Como ter um centro de excelência BPM na empresa?

A gestão do negócio por processos (BPM) é um compromisso a longo prazo de melhoria contínua da organização. Ter na empresa uma equipa ou centro de excelência focado na transformação para o BPM contribui para o seu sucesso. No entanto, há boas práticas a observar.

Nuno Franca

Hoje o grande desafio enfrentado pelas organizações é a transformação digital, ou seja, a necessidade de uma profunda alteração na “forma como se faz o negócio” (atividades, processos, competências e modelos), de forma a tirar o melhor partido das oportunidades trazidas pelas tecnologias digitais e o respetivo impacto na sociedade.

A gestão do negócio por processos (BPM - Business Process Management), versus a tradicional gestão do negócio baseada num organigrama, é uma parte importante desta transformação. O BPM não é um projeto a curto prazo, mas sim um compromisso de melhoria contínua da organização a longo prazo. Ter na empresa uma equipa/Centro de Excelência (CdE) focado na transformação para o BPM contribui para o sucesso da evolução pretendida.

O que é, o que faz e quais as principais responsabilidades deste CdE BPM na organização?

• Uma equipa, ou pessoa (dependendo da dimensão da organização), transversal à empresa e responsável por tudo o que diz respeito à transformação para o BPM: liderança do processo, investigação e disseminação de melhores práticas, execução e implementação, gestão do programa, etc.
• Deve ser capacitada ao mais alto nível dentro da organização, isto é, deve ter participação direta ou delegação clara e inequívoca da direção da companhia, ao mais alto nível
• Deve conhecer e dialogar com todas as áreas de atividade da empresa (cadeia de valor), sem exceção, apoiando com conhecimento e recomendações de melhores práticas na análise dos processos e metodologias de melhoria contínua
• Em conjunto com a direção da empresa, define a visão e a estratégia para a iniciativa de transformação para o BPM, identificando indicadores e medidas de sucesso, com o objetivo de otimizar os resultados obtidos
• Promove o conhecimento e as boas práticas, evangeliza a organização sobre o BPM
• Organiza, prioritiza e gere o catálogo de processos da organização, promovendo a disseminação dentro da mesma
• Define e garante a infraestrutura ou plataforma de suporte à transformação para o BPM, escalável, e que irá suportar a adoção das aplicações iniciais (que automatizam os processos inicialmente identificados para implementação) permitindo uma posterior expansão.
  
  

O que não deve ser o CdE BPM?

• A criação de um departamento dentro da organização, podendo no entanto ter a sua génese numa equipa e posteriormente disseminado para toda a organização, mas claramente fora do núcleo inicial
• Um exercício único.
  
  

Boas práticas para um CdE BPM na organização:

• Criar e disseminar o “business case” que suporte a adoção do programa de transformação para o BPM na empresa
• Definir e garantir o financiamento/orçamento necessário, bem como o compromisso ao mais alto nível da organização, para a implementação do programa
• Suportar e disseminar metodologias de melhoria contínua na empresa
• Criar um modelo de boas práticas que permita uma passagem rápida dos processos para produção
• Consolidar iniciativas e projetos individuais de BPM num programa transversal à organização
• Garantir um entendimento comum e partilhado por toda a organização do processo de transformação para o BPM.

Há no entanto a ressalva de que, para que um Centro de Excelência BPM funcione na perfeição, convém ter o acompanhamento de especialistas em BPM, que tornam a transição mais fácil e sem sobressaltos. 

01-03-2017

Portal da Liderança

Nuno Franca, product development manager na LBC, tem um mestrado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico (IST) e uma pós-graduação em Sistemas de Informação, também pelo IST.
Iniciou o percurso profissional no setor público, na carreira de investigação no antigo INETI - Instituto Nacional de Engenharia e Tecnologia Industrial. Após uma breve passagem pelo ISCTE como assistente, transita para o setor privado, ingressando na Chipidea Microeletrónica como diretor do departamento de Information and Design Support Systems, onde permanece uma década. Segue-se uma passagem de dois anos pela Artsoft. Em 2013 entra na Leadership Business Consulting, para a área de tecnologia, com enfoque em BPM - Business Process Management, tendo vindo a participar nos principais projetos da consultora.

O que ser liderado me ensinou sobre liderança

Ninguém nasce líder ou se autoproclama como tal. A liderança emerge da ação, enquanto capacidade de agregar, de acreditar e mudar.

Nuno Periquito

No livro “As Rosas de Atacama”, Luis Sepúlveda fala dos líderes que nunca o foram. Dos heróis anónimos que, pelo seu comportamento, atitude e compromisso, lideraram e mudaram a vida de muitos.

É comum olhar para o líder como alguém que sabe todas as respostas e que no último segundo do prolongamento consegue encontrar o caminho para a baliza e marcar o providencial golo “Éderiano”. Nada mais errado.

O líder é aquele que consegue ter a visão que a outros falha. Que ajuda os que o rodeiam a realizarem o seu potencial e, sobretudo, que sabe ouvir, decidir e seguir em frente, mesmo no meio de dúvidas e de um mundo de incerteza. A liderança emerge de um crer muito grande que é partilhado e apropriado por outros.

Ao longo de quase 20 anos de carreira trabalhei com líderes que me inspiraram, ajudaram a crescer e que me deram perspetiva e contexto. Porém, os maiores ensinamentos sobre liderança aprendi-os com aqueles que, se autointitulando de líderes ou visionários, no fundo não eram mais que chefes de repartição que gerem as suas equipas como instrumentos, privilegiando a unanimidade de opiniões em vez da diversidade, ou a exclusão em vez da colaboração. Porque, por vezes, o que não queremos ser ou com quem não queremos trabalhar é tão ou mais importante quanto as referências positivas que nos inspiram.

“Quando se navega sem destino, nenhum vento é favorável”. Esta citação, atribuída ao filósofo Séneca, acompanha-me desde os tempos de faculdade e encapsula em si uma das dimensões que mais valorizo no conceito de liderança: a orientação para a ação.

O líder é aquele que tem uma visão, ainda que porventura turva ao início, que consegue pegar numa ideia e criar uma dinâmica em que um conjunto de pessoas, muitas vezes com propósitos e agendas distintos, acreditam e trabalham para a realização de um objetivo comum.

Enquanto fim em si mesmo, a liderança é um exercício fútil. Ninguém nasce líder ou se autoproclama como tal. A liderança emerge da ação, enquanto capacidade de agregar, de acreditar e mudar.

Liderar através do exemplo é uma característica intrínseca, tanto de organizações como de indivíduos. A história está repleta de líderes, e acredito que todos temos o potencial para vir a sê-lo, dependendo das circunstâncias, do contexto ou mesmo da tomada de consciência sobre o que somos e o que queremos alcançar.

Pegando no conceito de liderança e projetando-o além do líder com foco na organização, ganhamos outro vetor de análise.

Na qualidade de marketeer, a minha função passa também por desenvolver e reforçar o posicionamento da organização enquanto líder do espaço onde desenvolve a sua atividade. Também no contexto empresarial a liderança está orientada para a ação, através da demonstração de competências e de ofertas, mas sobretudo na demonstração da forma como superiormente se resolvem desafios propostos pelos clientes.

Numa altura em que, mais do que nunca, líderes são precisos, a palavra liderança banalizou-se, perdendo o seu norte. No entanto, mostra-nos a história que momentos de mudança de paradigma são propícios à emergência de novas ideias que politizam, “energizam” e motivam o aparecimento de novas lideranças. Vamos fazer isso acontecer!

 07-02-2017

Nuno Periquito, head of marketing da Celfocus (empresa especializada em telecomunicações que resulta de uma joint venture entre a Novabase e a Vodafone), tem uma larga e consolidada experiência em marketing tecnológico, em contextos B2B, desenvolvida em empresas tecnológicas portuguesas mas de cariz multinacional como a Altitude Software, a WeDo Technologies, a AnubisNetworks e a Celfocus.
Formado em marketing, tem pós-graduações em Gestão de Marketing e em Prospetiva, Estratégia e Inovação pelo ISEG, bem como Comunicação Estratégica pela Universidade de Toronto.
Tem na sua fiel Zulmira, uma mota Triumph Bonneville, a parceira ideal de viagem pelos caminhos de Portugal e arredores.

Quer ser um líder global? Precisa de 4 competências-tipo

Quais as competências imprescindíveis para “chegar lá” – para ser um líder global? Andrew Likierman, antigo reitor na London Business School, fornece quatro dicas que apreendeu bem cedo na carreira.

Para muitas pessoas nos seus 20 e 30 anos, a progressão profissional é mais importante que qualquer qualidade do empregador. Isto porque, quanto mais importante for a função, mais oportunidades têm de fazer a diferença na comunidade. Mas, e se tivéssemos de analisar as competências necessárias para chegar lá? Por outras palavras: se quisesse aprender mais competências, quais devem ser e como pode adquiri-las? Andrew Likierman, antigo reitor da London Business School e professor de Management Practice in Accounting, fornece algumas respostas com base na experiência pessoal, numa conversa publicada no site Poets & Quants, em que elucida como, no início da carreira, quatro opções o ajudaram a construir a trajetória profissional. 

Andrew Likierman refere que “aproveitei quatro aspetos dos meus 20 anos que me ajudaram bastante ao longo da vida”. E que são: escolher um percurso académico flexível; aprender a lidar com as crises económicas – que inevitavelmente nos atingem em algum momento; expor-se a outras culturas; desenvolver competências de comunicação. Hoje, na casa dos 70 anos, afirma que estas quatro vertentes lhe permitiram movimentar-se “entre o Governo, o setor privado e a vida académica com facilidade”. Afirmação algo modesta: foi, entre outros cargos, diretor não-executivo do Banco de Inglaterra e do Barclays, bem como administrador não executivo do Tesouro do Reino Unido, entre outras posições, já para não falar na longa e ilustre carreira académica.

