Tecnologia quântica: talento europeu domina

Na próxima década a tecnologia quântica vai acelerar a velocidade de processamento e impactar os principais setores económicos – poderá valer triliões de dólares.

Assim, faz todo o sentido apostar na construção de uma força de trabalho com literacia quântica em todos os setores. A União Europeia tem hoje o maior número e densidade de talento em tecnologia quântica, seguida pela Índia, de acordo com a consultora McKinsey. No entanto, é provável que a procura escale, pelo que será fundamental ter um forte pipeline de talento para beneficiar com o crescimento esperado na computação quântica.

Fontes: Fórum Económico Mundial / Quantum Economy Blueprint

24-07-2024

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Impostos – quais os países onde as empresas pagam mais?

Em 1980, a taxa média global de impostos sobre as empresas era de 40,2% – um nível bem superior ao atual.

Nas últimas décadas os impostos sobre as empresas diminuíram em todas as regiões, com a média a descer para 23,5% em 2023. Entretanto, a secretária do Tesouro dos EUA, Janet Yellen, e outros apelaram a um imposto mínimo global sobre as empresas para impedir as multinacionais de protegerem os seus lucros em paraísos fiscais.

Mas, por outro lado, há quem defenda que impostos mais baixos permitem às empresas reportar mais rendimentos e impulsionar as atividades comerciais reais.

Fontes: Visual Capitalist / Tax Foundation

23-07-2024

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Países em desenvolvimento e a ação climática

A descarbonização e o desenvolvimento da resiliência climática nas nações em desenvolvimento são fundamentais para o sucesso da ação climática global, uma vez que estas irão impulsionar o consumo incremental de energia e de materiais nas próximas décadas.

Espera-se que os mercados emergentes, por exemplo, sejam responsáveis ​​por 88% do crescimento da procura mundial de eletricidade entre 2019 e 2040. No entanto estes países estão mal equipados para financiar por si só a transformação para economias resilientes e de baixo carbono. Quanto mais baixo for o nível de rendimento, maior será a desvantagem quando se trata de mobilizar crédito para investimento por parte do setor privado. Tal é particularmente relevante porque o capital público é insuficiente para a ação climática.

Fontes: Fórum Económico Mundial / Arjun Dutt, CEEW - Council on Energy, Environment and Water

18-07-2024

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As 20 maiores tecnológicas do globo

As 20 maiores empresas tecnológicas do mundo em capitalização de mercado valem mais de 20 triliões de dólares (o que representa quase 18% do valor do mercado bolsista a nível global).

É claro para as maiores tecnológicas que o envolvimento em inteligência artificial (IA) pode contribuir para a confiança dos investidores. Entre as companhias no índice S&P 500, a IA tornou-se um tema de foco. De facto, 199 empresas citaram o termo “IA” durante as apresentações de resultados do primeiro trimestre de 2024, o maior já registado. As que mais mencionaram a IA foram a Meta (95 vezes), a Nvidia (86) e a Microsoft (74).

Fontes: Visual Capitalist / Companiesmarketcap.com

17-07-2024

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Paridade de género – longo caminho a percorrer

Ao ritmo atual, poderá levar cinco gerações, ou 134 anos, para alcançar a paridade de género em todo o mundo, de acordo com o “Global Gender Gap Report 2024”, do Fórum Económico Mundial.

As mulheres representam 42% da força de trabalho global e 31,7% dos líderes seniores. E ficam atrás dos homens em quase todos os setores e economias, de acordo com os dados do LinkedIn citados no relatório do Fórum. Embora as mulheres ocupem 50% dos cargos de nível inicial, continuam a não ter acesso ao nível C-suite, com apenas 25% dos cargos de topo.

Sue Duke, head, global public policy and economic graph team no LinkedIn, considera que o impacto das novas tecnologias poderá jogar a favor das mulheres. Os dados do LinkedIn revelam que as mulheres têm uma percentagem 28% superior à dos homens em competências interpessoais essenciais para os empregos do futuro, incluindo liderança estratégica e colaboração. Acrescente-se o número crescente de talentos femininos em inteligência artificial, que “apresenta uma oportunidade para ajudar a colmatar a disparidade de género”.

