Três traços psicológicos que os líderes eficazes sabem como gerir

Os grandes líderes sabem não só como gerir comportamentos mas também identificar aquilo que está na sua origem. Característica que faz toda a diferença na forma como orientam os colaboradores e conduzem a organização.

Os líderes de topo têm toda uma gama de capacidades e de características, mas uma das mais subestimadas é uma excelente perceção dos aspetos relacionados com a psicologia. Assim que, enquanto responsável por uma equipa, perceba o que motiva as ações das pessoas e as suas perceções – por exemplo, por que reagem de certa forma em determinadas situações, ou a razão pela qual têm o hábito de procrastinar – pode ajustar o estilo de gestão e a forma como lida com as causas desses problemas, em vez de apenas os seus sintomas.

Ter noções básicas de psicologia também leva os dirigentes a tornarem-se mais conscientes de si mesmos. E tal pode tornar-se num círculo virtuoso, porque ajuda-nos a ajudar os outros a alcançarem o autodomínio. Há três traços psicológicos principais que os líderes eficazes percebem na perfeição.

Os bons líderes lidam com a incerteza quanto ao futuro de uma maneira que leva a boas opções, com visão, e não com decisões condicionadas pelo medo. E fazê-lo bem não é fácil, mas é um pré-requisito para a inovação. Nas condições certas, a incerteza quanto ao que o futuro nos reserva ajuda o dirigente a ver as oportunidades e a ficar predisposto em relação à informação que o mantém no percurso constante para a frente. Por outras palavras, os líderes eficazes podem aproveitar a incerteza para assumirem riscos calculados.

Numa visão muito simplista da liderança, poderíamos dizer que os líderes são mais corajosos que as “pessoas comuns”. Mas pode ser mais preciso afirmar que os bons dirigentes simplesmente aprenderam a compreender alguns dos fundamentos da psicologia do local de trabalho. Como quer que se coloque, os líderes precisam de ser capazes de ver aquilo que os outros podem ter tendência a perder ou passar ao lado. Se, enquanto responsável por uma equipa ou organização, conseguir entender os motivos, porque as pessoas pensam e se comportam de certa forma, pode tomar decisões inteligentes e manter os colaboradores envolvidos, independentemente dos obstáculos que forem surgindo.

Entretanto, sugerimos que faça o inquérito “Como está o sistema de desenvolvimento de liderança da sua organização?”, cujo objetivo é proporcionar uma forma simples de analisar a qualidade do desenvolvimento da liderança na sua companhia.

18-01-2018

Fonte: FastCompany.com

Portal da Liderança 

Irá a inteligência artificial “roubar” emprego?

A generalização da IA e a sua aplicação em vários domínios veio criar uma nova vaga de oportunidades de emprego, altamente especializado, onde a procura de profissionais supera largamente a oferta.

Bruno Antunes

A inteligência artificial (IA) está cada vez mais presente nas nossas vidas. Desde o assistente pessoal no seu telemóvel às recomendações de produtos que recebe na sua loja online preferida, é provável que tenha contacto com algum tipo de IA várias vezes ao dia sem sequer se aperceber.

Depois do computador, do smartphone e da internet, a IA é a grande revolução tecnológica. Estamos apenas no início mas alguns setores assumem-se já como líderes na adoção de tecnologias baseadas em IA, como é o caso das telecomunicações, dos serviços financeiros ou dos transportes. São setores tradicionalmente mais abertos à adoção tecnológica e onde a automação traz ganhos operacionais significativos.

Uma das preocupações que se tem levantado nos últimos tempos é a de que, com a generalização da IA e a automação que ela implica, muitos empregos vão desaparecer e o desemprego irá aumentar. Mas a História mostra exatamente o contrário. A evolução tecnológica, que tem sido constante ao longo das últimas décadas, trouxe consigo a criação de mais emprego e não a diminuição efetiva do mesmo.

Um dos exemplos mais citados é a da introdução das máquinas ATM, na década de 1960, que gerou uma grande preocupação, por se acreditar que ia acabar com os empregos dos funcionários das instituições bancárias que lidavam diretamente com os clientes. O que aconteceu, na verdade, foi os funcionários terem sido direcionados para outro tipo de funções, mais focadas na criação de uma relação com o cliente, aconselhamento financeiro e venda de produtos mais complexos. Por outro lado, a redução dos custos operacionais permitiu aos bancos a abertura de mais agências, o que levou, por sua vez, à criação de mais emprego.

Nesta questão específica do emprego, na minha opinião, a IA possibilita a automatização de um conjunto de tarefas monótonas e repetitivas, tipicamente potenciadoras de stress e fadiga, permitindo direcionar as pessoas para tarefas mais desafiantes e também mais compensadoras, nomeadamente que envolvam criatividade, resolução de problemas ou tomada de decisão. A verdade é que a IA deve ser vista como complementar à atividade humana, libertando-nos para as tarefas em que somos realmente bons e insubstituíveis, e ajudando-nos a fazer o nosso trabalho de forma mais eficaz e eficiente.

Por outro lado, a generalização da IA e a sua aplicação em variados domínios veio criar uma nova vaga de oportunidades de emprego, altamente especializado, onde a procura de profissionais supera largamente a oferta. Esta nova realidade está a obrigar as empresas a criar novas posições nos seus quadros, ou mesmo equipas inteiras dedicadas exclusivamente às áreas de aplicação da IA.

A revolução tecnológica proporcionada pela IA colocará certamente desafios à nossa sociedade, como colocaram as outras antes de si, e o mais provável é assistirmos a uma transformação do emprego. Afinal de contas, se cada nova revolução traz muitas dúvidas, estou certo de que trará mais oportunidades do que riscos e que irá resultar positivamente, no sentido de criação de mais (e novos) postos de trabalho, como sempre tem acontecido.

17-01-2018

Portal da Liderança

Bruno Antunes, head of cognitive computing no negócio de financial services da Novabase, é doutorado em Tecnologias e Ciências da Informação pela Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra, onde fez todo o seu percurso académico. Colaborou em vários projetos de investigação ligados à área de inteligência artificial (IA) desenvolvidos no Centro de Informática e Sistemas da Universidade de Coimbra, primeiro como assistente e mais tarde como investigador. Em 2009 foi cofundador da Wizdee, uma start-up dedicada ao desenvolvimento de um produto disruptivo que utilizava diferentes tecnologias de IA para tornar a inteligência do negócio tão fácil como fazer uma pergunta em linguagem natural, onde se manteve como chief technology officer até 2017. Foi neste ano que se juntou à Novabase, onde lidera uma unidade dedicada à aplicação das últimas tecnologias cognitivas para resolver os problemas mais complexos.

As 12 coisas que as pessoas de sucesso nunca revelam no trabalho

Os profissionais emocionalmente inteligentes são hábeis a ler os outros – capacidade que lhes permite saber o que devem ou não divulgar sobre si mesmos no emprego, e os impede de revelar demais. 

Travis Bradberry         

Enquanto líderes, não podemos construir uma forte rede profissional na empresa se não nos abrirmos com os colegas, mas tal é complicado, porque revelar aspetos errados pode ter um efeito devastador na carreira.

Partilhar os dados certos sobre nós próprios é uma forma de arte. Divulgar pormenores que naquele momento parecem fortalecer o relacionamento pode acabar por se virar contra nós a longo prazo. O truque é contermo-nos mesmo antes de atravessarmos a linha – porque assim que tenha contado o que não devia já não há como voltar atrás.

A consultora americana TalentSmart fez um estudo junto de mais de 1 milhão de pessoas e descobriu que os patamares superiores da gestão de topo estão repletos de profissionais com uma elevada inteligência emocional (90% dos “top performers”, para ser exato). As pessoas emocionalmente inteligentes são hábeis a ler os outros, e tal capacidade mostra-lhes o que devem e não devem revelar sobre si mesmas no trabalho. A lista que se segue enumera as 12 coisas que as pessoas têm o hábito de revelar no emprego e que fazem com que as suas carreiras sigam na direção errada.

1. O quanto odeiam as suas funções
A última coisa que alguém quer ouvir no local de trabalho é o colega do lado a reclamar sobre o quanto odeia o que faz. Este comportamento rotula a pessoa de negativa e não como alguém que faz parte da equipa. Além de que arruína o ambiente. E os chefes são rápidos a detetar os opositores que arrastam a moral para baixo, além de que sabem que há sempre substitutos entusiasmados à espera de uma oportunidade para ocupar o lugar do desmotivado.

2. Que consideram que alguém é incompetente
Haverá sempre pessoas incompetentes em qualquer local de trabalho, e por norma todos sabem quem elas são. Se não podemos ajudá-las a melhorar ou demiti-las, então não ganhamos nada em divulgar a sua inépcia. Ao anunciarmos a incompetência de um colega pode parecer que estamos a fazer uma tentativa insegura de ficar melhor vistos. Este género de insensibilidade tem o reverso da moeda, levando os outros a também formularem opiniões negativas sobre nós.

3. Quanto ganham
Os nossos pais podem gostar de ouvir sobre o quanto ganhamos por mês, mas, no local de trabalho, este dado só traz negatividade. É impossível atribuir salários com justiça, e ao revelar o nosso estamos a dar aos colegas uma forma direta de comparação. Assim que todos saibam quanto ganhamos, tudo o que fizermos será confrontado com o nosso rendimento. Pode até ser tentador revelar o salário ao colega com quem nos damos mais, mas no momento em que o fizermos nunca mais vamos olhar um para o outro da mesma forma.

4. As crenças religiosas e políticas
As crenças religiosas e políticas estão demasiado ligadas à identidade das pessoas para serem discutidas no local de trabalho sem incidentes. Ao não concordarmos com as ideias de outro colega podemos alterar rapidamente a boa perceção que este tinha de nós. Além de que ir contra os valores e crenças de alguém é um dos maiores insultos que se pode fazer. É óbvio que pessoas diferentes veem a política e a religião de modo diferente, mas ao afirmarmos os nossos valores podemos alienar algumas pessoas. As opiniões políticas e crenças religiosas estão tão profundamente arreigadas que, ao desafiarmos os pontos de vista de um colega, o mais provável é sermos julgados por esse colega em vez de mudarmos a forma como ele pensa.

5. O que fazem no Facebook
A última coisa que um chefe quer ver quando vai ao Facebook/Instagram e afins são fotos de um colaborador a beber shots de tequila num bar. São muitas as formas de parecer impróprio no Facebook e de deixar uma má impressão. Pode ser a roupa (ou falta dela), com quem estamos, o que estamos a fazer, ou mesmo os comentários dos nossos amigos. São pequenas coisas que podem lançar uma sombra de dúvida na mente dos nossos colegas ou chefe quando este está prestes a entregar-nos um grande projeto ou a recomendar-nos para uma promoção. Dado que é complicado controlar o que os nossos amigos dizem, e o que os colegas veem no Facebook, nada como manter o LinkedIn como rede “social” profissional.

6. O que fazem à porta fechada
Caso a vida sexual seja uma coisa do outro mundo ou não exista sequer, este é o tipo de informação que não tem lugar no trabalho. Tais comentários podem criar a risota entre algumas pessoas, mas deixa outras desconfortáveis ou até mesmo ofendidas. Passar para lá desta linha dá imediatamente má reputação.

7. O que pensam que os outros fazem à porta fechada
Cerca de 111% das pessoas que trabalham connosco não querem saber o que achamos do desempenho delas no quarto. Não há forma mais infalível de afastar alguém que dizer-lhe que pensou em como seria a vida amorosa dela, ou especular sobre a orientação sexual de um colega – são observações que nos colocam sob uma luz negativa. Podemos pensar o que quisermos sobre as pessoas, mas há que o manter para nós.