Como podem então os jovens que queiram progredir na carreira ganhar essas competências na atualidade? Seguem-se as dicas de Andrew Likierman: 

1.ª Fazer escolhas que confiram flexibilidade
“Em primeiro lugar, certifique-se de que faz escolhas que lhe dão flexibilidade. Na faculdade estudei política, filosofia e economia, e, com a flexibilidade em mente, estava determinado em conseguir uma qualificação adicional: contabilidade. Hoje recomendaria que façam um MBA, mas naquela altura (início dos anos 1970), contabilidade era a opção estabelecida para se ter flexibilidade. O que permanece atual é a formação superior aumentar as opções. E a prova disso é as pessoas com um MBA fazerem tantas coisas diferentes.”

2.ª Estar ciente de que nem sempre tudo corre bem
“Em segundo lugar, esteja ciente de que as coisas nem sempre correm pelo melhor. Quando comecei a minha carreira houve uma crise económica: um dos maiores choques petrolíferos que abalaram a economia. As minhas poupanças foram afetadas. Eu estava realmente exposto, e foi um choque. Mas foi uma boa aprendizagem. Todos precisam de passar por uma crise financeira, de preferência no início, para aprenderem que os ciclos são muito importantes – existiram nos últimos 250 anos e não vão acabar.”

3.ª Expor-se ao máximo a outras culturas
“Em terceiro lugar, exponha-se o mais que puder a outras culturas. Tal vai ajudá-lo a movimentar-se entre diferentes setores e países, dado que terá uma mentalidade mais aberta. Quando era mais novo dirigi uma fábrica têxtil na Alemanha, o que foi uma experiência fantástica. Lá aprendi como as pessoas de diferentes culturas pensam de forma distinta, e que, ao lidar com pessoas, não pode simplesmente fazer “copy-paste” de como considera que o trabalho e as relações no trabalho devem funcionar, o que foi muito interessante.”

4.ª Compreender a importância da comunicação
“Finalmente, compreenda a importância da comunicação. Pode ter ideias brilhantes mas não vai conseguir fazer nada delas se não conseguir comunicá-las da melhor forma. No início da minha carreira como contabilista vi que algumas pessoas que eram realmente boas, melhores que eu, não progrediam por não conseguirem comunicar bem. É uma daquelas coisas que ainda hoje valorizo: que a escola é um ambiente de aprendizagem seguro para aprender tais aspetos. É muito melhor fazer uma apresentação confusa nesta altura do que mais tarde, e à frente de um cliente crucial.”

29-01-2019

Portal da Liderança

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido por Peter Vanham, Global Leadership Fellow, para o Fórum Económico Mundial.

Decisões de consumo cinco estrelas

Todos nós consumimos inúmeros produtos e serviços mesmo sem dar conta. Consumimos até sem comprar nada. Mas por que motivo escolhemos um ou outro produto?

Ana Lourenço, Débora Santos Silva 

Sábado de manhã, dia de compras para a casa. É preciso repor o frigorífico e a despensa. Pegamos no filho mais velho para ajudar com os sacos e aí vamos nós rumo ao maravilhoso mundo do supermercado ou do centro comercial.

A lista está feita e o objetivo é ser rápido e eficiente, ou seja, fazer as compras certas no menor tempo possível. Trazer no carrinho o que mais nos satisfaz, das marcas que conhecemos e gostamos, ao melhor preço. Até aqui tudo bem. O problema surge quando nos deparamos com uma multiplicidade de estímulos e promessas que nos deixam baralhados, sem saber o que escolher e sem certezas de que faremos a escolha acertada. Destaques no linear, topos de gôndola vistosos, chamadas de atenção a uma baixa de preço e meninas bonitas e simpáticas que nos convencem a experimentar. A juntar a isso vem a recordação de várias comunicações que nos impactaram aos longo dos dias, semanas e meses anteriores. Na televisão, na rádio, nos jornais, na internet ou em cartazes espalhados pela cidade.

A angústia repete-se quando decidimos fazer um seguro, abrir uma conta num banco ou até mesmo numa necessária ida ao médico. Qual é o melhor para mim? Qual escolho? E porquê?

A verdade é que todos nós consumimos inúmeros produtos e serviços, mesmo sem dar conta. Consumimos até sem comprar nada. Nas lojas, vemos, experimentamos, tiramos dúvidas com quem nos atende e, só por isso, estamos a consumir um serviço que alguém nos presta, mesmo sem comprar ou pagar. Sem nos apercebermos, consumimos a comunicação que as marcas fazem, dando a entender que são as melhores por isto ou por aquilo.

Algumas insígnias recorrem ao facto de serem mais baratas, outras mais inovadoras… outras utilizam figuras públicas – com uma pele maravilhosa e um ar credível – para comunicar os seus produtos. A verdade é que todos nós, como consumidores, não optamos pelo produto A ou B só porque é de uma marca boa ou só porque é mais barato. Há um conjunto de fatores que nos influenciam.

Já parou para pensar no motivo pelo qual escolhe um ou outro produto? Provavelmente não. Nunca se sentiu baralhado e indeciso sobre que produto escolher? De certeza que sim.

Acreditámos que tinha de existir uma metodologia que nos ajudasse a identificar facilmente produtos e serviços muito bons, com garantia de que estaríamos a fazer a escolha acertada. Por isso decidimos criar e implementar um sistema de avaliação e classificação de produtos e serviços que servisse não só as marcas na sua comunicação, mas também os consumidores no seu dia a dia, ajudando-os a identificarem de forma fácil e credível o melhor que existe no mercado.

Primeira etapa atingida: a decisão está tomada! Vamos agora resolver o problema seguinte. Mas o que é “o melhor”? E como se identifica?

A nossa experiência em certificações privadas (a nível nacional e internacional), acrescida do recurso a estudos de mercado e a alguns parceiros, permitiram-nos criar uma metodologia que cumpre os dois objetivos.

Identificámos as cinco principais variáveis que influenciam as pessoas nas decisões de compra. Criámos o método; apresentámos à Nielsen, que o validou; e assim nasceu o Prémio Cinco Estrelas. Os produtos e serviços são avaliados pelos seus consumidores segundo cinco variáveis: a satisfação que proporcionam; a relação preço-qualidade; a intenção de compra ou recomendação; a confiança na marca; e o carácter de inovação.

Avaliando estas cinco variáveis em 150 categorias de consumo, podemos tirar algumas conclusões quanto ao que os portugueses mais valorizam nas suas decisões de compra. Focando-nos em três destas variáveis, identificamos as marcas portuguesas mais inovadoras, nas quais os consumidores depositam maior confiança, e as que mais recomendam ou que maior intenção têm de consumir.

Quanto à inovação, os portugueses revelam-se muito exigentes, tendo sido apenas uma insígnia a obter uma classificação superior a 8 em 10 nesta variável. A verdade é que a roda já foi inventada há muito, e os consumidores estão habituados a evoluções constantes dos produtos e serviços disponíveis no mercado, não sobrevalorizando as inovações evolutivas que as marcas lhes apresentam diariamente. Neste sentido, apenas a EDP, com o seu serviço de energia solar, foi reconhecida pelos consumidores com um nível de inovação superior a 80%.

Quando analisamos as classificações atribuídas à confiança na insígnia – outra variável que nos influencia nas decisões de consumo e que é analisada na metodologia Cinco Estrelas – conseguimos reconfirmar a importância da relação que as marcas estabelecem com os consumidores ao longo dos anos. Com classificações superiores a 80%, temos três marcas históricas que estão no topo da preferência dos consumidores: Delta Cafés, Renova e EDP.

Relativamente ao nível de recomendação, ou a intenção de consumir, os estudos realizados no âmbito da edição de 2017 do Prémio Cinco Estrelas indicam quatro marcas com classificações acima dos 90%, concentradas em dois grandes setores de atividade: alimentação, com a Delta Q e a Cigala; e produtos e serviços para a casa, com a Robbialac e a Chronopost.

Para os consumidores, o selo Prémio Cinco Estrelas, é uma garantia de uma escolha acertada. Para as empresas, constitui uma ferramenta de avaliação rigorosa que permite comunicar de forma credível. 

 06-02-2017

Ana Lourenço, partner fundadora do Prémio Cinco Estrelas, é licenciada em Gestão e Administração de Empresas pela Universidade Católica Portuguesa de Lisboa, com especialização em Marketing e Comunicação. Iniciou a carreira nos anos 1990 numa agência de publicidade, onde geriu contas como o grupo Mocar, Pingo Doce ou Sagres. Mais tarde teve a seu cargo a comunicação da TMN, e foi responsável pelo lançamento das marcas Novis e Clix, do grupo Sonae. Desde 2010 que está ligada a projetos na área das certificações de marketing.

Débora Santos Silva, partner fundadora do Prémio Cinco Estrelas, é licenciada em Comunicação Empresarial pelo Instituto Superior de Comunicação Empresarial, com pós-graduação em Gestão pela Universidade Lusíada. Iniciou o percurso profissional em agências, como gestora de operações no comércio, tendo ficado mais tarde responsável pela área de eventos e produção. Passa depois para o setor das telecomunicações como técnica de comunicação da Novis, assumindo em seguida o cargo de marketing do Grupo Rediscom. Desde 2004 que colabora com projetos de certificação privada, exercendo funções de direção executiva em Portugal e faz a coordenação de mercados internacionais como o espanhol e o brasileiro.


Em 2015 as duas autoras fizeram nascer o projeto Prémio Cinco Estrelas, cujos vencedores de 2017 foram conhecidos a 9 de fevereiro.

Quatro lições de liderança por Amit Singh, da Google

O responsável pela realidade aumentada e virtual na Google, Amit Singh, partilha as quatro maiores lições de liderança que aprendeu ao longo da carreira.

Todos nós aprendemos inúmeras lições nos nossos percursos profissionais – algumas mais significativas que outras. Mas as que são verdadeiramente valiosas permanecem connosco para sempre, ajudando-nos a crescer e a ter sucesso.

Amit Singh refere, numa entrevista ao “The New York Times”, algumas das maiores lições que aprendeu no seu percurso profissional. Antes da gigante tecnológica, o responsável trabalhou durante duas décadas na também americana Oracle, onde foi responsável por várias áreas da multinacional.