Fontes: Fórum Económico Mundial / “Global Gender Gap Report 2024”

16-07-2024

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Chuva: onde cai mais e bem menos

A Colômbia está no topo da lista das nações com a precipitação média mais elevada: 3.240 milímetros num ano. Ao largo da costa de África, São Tomé e Príncipe não fica muito atrás, com cerca de 3.200 mm de chuva em 2020. A Papua Nova Guiné e as Ilhas Salomão registam também, em média, mais de 3.000 mm num ano. O Panamá (2.928 mm) completa o top 5.

Os dez países onde mais chove estão muito próximos da Linha do Equador e perto dos oceanos, onde a subida do ar quente e húmido provoca chuvas abundantes.

No outro extremo da escala, o Egito regista a precipitação média anual mais baixa em todos os países, com 18 mm. Por comparação, a Colômbia recebe quase 180 vezes mais a quantidade de chuva.

Fontes: Visual Capitalist / Banco Mundial

11-07-2024

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Líderes mais experientes estão disponíveis para passar a pasta?

Os jovens líderes vêem um grande fosso entre a sua vontade de assumir responsabilidades e a vontade das gerações mais velhas de transferir responsabilidades, conclui o “2024 Voices of the Leaders of Tomorrow Report”, um inquérito global realizado junto de decisores políticos, empresários e investigadores com menos de 35 anos, pelo NIM (Instituto de Decisões de Mercado de Nuremberga) e o St. Gallen Symposium.

Estudos indicam que as equipas de liderança com maior diversidade etária estão mais bem equipadas para permitir a inovação sustentável do modelo de negócio – porque combinam a aprendizagem exploratória proveniente de experiências passadas e a aprendizagem exploratória no sentido de ideias novas, por vezes arriscadas. Tal permite uma visão retrospetiva e prospetiva.

Numa altura em que a mudança sistémica é necessária, a união de forças entre gerações pode servir como uma poderosa alavanca para reimaginar as estratégias empresariais e as políticas públicas para um futuro regenerativo.

Fontes: Fórum Económico Mundial / “2024 Voices of the Leaders of Tomorrow Report” (NIM e St. Gallen Symposium)

10-07-2024

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Lítio: os maiores produtores do mundo

Três países – Austrália, Chile e China – foram responsáveis ​​por 88% da produção de lítio em 2023.

A Austrália, o principal produtor mundial, deu um grande salto na produção na última década. Em 2013 produziu 13.000 toneladas métricas de lítio, passando a 86.000 em 2023.

Segue-se o Chile, com um crescimento mais modesto: a produção subiu de 13.500 toneladas métricas em 2013 para 44.000 o ano passado.

A China tem-se aproximado do Chile ao longo dos anos: aumentou a produção interna de 4.000 toneladas em 2013 para 33.000 em 2023.

Com os principais produtores a aumentar a produção para cobrir a procura de energia limpa, sobretudo para baterias de veículos eléctricos, o mercado de lítio registou recentemente um excedente, o que fez com que os preços caíssem em mais de 80% face ao recorde registado no final de 2022.

Fontes: Visual Capitalist / USGS

09-07-2024

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5 maiores economias: como o capital de risco está a investir em IA

A inteligência artificial (IA) emergiu como uma força transformadora que remodela indústrias, economias e sociedades, sendo que a forma como o capital de risco está a investir nesta nova tecnologia em cada país varia muito.

A alocação de recursos para investigação, desenvolvimento e implementação de IA ​​difere globalmente, refletindo diversas estratégias, prioridades e visões para o futuro.

As cinco maiores economias do globo – EUA, China, Japão, Índia e Alemanha – estão a construir ecossistemas de IA. O modo como o capital de risco investe em IA varia muito, baseando-se em fatores económicos, prioridades, entre muitos outros fatores.

Fontes: Fórum Económico Mundial / OECD Data

04-07-2024

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UE: principais exportações por país

A União Europeia (UE) exporta, por ano, mais de 6 mil biliões de dólares em produtos, numa economia diversificada que abrange combustíveis e minerais, passando pelo setor automóvel, vacinas ou tecnologia.

Bélgica, Bulgária, Croácia, Finlândia, Grécia, Lituânia, Suécia e Países Baixos têm no gás de petróleo ou no petróleo refinado o principal produto de exportação (dados do Observatório da Complexidade Económica).

