Dez livros sobre liderança a não perder

O que tem de bom uma lista de livros de liderança é permitir identificar alguns elementos em que deseja trabalhar ou aperfeiçoar, para poder pegar no maior número de dicas sobre como ser melhor líder e em seguida trabalhar nelas. Assim, e com o Dia Mundial do Livro e dos Direitos de Autor em mente (23 de abril), apresentamos dez lançamentos recentes, em inglês – para melhorar, evoluir ou transformar-se enquanto líder. Mãos à(s) obra(s)!

“Above the Line: Lessons in Leadership and Life from a Championship Season”, por Urban Meyer e Wayne Coffey
Já um best seller, este livro inspirado no desporto combina o gosto pelo futebol americano com lições de liderança. O treinador Urban Meyer e Wayne Coffey, jornalista de desporto no New York Times, juntaram-se para escrever sobre práticas de liderança no campo de football que se traduzem para os negócios e para a forma de estar na vida.

“Becoming the Best: Build a World-Class Organization Through Values-Based Leadership”, por Harry M. Kraemer
Se pretende desenvolver o seu estilo de liderança em torno dos seus valores core, continue a ler. Esta obra vem no seguimento do best seller do autor, “From Values to Action” e delineia um caminho para se tornar o melhor de si enquanto líder, desenvolvendo uma equipa que entende e aprecia o que está a fazer e porquê. E ajuda a estabelecer o percurso em direção à visão da sua organização, enquanto mostra como fazer a diferença no mundo.

“Bridging the Soft Skills Gap: How to Teach the Missing Basics to Today’s Young Talent”, por Bruce Tulgan
Os Millennials estão a ultrapassar em número os profissionais da Geração X no local de trabalho. Os estudos têm mostrado que os Millennials olham para as gerações anteriores como mentores, mas o sentimento não é mútuo. As queixas-tipo em relação aos Millennials incluem: “não sabem como se comportar profissionalmente”, “sabem enviar mensagens, mas não conseguem elaborar um documento”, “não sabem o que dizer ou como estar em reuniões”. O autor diz que as pessoas são contratadas pelas hard skills, mas muitas vezes demitidas por causa das soft skills. Se lida com uma força de trabalho milenar, esta é uma leitura obrigatória.

“Extreme Ownership: How U.S. Navy SEALs Lead and Win”, por Jocko Willink e Leif Babin
Se procura uma forma de impulsionar as suas competências de líder, nada melhor que ter umas dicas de liderança dos autores, Seals da Marinha americana. “Sem uma equipa não pode haver liderança”, dizem. Esta obra pega em lições de treinos e de operações dos SEAL e aplica-as na liderança empresarial. A ideia central é liderar enquanto equipa. Os Seals têm uma maneira muito própria de aprender com o fracasso, partilhada pelos autores. Se é fã do universo militar, vai gostar de ler.

“Grit to Great: How Perseverance, Passion, and Pluck Take You from Ordinary to Extraordinary”, por Linda Kaplan Thaler e Robin Koval
Pensa que líderes como Steve Jobs, Colin Powell ou Jack Ma (fundador da gigante chinesa de e-commerce Alibaba) eram seres extraordinários enquanto cresciam? – Eram do mais normal que pode haver. Não se trata de ser extraordinário ou de ter uma alta autoestima. Tem a ver com a sigla GRIT – generosidade, respeito, integridade, verdade (truth); trata-se de uma mistura especial que inclui coragem, resiliência, iniciativa e tenacidade. Com este livro, as autoras mostram como incorporar GRIT no seu negócio e na sua vida.

“Leading Across New Borders: How to Succeed as the Center Shifts”, por Ernest Gundling e Christi Caldwell
Liderar uma organização global já não está reservado apenas aos grandes players. Um único empreendedor pode liderar uma equipa virtual que inclui pessoas de todo o mundo. Nesta obra os autores desafiam as velhas suposições sobre o que significa gerir e fazer crescer um negócio global.

“Leading with GRIT: Inspiring Action and Accountability with Generosity, Respect, Integrity, and Truth”, por Laurie Sudbrink
Outra vez a sigla GRIT (generosidade, respeito, integridade, verdade). Está insatisfeito com o seu negócio e/ou a sua vida? A autora começa com uma observação sobre si própria – que escolhe ter dias maus. É que, se pode optar por ter um dia miserável, certamente pode escolher ter um dia em grande. Há um processo para tal e Laurie Sudbrink percorre-o através da GRIT. Há um assessment e muitas oportunidades para praticar. O propósito é criar uma vida poderosa para si enquanto líder e um exemplo para a sua equipa.

“Rising Strong”, por Brené Brown
Cresceu para além do negócio, mas não tanto no que diz respeito ao negócio que quer  construir? Esta é uma altura crucial para as empresas, e vulnerável. Este livro tem como objetivo apoiar na passagem por essa transição. A cientista social Brené Brown estudou a vulnerabilidade durante anos e descobriu que ser vulnerável (a vontade de ser visto sem qualquer garantia do resultado) é o único caminho para uma maior pertença, criatividade e alegria. Mas como levantar-se de novo após o fracasso colossal e deceção que resultam de ser vulnerável? É o que explica a autora.

“Stronger: Develop the Resilience You Need to Succeed”, por George S. Everly Jr., Douglas A. Strouse, Dennis K. McCormack
Um Seal da Marinha dos EUA, um especialista em gestão de stress e um empreendedor juntaram-se para explorar a dinâmica de liderança que permite que algumas pessoas ultrapassem as adversidades e tenham excelentes resultados sob pressão, enquanto outras se atrapalham. Após terem entrevistado mais de mil pessoas altamente resilientes com profissões extremamente stressantes, os três autores identificaram os traços que definem os mais resilientes e como é possível desenvolver esses mesmos atributos em qualquer idade. Tem autoavaliações, histórias envolventes e prescrições que ensinam a construir a resiliência e a liderar com êxito em qualquer situação.

“Stupid On Purpose: The Art of Ignoring Good Advice, Doing Whatever The Heck You Want, and Actually Enjoying Your Life”, por Mark Messick
Acabando numa nota mais divertida, esta obra é sobre fazer o que dá na “real gana” e pode  servir como “aperitivo” entre as leituras mais sisudas. Mark Messick tem uma abordagem bem-humorada à liderança e a viver a vida que deseja. Pode muito bem rever-se nas histórias que o autor conta e, antes que perceba, vai estar à procura de oportunidades para fazer o que bem lhe apetece em todos os aspetos do seu dia – quem sabe, pode até tentar concretizar um sonho antigo. 

22-04-2016

Portal da Liderança

Os melhores líderes são os da administração pública? Então!?

Uma análise criteriosa e independente de condicionantes ideológicas (relevante para outra dimensão de debate) leva a concluir que podemos ter dos melhores líderes do país na administração pública.

Carlos Oliveira

Estou convencido de que a maior parte dos gestores do setor privado não resistiria muito tempo na administração pública. Se isto for mesmo assim, o que deveria fazer o país em relação a estas pessoas-chave para o seu futuro?

Só os mais resilientes e competentes sobrevivem
Os líderes na administração pública têm de gerir uma enorme complexidade de matérias, com vasto impacto na vida de muita gente, dentro de uma burocracia pesada que lhes é imposta por lei (e não é da sua escolha). Qualquer erro tem consequências de elevado impacto para a sociedade. Têm de se adaptar às oscilações constantes do poder político eleito, indo por vezes em direções completamente opostas de anteriores políticos. Conciliar legitimidade política com racionalidade operacional faz parte do seu dia a dia. Em muitos casos, têm de formar e apoiar os novos políticos em matérias da administração pública. As horas de trabalho são longas. Os instrumentos de comando dos funcionários públicos a seu cargo são limitados de incentivos e penalizações. Têm de liderar e gerir pessoas sem esses instrumentos, abundantes no setor privado. As camadas de hierarquia são infindáveis, em contraste com a maior parte das empresas privadas.

No entanto, os mecanismos de reconhecimento interno ou público são quase inexistentes. A remuneração é baixa em relação ao nível de responsabilidade, ao pragmatismo e conhecimento tácito necessário (que não se ensina em nenhuma escola de gestão ou de MBA), e às longas horas de trabalho.

Lemos nos livros de gestão e ouvimos os vários gurus a falarem da importância da criatividade, da inovação, do assumir o risco e da aceitação do erro nas empresas. O mesmo é e tem de ser tratado de forma diferente na administração pública.

A opinião pública nota quando algo falha na administração pública, mas dá por adquirido quando tudo funciona bem, ou quando os serviços são modernizados e melhorados.

Sei disto por experiência própria. Quando estive na UMIC – Unidade de Missão Inovação e Conhecimento lidei com pessoas motivadas por um extraordinário espírito de missão, dedicadas à causa pública, que tinham pensado e proposto soluções que por vezes ficavam nas gavetas do poder político. A administração pública pararia sem a vontade própria e individual destas pessoas.

Implicações para o bem-estar da nossa sociedade
Esta tomada de consciência tem imensas implicações. Ressalvo apenas quatro.

Em primeiro lugar, já o recomendei antes, deveria haver um programa de formação de elevado impacto temporal (de uma ou duas décadas) de um conjunto previamente definido e bem selecionado de dirigentes da administração pública central e de institutos públicos (depois também da local, mas num outro modelo) e de gestores das empresas públicas. Digamos uns 200, representativos de várias idades, setores e competências. Nas melhores escolas mundiais de administração pública, com contextualização e síntese no INA – Instituto Nacional de Administração (também ele alvo de modernização e formação nas melhores escolas mundiais). Um investimento significativo – parte do dinheiro de fundos comunitários que está espalhado por micro formações, por vezes desarticuladas –, deveria ser mobilizado para este projeto de grande impacto nacional, de uma ou duas décadas.

Em segundo lugar, a modernização da administração pública (ou a chamada “reforma da administração pública”, nome mítico, mas demasiado politizado e vazio, que quer dizer coisas diferentes para pessoas diferentes), deve ser baseada na identificação, preparação, empoderamento e apoio a líderes da administração pública que vão efetivamente fazer a dita reforma do Estado, i.e., campeões operacionais que fazem as coisas acontecer, para além do discurso político (desagregador em muito casos) e do debate público (difuso e inconsequente).

Em terceiro lugar, devemos remunerar adequadamente e empoderar aqueles que são de facto os mais importantes fautores do bem-estar público. A crítica generalizada e fácil, o desprestígio e o controlo excessivo sobre os dirigentes da administração pública é o primeiro passo para não se fazer nenhuma reforma do Estado, ou melhor, modernização da administração pública.

Em quarto lugar, é preciso despartidarizar ao máximo a máquina do Estado e trazer maturidade política para o processo de modernização da administração pública. A prática de rotatividade de gestores públicos por motivos políticos menoriza os líderes. A permanente desvalorização ou mesmo suspensão da aplicação de medidas e modelos dos antecessores nos cargos do Estado tem um enorme custo para o bem-estar dos portugueses. Aqui sim, justifica-se um pacto de regime e mais maturidade democrática. Neste sentido, Maria Manuela Leitão Marques, ministra encarregue da modernização da máquina do Estado, com provas dadas, altamente competente, experiente e corajosa, deve ser apoiada por todos os partidos políticos (dentro dos limites da diferenciação política) e pelos agentes sociais mais importantes. Por seu lado, a sua ação deve ser o mais operacional e o menos política possível e inclusiva do que fizeram todos os Governos anteriores. O país precisa.