1.ª Coaching
A importância de exercer coaching junto dos colaboradores, em vez de fazer o trabalho por eles. Amit Singh diz que, no início, em vez de dar conselhos às pessoas ou de fazer coaching, ele “fazia o trabalho por elas”. Entretanto, “com o passar dos anos, tenho tentado encontrar o equilíbrio entre quando intervir e quando exercer coaching... Muitos funcionários esperam até terem uma revisão formal, e eu sempre senti que o melhor coaching é o que se faz no momento”. Adianta que se trata de “tentar tornar alguém melhor versus criticar por fazer algo. Quando é feito do modo certo, as pessoas adoram, porque estamos a apostar realmente no sucesso delas”.

2.ª Comunicação
Qualquer que seja o tempo que está a despender em comunicação, não é suficiente. “Percebi que se perde muito “na tradução” na troca de e-mails”, declara o executivo da Google. “Temos de gastar tempo a comunicar o nosso ponto de vista, a estabelecer uma visão para a equipa e a forma como vamos lá chegar. É crucial”. Amit Singh considera que “as pessoas procuram inspiração. O trabalho precisa de ter significado, e querem sentir que fazem parte de algo importante. Para o fazer bem, temos de ser cuidadosos, e temos de comunicar de modo eficaz”.

3.ª Ligação
Não é preciso muito para chegar até às pessoas e ligar-se a elas. O responsável afirma que não importa quão grande é a sua organização, não é assim tão difícil estabelecer uma ligação com os seus colegas. E que tal pode fazer uma diferença enorme”. Na Google “temos uma estrutura muito plana e aberta”. “Qualquer um pode vir ao meu escritório e dizer: ‘olha, quero beber um café contigo’. Lembro-me de me sentir super motivado por um líder que sempre se mostrou muito acessível, mesmo que, no total, só tenha estado cinco minutos comigo”.

4.ª Autoconfiança
Não se pode ser um perito em tudo. “Então, concentra-se o enfoque naquilo que realmente importa, o que obriga a estabelecer prioridades de forma implacável”, refere o vice-presidente de business & ops – augmented end virtual reality na Google. “Por vezes só tem de dizer que não vai estar presente numa reunião – o que requer alguma autoconfiança e disciplina”.

Fonte: Business Insider

01-02-2019

Portal da Liderança

Quer manter o foco?

Já estabelecemos que o líder com foco controla a agenda, não é a agenda que toma de assalto o líder. Nesse sentido, deixamos três referências de leitura relacionadas com a liderança com foco.

Alexandra Lemos

O livro “A Única Coisa” conta-nos a verdade simples e surpreendente por detrás dos resultados extraordinários dos líderes que descobriram o poder de ter foco. Gary Keller e Jay Papasan começam com uma frase de Josh Billings: “Seja como um selo do correio – cole-se a uma coisa até conseguir chegar ao destino”.

Outra pérola mais antiga é “Foco – Uma Questão de Vida ou de Morte para a sua Empresa”, de Al Ries. Nesta obra é mostrado o perigo da dispersão sempre que os líderes decidem apostar noutras áreas que não as das core competencies. Resultado: perda de força por não se manter o foco nas características únicas e distintivas de diferenciação, onde há vantagens competitivas.

A obra “Poder da Focalização”, de Jack Canfield, Les Hewitt e Mark Victor Hansen mostra como é importante saber qual é a missão do líder na sua empresa, no sentido de alocar firmemente os seus recursos fundamentais no propósito que faz com que muitos vejam resultados surpreendentes, e cuja génese é inimitável pelas suas qualidades diferenciadoras que foram sendo musculadas devido ao foco.

E não se esqueça: o líder com foco é dono do seu planeamento e faz acontecer a um ritmo antecipado. яндекс

03-02-2017

Portal da Liderança

Alexandra Lemos é coach, formadora, oradora, autora e apresentadora de televisão – assim se pode definir de forma sucinta a colaboradora do Portal da Liderança na área do coaching. Engenheira de formação, aos 45 anos é diretora no board of directors mundial da ICC – International Coaching Community (em 70 países). A também CEO da Premium Coaching tem mais de duas décadas de experiência profissional em várias PME e em multinacionais de referência, onde tem exercido executive coach e team coach. Sem esquecer que, na qualidade de engenheira, fez parte da equipa técnica que operacionalizou o sistema óleo hidráulico de acionamento das cofragens da ponte Vasco da Gama.

O líder com foco

A liderança com foco mantém o controlo da agenda, não é a agenda que toma de assalto a liderança.

Alexandra Lemos

Ter foco é a qualidade do líder mais desejada e procurada nos tempos que correm. O número de tarefas multiplica-se pelo número de solicitações e o tempo disponível, que é implacável no seu ritmo, não tem privilegiados. Um líder com foco usa o tempo como seu aliado. E faz uma única coisa: a mais importante, à qual deve dar atenção magna, até conseguir terminá-la. Usa o método OHIO (only handle it once, i.e., lida com a tarefa uma única vez: começa e acaba!). O que é da competência do líder, ele processa e com a atenção dirigida nessa direção, mantendo a mente hermeticamente fechada a todo o tipo de distrações. O líder com foco mantém o controlo na sua agenda, não é a agenda que toma de assalto o líder. O líder com foco é o owner/dono do seu planeamento e faz acontecer a um ritmo antecipado.

Que tipo de líder é: oco ou com foco? Para a semana damos umas dicas para como manter o foco.

27-01-2017

Portal da Liderança

Alexandra Lemos é coach, formadora, oradora, autora e apresentadora de televisão – assim se pode definir de forma sucinta a colaboradora do Portal da Liderança na área do coaching. Engenheira de formação, aos 45 anos é diretora no board of directors mundial da ICC – International Coaching Community (em 70 países). A também CEO da Premium Coaching tem mais de duas décadas de experiência profissional em várias PME e em multinacionais de referência, onde tem exercido executive coach e team coach. Sem esquecer que, na qualidade de engenheira, fez parte da equipa técnica que operacionalizou o sistema óleo hidráulico de acionamento das cofragens da ponte Vasco da Gama.

O líder oco

O não conseguir deitar mão ao que lhe compete e a dificuldade em delegar fazem crescer um vazio não ilusório na sua super ativa vida profissional que o colocam na triste posição de líder oco, o qual, em vez de agir, se agita.

Alexandra Lemos

Acontece com alguma frequência os seus esforços para se manter fiel à sua programação serem em vão devido às inúmeras solicitações e distrações que invadem teimosamente o seu dia a dia? Sente que não consegue transferir diretamente para a sua equipa o que deseja ver trabalhado e concluído, pois o tempo que “perde” no processo de trasfega das suas intenções é superior ao benefício de chamar a si mesmo a tarefa? Esta impotência de não conseguir deitar mão ao que lhe compete como líder e a dificuldade em delegar tarefas processáveis pela equipa fazem crescer um vazio não ilusório na sua super ativa vida profissional que o colocam na triste posição de líder oco, o qual, em vez de agir, se agita. Esbracejando, lá consegue ir dando conta dos níveis mínimos, mas o seu potencial é bem maior que o que mostra.

É ou conhece algum líder assim? Na próxima semana apresentamos a típica liderança com foco. 

20-01-2017

Portal da Liderança

Alexandra Lemos é coach, formadora, oradora, autora e apresentadora de televisão – assim se pode definir de forma sucinta a colaboradora do Portal da Liderança na área do coaching. Engenheira de formação, aos 45 anos é diretora no board of directors mundial da ICC – International Coaching Community (em 70 países). A também CEO da Premium Coaching tem mais de duas décadas de experiência profissional em várias PME e em multinacionais de referência, onde tem exercido executive coach e team coach. Sem esquecer que, na qualidade de engenheira, fez parte da equipa técnica que operacionalizou o sistema óleo hidráulico de acionamento das cofragens da ponte Vasco da Gama.

Qual a lição de liderança mais importante para o CEO do LinkedIn?

Não importa quão grande é a sua organização, enquanto líder não pode exercer uma liderança impessoal, declara Jeff Weiner, responsável máximo do LinkedIn.

Desde que se tornou CEO do LinkedIn, em 2009, que Jeff Weiner tem reputação de ser um líder particularmente inspirador e eficaz. Tal deve-se em parte ao facto de considerar que a “gestão com compaixão” é uma das bases da liderança, como revelou o responsável quando se juntou ao fundador do LinkedIn, Reid Hoffman, numa aula na Universidade Stanford no âmbito da disciplina “Technology-enabled Blitzscaling”, que Hoffman coensina com outros nomes-estrela da tecnologia: Chris Yeh (vice-presidente da Pbworks, cofundador da Wasabi Ventures e antigo blogger), John Lilly (partner na Greylock, ex-CEO da Mozilla) e Allen Blue (vice-presidente de product management e cofundador do LinkedIn).

Durante a aula, Weiner adiantou ainda o que considera ser uma das maiores aprendizagens que leva destes anos à frente do LinkedIn. “A lição mais valiosa que aprendi como CEO é não deixar demasiado tempo no jogo o lançador (quem arremessa a bola no baseball)”. “Assim que perguntar a si mesmo se aquela é a pessoa certa para o cargo, já sabe a resposta. A questão é: o que vai fazer em relação ao assunto? Tem de ajudá-la a ficar acima do nível, e se não o conseguir, transite-a para outra função ou para fora da organização”.

Seria de pensar que um CEO que coloca a compaixão em primeiro lugar poderia hesitar na altura de demitir um funcionário que já não tem o desempenho esperado. Afinal, não se sentiria afetado pela forma como o colaborador iria sofrer se perdesse o seu emprego? Não é bem assim. “Se alguém está a ter dificuldade em desempenhar as suas funções, a atitude menos compassiva que pode ter é deixar a pessoa nesse papel”, diz Weiner. Porque acaba por “perder a autoconfiança. Torna-se numa sombra do que era, o que afeta a sua equipa e a sua família. A atitude mais compassiva que pode ter é fazer a transição de forma tão graciosa quanto possível”.

Tal faz sentido. Excluindo os despedimentos em massa, por norma os trabalhadores sabem quando não estão a ter sucesso nas suas funções. Jeff Weiner acredita que o stress e a frustração associados a este sentimento podem ser mais prejudiciais que ter de procurar um novo papel noutro lugar. 

