padrões e ver novas possibilidades noutras áreas. Por exemplo, quando o micro-ondas começa a arrefecer a comida em vez de a aquecer, pode levar a uma revelação sobre o casamento, o trabalho ou até mesmo os pontos de vista políticos. Proulx e Heine descobriram que uma parte do enigma em falta não só nos motiva a ver novas hipóteses como nos torna mais hábeis a ver novas ligações e possibilidades. (Talvez seja por isso que os períodos de intensa criatividade ocorrem com tanta frequência nas fases mais tumultuosos na vida de um artista?).

Este fenómeno é exatamente o que a Decision Pulse viu nas suas experiências. Antes da primeira ronda de votação das decisões dos seus pares, muitos gestores disseram algo como “realmente não vejo nada que eu possa mudar. Sou apenas da área financeira”, ou “passo mais tempo na rua, e isso é mais uma mudança corporativa…”. Por outras palavras: “vou apenas continuar a fazer o que sempre fiz”.

Mas, depois de verem o techie suprimir a segurança dos dados, ou de descobrirem que um responsável de fábrica relega para segundo plano melhorias de produtividade para aumentar a eficiência da cadeia de abastecimento, de repente os outros gestores do grupo aperceberam-se das novas possibilidades de mudança nas suas áreas de trabalho. 

Nas duas rondas seguintes, quase todos os outros gestores em cada grupo começaram a tomar decisões de mudança legítimas e criativas. Porquê? Tinham visto novas possibilidades e começaram a agir nesse sentido. Simplificando: foram inspirados a mudar.

A inspiração não veio de grandes metas ou objetivos audaciosos, de visões sublimes do futuro, de palestras carismáticas, demonstrações de genialidade ou a paixão inata dos seus líderes. Tudo o que precisavam era de se aperceberem da decisão inesperada de outra pessoa de cortar com procedimentos antigos para apostar em novos. Isto é algo que cada líder é capaz de fazer em qualquer situação. Por exemplo: a decisão de cancelar o futebol americano durante um ano foi a forma que um diretor de uma escola secundária do Texas encontrou para despertar a cidade e a inspirar a ser criativa quanto a evitar o encerramento da instituição. Na Starbucks, a decisão de tirar temporariamente as sanduíches das lojas foi como o CEO, Howard Schultz, inspirou os funcionários a focarem-se no café. Na Apple, a decisão de descontinuar o PDA de vanguarda Newton em 1996 (três anos depois de ter sido lançado), foi como Steve Jobs inspirou os engenheiros no desenvolvimento de uma das características mais inovadoras de sempre – o touch screen.

Ou seja, os agentes de mudança não têm de ser brilhantes ou carismáticos para inspirarem terceiros a mudar. Se pode tomar uma decisão, então, pode inspirar à mudança.

06-02-2019

Fonte: HBR

Portal da Liderança 

Pessoas tóxicas – os 10 tipos dos quais deve fugir como da peste

Costuma dizer-se que somos o produto das cinco pessoas com quem passamos mais tempo. Se permitirmos que apenas uma delas seja tóxica... É que este género de funcionário não só nos torna infelizes no local de trabalho como representa um sério problema para o nosso cérebro.  

Travis Bradberry           

As pessoas tóxicas desafiam a lógica. Algumas não têm qualquer noção do impacto negativo que têm em seu redor, e outras parecem ficar satisfeitas com o caos que causam e em irritar os colegas ao máximo. Assim, tal como é importante aprender a lidar com diferentes tipos de pessoas, também devemos saber que as realmente tóxicas nunca vão merecer que despendamos o nosso tempo e energia – que elas consomem em abundância. As pessoas tóxicas criam uma complexidade desnecessária, contendas, e, pior de tudo, stress no local de trabalho.  

“As pessoas inspiram-no ou esgotam-no – escolha-as com sabedoria.”
 Hans F. Hansen

Investigação da Universidade Friedrich Schiller, na Alemanha, mostra quão problemáticas podem ser as pessoas tóxicas. A pesquisa descobriu que a exposição a estímulos que causam fortes emoções negativas – do género que se tem em contacto com pessoas tóxicas – leva o cérebro a ter uma reação maciça de stress. Quer se trate de negatividade, crueldade, síndroma de vítima ou simplesmente loucura, as pessoas tóxicas fazem com que o nosso cérebro entre num estado de stress que deve ser evitado a todo custo. São vários os estudos que têm mostrado que o stress pode ter um impacto duradouro e negativo no cérebro. A exposição a apenas alguns dias de stress compromete a eficácia dos neurónios no hipocampo, uma importante área do cérebro responsável pelo raciocínio e a memória. Semanas de stress causam danos irreversíveis nas células do cérebro; e meses de stress podem destruí-las de forma permanente. Pelo que as pessoas tóxicas não nos tornam apenas infelizes – são um problema para o nosso cérebro.

A capacidade de gerirmos as emoções e de mantermos a calma sob pressão está diretamente ligada ao nosso desempenho. A empresa de consultoria americana TalentSmart realizou um estudo com mais de 1 milhão de pessoas e concluiu que 90% dos profissionais com excelente desempenho são hábeis a gerir as emoções nos momentos de stress a fim de se manterem calmos e sob controlo; mais: um dos seus maiores dons é a capacidade de identificarem pessoas tóxicas e de as manterem afastadas.

Costuma dizer-se que somos o produto das cinco pessoas com quem passamos mais tempo. Se permitirmos que uma delas seja tóxica, descobrimos em pouco tempo como esta nos está a arrastar para baixo. Dado que só conseguimos distanciar-nos deste tipo de pessoas depois de as conhecermos um pouco mais, o truque é separar aquelas que são apenas irritantes ou difíceis das que são verdadeiramente tóxicas. Seguem-se dez tipos de “sorvedouros tóxicos” dos quais devemos ficar longe a todo o custo e assim não corrermos o risco de virmos a tornar-nos num, também.

1. A coscuvilheira. As pessoas “cuscas” têm prazer com o infortúnio das outras. De início, pode ser divertido perscrutar a gafe pessoal ou profissional de terceiros, mas, com o tempo, torna-se cansativo, faz-nos sentir mal e fere os outros. Há tantas pessoas positivas à nossa volta, e temos muito a aprender com as que são interessantes para desperdiçarmos o nosso tempo a falar das desgraças alheias.

2. A temperamental. Algumas pessoas não controlam de forma nenhuma as suas emoções. Pelo que nos atacam e projetam os sentimentos delas em nós, e pensam que somos a única causa do seu mal-estar. É difícil afastá-las porque a sua falta de controlo nos faz sentir mal por elas. Quando pressionadas, usam-nos como as suas casas de banho emocionais, o que deve ser evitado a todo custo.

3. A vítima. As vítimas são difíceis de identificar porque inicialmente temos empatia pelos seus problemas. Mas, com o passar do tempo, começamos a perceber que o seu “tempo de necessidade” é... o tempo todo. As vítimas livram-se de qualquer responsabilidade ao fazerem de cada lomba uma montanha intransponível. Não veem os momentos difíceis como oportunidades para aprender e crescer, antes pelo contrário. Há um velho ditado que diz “a dor é inevitável mas o sofrimento é opcional”, e que capta perfeitamente a toxicidade das vítimas, que, de todas as vezes, escolhem sofrer. 
     
4. A centrada nela própria. Este género de pessoas coloca-nos para baixo enquanto se mantêm distantes das restantes. Por norma percebemos bem quando nos damos com pessoas centradas nelas próprias: começamos a sentir-nos completamente sozinhos. Isto acontece porque, no que lhes diz respeito, não há qualquer motivo para manterem uma ligação entre elas e terceiros. Nós somos apenas uma ferramenta que usam para construírem a sua autoestima.

5. A invejosa. Para estas pessoas, a relva é sempre mais verde noutro lugar. Mesmo quando lhes acontece algo de bom, não têm qualquer satisfação – porque comparam a sua sorte com o resto do mundo, quando deveriam ir buscar a satisfação dentro delas próprias. O problema é que haverá sempre alguém que está melhor. Passar muito tempo com estas pessoas é perigoso porque nos levam a banalizar os nossos feitos/realizações.

6. A manipuladora. Este tipo de pessoas suga-nos tempo e energia sob a fachada da amizade. Podem ser difíceis de lidar com, porque tratam-nos como amigos. Sabem o que gostamos, o que nos faz felizes, o que achamos engraçado… a diferença é que usam estas informações com segundas intenções. Os manipuladores querem sempre algo de nós, e se olharmos bem para a nossa relação com eles, é só tirarem, tirarem, tirarem, com pouca ou nenhuma entrega. Fazem de tudo para nos conquistar apenas para que possam manipular-nos mais.

7. A “dementadora”. Em “Harry Potter”, de J.K. Rowling, os Dementadores são criaturas do mal que sugam a alma das pessoas para fora dos corpos. Sempre que um Dementador entra na sala, tudo fica escuro, as pessoas ficam frias e começam a recordar as suas piores lembranças. A autora declarou que desenvolveu o conceito com base em pessoas altamente negativas, que têm a capacidade de entrar numa sala e sugar instantaneamente toda a vida existente, e fazem-no impondo a sua negatividade e pessimismo. Os seus pontos de vista são sempre os do “copo meio vazio”, e podem injetar medo e preocupação nas situações mais benignas. Um estudo da Universidade de Notre Dame descobriu que os estudantes com companheiros de quarto que pensam de forma negativa são muito mais propensos a desenvolver um pensamento negativo e até mesmo depressão.

8. A retorcida. Há pessoas tóxicas que têm más intenções, decorrentes da profunda satisfação que têm com a dor e miséria dos outros. Por norma querem prejudicar-nos, fazer-nos sentir mal, ou obter algo de nós; caso contrário, não têm qualquer interesse em nós. O único aspeto bom nestas pessoas é o serem fáceis de detetar, o que faz com que seja muito mais rápido afastá-las.

9. A crítica. São pessoas rápidas a dizer exatamente o que é e não é bom. Têm uma forma de pegar naquilo que mais nos apaixona e de fazerem com que nos sintamos mal por isso. Em vez de apreciarem e aprenderem com quem é diferente, as pessoas críticas olham de alto para os outros; e sufocam a vontade de sermos expressivos e apaixonados, pelo que é melhor “rifá-las”.