O novo paradigma da modernização da administração pública é mais tecnológico e operacional que político. Precisamos de fortalecer os líderes da administração pública e de controlar o jogo político, a bem das futuras gerações. 

18-04-2016 

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Sabe quem é o português eleito pelos media o melhor comunicador?

O senhor eleito é autêntico. E, pelos vistos, o tradicional estilo de comunicação autêntica está, de novo, na moda. Os jornalistas portugueses gostam dele, e a grande maioria nomeou-o “Executivo Português Melhor Comunicador”. O distinguido é Alexandre Soares dos Santos, ex-presidente executivo do grupo Jerónimo Martins.

Sara Batalha

O nome pode ser curioso mas, mais importante que o nome será o porquê do nome. O que tem Soares dos Santos que os outros líderes não têm? Será que, para não sermos descontextualizados pelos media, os CEO de Portugal terão de seguir este perfil comunicacional? Revelará este uma tendência na formação de executivos para os Recursos Humanos?

Tive uma surpresa quando li os primeiros resultados das entrevistas que fizemos aos media portugueses (televisão, imprensa, rádio e online). Tudo começou por ser apenas uma curiosidade interna, e a informação seria exclusivamente para partilhar com os nossos clientes. Mas quando nos apercebemos da utilidade da mesma resolvemos partilhar alguns dos resultados consigo. Assim poderá aconselhar o seu CEO sobre o que gostam os jornalistas portugueses. Pelo menos, alguns deles. Boa ideia, não é?

Alguns pontos de partida (PP) e conclusões (C):

PP – Na perspetiva dos media portugueses, o que diferencia Soares dos Santos enquanto comunicador?
C – Tem um perfil de comunicação moderno: audience friendly e media friedly.

Primeiro descobrimos que, para ser considerado o “entrevistado ideal”, tem de ter as cinco características de comunicação mais referenciadas pelos media. Depois verificámos que, coincidência ou não, o empresário escolhido também as tem, e que até são bem visíveis em cada entrevista que dá. Por outro lado, não as encontramos com regularidade no perfil clássico do executivo português. Para dar conhecimento aos seus executivos, tome nota do top 5 das preferências: 

1. Conhecimento profundo dos temas abordados
2. Fazer bons soundbites
3. Ser congruente na sua comunicação verbal e não-verbal
4. Ter uma boa voz
5. Ter um bom controlo emocional durante a entrevista
   
   

PP – Se estas são as características que distinguem um entrevistado ideal, como se pode ser visto pelos media como um comunicador de excelência? E será este o perfil comunicacional a ter em conta?
C – Segundo os inquiridos, ser um comunicador excelente, só com treino. Os media admitem ser possível treinar características como a eficácia, a assertividade, a transparência e saber desconstruir o discurso.

Do nosso ponto de vista até se compreende: muitos dos executivos, oriundos de engenharia, gestão e economia, provavelmente não tiveram oportunidade de aprender e treinar estas características na universidade. E só nestes últimos cinco anos as soft skills começaram a estar mais “na moda” ou na lista de necessidades de desenvolvimentos dos RH.

PP – O perfil de liderança comunicativa revelará aos RH uma tendência na formação e desenvolvimento dos novos executivos portugueses?
C – Acredito que sim. Soares dos Santos soube adaptar-se e tem uma posição no mercado que lhe permite o estilo aparentemente natural.

Mas para o seu CEO ir ao encontro das expetativas dos jornalistas é importante conhecer e saber adaptar-se às tendências. E isso só se consegue com formação, treino e atualização regular. Felizmente, o diretor de RH já sabe disto há muito tempo. Só falta alguém dizer ao CEO que precisa de desenvolver a sua comunicação como desenvolveu as suas competências de gestão. 

Depende de si. Quer que o seu CEO entre na corrida para o executivo melhor comunicador português? 

12-04-2016

Sara Batalha, CEO da MTW Portugal (que integra a Media Training Worldwide Global, empresa de origem americana especializada em media training, public speaking e presentation training skills), recebeu formação em Nova Iorque pelo presidente da MTW Global, TJ Walker. Autora do método “desconstrução do discurso” (com o qual treina a comunicação de políticos, CEO, empresários e profissionais que querem influenciar através da sua comunicação), é certificada em coaching pela International Coaching Community, em DiSC 2.0 pela Inscape, e em micro expressões pelo Paul Ekman Group, aplicando esse conhecimento na especialização em communication behaviour profile analyst.
Acumula cerca de 20 anos de experiência em comunicação, tendo sido jornalista e coordenadora de redação por mais de uma década (“Expresso”, RTP1 e RTP2). Foi consultora de comunicação para agências e empresas, lecionou no CENJOR - Centro de Formação Avançada para Jornalistas, e é docente convidada em universidades do país. É ainda oradora frequente em conferências nacionais e internacionais, marcando presença nos media com análise política em linguagem não-verbal. 

Portugal – sociedade favorável ou não ao empreendedorismo?

Há ainda muita estrada por percorrer no país para promover e facilitar o empreendedorismo, mas temos de reconhecer que estamos no caminho certo.

Monica Milone

Sabemos que Portugal é um país de pequenas e médias empresas (PME) e, inevitavelmente, de empreendedores. Em 2015 as PME representavam 67% do valor acrescentado total, o que se traduz em quase 79% da empregabilidade total – um dado muito animador. É inegável que o empreendedorismo reflete a vitalidade da economia de um país: os empreendedores aumentam a competitividade, favorecem o crescimento económico, criam emprego e a modernização de diversos setores. E Portugal é um exemplo desta realidade. 

O Estudo Global de Empreendedorismo levado a cabo pela Amway em 2015 revela que apenas 16% dos portugueses consideram que a sociedade é favorável ao empreendedorismo. Não podemos dizer que é uma surpresa, visto que os estudos de 2014 e de 2013 já nos apresentavam esta conclusão. Apesar disso, há outros dados que nos mostram o lado bom da persistência dos portugueses: 57% dos inquiridos continuam a apresentar uma atitude positiva relativamente ao empreendedorismo, e há mesmo 39% que se imaginam a iniciar o seu próprio negócio. Quanto às motivações, são diversas, sendo a mais comum a possibilidade de “ser o próprio patrão”.

Outra conclusão muito positiva a reter deste estudo é a atitude da geração millennial face ao empreendedorismo. De entre estes jovens adultos com idades compreendidas entre os 18 e os 35 anos, 61% veem com bons olhos a criação do próprio emprego e 45% imaginam-se mesmo a fazê-lo. Acredito que este indicador positivo pode dever-se à aposta no debate alargado da temática e na formação cada vez mais ampla em empreendedorismo que teve lugar nos últimos anos, nomeadamente em idades mais precoces. Outro fator que poderá ter contribuído fortemente é a alta taxa de desemprego em Portugal nesta faixa etária, sendo o empreendedorismo visto como uma oportunidade por muitos jovens. 

Apesar disto, não podemos ignorar o mau sinal transmitido pela sociedade, em que 84% dos inquiridos consideram que Portugal é um país hostil quando se quer empreender. No estudo global deste ano Portugal é o penúltimo deste indicador numa lista de 44 países, e este é um dado negativo que se repete desde 2013. É urgente mudar o panorama no que a isto diz respeito, pois a sociedade em que estamos inseridos condiciona largamente as nossas escolhas, e o empreendedorismo não é exceção.

Há ainda muita estrada por percorrer em Portugal para promover e facilitar o empreendedorismo, mas temos de reconhecer que estamos no caminho certo. O Governo e as instituições devem continuar a potenciar uma cultura empreendedora e a apoiar o empreendedorismo – não apenas por necessidade, mas também para favorecer a aparição e criação de novas oportunidades que os futuros empreendedores possam explorar. São necessários programas de empreendedorismo que promovam a atividade empreendedora através da educação, boas políticas de financiamento e segundas oportunidades, que ajudem o empreendedor que não teve sucesso na sua primeira atividade empresarial a aliviar a sua situação financeira, deixando de estigmatizar os negócios que não tiveram sucesso.

11-04-2016

Monica Milone, general manager da Amway Iberia desde outubro de 2014, desempenhou anteriormente funções na empresa de venda direta como corporate affairs manager na Amway Portugal, Espanha, Itália, Áustria e Suíça.
Licenciada em Ciência Política Internacional pela Universidade de Milão, faz parte do Comité Mulheres na Liderança, na Câmara de Comércio Americana, em Espanha. 
A multinacional americana Amway (que tem produtos de beleza, saúde e bem-estar) investe na formação de jovens empreendedores, e desenvolve desde 2008 o Relatório Global de Empreendedorismo, procurando compreender as motivações e receios da população neste âmbito.

Os mitos da Bay Area

O que leva pessoas aparentemente inteligentes a cometerem gafes sucessivas ao tentar entrar e fazer negócio em Silicon Valley? – Aquilo que apelido de “os mitos da Bay Area”.

Nuno Gonçalves Pedro

Conto muitas vezes a história de um empreendedor de fora dos EUA que há vários anos quis ligar-se a mim via o LinkedIn. Foi bastante agradável no pedido para se conectar e tínhamos várias pessoas em comum. A mensagem de follow up foi direta, ao ponto de anunciar a sua próxima visita de negócios a Silicon Valley, e perguntava se eu poderia apresentá-lo aos pares na Google, Facebook, Uber, etc. Isto ilustra algumas das questões que tenho visto quando as empresas estrangeiras que chegam à Bay Area (composta por São Francisco e zonas envolventes, incluindo Silicon Valley) tentam fazer networking:

(1) Não haver relação de confiança entre a pessoa que quer o acesso e a pessoa a quem está a ser solicitado. Tínhamos conhecidos em comum, mas eu não conhecia a pessoa. A única coisa que tínhamos em comum era sermos ambos europeus.
(2) Não ser claro o objetivo da visita. Por que ia à Bay Area? Como tal iria servir o seu negócio?
(3) Nada claro sobre o valor que ele mesmo iria aportar. Era algo do género “quero conhecer essas pessoas para aprender ou fazer negócios ou o que seja, mas não estou certo de que tenho algo a oferecer”.