06-01-2016

A liderança e o foco (ou falta dele)

Enquanto líder, quer ganhar foco ou ficar oco? Saiba que ninguém pode pensar pela sua cabeça nem tomar a opção certa por si.

Alexandra Lemos

A nossa energia flui para onde está dirigida a nossa atenção. Caro(a) líder: já pensou a que aspetos está a dar atenção? Para onde dirige o seu olhar, o seu tempo de reflexão, a sua energia diária? Está a dirigir-se para onde quer ou está a ser levado pela corrente imparável daquilo que os outros querem para si?

Um “líder oco” fica vazio da possibilidade de cocriar a sua realidade, pois vive com a sensação de que navega no modo reativo, de que não tem tempo para aquilo que é verdadeiramente importante. E aqui incluímos o trabalho e também os aspetos mais do foro pessoal, como a família e o tempo para si (hobbies, interesses diversos, descanso e o “dolce fare niente” para “zerar” a mente da diversidade de solicitações).

Enquanto líder, quer ganhar foco ou ficar oco? Saiba que ninguém pode pensar pela sua cabeça nem tomar a opção certa por si. Com foco no que é importante, sai da liderança oca e atinge o seu objetivo de se realizar, tanto nos grandes feitos como nos pormenores.

Saiba mais na próxima semana, em que apresentamos as características-tipo do líder oco.

13-01-2017

Portal da Liderança

Alexandra Lemos é coach, formadora, oradora, autora e apresentadora de televisão – assim se pode definir de forma sucinta a colaboradora do Portal da Liderança na área do coaching. Engenheira de formação, aos 45 anos é diretora no board of directors mundial da ICC – International Coaching Community (em 70 países). A também CEO da Premium Coaching tem mais de duas décadas de experiência profissional em várias PME e em multinacionais de referência, onde tem exercido executive coach e team coach. Sem esquecer que, na qualidade de engenheira, fez parte da equipa técnica que operacionalizou o sistema óleo hidráulico de acionamento das cofragens da ponte Vasco da Gama.

O poder do “sim”

A maior parte das vezes sentimos mais à-vontade em dizer “não” às oportunidades porque algo nos indica que estamos a sair da nossa zona de conforto. Mas é ao dizer “sim” ao que nos deixa mais desconfortáveis que começamos a grande experiência de aprendizagem e liderança.

Miguel Ávila

A maior parte das vezes sentimos mais à-vontade em dizer “não” a oportunidades. Não me convém a deslocação para outra cidade ou país. Não sei que futuro terei nessa nova posição ou empresa. Não serei o melhor candidato. Não tenho muita experiência nessa matéria. Não quero deixar os colegas e amizades. Não, não e não…

Afinal, estamos a dizer “não” porque algo nos indica que estamos a sair da nossa zona de conforto. O autor americano Neale Donald Walsch escreveu que “a vida só começa no fim da zona de conforto”. O empreendedor canadiano Brian Tracy (considerado o maior especialista de coaching do mundo, autor bestseller e orador) diz mais: “só pode crescer se estiver disposto a se sentir estranho e desconfortável quando tenta algo novo”.

Há poucos anos deparei-me com duas ofertas de emprego equivalentes em tudo menos no local e na estrutura organizativa. Uma dessas oportunidades eu já a exercia com naturalidade, tinha uma estrutura e equipa com mais de 150 funcionários, continuaria no mesmo local e até no mesmo gabinete, e tinha uma progressão promocional estabelecida. A outra oportunidade era bem diferente – era em princípio uma posição mais técnica, sem staff mas com a oportunidade de estabelecer uma nova equipa, sem progressão promocional estabelecida mas com presença no conselho de administração da empresa e com os escritórios a 460 quilómetros de minha casa. Depois de analisar as duas oportunidades decidi dizer “sim” à que me deixava mais desconfortável. E aí começou uma grande experiência de aprendizagem e liderança. E tudo pelo poder de dizer “sim”.

10-01-2017

Miguel Ávila, vice-presidente de Qualidade e Conformidade Regulatória na Cordis (ex-Johnson & Johnson) empresa do grupo Cardinal Health que desenvolve e fabrica tecnologia vascular intervencional, é um líder na comunidade luso-americana na Califórnia.
Cofundador, ex-presidente e conselheiro da Aristides de Sousa Mendes Foundation, é cofundador e diretor da editora Portuguese Heritage Publications of California, e ex-presidente do conselho consultivo do Programa de Estudos Lusófonos da San José State University. Autor de várias publicações, foi, durante 16 anos, diretor-adjunto do jornal Tribuna Portuguesa, do qual é diretor desde outubro de 2015. 
Natural de Angra do Heroísmo, nos Açores, é licenciado em Ciências Biológicas e mestre em Administração Pública pela San José State University. Iniciou a carreira profissional como químico na BioTrack (produtos de monitorização de fármacos terapêuticos da Ciba-Corning). Seguiram-se 21 anos na Johnson & Johnson (J&J), onde mais recentemente foi diretor executivo de Qualidade e Conformidade Regulatória na Cordis. Entre março de 2011 e julho de 2015 ocupou o cargo de diretor executivo de Qualidade e foi membro do conselho de administração da Mentor Worldwide LLC, do grupo J&J, empresa em que ingressou como diretor de Engenharia da Qualidade, responsável pela introdução de novos produtos; ainda na Mentor, assumiu responsabilidades acrescidas em Qualidade e Conformidade Regulatória, assim como Qualidade e Assuntos Regulatórios na sucursal Pérouse Plastie, em França. Antes da Mentor, dirigiu um programa do setor de dispositivos médicos na J&J. Também ocupou o cargo de diretor de Qualidade e Pesquisa na Conor Medsystems, na Califórnia; e foi diretor mundial de Sistemas de Qualidade na Cordis Corporation em Miami Lakes, Flórida. Ocupou ainda cargos de gestão por mais de dez anos em Operações de Qualidade, Laboratórios, Engenharia da Qualidade, Desenvolvimento de Novos Produtos e Sistemas de Qualidade na LifeScan.

O ketchup na liderança

Quando vemos como os outros fizeram achamos que é fácil, sobretudo o caso dos outros, porque o nosso caso, obviamente, é sempre especial e complexo. Porquê? Umbiguismo.

Pedro Janeiro

Houve um tempo em que o ketchup vinha em garrafas de vidro. Naquela época a Heinz fazia anúncios com pessoas felizes a cantar enquanto batiam vigorosamente no fundo da garrafa de ketchup – era o tempo em que a Heinz investia em marketing a ensinar os clientes a tirar o produto de dentro da garrafa. Desde então, a Heinz fez algo extremamente difícil de fazer – focou-se no cliente. Virou a garrafa de pernas para o ar e substituiu o vidro por plástico flexível. O ketchup flui agora com facilidade, para conforto do cliente.

A história é um ovo de Colombo – quando vemos como os outros fizeram achamos que é fácil, sobretudo o caso dos outros, porque o nosso caso, obviamente, é sempre especial e complexo. Porquê? Umbiguismo. E nem o dicionário gosta do termo!

Quando desenhamos um serviço para um cliente, procuramos obter o que um líder tem de obter – eficiência e produtividade, e os requisitos de negócio, definidos pelos olhos de uma empresa, vão ao encontro destas duas palavras mágicas que filtram e eliminam ideias peregrinas. É a empresa a olhar para dentro.

Quando desenhamos um serviço a pensar na experiência do cliente, o filtro muda. Perante determinado posicionamento de mercado que pretendemos, é a perspetiva do cliente que ditará as escolhas do desenho do serviço. Outro ovo de Colombo para ilustrar o ponto – a Irlanda parecia um país periférico e secundarizado perante a poderosa Inglaterra mas, na indústria madura que é a aviação, redesenharam o serviço e criaram as duas maiores low costs mundiais, gigantes da aviação que se impuseram na Europa às companhias de bandeira.

O foco no cliente, que quase todas as empresas dizem ter, exige da liderança uma coragem invulgar, pois é preciso destruir preconceitos acumulados durante anos, décadas, sobre como funciona uma indústria, sobre o que é suposto serem as regras do respetivo mercado, sobre o que é suposto ser o senso comum prevalecente. Questionar tudo isto expõe o líder a escárnio, desdém, a rumores sobre cegueira e incompetência para o lugar.

Felizmente existe um amigo, por vezes elusivo, mas excecional do líder – o cliente. A voz do cliente tem um poder extraordinário numa empresa, porque, afinal, é o cliente que está a investir.

Nos últimos seis anos usei intensamente um conceito que ajuda os líderes a fazer a ponte com o cliente – design thinking – e tenho assistido ao seu crescimento em vários países europeus. Na Alemanha, em particular a indústria pesada e empresas de serviços, estão a abraçar o design thinking – a BMW, a SAP, a Siemens, a VW, a Continental, o Deutsche Bank, a RWE e outros grandes nomes estão a usar este conceito para ouvir e entender o cliente, e conseguir criar vantagens competitivas que influenciem as respetivas indústrias nos próximos anos.

Na minha experiência, trata-se de um caminho duro mas muito gratificante. Exige perseverança de médio e longo prazo, mas criar inovação parece que exige os tais 99% de transpiração. E contudo, a inovação não é para gestores – é para líderes, porque são eles que traçam os novos rumos. Os gestores irão depois tornar o novo rumo eficiente e produtivo no dia a dia.

 09-01-2017

Pedro Janeiro, 44 anos, é diretor de inovação e marketing na Novabase. Professor convidado na Universidade Nova de Lisboa e na Molde University, na Noruega, é também coach de design thinking no DesignThinkers Group e membro do board do DesignersDNA (clube de empresas que utilizam o design tthinking como modo de gerar inovação). 
Começou por aprender design thinking na Universidade de Stanford, no entanto, antes de abraçar o mundo do design e da inovação trabalhou em multinacionais de consultoria de gestão, sendo a sua formação base em Gestão, primeiro no ISEG, em Lisboa, e depois na Sheffield Hallam University, em Inglaterra.
Guarda com orgulho uma guitarra Gibson Les Paul, com o objetivo de melhorar a sua prática musical.