8. Que querem o cargo de outra pessoa
Anunciar as ambições no trabalho quando estas entram em conflito direto com os interesses de outros colegas passa uma imagem de egoísmo e indiferença em relação às pessoas com quem trabalhamos, e à empresa como um todo. Os bons funcionários querem que a equipa tenha sucesso, e não só eles próprios. Independentemente dos motivos (alguns de nós trabalham apenas pelo dinheiro ao final do mês), anunciá-los assim não vai ajudar a chegar lá.

9. Como eram uns selvagens na faculdade
O nosso passado pode dizer muito sobre nós. Lá porque fizemos algo estranho ou estúpido há 20 anos não significa que as pessoas vão pensar que desenvolvemos entretanto uma forma de estar irrepreensível. Alguns comportamentos enquanto universitário (como bebedeiras, conduzir alcoolizado, pequenos roubos em lojas, importunar pessoas ou maltratar animais e assim por diante) mostram que a pessoa pode não conseguir controlar-se ou saber quando deve parar. Muitos presidentes foram eleitos apesar das imprudências do passado, mas a menos que tenha uma equipa de relações públicas que o proteja e faça a gestão da sua imagem, o melhor é manter o passado menos recomendável para si.

10. Como gostam de beber
Podemos pensar que mencionar de passagem como ficámos embriagados no fim de semana não tem qualquer efeito na forma como somos vistos no trabalho. Afinal, se somos bons trabalhadores, então somos bons trabalhadores, certo? Infelizmente, não. Ao partilharmos esta informação não vamos levar as pessoas a pensarem que somos divertidos, em vez disso vão ver-nos como imprevisíveis, imaturos e com falta de bom senso – são muitas as pessoas com opiniões negativas sobre a ingestão de álcool.

11. Contam piadas ofensivas
Se há algo que podemos aprender com as celebridades é a ter cuidado com o que dizemos e a quem o dizemos. As piadas ofensivas fazem as outras pessoas sentirem-se mal, e fazem-nos parecer mal; além de que são menos engraçadas que as piadas inteligentes. Se há alguém que poderá ficar ofendido com a nossa piada, então é melhor nem sequer começar a contar. Nunca se sabe quem as pessoas conhecem ou as experiências que tiveram, e que podem fazer com que a nossa piada se torne ofensiva em relação a assuntos que são levados muito a sério.

12. Que estão à procura de outro emprego
Quando eu era miúdo, disse ao meu treinador de basebol que ia sair da equipa em duas semanas. Nas duas semanas seguintes dei comigo sempre sentado no banco. E a coisa piorou depois dessas duas semanas, em que decidi ficar e me tornei no miúdo “que nem sequer quer estar aqui.” Fiquei arrasado, mas por minha culpa; tinha falado na minha decisão sem ter bem a certeza. O mesmo acontece quando dizemos às pessoas que estamos à procura de trabalho. Depois de revelarmos que estamos a planear sair, de repente tornamo-nos uma perda de tempo para todos. Há também a probabilidade de a procura não ser bem-sucedida, por isso é melhor esperar até que se tenha encontrado um emprego antes de contar a alguém. Caso contrário acabamos por ficar no banco.

16-01-2018


Fonte: Talentsmart.com

Portal da Liderança

Travis Bradberry, premiado coautor do best seller “Inteligência Emocional 2.0”, é cofundador e presidente da TalentSmart (consultora que trabalha com “mais de 75% das empresas na Fortune 500”). Os seus best sellers estão traduzidos para 25 idiomas e estão disponíveis em mais de 150 países.

As reuniões de empresa não têm de ser uma perda de tempo – está nas mãos do líder

Por muito que gostemos do que fazemos, há certos aspetos no dia a dia do nosso trabalho que erradicávamos num ápice… Para muitos, as reuniões internas estão no topo da lista. Mas não têm de estar. O líder só tem de tomar as rédeas.

As reuniões são um dos aspetos mais temidos na dinâmica das empresas. É frequente parecerem sem rumo e nada produtivas, e podem acabar com o ânimo dos funcionários num instante. Mas não tem de ser assim. Os melhores líderes conduzem reuniões eficazes que capacitam os colaboradores para levarem os projetos a bom porto. Como? É só continuar a ler:

Ter objetivos e um plano
As piores reuniões são as que parecem não ter uma direção definida. Temos de ter em mente o que queremos atingir. De uma forma geral, há quatro tipos de reuniões:
Orientadas para a ação: que resolvem um problema urgente.
Criativas: sessões livres que visam o emergir de novas ideias.
De planeamento a curto prazo: reuniões que envolvem interação na equipa e a elaboração de estratégias.
De planeamento a longo prazo: em que os executivos – e talvez outros responsáveis – definem estratégias e objetivos alargados no tempo.

Não há duas reuniões com as mesmas metas, por isso é fundamental o líder estabelecer um objetivo claro antes de entrar na sala de reuniões – tal vai ajudá-lo a definir a ordem de trabalhos e a decidir quais os colaboradores que devem estar presentes. Também demonstra aos participantes que a reunião é crucial, por oposição a não ter um propósito definido.

Respeitar o estabelecido
A gestão do tempo é crucial para a realização de uma reunião eficaz. Convém ter um cronograma com limite de tempo para cada item no sentido de ajudar os participantes a manterem-se focados. Há que respeitar o tempo dos intervenientes; se formos conhecidos por começar e terminar reuniões na hora estabelecida, todos vão fazer um esforço para participar nas mesmas. Não é apenas o tempo do líder que é valioso. Ter um estilo eficiente de realizar reuniões vai fazer com que os colaboradores se sintam respeitados e valorizados, e pode ajudar a empresa a operar de forma mais eficiente.

Pensar bem as hierarquias e funções
Dependendo da cultura da organização, as reuniões podem ser mais eficazes se houver uma pessoa com um papel de liderança definido, ou, pelo contrário, os colaboradores podem funcionar melhor num ambiente menos hierarquizado. Quando estiver a planear a reunião pense bem nas pessoas que compõem a equipa: lidam bem com instruções precisas ou será que trabalham melhor num ambiente mais espontâneo? O líder precisa de compreender as personalidades de cada um, e estruturar as reuniões para tirar partido das capacidades do grupo. Aspetos tão simples como onde o líder se senta podem moldar a atmosfera e a eficácia da reunião. Num ambiente tradicional, o líder senta-se à cabeceira da mesa, como convém a alguém no topo da hierarquia; já nas reuniões em que queira colocar os participantes à vontade o líder deverá ficar sentado a meio da mesa.

Estar preparado – e preparar a equipa
Por muito cuidadosamente que se planeie a reunião, esta não será bem-sucedida se os participantes não forem preparados para a mesma. Antes da reunião há que distribuir o material necessário – metas, relatórios, etc. – e deixar bem claro junto dos visados que se espera que a documentação seja vista. Se o líder quer que o ajudem a desenvolver a estratégia ou visão, tem de lhes fornecer informação para que possam começar a formular ideias de forma prévia. E não esquecer de que, para que uma reunião seja eficaz, é importante que todos – líderes, executivos e funcionários – tenham feito o trabalho de casa.

12-01-2018

Fonte: Inc.com

Antes de dispensar um colaborador que não cumpre, coloque 3 questões

Numa ou outra altura as empresas têm de, numa ótica de otimização de custos, dispensar trabalhadores. E aqueles que têm um desempenho menos bom são os primeiros na lista. Mas, antes de tomar uma decisão, há que seguir três passos.

Tomar a decisão de despedir um funcionário com fraca performance pode ser um processo bastante difícil para muitos líderes. É uma medida que tira o sono, sobretudo quando se procura formas de manter ou apoiar o colaborador e assim não ter de o “prejudicar” com a demissão.

Mas o líder tem uma responsabilidade para com a sua organização, para com os restantes colaboradores, e há ainda os objetivos de seu próprio trabalho, por isso há alturas em que precisa de tomar decisões que não quer.

Há três perguntas que deve colocar-se antes de avançar com o despedimento de um funcionário:

1. Foi-lhe dada uma oportunidade?
Provavelmente a empresa tem em vigor procedimentos para lidar com problemas de desempenho, e é justo que dê ao colaborador a oportunidade de melhorar.

Em primeiro lugar, certifique-se de que a pessoa está consciente dos problemas de performance e o que é necessário para melhorar. Ajudou-a a progredir, forneceu-lhe as ferramentas ou formação de que precisa para se tornar melhor no seu trabalho? Se sim, quais foram os resultados dos seus esforços?

Se concluir que há uma possibilidade real de o funcionário mostrar que é capaz de fazer mais e melhor, deve dar-lhe tempo para tentar avançar. Contudo, se é óbvio que sem a sua constante supervisão o colaborador pura e simplesmente não consegue fazer o trabalho com o nível de desempenho esperado e exigido, é então hora de terminar o contrato.

2. O trabalhador poderia ser melhor sucedido noutra função ou empresa?
Por vezes o funcionário não está na companhia certa ou no cargo adequado. Se for relativamente novo na organização e o desempenho é fraco desde o início, a culpa pode não ser completamente dele. Talvez não fosse a pessoa certa para aquela função e não deveria ter sido contratado.

O próximo passo é considerar se o colaborador poderia sair-se bem numa posição diferente na empresa, com outras responsabilidades. Se puder, tente fazer este tipo de ajuste.

Se o desempenho tem vindo a piorar no tempo, talvez as suas expetativas tenham mudado e a pessoa não tenha conseguido acompanhar. Mas se lhe tiver dado a hipótese de se adaptar às novas expetativas e o trabalhador não tiver conseguido, então pode estar na altura de o dispensar.

3. Coordená-lo está a distrair de outros aspetos importantes?
Embora a coordenação dos funcionários faça parte do trabalho de um responsável/líder, se está a despender uma quantidade de tempo desproporcional com um colaborador que tem um desempenho insatisfatório, está a negligenciar outras responsabilidades. É um desperdício investir tempo a tentar ajudar um trabalhador que não progride ou mostra melhorias ao longo do tempo. Assim, em vez de perder muito do seu escasso tempo a tentar apoiar um funcionário com fraco desempenho, contrate alguém mais adequado para a função. O tempo adicional que vai gastar a entrevistar e treinar um substituto será recompensado a longo prazo.

De forma pragmática: mesmo com os custos de rescisão, é mais barato despedir e trazer alguém que não esgote o tempo e energia – que podem ser melhor empregues a desenvolver mais os trabalhadores bem-sucedidos e que contribuem para o sucesso da organização.

11-01-2018

Fonte: AllBusiness.com

Portal da Liderança

Capacite a sua empresa com um centro de inovação

A sua companhia decidiu estabelecer uma unidade dedicada à inovação (innovation outpost). Mas como se avança para um posto de inovação? Como encontra as pessoas adequadas? O que deve a equipa do centro de inovação fazer no dia a dia? E quais as prioridades? Siga este guia para o ajudar no processo.

Steve Blank

Os centros de inovação bem-sucedidos desenvolvem-se, por norma, ao longo de um período de tempo e em três etapas. Na primeira fase o posto concentra-se na criação de redes e parcerias no cluster de inovação em que se baseia (nos EUA: Silicon Valley e Boston). A segunda etapa passa por investir, inventar, incubar e adquirir tecnologias e empresas. A terceira fase centra-se em conceber o produto(s). Cada etapa precisa de um conjunto definido de objetivos, e da equipa certa para atingir esses objetivos.