Então, isto fez-me pensar sobre o que levou esta pessoa aparentemente inteligente – de certeza que é – cometer tamanho “faux pas”, na minha ótica. E levou-me a identificar o que agora acredito ser a raiz da questão, que apelido de “os mitos da Bay Area”:

Mito n.º 1: A Bay Area é descontraída
Sim, a maioria das pessoas usa roupas muito confortáveis: desde o venture capitalist [investidor de capital de risco] em calças cáqui e t-shirt e/ou ao empreendedor de sweatshirt com capuz, pode não haver outro ambiente mais descontraído no mundo quando se trata de indumentária; se aparecer numa reunião com um investidor – angel ou de capital de risco – e envergar um fato, as pessoas no outro lado da mesa podem achar estranho; pode mesmo receber uma leve sugestão de que pode ser útil tirar o casaco ou até deixar o fato de lado. Uma vez perguntei a um parceiro num fundo de tier-1 se ele ia encontrar-se com investidores, ao que respondeu “sim, mas como sabes?” – “Estás a usar botões de punho”, respondi. Isto leva-me ao facto de que, como um grande amigo me disse uma vez, Silicon Valley não é descontraído, é agressivamente descontraído, o que significa que não só estamos autorizados a ser descontraídos, como se espera que sejamos descontraídos. É por este motivo que se pode ver muitos Prius e Tesla Model S num dado dia de trabalho e talvez uma maior proporção de carros exóticos aos fins de semana. É como se existissem regras não escritas a que a maioria obedece. Agora, pode dizer-me que há alguns que usam fatos, como Kevin Systrom, do Instagram, mas são as exceções – normalmente aqueles que são muito bem-sucedidos e sobressaem ainda mais ou simplesmente para mostrarem que lhes é indiferente – o que, em última análise, justifica a regra.

Mito n.º 2: A Bay Area não é transacional
Embora as pessoas não mostrem sempre de forma clara a sua intenção, vai ouvir muitas vezes nas reuniões a pergunta “como posso ajudar?”, ou “como posso ser útil?”. Esta questão vai surgir em algum ponto da conversa, mas eu diria que não é apenas simpatia ou “eu quero realmente ajudar”, é antes o preparar do palco para a definição da primeira parte do relacionamento transacional. Para ser claro, estas podem não ser apenas transações que levam a ganhos financeiros mas, de forma mais ampla, que levam a um “quid pro quo” numa introdução mais tarde, ou alguma boa vontade num assunto específico, expertise quando tal se justifique, e assim por diante. No entanto, gostaria de argumentar que, embora haja de facto pessoas que querem dar aos outros as oportunidades que elas próprias tiveram, sem querer nada em troca, ainda são uma pequena minoria. Para dar uma nota mais positiva a este ponto, eu diria que não há nada de errado; a natureza transacional das interações é melhor que o valor pouco claro que pode ter em inúmeras conversas que nunca dão em nada. Entre os dois extremos, prefiro o transacional. Agora, se todos se focassem apenas em ajudar sem querer nada em troca… se ao menos.

Mito n.º 3: É um lugar baseado em autoconfiança e assertividade
A forma como os empreendedores comunicam quando querem angariar dinheiro é tão assertiva que alguns europeus que conheço e estão sediados na Bay Area dariam estalos uns nos outros só para entrar no espírito antes de uma reunião com investidores, de modo a ficarem num estado de assertividade que lhes permitisse comunicar acima do “nível de ruído” (história verdadeira, já agora). No entanto, e de um ponto de vista interno, gostaria de dizer que este é um lugar cheio de pessoas inseguras extremamente bem-sucedidas. Talvez, em alguns aspetos, o sucesso de muitos grandes empreendedores venha precisamente disto. Costumo dizer que um empreendedor bem-sucedido precisa de comunicar bem a três níveis: a nível interno, com uma dose razoável de distorção da realidade; externo, com uma quantidade ridícula de imagética poderosa; e para si mesmo, com visão clara e precisa da verdade. Talvez seja a verdade que faz com que muitos destes empreendedores de sucesso se tornem tão inseguros em relação ao que atingiram, mesmo quando é inegavelmente incrível. Talvez a fome que os faz seguir em frente quando são tão bem-sucedidos, bem como quando falham miseravelmente, seja esta insegurança que vem da verdade: há sempre melhores empresas e há sempre pessoas melhores.

Mito n.º 4: Há uma tonelada de capital para investir em start ups
Este não é um mito... é verdade. As start ups em São Francisco receberam 10,9 mil milhões de dólares (9,6 mil milhões de euros) em investimento de capital de risco no ano passado com 584 negócios, enquanto o que chamamos Silicon Valley obteve cerca de 10,4 mil milhões (9,1 mil milhões de euros) com 721 negócios, com capital adicional a ser direcionado para outras regiões na Bay Area. O que representa cerca de 40 a 50% do total de negócios e financiamento realizado nos EUA no exercício transato. De certa forma, eu diria que o mito reside em as start ups do resto do mundo pensarem que há um monte de dinheiro também para elas, já que há capital em abundância, os angels e investidores de capital de risco locais estão à espera de novas oportunidades para investir o seu dinheiro para além desta região.

Tenho receio de que o oposto seja verdade, mas há uma abundância de oportunidades de investimento só na Bay Area... Penso que os números o comprovam; a quantidade desproporcional de negócios e de financiamento nesta região, mesmo quando comparada com o resto dos EUA, mostra que a oferta de negócios é muito boa. Então, as empresas de fora da Bay Area estão todas condenadas e não têm hipótese de angariar dinheiro cá? Bem, têm hipótese mas, historicamente, só vi duas opções que funcionam para as empresas estrangeiras:
(1) É uma empresa muito bem-sucedida em vários mercados e já tem negócios significativos nos EUA – clientes, receitas e/ou outras métricas de impacto no país.
(2) É uma empresa muito bem-sucedida, cujo roteiro vai incluir os EUA, com uma forte presença na Bay Area, com o núcleo da organização sediado na região.
De notar que usei a expressão “muito bem-sucedida” em ambos os casos. Deixei de fora alguns cheques discretos que se pode obter dos angels porque se tem um produto viável mínimo ou uma oferta que possa ser de interesse. Agora, isto não significa que não há fundos ou angels a investir fora da Bay Area; eu tenho sido “geo agnóstico”, tanto quando estava na Strive Capital como enquanto investidor angel, e agora, no Delta Partners Group. Mas o centro de gravidade ainda é muito o ecossistema local, pelo que a fasquia a elevar quando se é uma empresa estrangeira não é alta – é ridiculamente alta.

Em resumo, a Bay Area tem grandes oportunidades para empreendedores de todo o mundo, mas ainda é governada pelas próprias peculiaridades, leis não estabelecidas e complexas relações humanas. Ignorá-lo não é apenas ingénuo como é potencialmente prejudicial à realização de negócios.

Nota: Este texto foi traduzido de outro inicialmente escrito como um discurso para o lançamento da West to West, organização sem fins lucrativos em que sou membro do conselho de supervisão, e que incide no desenvolvimento de uma ponte sustentável e sistemática entre a comunidade empresarial portuguesa e luso-descendente da Bay Area e Portugal.

07-04-2016

Nuno Gonçalves Pedro é partner e colíder no Delta Partners Group, em São Francisco, nos EUA. Está sobretudo focado em potenciar equipas de finanças e de investimento, com forte ênfase nas oportunidades digitais e no mercado norte-americano.

A chegada ao topo é sinónimo de realização?

Será que ocupar a posição cimeira na hierarquia de uma organização e na carreira é sinónimo de realização, profissional e pessoal? Foi com esta ideia em mente que perguntámos a António Mexia, António Saraiva, Carlos Silva, Daniel Bessa, Daniel Proença de Carvalho, Fernando Bessa e a Manuel Ferreira de Oliveira quão realizados se sentem nesta altura dos seus percursos.

O que dizer de um líder que sente que está “no sítio certo, com as pessoas certas, no momento certo”? E que viveu “as outras vidas todas tendo a sensação de que estava no sítio certo no momento certo”? – Uma questão de sorte ou antes de sorte conquistada?

E o que dizer do executivo que gosta “imenso das equipas com que trabalho, tenho prazer em formar equipas, tenho prazer em fazer crescer as equipas. E isso faz com que esteja realizado”? – O líder-professor, que acompanha, lado a lado, e partilha o conhecimento.

Ou daquele que está “sempre disponível para aprender, admitindo que, até ao fim dos dias, ainda tenha margem de progressão”? – O eterno aluno que, por isso mesmo, é um mestre por excelência.

Ou ainda daquele que considera que “quem lidera nunca está realizado. Julgo que a realização plena só será atingida no último momento dos nossos dias de vida”? – Insatisfação ou o desejo de melhorar, sempre?

Veja as respostas dos sete líderes na íntegra:

António Mexia, CEO da EDP

Ferreira de Oliveira, CEO da PetroAtlantic Energy 

António Saraiva, presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal

Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores

Daniel Bessa, economista

Daniel Proença de Carvalho, sócio presidente da Uría Menéndez - Proença de Carvalho

Fernando Bessa, antigo country manager da Air France KLM Portugal

Esta é uma das questões que fizemos aos sete líderes no âmbito da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards (iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting), cujas respostas temos vindo a comparar.

13-07-2016

Armanda Alexandre, Vanda Batista/Portal da Liderança

Maria João Bahia: A internacionalização é um trabalho grande que tenho pela frente

Com três décadas de carreira, a autora de joias exclusivas Maria João Bahia afirma, em entrevista ao Portal da Liderança, que este é o ano em que vai apostar de forma mais assertiva na internacionalização, projeto que vem maturando nos últimos tempos. Aliás, considera que, em termos do percurso trilhado, é o grande passo que lhe falta dar.

A designer, cuja loja está numa localização premium na capital portuguesa, na Avenida da Liberdade, trabalha em colaboração com várias instituições e tem parcerias com empresas enquanto criadora de galardões (foi quem, por exemplo, concebeu os prémios dos Best Leader Awards, iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting) – área de negócio que lhe traz grande satisfação e realização pessoal, porque “o meu trabalho está a homenagear pessoas fantásticas. Mais do que isso, é difícil”.

Um dos momentos altos no seu trajeto profissional? Ter sido convidada para fazer o relicário a oferecer ao Papa Bento XVI quando o pontífice se deslocou a Lisboa, em 2010.

Participou na Doha Jewellery and Watches Expo 2016, no Qatar (no final de fevereiro) – como surgiu esta oportunidade e como foi a experiência?

Como está a marca Maria João Bahia fora de Portugal? Há planos em termos de internacionalização?

Qual a importância de prémios como os Best Leader Awards para a marca Maria João Bahia?

Colabora com o Sindicato dos Jogadores Profissionais de Futebol ou a Revista dos Vinhos, por exemplo – como surgiu este tipo de trabalhos, de criadora de troféus? 

Os prémios são um nicho de mercado com alguma relevância em termos de volume para a marca Maria João Bahia?

Veja a entrevista na íntegra aqui.

05-04-2016

Armanda Alexandre e Guilherme Alves/Portal da Liderança

Maria João Bahia iniciou o percurso como joalheira na Rua da Madalena, em Lisboa – um espaço que tinha história na ourivesaria, e que tomou de trespasse. Apesar de descender de uma família de artistas plásticos – o pai é o escultor João Charters de Almeida – quis vencer por si própria, entendendo que o seu caminho tinha de ser percorrido sem apoios. Define a sua carreira como sendo “de muito trabalho, persistência, dedicação, perfecionismo e vontade de vencer”.
Numa fase em que já só vendia peças desenhadas e assinadas por si, abriu uma loja no lisboeta Hotel D. Pedro. Em 2005 inaugurou o espaço “na” zona nobre da capital portuguesa, no n.º 102 da Avenida da Liberdade, onde tem hoje a loja e a oficina.
No âmbito das colaborações com instituições, Maria João Bahia trabalhou com a Atlantis (numa coleção exclusiva de serviços de cristal); com Filipe la Féria (adereços para o teatro); desenhou os Globos de Ouro, em parceria com a revista Caras/SIC; trabalhou com o Patriarcado de Lisboa na altura da visita do Papa Bento XVI a Portugal; com os Palácios de Sintra, com produções televisivas portuguesas, chefs Michelin, o Sindicato dos Jogadores de Futebol (Mundial Brasil 2014); bancos (como o BPI, no desenho exclusivo de várias coleções), ou a consultora portuguesa Leadership Business Consulting (nos Best Leader Awards). Tem ainda realizado inúmeras exposições pelo globo, por exemplo, a convite da AICEP - Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal, da Fundação Calouste Gulbenkian… bem como mostras individuais.