Dias cada vez mais curtos? Siga os truques de gestão do tempo de 9 milionários

O tempo é um ativo crucial para quem está em cargos de liderança. E se há profissionais para os quais as 24 horas não chegam, há no entanto líderes de topo que são mestres a gerir as suas agendas, como os nove executivos de sucesso cujos depoimentos partilhamos.  

Ekaterina Walter    

Falemos de um ativo cada vez mais escasso: o tempo. Um dia tem 1.440 minutos, sendo que há dias em que estes minutos parecem não ser suficientes. Mas há líderes de topo que são mestres na gestão das suas agendas. Apresentamos dicas de como algumas das pessoas mais bem-sucedidas do planeta tiram o máximo partido dos seus dias.

No livro “15 Secrets Successful People Know About Time Management”, de Kevin Kruse, o autor entrevista sete multimilionários, 13 atletas olímpicos e 239 empresários. A obra, de leitura fácil, não dececiona, sendo de destacar algumas dicas de gestão do tempo.

Fonte: Inc.com

Ekaterina Walter, oradora internacional, é autora do best seller do Wall Street Journal “Think Like Zuck: The Five Business Secrets of Facebook's Improbably Brilliant CEO Mark Zuckerberg”, e coautora de “The Power of Visual Storytelling: How to Use Visuals, Videos, and Social Media to Market Your Brand”.
 

5 razões que tornam a venda direta um polo de liderança

Com uma base de recrutamento alargado, as empresas de venda direta dispõem de um pipeline de liderança que, com os estímulos e formação adequados, faz emergir líderes de qualidade e heterogéneos. 

Rui Matias da Silva 

Uma das coisas que mais me encanta na venda direta é a possibilidade de pessoas com situações pessoais e backgrounds tão distintos conseguirem atingir os mesmos níveis de performance de vendas, e em muitos casos bastante elevados.

Esta performance decorre da capacidade que estes empreendedores têm de criar uma equipa de líderes empenhados que levam à construção de redes de dezenas, centenas, e até milhares de vendedores e consumidores.

Estou convicto de que existem cinco fatores principais que estão na génese destes resultados que colocam as empresas de venda direta numa situação privilegiada mesmo em situações de contraciclo económico.

1. A quantidade leva à qualidade
Um dos elementos que mais limita as empresas tradicionais no desenvolvimento de liderança está muitas vezes na fonte, ou seja, no processo de recrutamento – pelo investimento financeiro e tempo, pela impossibilidade de se recrutar várias pessoas para a mesma função, e pelos variados preconceitos que ainda existem (situação profissional, idade, etc.) e que podem levar a escolhas que se mostram mais tarde erradas.
Com uma base de recrutamento alargado, as empresas de venda direta dispõem de um pipeline de liderança que, com os estímulos e formação adequados, faz emergir líderes de qualidade e heterogéneos, o que se traduz numa organização mais preparada e flexível, abrindo espaço para o aparecimento de líderes improváveis.

2. Coerência
A ausência de um escritório físico que permita uma vivência diária entre pares trouxe às grandes empresas de venda direta um pragmatismo e simplicidade na construção dos planos de desenvolvimento pessoal, e que começa com um plano de indução dos novos elementos com objetivos específicos de curto prazo, focados em áreas fundamentais, e continua com todo um processo de derrama de conhecimento e aptidões através das redes. Tudo está preparado para a partilha e repetição, com uma sistemática propícia à melhoria dos indivíduos e equipas.

3. A importância da meritocracia
A tendência global de estruturas cada vez mais horizontais cria um desafio fundamental, em que o tempo que as organizações necessitam para desenvolver os colaboradores não corresponde às expetativas destes.
O plano de remuneração ou de negócio que as empresas legítimas de venda direta têm e disponibilizam desde o primeiro momento é um fator essencial no desenvolvimento de liderança, onde qualquer novo empreendedor tem o seu plano de carreira perfeitamente claro, assim como os resultados que tem de conseguir para atingir novos títulos na estrutura de liderança da empresa. Esta não discricionariedade é a base para grandes níveis de confiança na relação com a empresa, ambição e motivação fundamentais para o desenvolvimento de liderança.

4. Reconhecimento, reconhecimento, reconhecimento
Os últimos anos de crise em Portugal abalaram fortemente o paradigma do emprego para toda a vida e estabilidade laboral, trazendo cada vez mais recursos qualificados para a venda direta. Se há elemento diferenciador na venda direta notado por esta vaga de novos profissionais é o facto de, num ano, serem mais reconhecidos que em toda a sua carreira anterior. Este é um dos pontos fortes da indústria, pois está no seu ADN de dezenas de anos, cria uma relação de grande empatia e cumplicidade entre empresa e líderes, e é o ambiente perfeito para a partilha de histórias pessoais inspiradoras – o grande combustível do desenvolvimento de novos líderes em qualquer organização.

5. Criaste a situação, agora enfrenta-a!
Mario Andretti, campeão do mundo de F1 nos anos 1970, dizia que, “numa corrida, se nas curvas sinto que tenho tudo sob controlo, então vou devagar”. Existe uma grande correlação entre a capacidade que um líder tem para desenvolver a sua rede e o aparecimento de novas pessoas com potencial para assumir posições de destaque nas empresas de venda direta. Isto requer uma rapidez de reação para enfrentar novas situações que exige processos sólidos e uma grande disponibilidade para a mudança.
Parecendo paradoxal, são estes dois elementos (processos sólidos promovidos pela empresa e abertura à mudança dos líderes no terreno) que promovem o crescimento de uma indústria que sempre terá como fundações as pessoas, o produto e o plano de negócio. 

13-12-2016

Rui Matias da Silva, diretor-geral da Oriflame Portugal, pertence às direções do Instituto Português de Venda Direta e da Associação dos Industriais de Cosmética.
Licenciado em Economia pela Universidade Nova de Lisboa e com uma pós-graduação em e-business pelo Instituto Superior Técnico, iniciou o percurso profissional aos 22 anos na área da banca (na gerência do Banco Totta), passando em seguida pela consultoria de gestão (como key account director na Mercuri International), e depois pela direção comercial (do grupo de formação online CEAC).
Está ligado à venda direta desde 2003, sempre na Oriflame Cosméticos, onde exerceu as funções de diretor comercial no mercado português, de diretor-geral em Marrocos e na Argélia (start up), tendo regressado ao território luso há cerca de quatro anos para assumir a direção-geral da Oriflame Portugal.

Uma questão de substância

Quantas vezes os líderes comunicam planos cheios de ambiguidade, carregados de ideias irreais e carismáticas apenas para confundir e frustrar os funcionários? Tantas vezes dizemos que queremos uma “growth strategy” só porque pensamos que ser maior é melhor. Isto não é uma estratégia com substância.

Lúcia Soares 

Recentemente li o livro “Good Strategy Bad Strategy”, de Richard Rumelt, um “gigante no mundo da estratégia”. E compreendi o que tenho visto nos meus 19 anos de carreira em gestão – tenho tido alguns palpites – mas não uma compreensão total sobre a falta de substância em muitas das estratégias empresariais de hoje. 

A análise clara de Rumelt demonstra o que acontece: a palavra “estratégia” passou a ser uma coisa banal, uma “mistura de cultura pop, slogans para motivar e simples business buzz” que não faz sentido e que não tem substância. Rumelt argumenta que atualmente as empresas precisam de líderes que estão focados na definição de uma estratégia, de uma síntese que contém “um diagnóstico, uma orientação, e uma ação coerente”. Ele frisa que os líderes têm de “estar dispostos e ser capazes de dizer não a uma variedade de ações e interesses” e têm de superar a superfície para chegar à substância.  

Quantas vezes os líderes comunicam planos cheios de ambiguidade, carregados de ideias irreais e carismáticas apenas para confundir e frustrar os seus funcionários? Tantas vezes dizemos que queremos uma “growth strategy” só porque pensamos que ser maior é melhor. Isto não é uma estratégia com substância. Uma estratégia com substância define um desafio e um plano concreto com as ações e recursos necessários para encaminhar a organização para o sucesso.  

Recordo o meu primeiro ano na universidade, quando a minha professora de literatura entrou na sala depois de ter lido os nossos primeiros trabalhos. Basta dizer que ela não estava contente. Depois de pregar sobre a importância de definir uma tese, de ter um ponto de vista claro e apoiado por argumentos concretos, disse-nos o que verdadeiramente pensava sobre a nossa maneira de escrever. “Parece que vocês se sentam em frente do computador e começam a escrever o que lhes vem à mente, “bla bla bla” – aquilo que entra na vossa cabeça, que soa bem, é o que vocês escrevem, sem sequer pensar no que dizem ou qual o argumento que querem explicar”. Bingo. É exatamente o que Rumelt diz no seu livro, e é exatamente o que encontramos na cultura moderna, nos líderes de negócios, e até nos políticos de hoje. Apenas se diz o que soa bem, o que nos parece que vai fazer os outros sentirem-se bem, o que vai fazer com que os outros sorriam. Mas, tal como no famoso anúncio americano do Wendy’s (fast food) – é tempo de perguntar “where’s the beef?”. Onde está a substância? 

Chegámos ao fim de 2016, um ano controverso e dividido entre os “liberais e conservadores”, os “populistas e as elites”, os apoiantes do “Brexit e contra-Brexit”, os apoiantes de “Trump contra Hillary”… Devemos dar um passo atrás e perguntar – onde está a substância? Qual é o problema que queremos resolver e qual é a estratégia que se propõe? Quais são os argumentos justificados, os factos, os detalhes? Qual é o foco concentrado de recursos, a vantagem competitiva para abordar os principais desafios que enfrentamos? Em vez de ir com o “bla bla bla”, que soa tão bem aos nossos ouvidos, vamos enfrentar o trabalho duro e necessário de colocar de lado as nossas emoções superficiais e concentrarmo-nos nas questões que exigem pensamento crítico, compaixão e engenho criativo.