10. A arrogante. As pessoas arrogantes são um desperdício do nosso tempo, porque veem tudo o que fazemos como um desafio pessoal. A arrogância é falsa confiança, e mascara sempre grandes inseguranças. Um estudo da Universidade de Akron, nos EUA, refere que a arrogância está relacionada com uma série de problemas no local de trabalho – as pessoas arrogantes tendem a ter um desempenho mais fraco, são mais desagradáveis e têm mais problemas cognitivos.

Como nos protegermos assim que as reconhecemos?
As pessoas tóxicas deixam-nos loucos por se comportarem de forma tão irracional. Então, porque havemos de lhes responder emocionalmente e de sermos sugados por elas? Quanto mais irracional alguém é mais fácil deve ser sairmos das suas armadilhas. Temos de parar de tentar vencê-las no jogo delas, distanciarmo-nos emocionalmente, e tratarmos das interações com elas como se fossem um trabalho para Ciências (ou como se fossemos o psiquiatra delas, se preferir a analogia). Não precisamos de responder ao caos emocional – apenas aos factos.

Manter uma distância emocional requer consciência. Não podemos impedir que alguém abuse se não reconhecermos quando tal está a acontecer. Poderemos encontrar-nos em situações em que vamos precisar de parar para pensar e escolher o melhor caminho a seguir. Isso é bom, e não devemos ter receio de demorar tempo a fazê-lo.

A maioria das pessoas sente que, porque trabalham ou vivem com alguém, não têm nenhuma maneira de controlar o caos. Tal não é verdade. Assim que identificamos uma pessoa tóxica, começamos a considerar o seu comportamento mais previsível e mais fácil de entender; isto irá equipar-nos para pensarmos racionalmente sobre quando e onde teremos de a aturar ou não. Podemos estabelecer limites, mas teremos de o fazer de forma consciente e proativa. Se deixarmos as coisas acontecerem naturalmente, vamos estar constantemente envolvidos em conversas difíceis. Se estabelecermos limites e decidirmos quando e onde vamos interagir com uma pessoa difícil, podemos controlar grande parte do caos. O único truque é mantermo-nos firmes e estabelecer limites quando a pessoa tóxica tentar atravessá-los – coisa que ela fará. 

05-02-2019

Fonte: TalentSmart.com

Portal da Liderança   

Travis Bradberry, premiado coautor do bestseller “Inteligência Emocional 2.0” , é cofundador e presidente da TalentSmart (consultora que trabalha com “mais de 75% das empresas na Fortune 500”). Os seus bestsellers estão traduzidos para 25 idiomas e estão disponíveis em mais de 150 países.

7 palavras poderosas que o conduzem onde quer chegar

Há palavras com poder associado, que nos ajudam a chegar onde queremos e quando queremos, quer sejamos líderes ou estejamos a caminho de ocupar um cargo de liderança.

Lolly Daskal

Muitos de nós sonham em ter o dom da persuasão, de sermos capazes de mobilizar os colegas de trabalho para nos apoiarem, de levar os membros da nossa equipa a ajudarem-nos, ou o nosso parceiro a escutar-nos.

Se souber as palavras certas pode colocar-se no caminho para obter quase tudo o que quer. As palavras/conceitos com poder são a arma secreta da persuasão. Seguem-se sete – estude-as, utilize-as, pratique, e veja o que acontece.

1.ª Tu
Mostra compaixão e empatia, conceitos no centro do discurso persuasivo. A única maneira de aumentar o poder da palavra é usando o nome da pessoa. “Tu sabes que é verdade, [nome]” dá todo um significado ao discurso.

2.ª Imagine
Amplia a ideia do que é possível. “Imagine” que ganhou a lotaria. “Imagine” que tem o financiamento que pretende. “Imagine” viver na sua casa ideal. É uma palavra que abre portas à oportunidade – que diz para ignorar todas as preocupações. Ignora o pensamento crítico e vai direto ao que sabe bem.

3.ª Agir
Nada é mais poderoso que a ação. Quando as pessoas “agem” para fazer as coisas acontecerem ficam mais perto do que querem – independentemente do resultado.

4.ª Porque
O poder do “porque” surge em duas frentes: para os pensadores lógicos há um grande apelo em ligar causa e efeito, mas funciona também nas emoções. Se alguém na fila do supermercado pede para passar à frente, a resposta é provavelmente não. Mas se acrescentar: “porque a minha criança está à espera lá fora”, há uma maior probabilidade de ouvir um “sim, pode”. Explicar a razão ajuda as pessoas a ligarem-se a si de forma lógica e emocional.

5.ª Agora
O imediatismo é o que todos querem: obtenha o que quer “agora”. Faça uma mudança “agora”. Pode começar “agora”. Amanhã é muito tarde, ontem está lá atrás, e “agora” é o momento certo para começar.

6.ª Acreditar
Não se trata da lógica de uma situação ou até mesmo da realidade, mas do que podemos querer. “Acreditar” é o primeiro passo para fazer algo acontecer, o elemento que nos permite superar as limitações. Se acreditar em si mesmo, tudo é possível.

7.ª Garantido
Quando descreve algo como “garantido”, as pessoas ficam mais à vontade. Dá a garantia de que uma decisão arriscada é segura, que é seguro investir – ou, na pior das hipóteses, que há recurso em caso de insatisfação. É uma palavra que proporciona segurança, o que o faz chegar mais depressa ao que quer. Garantido.

21-01-2019

Fonte: Inc.com

Lolly Daskal, autora, oradora, é presidente e CEO da Lead From Within, empresa americana de consultoria especializada em liderança e desenvolvimento empresarial. Os programas de Daskal visam galvanizar os clientes para alcançarem o seu melhor, ajudando-os a acelerar e a atingir as suas metas profissionais e objetivos de negócios.

Quando foi a última vez que perguntou “por que estamos a fazer assim?”

Esta é uma das muitas questões difíceis que líderes de excelência como Brian Cornell, da americana Target, e Guy Wollaert, ex-Coca-Cola, se colocam, e às suas equipas diversificadas. Tal permite-lhes ouvir e experimentar novas ideias que têm um efeito dominó e conduzem a decisões de negócio mais inteligentes.

Hal Gregersen

Quando há muito em jogo pode ser difícil para os líderes, sobretudo os seniores recentemente em funções, fazer uma pausa antes de agir. Seguem-se alguns exemplos sobre como darmos tempo a nós próprios para refletir e liderar ao colocar perguntas, com base na experiência e percursos de liderança de Guy Wollaert e Brian Cornell. 

Numa altura em que muitos retalhistas enfrentam dificuldades, na Target o negócio prospera. E ainda há não muito tempo o futuro da marca discount parecia pouco brilhante. Quando o CEO, Brian Cornell, assumiu a liderança da companhia dos EUA em agosto de 2014, herdou uma estrutura que se debatia com dificuldades há alguns anos, que assumia poucos riscos, e que se mantinha muito próxima do seu core de negócio. Desde então a Target tornou-se mais ousada, expandiu a oferta através de colaborações com marcas de peso como Lilly Pulitzer, Toms, Neiman Marcus ou SoulCycle; além de que atualizou linhas de produtos para quebrar o status quo. Mas Brian Cornell não começou logo por fazer grandes mudanças. O executivo levou o seu tempo a analisar cuidadosamente a abordagem, a ouvir a equipa e a fazer perguntas.

Guy Wollaert, hoje dono da empresa especializada em inovação Idea-Value-Impact, teve uma experiência semelhante noutra marca com grande visibilidade mundial, a Coca-Cola (de onde saiu em abril de 2015). Durante os mais de 20 anos na marca global de bebidas, e lá mais para o fim no cargo de chief technical and innovation officer, Guy Wollaert fez questão de procurar – e cercar-se de – novas ideias e pessoas que o desafiassem a refletir e a perguntar em primeiro lugar, e a agir mais tarde.

Criar um ecossistema em que as equipas se questionam
A liderança de sucesso não tem apenas a ver com o líder, tem também a ver com a equipa. Para que as iniciativas avancem os líderes devem criar equipas diversificadas, enquanto procuram perspetivas únicas externamente, seja junto de parceiros de negócios ou de clientes.

Quando, na Coca-Cola, foi solicitado a Guy Wollaert que criasse a área denominada Global Juice Center (o que implicava novas fábricas para produzir sumos), o executivo seguiu literalmente o percurso das laranjas dos pomares até ao consumidor, falando com as partes interessadas ao longo do caminho, no sentido de compreender cada passo do processo de produção e para identificar onde havia oportunidades de mudança. Ao contrário dos produtos tradicionais da Coca-Cola, que têm uma fórmula/receita, os sumos estão dependentes da natureza em termos de ingredientes, cuja qualidade pode variar de forma acentuada de ano para ano. Ao colocar-se em campo, o responsável aprendeu que para vencer no imprevisível negócio de sumos era necessário ter extrema flexibilidade ao longo das operações e na equipa. 

O executivo, que se descreve como “um crente na diversidade de pensamento e de personalidades”, assumiu como sua tarefa levar várias perspetivas à equipa. As frequentes observações no terreno, combinadas com a criação de uma equipa diversificada, não só melhoraram o processo de criação do Global Juice Center como o ajudaram a fazê-lo de forma mais sustentável.

Manter a curiosidade 
Brian Cornell, depois de ter sido nomeado CEO, também reorganizou o círculo de liderança na Target, promovendo o talento que estava há anos na empresa, e recrutou talento no exterior – que trouxe um profundo conhecimento e experiência de outras empresas. Ao mesmo tempo, visitou as lojas em pessoa. Com o intuito de ter uma perspetiva sobre o negócio a partir de vários ângulos, passou um tempo considerável a conversar com clientes e membros da equipa para ter uma noção do que funcionava e o que não funcionava. E percebeu que a recolha de informação em primeira mão levou à colocação de novas e valiosas perguntas por comparação com a informação já existente espalhada pela sede.

A curiosidade não deve terminar quando encontra uma solução para um problema. Os líderes devem explorar constantemente novas ideias, procurar novas formas de pensar naqueles que o rodeiam, e criar parcerias. Procurar ligações nas ideias – e pessoas ­– traz novas oportunidades.