Os Países Baixos – onde se encontra a maior refinaria de petróleo da Europa, a BP Roterdão – exportaram 68,1 mil milhões de dólares em petróleo refinado em 2022, ocupando o terceiro lugar entre os maiores exportadores a nível mundial.

Além do petróleo, os automóveis (e peças) contribuem de forma significativa para a economia da UE. Os produtos automóveis são as principais exportações da Áustria, da República Checa, Alemanha, Hungria, Portugal, Polónia, Roménia, Eslováquia e Espanha.

Fontes: Visual Capitalist / Observatório da Complexidade Económica

03-07-2024

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Principais centros de dados do globo

O crescimento da tecnologia da Internet das Coisas (IoT), a que se somam aplicações de dados de alta velocidade, depende das redes móveis 5G. Embora o hardware 5G seja mais eficiente em termos energéticos, a expansão da rede 5G poderá aumentar o consumo de energia em até 140% face às atuais redes 4G. Isto ocorre sobretudo porque são necessárias mais torres de telecomunicações, segundo o “Financial Times”.

O volume de dados não pára de crescer, logo, também aumentam os centros de dados. Fornecer eletricidade suficiente e gerir as emissões de gases com efeito de estufa (GEE) será desafiante nos principais centros de dados do mundo – como a “capital de centros de dados” do globo, a Virgínia do Norte (EUA), e muitos países do Norte da Europa. Existem também centros significativos em regiões geográficas mais pequenas, como Singapura e Irlanda.

Posto isto, são vários os países com grandes centros de dados que já introduziram restrições a novos centros e a infraestruturas associadas, com o objetivo de gerir a pressão sobre as redes elétricas e as metas climáticas nacionais.

Fontes: Fórum Económico Mundial / Statista

02-07-2024

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7 perguntas que os inovadores de topo fazem

Como saber se a sua equipa está a resolver os problemas certos e a construir as soluções adequadas, enquanto vai mais além?

Na série de podcasts “Meet the Leader”, do Fórum Económico Mundial, sete inovadores de topo são questionados sobre como desenvolvem as estratégias de negócios de curto e de longo prazo para determinar o futuro das suas organizações. Estes líderes, que atuam em áreas tão diversas como engenharia, biotecnologia e saúde, partilham dicas práticas e conhecimento que os mantêm na vanguarda da inovação. Seguem-se algumas das perguntas-chave que fazem a si mesmos e às suas equipas.

1. Está a resolver um problema real?
O CEO da tecnológica americana Qualcomm, Cristiano Amon, adverte contra o desenvolvimento de soluções sem um problema claro a ser abordado. “Esta tecnologia está à procura de uma solução, ou é uma solução verdadeira? Pode resolver um problema real? Pode ter clareza sobre o caso de uso ou sobre o potencial do caso de uso?” A verdade fundamental – resultante de dados de mercado, conversas com utilizadores e muita pesquisa – pode orientar os inovadores no desenvolvimento de soluções frescas e relevantes, diz Cristiano Amon.

2. Está a cair em armadilhas de inovação?
Shez Partovi, diretor de inovação e estratégia na Royal Philips (empresa de tecnologia diversificada sedeada nos Países Baixos), destaca os riscos de tomar decisões baseadas apenas em evidências, opiniões de especialistas ou eminência. “Quando cheguei à Philips, uma das primeiras perguntas que fiz às nossas equipas de investigação e desenvolvimento foi: quando foi a última vez que estiveram com um cliente?” A chave está em ouvir os sinais que indicam verdadeiros pontos problemáticos e em estabelecer contacto direto com o utilizador final. Shez Partovi explica que “não vai querer nenhum filtro entre si e a voz do utilizador final, seja o consumidor, seja um médico, enfermeiro, paciente”.

3. Que legado deixou para o seu sucessor?
A importância do pensamento a longo prazo, e não só focado nos resultados a curto prazo, é fundamental para Geraldine Matchett, co-CEO e CFO na Royal DSM (empresa holandesa baseada na ciência, com atividades nas áreas de saúde, nutrição e materiais). “Temos a sorte de gerir uma companhia onde os nossos antecessores fizeram tantas coisas certas”, diz, acrescentando que é crucial preparar o terreno para o sucesso futuro, mesmo durante períodos de conquistas. O planeamento e o investimento no futuro garantem o crescimento e o progresso contínuos, “quer seja na definição da cultura, do propósito ou da mentalidade, e na criação de um pipeline muito bom de inovações.”