1.ª fase: Networking e parcerias – Conexão de tecnologia
Na qualidade de “os olhos e ouvidos” da empresa-mãe, a primeira prioridade de um novo centro de inovação é “sentir” as inovações ao envolver-se de forma ativa com o cluster de inovação. O centro estará à procura de inovações que:
1. Possam tornar-se ameaças que arrisquem levar a companhia-mãe à rutura.
2. Possam permitir que a empresa seja disruptiva ao entrar em mercados adjacentes aos que serve atualmente.
3. Possam criar e introduzir produtos e/ou serviços disruptivos em novos mercados.
Para que tal aconteça os primeiros colaboradores do posto de inovação devem funcionar como conexões de tecnologia – têm de entender a estratégia da empresa-mãe e executá-la de modo tático. Os conectores de tecnologia precisam de começar com uma profunda compreensão de:
- Um ou dois grandes problemas estratégicos que a companhia queira que o centro de inovação resolva. Por exemplo, a BASF queria manter-se a par da investigação e desenvolvimento a nível universitário nos materiais inorgânicos e em biociências.
- Áreas de inovação em que a empresa esteja interessada. Por exemplo, os postos de inovação em Silicon Valley de fabricantes automóveis como a Mercedes e a BMW e de fornecedores de peças como a Delphi estão focados em acompanhar a tecnologia de carros que se conduzem sozinhos.
Estas prioridades foram identificadas pelo trabalho de planeamento anterior e pelos gestores seniores.
Em seguida, taticamente, o posto de inovação precisa de se envolver com o cluster de inovação para descobrir como a ligação da companhia com recursos específicos pode resolver os problemas 1 ou 2 e/ou fornecer os dados que a empresa precisa. O que significa que o centro de inovação tem de identificar e se conectar com:
- Investidores
- Académicos, consultores, incubadoras
- Start-ups, empreendedores e equipas de gestão
E tem de pegar no que vai aprendendo sobre tecnologia e mudanças no mercado e passar a informação/atualizar com regularidade as divisões de engenharia, estratégia, grupos de capital de risco, e chefias das unidades de negócio.

Além de estar ligado à rede do ecossistema, o primeiro papel do posto de inovação é fazer parcerias – com start-ups, ficar a conhecer as empresas de capital de risco e os seus portefólios, ou familiarizar-se com grupos de universitários que fazem pesquisa nos problemas estratégicos estabelecidos. (Nesta fase pode investir em algumas start-ups, mas não é o objetivo.)
Por exemplo, um dos grandes problemas estratégicos que a empresa pode querer que o centro de inovação resolva é a ligação aos líderes e professores em departamentos específicos de universidades de topo. A 1.ª fase pode passar pela parceria com universidades para criar um centro com enfoque no problema estratégico.
É importante estabelecer as regras de fundo para estas parcerias, reconhecendo que o trabalho com start-ups requer troca de valor nos dois sentidos. As empresas e os seus postos de inovação devem estar dispostos a partilhar o seu conhecimento, dados e tecnologia com as start-ups, e apresentá-las às suas networks. Em troca, as start-ups proporcionam às empresas as suas ideias disruptivas, tecnologias e modelos de negócio. (As companhias que não queiram dotar os seus centros de inovação com a capacidade de trocar dados com start-ups estão a destiná-los ao fracasso).
Assim, o perfil da equipa inicial do posto de inovação deve ser um grupo que conhece e percebe de tecnologia. Estes conectores de tecnologia têm uma profunda experiência em desenvolvimento do negócio (parcerias) que lhes permite fazer networking de forma ampla com o ecossistema de start-ups e empreendedores, equipas de gestão das start-ups, investidores de risco e outros intermediários.
Muitas vezes as empresas estabelecem o posto de inovação com o seu pessoal de investimento de risco. Esta não é a melhor maneira de começar. O investimento de risco da empresa precisa de fazer parte de uma carteira de investimento em inovação em conjunto com uma mistura de incubar, investir e adquirir. – O retorno do investimento (ROI) de risco pode demorar sete anos ou mais; o ROI da aquisição de uma empresa num estágio inicial demora quatro a cinco anos; e o ROI de adquirir uma empresa madura, dois a três anos. – Finalmente, é essencial que todos os membros da equipa do posto de inovação sejam respeitados e tenham ligações com a companhia, para que as suas recomendações possam ser ouvidas e adotadas pelo CEO, conselho de administração, e executivos das unidades de negócio. Não há maior desperdício que ter um centro de inovação a avisar sobre uma disrupção que vai abalar o core business da empresa (veículos autónomos, de aprendizagem de máquinas, realidade virtual, cloud, internet das coisas, etc.) e ninguém na sede estar disposto a ouvir. Por todas estas razões, a equipa deve consistir num pequeno grupo de indivíduos que reportam a um único líder, que por seu turno reporta ao CEO. 

Após o sucesso inicial em “sentir” o cluster de inovação e as parcerias, a equipa do posto de inovação tem de avaliar como “responder” às ameaças e oportunidades. A empresa deve investir, inventar, incubar ou adquirir? A resposta a esta questão prepara o centro de inovação para a 2.ª etapa do crescimento.

2.ª fase: Investir, inventar, incubar, adquirir – Juntar capital de risco e compradores
A 1.ª fase foi um veículo de “alerta precoce” e de identificação de inovação para a companhia. Para a maioria das empresas esta fase pode ser suficiente para resolver os grandes problemas estratégicos identificados. No entanto, a organização pode decidir aumentar as responsabilidades do centro de inovação para investir, inventar, incubar, adquirir ou fazer parcerias.
Nesta fase a empresa adiciona capital de risco e/ou equipas de fusões e aquisições para apoiar estas funções. Exemplos desta etapa incluem: o grupo de desenvolvimento da BMW em Silicon Valley a trabalhar em tecnologias de veículos de autocondução enquanto o seu grupo de risco tem vindo a fazer investimentos em empresas como a ChargePoint ou a Nauto. Ou a Qualcomm, que investe em robótica e incuba em colaboração com a TechStars. 
Antes de decidir se deve avançar para a 2.ª fase, o CEO, os responsáveis pelas equipas de topo e da divisão operacional devem equacionar se investir, inventar, incubar ou adquirir start-ups pode ser um contributo importante para os seus objetivos de inovação. Se a companhia precisa de resultados imediatos, então deve ser prioridade identificar aquisições, sobretudo de empresas mais maduras. Se a companhia tem um prazo mais alongado, deve considerar investir ou incubar; o que por vezes significa que deve estar disposta a partilhar conhecimento, dados, tecnologia e processos com as start-ups.

No estágio 2, a empresa está a começar a investir bastante tempo e dinheiro no posto de inovação. Logo, é importante ter um executivo a liderar o centro e a reportar ao CEO. Nomear uma liderança temporária para o posto de inovação leva a relações fracas entre o ecossistema de inovação e o próprio centro, e aumenta o risco de fracasso.

3.ª fase: A solução para os problemas da empresa
Nesta fase o posto de inovação cria um grupo de desenvolvimento de produtos para introduzir no mercado a solução (produto ou serviço) para o desafio que levou à criação do próprio centro.
Exemplos da 3.ª etapa incluem: a Verizon, que tem estado a desenvolver produtos serviços e soluções em Silicon Valley; a Walmart, que adquiriu, investiu e tem vindo a implementar a plataforma de comércio no seu centro de inovação; ou a GE, que criou uma organização de desenvolvimento de software em torno de big data.
Antes de passar para o estágio 3 e conceber produtos, responda a estas cinco perguntas (que podem poupar uma tonelada de recursos, tempo e frustração):
1 - Será que temos capacidade interna para construir um produto? A companhia está disposta a dar apoio financeiro e de organização ao desenvolvimento de produtos no cluster de inovação? O produto do centro de inovação faz oficialmente parte de uma carteira de inovação da empresa?
2 - Qual é a solução que estamos a transformar em produto? Será que temos uma definição inicial da solução; o produto e o mercado foram validados e há uma primeira aprovação de um modelo de negócio?
3 – Onde, na empresa, esta nova solução se encaixa? Temos unidades de negócio para os produtos que se encaixam nos modelos de negócio existentes ou modelos de negócio alargados? Soluções disruptivas com novos modelos de negócio exigem um acordo a priori sobre os critérios para a criação de uma nova unidade de negócio (receitas, lucros, valor acrescentado, etc.).
4 - Quem vai liderar o novo esforço? Excelentes exemplos desta transição incluem a BMW ou a unidade Open Future da Telefónica.
5 - Será que temos uma metodologia de start-up? Podemos fornecer produtos viáveis? Temos um processo – acordado com a empresa – que garante o financiamento de follow-up e a implementação?

No final da fase 3 o posto de inovação está pronto para novos desafios e o ciclo de inovação repete-se.

Lições aprendidas
- A sua fase 1 do centro de inovação tem conectores de tecnologia como líderes/pessoal-chave?
- No estágio 2 têm um executivo permanente a liderar o posto de inovação? Reporta ao CEO da empresa?
- Na fase 3 têm a capacidade interna para transformar o conceito em produto?

Nota: Este artigo faz parte de um conjunto de textos sobre inovação produzidos por Steve Blank, académico autor e um empreendedor em série de Silicon Valley, em parceria com Evangelos Simoudis, investidor de risco e conselheiro sénior de multinacionais. 

10-01-2018

Portal da Liderança

Como manter a equipa motivada? Capacite-a e encoraje-a com 10 passos

Os colaboradores querem ter a confiança de que o líder toma decisões que têm um impacto positivo na organização. Mas também é importante que se sintam capacitados para tomarem decisões relevantes.

Está mais que estudado e provado que o sentimento de importância e de confiança conduz a um trabalho melhor e mais produtivo. No entanto, por vezes o líder tem dificuldade em saber como garantir que os funcionários se sintam valorizados e motivados. Neste sentido, seguem-se dez dicas de como a liderança pode inspirar uma equipa a assumir maior responsabilidade e criar um ambiente de trabalho mais positivo para todos os envolvidos, de acordo com, cofundador da americana Hostt (empresa de Palo Alto que ajuda as organizações a colocarem os sites online de forma gratuita e vitalícia), num artigo na Business.com. 

1.º - Demonstrar confiança
A melhor forma de o líder ganhar a lealdade da equipa é mostrando aos seus membros que deposita confiança neles. Esclarecer os objetivos em vez dos meios, e permitir que os colaboradores trabalhem nos projetos à maneira deles. Podem não fazer tudo exatamente como gostaria que fizessem, mas terão feito o trabalho com o seu próprio talento.

2.º - Comunicar uma visão clara
O trabalho do chefe e líder é garantir que estão todos em sintonia. Quando as pessoas não sabem o que deveriam estar a fazer não são capazes de realizar o seu trabalho como desejado. Há que definir de forma clara as funções de cada um na equipa para que saibam os seus deveres e não interfiram nas tarefas uns dos outros.

3.º - Não evitar a “conversa de circunstância”
O líder deve criar o hábito de se sentar com os funcionários e de conversar com eles. Pode ser no seu escritório, na copa ou no café da rua. Perguntar-lhes como está a progredir o trabalho, quais as realizações ou até mesmo quais são as suas reclamações, mas fazendo também um esforço para ficar a conhecer a equipa a nível pessoal. Perguntar como estão as famílias ou a vida em geral, mostrando que se importa com eles como seres humanos. Este comportamento torna o ambiente do escritório mais amigável e mais produtivo. E também ajuda o líder a evoluir. Dois terços das pessoas concordam que os chefes têm algum tipo de impacto na sua carreira – é certificar-se que o faz de forma positiva.