É tempo de regressar à raiz da questão da substância e da “Good Strategy.”

12-12-2016

Lúcia Soares, vice-presidente de healthcare technology strategy na Johnson & Johnson (J&J) nos EUA, é responsável pela coordenação e priorização dos esforços de inovação em tecnologia de saúde na companhia, fazendo a ligação com os objetivos críticos de negócio que aceleram o crescimento. Nos últimos 13 anos a luso-americana ocupou cargos de crescente responsabilidade na área de TI da J&J, com a criação de estratégias de sistemas de tecnologia, priorizando os portefólios de iniciativas de sistemas e fornecendo soluções. Antes esteve na empresa de consultoria em marketing interativo SBI, onde chefiou as áreas de project management office e de experiência do utilizador. 
Filha de imigrantes açorianos, casada e mãe de duas meninas, vive em San Jose, na Califórnia, EUA. Inspirada pela literatura, línguas, e a comunidade, tem um mestrado em Administração de Empresas pela Universidade Estadual de San Jose, um mestrado em Literatura pela Universidade da Califórnia, e é bacharel em Línguas Estrangeiras pela Universidade Estadual de San Jose.

Lições de liderança por Zuckerberg e outros CEO de topo

Há cinco atributos comuns aos grandes líderes e que, por norma, estão em falta nos restantes.

Qual a diferença entre Mark Zuckerberg, CEO do Facebook, e Martin Winterkorn, antigo CEO da Volkswagen? O professor e autor Sydney Finkelstein explica, num artigo na Time, quais os cinco atributos comuns aos grandes líderes, e que estão em falta nos restantes.

Os melhores líderes estão sempre à procura de novas ideias. Já se perguntou por que alguns líderes, como Mark Zuckerberg, fundador e CEO do Facebook, continuam a ter sucesso, e depois há aqueles, como Martin Winterkorn, antigo CEO da Volkswagen, que são postos fora dos lugares cimeiros sem qualquer cerimónia?

Sydney Finkelstein – professor de Gestão e diretor do Leadership Center da Tuck School of Business, Dartmouth College (EUA), e autor de “Superbosses” –, refere num artigo na revista Time que nas últimas três décadas tem vindo a estudar o melhor e o pior da liderança, desde CEO a líderes de governos, e aponta cinco fatores comuns aos líderes mais eficazes:

1. Contratam talento excecional. Contratam os melhores meios sabendo o que procurar. Os três principais critérios que os melhores líderes procuram nos colaboradores são inteligência – e não apenas QI – criatividade e flexibilidade extrema. E estão recetivos ao talento incomum, a pessoas que não se encaixam nos moldes. Foi assim que Bill Walsh (1931-2007), o lendário treinador de futebol americano, levou mais afro-americanos para as fileiras do jogo. Ele viu a oportunidade de talento inexplorado, pronto e capaz de contribuir, e foi atrás dele. O que não só melhorou muito a sua equipa como, pelo caminho, mudou a modalidade em si.

2. São criativos. Quase sem exceção, os melhores líderes estão sempre à procura de novas ideias e esperam que as pessoas que trabalham com eles façam o mesmo. A chave é potenciar a abertura e inovação. Como? Ao incentivar o assumir constante de riscos e a quebra de regras. Norman Brinker, fundador da cadeia americana de restaurantes Chili’s, e cerca de uma dúzia de outros líderes, costumam desafiar constantemente as suas equipas com a pergunta: “o que está a funcionar, e o que não está? – Experimente algo novo”. Estes líderes nunca estão satisfeitos com o status quo; para eles, a mudança é a norma.

3. Adoram boa argumentação. Quantas vezes já esteve numa situação em que o seu chefe deixou bem claro que não está interessado em quaisquer outros pontos de vista? Sydney Finkelstein costuma dizer que, “se alguém está sempre certo, devemos dar-lhe o Prémio Nobel. Infelizmente, é algo que ainda está para acontecer”. Os melhores líderes incentivam o debate e a discussão. Querem saber o que pode correr mal antes que corra mal – desta forma podem ser feitos ajustes mais cedo. Silenciar a sua equipa tem um efeito colateral negativo: as melhores pessoas tendem a sair. Não só fica rodeado por yes-men, como é provável que os poucos conselhos que lhe possam dar sejam fracos. Os grandes líderes têm autoconfiança suficiente para lidarem com as interações que caracterizam as equipas de topo.

4. São responsáveis ​​pelas ações e resultados. O ter de prestar contas acaba por apanhar a maioria dos CEO cujo desempenho é claramente inferior, enquanto os melhores líderes deixam claro o que fizeram e o que não fizeram. O Facebook, por exemplo, foi lento há uns anos no que diz respeito à adoção do serviço móvel, mas Zuckerberg reconheceu o erro e liderou uma grande mudança na forma de atuar da empresa. Não só a decisão foi a mais acertada (as vendas de publicidade móvel foram um elemento-chave no mais recente anúncio de resultados do Facebook), como Zuckerberg assumiu maior responsabilidade no processo. Atitude que contrasta com a reação de Martin Winterkorn, da Volkswagen, após ter sido tornado público o falsear dos testes de controlo de poluição dos modelos da fabricante automóvel: “Não fiz nada de errado”. Claro que, com o estalar do escândalo, viu-se forçado a abandonar o cargo.

5. São professores. Os grandes líderes fornecem várias camadas de lições em simultâneo. Em primeiro lugar, ensinam as nuances técnicas sobre os seus negócios – perceções que os funcionários não obtêm em mais lugar nenhum. Quem melhor que Norman Brinker para ensinar à sua equipa o que é importante e o que não é no negócio da restauração? É igualmente valiosa uma segunda camada de lições: o conselho “vai-ou-racha” que os grandes líderes transmitem sobre como gerir empresas e liderar organizações. A designer de moda e bilionária Tory Burch, por exemplo, refere que foi Ralph Lauren quem lhe ensinou “a importância de ter uma visão completa de uma empresa, desde o produto à comercialização, passando pela imagem das lojas”. Os grandes líderes fazem tudo isto de uma forma altamente personalizada, adequando o feedback e a maneira como o dão a cada pessoa da sua equipa.

Uma das excelentes características dos grandes líderes é fazerem com que pareça fácil. Não é. É preciso coragem, autoconfiança e persistência. Mas estes atributos não se limitam a uns poucos escolhidos. Acrescentemos mais um: os grandes líderes querem ser grandes líderes e estão dispostos a fazer o que é preciso para chegar lá. E isto é uma aspiração que qualquer um pode assumir.

09-03-2016

Portal da Liderança

Falhar para inovar

Uma cultura tolerante a falhas não significa laxismo, onde a incompetência e a negligência são perdoadas com leviandade. Pelo contrário, tais comportamentos devem ser responsabilizados e penalizados. Contudo, há que ser tolerante, estimular a aprendizagem, a experimentação e o risco. Só assim é possível inovar e ser disruptivo. 

Paulo Santos 

Serão as nossas organizações penalizadoras relativamente às falhas? Qual é o papel do erro na inovação? A aprendizagem pode ocorrer num ambiente que é adverso ao risco e à experimentação? Como é que a cultura portuguesa encara o fracasso?

“Procuramos cometer erros mais rapidamente que os outros”. Quem o afirma é Daniel Ek, cofundador e CEO da Spotify, e que explica, de forma simples, a cultura de inovação que a empresa transpira. Mas será esta declaração uma realidade, a todos os níveis, da Spotify? Quando investigamos um pouco mais podemos concluir que a tolerância às falhas e ao risco compõem efetivamente o ADN da Spotify. 

“Falhar rápido, aprender rápido, melhorar rápido”. É desta forma que Henrik Kniberg, agile & lean coach na empresa, descreve o ambiente “fail-friendly” que se vive nas equipas de engenharia, onde recuperar das falhas é mais valorizado do que procurar evitá-las.
Esta é a base da inovação, uma cultura que permite aos seus colaboradores experimentar, falhar e experimentar novamente, num ciclo infindável de melhoria contínua, conduzido de baixo para cima e suportado desde o topo. Mas a mensagem da Spotify é clara: é necessário aprender em cada iteração, é necessário aprender com os erros.
É inegável que se trata de uma empresa amplamente inovadora. A abertura para falhar rápido, aprender rápido e melhorar rápido é a chave do seu sucesso. Mas será que numa cultura como aquela que acabei de descrever se deve admitir qualquer erro? 

No artigo da Harvard Business Review “The 6 Most Common Innovation Mistakes Companies Make”, de Scott Anthony, David S. Duncan e Pontus M.A. Siren, encontramos a resposta: “Quando as pessoas fazem algo estúpido, ou são desleixadas, ou dão cabo de algo que tem repercussões dramáticas no negócio, devem ser absolutamente responsabilizadas”. Ou seja, errar é admissível, incompetência e negligência não.

A verdade é que uma cultura tolerante a falhas não significa uma cultura laxista onde a incompetência e a negligência são perdoadas com leviandade. Pelo contrário, os autores de tais comportamentos devem ser responsabilizados e penalizados. Contudo, há que ser tolerante, estimular a aprendizagem, a experimentação e o risco. Só assim é possível inovar e ser disruptivo.

Na cultura portuguesa o fracasso está associado a um certo embaraço, provocando muitas vezes falta de autoconfiança, e até desconfiança, por parte de terceiros, com efeitos duradouros. Aquele que falha é estigmatizado na nossa sociedade. Esta perspetiva traz uma elevada aversão ao risco para as nossas organizações, com implicações negativas na capacidade de realizar grandes empreendimentos ou inovações.

Temos de nos aproximar das culturas que criam um ambiente tolerante ao risco, onde a falha é parte integrante do processo de aprendizagem da organização. Esta cultura já vai aparecendo no mundo das start ups portuguesas que bebem da experiência dos EUA. Mas é pouco. Para criar valor real na nova economia digital precisamos de um tecido empresarial mais empreendedor, mais inovador, mais disruptivo.

E agora não se esqueça: da próxima vez que alguém falhar na sua empresa, aproveite a oportunidade para estimular a aprendizagem, a experimentação e o risco.

 06-12-2016

Paulo Santos, head of citizen relationship solutions desde 2011 no setor de governo, transportes e energia da Novabase Business Solutions, tem experiência na implementação de sistemas de informação em Portugal, Angola, Moçambique, Zâmbia, Gana e Alemanha (Munique), em particular no campo do governo eletrónico.
A trabalhar há 24 anos na área de Tecnologias de Informação na empresa, exerceu as funções de consultor e gestor de projeto, sendo certificado com o nível C (certified project manager) pela IPMA - International Project Management Association, e SCRUM master pela SCRUM Alliance. E liderou vários projetos que constituíram marcos para o governo eletrónico português, nomeadamente o Portal da Empresa, a Empresa na Hora, a Empresa Online, a Certidão Permanente e o Registo Comercial Online.
Licenciado em Engenharia Informática e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico, tem uma pós-graduação em Gestão de Projetos (Programa Avançado de Gestão e Avaliação de Projetos) pela Universidade Católica Portuguesa. Atualmente frequenta a pós-graduação em Digital Enterprise Management pela Universidade Nova de Lisboa.

A promessa da tecnologia e a política da empatia

Ainda no rescaldo das eleições presidenciais nos EUA, o atual vice-governador da Califórnia, Gavin Newsom, falou perante líderes da área tecnológica em Silicon Valley. Para o democrata, a tecnologia tem de se aproximar mais das pessoas, e dar um maior contributo para a sociedade e a economia.

Jonathan Littman

Gavin Newsom, o fotogénico ex-mayor da capital mundial de start ups [São Francisco], e principal candidato ao cargo de governador da Califórnia, falou na semana passada sobre o que apelida de momento de viragem perante um público ansioso de empreendedores, investidores de risco, codificadores e fundadores de start ups na plataforma Applied Innovation Exchange da Capgemini. “A tecnologia está a explodir. Está a mudar a forma como vivemos, trabalhamos e nos divertimos. As pessoas têm medo, o mundo está a mudar de forma radical. Estamos num momento de charneira do ponto de vista económico”, disse Newsom perante os cerca de 300 participantes, muitos dos quais esperavam ter um presidente dos EUA diferente. 

O convincente discurso de Gavin Newsom [democrata] abordou um medo palpável de que as recentes conquistas na Califórnia em termos de liberdades pessoais, os avanços nas soluções inovadoras ambientais e urbanas, e a vantagem única em tecnologia e diversidade estejam agora em risco. Para Peter Leyden, fundador e CEO da nova start up de media Reinvent, e moderador do debate, “a área da tecnologia fala constantemente sobre esta transformação, mas também está relutante em falar sobre a vertente política. Vemos que o mundo seguiu em frente, e esquecemo-nos da política, esquecemos de desenvolver o tipo de pensamento em torno dela e de pensar as implicações”. Gavin Newsom acrescentou que “Trump percebeu isso. E pedia uma mudança ousada. Basicamente está a tentar convencer-nos de que ele pode assegurar o futuro e trazer de volta o passado. É um argumento absurdo. Mas que vendeu”. A tecnologia deve mudar e adaptar-se, prosseguiu. Os líderes precisam de perceber que a Costa Oeste da Califórnia tem a responsabilidade de dar o exemplo junto do resto do Estado, se não da nação. “As empresas não podem prosperar num mundo que está a falhar. E temos de aceitar isso. Podemos falar de crescimento o dia inteiro, mas tem de ser crescimento e inclusão”.

Gavin Newsom ajudou a reinventar São Francisco. Enquanto mayor, entre 2003 e 2010, ajudou a mudar o foco da indústria em Silicon Valley. As isenções fiscais para as grandes empresas se mudarem para bairros em dificuldades, o abrandar dos regulamentos para permitir uma conversão mais fácil dos armazéns vazios em prédios de escritórios, e outras iniciativas “amigas” da tecnologia levaram a um rápido afluxo de novos negócios e talento provenientes de todo o mundo. Esta política progressista ajudou a moldar as condições económicas que sustentam start ups dinâmicas e a inovação febril que se apoderou da cidade, e, ao mesmo tempo, a incendiar as tensões crescentes entre os recém-chegados – os jovens techies – e as famílias das classes média e baixa.

Durante a sua palestra, Gavin Newsom mencionou uma dura realidade: algumas das start ups mais famosas de São Francisco estão a causar um fosso digital que está a gerar divergências entre quem tem oportunidades diferentes. E abordou várias vezes tendências futuristas como é o caso da automação que poupa na força de trabalho, de empresas como a Momentum Machines, que cria tecnologia para a linha de montagem em fast food. “O objetivo não é tornar os funcionários de fast food mais eficientes. É prescindir deles. Qualquer coisa que seja repetitiva é substituída. Sem horas extra, sem reforma, sem queixas”.
A política é relevante quando se cria tais inovações, argumenta Gavin Newsom. Os líderes em tecnologia devem perceber como os novos modelos disruptivos podem ameaçar a força de trabalho, e entrar em colisão com as agências reguladoras e o Governo. Newsom tocou num dilema que tem alcance internacional, em que os trabalhadores deslocados reagem com greves e violência contra os seus substitutos na economia gig (trabalho temporário que está a resultar no aumento do “saltitar” de emprego em emprego).

O debate pós-eleitoral de Gavin Newsom surgiu da colaboração de Peter Leyden com Lanny Cohen, chief technology officer na Capgemini, na criação de What’s Now: San Francisco, uma imersão mensal nas inovações emergentes mais importantes e com “líderes de pensamento” de diferentes campos que enfrentam problemas complexos na Bay Area. A ideia é ter oradores de vanguarda que partilhem o seu conhecimento, contribuir para a comunidade. Com muitos dos eventos relacionados com tecnologia em São Francisco a funcionarem como caixas de ressonância exclusivas para geeks, marketers e financeiros obcecados com fundos de risco, aplicações e estratégias de saída, Gavin Newsom confrontou a audiência com “o que falta na conversa sobre tecnologia é a empatia”, uma palavra e tema que o político mencionou com frequência. E relembrou que a Califórnia, enquanto a 6.ª maior economia do mundo, líder na área de saúde, imigração e causas ambientais, tem o dever de partilhar o conhecimento e tecnologia, e conduzir o resto dos EUA para soluções sustentáveis. No entanto, “temos de ser um pouco sensíveis sobre como falamos uns dos outros e encontramos uma base comum”. Afinal, a Califórnia contribuiu para a economia gig que está a ameaçar a segurança do trabalho no país. “Preocupo-me com o futuro do trabalho”, afirmou, frisando a necessidade de empatia para com aqueles que não lideram ou beneficiam com a revolução tecnológica. “Preocupo-me com a automação da economia de trabalho, com o futuro. Preocupo-me com a segurança da reforma dos trabalhadores. O génio da tecnologia saiu da lâmpada. E não dá para reverter a situação”.

A mensagem mais forte de Gavin Newsom pode ter sido simplesmente que devemos dar de volta, invocando os nomes de muitos dos seus amigos da liderança de topo de Silicon Valley. O democrata contou como Eric Schmidt, CEO da Alphabet (empresa-mãe da Google), e outros se uniram para discutir de que forma a tecnologia pode assumir um papel mais construtivo na resolução de questões de segurança no trabalho e na reforma dos trabalhadores, bem como o lucro pode ser reinvestido na economia. “Não há melhor exemplo de liderança cívica em São Francisco que o de Marc Benioff [CEO da Salesforce.com], que está a apelar aos colegas no mundo da tecnologia que não esperem até ter 30, 40, 60 anos para começar a distribuir a sua riqueza acumulada”.
 

Gavin Newsom colaborou há mais de uma década com Eric Schmidt, Marc Benioff e outros líderes de empresas no Project Homeless Connect, uma iniciativa para fornecer serviços a pessoas sem-abrigo em São Francisco. E acrescentou que a crise dos sem-abrigo em São Francisco é “eminentemente solúvel”. Não só com dinheiro, mas com empatia e abordagens inovadoras – como aplicar a metodologia das start ups ao Governo. As entidades reguladoras e de ensino não estão a acompanhar o ritmo da tecnologia, considera o político, faltando aos jovens adultos saídos da faculdade as competências necessárias para terem sucesso na atual economia digital. E referiu os campus de tecnologia em rápido crescimento como a General Assembly, que “têm cursos em codificação e data science, bem como a promessa da um posto de trabalho garantido”, sugerindo que se queremos que todos tenham acesso a este tipo de cursos precisamos de os aplicar e dimensionar para o setor do ensino.


Gavin Newsom é um político, ex-mayor de São Francisco e o atual vice-governador da Califórnia. É autor de “Citizenville: How to Take the Town Square Digital and Reinvent Government”. E, talvez mais do que qualquer outro candidato recente (para presidente ou governador), está em sintonia com o impacto – e afastamento – que as tecnologias virais e as inovações disruptivas têm na economia e na sociedade. Newsom espera ser o próximo governador da Califórnia e talvez mais. E lembrou ao público que também são líderes. Num evento em que as vozes de muitos na audiência quebraram enquanto relatavam os seus receios quanto aos ataques iminentes aos ganhos políticos atingidos com tanto esforço na Califórnia para as mulheres, gays e imigrantes, Gavin Newsom relembrou a todos que havia muitos líderes na sala. “Os californianos são resilientes”, disse, terminando numa nota positiva. “As sociedades que são mais inclusivas tendem a ser as mais resistentes. O pluralismo tem retorno económico”. 

21-11-2016

Nota: Tradução do artigo de Jonathan Littman e Susanna Camp originalmente publicado no hub de inovação SmartUp.life, que reúne textos sobre empreendedorismo e inovação, incluindo um recente sobre Lisboa.

Jonathan Littman, professor de inovação e empreendedorismo na Universidade de São Francisco, é autor bestseller (contando, entre as suas obras, com “As 10 Faces da Inovação”, escrita em coautoria com Tom Kelly, CEO da IDEO). O também fundador do hub de inovação SmartUp.life e da Snowball Narratives promove sessões e workshops interativos sobre, entre outros conceitos, inovação, empreendedorismo e design thinking.

Dados empresariais – potencie o seu valor

A quantidade de dados de que as organizações dispõem é demasiado importante para não ser tratada ou, simplesmente, ser analisada por curiosos. 

Nuno Franca

Nos dias de hoje as empresas chegam a gerar muitos giga ou mesmo terabytes de dados em bruto (raw data). Dados que ocupam espaço na infraestrutura, com recursos muitas vezes limitados, o que representa um custo. Porque não os mandamos, simplesmente, fora? Porque, intuitivamente, sabemos que estes dados (em bruto) podem representar uma fonte de informação e conhecimento imensa, de um valor muitas vezes difícil de compreender ou calcular.

O que fazer então com estes dados, e como obter informação e conhecimento a partir da sua forma em bruto? Normalmente, a transformação de dados em bruto para fonte de informação e conhecimento que apoiam o gestor, quer na definição da sua estratégia, quer nas decisões que tem de tomar no dia a dia, começa por um processo de extração, transformação e carregamento (do inglês extraction, transformation and load). Neste processo os dados em bruto são recolhidos nas suas fontes criadoras (seja o seu ERP, CRM, helpdesk, ou outro qualquer sistema da empresa), transformados, organizados e carregados num outro sistema (mais um?) de base de dados que, pela forma como está estruturado, permite que seja interrogado de forma muito eficiente e assim possa disponibilizar informação relevante para o gestor.

Chegamos assim aos “armazéns de dados” (do inglês data warehouse). A partir daqui temos a informação organizada de forma a podermos extrair a informação e o conhecimento que pretendemos, de forma simples, eficiente e que não exige grandes conhecimentos tecnológicos a quem interage com o armazém – apenas conhecimento relativo ao negócio.

O que podemos então fazer? Só para dar alguns exemplos:
- A partir de dados financeiros e dados históricos de vendas, criar relatório, gráficos, dashboards que mostram a situação real da empresa até à data.
- A partir de dados de um paciente que passa por vários serviços num hospital, mostrar o estado geral do mesmo num dashboard, sugerir tratamentos preventivos para outras questões médicas.
- A partir da análise do conteúdo dos carrinhos de compras num supermercado, encontrar padrões que permitam otimizar a distribuição de produtos nas prateleiras de forma a maximizar a probabilidade de compra por associação.
- A partir da análise do comportamento de um utilizador numa plataforma de compras online (do tipo Amazon), propor outras ofertas que possam potenciar novas vendas.
- A partir do registo dos comportamentos gastronómicos de alguém e da sua geolocalização, propor restaurantes na proximidade dos quais a pessoa possa estar à hora da refeição.
- A partir da análise das interações (ou falta delas) de um cliente com um banco, tentar prever a probabilidade de esse cliente deixar de o ser e assim propor ações preventivas para a retenção do mesmo.
- A partir da análise do registo dos programas de televisão mais vistos em determinadas faixas horárias, propor ao espetador a oferta mais apetecível para que se mantenha a assistir e assim aumentar o share e, por consequência, as receitas publicitárias.
- A partir de um registo histórico de imagens e dados de sensores instalados em automóveis e da análise em tempo real das imagens e dos dados obtidos do mesmo conjunto de sensores, possibilitar a condução assistida, ou mesmo automática de carros.
- A partir de um registo histórico de imagens e sons e da análise dos mesmos obtidos em tempo real, fazer o reconhecimento de pessoas, possibilitando o acesso a locais reservados, por exemplo.

Enfim, as possibilidades são imensas! Só tem de saber como capitalizar e extrair o valor dos dados empresariais, tarefa que é em muito facilitada – e potenciada – pelos profissionais da área. 

11-11-2016

Nuno Franca, product development manager na consultora LBC, tem mestrado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico (IST) e uma pós-graduação em Sistemas de Informação, também pelo IST.
Iniciou o percurso profissional no setor público, na carreira de investigação no antigo INETI - Instituto Nacional de Engenharia e Tecnologia Industrial. Após uma breve passagem pelo ISCTE como assistente, transita para o setor privado, ingressando na Chipidea Microeletrónica como diretor do departamento de Information and Design Support Systems, onde permanece uma década. Segue-se uma passagem de dois anos pela Artsoft. Em 2013 entra na LBC, para a área de tecnologia, com enfoque em BPM - Business Process Management, tendo vindo a participar nos principais projetos da consultora.

A sua organização está preparada para a Indústria 4.0?

Empresas de todos os setores no globo estão a adotar a Indústria 4.0. Já não se trata de “temos tempo, é uma tendência de futuro” – a também denominada Quarta Revolução Industrial está aí. É uma realidade. A sua organização está preparada?

No sentido de avançar para a Indústria 4.0 é crucial que as companhias também avancem com as suas capacidades digitais. Mas é importante que tenham uma abordagem passo-a-passo. Tal inclui elaborar uma estratégia, criar projetos-piloto iniciais, equacionar como podem melhor organizar a análise de dados, e desenvolver soluções completas de produtos e de serviços para os clientes. Estas são algumas das recomendações de um estudo realizado junto de 2 mil empresas da área industrial em 26 países. Quanto a conclusões, cerca de um terço das entidades inquiridas consideram o seu nível de digitalização alto, e que deverá aumentar de 33 para 72% nos próximos cinco anos.

A análise denota diferentes atitudes regionais quanto ao que se pretende ganhar com a Indústria 4.0: os grupos empresariais do Japão ou na Alemanha estão a utilizar a digitalização sobretudo para aumentar a eficiência e a qualidade do produto. Já nos EUA está a emergir o desenvolvimento de novos modelos de negócio com a ajuda de ofertas e serviços digitais, e para fornecer o mais rápido possível estes produtos e serviços de forma digital. E, embora as organizações da Ásia-Pacífico tenham hoje maiores níveis de digitalização e de integração, são as companhias nas Américas (seguidas pelas da EMEA – Europa, Médio Oriente e África) que esperam ter maiores ganhos com a digitalização até 2020 (71%).

Propulsionar a eficiência
Na área da produção, as companhias já estão a digitalizar funções essenciais e a cadeia de fornecimento. Em termos mundiais, as organizações tencionam investir cerca de 5% das suas receitas anuais na digitalização. Com base nas indústrias pesquisadas, 5% das receitas correspondem a um investimento total de 907 mil milhões de dólares (quase 820 mil milhões de euros). O foco principal do investimento será em tecnologias digitais, como sensores ou dispositivos de conectividade, e em software e aplicações como sistemas de execução na produção.

As companhias estão ainda a investir na formação dos funcionários e a levar a cabo uma correspondente mudança organizacional. Mais de metade dessas empresas (55% em termos globais) assume que vai amortizar estas despesas no espaço de dois anos.

Em média, as organizações esperam diminuir os custos operacionais em 3,6% ao ano, enquanto aumentam a eficiência em 4,1%. São ainda esperados elevados níveis de redução nos custos em cada indústria. A maioria crê que vai ter um retorno sobre o investimento (ROI) em dois anos ou menos nos seus projetos na Indústria 4.0. Pouco mais de um terço antecipa um período de três a cinco anos, e são muito poucas as que pensam que vai demorar mais que cinco anos para os investimentos na Indústria 4.0 se pagarem por si.

E o motor da Indústria 4.0 é…
…A análise de dados. Acima de 83% dos entrevistados na África do Sul, por exemplo, preveem que a análise de dados terá uma influência significativa nos seus processos de tomada de decisão no prazo de cinco anos. Hoje mais de metade (55%) das empresas locais está a usar big data em áreas como a otimização do controlo do planeamento de negócios, da produção (48%), na melhoria do relacionamento com o cliente e na inteligência ao longo do ciclo de vida do produto (48%). Há outros usos da análise de dados que ainda poucas companhias têm no seu radar, e que incluem um melhor serviço e manutenção dos seus ativos e dos produtos detidos pelos clientes.

As empresas analisadas percebem que é fundamental ter competências em análise de dados, a fim de conduzir com sucesso a transformação digital. Há no entanto um longo caminho a percorrer antes de atingirem o nível de sofisticação necessária para impulsionar realmente as aplicações da Indústria 4.0. 

Apenas 10% dos entrevistados locais consideram que a maturidade das suas capacidades de análise de dados é avançada, enquanto 66% dizem que a falta de aptidão e competências na força de trabalho das suas organizações é um desafio-chave para tirarem partido da análise de dados. Cerca de 34% dos inquiridos dizem que as suas empresas contam com recursos de análise de dados ad-hoc de trabalhadores individuais, e 9% afirmam não ter qualquer capacidade de análise de dados. Em contraste, pouco menos da metade (48%) das companhias locais incorporou a análise de dados em funções específicas, permitindo-lhes flexibilidade e conhecimento do negócio de modo a aproveitar o seu potencial. E 5% criaram um departamento específico para a análise de dados que serve várias funções na organização. Assim, no sentido de alcançar a excelência na análise de dados, as empresas industriais vão precisar de ter uma variedade de competências, em que se incluem cientistas de dados.

A era digital coloca outras questões. Voltando ao exemplo do mercado sul-africano, os inquiridos identificam como grandes desafios a falta de cultura digital interna e a formação (58%), bem como talento insuficiente (40%). Muitas das indústrias vão ter de desenvolver conjuntos de competências digitais em torno de uma estratégia digital criativa, tecnologia e arquitetura, bem como design em termos da experiência do utilizador. Sem a cultura digital adequada, os melhores talentos não vão querer permanecer na organização. Há também os desafios colocados pela cibersegurança, a perda de dados, a regulamentação e legislação, ou a privacidade dos dados.

Os responsáveis pelo estudo concluem que a Indústria 4.0 terá um benefício significativo para as empresas que compreendem bem o que a Quarta Revolução Industrial significa para a forma como fazem negócios. E convém ter em mente que as alterações em curso transcendem as fronteiras das companhias, bem como as fronteiras dos países onde as organizações atuam.

14-07-2016

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Nota: Artigo realizado com base num texto produzido para o Fórum Económico Mundial por Pieter Theron, chief financial officer da JourneyApps, e Tielman Botha, associate director na PwC South Africa.