Quando a criatividade não exige orçamentos milionários

É costume dizer-se que os portugueses são os mestres do “desenrascanço”. E não é apenas o cidadão comum. É uma caraterística que atravessa a nossa sociedade: até gestores e empresários costumam ser associados a esta ideia.

Camilo Lourenço

Eu não gosto do termo “desenrascanço”. Mas gosto de “flexibilidade”. Porque se já era importante na gestão, nos últimos anos ganhou importância ainda maior. Porque a realidade económica muda a frequência nunca antes vista. Isso obriga as empresas a serem ágeis. Ora a flexibilidade, aquilo em que nós somos bons, nunca teve terreno tão fértil para se afirmar como agora. Resolve tudo? Não. Gerir é muito mais do que tomar decisões rápidas. Os processos, por exemplo, são fundamentais para garantir eficiência e produtividade. E levam tempo a desenhar e a mecanizar na atividade diária de uma empresa.

O processo de modernização da economia portuguesa (abertura ao exterior, revolução no ensino...) levou a que o planeamento nas empresas tenha ganho peso na última década. Isso é muito importante. Mas é bom não perder de vista a capacidade que os portugueses têm de dar “golpes de rins” que permitem às empresas responderem com rapidez aos desafios com que se deparam.

Vem isto a propósito do vídeo filmado no Estádio da Luz, onde um conjunto de assistentes de bordo da companhia de aviação Emirates tenta replicar, em pleno estádio, e antes de um clássico do campeonato, a “performance” que desempenham nos aviões antes de cada descolagem. O vídeo é de uma espetacularidade chocante. E, filmado sem que os espetadores do jogo tivessem sido prevenidos, mostra genuína surpresa por parte de quem se deslocou ao estádio para ver o jogo.

Ao visionar o trabalho pela primeira vez dei comigo a pensar “Quanto tempo terão os promotores levado para ensaiar aquela coreografia?”. Dias, semanas, meses? Não. Uma hora. As assistentes de bordo desembarcaram do voo que aterrou em Lisboa à tarde e foram conduzidas ao estádio, onde lhes explicaram o objetivo do filme e a respetiva coreografia. A filmagem, com todos os riscos envolvidos, foi feita ao vivo: minutos antes de começar o jogo. E, portanto, sem hipótese de correções. O resultado... o resultado é o que poderá verificar ao clicar no link: uma obra-prima. Que teve um impacto brutal nas redes sociais (2,3 milhões de visualizações no YouTube até ao dia de ontem). Mais: o resultado foi tão bom que a Emirates resolveu replicar a ideia com outros clubes que patrocina nos campeonatos de vários países da Europa. Em Hamburgo, na Alemanha, por exemplo (embora com uma coreografia ligeiramente diferente). 

Primeiro ponto: não foi preciso gastar centenas de milhares de euros para produzir o filme.

Segundo ponto: uma ideia bem pensada pôde ser executada numa tarde.

Terceiro ponto: o projeto nasceu em Lisboa mas, graças à sua qualidade, foi rapidamente exportado.

Quarto ponto: tanto o Benfica como a Emirates beneficiaram grandemente com a “publicidade” gerada pelo filme e pela ideia.

Nem sempre é possível conseguir estes resultados? É verdade. As empresas não podem dispensar uma cuidadosa preparação das suas ações? Não. Mas o filme da Emirates confirma que, às vezes, a criatividade não precisa de orçamento milionário para se afirmar.

01-04-2016

Camilo Lourenço, licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa, passou pela Universidade Católica Portuguesa, bem como pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e também pela americana Universidade de Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é ainda docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a realizar palestras de formação dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como liderança, marketing e gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

A tecnologia está a mudar a forma como são feitas as vendas

As novas tendências, de acordo com o último estudo da Gartner, falam da cloud, mobilidade e inteligência artificial na utilização de dados para a tomada de decisões. 

Frederico Carvalho

Otimizar a estratégia da sua empresa na capacitação de vendas com algumas ferramentas pode ser uma oportunidade de alto impacto para o crescimento do negócio:

1. E-mail/produtividade
Ajudar a melhorar a eficiência no primeiro contacto, na fase de prospeção, é muito importante, por isso criar follow-ups automáticos é uma das características-padrão para otimizar o seu tempo.
Exemplos: Yesware, ToutApp, Sidekick, Close.io.

2. CRM/produtividade
Ajuda a ter o seu fluxo de vendas organizado com insights a partir de dados brutos combinados de inúmeras fontes.
Exemplos: Salesforce, PipeDrive (adoro) ou ZohoCRM.

 3. Gamification
Ajude a motivar os vários membros da equipa de vendas para que tenham um melhor desempenho, resultando em números melhores para si e para a organização.
Exemplos: Ambition, Badgeville.

Para simplificar os processos, empresários e profissionais querem atrair as pessoas certas e encaminhá-las através do funil de vendas o mais rápido e da forma menos dispendiosa possível. As ferramentas podem ajudar nas vendas, permitindo uma perspetiva mais realista do estado em que se encontram os seus prospects.
Por que é que estas ferramentas são úteis?
- Quantas leads (contacto) foram geradas? 
- Custo de aquisição de uma lead.
- Taxa de conversão.
- Qualificação da lead (qualidade da lead).
- Rácio de relacionamento do prospect com o comercial.

Tradicionalmente os profissionais de marketing têm-se preocupado com métricas baseadas em ações como cliques, visualizações, downloads ou inscrições de um grupo de utilizadores (por exemplo, 500 pessoas visitam o site, 50 inscrevem-se, o que é igual a uma taxa de conversão de 10%).
O cenário acima pode funcionar em situações B2C (business to consumer), onde os volumes de transações são grandes e a receita média por cliente (ARPUs) é relativamente pequena. Mas para as empresas de B2B (business to business) que dependem de grandes negócios com muitos pontos de contacto é importante concentrarem-se em métricas individuais para personalizar mensagens e follow-ups. De acordo com o exemplo acima, é importante envolver de forma proactiva os restantes 450 visitantes e, mesmo que saibam mover manualmente para a fase seguinte, não se podem esquecer de perceber qual o motivo por que esses visitantes não converteram. É aí que as ferramentas podem ajudar a tornar o processo mais rápido.

Assim, no sentido de aprofundar este conhecimento, acompanhe a ClickSummit (8 e 9 de abril), conferência de marketing e vendas online com mais de 25 horas de conteúdo sobre este e outros temas da era digital.

31-03-2016

Frederico Carvalho, fundador e organizador do ClickSummit, é managing director da SMSOnline, coorganizador do Upload Lisboa e formador em diversos temas de marketing digital.

Soluções laterais para problemas centrais

O que têm em comum a “Eureka” de Arquimedes e a otimização da logística de paletes? – O espírito prático, focado em encontrar soluções pragmáticas que melhorem o dia a dia, e às vezes com laivos interessantes de criatividade.

Sandra Brito Pereira

O conceito de pensamento lateral, que vem do livro de Edward de Bono “Lateral Thinking – Creativity Step by Step”, sempre me fascinou. E quando uma sumidade como Steve Jobs, no seu afamado discurso na Universidade de Stanford, apelou às virtudes do “link the dots”, a propósito das suas aulas de caligrafia cujos ensinamentos foram anos mais tarde aplicados aos seus computadores Macintosh e hoje generalizados, tudo se tornou mais claro sobre as potencialidades desta forma de encontrar soluções em realidades muito diferentes.

Hoje quero contar-vos duas histórias, uma mais antiga, que li, e me inspirou a contar outra que, mais uma vez, enfatiza o perfil da liderança no retalho. A primeira história remonta ao séc. III A.C. e é bem conhecida, na medida em que foi graças a ela que ainda hoje utilizamos a expressão “Eureka” em descobertas inesperadas e fabulosas. Naquele tempo, foi oferecida uma coroa de ouro ao tirano de Siracusa, mas este desconfiava que o ourives o tivesse enganado, que não teria utilizado ouro maciço na mesma. Pelo que encomendou a Arquimedes, famoso matemático e inventor de vários engenhos mecânicos, que encontrasse uma solução que lhe tirasse as dúvidas. Arquimedes andou dias angustiado, pois não sabia como o poderia fazer sem deformar a coroa, e sabia que desagradar o tirano não era uma solução que quisesse equacionar. Arquimedes conhecia os pesos específicos do ouro e da prata mas, não conhecendo o volume da coroa, não conseguia depreender se teria peso suficiente. Como descobrir, sem danificar o objeto, se o seu interior continha uma parte feita com mistura de prata? Concentrado e focado neste problema que lhe tirava o sono, Arquimedes decidiu ir tomar um banho; ao entrar na água observou que o nível se elevava, e reparou que, ao submergir, era equivalente ao volume do próprio corpo. Ali parecia estar então a chave para a resolução do seu problema e poder responder ao tirano. Descobrira a solução: o volume da água deslocada era igual ao do objeto imergido. No entusiasmo da descoberta, Arquimedes gritou “Eureka!” (“Encontrei!”).

Ora, se é verdade que quando estamos absortos com um problema a probabilidade de o resolvermos no decorrer das nossas atividades diárias e quotidianas é maior, também é interessante sabermos que tudo o que aprendemos pode um dia ter uma aplicação numa área muito diferente, e solucionar um problema que à data ainda não conhecemos por esta via divergente e lateral de solução para o desafio.

Esta história, transposta para o mundo do retalho, traz-me outra mais atual: na logística o engenho e a arte andam de mãos dadas, porque os estudos de investigação operacional baseados em algoritmos complexos são cruciais, mas o espírito prático, focado em encontrar soluções pragmáticas que melhorem o dia a dia de todos, é essencial para uma boa operação; e às vezes com laivos interessantes de criatividade. Conhece as paletes? Sabe que em grandes operações logísticas estas podem ser muito altas e pesadas? Sabe que há formas otimizadas de arrumar os produtos de acordo com o seu peso, mas também quase num exercício de geometrias de encaixe perfeito? Sabe como se otimizou a colocação de produtos nas paletes sem ter de ser campeão no jogo do Tetris? Simples: alguém se lembrou que aquela película transparente que utilizamos para fechar as cuvetes de carne poderia ser colocada à volta das paletes elevadas de produtos para assegurar que não se desagregavam com a consequente danificação de todos os produtos. É assim o pensamento lateral na liderança no retalho!