4.º - Encorajar a melhoria individual
Quando os colaboradores ganham novas capacidades é a empresa que ganha como um todo. Algumas organizações apoiam os estudos ou a formação dos funcionários fora do local de trabalho que potenciam o seu crescimento pessoal. Se a sua empresa não puder dar apoio financeiro aos colaboradores neste âmbito, pode pelo menos ser flexível com os seus horários: por exemplo, permitir que o vendedor ou representante de RH saiam meia hora mais cedo a cada quinta-feira para participarem na orquestra da localidade pode fazer maravilhas pelo bem-estar deles e pela sua ética de trabalho.

5.º - Deixar a porta do escritório aberta
Enquanto líder, quer que os funcionários saibam que as opiniões deles são valorizadas, a fim de os capacitar verdadeiramente. Um gesto simples, como deixar a porta do escritório aberta, pode fazer maravilhas. A adoção de uma política de porta aberta mostra que se preocupa com o que eles pensam, permitindo-lhes dar o seu contributo e desempenharem um papel ativo na empresa. 

6.º - Apoiar o tempo de férias
O líder vai obter muito mais dos colaboradores se evitar que eles fiquem estafados (o denominado burnout, um distúrbio psíquico de caráter depressivo, precedido de esgotamento físico e mental intenso). Aprenda a detetar os sintomas de burnout, e apoie de forma ativa o tempo de férias da pessoa em questão. Os funcionários serão realmente mais produtivos e melhores nas suas funções se estiverem repousados e rejuvenescidos. Não quer dizer que tem de os mandar semanas inteiras seguidas para fora, mas pode promover um ambiente em que um fim de semana prolongado aqui e ali não só é tolerado como apoiado.

7.º - Delegar mais que trabalho
Enquanto chefe ou líder, é inevitável: vai ter de delegar trabalho, mas certifique-se de que não é a única coisa que passa aos seus colaboradores. Pode, por exemplo, pedir a um membro da equipa que oriente uma reunião importante, mesmo que seja só enquanto sai da sala para atender um telefonema. Partilhe os comentários das pessoas e dos clientes sobre os projetos – estará a mostrar aos funcionários que têm um efeito real no negócio.

8.º - Aprender a ser flexível
Seja flexível com os colaboradores quando necessário. Por exemplo: delinear um horário diferente que permita a um funcionário levar as crianças à escola no período da manhã; como bónus, este poderá escapar à hora de ponta e vai acabar por ter mais tempo de trabalho. Ou permitir que outro trabalhe a partir de casa, caso a função o possibilite, para cuidar de um familiar doente. Se os períodos de trabalho a partir de casa tiverem de ser longos, experimente uma semana ou duas vezes por mês. Pode até chegar à conclusão de que os seus colaboradores são mais produtivos quando trabalham a partir de um ambiente escolhido por eles.

9.º - Inspirar o pensamento criativo
Só porque tem vindo a desempenhar uma tarefa do mesmo modo toda a sua carreira não quer dizer que seja a melhor maneira de o fazer. Há sempre problemas a serem resolvidos e melhores formas de fazer as coisas, como tal, recorra às mentes à sua volta e incentive os funcionários a partilharem soluções de negócios criativas entre si. Atribuir-lhes desafios pode não só poupar-lhe algumas dores de cabeça como também é provável que obtenha um melhor resultado final. Afinal, duas cabeças não pensam melhor que uma?

10.º - Mostrar que aprecia os esforços
É certo que os colaboradores são pagos para aparecer todos os dias na empresa, mas ajuda ter um incentivo extra. Diga-lhes que estão a fazer um bom trabalho, quer se trate de uma chamada de vendas que foi tratada de forma excecional ou um relatório realizado na perfeição. Tal irá assegurar a prossecução de um trabalho de maior qualidade no futuro, e eles vão sentir-se mais motivados ao desempenharem as suas funções.

07-01-2018

Portal da Liderança

Confiança no trabalho

A palavra “confiança” raramente surge listada nos sites de empresas, mas é uma componente crítica para um negócio bem-sucedido.

Melinda Lewis

No dicionário americano Merriam-Webster.com a confiança é definida como a “convicção no caráter, capacidade, força ou verdade de alguém ou algo”. E não é segredo que a convicção neste caso corresponde à capacidade de produzir resultados, e tem muitos valores, como a receita. 

Mais: quer faça parte de uma start-up ou de uma empresa de maior dimensão, a confiança no local de trabalho é algo que pode ser encorajado ou não, dependendo da cultura da companhia. A Harvard Business Review publicou recentemente o artigo “The Neuroscience of Trust”, de Paul J. Zak, em que este refere como as organizações com elevado nível de confiança retêm empregados mais produtivos que as organizações onde a confiança é baixa. O autor também descreve oito comportamentos de gestão que promovem a confiança.

Mas como podemos promover a confiança se não conseguimos reconhecê-la, compreendê-la ou demonstrá-la? Seguem-se as três formas como penso em confiança quando trabalho com start-ups: 

1.ª “Nenhum homem é uma ilha”, John Donne
O reconhecimento de confiança é mostrado por esta famosa citação que resume não apenas uma filosofia de vida mas também como todos os trabalhadores participam na cultura no local de trabalho. Confiar em nós próprios é o primeiro passo para reconhecer confiança no mundo exterior. 

2.ª “As organizações já não se constroem com base na força, mas na confiança”, Peter Drucker
Compreender o significado de confiança, depois de reconhecer a necessidade de confiança, é um processo individual e coletivo. Como a confiança também é descrita como uma emoção, há a oportunidade de a construir assente na inteligência emocional. Numa nota pessoal, surpreendo-me sempre com o facto de não haverem mais empresas a listar ou falar na confiança como um dos seus valores core/fundamentais. Se não estamos conscientes da necessidade de confiança e do que é, esta não se desenvolverá por si só.  

3.ª “Contrate adultos, espere resultados”, Leland R. Beaumont
Ao demonstrar confiança, os gestores incentivam a que haja mais confiança. Muitos de nós já tiveram um micro-gestor que enviava repetidamente e-mails e mensagens a verificar se fizemos o nosso trabalho ou, pior, a dizer-nos como fazer o nosso trabalho. Este tipo de comportamento passa uma mensagem clara de desconfiança e, além disso, resulta num desempenho fraco e numa baixa satisfação no trabalho. Esperar o melhor é um exercício de confiança na equipa, e confiar nas suas capacidades e talento pelos quais foram contratados. 

Concentrar-se nos aspetos da confiança de forma significativa é o primeiro passo para construir uma cultura que a promove. Sem reconhecer, entender e demonstrar confiança em palavras e ações, uma organização altamente eficaz não existirá.

04-01-2018

Portal da Liderança

Melinda Lewis é uma profissional e instrutora de marketing digital sediada na Baía de São Francisco, nos EUA. Formada na School of Foreign Service da Universidade de Georgetown, em Washington, D.C., trabalhou no México, em Espanha e na França. Em 2016 foi considerada uma das consultoras de marketing Best ProFinder do LinkedIn (a plataforma ProFinder faz a ligação entre os consumidores e pequenas empresas a serviços de profissionais freelancers). Melinda dá ainda aulas de marketing, tendo lecionado Negócios Internacionais e Comunicações Interculturais em Paris num curso de verão entre 2013 e 2016.
Melinda Lewis trabalhou como consultora na Leadership Business Consulting em São Francisco, no desenvolvimento de novos negócios para start-ups portuguesas e dando apoio num programa de inovação em Silicon Valley.
Autora e ávida viajante, gosta de escrever sobre o futuro do trabalho, a sociedade e as nuances culturais.

O ovo ou a galinha?

Qual se deve tratar primeiro? Bem-estar ou propósito? Embora sem certezas, penso que este último deve ser prioritário. Arriscaria até dizer que sem um propósito ficamos quase sem “alma”.

Ricardo Oliveira Nunes

A pergunta universal sobre o que afinal apareceu primeiro resiste ao tempo e continua a apaixonar gerações, mesmo na era das redes sociais. Há argumentação forte de ambos os lados mas ninguém tem certezas, mesmo ao fim de tantos séculos de discussão!

Muito se debate sobre as fórmulas mágicas de conseguir uma organização de sucesso e como ter os colaboradores mais satisfeitos do mercado. Invariavelmente, a discussão recai sobre os modelos de liderança e de trabalho, bem como regalias/benefícios atribuídos.

Há páginas de discussão sobre este assunto, mas interessa-me uma diferente abordagem ao tema. Após alguma investigação e anos de experiência a trabalhar numa das maiores empresas portuguesas, não tenho dúvidas de que o segredo do sucesso de qualquer organização assenta no conceito de purpose/well-being (propósito/bem-estar).

Não estou apenas a falar da boa forma física de cada um, mas, sobretudo, nos compromissos, relacionamentos, sentido do dever cumprido e muitas outras emoções positivas que devem ser estimuladas.

Por isso, quando falamos deste conceito, temos sempre de ter em mente duas perspetivas interligadas: a do indivíduo e a da organização. É esta interação que as novas lideranças não podem ignorar. Têm de perceber, de uma vez por todas, que o nível de well-being de cada colaborador será sempre o fator determinante para todo o well-being organizacional. Os que desprezarem esta realidade estão condenados ao insucesso. Já os que a estimularem vão recolher os lucros.

No entanto, discutir o well-being só faz sentido se incluirmos a ideia de purpose. Ou seja, a nossa motivação objetiva de vida: aquilo que nos faz levantar e caminhar todas as manhãs. Mas este não pode ser um conceito abstrato e metafísico. Antes pelo contrário. Deve ser algo bem real que cada um de nós deve definir para a sua vida individual, bem como para as respetivas organizações. E é aqui que surge o grande dilema deste modelo: devemos começar por tratar do well-being e depois encontrar um purpose ou fazer o inverso?

Embora sem certezas, penso que o purpose, como principal motor da vida de cada um e de todas as organizações, deve ser prioritário. Arriscaria até dizer que sem um purpose ficamos quase sem “alma”.

Por isso, insisto: a primazia de cada um de nós – e das organizações – deve ser a definição de um purpose, como uma espécie de alicerce de tudo o resto. Não é fácil, e sobretudo não é simples, mas talvez por isso mesmo seja um dos nossos maiores desafios. Não devemos, no entanto, passar horas a pensar como o vamos encontrar. Devemos sim começar por definir pequenos objetivos e viver experiências novas. Garanto, e falo por experiência própria, que, quando chegar o momento, quase sem que nos apercebamos, teremos o nosso purpose definido.

Este caminho deve ser uma descoberta natural, não obsessiva, e nunca nos poderemos esquecer de que os nossos purposes não são estáticos. Tal como nós, também eles vão evoluindo ao longo da vida.

Dito isto, servem também as razões apontadas para aplicar este modelo às nossas organizações e lideranças. Nunca deveremos esquecer, no entanto, que o purpose de quem lidera deve estar alinhado com o da própria organização. Só assim poderá existir a identificação e a comunhão necessárias entre duas partes que se complementam.

A felicidade e o sucesso dos nossos colaboradores e das nossas empresas passam por uma definição de um purpose organizacional, seguido de uma luta pela conquista do well-being individual de todos. Seguramente que, com esta conjugação, se alcançará um maior well-being de toda a empresa. E de tal forma acredito neste modelo que tenho como purpose pessoal implementá-lo na empresa onde trabalho há 19 anos.

Sonho com o dia em que todos os nossos colaboradores vêm sempre trabalhar… com um sorriso na cara. E, nesse dia, esta minha missão estará cumprida. 