4. Como está a derrubar barreiras para uma melhor colaboração?
Para Ponsi Trivisvavet, CEO da americana Inari (projeta sementes para um sistema alimentar global mais sustentável), derrubar barreiras e fomentar a comunicação e a colaboração eficazes é fundamental para alcançar os objetivos comerciais. “Usamos muitas vezes o “all hands” [envolver todos aqueles que trabalham na organização]. Portanto, reunimos toda a companhia com bastante frequência e atualizamos todos sobre onde estamos como empresa em termos dos nossos marcos.” Para tal, acrescenta a responsável, é vital que os departamentos de pesquisa e o lado comercial, em particular, trabalhem juntos rumo a “um objetivo”.

5. De que forma a sua inovação serve a sua visão ou propósito?
Rodrigo Santos, presidente da Crop Science Division na Bayer Crop Science (agronegócio), sublinha a importância de alinhar soluções inovadoras com uma visão partilhada. “E a nossa visão é sobre como podemos produzir mais e conservar mais ao mesmo tempo. Se não for sustentável, não fará parte da nossa investigação e desenvolvimento, do nosso investimento, do nosso foco.” Tal garante clareza a curto prazo enquanto são desenvolvidas soluções a longo prazo que realmente fazem a diferença, afirma. Ao priorizar soluções que abordam problemas reais e contribuem para um propósito maior, as inovações tornam-se mais significativas e impactantes.

6. Como está a tornar as suas equipas responsáveis?
Equipas responsáveis e responsabilizáveis são a chave para impulsionar a inovação, de acordo com Lars Stenqvist, vice-presidente executivo no Group Trucks Technology no Volvo Group. “Dê às equipas a verdadeira responsabilidade e o verdadeiro mandato”, diz, adiantando que estas não devem apenas concentrar-se em fornecer resultados imediatos, mas também em assumir a responsabilidade de moldar as diretrizes para a inovação futura. “E também devem ser responsáveis, e ser responsabilizáveis por criar roadmaps para esse sistema ou componente, para os próximos cinco a dez anos.”

7. Está a criar um ambiente alegre, disciplinado e colaborativo?
Alex Liu, managing partner e chairman na empresa de consultoria americana A.T. Kearney, ressalva a importância de combinar um sentimento de alegria com colaboração para impulsionar inovação que é espontânea, mas também disciplinada. E acredita que é importante não ter “pessoas só a fazer alegremente pesquisa e desenvolvimento” enquanto estão afastadas do mercado. Reunir equipas que tenham uma visão mais holística das necessidades dos clientes é fundamental, conclui, acrescentando que “pode não funcionar, mas há certamente o sentido de cocriação com outras pessoas que é em si uma fonte de bem-estar e de resultados positivos” que irão estimular mais inovação e colaboração.

A inovação exige fazer as perguntas certas e manter um foco incansável nos problemas reais. Ao compreender as verdades básicas, promover a colaboração, alinhar as inovações com uma visão clara e criar equipas responsáveis, os inovadores de ponta podem causar um impacto duradouro. Adotar estas estratégias não só impulsionará o sucesso a curto prazo, como também abrirá caminho para avanços significativos no futuro. 

28-02-2024

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Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para a Global Agenda/Fórum Económico Mundial por Gabi Thesing, senior writer, Forum Agenda, e Linda Lacina, digital editor, World Economic Forum.

10 princípios que tornam uma boa liderança excelente

O que torna os líderes diferentes, considerados fora-da-caixa, excelentes? As barreiras que a liderança de origens pouco convencionais enfrenta, e a forma como as supera e prospera, podem ensinar-nos o que é um grande líder, sobretudo em tempos difíceis.

Do jovem CEO à líder de uma empresa num setor dominado por homens, do chefe de Estado originário de uma minoria étnica ao guru tecnológico imigrante – os percursos de hoje para a liderança são mais diversos do que nunca. E estes líderes talvez pouco convencionais serão desafiados, por vezes de forma injusta; podem ter de fazer face a ventos contrários difíceis que outros nas suas posições não enfrentariam; e correm o risco de o seu trabalho ser julgado de forma implacável; de terem de manter um padrão ainda mais alto devido aos seus “antecedentes”, seja eles quais forem. Apesar destes desafios, estes líderes são muitas vezes excecionais.

As barreiras que os líderes de origens diversas ou não convencionais enfrentam, e a forma como as superam e prosperam, podem ensinar-nos o que é uma grande liderança, sobretudo em tempos difíceis. O objetivo destes líderes deveria ser usar a sua experiência como um ponto forte, a sua empatia e competências interpessoais, a sua capacidade de se ligarem aos outros, de desafiarem o status quo e de impulsionarem as organizações e as suas culturas para alcançarem o sucesso. Tal significa que estes ambientes se tornam mais recetivos a vários modelos de liderança.

Não é fácil ser o tipo de líder que prospera quando visto como alguém de fora, ou que pode não ser uma escolha tradicional ou óbvia para a função. Seguem-se 10 características que pode adotar e desenvolver para se destacar em posições de liderança – sobretudo quando as probabilidades não estão do seu lado.

1. Integridade
A integridade deve estar no centro da liderança. Mesmo que um líder esteja sob pressão, se não comprometer os seus valores sairá da situação mais forte. As ações de um líder devem ser consistentes com as suas palavras.

2. Comunicação
Líderes com fortes competências de comunicação podem influenciar resultados, motivar equipas para terem sucesso em situações difíceis e construir confiança dentro de uma organização. Também podem desenvolver melhores relacionamentos com clientes e outros stakeholders externos. Os líderes devem priorizar a construção do seu “músculo” de comunicação.

3. Feedback positivo
Líderes eficazes desenvolvem a arte e a capacidade de serem “treináveis”. A liderança que solicita feedback, o decanta e age de acordo com o mesmo, torna-se mais eficaz. Os líderes também devem ser hábeis a dar feedback para desenvolver as suas equipas e a modelar o comportamento desejado em toda a organização. A liderança é de natureza semelhante à da aprendizagem: pode-se fazer cursos e ler material, mas a maior parte da aprendizagem ocorre no trabalho. Como tal, dar e receber feedback é fundamental para o desenvolvimento e a compreensão da sua equipa e do ambiente de trabalho.

4. Resiliência
Os líderes devem procurar manter o nível – mesmo que possam ser confundidos com não sendo experientes. Os líderes bem-sucedidos priorizam a liderança com competências interpessoais e avaliam cuidadosamente a causa-raiz de uma situação, respondendo de forma não ameaçadora, mas estratégica. Assumem a responsabilidade.

5. Autoconfiança
Quando confrontados com situações desafiantes, os líderes que têm autoconsciência e autocuidado genuínos podem manter uma perspetiva objetiva e não deixar que as sementes da dúvida criem raízes. Os líderes serão inevitavelmente testados. Quando tal acontece, devem liderar com confiança e coragem e, para isso, o autocuidado é essencial; podem, por exemplo, reservar um tempo pessoal ou para documentar as coisas da vida que lhes trazem alegria e pelas quais são gratos.

6. Visão
Um líder deve envolver a organização para se alinhar em torno de uma visão e estratégia. Deve partilhar um plano claro que seja inclusivo e flexível conforme necessário. Cumprir uma visão e objetivos é uma característica essencial da liderança.

7. Inteligência emocional
Os líderes devem desenvolver e investir em excesso no fortalecimento da inteligência emocional, através de formação e no local de trabalho. O que pode levar tempo – a inteligência emocional é difícil de conquistar, mas, uma vez desenvolvida, é uma capacidade valiosa.

8. Networking
Relacionamentos e networking autênticos são importantes. Os líderes devem rodear-se do seu conselho de administração pessoal e destacar-se a promover e na manutenção de relacionamentos dentro e fora das suas organizações.

9. Mentoria
Independentemente do nível de sucesso que alcançaram, os líderes devem ter mentores de diversos tipos. Estes podem incluir os seus pares tradicionais, pessoas de uma geração diferente ou de setores inesperados. Pense, por exemplo, num atleta de sucesso enquanto mentor de um CEO sobre como manter o foco sob pressão.

10. Ter um propósito
Os líderes bem-sucedidos devem procurar inspirar e impactar de modo positivo para o futuro. Tal exige que tenham um propósito, e este deve provir dos seus valores e experiências. O seu legado deve basear-se no seu propósito e desenvolver outros líderes que possam, por sua vez, seguir esse mesmo objetivo, ou contribuir de alguma forma para o mesmo.

27-03-2024

Portal da Liderança

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para a Global Agenda/Fórum Económico Mundial por Mariame McIntosh Robinson, managing director na plataforma Qenta Inc.

O futuro da aprendizagem está… no trabalho

Os sistemas tradicionais não estão a equipar a força de trabalho com rapidez suficiente para acompanhar as transformações em curso. Pelo que a aprendizagem no trabalho – com base na prática, não na teoria, e num ambiente aplicado – pode colmatar a lacuna. Tal implica que decisores políticos, líderes de empresas e educadores colaborem no sentido de uma formação e de uma educação adequadas.

Estamos a viver uma das mudanças mais profundas na natureza do trabalho e dos negócios na história da Humanidade. Em 1975, mais de 80% do valor de mercado das empresas do S&P 500 eram ativos tangíveis, como fábricas; hoje mais de 80% é representado por ativos não físicos, como dados ou software.

Este cenário é impulsionado por uma aceleração exponencial no desenvolvimento tecnológico, como o rápido crescimento de ferramentas generativas de inteligência artificial (IA) que estão a transformar a forma como trabalhamos; as mudanças para dar prioridade à energia verde e ao desenvolvimento neutro em carbono; ou os avanços na forma como pesquisamos e analisamos dados com o recurso a machine learning.

Estas alterações podem criar potencialmente um aumento na produtividade e até resolver enormes desafios globais e sociais. Mas também podem potencialmente fazer sair milhões de pessoas do mundo do trabalho. Muitos trabalhadores enfrentam agora, com o avançar da IA generativa, o risco real de deslocação. Esta ameaça não é distribuída de modo igualitário: pesquisa realizada pela britânica Multiverse (start-up de tecnologia nas áreas da educação e do trabalho) e pelo Burning Glass Institute mostra que ocupações com alta rotatividade e baixos salários são muito mais suscetíveis à automação.

Esta conjuntura está a colocar pressão num sistema de educação tradicional já de si frágil. Sempre houve uma lacuna substancial entre o que é ensinado na escola e na faculdade e o que é necessário no mundo do trabalho. Ouvimo-lo regularmente dos empregadores. Os líderes de empresas afirmam cada vez mais que os licenciados são qualificados em teoria, mas não na prática: necessitam de uma média de 11 meses de formação no local de trabalho antes de se tornarem totalmente eficazes nas suas funções.

Agora, esta lacuna está a transformar-se num abismo. O local de trabalho está a exigir competências adequadas para a década de 2020 e além – como a capacidade de utilizar IA, desenvolver software e gerir bases de dados. Mas as escolas e universidades estão presas ao ensino de currículos que se centram mais no conhecimento do que nas competências, num estilo que evoluiu pouco desde a década de 1990. Esta desconexão entre educação e trabalho cria a impressão de que a educação é a jornada e o trabalho é o destino. O sistema tenta proporcionar cerca de 20 anos de aprendizagem, seguidos de cerca de 45 anos de trabalho, com poucas oportunidades para promover essa aprendizagem. No Reino Unido, por exemplo, no início de 2022 à volta de 47% dos trabalhadores afirmavam não ter realizado formação profissional nos últimos cinco anos.

Educação e trabalho lado a lado
Nesta era de transformação digital, a aprendizagem tem de ser contínua. E a educação e o trabalho podem andar juntos, em que se trabalha em conjunto para orientar de modo contínuo as carreiras, levando, em simultâneo, as empresas e a sociedade para o crescimento económico. Trata-se da aprendizagem baseada no trabalho: formação ancorada na prática, não na teoria, e ministrada num ambiente aplicado. Bem executado, este estilo de aprendizagem enfatiza as competências mais relevantes para as funções, permitindo assim a mobilidade económica. Mais importante: cria oportunidades equitativas ao garantir que a educação não está disponível apenas para aqueles que podem pagar ou tirar tempo do horário de trabalho. Quando se aprende no trabalho, o acesso à educação não está reservado apenas a quem tem meios financeiros para pagar. A aprendizagem no trabalho, ao contrário da aprendizagem em sala de aula, pode ser contínua e ministrada ao longo de uma carreira, como e quando necessário.