17-03-2016

Sandra Brito Pereira, head of global learning no grupo Jerónimo Martins, é licenciada em Direito pela Faculdade de Direito de Lisboa, tem um MBA na Universidade Nova de Lisboa, é mestre em Gestão pela Universidade Nova de Lisboa e doutorada em Psicologia Organizacional pelo ISPA. Tem experiência na docência em matérias de direito e gestão em várias licenciaturas e mestrados, bem como de advogada e consultora nas áreas de direito societário, imobiliário, turístico/hoteleiro e laboral. Foi chefe de gabinete do secretário de Estado dos Assuntos Fiscais, Tesouro e Finanças e do Ministro da Presidência. Ocupou o cargo de administradora executiva na Invesfer (empresa participada da Refer na área de rentabilização de ativos imobiliários), e exerceu a função de diretora na Carris (património imobiliário, recursos humanos, desenvolvimento organizacional e relações internacionais). Nos recursos humanos, trabalhou sempre primordialmente nas áreas de desenvolvimento organizacional, mudança organizacional, comunicação interna, gestão de talento, programas de liderança.

Consultoria: a eterna mal-amada da gestão

É habitual haver desconfiança entre as empresas de consultoria e as que possam precisar dos seus serviços. Como avaliar este antagonismo, nato, entre os dois lados? Não faz sentido.

Camilo Lourenço

A consultoria costuma ser considerada o patinho feio da gestão. De um lado estão as empresas que oferecem este tipo de serviços. Do outro empresas que, eventualmente, podem precisar dele.

Em condições normais estariam criadas as condições para uma coexistência pacífica entre os dois lados: alguém traz competências de análise do negócio que, supostamente, alguém precisa. Só é preciso determinar o alcance, a profundidade do trabalho e o preço.

Infelizmente nem sempre é assim. É habitual haver desconfiança entre os dois lados. Do lado dos “compradores” é frequente ouvir as maiores desculpas para não trazer alguém de fora: que a empresa tem competências suficientes na área, que os consultores não se podem substituir aos gestores, que é muito caro, que eles aconselham sobre “como fazer” mas “não sabem fazer”, etc. Do lado dos “vendedores” os argumentos são quase simétricos…

Como avaliar este antagonismo, nato, entre os dois lados? Não faz sentido. A consultoria pode trazer à empresa competências que ela não tem. E as empresas podem trazer à consultoria o conhecimento da realidade empresarial.

Vamos a um caso concreto: há pouco tempo fiz uma palestra numa empresa de metalomecânica. A sua expertise era do melhor que já vi no setor: executa trabalhos de precisão, com técnicas avançadas de soldadura, os funcionários têm formação permanente, o desperdício é desprezível (sinal da excelência de processos e qualidade dos executantes). Problema: rentabilidade em queda. 

Em condições normais, a gestão teria tendência a arranjar “desculpas” para o sucedido: mercados que desapareceram (Angola), conjuntura económica em queda, etc. Uma primeira análise, feita pelos quadros, apontou exatamente para esse diagnóstico. Mas os acionistas desconfiaram e sugeriram a contratação de alguém de fora. Com um mandato claro: averiguar se a quebra da rentabilidade era problema conjuntural, provocado pela crise económica, ou estrutural (a procura mudara para outro tipo de produtos).

Primeira vantagem: o mandato da consultoria era claro. Analisar o porquê da descida da rentabilidade. Ou seja, ambos os lados sabiam o que esperar do outro. Não havia espaço para confusão sobre o que se pretendia dos consultores. Segunda vantagem: os consultores tinham três meses para fazer o trabalho. Terceira vantagem: depois de concluído o diagnóstico, um consultor manter-se-ia na empresa para ajudar na implementação de eventuais mudanças.

Esta clareza de objetivos, de campos de atuação e de prazos permitiu limitar conflitos com os quadros da empresa. É claro que também ajudou o bom senso: os consultores tiveram o cuidado de fazer sentir aos quadros da empresa que não estavam ali para os substituir; apenas para os ajudar, levando-os a participar no processo de análise.

Quando perguntei pelo resultado final, a resposta foi inequívoca: “Excelente! Percebemos que a procura está a mudar para produtos que não tínhamos no portefólio. Foi só adaptar a nossa expertise às novas tendências do mercado”. E qual foi a diferença entre ter alguém de fora ou analisar internamente? Outra resposta inequívoca: “Não é que não tivéssemos gente competente para chegar às mesmas conclusões. Mas estávamos tão absorvidos pelas questões operacionais que perdemos a visão global do mercado”. E o preço, questionei? “Se falarmos do valor per si, sim, foi caro. Mas o ‘caro’ tem de ser avaliado em função do resultado: em 2015 a rentabilidade voltou a subir. Ou seja, o resultado compensou o custo do trabalho”.

Voilá!: um consultor não se substitui à gestão. Trabalha com ela. E pode trazer consigo a vantagem de não estar absorvido pelo dia a dia da empresa e o conhecimento das tendências de mercado para ajudar o cliente.

15-03-2016

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

O que leva as jovens mulheres a sair das empresas?

Os líderes apontam como principal motivo a necessidade de flexibilidade e as exigências da família. As visadas discordam.

Christie Hunter Arscott

Os líderes acreditam que a maioria das mulheres com cerca de 30 anos sai das suas empresas porque tem dificuldade em manter o equilíbrio trabalho-vida ou planeia ter filhos, e consideram que os homens saem porque querem melhor compensação, segundo um estudo do americano ICEDR - International Consortium for Executive Development Research.
No entanto, de acordo com as próprias mulheres (e em nítido contraste com as perceções das suas chefias), o principal fator a influenciar a sua decisão de deixar as organizações é a remuneração. Aliás, é mais provável as mulheres saírem de uma empresa por causa do salário que os homens. Não só as razões que as levam a sair não são bem percebidas, como as diferenças entre mulheres e homens são exageradas. Quatro das cinco principais razões porque os “30 e poucos” deixam as suas organizações são similares:

Elas:
- “Encontrei um emprego onde pagam mais” (65%)
- “Não há oportunidades suficientes para aprender e evoluir” (62%)
- “O trabalho não é tão interessante e significativo como eu desejaria” (56%)
- “Não há um equilíbrio justo entre o quanto eu trabalho e a compensação” (56%)
- “Estamos a começar uma família, gostava de passar mais tempo com eles” (54%)

Eles:
- “Não há oportunidades suficientes para aprender e evoluir” (65%)
- “Encontrei um emprego onde pagam mais” (56%)
- “O trabalho não é tão interessante e significativo como eu desejaria” (50%)
- “Não há um equilíbrio justo entre o quanto eu trabalho e a compensação” (44%)
- “Não me enquadrei bem na equipa” (41%)

A pesquisa chegou assim a duas conclusões simples. Em primeiro lugar, as mulheres preocupam-se com a remuneração. Em segundo, elas e eles deixam as organizações por razões semelhantes. Com base nestas ideias, os líderes podem adotar algumas ações-chave.

Pergunte, não assuma. As mulheres na casa dos 30 deviam desempenhar um papel crucial no desenvolvimento da estratégia de retenção de talento na sua empresa. Em vez de falar sobre elas, converse com elas. Quer saber por que as mulheres estão a deixar a sua organização? Não assuma. Pergunte-lhes e, em seguida, desenvolva estratégias com base na informação que reuniu. Para serem bem-sucedidas, as iniciativas de retenção devem ser enraizadas nas necessidades e desejos dos segmentos de talento a que se destinam.

Lide com os desafios para além da família e flexibilidade. Embora as opções de flexibilidade e equilíbrio trabalho-vida sejam importantes, a maternidade não é a principal razão pela qual as mulheres com talento estão a sair das empresas. Ao focar as estratégias de retenção nas duas primeiras premissas, sem considerar a remuneração e a justa compensação, acabará por prejudicar os seus esforços de retenção e de melhorias.

Crie estratégias de talento mais amplas. O género parece ter pouco impacto nas motivações de um indivíduo para deixar uma organização. Esta é uma boa notícia para os líderes. Ao implementar estratégias e programas informados, com base nas necessidades e desejos das mulheres, o líder estará a abordar o que mais importa a um grupo mais amplo de talento, homens incluídos. É que, em vez de segmentar por género, tem a oportunidade de criar impacto com estratégias que abordam tanto as necessidades das mulheres como dos homens que passaram dos 30.

Como resultado das perceções inadequadas sobre porque as mulheres deixam as organizações, há uma desconexão entre as atuais estratégias de retenção de talento e os ensejos do talento de topo no feminino. Apesar de o equilíbrio trabalho-vida, a flexibilidade e a família serem importantes, não são a única razão – ou até a principal – que leva as mulheres a sair das empresas. Com eles e elas a expressarem preocupações semelhantes sobre porque deixam as organizações, os líderes têm a oportunidade de reter e promover o seu talento de topo, tanto homens como mulheres, ao centrarem-se em prioridades comuns: remuneração e compensação justa.

22-03-2016

Fonte: HBR

Christie Hunter Arscott, especialista no target Millennials e em estratégias de género e geracionais, é diretora do NextGen Women’s Leadership Institute (ICEDR).

A urgência do novo ROI das entrevistas

Será que os executivos sabem o que é uma boa prática de media training? Será que sabem que podem obter o novo ROI – return on influence nas entrevistas que dão?

Sara Batalha

Um dia um presidente de uma instituição financeira procurou-nos. Queria melhorar a sua comunicação. Considerava-se muito bom, mas queria ser excelente. Ele queria superar-se e sentir que tinha maior controlo durante as entrevistas. Queria ganhar retorno com a sua comunicação: “Já que tenho de investir tempo a dar entrevistas, também quero ter o meu ROI, pode ajudar-me?”.

Sim, podemos.

O valor que este executivo procurava no seu media training era o novo ROI – return on influence. Tinha como objetivo muito concreto agregar valor à instituição, com cada entrevista, com cada citação publicada nos media.

Logo nas primeiras entrevistas já tinha descoberto a resposta à pergunta clássica de arranque: “Afinal, o que querem os jornalistas portugueses?”.

Por causa desta e de outras, a MTW e a Metrics Lab desenvolveram um inquérito à imprensa portuguesa para redescobrir o que, afinal, vai na cabeça dos media. E hoje revelamos uma das cinco perguntas e conclusões que foram o ponto de partida do inquérito e que levaram a grandes descobertas sobre as expectativas dos media portugueses.

1. Segundo o seu ponto de vista, um entrevistado que tenha realizada media training agrega valor ao próprio negócio?

Confirmado. As conclusões revelam que 96% dos inquiridos consideram que um executivo com boa prática de media training agrega valor ao seu negócio.

Parece simples de entender, mas mais difícil de compreender. Pergunte-se: Será que os executivos sabem o que é uma boa prática de media training? Pela nossa experiência, assessores e jornalistas são profissionais de comunicação, e não de evolução e transformação de comportamentos. Talvez seja por isso que muitos executivos ainda ficam desconfortáveis e evitam dar entrevistas.

O tal senhor presidente aprendeu como o seu perfil comportamental reage ao stress, o que o bloqueia e o que pode fazer para estar no seu melhor, mesmo em contextos hostis de entrevista. Preparou-se, porque as competências de comunicação treinam-se e estão prontas para serem desenvolvidas até ao seu máximo. Ou seja, deverá ter uma comunicação moderna, adaptada e colaborativa. Até porque, segundo os inquiridos, um entrevistado bem preparado transmite mais confiança, mais credibilidade e potencia maior notoriedade à empresa que representa.