19-12-2017

Portal da Liderança

Ricardo Oliveira Nunes, executive director na Novabase, é responsável pelas áreas transversais do negócio de financial services na empresa e tem como principais funções a gestão e o acompanhamento das áreas de talento. A sua principal paixão é criar e motivar equipas para os vários projetos. 
Nos últimos 20 anos liderou equipas, desenvolveu e entregou projetos em alguns dos maiores clientes portugueses e internacionais no negócio de serviços financeiros da Novabase. Do seu percurso profissional fazem ainda parte empresas como o BCP e a Eurociber. 
Licenciado em Engenharia Eletrotécnica e Computadores pelo Instituto Superior Técnico, tem um mestrado em Engenharia Eletrotécnica e Computadores. 
Amante de Legos (em especial de toda a saga Star Wars), adora História, viagens e bons restaurantes, sempre rodeado dos amigos.

O que acontece ao cérebro – e capacidade de liderar – quando perde o enfoque

As solicitações constantes levam-nos, cada vez mais, à desconcentração e a perdermos o raciocínio. Mas há como não perder o enfoque. Seguem-se seis formas de levar o nosso cérebro de volta à tão desejada concentração de que precisamos para tomar decisões.

Stephanie Vozza   

Já lhe aconteceu estar no meio de uma conversa, por exemplo, durante o almoço, e perder por completo o fio à meada assim que o telemóvel toca? Um estudo recente explica o que acontece com o seu cérebro e leva a este tipo de desconcentração e esquecimento.

Os neurocientistas americanos Adam Aron (Universidade da Califórnia) e Jan Wessel (Universidade de Iowa) descobriram que o núcleo subtalâmico (STN) – o sistema responsável por interromper ou parar o movimento no nosso corpo, também interrompe a cognição. Numa pesquisa anterior Adam Aron identificou que o STN é ativado quando se faz uma paragem abrupta na ação devido a um evento inesperado. “Uma paragem que nos leva a ter uma espécie de choque no corpo inteiro dá-se quando, por exemplo, estamos prestes a sair do elevador e damos com outra pessoa parada mesmo em frente, do outro lado da porta”, referem os investigadores.

Este estudo, publicado na revista Nature Communications, conclui que um evento inesperado também parece “limpar” o que se estava a pensar. Esta função do cérebro desempenhava um papel crucial quando os seres humanos eram confrontados com o perigo e precisavam de uma resposta de luta ou fuga; mas hoje tem consequências negativas. “E é o que nos acontece o dia todo”, afirma Adam Aron. “Estamos concentrados no escritório, e as coisas “apitam”. E distraímo-nos, mas é o nosso dia a dia. Infelizmente, há uma grande dificuldade no que diz respeito a concentrarmo-nos, e é cada vez pior”. No entanto, e embora a reação seja fisiológica, podemos trabalhar no sentido de fortalecermos o nosso enfoque para que as distrações menores não levem a paragens no que estamos a pensar. Seguem-se seis medidas que nos ajudam a manter o foco.
 

1 - Fazer meditação
Tal como exercitar treina os nossos músculos, também a meditação treina a nossa atenção, o que nos permite permanecer concentrados por longos períodos de tempo. E quando surgem as distrações o cérebro é forte o suficiente para as deixar passar.
Um estudo da Universidade Emory, nos EUA, conclui que 20 minutos de meditação diária estão associados a mudanças de atividade e conectividade na região do cérebro que controla a atenção, o que permite não ligar a distrações. 

2 - Reduzir o “zumbido” dos aparelhos
Adote uma abordagem proativa na configuração do seu espaço de trabalho, sugere Nelly Dixon, membro do corpo docente do departamento de Análise Comportamental Aplicada na Universidade de Kaplan, EUA. “Organizar o ambiente para limitar os estímulos que distraem pode ser muito útil”, diz a professora. E acrescenta: “desligue os dispositivos sonoros para eliminar a distração e os telefonemas sem importância. Desative ainda as notificações no seu computador sobre quando alguém comenta a sua página no Facebook”.

3 - Fechar a porta
“As interrupções no local de trabalho podem levar as pessoas a demorarem até 27% mais tempo a completar uma tarefa, a cometerem cerca do dobro dos erros, e a sentirem até duas vezes mais ansiedade”, declara A. J. Marsden, professora assistente de Serviços Humanos e Psicologia na americana Beacon College. Ajude a reduzir o número de vezes que alguém pára na sua secretária ao fechar a porta da sua sala. Se não tem escritório use uns fones, que podem assinalar aos seus colegas que não está disponível.

4 - Fazer vários pequenos intervalos
O desempenho começa a deteriorar-se após 50 a 60 minutos de trabalho contínuo. Mas pode inverter esta tendência ao fazer pausas a cada 40 minutos, afirma A. J. Marsden. “Fazer pausas ajuda a descomprimir e a relaxar o seu cérebro sobrecarregado”, explica a docente. “As pausas curtas permitem manter o foco numa tarefa sem perder a qualidade com o passar do tempo”.

5 - Esquecer o multi-tasking
O multi-tasking (multitarefas) pode enfraquecer a sua capacidade de se concentrar num projeto. “A nossa memória de curto prazo só pode armazenar entre cinco e nove coisas ao mesmo tempo, por isso é difícil para o cérebro processar dois fluxos de informação coincidentes ainda que separados e codificá-los na memória de curto prazo”, afirma A. J. Marsden. Realizar várias tarefas em simultâneo diminui a concentração em 20 a 40%, adianta. “A ativação do cérebro é diminuída em até 53% quando temos de executar tarefas duplas versus termos a possibilidade de dedicar a nossa atenção a apenas uma tarefa”.

6 - Livrar-se das distrações internas
A sensação incómoda de que temos algo para fazer pode causar estragos na capacidade de nos concentrarmos, afirma Nelly Dixon. A docente sugere a criação de uma lista de tarefas a realizar, priorizando-as, e completar as menos importantes antes de se dedicar a um projeto que exija um maior nível de foco e atenção. Tal “pode ajudar a reduzir aquela sensação persistente de que ainda temos de fazer algo mais”. 

05-12-2017

Fonte: Fast Company

Stephanie Vozza escreve sobre negócios e produtividade. A empreendedora americana é autora do livro “The Five-Minute Mom’s Club: 105 Tips to Make a Mom’s Life Easier”, e fundadora da plataforma de comércio eletrónico TheOrganizedParent.com, que entretanto vendeu à FranklinCovey Products.

Um ano com Peter Drucker – 52 semanas de coaching para uma liderança eficaz

Aluno e colega de Drucker durante 26 anos, Joseph Maciariello partilha as técnicas daquele que é considerado o guru da gestão e pai da gestão moderna.

Sinopse

Um dos maiores pensadores na área da gestão, Peter Drucker, com as suas ideias sobre liderança, eficácia, inovação e adaptação à mudança, lançou os alicerces de grande parte das filosofias de gestão contemporâneas. O autor, Joseph A. Maciariello, foi seu aluno e colega durante 26 anos. E pretende, com esta obra, partilhar as técnicas daquele que é considerado o guru da gestão e pai da gestão moderna.

São 52 as lições, uma para cada semana do ano, subdivididas em 13 grandes tópicos. Joseph Maciarello concentra assim a essência dos ensinamentos de Peter Drucker num programa pessoal de mentoria através de um curso de 52 semanas, em que cada uma das lições dá um contributo para o que deverá ser uma liderança eficaz. A cada semana o foco incide sobre um tema específico e apresenta uma lição, mensagem ou história exemplar retirada da extensa obra de Drucker e de algum material inédito. Inclui sugestões de leitura e reflexões sobre o tema semanal (que funciona como base para futuras sessões de brainstorming), destinadas a ajudar o leitor a incorporar a mensagem no seu quotidiano profissional.

O livro aborda temas como liderança – um líder foca-se no que é importante e não no que é urgente, um fator diferenciador entre o funcionário e o líder; sentido – a gestão é uma atividade humana, um processo destinado a servir as pessoas dentro e fora de uma organização; ou a eficácia pessoal, que depende de um sentido claro de propósito – fazer as coisas certas e não tentar fazer tudo.

Ao longo de “Um Ano com Peter Drucker” é dada a oportunidade de experimentar o coaching de Drucker, cuja obra teve impacto na gestão de empresas em grande escala.
A GestãoPlus, selo editorial do Grupo Bertrand Círculo dedicado à arte de conduzir negócios, considera este “um guia indispensável”, estando repleto de exemplos e sugestões práticas, explorando os temas que Drucker considerava serem incontornáveis no tema da liderança.

O “The Wall Street Journal” refere que é “uma síntese muito eficaz da vasta obra e do pensamento de um dos autores de gestão mais influentes de sempre”.

30-11-2017

Portal da Liderança

Joseph A. Maciariello é professor emérito de Ciências Sociais e Gestão na Claremont Graduate University, nos EUA. Foi coautor e colaborador de Peter Drucker em várias publicações.

Na empatia é que está o ganho

Há tempos cruzei-me com uma excelente história, contada no livro “Wired to Care”, de Dev Patnaik, sobre a importância da empatia no mundo empresarial.

Nuno Abrantes

No final da década de 1950 os EUA debatiam-se com um problema “gravíssimo” que preocupava os responsáveis políticos: geadas de grandes proporções tinham destruído parte das plantações de café no Brasil, fazendo os preços disparar e provocando protestos numa população que, durante as décadas anteriores, se tinha viciado em café.

Os responsáveis das empresas de café – perante os protestos dos consumidores, e conscientes da impossibilidade de manter os preços continuamente altos – jogaram uma cartada arriscada. Começaram a misturar nos grãos de café de excelente qualidade Arábica os mais amargos e pouco interessantes Robusta – mais resistentes a intempéries e pragas, de menor qualidade, e com um preço significativamente inferior.

Surpreendentemente, os clientes não se importaram. A diferença de sabor parece não ter sido notada e os preços acabaram por baixar. Todos ficaram satisfeitos. Os consumidores, que puderam voltar a beber café sem preocupações de preço, e as empresas, que controlaram os custos e voltaram a ter um negócio saudável.

Houve, no entanto, um “detalhe” que escapou às empresas. A receita seguida era suficiente para manter os clientes habituais satisfeitos (viciados em cafeína e sensíveis ao preço), mas era claramente desastrosa para captar novos consumidores – algo essencial para um negócio saudável. As novas gerações recusavam beber café, não percebendo como era possível alguém gostar de algo tão amargo e desinteressante.

O cenário continuou mais ou menos inalterado até que um jovem de nome Howard Schultz, numa viagem a Itália se apercebeu da forma com os italianos apreciavam e se relacionavam com o café. No regresso aos EUA fundou a Starbucks. O resto é história. Mas o sucesso da Starbucks veio provar que os americanos estavam dispostos a pagar (bem) mais pelo seu café, assim a qualidade e experiência o justificassem. 

Neste ponto coloca-se a pergunta: devem os executivos que tomaram a decisão de misturar o café de boa qualidade com outro de qualidade inferior ser censurados? Afinal, as suas decisões foram devidamente suportadas por estudos de mercado que lhes indicavam que as pessoas não estavam dispostas a pagar mais que um certo preço por uma chávena de café.

O problema reside exatamente aí. Os estudos de mercado mostravam apenas uma parte da história: determinado segmento dos clientes – os viciados em cafeína que precisavam da sua “dose diária” – valorizando quase exclusivamente o preço do café. No entanto, estes estudos foram incapazes de detetar as oportunidades que gravitavam à volta e diferentes soluções para o problema.

É neste contexto que a empatia é uma arma poderosa para libertar as amarras das soluções habituais. Porque permite recolher informação qualitativa e empírica que dá contexto e alarga o espectro de compreensão das necessidades mais ou menos latentes das pessoas.