Explorar esta interligação entre áreas aparentemente não relacionadas desempenha um papel importante na liderança de Guy Wollaert. Arquiteto por formação, está constantemente a tentar descobrir formas de conectar pontos entre o presente e o futuro. E diz que se pode encontrar os mesmos padrões de design em toda parte, enfatizando a necessidade de ser eternamente curioso. “Porque estamos a fazer as coisas desta forma?”. Foi a questão-chave que alimentou a sua curiosidade quando entrou na Coca-Cola Company para conceber as novas fábricas. “Descobri que a pergunta nem sempre era tão básica como eu pensava. Se deseja criar uma boa fábrica, tem de saber o que acontece antes e o que acontece depois”.

Quanto a Brian Cornell, ao avançar com as novas ideias para a Target, visitou uma concept store em Nova Iorque, a Story, que se reinventa a cada oito semanas, e falou com a fundadora, Rachel Shechtman. Sabendo que a Target precisava de recuperar credibilidade em termos de merchandising, o CEO aproveitou a oportunidade para criar uma ligação com produtos de novas marcas. Foi a partir do seu encontro com Rachel Shechtman que nasceu um novo conceito na Target – a coleção Home for the Holidays.

Desafiar o status quo e, quando necessário, começar do zero
Por vezes fazer perguntas incómodas ​​significa tomar decisões difíceis sobre uma estratégia existente ou até abandoná-la por completo. Guy Wollaert valoriza o poder de experimentar, mesmo que signifique começar de novo. “Ao longo da minha carreira percebi que as pessoas tendem a ser muito, muito boas a melhorar continuamente as coisas – o que é importante, mas também sei, por experiência, que se sentem menos confortáveis se pensarem que têm de começar do zero. Uma folha em branco pode ser muito difícil”.

Poderoso e assustador, começar do zero leva a uma quantidade incrível de perguntas, permitindo que os líderes deem um passo atrás e tenham uma perspetiva mais abrangente. Brian Cornell pode ser o CEO do segundo maior retalhista de discount nos EUA (a seguir ao Walmart), mas não perdeu o espírito que faz os empreendedores procurarem a mudança, ao contrário de esperarem para se adaptar à mudança. Em vez de manter as coisas como estão, Brian Cornell assumiu os riscos certos, calculados. E tem vindo a testar novas lojas de formato flexível, proporcionando aos clientes espaços customizados tendo em conta as necessidades do bairro circundante – uma vez abertos, ele e a sua equipa tencionam ouvir, aprender e interagir.

Ou seja, líderes como Brian Cornell e Guy Wollaert questionam tudo, rodeiam-se de equipas diversificadas e capitalizam oportunidades para ouvir e experimentar novas ideias. Dão tempo a si mesmos para que surjam pensamentos divergentes e perguntas que levam a decisões de negócios mais inteligentes.

31-01-2019

Fonte: HBR

Portal da Liderança

Hal Gregersen é diretor executivo no Leadership Center do MIT, e professor de liderança e inovação na MIT Sloan School of Management. Considerado um dos Thinkers50 em gestão, é coautor do livro “The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators”.

Os 10 sinais de que somos (realmente) líderes

Por vezes as pessoas que mais nos influenciam nem têm noção de que estão a desempenhar um papel de liderança. E não são poucos os exemplos que temos mesmo ao nosso lado. 

Lolly Daskal

É frequente sentirmos que, para se ser líder, é preciso nascer como tal, ser-se atraído para a liderança ou ter uma posição de chefia. Tendemos a pensar na liderança como um título que tem de ser merecido ou conquistado. Mas, se tivéssemos de isolar um fator que cria líderes, seria provavelmente uma combinação de circunstâncias e persistência. São inúmeros os líderes à nossa volta – em todos os tipos de pessoas, lugares e posições. Mais: alguns dos maiores líderes que já conhecemos nem sequer estão conscientes da sua influência/liderança.
Seguem-se dez sinais que indicam que pode ser um destes líderes:

1. Tem uma mente aberta e procura ter as opiniões de terceiros. Se costumam ir ter consigo porque está recetivo a ouvir as opiniões dos outros, então é um líder.

2. Dá conselhos e orientações. Se dá por si a aconselhar os seus colegas, e os seus amigos lhe pedem conselhos – se as pessoas parecem procurá-lo e valorizarem o que diz – é porque tem grande empatia e a sua perspetiva tem real utilidade para quem o rodeia. Se costuma ajudar quem está à sua volta a sair de períodos mais complicados, então é um líder. 

3. Contam consigo. Se as pessoas confiam em si, é porque acreditam que vai estar lá por e para elas e cumprir o que promete. Se se responsabiliza pelos seus atos, num comportamento que é consistente ao longo do tempo e que leva os outros a confiarem em si, então é um líder.

4. É um bom ouvinte e confiam em si. Ser capaz de ouvir os outros, e as pessoas poderem falar consigo de forma franca e aberta sem terem de se preocupar se vai dizer algo a alguém ou como pode usar esse conhecimento contra elas, são sinais de uma liderança forte – já para não dizer que é uma boa pessoa. Se percebe que ouvir é mais importante que falar, e se as pessoas sabem que podem confiar em si, então é um líder.

5. Os outros seguem o seu exemplo. A forma mais poderosa de liderança não é a persuasão, a capacidade de argumentação ou a força, mas sim o exemplo. Sejam os tempos bons ou maus, as pessoas percebem que está presente, que é eficaz, que está a trabalhar de forma árdua, sem distrações. Se é assim, os outros vão, naturalmente, segui-lo – e é um líder.

6. Insiste na excelência. Como disse Aristóteles, somos aquilo que fazemos repetidamente, e, portanto, a excelência não é um ato mas um hábito. Se costuma lutar pela excelência, e responsabiliza quem o rodeia e a si mesmo pela qualidade, está a dizer aos outros que é mais ação que conversa, que mostra em vez de dizer, cumpre em vez de prometer. Se não dá desculpas esfarrapadas ou culpa os outros, mantendo um padrão de excelência e de qualidade, então é um líder.

7. Tem uma atitude positiva. As pessoas positivas e otimistas deixam os outros à sua volta felizes. Ter uma perspetiva positiva não o ofusca ou cega em relação aos problemas ou questões a resolver, permite-lhe procurar algo de bom em quase todas as situações e saber que as coisas vão acabar por correr bem. É o tipo de espírito/atitude que mantém as pessoas motivadas e espalha otimismo, e isso significa que é um líder.

8. Trata as pessoas com respeito. O conhecimento pode dar-lhe poder; ser inteligente pode dar-lhe vantagem; mas quando respeita recebe respeito em troca. Se procurar nas pessoas o que elas têm de bom e as respeitar pelo que são, é provável que o tenham em grande estima, e que é um líder.

9. Preocupa-se genuinamente com os outros. Se dedica tempo a dar apoio, a orientar e partilha o seu conhecimento com quem o rodeia, dando aos outros a oportunidade de triunfarem, e se se preocupa com o seu bem-estar e faz tudo ao seu alcance para os ajudar a alcançarem o próprio sucesso, então é um líder.

10. Tem confiança e entusiasmo. A maior parte das pessoas está sempre a observar os outros à procura de pistas sobre como se comportar. Ser confiante significa movimentar-se com segurança, ser apaixonado por aquilo em que acredita e não deixar que nada se meta no seu caminho. Se trabalha de modo consistente para uma causa, com visão e confiança, então é um líder.

Não consegue ver em si algo de importante ou próprio de um líder? Compare-se com estas características, reconsidere o que pensa que sabe, e reconheça em si o líder que pode realmente ser.

30-01-2019

Fonte: Inc.com

Lolly Daskal, autora e oradora, é presidente e CEO da Lead From Within, empresa americana especializada em liderança e desenvolvimento empresarial. Os programas de Daskal visam galvanizar os clientes para alcançarem o seu melhor, ajudando-os a acelerar e a atingir as suas metas profissionais e objetivos de negócios.

Perfecionista? Tal pode estar a afastar o sucesso (e a diminuir a sua confiança)

Imagine um profissional que, devido ao perfecionismo, não tem confiança, não age rápido o suficiente ou não participa em experiências novas e interessantes. Como pode ser eficaz a longo prazo? O primeiro passo? Começar a aceitar a imperfeição como parte da sua progressão. 

Sarah Kauss

Sou perfecionista. Consigo improvisar com maestria em apresentações ou preparar o ambiente em sala/numa reunião até que fique na perfeição para o pretendido. Mas ao longo dos últimos anos tenho vindo a aprender que ser perfecionista é basicamente um hábito – um mau hábito que consome o meu dia e me massacra de maneiras que por vezes nem consigo reconhecer. Esta não é uma questão fácil de admitir – costumava ter orgulho em ser perfecionista. Sempre me ensinaram a esforçar-me para me apresentar no meu melhor e a ser o meu melhor. Mas com o passar do tempo aprendi como pode ser extenuante tentar atingir a perfeição em tudo.

Recentemente, estava previsto eu participar num excelente jantar de negócios. Estava animada e queria mesmo ir, mas o dia foi super agitado e nem sequer tive tempo de mudar de roupa para o evento, onde iriam estar grandes designers, CEO de empresas, e até um vencedor de um Pulitzer. Imaginei que quem vai a um jantar deste género gostaria de ter tempo para mudar para algo mais adequado, possivelmente ir ao cabeleireiro/manicura, ou fazer algo antes de ir que faça sentir mais composto e descansado (que era a minha ideia desde o início). Mas quando o lembrete do calendário surgiu no ecrã eu ainda estava em frente à secretária, na minha roupa de trabalho, e sem uma nova camada de verniz nas minhas unhas. Naquele momento, a perfecionista que há em mim quase me convenceu a ignorar a ocasião. O erro que eu teria cometido... Não só fui como acabei por me se sentir confortável exatamente como estava, e o jantar proporcionou-me uma experiência única que não teria trocado por nada.

O perfecionismo manifesta-se de forma diferente de pessoa para pessoa, mas, para mim, as dificuldades são reais. Faz parte de quem eu sou, e, embora existam aspetos positivos, reconheço que causa grandes limitações. Pode impedir que eu (e quem é como eu) me mexa rápido o suficiente, e sem a dose certa de confiança; já para não mencionar que pode impedir-nos de realizar os nossos sonhos, de alcançarmos os nossos objetivos, ou de embarcar em experiências verdadeiramente transformadoras. Imagine um líder de negócio que não tem confiança, não age com a rapidez necessária, ou não participa em experiências novas e interessantes. Como pode este líder ser realmente eficaz a longo prazo?

Desde que fundei a minha empresa que tive um despertar para a imperfeição. Embora dê por mim a tentar atingir a perfeição duas ou três vezes por semana, consigo realizar mais coisas (e sentir-me mais completa) quando coloco o perfecionismo de lado.