Um estilo de liderança comunicativa mais próxima e colaborativa é o que é pedido, tanto pelos jornalistas como pelos seus colaboradores, mas vivemos com líderes que foram formados e formatados pela cultura académica e empresarial, para terem um estilo pressionador, diretivo e formal.

Com base nos 12 anos em que fui jornalista, e agora, fazendo a ponte entre esta dança jornalista-entrevistado, acredito profundamente que isto ainda acontece em Portugal, por defeito na cultura empresarial das últimas décadas. 

As respostas vagas e curtas que fogem ao importante, a falta de prática e de preparação adequada e suficiente levam ao discurso redondo de que tantos jornalistas se queixam. Os media valorizam respostas objetivas, concretas, com exemplos e com coragem. Entrevistas que lhes facilitem a vida, lhes poupem tempo e os façam brilhar perante os pares.

É esse o resultado das suas entrevistas? Se não é, pode ter um problema por resolver. 

09-03-2016

Sara Batalha, CEO da MTW Portugal (que integra a Media Training Worldwide Global, empresa de origem americana especializada em media training, public speaking e presentation training skills), recebeu formação em Nova Iorque pelo presidente da MTW Global, TJ Walker. Autora do método “desconstrução do discurso” (com o qual treina a comunicação de políticos, CEO, empresários e profissionais que querem influenciar através da sua comunicação), é certificada em coaching pela International Coaching Community, em DiSC 2.0 pela Inscape, e em micro expressões pelo Paul Ekman Group, aplicando esse conhecimento na especialização em communication behaviour profile analyst.
Acumula cerca de 20 anos de experiência em comunicação, tendo sido jornalista e coordenadora de redação por mais de uma década (“Expresso”, RTP1 e RTP2). Foi consultora de comunicação para agências e empresas, lecionou no CENJOR - Centro de Formação Avançada para Jornalistas, e é docente convidada em universidades do país. É ainda oradora frequente em conferências nacionais e internacionais, marcando presença nos media com análise política em linguagem não-verbal. 

Contexto intercultural – previna riscos em vez de resolver problemas

Ter em conta a dimensão intercultural em termos estratégicos favorece o sucesso dos projetos internacionais.

Charles Rostand

Quanto mais pesados forem os investimentos mais importante é o que está em jogo, e menos a empresa se pode dar ao luxo de descurar o aspeto intercultural do negócio. O grupo francês Danone teve essa experiência: após mais de dois anos de litígio, acabou por ceder a sua participação de 51% na co empresa com a chinesa Wahaha. O que aconteceu era previsível em 1996, ano em que a aventura começou? A Danone poderia ter evitado este desfecho?

Integrar a parte intercultural na estratégia
Perceber e ter em consideração as contingências interculturais é prevenir o nível de dificuldades, identificar eventuais conflitos, antecipar as situações de impasse e poder tratá-las de base. A McDonald’s compreendeu-o bem, ao integrar a parte intercultural na estratégia de desenvolvimento da empresa. O grupo de fast food não só teve em consideração os dados interculturais em termos alimentares como também adaptou o seu conceito em função da cultura de cada país. A multinacional quer igualmente que os seus fornecedores e subcontratados tenham formação em gestão intercultural. Integrar o contexto intercultural na sua estratégia global é prevenir riscos em vez de resolver problemas.

Há empresas que se depararam com dificuldades na Finlândia por não terem avaliado o impacto da dimensão intercultural na sua atividade. Provavelmente teriam avaliado melhor os prazos de execução e perdido menos dinheiro se tivessem tido em consideração, por exemplo, o perfecionismo dos finlandeses e a sua necessidade de realizar verificações meticulosas. Por conseguinte, o intercultural intervém desde a apresentação de propostas até ao âmbito de um concurso público.

Ter consciência dos valores veiculados
A dimensão intercultural impregna todas as componentes de uma estratégia internacional. Está subjacente a cada etapa, do estudo à entrega de um projeto, passando por todas as fases de negociação e, evidentemente, para além da conclusão do projeto.

Por que razão o consórcio francês não vendeu o EPR (reator europeu pressurizado, de terceira geração) aos Emirados Árabes Unidos (EAU)? Por que motivo as negociações fracassaram? Por que ganharam os coreanos? O impacto das diferentes culturas de empresa não foi insignificante; e a falta de consenso entre as empresas francesas não tranquilizou os EAU que, em contrapartida, tiveram uma resposta por parte dos coreanos que valorizou o consenso.

Por conseguinte, é importante ter consciência dos valores que veiculamos e conhecer os das culturas em presença. Estes dados implícitos podem condicionar desenvolvimentos futuros da estratégia. Trata-se de um elemento essencial para a perenidade dos investimentos.

Agir sobre a perceção cultural da empresa e das suas atividades permite prevenir a criação de uma imagem negativa. A imagem positiva da empresa constrói-se não apenas face aos clientes estrangeiros e nos países-alvo mas também a nível interno.

Desenvolver a área intercultural no terreno
Os homens e as mulheres que validam uma estratégia são os motores do seu desenvolvimento. O mínimo desvio de valor a montante do projeto pode conduzir a distorções consideráveis no que acontece em seguida no terreno.

As decisões de outsourcing e de offshoring na Índia ou em Marrocos são um exemplo típico – são tomadas com frequência sem se ter em consideração o aspeto intercultural; o que por vezes resulta em alguns reveses significativos. Em contrapartida, quando a dimensão intercultural está integrada ao mais alto nível da hierarquia, e desde o início do projeto, os resultados são positivos.

Dar relevo à perceção intercultural resulta assim de bom senso económico; é um investimento judicioso, tal como a valorização do potencial humano e cultural é estratégica. Ao integrar logicamente a dimensão intercultural no terreno confere-se aos trabalhadores a inteligência intercultural da estratégia. E de quantos equívocos a empresa se protege assim durante a implementação.

07-03-2016 

Charles Rostand, antigo aluno da ESSEC Business School, onde obteve um MBA, e doutor em Economia, é fundador e diretor-geral da empresa francesa de gestão intercultural Akteos. O seu percurso profissional inclui grandes grupos de artigos de luxo – como a Chanel ou Paco Rabanne, em que assumiu responsabilidades internacionais antes de liderar empresas na área do pronto-a-vestir e da distribuição de móveis. 
O grupo Akteos, implantado em 30 países, e o n.º 1 em management intercultural na Europa, emprega cerca de 300 consultores e trabalha com 800 clientes, apoiando o desenvolvimento de gestores e equipas no sentido de melhorar a sua competitividade nos mercados globais.

Lições de liderança por Horta Osório, Mexia e Ferreira de Oliveira

O que é ser líder para António Horta Osório, António Mexia e Manuel Ferreira de Oliveira? Os vencedores dos Best Leader Awards 2016 partilham a sua visão sobre como exercer liderança distintiva.

No dia da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards – iniciativa organizada pela consultora portuguesa Leadership Business Consulting que visa reconhecer as personalidades que se destacam enquanto líderes em várias áreas – apresentamos a visão de liderança de cada um dos galardoados.

António Horta Osório, votado este ano o mais inspirador nos Best Leader Awards, e distinguido em 2009 na categoria de Líder Internacional, considera que “ser líder não é para todos”. Saber liderar “resulta de um misto de vocação natural e de experiência e de saber: liderar não é uma ciência. É uma arte”. Para o presidente do Lloyds Bank, “primeiro, um líder tem de ser um exemplo e ter grande capacidade de trabalho e dedicação ao projeto”; segundo, “simboliza uma aspiração coletiva”, o que “implica conhecer muito bem a psicologia da equipa e um esforço constante de comunicação”. Para além de “saber decidir – e a decisão de topo é solitária –, há que saber executar e monitorar, não para penalizar, mas sim incentivar e garantir que ninguém ‘descarrila’”. Acrescenta que, “uma vez definido o rumo, não devemos olhar para trás e avançar com grande rapidez, conferindo mais responsabilidades e autoridade com base no mérito”. O executivo não acredita na “mera delegação”. E adianta que “dá especial atenção à execução. Através das novas tecnologias, da qualidade dos colaboradores e do foco adequado, hoje ‘depressa e bem’ é possível”.

António Mexia, considerado o mais influente na edição de 2016, e vencedor na categoria de Líder na Gestão de Empresas dos Best Leader Awards de 2009, declara que “liderar tem a ver com a capacidade de influenciar outros, libertando o poder e potencial das pessoas nas organizações”. O CEO da EDP adianta que “o ponto de partida está na criação de uma visão clara e que mereça respeito”. E, tal como Horta Osório, considera que “esta ‘viagem’ só pode ter início e manter-se viva se houver comunicação que envolva as pessoas, difundindo conhecimento e compromisso. No fundo, trata-se de ‘energizar’ as pessoas na procura de um objetivo maior: só há liderança quando avançamos todos”. Pelo que não seja de admirar que, “enquanto líder, goste “do conceito de equipa e de jogo aberto, em que procuro que todos saibam o que podem esperar de mim e o que espero deles”. Mais: “a liderança distintiva tem de traduzir as doses necessárias de determinação e humildade”. António Mexia refere ainda que sofre de claustrofobia e não gosta “de espaços – físicos ou mentais – apertados”.


Manuel Ferreira de Oliveira, vencedor na categoria de o mais transformador nesta edição, e laureado na categoria Líder na Gestão de Empresa Privada em 2012, indica como características cruciais num bom líder, “além das competências específicas do setor e da empresa, ser capaz de se deixar apaixonar pelos projetos que abraça e de transmitir com eficácia aos colaboradores o entusiasmo que o anima; deve saber conciliar o recurso à dimensão emotiva e intuitiva da inteligência com a racionalidade das decisões que toma”. Atualmente à frente da Petroatlântico (fundo de investimento com maioria de capital canadiano), Ferreira de Oliveira considera que “a um bom líder exige-se que tenha uma perspetiva de longo prazo, que seja capaz de desenhar uma estratégia e inspirar, nas equipas, a confiança e motivação para a sua execução, garantindo que o sucesso comum se traduz na valorização individual do trabalho de todos”. E que a qualidade de um líder se mede “pelo rigor com que gere os recursos que lhe são confiados, mas também pela visão inspiradora que transmite às equipas e pela capacidade de em cada momento as motivar a superarem-se. O líder deve ainda reger-se pelos mais elevados princípios éticos e morais, para que seja um exemplo”.

A cerimónia de entrega dos Best Leader Awards 2016 decorre hoje, 2 de março, das 18h00 às 20h15, no Palácio Foz, em Lisboa, contando com o apoio da Vodafone, do Banco BIC, da Air France KLM e da Vortal. Mais informação em Best Leader Awards.

02-03-2016

Nota: Os depoimentos dos três galardoados reunidos neste artigo constam nas entrevistas concedidas aos jornais OJE e SOL, media partners dos Best Leader Awards.

Portal da Liderança

Quanto vale o seu trabalho?

Há dias, Ricardinho, o conhecido jogador de futsal, dizia em entrevista que não voltará a jogar em Portugal a menos que algum clube lhe pague 50 mil euros por mês. A ousada afirmação de Ricardinho caiu mal em certos setores. Afinal 50 mil euros é o salário de muitos jogadores de futebol da 1.ª Liga…

Camilo Lourenço

Ricardinho fez bem em falar abertamente sobre as suas ambições salariais? Ou foi apenas uma manifestação de arrogância por parte daquele que é considerado o melhor jogador de futsal do mundo?