Uma empresa que incorpore uma cultura de empatia ganha a capacidade de compreender de forma efetiva o ponto de vista dos seus clientes (atuais ou potenciais), aprende a colocar-se no lugar deles (“walk in their shoes”), e a olhar o mundo através dos olhos e matriz de valores dos que definem o sucesso ou insucesso do seu negócio. E isto é meio caminho andado no sentido de criar serviços ou produtos realmente diferenciadores.

14-11-2017

Portal da Liderança

Nuno Abrantes é associate manager na equipa de business design da Novabase. Formado na Design Thinkers Academy, em Londres, coordenou projetos nas áreas da energia, de telecomunicações e governamentais em Portugal, Inglaterra, no Gana e na Holanda.  
Na qualidade de coach de design thinking ajudou a formar mais de 1000 pessoas, entre colaboradores da Novabase e diversos clientes.
Membro do DesignersDNA e do Design at Business, think tanks de empresas que utilizam o design como modo de gerar inovação, é engenheiro pelo IST - Instituto Superior Técnico, em Lisboa, e tem uma pós-graduação em Competitividade e Estratégia pelo ISEG - Lisbon School of Economics and Management.
Tenista e meio-fundista sofrível e sofrido, prefere sempre um prato bem confecionado a qualquer uma das duas outras atividades.

Mentores – por algum motivo os líderes de sucesso não os dispensam

Por muito que custe, procurar ter feedback sobre o desempenho é crucial para nos desenvolvermos no trabalho e como líderes. Isto porque os profissionais que têm mentores tendem a evoluir na carreira com maior rapidez que aqueles que o tentam fazer sozinhos.

O conceito de solicitar feedback sobre a performance no trabalho pode parecer estranho. As avaliações de desempenho já são stressantes o suficiente – até parece masoquismo estar a sujeitarmo-nos a ouvir falar dos nossos fracassos e em “áreas de melhoria” quando não é obrigatório. No entanto, especialistas têm vindo a afirmar que os líderes mais bem-sucedidos são muitas vezes aqueles que procuram de forma proativa o feedback e aconselhamento por parte das pessoas com quem trabalham. 

Suzanne Bates, CEO da Bates Communications e autora de “All the Leader You Can Be”, afirma que os líderes de sucesso têm muitas vezes mentores entre os seus pares (pessoas que detêm uma posição semelhante), ou colegas de trabalho com os quais trocam regularmente impressões.
A executiva refere que procurar ter feedback sobre o nosso desempenho é um passo fundamental no percurso para desenvolver presença, o que define como “as qualidades de um líder que envolve, inspira, alinha e leva as pessoas a agir”. Numa entrevista à Business Insider, diz que “quem tem mentores pares (e mentores) tende a evoluir de forma mais rápida dentro da organização” por comparação com as pessoas que o tentam fazer sozinhas.

Um mentor entre pares é especialmente valioso porque ajuda a “pensar em nós mesmos como alguém com algo para dar”, considera Suzanne Bates. É que não só o mentor nos diz quais são os nossos aparentes pontos fortes e fracos, como nós também lhe damos conselhos. “As melhores relações de mentoring crescem a partir de algum grau de mutualidade”, declara a executiva, acrescentando que, “quando é uma via de dois sentidos, a relação é mais real e valiosa”. E tem mais valor se o mentor trabalhar noutra empresa ou noutro departamento da organização. Melhor ainda se já trabalhámos com essa pessoa num negócio ou num projeto interdepartamentos.
Para iniciar a conversa sobre mentoring com essa pessoa, podemos dizer algo como: “já nos conhecemos bem e gostei de trabalhar consigo. Não percebo muito de finanças [ou outra área em que a pessoa trabalha] e gostaria de aprender mais sobre o assunto”.

As ideias de Suzanne Bates sobre mentoring de pares são especialmente importantes no contexto da pesquisa da consultora americana de desenvolvimento de liderança Zenger/Folkman, cujos dados indicam que os mais jovens tendem a ser melhores gestores, em parte porque estão recetivos ao feedback e sempre a tentar melhorar.
O autor best seller Simon Sinek diz ainda que os líderes mais bem-sucedidos têm um “amigo”, ou alguém que também aspira à liderança. Os amigos trocam conhecimento e conselhos com regularidade, a fim de se impedirem mutuamente de ficar muito presos nas armadilhas da riqueza e da fama. 

Ou seja, apesar de receber feedback poder ser assustador, é crucial para o desenvolvimento da liderança. E pedir feedback lembra-nos que ser líder dificilmente é uma experiência de uma só pessoa – é antes um processo que requer inputs e ajustes constantes por parte dos outros.

Fonte: Business Insider

18-10-2018

Portal da Liderança

Sem voltar ao ponto de partida

É possível ressignificar a forma mais ou menos cristalizada como vivemos o mundo, e integrar novas perspetivas de relacionamento com as realidades interior e exterior. Mas, para que tal aconteça, deve existir um forte compromisso pessoal e um inequívoco apoio da organização.

Tiago Roxo

As empresas que acreditam que os resultados financeiros advêm de profissionais mais conscientes apostam muita energia e recursos em programas de desenvolvimento. Da mais elementar formação técnica ao coaching, passando por intervenções de transformação cultural mais integradas, todas elas detêm o princípio comum: o desenvolvimento e crescimento individual são possíveis e desejáveis.

Mas, com o passar dos anos, quantos de nós já presenciámos (e até vivemos na primeira pessoa) o facto de, mudando as ferramentas, os embrulhos ou os estímulos, estarmos recorrentemente a endereçar a mesma área de desenvolvimento?

Os exemplos são muitos. O diretor com tendência para a “diretividade”, que vai mascarando o seu comportamento atrás das parangonas da assertividade, da necessidade de foco da equipa ou da transmissão osmótica da visão pelo entusiasmo. A jovem de elevado potencial com falta de amor-próprio que passa pelos pingos da chuva, na sombra de uma figura de autoridade, mimetizando comportamentos de evitamento ou de intelectualização excessiva que ocultam a sua incapacidade em assumir efetivo poder e responsabilidade. Ou a “shooting star” que vai sendo sucessivamente promovida e aumentando a sua esfera de influência, vendo o seu fascínio pela dissimulação e comportamentos associais perder a conotação de “oportunidades de melhoria” e ganhando epíteto de “chaves para o sucesso”.

Estas formas de relacionamento refletem vivências e aprendizagens profundas que não são fáceis de alterar, muito menos quando não resolvidas na origem. Freud chamou-lhe compulsão à repetição, um reviver de experiências precoces que ditam a forma como convivemos com as figuras do presente. Robert Kegan optou por chamar-lhe imunidade à mudança e sublinhou a influência que as big assumptions têm sobre as crenças que vamos construindo para o mundo que nos rodeia. Com uma abordagem de divã, ou um léxico de sala de conselho de administração, referimo-nos sempre a feridas primordiais ou “calcanhar de Aquiles”, aparentemente impossíveis de sarar ou proteger (dependendo do espaço de reflexão que preferir).

A boa notícia é que é possível ressignificar a forma mais ou menos cristalizada como vivemos o mundo, e integrar novas perspetivas de relacionamento com as realidades interior (primeiro) e exterior (como consequência). Mas, para que tal aconteça, deve existir um forte compromisso pessoal e um inequívoco apoio da organização. O papel da gestão de topo e da equipa de Recursos Humanos é determinante; os primeiros, pelo compromisso de eles próprios iniciarem a sua travessia, apoiarem a viagem da sua equipa e promoverem a criação de processos que protejam os comportamentos desejados; os segundos, no apoio à concretização da visão, nomeadamente no desenho dos estímulos a introduzir na dinâmica das equipas e na experiência do indivíduo. E, o mais importante de tudo, garantir que, pelo caminho, não regressamos ao ponto de partida.

11-10-2017

Portal da Liderança

Licenciado em Psicologia pelo ISPA, Tiago Roxo passou por consultoras como a teamView, a Deloitte ou a Ray Human Capital, onde geriu e entregou projetos de desenvolvimento e sistemas de Recursos Humanos em diversas indústrias.
Atualmente talent manager na Novabase, assume responsabilidades sobre projetos de liderança, cultura e desenvolvimento.
É psicoterapeuta em consultório privado e integra como voluntário o Departamento de Psicologia Clínica da AMI. É ainda membro da Sociedade Portuguesa de Psicologia Clínica e da Ordem dos Psicólogos Portugueses. 

Inteligência emocional: coloque-a a trabalhar para si

Por vezes temos comportamentos que afetam o nosso desempenho e dos quais nem nos apercebemos. É aqui que entra a inteligência emocional. Mas dado que nem todas a pessoas têm esta capacidade “afinada”, há sempre a possibilidade de a melhorar para que trabalhe a nosso favor.  

O termo “inteligência emocional” é um tópico importante no que diz respeito ao local de trabalho. No caso de uma profissional (chamemos-lhe Susana), o chefe disse-lhe que ela precisava de melhorar a sua inteligência emocional. Só que a Susana não sabia a que é que ele se referia exatamente.

Antes de mais, convém explicar o conceito “inteligência emocional” – surgiu pela mão de Daniel Goleman, psicólogo e jornalista, no livro “Inteligência Emocional” (em 1996, e em muitos livros e artigos desde então). Na pesquisa que Goleman levou a cabo em empresas de todo o mundo, percebeu que os líderes bem-sucedidos não só eram inteligentes (tinham um QI alto) como também tinham um elevado nível de inteligência emocional, tal como definido por cinco componentes: autoconhecimento, autorregulação, motivação, empatia e habilidades sociais.

Voltando à Susana, quando o chefe lhe disse que ela precisava de melhorar a inteligência emocional, ficou surpreendida. Nenhum superior hierárquico lhe tinha dado tal feedback, e ela não soube como responder ao comentário enquanto estava a ser avaliada.

Assim, Susana falou com uma especialista em Recursos Humanos (RH) sobre o conceito de inteligência emocional e cada um dos cinco componentes. No entanto Susana não tinha ideia de quais eram as áreas em que o seu chefe via problemas. Apesar de nervosa, acabou por pedir que ele explicasse melhor: “Queria ver o tópico que discutimos durante a minha avaliação de desempenho – mencionou que gostaria que eu melhorasse a minha inteligência emocional. Pode dar-me alguns exemplos de momentos em que sentiu que eu poderia melhorar nesta área?”. E o chefe elucidou-a:

- A Susana tinha concluído recentemente várias tarefas fora dos prazos estabelecidos, e parecia não ter percebido que o seu atraso teve um impacto negativo em vários colegas e nos seus projetos.
- Na semana anterior à avaliação deixou que a sua frustração com outro funcionário se transformasse numa discussão acesa em pleno escritório, o que interferiu com o trabalho dos colegas em volta.
- Durante as reuniões de equipa, tem o hábito de partilhar as suas opiniões, ao ponto de interromper e até mesmo falar por cima de alguns dos colegas menos expansivos.

Estes exemplos encaixam-se sobretudo nas duas primeiras categorias de inteligência emocional: autoconhecimento e autorregulação. A Susana admitiu que não se tinha apercebido de como o seu comportamento estava a afetar os colegas. Por isso decidiu, com o apoio da especialista em RH, concentrar-se em técnicas que a ajudassem a regular melhor o seu comportamento e a identificar as emoções. Por exemplo:

Atualizações. Começar a fornecer informação regular a todos os colegas afetados pelas suas tarefas-chave e projetos, o que inclui avisar de forma adequada quando vir que se está a atrasar e fazer um brainstorming para ter opções no sentido de recuperar o tempo e “entrar na linha”.

Emoções. Começar a tentar reconhecer sentimentos e emoções que vai tendo ao longo do dia. Sempre que se sentir demasiado frustrada ou furiosa, dar um tempo, sair da situação, antes que piore. Estas saídas rápidas permitem separar as emoções do trabalho e evitar explosões nervosas.

Comportamento. Dado que personalidades fortes podem por vezes incomodar os colegas de trabalho mais calados, evitar interromper os outros nas reuniões. Ao partilhar opiniões, procurar formas de incluir as ideias dos colegas, com algo como “gosto do que a Isabel acabou de dizer. Acho que podemos ir por aí se incorporarmos também...”. E solicitar os comentários dos introvertidos: “O José tinha um óptimo feedback na semana passada. Há algo que nos esquecemos de mencionar, José?”.

Para a Susana, melhorar a sua inteligência emocional começou por reconhecer como o seu comportamento e emoções estavam a ter impacto nos outros (autoconsciência), para em seguida fazer alterações na forma como reage e responde a fatores de stress no local de trabalho (autorregulação). Este é um bom exemplo de como a inteligência emocional pode ser aprendida. Ela teve de alterar alguns maus hábitos de comportamento/comunicação e, com o passar do tempo, conseguiu melhorar o relacionamento com os colegas de trabalho, bem como com o chefe. E isto é algo que todos podemos fazer.

10-10-2017

Portal da Liderança

Liderança de alto risco: 4 lições de um piloto de aviões solares (e CEO)

Por definição, os exploradores enfrentam o desconhecido: é o que os motiva e é a sua fonte de energia. Mas o desconhecido inclui riscos – financeiros, pessoais, mentais, emocionais e físicos. É um líder-explorador?

André Borschberg

A pioneira americana da aviação, Amelia Earhart, é um exemplo do espírito de explorador, ao quebrar vários recordes – como ter sido a primeira mulher aviadora a cruzar o Atlântico sozinha; e que desapareceu em 1937, quando tentava circum-navegar o globo.

É porque desafiamos os limites e as convenções – o nosso avião, o Solar Impulse 2, pesa o mesmo que um carro e tem a envergadura de um Boeing 747! – que fomos capazes de bater um recorde de dez anos e voar durante cinco dias, sem parar, com um único piloto, do Japão até ao Havai, via o Oceano Pacífico.

Mas como é que nós – e como é que outros exploradores – encontrámos a perseverança e o nível correto de energia para avançar para o desconhecido? Como alcançamos o que as outras pessoas pensam ser impossível?

1. O explorador também é líder
Há momentos na vida dos exploradores em que têm de ser tomadas decisões importantes – das que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso, e que podem ir contra a sabedoria convencional. É o momento em que os exploradores têm de se tornar líderes! Como o que aconteceu no meu voo do Japão para o Havai: algumas horas após ter descolado do aeroporto de Nagoya com o Solar Impulse 2, detetei uma falha no sistema de supervisão do avião. Com um voo com a duração de pelo menos cinco dias e noites, e eu sozinho no cockpit, este sistema era de vital importância. Quando chegámos a um ponto de não retorno, e com o sistema ainda a não funcionar como devia, os meus engenheiros aconselharam-me a regressar ao Japão para corrigir o problema. Mas pela primeira vez o tempo sobre o Pacífico estava extremamente favorável, após dois meses de espera e a adiarmos a partida. Então olhei para a questão de forma diferente e concluí que o risco global da missão era razoável, e que iria encontrar forma de compensar o equipamento defeituoso. E decidi continuar, o que levou a uma reação emotiva na equipa. Mas era a única maneira possível. Foi uma decisão difícil, mas senti que era o momento certo.

2. Ter confiança na equipa
Um explorador tem uma visão e a vontade de a concretizar, mas tal só é possível graças a quem o rodeia. Ter confiança na equipa é essencial quando se gere ações de alto risco em áreas desconhecidas. Lembro-me sempre da missão Apollo 13, em que, dois dias depois da descolagem, um dos tanques de oxigénio do módulo espacial explodiu, forçando a missão a voltar para trás. A tripulação foi capaz de regressar em segurança à Terra unicamente graças ao forte espírito de equipa e à confiança que os astronautas tinham nos engenheiros no terreno. Assim, e para nos lembrarmos do que é essencial ​​quando se embarca numa aventura pioneira, fixámos o emblema do Apollo 13 numa das paredes do centro de controlo da missão, no Mónaco.

Os exploradores só podem ter sucesso se forem capazes de extrair o melhor das pessoas em seu redor. É uma questão de motivação e de capacitação. Cada pessoa deve compreender qual é o seu papel na aventura, e ser incentivada e reconhecida pelo seu trabalho. Quando o objetivo é tão nítido e preciso, todos os colaboradores têm-no sempre presente. Os engenheiros que construíram o nosso avião sabiam que estavam a fazer algo revolucionário. A segurança do piloto tornou-se numa preocupação primordial para todos. O objetivo era continuar a explorar, no entanto a segurança dos pilotos e do avião tornou-se no seu foco principal. E ficaram tão envolvidos que, de certa forma, se transformaram em coproprietários do projeto. A apropriação do projeto a nível individual torna-o um empreendimento de vida para todos os envolvidos.

Ao voar com o Solar Impulse 2 durante as missões, dependíamos em grande medida do centro de controlo da missão (CCM). Localizado a milhares de milhas do avião e do piloto, o CCM determina as condições meteorológicas, monitoriza a aeronave, e assegura o funcionamento do sistema. Determina, dia após dia, hora após hora, a rotina do aparelho, e também ajuda a supervisionar, a fim de identificar qualquer mau funcionamento o mais cedo possível. As expetativas eram altas e eu sabia que todos estavam a dar o seu melhor para garantir que tínhamos sucesso. Estavam todos tão preocupados que eu sabia que, se não conseguíssemos, não seria por falta de perseverança ou de boa vontade, mas por causa do destino!

3. Construir o nível de energia
É crucial ter um momento de reflexão numa altura de risco extremo. No final, cada experiência de exploração depende da pessoa, e o resultado verdadeiro vem da viagem interior.

4. Não se trata de estar fisicamente apto, mas sim mentalmente forte
Uma forma de se preparar para o risco é preparar-se para o pior, tornando o panorama menos assustador. Saber que se pode lidar com uma situação muito difícil (como ter de se ejetar do avião sobre o oceano) permite que a ansiedade que se tinha diminua, e faz com que se concentre no presente. Também penso que ajuda tornarmo-nos observadores de nós mesmos, examinando as nossas reações, comportamentos e sentimentos. Para praticar esta capacidade, penso que o yoga e a meditação são ferramentas muito boas; o yoga não é apenas mais um tipo de exercício, é o desenvolvimento de um estado de espírito, de alinhar a mente com o corpo. A observação de nós mesmos faz parte desta formação, para vermos como o nosso corpo reage quando se assume uma posição, como respiramos, como nos sentimos. E isto é exatamente o que precisa de ser feito quando confrontados com uma situação de stress.

Fonte: Global Agenda  

27-01-2016  

Portal da Liderança

André Borschberg, CEO da Solar Impulse, escreveu este artigo para a Global Agenda no âmbito do Fórum Económico Mundial.

Ser CEO significa ter tendências psicopatas?

Há estudos que apontam nesse sentido. E que quanto mais se sobe na hierarquia das organizações maiores são as probabilidades de o quociente emocional ser diminuto… Mas porque é que tal acontece?  

A tendência para a psicopatia e a falta de inteligência emocional parecem ser os ingredientes comuns do CEO moderno, que ignora que se trabalhasse mais o seu quociente emocional estaria a melhorar – e muito – o desempenho da sua liderança.

Mas os CEO têm mesmo pouca inteligência emocional? Nos últimos tempos são várias as publicações de gestão e negócios que fazem referência a pesquisas recentes em que os CEO surgem no topo da lista de ocupações com tendências psicopatas. 

O top 10 dos profissionais psicopatas inclui advogados, vendedores, cirurgiões, personalidades de rádio e de televisão, jornalistas e… membros do clero. Uma mistura bastante eclética, portanto.

Isto não quer dizer que os CEO são assassinos de machado em riste, antes que têm características que se enquadram no diagnóstico clínico de psicopatia: charme superficial, falta de empatia, não sentir remorso ou culpa, ser manipulador, ter um exacerbado sentido de autoestima e a tendência para o tédio.

O espetro emocional superficial está ligado a uma fraca inteligência emocional – a incapacidade de compreender, de controlar ou expressar emoção ou de ser recetivo às emoções dos outros. Não é exatamente uma combinação vencedora no que concerne as relações interpessoais.

Por que é que a inteligência emocional parece diminuir à medida que se sobe na hierarquia? Há investigação que sugere que o grau de inteligência emocional tende a baixar quando se chega ao nível médio de gestão, em parte devido à pressão que se faz sentir sobre os líderes seniores, mas também por causa da falta de interação de muitos deles com as equipas à sua volta.

No entanto os CEO não têm falta de ajuda e de conselhos, por isso, a pergunta talvez seja: quando a administração tem a tarefa de atingir mais com menos e de forma mais rápida, há a hipótese de os CEO poderem exercer uma liderança motivacional capaz de extrair o melhor das pessoas? Como disse John Quincy Adams, sexto presidente dos EUA: “se as suas ações inspiram os outros a sonharem mais, a aprenderem mais, a fazerem mais e a serem mais, então é um líder”. Se não o fizerem, não é.

E depois há a chamada “gestão por osmose”, em que alguns líderes de empresas acreditam que o simples facto de anunciarem uma iniciativa de mudança é o suficiente para que tal aconteça. Só que colocar pressão para “despachar a coisa” sobre pessoas já de si sobrecarregadas não leva a lugar algum, exceto, talvez, ao aumento do número de novos programas fracassados.

É no melhor interesse de todos ter equipas altamente motivadas e produtivas. Mas para alcançar este objetivo é necessário haver liderança real, do tipo que estimula as pessoas a fazerem horas de trabalho de alta qualidade que contribuam para atingir uma meta estratégica. Do lado oposto, a alternativa acaba por ser “passar por entre a chuva” – algo que vemos muito – e esta não é uma forma de gerar mudança. Além de que os líderes de hoje ainda estão em grande parte fixados no planeamento a curto prazo. Para muitos, a principal preocupação é o custo – em vez do valor – algo que acaba por ser muitas vezes prejudicial a longo prazo.

Como podem então as organizações proceder a uma mudança de mentalidade? Uma solução poderá ser ter uma visão mais alargada na altura de recrutar para as posições de topo. Por exemplo, contratar mais líderes não-financeiros para o cargo de CEO pode comportar uma perspetiva positiva, conduzindo a uma mentalidade mais criativa e inovadora que equilibra com a necessidade óbvia de controlo financeiro.

A inteligência emocional é crucial em todas as funções de liderança e é a chave para obter o melhor das pessoas. Os líderes com um quociente emocional superior promovem de forma automática um maior nível de ligação e de empatia com as suas equipas, criando a cultura certa para um melhor desempenho.

Ou seja, os líderes que apresentam tendências psicopatas podem figurar nas manchetes, mas o que realmente importa é o enfoque no desenvolvimento de capacidades de liderança genuínas que inspiram as pessoas a chegar mais longe. Pelo que ajudar os líderes a desenvolverem o seu quociente emocional e a envolverem-se com a equipa de forma mais eficaz acaba por pagar dividendos. 

19-09-2017

Fonte: Director.co.uk

Portal da Liderança

Start-up de sucesso – seja o próximo Facebook

Sonha ter em mãos o próximo Google, Facebook ou Instagram? Há alguns segredos de sucesso sobre start-ups e lições de crescimento que pode aprender com Silicon Valley, nos EUA. A revista Scientific American destacou recentemente os dados de um estudo sobre o que faz com que Silicon Valley seja um foco de desenvolvimento de negócios.

E… a inovação é a raiz do sucesso das start-ups em Silicon Valley. Mas há mais de uma maneira de inovar. O estudo identifica três tipos de empresas inovadoras em Silicon Valley. A primeira, e mais bem-sucedida, é a que procura necessidades (need seeker). Este género de organizações concentra-se em descobrir o que os clientes/mercado-alvo necessitam (quer essas necessidades sejam verbalizadas ou não), em desenvolver produtos ou serviços para atender essas necessidades, e fazer as suas ofertas chegarem ao mercado o mais rápido possível. São muitas as vantagens em ser uma empresa que procura necessidades. O estudo constata que os lucros e valor destas organizações cresceram mais rápido que qualquer outro tipo de negócio no período de cinco anos.
Como pode então tornar-se numa entidade que procura necessidades? Além de fazer constante pesquisa de mercado e de se manter em contacto com o que os seus clientes precisam, seguem-se outros hábitos das empresas de sucesso que procuram necessidades:
- Comunicam a estratégia global de negócios a todos os funcionários.
- Dedicam tempo e orçamento a I&D (investigação e desenvolvimento); e estão em simultâneo recetivas a ideias de fora da empresa ou de qualquer departamento interno.
- Criam uma cultura em que os funcionários são apaixonados pelos seus produtos e serviços e se identificam bastante com os clientes.

O segundo tipo de empresa inovadora de Silicon Valley é a impulsionadora de tecnologia. São aquelas cujas ofertas de produtos são lideradas pelo que são capazes de fazer. Como explicam os autores do estudo, “seguem diretrizes dos seus departamentos de engenharia, em vez de dos seus clientes”. O perigo desta abordagem é o de poder ficar tão concentrado no que é capaz de desenvolver que pode esquecer-se de perguntar se alguém está disposto a pagar por isso.

Uma melhor abordagem é a do terceiro tipo de inovação, a das leitoras de mercado. “Se não podes estar em primeiro lugar, sê rápido” é o mote destas empresas. Copiam rapidamente as ideias das organizações que procuram necessidades, fazem melhorias incrementais ou ajustes no sentido de diferenciar a sua oferta, e chegam ao mercado rapidamente para tirar proveito da procura.

Ou seja, a sua empresa pode não estar localizada em Silicon Valley, mas há algumas coisas que pode fazer para partilhar o “condimento secreto”:
- Valorize a inovação, tanto em palavras como em ações (ou seja, com investimento).
- Contrate e recompense os funcionários que são apaixonados por servir o cliente.
- Mantenha contacto com os seus clientes com inquéritos, através das redes sociais ou simplesmente conversando com eles sobre o que querem.
- Mantenha-se à frente dos seus concorrentes ao fazer pesquisa de mercado, ao ler blogs, sites e revistas sobre o mercado, e mantendo-se atento para detetar a “próxima grande coisa” – e entre rápido na onda.

Lembre-se que o ótimo é inimigo do bom. Concentre-se em levar o seu produto ou serviço rapidamente para o mercado. Teste primeiro a sua ideia em pequena escala e, em seguida, corrija os problemas e vá escalando à medida que vai avançando.

15-09-2017

Fonte: AllBusiness.com

Rieva Lesonsky é CEO da GrowBiz Media, empresa de produção de conteúdo personalizado direcionada para pequenas empresas e empreendedorismo.

Inovar e ser bem-sucedido? A nova geração de empreendedores diz que sim!

Portugal é um país de fazedores. Somos desenrascados e inovadores. E nos últimos anos temos feito bastante – basta olhar para Portugal há dez anos, ou mesmo há cinco, e ver onde estamos agora. 

Francisco Costa Leite 

Se, enquanto portugueses, todos tivemos a nossa parte de responsabilidade por essa mudança, podemos identificar dois grupos de pessoas que merecem uma boa parte dos louros.

Por um lado, temos grandes capitães da indú­stria a levar para a frente alguns dos nossos antigos setores. São engenheiros e gestores com muitos anos de experiência, que percebem tanto da matéria-prima que trabalham quanto da arte de gerir um negócio. Reinventaram completamente a indústria do calçado, a dos tecidos e da moda. Fizeram da indústria do vinho maior e melhor do que nunca – colocaram-na quase literalmente nas bocas do mundo. A da cortiça... A lista, devemos orgulhar-nos em dizê-lo, é longa. 

Por outro lado, um grupo de jovens a quem ninguém estava a prestar grande atenção, vindos de vários cursos (alguns até de nenhum) e de todos os cantos do país, começaram a reunir-se em Lisboa. Começaram a empreender e a programar e a criar negócios onde ninguém via oportunidades, até que fizeram de Portugal um dos mais vibrantes ecossistemas de start-ups da Europa. Criaram emprego para a sua geração, lançaram empresas que começam a ser globais, contribuíram para que a WebSummit e tantas empresas internacionais se instalassem na capital do país. 

Cada um destes grupos de líderes se esforça por levar as suas empresas, os seus setores, e o seu país para a frente. Onde uns têm visão, os outros têm a vontade de querer fazer, de experimentar e ver o que dá (“Get sh*t done” é uma das máximas preferidas destes empreendedores). Onde uns estão há anos a ter sucesso, os outros sabem que vão ter de falhar muito para conseguirem chegar a uma ideia vencedora. São perfis e valências muito diferentes, as que caracterizam uns e outros. São perfis e valências que são complementares. 

Começamos a ver os primeiros líderes a perceber isso: pessoas como Mira Amaral, que não só é administrador da SPI - Sociedade Portuguesa de Inovação, como se tornou chairman do grupo Busy Angels; ou o Paulo Bessa, diretor-geral da Amorim Cork Ventures, que já há dois anos reúne start-ups que trabalham cortiça de todo o mundo para ver, ouvir e perceber o que estão a fazer. 

Temos imenso para aprender uns com os outros. Temos imenso para ensinar. As grandes indústrias podem e devem aproveitar o dinamismo destas start-ups para conseguirem pensar mais rápido. As start-ups têm de começar a pensar como podem aproveitar as necessidades dos gigantes nacionais para crescer. Se trabalharmos juntos, se “vendermos” Portugal por inteiro, vamos mais longe. 

É isto que o TheNetwork quer fazer. É este o meu projeto pessoal. Conseguir juntar empresários e empreendedores de todo o país, aproximar conhecimentos, criar oportunidades e unir Portugal. Dias 26 e 27 de setembro vamos fazer um primeiro evento em São João da Madeira: com mais de 20 oradores, entre empreendedores e empresários nacionais e internacionais. Convido-vos a se encontrarem connosco lá. 

15-09-2017

Francisco Costa Leite, apesar da formação em Turismo pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD ), decidiu apostar na organização e produção de eventos corporate. Nesse sentido, desenvolveu iniciativas na cidade de Vale de Cambra (sua terra natal) a partir de 2013 e, posteriormente, assumiu a liderança e a constituição da associação Rede Scientiae, em 2014. Esta experiência – que se revelou um sucesso numa altura em que Portugal atravessava um período complicado, com a recém-saída do programa de assistência financeira – permitiu-lhe ingressar em diversas agências de eventos nacionais, entre elas a LineUp, onde se manteve dois anos.
Entretanto, e com o objetivo de desenvolver as suas próprias ideias e iniciativas, foi responsável pela marca Connect Your Future em 2015, evento que reuniu mais de 200 participantes em Lisboa. E cujo sucesso serviu de kick-off para a iniciativa TheNetwork em São João da Madeira, a decorrer no final de setembro; aqui o mote principal é descentralizar e aportar boas iniciativas a outras zonas do país que não apenas os grandes pólos, abraçando novos projetos e promovendo a discussão e a aproximação de vários setores, entre os quais (e essencialmente) o empreendedorismo, a indústria e o investimento.

A liderança precisa de se adaptar à Geração Millennial?

Liderar os trabalhadores que nasceram entre 1980 e 2000 e cresceram numa sociedade digital pode ser o novo desafio da gestão – e o seu desafio enquanto responsável, caso queira ficar no topo da pirâmide da liderança.  

Adaptar o estilo de liderar para ir ao encontro das necessidades e qualidades dos seguidores é um dos principais componentes da liderança eficaz. A Geração Millennial, também conhecida como Geração Y, é o mais recente grupo emergente de colaboradores: aqueles que nasceram entre 1980 e 2000 e cresceram numa sociedade digital. Diferentes da Geração X, que os precedeu, representam um em cada três trabalhadores no mercado europeu. São várias as formas em que esta faixa etária difere da anterior, logo, também a sua liderança – e a sua organização – terá de ser diferente.

Tecnologia e colaboração
Os Millennials estão para lá de familiarizados com a tecnologia, uma vez que cresceram com a internet, os PC, iPhones e afins. Eles não resistem às últimas tecnologias, pelo contrário, recebem-nas de braços abertos. Além de que estão interligados online, e podem ser bem conhecidos nos social media, uma vez que passam muito do seu tempo na net, com posts, a tweetar… Raramente estão sozinhos, estão sempre ligados em rede, e podem colaborar sem o receio de pedir ajuda a terceiros.

Os Millennials querem ser ouvidos e não querem que as suas ideias sejam ignoradas. Gostam de fazer parte das decisões e não dão muito crédito à autoridade ou a hierarquias, e adoram ambientes de trabalho divertidos. Para fazerem face a um mercado de trabalho cada vez mais difícil, perceberam a necessidade de serem inovadores, flexíveis e criativos no sentido de apoiarem as organizações onde trabalham.

Muitas empresas já perceberam as necessidades desta geração e criaram ambientes de trabalho centrados nos funcionários de forma a atraí-los e a manter os seus talentos.
Assim sendo, como se lidera e gere este grupo com sucesso?

Criatividade e metas positivas
A primeira coisa que um líder precisa de perceber é o quão criativa – e boa – esta faixa etária é no que diz respeito a multi-tasking (multitarefas). No entanto, no sentido de se tornar numa vantagem de negócio, a Geração Y precisa de estrutura para a sua perícia tecnológica, e da capacidade de trabalhar em equipa. Os Millennials são idealistas e têm uma visão muito clara do tipo de líder que querem – um herói justo e com integridade, e que se preocupa com cada um dos seus funcionários. Saber como os liderar neste sentido é a chave para ter sucesso.

Qualquer empresa precisa de um bom líder, que saiba como organizar recursos, espaço, materiais, dinheiro, tempo e eficiência. No caso dos Millennials, o bom líder é aquele que encontrar soluções criativas e oriente a equipa numa direção que seja positiva. Enquanto chefe desta geração, tem de “vender” as suas ideias e tomar medidas positivas com riscos mínimos. Tem de trabalhar para unir os Millennials e mostrar-lhes como fazer com que os projetos tenham resultados positivos. Desta forma, o líder também pode ganhar em termos de experiência de aprendizagem. Por exemplo, irá aprender a pensar de modo analítico, a tomar decisões e a comunicar para que a Geração Y o entenda e à sua organização. E assim minimiza os seus pontos fracos enquanto dirigente. Se, enquanto chefe, se concentrar nas funções dos indivíduos, o líder pode maximizar os esforços de cada membro da equipa. Por fim, seja qual for o tamanho do grupo, terá de assumir a responsabilidade de elevar as suas contribuições para que os objetivos da empresa sejam atingidos.

13-09-2017

Fonte: About Leaders

Portal da Liderança