O perfecionismo vai correr sempre nas minhas veias, mas agora estou ciente de como este comportamento pode afetar o negócio que criei, as pessoas que contratei, os colaboradores que formei e fiz coaching, e as oportunidades pessoais que surgem no meu caminho. Ter esta consciência permitiu-me compreender quando e como devo deixar as coisas seguirem o seu curso.

A batalha pode nunca acabar. Mas é uma luta que estou disposta a enfrentar, se significar que estou mais capacitada (ou a capacitar outros) e que estou a atingir o que estabeleci alcançar.

Assim, se é perfecionista, aceitar a imperfeição é uma jogada ousada, mas pode bem ser uma das coisas mais corajosas que alguma vez fará.

28-01-2019

Fonte: Fortune

Sarah Kauss, fundadora e CEO da americana S’well Bottle, iniciou a carreira como consultora na Ernst & Young (tendo trabalhado com empresas tecnológicas, dotcoms, start-ups), em seguida passou por uma carreira internacional no imobiliário, até fundar a empresa de garrafas de água reutilizáveis com sede em Manhattan, nos EUA.

Demasiado enfoque nas metas pode levar à estagnação

Quanto mais tempo passamos a definir e a tentar alcançar metas específicas menos provável é conseguirmos atingir algo de grandioso... apontam investigadores americanos.

 Andrew J. Smart

Imagine que quer conceber um robot para que atravesse um labirinto sozinho, sem ajuda. Como o faz? Em primeiro lugar, provavelmente definiria o objetivo: encontrar a saída do labirinto. Em seguida teria de criar um mecanismo para premiar o robot por se mover em direção ao objetivo e para o penalizar quando fosse para mais longe, de modo a que, ao longo do tempo, ele encontrasse a saída. Mas e se o robot deparasse com um beco mesmo ao lado da saída? Geograficamente é o mais próximo possível do seu objetivo, mas assim não consegue chegar lá. E não vai querer dar a volta, porque isso significaria afastar-se do objetivo e ser penalizado. O seu robot ficaria paralisado.

Kenneth Stanley, professor de inteligência artificial, tem estudado esta questão: a estagnação que pode resultar da perseguição obstinada de um objetivo estabelecido. O docente e os colegas chegaram entretanto a uma solução simples para o problema: e se, em vez de recompensar o robot por se aproximar da saída do labirinto, o recompensassem por tentar ir em direções novas e interessantes? E descobriram que esta mudança na programação melhorou de forma significativa a capacidade do robot para sair dos labirintos – com sucesso em 39 dos 40 ensaios, face os anteriores 3 em 40. Kenneth Stanley obteve resultados semelhantes ao testar desafios noutros contextos de inteligência artificial. Ao serem concebidos para procurar o que é novidade, os seus robots desenvolveram soluções surpreendentes e criativas para problemas que anteriormente não conseguiam resolver.
Kenneth Stanley e Joel Lehman apresentam a pesquisa no livro “Why Greatness Cannot Be Planned: The Myth of the Objective” e argumentam que as conclusões também têm sérias implicações para os seres humanos. Se, tal como os robots, procurarmos direções novas e interessantes em vez de metas pré-determinadas, poderemos alcançar melhores resultados. 

Claro que reprogramar pessoas e organizações não é tarefa fácil. Um dos textos mais celebrados no mundo dos negócios é o clássico de Peter Drucker, “The Practice of Management”, que introduziu o conceito de “gestão por objetivos” (GPO). Bill Packard, da Hewlett Packard, que baseou a “HP Way” na GPO, descreveu-a como “um sistema em que os objetivos globais estão claramente definidos e acordados, e que dá às pessoas a flexibilidade de trabalharem para esses objetivos da forma que considerarem melhor nas suas áreas de responsabilidade”. A maioria dos líderes modernos toma esta afirmação como um dado adquirido. É óbvio que as metas devem ser claras – como se pode priorizar o trabalho ou liderar uma empresa sem elas? Numa grande e burocrática empresa, um objetivo típico de um responsável de nível médio pode ser algo como “garantir o apoio ideal aos projetos atribuídos em conformidade com os prazos e prioridades acordados”; e que pode ser seguido por 20 objetivos específicos de projeto tais como “garantir a qualidade e entrega atempada do plano de alinhamento para atualização das impressoras”. No atual mundo focado em dados, as organizações parecem estar mais centradas que nunca em métricas que monitorizam o progresso na direção desses objetivos; todos queremos saber se e quão rapidamente estamos a mover-nos em direção aos resultados desejados.
Mas o trabalho de Kenneth Stanley indica que a nossa obsessão pelos objetivos pode estar a fazer mais mal que bem, levando as pessoas, equipas e empresas a estagnarem com o passar do tempo. Visão que é reforçada pelas estatísticas e histórias em torno da invenção. Relatórios indicam que metade não resulta da pesquisa direta mas da serendipidade – ou seja, de as pessoas estarem recetivas a resultados interessantes e inesperados.
E, para citar alguns exemplos: o Viagra foi originalmente desenvolvido para tratar a angina de peito, uma condição do coração dolorosa; o LSD foi sintetizado a partir do fungo da cravagem de centeio com o objetivo de desenvolver fármacos direcionados para problemas respiratórios; o YouTube foi concebido como um site de namoro. Os responsáveis por cada um destes projetos – em vez de se concentrarem apenas nos seus objetivos iniciais, e muito provavelmente não os conseguirem alcançar – permitiram-se seguir desvios no processo de criação.

É difícil imaginar, fora do departamento de investigação e desenvolvimento, uma organização ou um líder aprovarem um projeto sem outra finalidade que não a descoberta de algo novo e interessante. Mas esta é uma mudança de mentalidade que todos precisamos de fazer. Quanto mais tempo passamos a definir e a perseguir objetivos específicos menos provável é conseguirmos atingir algo de grandioso.

25-01-2019

Fonte: HBR

Andrew J. Smart, cientista e investigador americano, é autor de “Beyond Zero and One: Machines, Psychedelics and Consciousness”.

A cultura da sua empresa está bem ou não se recomenda?

Quando a cultura da organização não evolui, os melhores funcionários tendem a sair/procurar alternativas, e o negócio começa a afundar. São cinco os grandes sinais de que a empresa pode estar a ficar sem fôlego.

J. T. O’Donnell

Há companhias nos EUA com dificuldade em encontrar pessoas para cargos em aberto. São dois os principais fatores que estão por detrás da crise de talento:
- A curva de idade está a criar uma escassez de trabalhadores qualificados.
- A gig economy (economia de trabalho temporário pontual) resulta no aumento do “saltitar” de trabalho em trabalho.

Quando o talento está em vantagem, os empregadores precisam de investir na otimização dos seus esforços de recrutamento e de retenção; caso contrário, podem esperar que os melhores funcionários lhes sejam “roubados”, e, consequentemente, têm dificuldade em encontrar bons substitutos.

A marca dos funcionários
Durante a escassez de talento é usual falar em “cultura da empresa”. As companhias que têm marcas fortes enquanto empregadoras (conhecidas como tendo boas políticas de empregabilidade e culturas empresariais atraentes) são as que mais ganham na guerra pelo talento. Basta pensar em como a Google e a Apple têm facilidade em recrutar. Milhões de pessoas que procuram emprego aspiram trabalhar para estes dois gigantes. Do lado oposto, uma marca pobre enquanto empregador pode custar caro. E, embora muitas vezes estas empresas defendam ferozmente as suas culturas, deveriam ver que as mesmas precisam de evoluir, ou o negócio pode sofrer.

Erro de liderança n.º 1: falhar em permitir que haja evolução
O principal motivo que leva a cultura de uma companhia a morrer é a liderança não permitir a sua evolução ao longo do tempo. Isto porque se agarrou à cultura inicial que criou – e que se adequa às suas necessidades, em vez de às necessidades dos funcionários em constante mudança e que fazem o negócio sobreviver e prosperar. Ao descansar sobre os louros do sucesso inicial, a liderança torna-se ferozmente protetora da cultura criada. Mas os tempos mudam – o mesmo deveria acontecer com a cultura das organizações.

5 sinais de que a cultura da empresa está a expirar
Se a sua companhia está a ter dificuldades em recrutar e manter bons funcionários, o melhor é continuar a ler e ver se reconhece algum dos seguintes sinais de alerta, que podem indicar que a organização está a precisar de uma “reforma”:

1. Mais que um par de pessoas reclama em público sobre o empregador. Colocar um empregador sob os holofotes requer coragem. Quando um trabalhador escolhe expor publicamente as desvantagens da cultura da empresa, é porque está para lá de aborrecido. Se tal acontece uma vez, pode ser interpretado como apenas um ex-funcionário descontente, mas quando são vários, como aconteceu na americana Yelp, então tem um problema.

2. A cultura da empresa é tema de chacota ou até alvo de denúncias nos media. Um ex-funcionário da empresa de software HubSpot, que escreveu vários artigos sobre a cultura da empresa, passou a guionista na série “Silicon Valley”, do canal de televisão HBO, que troça com muito do que a HubSpot se orgulha de ser a sua cultura. E quem não se lembra da série britânica “The Office”, que retratava de forma cómica o impacto do ambiente de escritório tradicional (desatualizado)? Quando as pessoas leem ou veem algo que faz chacota do tipo de ambiente em que trabalham, ficam desencantadas; o pensamento é: “sou um tolo?”.

3. Vários dos “melhores” bateram com a porta. Quando começa a perder alguns dos principais membros da sua equipa de forma inesperada, já não é só uma questão de dinheiro. Mesmo que lhe digam que tiveram uma oferta que não puderam recusar, há algo na cultura da sua empresa que lhes facilitou a saída. “Já fiz isto” é o que pensam, e estão prontos para algo melhor.

4. Participação nos eventos de “diversão” em queda. Os encontros após as horas de expediente, os almoços em conjunto ou os encontros e celebrações fora do local de trabalho não parecem tão apelativos quando a cultura da empresa está a afundar-se. Se há uma quebra na participação, é a forma de os funcionários lhe darem a dica de que não estão com disposição de fazer team building.

5. Benefícios e regalias do escritório não estão a ser tão usados. Se a mesa de matraquilhos, a máquina de café expresso ou as cadeiras de massagem não estão a ter a utilização de outros tempos, pode ser um sinal de que os seus funcionários estão demasiado ocupados a procurar, de forma secreta, novos postos de trabalho. Não aproveitar as regalias faz os colaboradores sentirem que não são mantidos reféns pelas “algemas de ouro” dos benefícios, o que torna mais fácil baterem com a porta.

Se a cultura da empresa está a expirar...
Uma boa medida pode ser ter uma nova visão, externa, a avaliar a desconexão entre a atual cultura da sua companhia e os seus objetivos de negócio, o que pode ajudar a ver onde precisa de fazer mudanças. Um bom começo pode ser fazer um survey junto dos trabalhadores existentes – descobrir onde se sentem fora de sincronia com a empresa é o primeiro passo para a construção de um plano no sentido de revitalizar e fortalecer uma cultura enfraquecida.

Fonte: Inc.com

24-01-2019

J. T. O’Donnell é fundadora da Work It Daily, plataforma que visa melhorar a carreira e que utiliza tecnologia inteligente para o fazer.

As 10 coisas que as pessoas emocionalmente inteligentes não fazem

Os verdadeiros líderes sabem como se expressar, processar, desmontar e ajustar as suas experiências – porque têm algo em comum, um elevado grau de inteligência emocional. E assumiram o controlo. Como tal, há atitudes e comportamentos que não têm. De todo.  

Brianna Wiest   

A inteligência emocional é provavelmente o traço mais poderoso e no entanto pouco valorizado por todos nós. E os nossos líderes ignoram de forma dolorosa o elemento humano nas questões sociopolíticas. Não preciso citar, por exemplo, a taxa de divórcio para verificar que não estamos a escolher os parceiros certos (nem temos a capacidade de manter relações íntimas por longos períodos de tempo).

Isto porque parece que as pessoas acreditam que a coisa mais inteligente a fazer é não ter emoções. Para sermos eficazes temos de ser uma máquina, um produto desta época. Um robô operacional bem oleado, servidor do consumismo, digitalmente sintonizado, mas altamente desligado. E assim nós sofremos.

Mas há quem tenha a capacidade de estar ciente do que sente. Quem saiba como se expressar, processar, desmontar e ajustar a sua experiência porque assumiu o controlo. São os verdadeiros líderes, aqueles que vivem a vida de forma mais genuína e mais inteira – e é com eles que deveríamos estar a tirar notas. Eis as coisas que as pessoas emocionalmente inteligentes não fazem:

1. Não assumem que a forma como pensam e sentem sobre uma situação é a realidade. Reconhecem as suas emoções como respostas ao que está a acontecer – e não processos de medição precisos. E aceitam que essas respostas podem ter a ver com os seus próprios problemas, em vez de com a situação em concreto.

2. Sabem que a raiz das suas emoções não é externa. As suas emoções não são “obra de outra pessoa”, logo, não são “um problema para outra pessoa resolver”. Perceberem que são a causa do que experienciam impede-os de cair na armadilha da passividade indignada: em que a pessoa acredita que, como o universo fez algo de errado, o universo há de acabar por o corrigir.

3. Não assumem saber o que os faz realmente felizes. Dado que o nosso único ponto de referência em qualquer altura é o que aconteceu no passado, não temos forma de determinar o que nos fará verdadeiramente felizes, por oposição a sentirmo-nos “a salvo” do que quer que não tenhamos gostado nas nossas experiências passadas. Ao entenderem isto, as pessoas emocionalmente inteligentes estão recetivas a qualquer experiência que a vida lhes traga, sabendo que há partes igualmente boas e más em tudo.

4. Não pensam que ter medo é um sinal de que estão na direção errada. A indiferença é um sinal de que está no caminho errado. Ter medo significa que está a tentar seguir na direção de algo que ama (mas as suas velhas crenças, ou experiências não cicatrizadas, estão a impedir que prossiga o caminho; ou então estão a voltar à tona para serem curadas).

5. Sabem que a felicidade é uma escolha, mas não precisam de estar sempre a escolher. Não estão presos na ilusão de que a “felicidade” é um estado contínuo de alegria. Permitem-se ter tempo para processar tudo o que estão a enfrentar. Permitem-se existir no seu estado natural. E nessa não-resistência encontram o contentamento.

6. Não deixam que escolham os seus pensamentos por si. Reconhecem que, através do condicionamento social e a tendência para a mimética do comportamento humano, podem ser influenciados por pensamentos, crenças e mentalidades que não são seus. Para o combater, fazem um inventário das suas crenças, refletem sobre as suas origens, e só então decidem se essas estruturas de referência lhes interessam.

7. Reconhecem que parecer infalível não revela inteligência emocional. Não escondem os seus sentimentos ou tentam moderá-los a ponto de quase desaparecerem. Têm, no entanto, a capacidade de reter as suas respostas emocionais até se encontrarem num ambiente adequado e então expressarem o que estão a sentir. Não suprimem – gerem de forma eficaz.

8. Sabem que aquele sentimento não os vai matar. Desenvolveram resistência e consciência de si próprios o suficiente para saberem que todos os problemas, até mesmo os piores, são passageiros.

9. Não se tornam amigos íntimos de qualquer um. Reconhecem a confiança a sério e a intimidade como algo que se constrói, e que se deve ser exigente com quem se partilha. Não estão no entanto na retranca ou fechados, apenas cientes de quem permitem que entre nas suas vidas. São amáveis com todos, mas são “um livro aberto” só para alguns.

10. Não confundem um mau sentimento com uma vida má. Estão conscientes da – e evitam – extrapolação (que se trata, essencialmente, de projetar o presente num futuro previsível, acreditando que o atual momento constitui aquilo em que toda a sua vida se tornou, em vez de ser apenas outra passagem, uma experiência transitória). As pessoas emocionalmente inteligentes permitem-se ter os seus dias “maus”. Permitem-se ser humanos. É nesta não-resistência que encontram paz.

A inteligência emocional refere-se à capacidade que temos de reconhecer os nossos sentimentos e os dos outros e de bem gerir as emoções – em nós e nas nossas relações, de acordo com Daniel Goleman, autor do bestseller mundial “Inteligência Emocional”.

23-01-2019

Fonte: Third Metric – Huffington Post 

Brianna Wiest, escritora americana, editora e fundadora da revista Soul Anatomy.

Quer reuniões mais eficazes? Há 2 itens que tem de ter na agenda

Os profissionais mais “despachados” e que abominam a conversa de circunstância talvez tenham de fazer uma pequena adaptação ao modo como conduzem as suas reuniões.

Laura Vanderkam

Más notícias para a liderança pragmática: um estudo sobre reuniões eficazes conclui que a dita “conversa social” não é tempo perdido. E perguntar o que funcionou também agiliza os processos. O projeto Data Wise, da Universidade de Harvard, nos EUA, arrancou com o objetivo de ajudar as escolas a tirarem melhor partido dos resultados dos testes. Mas, com o passar dos anos, os investigadores depararam com um pormenor. Algumas instituições conseguiram fazer grandes progressos, enquanto outras não. E as que estavam a evoluir de modo positivo tendiam a estruturar as reuniões de certa forma. Assim, a equipa de investigação quis descobrir “o que se passava nessas reuniões que fazia uma diferença tão grande nos procedimentos”, refere Kathy Boudett, da Harvard Graduate School of Education. 

Nesse sentido, os investigadores reviram as notas de centenas de reuniões durante mais de cinco anos (o que originou o livro “Meeting Wise”, coescrito por Kathy Boudett), e criaram uma lista sobre como conduzir uma reunião eficaz. Alguns itens são bem conhecidos de todos (como, por exemplo, designar uma pessoa para controlar o tempo). Mas há dois aspetos que podem não constar na agenda de muitos líderes. 

Tempo para “conversa fiada”
À entrada da reunião as pessoas vão sempre falar sobre como correu o fim de semana ou comentar as últimas notícias. É a natureza humana. Mas uma de duas coisas tende a acontecer – ou o tempo de conversa social entra pela reunião, fazendo descarrilar os outros assuntos, ou alguém corta de imediato com a advertência de que ninguém tem tempo, o que pode criar um ambiente pesado que permanece até ao fim. No sentido de evitar que tal aconteça, dedique cinco minutos no início da reunião à socialização e para um melhor entrosamento. Kathy Boudett diz que, “quando se coloca este item na agenda como algo que tem um tempo limitado, com uma pessoa no comando, responsável por assinalar quando o mesmo se esgota, mantém as coisas balizadas”. Mas, mais importante, conhecer os participantes nas reuniões tem um lado positivo. “Vimos que se pode ter uma ideia preconcebida de que, para ter uma reunião eficiente, há que se restringir aos negócios”, quando, na realidade, as boas decisões exigem que os intervenientes confiem uns nos outros. Como acrescenta outra investigadora, Meghan Lockwood, “pedimos às pessoas que partilhem as práticas, que se incentivem umas às outras para melhorarem, o que não pode acontecer sem confiança”. Por outras palavras, deixar os intervenientes partilharem algo sobre as suas vidas “é uma utilização extremamente eficiente do tempo”.

Análise imediata da reunião
Com base nesta descoberta, a equipa do projeto Data Wise passa, no final das suas reuniões, cinco minutos no que apelida de “plus/delta”. A parte “plus” refere-se aos comentários/resumo do que correu bem na reunião. “É um momento para celebrar os membros da equipa e o trabalho árduo que realizam”, afirma Meghan Lockwood. “Faz com que as pessoas se sintam bem no final em relação a como trabalhámos para nos prepararmos, e os processos eficientes que utilizámos”. E a parte “delta”? Significa mudança – o que pode ser melhorado. É uma maneira muito rápida de melhorar as reuniões, porque receber feedback imediato altera as práticas de uma forma que evita os ressentimentos e as críticas pelas costas.
Embora a equipa de investigadores recomende várias melhores práticas no que diz respeito às reuniões, se não alterar mais nada, ao instituir a prática “plus/delta” terá frutos rapidamente. Os participantes podem no entanto sentir que foram ineficazes porque entretanto a reunião chegou ao fim. Como pode o líder impedir que isso aconteça? – Pode designar uma pessoa para controlar o tempo. Ou então podem afirmar que gostavam de ter a cópia de um documento mencionado por alguém – o que levanta a questão de como as pessoas se preparam para as reuniões.

Só que tenha estes procedimentos instituídos já vai conseguir que cada reunião seja melhor que a última. E tal pode significar que, com o passar do tempo, seja necessário menos reuniões enquanto obtém mais resultados. O que é uma grande vitória, porque, como diz Kathy Boudett, “não há nada melhor que conseguir que as coisas sejam feitas”.

22-01-2019

Fonte: FastCompany

Laura Vanderkam é autora de vários livros sobre gestão de tempo e produtividade, incluindo “I Know How She Does It: How Successful Women Make the Most of Their Time”, “What the Most Successful People Do Before Breakfast” e “168 Hours: You Have More Time Than You Think”.

Um líder conquista o respeito – com 7 atributos

Quer esteja ou não numa posição de liderança, é imperativo que as pessoas com quem trabalha o respeitem. Mas o respeito não é automático. Tem de ser conquistado.

Jacqueline Whitmore

Os colaboradores podem respeitar os hábitos de trabalho do líder, a sua inteligência ou capacidade de fechar negócios. Mas tem mais que se lhe diga: o líder conseguir ganhar o respeito dos funcionários como pessoa. Como o fazer? Experimente seguir estas dicas.

1. Ser cortês
Seja sempre educado com todos aqueles que encontra durante o dia, desde os familiares aos colegas de trabalho, passando por quem o atende na mercearia. Trate os outros com o mesmo tipo de respeito que gostaria de ser tratado. Procure ser cortês. Abra a porta no café a quem vem atrás de si, no supermercado deixe a pessoa com um artigo passar à sua frente. Diga “por favor” e “obrigado” sempre que possível.

2. Atuar com respeito
Elimine comportamentos desrespeitosos como revirar os olhos, interromper ou falar de forma negativa sobre alguém. Não só estas ações desrespeitam a pessoa com quem está a interagir com dissuadem ou evitam um maior envolvimento ou a resolução de problemas, e criam uma barreira que pode ser permanente. Em vez disso, promova um ambiente em que se ouve os outros de forma respeitosa. Todos merecem ser ouvidos, mesmo que não concorde com a perspetiva ou opiniões de uma pessoa. Pense em como gostaria de ser tratado se tem algo a dizer, especialmente se envolver uma questão importante.

3. Saber ouvir
Ouvir é um processo ativo, não passivo. Pense antes de falar. Na maioria das vezes, nas conversas de hoje, os comentários de uma pessoa espoletam pensamentos em quem ouve, que então produz a sua história seguindo as mesmas linhas. Em vez de contar o seu conto, faça perguntas que estimulem quem está a falar a dizer-lhe algo mais. A maioria das pessoas ficará lisonjeada por se importar com elas.

4. Ser útil
As pessoas obtêm respeito ao estarem prontas para dar uma ajuda ou ouvirem sempre que necessário. Procure oportunidades para ajudar que possam ter passado despercebidas. Será que um colega de trabalho precisa de ajuda com um grande projeto? Pode levar um café a alguém? Esforce-se por ser útil várias vezes ao dia.

5. Não dar desculpas
As suas ações baseiam-se nas suas escolhas, e, salvo algum imprevisto, não há nenhuma razão para desculpas. Responsabilize-se pelas suas ações. Por exemplo, se está constantemente atrasado, não invente desculpas esfarrapadas. Assuma os seus erros e, em vez de se martirizar com os mesmos, procure oportunidades para os ultrapassar e fazer melhor da próxima vez. Em vez de se concentrar nas suas falhas, pergunte-se “como posso corrigir o meu comportamento ou situação?”.

6. Deixar a ira de lado
Manter o sentimento de fúria ou rancor não faz mal a mais ninguém a não ser a si próprio. Se se enfurecer, permita-se ficar momentaneamente irritado, em seguida siga em frente e, ou corrige a situação, ou a coloca para trás das costas. Dê a si mesmo e aos outros uma pausa. Perdoe, e depois esqueça.

7. Estar disposto a mudar
Ser intratável não o leva a lado nenhum. Perceba que o processo de evolução inclui mudança. Faça um esforço para crescer como pessoa; aprenda novas competências, experimente novas atividades e, sobretudo, reexamine os seus comportamentos automáticos. E não esqueça de se felicitar sobre os progressos que vai fazendo no caminho para se tornar numa pessoa melhor.

18-01-2019

Fonte: Entrepreneur

Jacqueline Whitmore, especialista em etiqueta empresarial, é autora de “Poised for Success: Mastering the Four Qualities That Distinguish Outstanding Professionals” e de “Business Class: Etiquette Essentials for Success at Work”.

Quer ser o chefe favorito de todos? Siga 8 passos

Nem sempre é fácil ser um líder (responsável de departamento ou colega) valorizado e apreciado pelos restantes funcionários. É um género de liderança que requer um toque leve e a capacidade de apagar fogos sem queimar pontes.

Adam Fine

Há traços valiosos muitas vezes esquecidos no local de trabalho, como ser diligente ou bondoso. Com esta ideia em mente, segue-se um guia a que os líderes podem recorrer para se tornarem chefes valorizados e apreciados pelos colaboradores. Nem sempre é fácil – este género de liderança requer um toque leve e a capacidade de apagar fogos sem queimar pontes. As oito dicas que se seguem são um bom começo.

1. Não tentar ser o chefe “fixe”
Ter autoridade e manter os pés na terra pode ser um equilíbrio difícil de manter, por isso é crítico haver limites. Embora existam inúmeras formas de se distinguir como líder, os gestos simbólicos ou superficiais significam pouco. Opte por atitudes diferenciadoras mais substanciais, como ser o primeiro a chegar e o último a sair, e manter um entusiasmo inabalável. Ao mesmo tempo resista ao impulso de se relacionar com os seus funcionários ao aparecer de forma casual para “ter apenas uma conversa” ou ao pedir para se juntar a eles ao almoço. Deixe as relações desenvolverem-se naturalmente e não se preocupe se é visto como amigo ou confidente – não é essa a sua função.

2. Lembrar-se que a equipa não é família
Considera os membros da sua equipa seus companheiros, até amigos próximos, mas não são uma família. Todas as empresas beneficiam com uma cultura saudável, mas não compare com a intensidade e a obrigação associadas à palavra “família”. O que não significa que não possa dizer piadas. E tente não introduzir e aplicar demasiados lemas ou regras complicadas. O capital humano e a cultura da empresa são vitais, aliás, a cultura pode impedir a negatividade.

3. Incentivar e acolher as críticas
Esta pode ser uma regra mais difícil de seguir para os líderes do que para o resto da empresa. São muitos os chefes bem-intencionados que tentam implementar um ambiente em que se recebe feedback construtivo, mas que depois perdem o foco e o poder de encaixe à primeira crítica ao seu desempenho por parte de um funcionário com boas intenções. Forneça à sua equipa um formato para abordar as questões que possam ser mais complicadas, e mostre-lhes que aprecia a honestidade e empenho nas melhorias ao aceitar as críticas com graciosidade.

4. Não ser um alvo
Enquanto líder tem a capacidade de escolher o seu grau de visibilidade. Há um meio-termo a ser atingido: esteja por perto o tempo suficiente para dar às pessoas algo de tangível para gostarem de si, mas esteja ausente o suficiente para não encontrarem nada a que objetar. Sempre que possível, nas reuniões gerais da empresa dê boas notícias, fale de desenvolvimentos interessantes, de novas contratações, etc. Experimente responder a perguntas, talvez algumas que tenha escolhido previamente via e-mail. Regule a sua presença com cuidado, e preste muita atenção ao tom das suas interações. Mesmo que tenha piada, não se sinta tentado a ser o chefe engraçado. Recorde-se que uma anedota pode ofender alguém ou até ofender a maioria.

5. Usar a concorrência como motivação
Se alguma vez sentir um burburinho, uma quebra nos ânimos ou um descontentamento geral, desviar a atenção para terceiros pode ser uma ótima maneira de minimizar a tensão. Passe um mês a falar de um concorrente e como cada um dos seus funcionários pode melhorar a vantagem competitiva da empresa ao adotar um “instinto assassino” e vontade de vencer. Vai lançar um produto, organizar uma conferência ou fazer uma aparição pública? – Crie uma narrativa que atraia a atenção dos colaboradores. Trata-se de uma saudável técnica de motivação, dado que muitas vezes as equipas têm um melhor desempenho quando se juntam para fazer face a uma força externa. As pessoas tendem a ver as suas vidas em termos de estruturas de enredo simples, com um elenco de heróis e vilões: dê aos seus trabalhadores os “vilões” certos, e melhora as hipóteses de ser um herói.

6. Distribuir benefícios
As coisas gratuitas movem montanhas. As pessoas adoram presentes, e quem os dá – aproveite a oportunidade de ser uma fonte de alegria e de generosidade. Esta prática vai além de distribuir t-shirts da empresa e afins. Dê aos seus funcionários algo de que se lembrem. Os líderes que pagam as refeições dos trabalhadores, lanches e outros benefícios provavelmente vão ter de pensar fora da caixa. Mesmo que os seus colaboradores sejam “mimados”, um agrado inesperado é inestimável no que diz respeito a estimular a ligação psicológica e lealdade. Em caso de dúvida, quem não gosta de receber gadgets/aparelhos tecnológicos?

7. Pedir pequenos favores
Todos querem sentir que são necessários. Peça aos seus funcionários que realizem uma tarefa rápida e que podem concretizar com facilidade. Pode fazê-lo com os trabalhadores cujo cargo percebe realmente. O Pedro das TI ficaria feliz em dedicar 30 minutos a procurar uma aplicação sofisticada de que precise, por exemplo. Certifique-se que os seus pedidos não lhes tomam muito tempo.

8. Pedir desculpa pelos erros
É normal falhar, mas mais importante é a carga emocional que ganha ao fazer um pedido de desculpas público e sincero. Pedir desculpas cria um forte sentimento de empatia, virtude e responsabilidade. Mais uma vez, vai precisar de um leve toque. Não tente desculpar-se por não ter reposto o fornecimento de snacks em tempo útil (vai parecer ridículo). Concentre-se em erros de “tamanho médio”, e elabore o pedido de desculpas em conformidade.

16-01-2019

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança

Adam Fine é fundador/CEO da Trust, companhia de marketing e RP especializada em parcerias com agências de publicidade, empresas de tecnologia, de conteúdo e branding.

Até que ponto o medo está a influenciar os seus resultados?

Quais são os seus receios no que se refere à vida profissional? Conseguir reconhecê-los é o primeiro passo para ganhar confiança e começar a atuar sobre os mesmos.

Martha Duesterhoft

Quando ouve a palavra “medo”, o que lhe vem à mente? Para mim, geralmente tem uma conotação negativa. No entanto, consigo pensar em coisas positivas que podem resultar de termos um medo saudável de algo. Afinal de contas, é provavelmente a emoção que impulsiona o instinto de sobrevivência e nos ajuda a permanecer vivos!

Seguem-se alguns dos receios comuns no que se refere ao mundo dos negócios:
- Medo de parecer mal
- De se sentir inferior
- Medo de falhar
- De desapontar os outros
- Medo de ser deixado de fora/de não pertencer.

O medo é claramente uma emoção que impulsiona o comportamento. A questão a considerar é: está a impulsioná-lo para resultados que o ajudam ou o prejudicam?

Além do impulso para nos mantermos vivos, há mais exemplos de resultados positivos conduzidos pelo medo. Por exemplo, atingir ou exceder as vendas/objetivos de desempenho. O receio de parecer mal por comparação com os colegas pode ser o combustível de que precisa para ir mais além e ter um desempenho de topo.

Ter medo de ser deixado de fora/não pertencer a um grupo pode impulsionar o esforço em termos de comunicação e de construir relacionamentos.

Ter receio de parecer mal pode levar a mergulhar num projeto complexo ou investir tempo extra para fazer um trabalho de alta qualidade e assim sobressair.

Claro que há um lado menos positivo do medo enquanto catalisador do comportamento. O mesmo receio de parecer mal pode levar a pessoa a não admitir os seus erros, a culpar os outros ou até a tentar encobrir o erro cometido.

Se tem medo de se sentir inferior, pode tentar justificar o feedback desfavorável ou fingir que não vê como pode aprender com a outra pessoa.

Ou então, se receia dececionar os outros, pode ter dificuldade em dizer “não” ou simplesmente tornar-se num capacho, permitindo que se aproveitem de si.

Assim, tentemos decompor o medo (o que requer que se veja bem ao espelho, sem fingir que está tudo bem). Tem de seguir cinco passos:

Passo 1: Quais são os seus receios no que se refere à vida profissional? Anote-os.

Passo 2: Avalie como está a responder a esses medos. Que comportamentos está a ter?

Passo 3: Faça uma pausa e reflita. Quais os resultados positivos que teve? E os resultados negativos?

Passo 4: Seja verdadeiro consigo mesmo. Os resultados positivos estão a contribuir para os seus objetivos de carreira? Está feliz? Os resultados negativos estão a fazê-lo descarrilar? Quer fazer algo diferente?

Passo 5: Reconheça o que está a fazer para alcançar os resultados positivos e o que deve continuar a fazer. Nos resultados negativos, pense nos comportamentos de substituição que pode começar a ter no sentido de ganhar confiança (por exemplo, procurar o feedback dos seus críticos, admitir os erros, reconhecer o bom trabalho dos outros).

Ao reconhecer os seus medos torna-se vulnerável. E ser vulnerável é muitas vezes incompreendido no ambiente de negócios. A verdade é que é a chave para construir relacionamentos profundos e duradouros. Quando está vulnerável liga-se a outras pessoas que muitas vezes sentem o mesmo sobre si mesmas. Isto é fundamental na criação de confiança. E quando tem relações de confiança as pessoas apoiam-no e ajudam a superar os receios que estão a impulsionar os comportamentos negativos.

“Não há problema em ter medo. Estar assustado significa que está prestes a fazer algo muito, muito corajoso”.
Mandy Hale, escritora bestseller

Fonte: PeopleResults  

15-01-2019  

Portal da Liderança

Martha Duesterhoft é partner na consultora americana PeopleResults.

Tem inteligência holofote?

Partilhou ou vai partilhar conhecimento hoje? Ou vai permitir que seja partilhado? Se sim, é porque é um líder com inteligência holofote, daqueles que fazem as conexões onde é preciso fazer, apostando na aprendizagem escalável.

Os líderes devem perscrutar o mundo à procura de sinais de mudança, e serem capazes de reagir de forma instantânea. Vivemos numa época que exige cada vez mais aquilo que o psicólogo Howard Gardner apelida de “inteligência holofote”. Ou seja, a capacidade de ligar os pontos entre pessoas e ideias, onde outros não veem qualquer conexão possível. Hoje é mais importante do que nunca ter uma perspetiva informada, no sentido de antecipar o que vem a seguir e de ter sucesso no futuro emergente.

Já dizia Peter Drucker (considerado o pai da gestão moderna) que “a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Mas como podem os líderes das empresas tirar qualquer sentido a partir de um campo de jogo que está em permanente mudança?

Os melhores líderes são os melhores alunos
No sentido de encontrarem o seu caminho nas constantes alterações, os líderes não podem contar com mapas estáticos, nem podem esperar gerir a complexidade fixando-se em detalhes.

A reinvenção e relevância no séc. XXI advém da nossa capacidade de ajustar a nossa maneira de pensar, de aprender, de fazer e de ser. Os líderes devem sentir-se confortáveis a viverem num estado em que estão a “tornar-se” de forma contínua. Os líderes que permanecem no topo das mudanças da sociedade fazem-no por serem recetivos e capazes de aprender. Numa época em que o tempo médio de vida de uma capacidade/competência é de cerca de cinco anos, o líder tem a responsabilidade de renovar a perspetiva a fim de assegurar a relevância da sua organização.

Na tentativa de transitar para uma economia criativa em rede, precisamos de líderes que promovam a aprendizagem e que a dominem de forma rápida, relevante e autónoma. Não há outra maneira de resolver os problemas que se nos deparam. Se o trabalho é aprender e aprender é o trabalho, então a liderança deve ter tudo a ver com a permissão da aprendizagem. A grande maioria dos líderes cita a aprendizagem como sendo importante ou muito importante. No entanto, mais empresas do que nunca relatam que não estão preparadas para enfrentar este desafio. 

Está em curso uma transformação maciça, das instituições concebidas para a eficiência escalável na direção das instituições destinadas à aprendizagem escalável. A chave é encontrar formas de nos conectarmos e participar em fluxos de conhecimento que desafiam o nosso modo de pensar e nos permitem descobrir novas maneiras de nos conectarmos, colaborar e fazer um melhor trabalho, com maior rapidez e mais inteligente.

Dominar o conhecimento pessoal
A vantagem competitiva sustentável está dependente de ter pessoas que saibam como construir relacionamentos, procurar informação, escrutinar as observações e partilhar ideias através da utilização inteligente das novas tecnologias. Os líderes devem ter assim uma estratégia de aprendizagem ao longo da vida, em que assumem o controlo do seu desenvolvimento profissional através de um processo contínuo de procura, de fazer sentido dos inputs que recebem e da partilha.

Procura. Trata-se de encontrar as coisas e de se manter atualizado. Num mundo a transbordar de informação, precisamos de filtros inteligentes para descortinar os dados valiosos. Tal exige avaliar e ajustar de forma regular as fontes de informação em que baseamos o nosso pensamento e tomada de decisão. O que importa hoje é estar conectado a uma rede inteligente de pessoas de confiança ​​que podem ajudar-nos a filtrar informação útil, a expor os nossos pontos mortos e a abrir os nossos olhos.

Fazer sentido. É a forma como personalizamos a informação e a usamos. Inclui refletir e colocar em prática o que aprendemos. É um processo com base no pensamento crítico onde, juntos, tecemos os nossos pensamentos, experiências, impressões e sentimentos para que façam sentido. Ao escrever, manter um blog ou anotar ideias por escrito, por exemplo, contextualizamos e consolidamos a nossa aprendizagem.

Partilha. Inclui a troca de recursos, de ideias e de experiências com as nossas redes, bem como colaborar com os nossos colegas. A partilha é um processo de contribuição, em que passamos o nosso conhecimento em frente, trabalhamos lado a lado, passamos por iterações e aprendemos de forma coletiva a partir de ideias e reflexões importantes. Construímos respeito e confiança ao sermos relevantes quando partilhamos algo nas nossas redes sociais ou falamos perante um grupo.

Há uma ampla gama de ferramentas digitais neste sentido, que são cruciais, mas o domínio na era digital só é alcançado se o líder souber como estabelecer confiança, respeito e relevância nas redes humanas. Ao procurar, tentar fazer sentido e partilhar, todos numa organização podem tornar-se parte de um organismo de aprendizagem, ouvido em frequências diferentes, perscrutando o horizonte, reconhecendo padrões e tomando melhores decisões com conhecimento de causa e de modo informado.

14-01-2019

Fonte: HBR

Portal da Liderança

Só se queixa do trabalho? Há 5 sinais de que o ambiente da empresa é tóxico

As pessoas da sua organização têm sucesso a “pisar” os colegas? Há preferidos – e preteridos – na altura de atribuir projetos ou de dar aumentos? Estes são alguns dos sinais de que trabalha num ambiente tóxico.

Padmaja Ganeshan-Singh

Mesmo quando adoramos o que fazemos há sempre algo no nosso local de trabalho que gostaríamos de poder mudar. E isto num cenário ideal; se tiver sorte, tem apenas um problema ou dois que gostaria de resolver, mas nada que tenha grande impacto na sua satisfação no emprego como um todo. No entanto, se os seus problemas vão para além de pequenas reclamações – se se sentir ameaçado, sufocado, comprometido nos seus princípios, na ética de trabalho, ou no bem-estar profissional e pessoal – pode estar a trabalhar num ambiente tóxico. Eis cinco sinais reveladores:

Todos na sua equipa parecem estar a tentar provar o seu valor... ao denegrirem o colega do lado. Parece que a intenção não é ter sucesso mas fazer com que a outra pessoa fique malvista. Se está a gastar mais tempo a tentar explicar ao seu chefe o que o seu colega fez, ou tem de fazer controlo de danos em todos os seus projetos, é porque provavelmente está a ser sugado por um ambiente tóxico.

Há maus líderes e gestores em todo o lado. Gritam, fazem comentários impróprios, repreendem os colaboradores em público e assim por diante. Num ambiente tóxico, é usual o responsável só atribuir projetos ou dar aumentos e promoções aos seus “protegidos”, ignorando e não se preocupando com o resto da equipa. E embora muitos líderes possam ser agressivos, há uma linha que a maioria não atravessa – a que coloca em causa a sua ética. Se o seu superior hierárquico aconselha a quebrar códigos de conduta ou leis, tem de informar quem de direito.

Se os Recursos Humanos fazem ameaças quando tenta obter ajuda ou apoio – “tenha cuidado ou pode ficar sem o emprego”, “aguente-se e faça o seu trabalho” –, não estão a fazer o que é suposto. E, provavelmente, nunca o farão. Se tiver hipótese, saia da empresa.

Se a equipa se sente encurralada e impotente por causa da conduta irresponsável e insensível de alguns membros, e se tal comportamento é tolerado, então está preso num ambiente onde simplesmente não é possível fazer o seu trabalho de forma eficaz.

Quando a cultura da empresa é tóxica, por vezes não há muito que se possa fazer para alterar a situação. No entanto, se o problema se restringe à sua equipa, então tem opções. Evite a(s) pessoa(s) tóxica(s), e fale com o seu superior hierárquico, a pessoa acima dele, ou um terceiro interveniente a nível interno, neutro, como os Recursos Humanos. Contudo, se vir que não pode optar por nenhuma destas hipóteses, pode estar a colocar em risco a sua saúde, a carreira e até a sua reputação. E talvez seja altura de sair o mais rápido possível e nem sequer olhar para trás.

11-01-2019

Fonte: PayScale

Portal da Liderança

Padmaja Ganeshan-Singh, profissional da área de Recursos Humanos, tem experiência no relacionamento empresa-trabalhadores, gestão de talento e desenvolvimento de carreira, além de ser escritora freelance.


                                                                    

12 factos inconvenientes que as pessoas inteligentes esquecem com facilidade

Há alturas em que podemos estar a pensar demasiado e acabamos por nos dispersar, ou então fazemos em demasia e perdemos a noção de verdades básicas que são úteis – tanto em cargos de liderança como na vida. Se está entre aqueles que se esquecem facilmente de algumas verdades inconvenientes, seguem-se 12 factos simples.         

Lolly Daskal

Bill Gates, Steve Jobs ou Frank Lloyd Wright – cada um deles desistiu da faculdade. Pode ter-se toda a educação no mundo e não fazer nada com ela. Ou podemos aprender por nós próprios a partir do zero e, com paixão e dedicação, tornarmo-nos num grande sucesso. Use a sua inteligência para o levar até onde quer ir, pelo percurso que for melhor para si.

A dor é uma parte necessária do crescimento e da aprendizagem – pode ensinar-nos muito sobre nós mesmos. A dor de hoje conduz à força de amanhã, e todos os desafios que enfrenta comportam a oportunidade de crescimento.

Mesmo que trabalhe para outrem, mesmo que esteja na parte inferior do organograma, é o CEO – e o CFO e o COO – da sua vida. Está a investir em si todos os dias, com as suas ações e aquilo que aprende, e está a “vender-se” todos os dias com o rosto que mostra ao mundo.

Muitas pessoas inteligentes têm pavor de cometer erros. Mas não arriscar o suficiente para não falhar é como um envenenamento lento. O fracasso ensina algumas das lições mais valiosas, que nunca vai aprender se não falhar; e ter a coragem para continuar leva à sabedoria.

Se tiver a fasquia baixa nunca vai dececionar-se. Aprenda a relativizar e a aceitar, em vez de esperar. E a vida pode surpreendê-lo.

Todos lidamos com pessoas difíceis de vez em quando. Mas se costuma ter problemas com o seu sócio, com os colegas, clientes ou cônjuge, pode precisar de se perguntar qual é o verdadeiro problema. Talvez tenha de procurar dentro de si.

Há sempre pessoas prontas a dizerem-lhe para seguir por atalhos, e que adulterar um pouco é a única maneira de avançar. Estão erradas, e um dia esta forma incorreta de pensar e de agir vai acabar por as deixar mal. Tenha sempre padrões elevados.

Ninguém carece de potencial, mas muitas pessoas não têm a vontade ou a habilidade para o converter em realizações. E qual é a principal razão por que as pessoas não conseguem atingir o seu potencial a 100%? – Não estão dispostas a assumir riscos.

A negatividade é como um tsunami: avança de forma rápida e destrói tudo pelo caminho. Assim que aprende a ser positivo, a desligar o drama – que é a seiva da negatividade, fica recetivo para que aconteçam coisas incríveis.

Em vez de ter como objetivo atingir o sucesso, devemos trabalhar para nos tornarmos pessoas de valor – é onde reside o caminho para a felicidade.

É tentador esperar: pelo momento certo, pelo projeto certo, pela oportunidade certa, para que tudo seja perfeito. Se quer fazer algo, planeie, prepare-se, e em seguida dê o salto.

Em vez de perguntar a nós mesmos o que podemos obter do mundo, deveríamos perguntar o que podemos dar de volta – ao fazê-lo muda a sua perspetiva. E isso muda tudo.

Seja esperto e lembre-se: ser inteligente é bom... mas estar a par da verdade é melhor.

10-01-2019

Fonte: Inc.com

Portal da Liderança

Lolly Daskal, autora, oradora, é presidente e CEO da Lead From Within, empresa americana de consultoria especializada em liderança e desenvolvimento empresarial. Os programas de Daskal visam galvanizar os clientes para alcançarem o seu melhor, ajudando-os a acelerar e a atingir as suas metas profissionais e objetivos de negócios.

Quer liderar a inovação na empresa? Precisa de ter um grupo… quente

Se quer ser responsável pela equipa que está a trabalhar nas ideias novas e cruciais na sua organização, há quatro qualidades que precisa de potenciar enquanto líder. Fomentar grupos quentes também é uma grande ajuda. 

Samuel Bacharach

Tendo trabalhado com inúmeros clientes em vários setores, desde empresas de tecnologia a universidades, tive a hipótese de examinar a inovação organizacional segundo diferentes perspetivas. Quanto mais nos embrenhamos na inovação organizacional mais nos apercebemos de que há uma componente crítica no sucesso da inovação: a forma como as equipas são lideradas. Em grande medida, a capacidade de inovação de dado grupo depende da liderança desse grupo. Ou seja, o que se torna importante é a forma como o líder conduz “grupos quentes” (“hot groups”) – aquelas entidades únicas que servem de incubadoras de inovação real. Um grupo quente, como definido por Harold J. Leavitt e Jean Lipman-Blumen, é “animado, dedicado e com potencial, geralmente pequeno, cujos membros estão direcionados para uma tarefa emocionante e desafiante”.

Apesar de os grupos quentes terem pontos em comum com as equipas, os primeiros são mais dedicados e focados num objetivo ou aspiração em específico. Funcionam sem hierarquia e são muitas vezes diversificados, encontrando-se de forma esporádica em múltiplos locais. Os grupos quentes têm a liberdade de pensar para além das melhores práticas da organização ou das tendências do setor, e atrevem-se a ir mais além. Não tentam completar os objetivos organizacionais ou de negócios, estão focados em seguir um percurso sempre à frente da concorrência.

É frequente os grupos quentes avançarem quando as ideias são partilhadas e discutidas de modo informal. Quando essas ideias criam uma dinâmica acabam por atrair naturalmente pessoas das diferentes unidades de negócios, setores e campos distintos; em seguida são debatidas, aprimoradas e desenvolvidas para resultarem em protótipos.

Os líderes podem desenvolver uma cultura de inovação que incentiva a formação de grupos quentes, mas não podem forçar a primeira faísca de colaboração. Os grupos quentes formam-se naturalmente, no entanto precisam de ser acarinhados pelos líderes. É tarefa do líder garantir que, assim que um grupo quente começa a formar-se, não só sobrevive como cresce. Neste sentido, os líderes em inovação devem ter quatro características.

Ser mentor. Os líderes devem sempre garantir que aqueles que chefiam têm a liberdade e a confiança para serem criativos e lançar grupos quentes. Devem criar um ambiente de segurança onde as ideias podem ser partilhadas de forma aberta e onde o fracasso não só é tolerado como celebrado. Os líderes devem encorajar aqueles com quem trabalham a questionar rotinas, hábitos e processos, e a partilharem os seus pensamentos em público. Devem criar espaços onde as interações podem acontecer e as ideias ser partilhadas.

Ser patrono. Um líder deve fazer o seu melhor para patrocinar grupos quentes assim que estes tenham sido organizados, e fornecer-lhes recursos e tempo. Um líder deve estar atento e partilhar informação que possa ser valiosa para o grupo, bem como proporcionar acesso às ferramentas que possam ser necessárias.

Gerir. O trabalho do dia a dia tem de ser feito e não se pode passar cada minuto a pensar na próxima grande ideia. É tarefa do líder assegurar que os membros do grupo quente também executam as suas funções-chave. E deve ainda gerir aqueles que não estão no grupo quente – quem não faz parte deve sentir-se igualmente valioso e importante; e que o grupo quente não se sinta “especial” por comparação com o resto dos colaboradores. Um líder deve reconhecer o valor e papel de cada um e encorajar todos em todos os níveis.

Mobilizar. Os grupos quentes podem apresentar ideias inovadoras, mas, num contexto organizacional, o trabalho do grupo quente pode ter resistência, atrair pessimistas e céticos. Enquanto líder, tem de proteger os grupos quentes das pressões mais abrangentes da empresa. Os grupos quentes não precisam do stress extra do fluxo constante de críticas. O líder eficaz de um grupo quente deve garantir que as outras pessoas na organização compreendem a importância e o impacto do grupo na mesma; e deve “promover” o grupo quente junto das outras pessoas para garantir o seu dinamismo.

Lembre-se que a inovação nem sempre acontece em isolamento, e nem sempre é o resultado de um solitário momento de “Eureka!”. Afinal, as empresas mais inovadoras nas últimas décadas, como a Apple, a Google, a Microsoft ou a Intel, não dependeram do árduo trabalho e da tenacidade de apenas uma pessoa, mas sim de uma equipa a trabalhar em conjunto, e de uma equipa que poderia ser caracterizada como um grupo quente – com um líder forte. 

09-01-2019

Fonte: Inc.com

Portal da Liderança  

Samuel Bacharach é professor de Gestão do Trabalho no McKelvey-Grant, na ILR School da Universidade de Cornell, bem como diretor do Instituto Smithers. Entre os livros publicados encontram-se “Get Them on Your Side” e “Keep Them on Your Side”, ou, mais recentemente, “Transforming the Clunky Organization: Pragmatic Leadership Skills for Breaking Inertia (The Pragmatic Leadership Series)”.