Vejamos: todos temos uma ideia concreta do que valemos. Mesmo os mais inseguros sabem dizer a diferença entre um salário justo ou injusto. A questão não está no facto de dizer se merecemos 5 mil, 10 mil ou 50 mil (como fez Ricardinho). Está em saber se temos os argumentos suficientes para convencer quem está do outro lado do valor que pedimos. Ou seja, quando estabelecemos um patamar para a nossa remuneração, temos forma de convencer quem está do outro lado do porquê dessa pretensão?

Voltemos ao caso de Ricardinho. Ele tem esses argumentos? Por aquilo que conhecemos da sua carreira, sim. Começou no Benfica, mudou-se para o Japão e agora joga em Espanha. Tudo Ligas que movimentam muitos milhões de dólares e que conseguem atrair os melhores craques do planeta. No caso de Ricardinho, o seu trajeto em qualquer delas não deixa dúvidas de que se trata do melhor jogador do mundo. E, poucos dias antes de fazer aquela declaração, fez um dos melhores golos da sua carreira, ao serviço da seleção portuguesa, no campeonato da Europa. Ou seja, se dúvidas houvesse, aquele golo (ainda na memória de todos) serviria para as tirar.

O problema é que a nossa vida profissional não tem a dimensão mediática da dos jogadores de futebol. E quando estamos perante um potencial novo empregador não temos no portefólio os golos mediáticos que, por si só, desequilibram a balança. Por outras palavras, temos a vida mais dificultada que a de Ricardinho. Isto significa, naturalmente, que temos de alavancar os argumentos que nos levam a defender determinado salário: quais os sucessos que tivemos em missões anteriores? A nossa carreira foi feita sempre na mesma área de atividade? Ou em empresas de áreas diferentes? Algum dos sucessos implicou fazer o “turnaround” de uma empresa? E (mais importante que tudo) a nossa carreira profissional foi feita de criação de valor? Estas questões são meramente indicativas. No fundo, o que precisamos de fazer é garantir que os argumentos que levam a reivindicar certa remuneração suportam o que pedimos.

Se depois de responder positivamente às questões que considera fundamentais achar que o valor que reivindica está correto, não hesite. Mesmo que se trate de ordenados milionários. Não há nada pior que um executivo que vale milhões atuar como um jogador da 2.ª Liga quando negoceia o salário.

29-02-2016

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e a University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

Eduardo Catroga: Precisamos de lideranças

A cerimónia de entrega dos prémios da 7.ª edição dos Best Leader Awards decorre na próxima quarta-feira, dia 2 de março, no Palácio Foz, em Lisboa.

Nesse âmbito, recuperamos um depoimento ao Portal da Liderança de Eduardo Catroga, presidente da comissão de avaliação dos galardões.

Eduardo de Almeida Catroga licenciou-se em Finanças no Instituto Superior de Ciências Económicas e Financeiras, em 1966, tendo recebido o Prémio Alfredo da Silva. Foi assistente do ISCEF, de 1968 a 1974, onde permaneceu como professor catedrático convidado, a partir de 1990. Em 1979 frequentou o Program for Management da Harvard Business School. Começou a exercer funções no setor privado em 1967, na CUF, como diretor financeiro e diretor de planeamento, depois nomeado membro do Conselho de Administração e da Comissão Executiva, entre 1974 e 1975. Mais tarde foi vice-presidente executivo da Quimigal, de 1978 a 1980. Em 1981 passou a administrador delegado da Sapec, onde é presidente do Conselho de Administração. Acumula estas funções com as de administrador (não executivo) da Nutrinveste, do Banco Finantia e membro do Conselho-Geral e de Supervisão da EDP. Desde 2011 que preside ao Conselho Leonino do Sporting Club Portugal. Em fevereiro de 2012, após a venda de parte do capital da EDP à China, foi eleito presidente do Conselho Geral e Supervisão da EDP. Foi chamado a funções governativas, como Ministro das Finanças do XII Governo Constitucional, o terceiro de Cavaco Silva, entre dezembro de 1993 e outubro de 1995. Publicou "Política Económica – 22 Meses no Ministério das Finanças" (1995) e "Intervenções sobre Política Económica" (vol. I, Discursos e vol. II, Debates e Entrevistas, 1995), além de numerosos artigos em revistas da especialidade nas áreas da política económica, economia portuguesa e estratégia empresarial. Em 2007 foi-lhe atribuído o Prémio Carreira de Economista pela Ordem dos Economistas, e a distinção de Antigo Aluno do Ano pelo ISEG. Em 2006 foi agraciado pelo Presidente da República com a Grã-Cruz da Ordem Militar de Cristo. Em abril de 2011 foi o economista indicado pelo PSD para acompanhar as negociações com a troika (FMI, UE e BCE). É presidente da Comissão de Avaliação dos Best Leader Awards.

João Júlio Fernandes: Até ao momento nenhuma garantia foi acionada

O presidente do conselho de administração do angolano FGC – Fundo de Garantia de Crédito afirma que, com a criação deste programa, o setor bancário em Angola “teve de se capacitar para a análise de projetos em setores pouco relevantes nas suas políticas de concessão de crédito”. Em entrevista ao Portal da Liderança, João Júlio Fernandes não nega que as atuais dificuldades cambiais em solo angolano têm um impacto incontornável no financiamento, o que “tem resultado no atraso de vários projetos devido aos desembolsos para fornecedores no exterior do país”. No entanto, ressalta que esta conjuntura traz oportunidades “pelo simples facto de não haver alternativas para a sustentabilidade da economia senão a substituição competitiva de importações. Tal cria espaço para se investir em novas atividades e dinamizar setores já existentes”.

Lançado em 2012, o FGC - Fundo de Garantia de Crédito avaliza os empréstimos concedidos ao abrigo do Angola Investe (programa destinado a empresas impulsionado pelo Governo angolano no sentido de apoiar o investimento em setores de atividade produtiva no país africano via crédito bancário). O FGC tem uma estrutura que permite reembolsar até 70% dos financiamentos em caso de incumprimento (os restantes 30% são cobertos pelo cliente sob a forma de garantias pessoais ou consignação de receitas), em que a empresa ou beneficiário paga uma comissão de 2% ao ano sobre a dívida garantida. Os empresários não têm contacto direto com o Fundo – o pedido de cobertura do risco de financiamento é feito pela banca comercial. Ou seja, a decisão quanto à concessão ou não do crédito cabe ao banco e não ao FGC. 

O FGC existe desde maio de 2012. Qual o balanço que faz destes quase quatro anos – quantos projetos/entidades foram apoiados até hoje e quais os valores envolvidos?
Podemos dizer que a emissão de garantias arrancou efetivamente em 2013. Penso que o balanço é positivo, considerando o contexto empresarial e bancário em que o FGC foi instituído. O principal programa do Governo que o FGC tem suportado é o Angola Investe, de apoio às micro, pequenas e médias empresas. O programa concentra-se em setores produtivos para o fomento da produção interna, quando nas carteiras de crédito dos bancos predominam o comércio e serviços.
Por um lado, os empresários têm feito um esforço na identificação de oportunidades nos setores suportados pelo Angola Investe e na elaboração de planos de negócio capazes de persuadir a banca da sua viabilidade. Por outro, o setor bancário teve de se capacitar para a análise de projetos em setores pouco relevantes nas suas políticas de concessão de crédito.
Por exemplo, os setores da agricultura, pecuária e pescas representavam em 2013 à volta de 3% do crédito bancário. Em 2015 esta percentagem subiu para 5%. Dos financiamentos bancários a esses setores, 14% têm a garantia do FGC. Até ao fim de 2015 o FGC emitiu 328 garantias no valor de 43 mil milhões de kwanzas [cerca de 246 milhões de euros] e essas garantias viabilizaram financiamentos no valor de 66,8 mil milhões de kwanzas [382 milhões de euros]. Parece-me relevante que, de forma indireta, sem recursos públicos, através da banca, se tenha alcançado esse valor de investimentos, e isso, penso, legitima a nossa avaliação positiva do impacto do FGC na economia.

Quais os setores que, através da banca comercial, mais recorrem ao FGC?
Os principais setores que o FGC apoia são a agricultura, pecuária e pescas (38% dos projetos garantidos) e a indústria e minas (45%). Garantimos também financiamentos para a produção de materiais de construção e para alguns serviços de suporte à atividade produtiva.

Qual o retorno do crédito entretanto concedido – há valores disponíveis?
Tomando o caso do Angola Investe, está garantido para os bancos um retorno do crédito concedido ao nível do restante crédito que efetuam com características similares, portanto, os bancos terão os valores do retorno disponíveis. Os financiamentos são concedidos à taxa Luibor (interbancária), adicionada a uma margem ou spread em função da dimensão da empresa (3% para médias, 4,5% para pequenas e 6% para as micro). A maior parte do encargo com os juros é suportada por uma bonificação do Governo (70%) sendo que a empresa nunca paga mais que 5%. Pela garantia concedida o FGC cobra 2% ao ano do valor em dívida garantido. 

O Fundo presta assim garantias com uma cobertura de até 70% do capital – entretanto, já houve garantias acionadas?
Neste momento a nossa cobertura média é de 64% do valor dos financiamentos. Existem situações de incumprimento, como seria de esperar quando lidamos com crédito. Contudo, um dos maiores esforços do FGC tem sido o acompanhamento dos projetos beneficiários da garantia. Em 2015 realizámos mais de 130 visitas a empresas por todo o país. Ao mesmo tempo colaborámos com os nossos principais parceiros, os bancos comerciais, na monitorização do serviço da dívida dos créditos, de forma a antecipar e sanar potenciais situações que levem ao acionamento de garantias. Desse contacto permanente com as empresas e bancos resulta que até ao momento nenhuma garantia tenha sido acionada.

Com a falta de divisas no mercado angolano e a baixa do preço do barril de petróleo, o número de solicitações baixou ao longo do último ano, ou, pelo contrário, aumentou?
Tivemos menos garantias emitidas em 2015 comparando com 2014. Tal não me parece ter acontecido por menos solicitações de financiamento mas por menos aprovações por parte dos bancos. O FGC não tem conhecimento dos processos de solicitação de crédito nos bancos até que os mesmos tenham sido aprovados e a garantia solicitada. As dificuldades cambiais atuais têm um impacto incontornável no financiamento de projetos produtivos, dado existir quase sempre alguma necessidade de importação para a concretização dos projetos, seja em forma de equipamentos, matéria-prima ou mesmo recursos humanos. Isso tem resultado no atraso de vários projetos devido aos desembolsos para fornecedores no exterior do país. Acredito que a questão cambial também leva os bancos a terem maior cautela na aprovação dos créditos, considerando a sua capacidade de cumprir com esses pagamentos em divisas.