Tornar a aprendizagem baseada no trabalho acessível a todos será transformador para os colaboradores, as empresas e a sociedade. Mas também será um desafio, e exigirá a combinação do poder e da vontade dos decisores políticos, dos líderes empresariais e dos educadores. Há exemplos fortes com os quais aprender – quando os Governos incentivam a aprendizagem baseada no trabalho, as empresas seguem o exemplo. Nos EUA é possível observar uma forte correlação entre os Estados com créditos fiscais para aprendizagem e uma maior adesão à aprendizagem. No Reino Unido foi realizada mais aprendizagem nos setores profissionais e nas tecnologias da informação (TI), onde a necessidade de competências é maior.

Os líderes de empresas podem agir ao manter o desenvolvimento de competências no centro das suas estratégias de transformação digital. Comprar software de análise de dados de última geração ou investir em ferramentas de IA terá benefícios limitados se os colaboradores não tiverem as competências necessárias para capitalizar estes investimentos. As organizações devem garantir que financiam as competências da sua força de trabalho tanto quanto investem em tecnologia.

As empresas devem, em particular, procurar requalificar na sua força de trabalho aqueles que correm o risco de serem deslocados pela automação. A requalificação pode colocar as pessoas no controlo das tecnologias emergentes, em vez de ficarem à sua mercê. Para as organizações significa construir a nível interno uma geração de líderes tecnológicos com conhecimento e dedicação institucionais, em vez de ter os custos associados a trazer talento de fora.

Finalmente, as organizações tradicionais de educação têm um papel a desempenhar, ao integrar melhor os cenários do local de trabalho nos seus sistemas de ensino. As escolas e universidades estão sob pressão renovada para garantir que o que ensinam é relevante para o mundo fora das salas de aula. No recente “Project on Workforce” (Projeto sobre Força de Trabalho), Harvard recomenda que os educadores reforcem a ligação entre cursos e empregos, incluindo maior ênfase em exercícios em equipa e no reconhecimento de estágios remunerados. Enquanto a educação e o trabalho forem considerados duas entidades separadas, o fosso entre as competências das pessoas e as necessidades da sociedade só irá aumentar.

As empresas não podem continuar a deixar a aprendizagem nas mãos das instituições de educação, e os educadores não podem continuar a ignorar a realidade do mundo laboral. Ao reunir a aprendizagem e o trabalho podemos construir um grupo de indivíduos com as competências necessárias para prosperar e liderar à medida que a tecnologia se desenvolve, ter uma economia preparada para o futuro e adaptável às necessidades tecnológicas em constante mudança, e uma sociedade com as empresas e as pessoas certas para assumir alguns dos seus maiores desafios e oportunidades. 

20-03-2024

Portal da Liderança

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para a Global Agenda/Fórum Económico Mundial por Euan Blair, fundador e CEO da Multiverse.

Cidades americanas com o maior n.º de start-ups

Embora as principais cidades start-ups do mundo se concentrem nos EUA, vários ecossistemas, como Pequim e Seul, estão a ganhar importância à medida que os países se focam nos avanços tecnológicos para estimular a inovação, de acordo com dados da PitchBook (cuja análise se baseou na escala e maturidade do ecossistema de start-ups pelo período de seis anos até ao segundo trimestre de 2023).

São Francisco domina, com 427,6 mil milhões de dólares em capital obtido ao longo de seis anos. Tanto a OpenAI como a rival Anthropic estão sediadas na cidade, graças ao seu amplo conjunto de talento tecnológico e empresas de capital de risco. No geral, 11.812 start-ups estavam baseadas na baía de São Francisco em 2023, o equivalente a cerca de 20% das start-ups nos EUA.

Segue-se Nova Iorque, que arrecadou 179,9 mil milhões de dólares no mesmo período. A empresa de criptomoedas Gemini e a de machine learning Hugging Face são dois exemplos de start-ups sediadas na cidade.

O principal centro fora dos EUA é Pequim, lar da ByteDance, a empresa-mãe do TikTok e uma das companhias privadas mais valiosas do mundo.

Fontes: Visual Capitalist/PitchBook

27-06-2024

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Volume de dados não pára de crescer

Cento e oitenta e um zetabytes – é a quantidade de dados que se espera que sejam criados, capturados, copiados e consumidos globalmente em 2025 – quase três vezes mais que em 2020. O volume de dados cresceu de forma substancial com a transformação digital da economia, o rápido crescimento da inteligência artificial (IA) generativa, o aumento da procura nas redes de dados móveis e a mineração de criptomoeda.

Quantidades crescentes de dados exigem um poder computacional cada vez maior, o que, por sua vez, aumentará a procura de eletricidade tanto nos centros de dados como nas infraestruturas de comunicação, nas redes de telecomunicações e de dados. Os sistemas elétricos vão precisar de ajuda para acompanhar esta expansão, que também terá impacto nas emissões de gases com efeito de estufa (GEE). Para abordar estas questões interligadas, o setor da energia e a indústria das tecnologias da informação e comunicação (TIC) precisam de se alinhar e de equilibrar a procura crescente com a capacidade dos sistemas elétricos para a colmatar.

Fontes: Fórum Económico Mundial

26-06-2024

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Expetativa de vida por região

Prevê-se que a esperança média de vida à nascença ultrapasse os 80 anos na maioria das regiões do mundo até 2050, de acordo com a ONU - Organização das Nações Unidas.

Este infográfico ilustra a trajetória da esperança de vida ao nascer para ambos os sexos, comparando dados de 1950 e de 2000 com as projeções da ONU para o ano de 2050.

No início do séc. XIX nenhum país tinha uma esperança de vida superior a 40 anos, em que grande parte da população mundial enfrentava a pobreza extrema, tinha acesso limitado a cuidados médicos e falta de saneamento. Desde então a esperança de vida aumentou substancialmente em todo o mundo. Nomeadamente, entre 1950 e 2000, deram-se progressos significativos na Ásia, na América Latina e nas Caraíbas.

Fontes: Visual Capitalist/ONU - Organização das Nações Unidas

25-06-2024

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Transição energética – minerais críticos

A transição energética está agora a impulsionar a procura de minerais críticos como o cobre (utilizado em fios), o lítio (utilizado em baterias) e minerais de terras raras (utilizados em motores).

No futuro, à medida que a transição acelera e se espalha de forma mais ampla, espera-se que a procura destes minerais críticos aumente, o que irá criar dependências crescentes. Contudo, uma comparação com a indústria petrolífera mostra que devemos ser diligentes em vez de ficarmos alarmados. As políticas certas podem ajudar os mercados a funcionar de forma mais eficaz, produzindo sinais para corrigir desequilíbrios entre a procura e a oferta.

Fontes: Fórum Económico Mundial

20-06-2024

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PIB global: as 6 principais economias

A distribuição do PIB (produto interno bruto) global entre as maiores economias do mundo alterou-se de forma dinâmica ao longo do tempo, refletindo mudanças nas políticas económicas, nos avanços tecnológicos e nas tendências demográficas.

A participação dos EUA no PIB global flutuou de forma significativa entre 1980 e 2024. Depois de atingir o nível mínimo de 21,1% em 2011, a economia dos EUA aumentou a dimensão relativa em vários pontos percentuais e, segundo estimativas do FMI, representará 26,3% do PIB global em 2024.

A China registou um período de rápido crescimento económico no início da década de 2000.

O Japão já foi a segunda maior economia depois dos EUA, representando 17,8% da economia global em 1994 e 1995. Desde então, a estagnação económica e o envelhecimento da população resultaram num declínio relativo do poder económico do país.

Fontes: Visual Capitalist/“World Economic Outlook”, FMI

19-06-2024

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Eólica e solar dominam o futuro da energia

À medida que o mundo segue rumo a níveis críticos de aquecimento global, a necessidade de uma transição energética abrangente permanece urgente.

Os especialistas concordam que é crucial a colaboração dos setores público e privado para uma transição energética bem-sucedida, com muitos a apelar aos decisores políticos e aos líderes empresariais para que tomem medidas para desenvolver e manter parcerias. Tal inclui esforços conjuntos para manter a viabilidade financeira das empresas, cadeias de abastecimento robustas de transição energética e investimentos estratégicos em energia limpa, sobretudo em mercados emergentes. 

Entretanto, as energias eólica e solar dominam o panorama energético, segundo dados da Agência Internacional de Energia.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Statista/Agência Internacional de Energiagência Internacional de Energia

18-06-2024

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