Como prevê que esta situação evolua a curto prazo?
Tem sido feito um esforço pelo Executivo e pelo banco central de forma a identificar e priorizar pagamentos ao exterior de negócios que contribuam para o aumento da produção nacional e diversificação da economia. Nessas prioridades estão os projetos garantidos pelo FGC. Penso que, neste momento, esta é a abordagem possível e acertada, dado, segundo os especialistas, não ser expectável um aumento considerável do preço do barril de petróleo no curto e médio prazo.

Um estudo de novembro último (da consultora KPMG) alerta para a tendência crescente no volume do crédito vencido em Angola.
Já se verificou um aumento do crédito vencido entre 2013 e 2014 e acredito que seja uma tendência que se mantenha quando fechado o exercício de 2015, e durante 2016. Em alguns setores, como o imobiliário, a procura tem vindo a descer, e menores receitas comprometem a capacidade de reembolso dos créditos contraídos. Ao mesmo tempo há uma tendência crescente das taxas de juro, o que encarece o serviço da dívida. Algo positivo que mitiga o risco de incumprimento nos créditos garantidos pelo FGC é a bonificação dos juros, que estabiliza os encargos financeiros dos empresários, mas que, com a subida das taxas de juro, aumenta os encargos para o Governo. Apesar das dificuldades fiscais do momento, é fundamental que se continue a garantir recursos para a bonificação de juros.

Tendo em conta a atual situação económica, pode dizer-se que o FGC acaba por funcionar como uma espécie de balão de oxigénio?
O propósito do FGC é antes de mais viabilizar o crédito, e na situação económica atual do país é importante que a concessão de crédito não desacelere. Durante o ano de 2015, apesar dos vários constrangimentos conhecidos, alguns dos quais já referidos, assistiu-se a um aumento do crédito concedido. A expectativa é que o FGC continue a representar um instrumento credível para a banca na gestão do seu risco de crédito. Algumas iniciativas têm sido sugeridas pelo FGC que, se concretizadas, podem ter um impacto positivo no crédito e, consequentemente na economia. Por exemplo, acreditamos haver suporte legal, e interesse nacional, na isenção de constituição de provisões pelos bancos nos créditos garantidos pelo FGC. Em resultado da redução de custos para os bancos dessa medida poderíamos, eventualmente, ter mais crédito para a produção interna e também uma menor pressão para o acionamento das garantias. 

E tendo em consideração a experiência do FGC, quais as principais dificuldades com que se deparam os líderes do tecido empresarial angolano?
Há dificuldades estruturais sobre as quais o país tem trabalhado, especialmente depois da paz em 2002. Em questões como as infraestruturas rodoviárias ou o acesso a energia e água das redes têm-se observado avanços consideráveis. Ainda existem dificuldades mas são fatores fundamentais para aumentar a competitividade da produção nacional.

O que nos leva às oportunidades.
A situação atual traz oportunidades pelo simples facto de não haver alternativas para a sustentabilidade da economia senão a substituição competitiva de importações. Tal cria espaço para se investir em novas atividades e dinamizar setores já existentes. O turismo interno, por exemplo, é uma oportunidade perante a escassez de divisas, e a construção de infraestruturas hoteleiras foi adicionada ao conjunto de projetos elegíveis a garantia. Programas como o Angola Investe e instituições como o FGC representam um suporte que deve ser amplamente aproveitado pela classe empresarial angolana.   

 24-02-2016

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Afinal o que é ser empreendedor?

Ser empreendedor não é ter um negócio. É um mito que importa rapidamente destruir. Para se ser empreendedor é preciso ter atitude, tomar iniciativa e correr riscos.

André Leonardo

Quando tinha seis anos tive o meu primeiro negócio, numa história que a minha mãe adora contar a todas as pessoas que vão lá a casa – vendi flores para comprar “gamas” (como apelidamos as pastilhas elásticas). Nos Açores grande parte das casas tem um quintal, geralmente com flores. O meu não fugia à regra. Então, e numa ânsia de comprar pastilhas elásticas com recheio que iam ser lançadas nos dias seguintes, arranquei as flores do quintal, fiz vários ramos e fui vender porta a porta. Ao fim de uma tarde tinha dinheiro para comprar uma caixa inteira de pastilhas. Hoje a minha mãe conta esta história no meio de gargalhadas mas, naquele tempo, o pior foi mesmo quando chegou a casa e viu o estado do quintal… acabou-me com o negócio e levei um raspanete daqueles! Mas hoje ri. Menos mau.

Desde esses dias que o bichinho por fazer acontecer nunca mais me largou. Vendi queijos porta a porta, CD gravados aos amigos, organizei eventos internacionais… dei até uma volta ao mundo a falar com empreendedores!

Ao longo destes anos tenho-me apercebido de que há uma imensa confusão sobre o que é “ser empreendedor”. Assim, tento agora explicar a minha visão “da coisa”:

Ser empreendedor não é ter um negócio. Sim, eu sei que foi esta a ideia que vos passaram, mas é uma ideia errada. É um mito que importa rapidamente destruir. Nem todos aqueles que iniciam um negócio são empreendedores, nem todos aqueles que são empreendedores “têm negócios”. Para se ser empreendedor é preciso ter atitude, tomar iniciativa e correr riscos... Não é preciso ter um negócio!

Ser empreendedor implica:
 1) Ser proativo/ter atitude. Ser alguém que, naquela discussão do copo meio cheio ou meio vazio, não perde absolutamente tempo nenhum. Antes se preocupa em encher o copo!

2) Inovar. Tem de, no seu projeto, no seu negócio, na sua vida, introduzir algo “novo”. Não precisa de inventar a roda, mas tem de ser alguém que faça coisas novas, que abra novos caminhos, novos processos, seja a nível mundial, seja a nível local.

3) Correr riscos. Os empreendedores têm de ter a capacidade de assumir riscos. Ser empreendedor implica, entre outras coisas, correr riscos e ter a capacidade de os gerir. E no fundo o risco que o empreendedor corre é o de a sua iniciativa, seja ela qual for, não ser aceite pelo mercado/comunidade, e o de, portanto, não ser bem-sucedido.

Dito isto, podemos ser empreendedores criando um negócio. Podemos ser empreendedores inseridos numa organização (o nome técnico da coisa é “intraempreendedor”, aquele que toma a iniciativa de criar, inovar, agir e procurar novas oportunidades para a organização na qual trabalha – cada vez mais precisos e necessários nas empresas e procurados no mercado de trabalho).

Por fim, podemos ser empreendedores e fazer acontecer na nossa vida, nos nossos projetos pessoais. Vejam o meu caso: realizei a expedição à volta do mundo, não criei um negócio, não trabalhava para ninguém… foi claramente um projeto pessoal, mas para lá chegar e para o conseguir tive de ser empreendedor.

Gosto sobretudo de pensar que ser empreendedor é tão simples como ser alguém que “faz acontecer”. Um indivíduo pró-ativo, que corre riscos, que inova a cada passo e que concretiza, seja onde e em que situação for. Ser empreendedor é, para mim, um estilo de vida e uma forma de estar.

Esta é pelo menos a minha visão.

http://andreleonardo.com/

23-02-2016 

André Leonardo nasceu em Angra do Heroísmo, na Ilha Terceira, Açores. Mestre em Gestão pelo ISCTE-IUL, é especializado em empreendedorismo e criação de empresas. Palestrante e consultor, dedicou-se a desenvolver projetos para promover o espírito empreendedor em Portugal e no mundo. Autor de “Faz Acontecer” – livro onde apresenta histórias inspiradoras com as quais se foi deparando numa viagem em que percorreu 126 mil quilómetros distribuídos por 23 países – o açoriano de 24 anos deu os primeiros passos no empreendedorismo aos seis, idade com que montou o seu primeiro negócio: a venda de flores porta a porta. Em 2011 e 2012 organizou eventos internacionais para centenas de pessoas na Ilha Terceira. Criou também o movimento motivacional Be Bold, gerou milhares de euros para diversos propósitos sociais, ajudou empreendedores a iniciarem os seus negócios e falou com mais de duas centenas de empreendedores e CEO de topo nas suas expedições. Hoje, além de ser promotor de vários negócios, não dispensa “começar projetos do zero, inovar, aprender com os erros, inspirar”, deixar-se “inspirar e, acima de tudo, fazer acontecer”.

As 5 palavras-chave do vocabulário dos milionários

Há cinco termos que os milionários entendem melhor que as restantes pessoas, e atuam sobre os mesmos – para o bem e para o mal.

Ser um empreendedor, empresário ou líder que se tornou num milionário a partir do zero é um desafio. Exige muito trabalho, e não é algo que todos consigam realizar. E se a maioria dos milionários está familiarizada com o trabalho árduo, também tendem a ter um vocabulário bastante extenso. Eles sabem a definição de alguns termos importantes e o que estes significam. E há cinco palavras que os milionários entendem melhor que as restantes pessoas.

1.ª Limitação
Os empreendedores que trabalham de forma árdua e fazem o seu próprio dinheiro sabem que não há limitações. E percebem realmente a palavra limitação. Entendem que não existem limitações à sua ambição, ao seu potencial ou objetivos. Sabem que as outras pessoas são tolhidas por pensarem que não podem romper barreiras. Os indivíduos bem-sucedidos sabem que não existem barreiras e não há limitações para o seu sucesso, e que se trabalharem bastante podem romper o que quer que se atravesse na sua frente.
Assim, no sentido de não ter medo das limitações, precisa de entender o que significa este termo, e como retrai as restantes pessoas.

2.ª Medo
A fim de ter sucesso precisa de não ter medo. Há todos os tipos de receios que podem impedi-lo de alcançar os seus objetivos, e os milionários sabem que estes receios são um dos maiores obstáculos que têm de superar a fim de ser bem-sucedidos. Pode ser o medo do fracasso, medo da falência, medo de passar vergonha, medo de perder amigos ou respeito. Qualquer que seja o(s) seu(s) receio(s), se viver sempre num estado de medo nunca será capaz de atingir os objetivos profissionais ou financeiros.

3.ª Perseverança
Este é um termo que precisa mesmo de perceber. Se não estiver disposto a atravessar tempos difíceis não há qualquer forma de se tornar num empreendedor de sucesso. É difícil ter um negócio próprio... Há tantos erros, falhas e lições aprendidas ao longo do caminho, mas que o ajudam a ser uma pessoa melhor – especialmente se está disposto a manter o negócio. Aqueles que construíram os seus impérios sabem que a satisfação de alcançarem os seus objetivos é ainda maior quando perseveraram e trabalham no duro.

4.ª Paciência
Se não sabe o que significa ser paciente, então nunca vai alcançar os seus objetivos profissionais ou financeiros. Se quer fazer milhões, precisa de ser paciente. Não vai acontecer de um dia para o outro. Os melhores planos levam muitos anos – ou mesmo décadas – a concretizar-se. A boa notícia é que a vida é longa, e se criar estratégias e maximizar as suas oportunidades, pode ganhar qualquer maratona. Tudo o que precisa é ter paciência.

5.ª Objetivos
Não há palavra mais importante no vocabulário de um empreendedor bem-sucedido que “objetivo”. Todos os empresários sabem que vivemos e morremos pelos nossos objetivos, razão pela qual este termo é tão importante. Aponte alto, sonhe em grande e faça tudo o que puder para alcançar os seus objetivos e sonhos – e também se pode tornar num empreendedor milionário.

23-06-2017

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança