8 sinais de que um funcionário deve ser dispensado (e que não surgem nas avaliações de desempenho)

Muitos colaboradores são medíocres. Alguns são péssimos. E depois há aqueles que são completamente tóxicos mas que vão passando despercebidos no radar. No entanto há forma de os detetar.

Jeff Haden

Todos nós conseguimos perceber quando um trabalhador é fraco: o desempenho aquém do esperado, não trabalha bem em equipa, tem dificuldade em satisfazer as expetativas… mas, curiosamente, não são estes que causam sérios danos na organização. Até porque, quer sejam incompetentes ou apenas preguiçosos, são fáceis de detetar. E embora não seja divertido enveredar pelo despedimento, pelo menos o líder sabe que há um problema – e pode dispensá-los rapidamente e seguir em frente.

Os problemas a sério são causados ​​pelos funcionários que parecem estar a fazer um bom trabalho mas agem como o que alguém apelidou de “cancro insidioso”, dado que vão destruindo lentamente o desempenho dos colegas, atitudes e motivação – e, consequentemente, o seu negócio. Seguem-se oito sinais de que um trabalhador está a envenenar a empresa.

1 - Vibram com a má-língua. Antes de uma reunião, alguns colegas estavam a falar dos supervisores de outro departamento quando o novo chefe disse: “Parem. A partir de agora não falamos mal de ninguém, a menos que essa pessoa esteja presente. Ponto”.
Até então, nunca tinha pensado nas fofocas como uma parte da cultura da empresa – apenas existiam. E todos o faziam. E não era nada simpático – sobretudo quando se é o alvo da má-língua. (E, com o tempo, percebi que as pessoas que fofocam também não são nada simpáticas). Ao avançarem com “soubeste o que a pessoa tal fez?” estão a dizer “não tenho nada melhor para fazer que falar sobre os outros”.
Não só os funcionários que criam uma cultura de má-língua perdem tempo que seria melhor gasto em conversas produtivas, como também levam as outras pessoas a respeitarem um pouco menos os colegas – e não deve ser tolerado o que quer que diminua a dignidade ou respeito por qualquer colaborador.

2 - Apressam-se a fazer uma reunião após a reunião. Há uma reunião. Há questões que são levantadas. Preocupações que são partilhadas. Decisões que são tomadas. E quem está presente apoia plenamente essas decisões. Mas, depois, alguém faz uma “reunião após a reunião”. E fala de problemas que não mencionou anteriormente junto do grupo. E não concorda com as decisões tomadas.
Muitas vezes estas pessoas até vão dizer às suas equipas algo como “penso que é uma péssima ideia, mas foi-nos dito que tínhamos de o fazer, pelo que acho que temos de tentar fazer”. A partir disto, o que era para acontecer nunca mais acontece. 
Ao esperar para depois de uma reunião para afirmar “não vou apoiar o decidido” estão a dizer “concordo com qualquer coisa, o que não significa que vá realmente executar. Vou até trabalhar contra”. Este tipo de pessoas precisa de trabalhar noutro lugar.

3 - Dizem “essa não é a minha função”. Quanto menor for a dimensão da empresa mais importante é que os trabalhadores se adaptem de forma rápida às prioridades em constante mudança e façam o que é preciso para agilizar os processos, independentemente da função ou posição. Mesmo que tal signifique um responsável de divisão ir ajudar a carregar um camião, o pessoal da contabilidade ir ao armazém dar uma mão para dar resposta a um pedido urgente, ou o CEO ter de intervir numa linha de serviço ao cliente durante uma crise de produto.
Qualquer tarefa que seja pedida a um trabalhador – desde que não seja antiética, imoral ou ilegal – é uma tarefa que o funcionário deve estar disposto a fazer, mesmo que esteja “abaixo” da sua posição. Os bons colaboradores reparam que há problemas e oferecem-se logo para ajudar sem que lhes seja pedido.
Ao declarar “não é o meu trabalho” está a dizer “importo-me só comigo”. Esta atitude destrói o desempenho geral porque transforma de forma rápida o que poderia ter sido uma equipa coesa num grupo disfuncional de indivíduos.

4 - Pensam que já fizeram o que tinham a fazer – e agem como tal. Um colaborador fez um excelente trabalho o ano passado, o mês passado, ou mesmo ontem. Enquanto líder, sente-se sensibilizado. E está grato. Ainda assim, hoje é outro dia. E a única medida real do valor de qualquer trabalhador é a contribuição concreta que faz numa base diária.
Ao afirmar que “já fiz muito” está a dizer “não preciso de trabalhar tanto”. E, de repente, antes que se aperceba, há mais funcionários a sentirem que ganharam o direito de ficar “à sombra da bananeira”.

5 - Acreditam que ter experiência é um fim em si. Ter experiência é sem dúvida importante, mas tal não se traduz em melhores competências, num melhor desempenho, e torna-se inútil. Exemplo: um colega disse uma vez aos supervisores mais jovens que “o meu papel é ser um recurso”. Excelente, mas depois ficava no seu escritório o dia todo à espera que nós passássemos por lá para que ele pudesse dispensar as suas pérolas de sabedoria. Claro que ninguém o fez, porque pensávamos “respeito a tua experiência, mas gostava que o teu papel fosse mesmo fazeres o teu trabalho”.
Os anos que se trabalhou pecam por comparação com a quantidade e qualidade de coisas que se fez. Ao proferir “eu tenho mais experiência” está a dizer “não preciso de justificar as minhas decisões ou ações”. O argumento da experiência (ou posição) nunca deve ser usado para ganhar uma discussão. A sabedoria, a lógica, e o bom senso devem imperar sempre – independentemente de em quem se encontram essas qualidades.

6 – Pressionam os pares para os prejudicar. O novo funcionário está a trabalhar no duro. Fica até tarde. Está a atingir os objetivos e a superar as expetativas. É o máximo. E acaba por ouvir, de um colega mais “experiente”, que “está a trabalhar demais e a fazer com que o resto do pessoal pareça mal”. Um bom funcionário não se compara com os outros – compara-se consigo mesmo; e quer “ganhar" esta comparação ao melhorar e fazer melhor hoje face a ontem.
Os trabalhadores mais fracos não querem fazer mais, querem que os outros façam menos. Não querem ganhar, só querem que os outros se certifiquem de que eles não perdem. Ao proclamarem “estás a trabalhar em demasia” estão a dizer “ninguém deve trabalhar tanto porque eu não quero trabalhar tanto”. E em breve poucos colaboradores o fazem – e aqueles que continuam a tentar fazer mais são afastados por terem uma qualidade de que a sua organização tanto precisa.

7. São tão rápidos a ficar com os louros... Talvez aquele colega tenha feito quase todo o trabalho. Talvez tenha conseguido superar quase todos os obstáculos. Talvez, sem ele, aquela equipa de alto desempenho tivesse sido tudo menos isso. Ou talvez não. Nada de importante é alcançado sozinho, mesmo que algumas pessoas gostem de agir como tal.
Um bom funcionário e bom jogador em equipa partilha a glória. Acredita nos outros. Elogia. Dá valor. E deixa os outros brilhar. É algo que é especialmente verdade para quem se encontra em posições de liderança – e que celebra as realizações dos outros, seguro de que o sucesso deles se reflete em si.
Ao apregoar “eu fiz o trabalho todo” ou “foi tudo ideia minha” está a dizer “o mundo gira à minha volta e preciso que todos o saibam”. E mesmo que os outros não adotem a mesma filosofia, este tipo de pessoa fica sentida por ter de lutar por um reconhecimento que é dela por direito.

8. ...Como são ligeiros a atirar as culpas para os outros. Porque um vendedor se queixou. Porque um cliente se sentiu enganado. Porque um colega de trabalho enlouqueceu. Não importa o que aconteceu: a culpa é de outra pessoa.
Por vezes, qualquer que seja a questão, e independentemente de quem é realmente a culpa, algumas pessoas avançam e assumem as culpas (levam com as críticas porque sabem que têm estofo para aguentar, e que a pessoa realmente culpada não). Poucas atitudes são mais altruístas que assumir culpas alheias. E poucos atos cimentam mais um relacionamento. E poucas atitudes são mais egoístas que dizer “não fui eu”, sobretudo quando, pelo menos em parte, foi. Ao atirar “vais ter de falar com o colega X sobre isso” estão a dizer “não estamos todos juntos nisto”. 

Nas melhores empresas estão todos no mesmo barco. E quem não estiver só tem de sair.

09-05-2018

Fonte: Inc.com

Jeff Haden, um LinkedIn Influencer, é orador, autor e colabora como editor na Inc. Escreveu mais de 50 livros de não-ficção, bem como centenas de artigos e relatórios. Entretanto, reuniu quatro anos de dicas e de conselhos no livro “TransForm: Dramatically Improve Your Career, Business, Relationships, and Life... One Simple Step at a Time”.

Lidera com visão de helicóptero?

As palavras de ordem são flexibilidade e adaptabilidade. Em resumo, o espírito camaleónico que permite ao líder ir ao terreno enquanto tem uma visão do todo.

Alexandra Lemos

Dentro de um helicóptero consegue aproximar-se do solo da montanha e ter noção dos seus detalhes, e pode afastar-se para ver que surpresas o esperam passando o cume.

As palavras de ordem são flexibilidade e adaptabilidade. Em resumo, o espírito camaleónico que permite ao líder ir ao terreno e saber o que pensam os seus colaboradores, o que funciona e não funciona bem, por forma a implementar mudanças ouvindo os que estão próximos das operações. A disciplina de marcar uma reunião consigo próprio e de chegar a horas permite abrir o espaço de reflexão distante da azáfama da rotina para poder planear o destino da organização e traçar a sua rota.

Que visão é a sua e a dos líderes da sua empresa – de avião, de carro ou de helicóptero? Se já têm esta última, mais equilibrada, estão no caminho certo, pois estarão tanto perto das pessoas como das infinitas possibilidades que um maior afastamento proporciona para se encontrarem soluções vantajosas à saúde sistémica da empresa. 

14-10-2016

Alexandra Lemos é coach, formadora, oradora, autora e apresentadora de televisão – assim se pode definir de forma sucinta a colaboradora do Portal da Liderança na área do coaching. Engenheira de formação, aos 45 anos é diretora no board of directors mundial da ICC – International Coaching Community (em 70 países). A também CEO da Premium Coaching tem mais de duas décadas de experiência profissional em várias PME e em multinacionais de referência, onde tem exercido executive coach e team coach. Sem esquecer que, na qualidade de engenheira, fez parte da equipa técnica que operacionalizou o sistema óleo hidráulico de acionamento das cofragens da ponte Vasco da Gama.

Líderes negativos – como as equipas se ressentem

Intriga, sabotagem, emoções exacerbadas e ansiedade – eis o que se passa na equipa de um líder negativo. A liderança destrutiva procura dividir e criar instabilidade nos colaboradores. E o trabalho em equipa ressente-se.

É possível encontrar líderes negativos em muitas organizações, tanto nas com fins lucrativos como nas sem fins lucrativos. Com certeza que, se pensarmos bem, já todos nos deparámos durante as nossas carreiras com um líder negativo. Vendo em retrospetiva, qual o impacto que esse líder teve em si como indivíduo, na sua equipa e na organização?
Quando se pensa no trabalho em equipa e em liderança, surgem nomes como Martin Luther King, por exemplo. Nós vemos os líderes inspiradores como tendo qualidades que motivam as pessoas e inspiram o trabalho em equipa. Os grandes líderes são vistos como pessoas que fazem avançar os desportos de equipa, as organizações e os países para o bem maior.
E, do lado oposto, ao pensar em líderes negativos surgem nomes como Adolf Hitler, Saddam Hussein... Tentemos então perceber o que é a liderança negativa.

Chefias transacionais
Northouse (2007) descreveu os líderes transacionais como aqueles que não se centram nas necessidades individuais dos seus seguidores, em vez disso procuram trocar coisas de valor com o intuito de fazer avançar os seus propósitos e os dos subordinados.
A liderança transacional concentra-se no intercâmbio entre líderes e seguidores, com ambas as partes a receberem algo de valor (Boerner, Eisenbeiss & Greisser, 2007). Portanto, faz sentido que a liderança transacional se baseie na filosofia de dar ou receber. Os líderes transacionais usam dois tipos de motivação: positiva e negativa. A motivação positiva centra-se em elogios, promessas e recompensas. A negativa foca-se no feedback negativo, ameaças ou ação disciplinar (Bass & Steidlmeier, 1999).
A liderança negativa ou destrutiva não é nada de novo. Para Maquiavel (1469-1527) o líder mau era um líder fraco, e competia ao líder manter os subordinados na linha, mesmo que tal significasse ser cruel (Kellerman, 2004). Os líderes negativos ou destrutivos podem ser extremamente bem-sucedidos e motivados, dependendo da sua disfunção; no entanto os seus seguidores sofrem o impacto das tendências disfuncionais durante meses ou anos (Roter, 2011).

Liderança destrutiva
Os líderes negativos ou destrutivos procuram separar (intencionalmente ou não), dividir e criar instabilidade nas equipas. Lipman-Blumen (2005) afirma que o “líder tóxico de uma pessoa é o herói de outra pessoa”. A pesquisa realizada mostra que há uma ligação entre as tendências de liderança tóxica e as tendências carismáticas.
A liderança negativa resulta da combinação do charme e inteligência do líder com a admiração do seguidor e um ambiente que apoia comportamentos negativos. Todos estes elementos contribuem para alimentar o poder do líder negativo (Klein & House, 1995; Popper, 2000). Lipman-Blumen (2005) sugerem que o líder tóxico também usa tendências carismáticas para manipular, isolar e ostracizar os seus seguidores. É aqui que o trabalho em equipa sofre.
Quando um líder negativo ou destrutivo está por perto os seguidores ou tentam afastar-se ou querem embarcar no que ele “vende”. Quando tal acontece há uma divisão na equipa. Em alguns casos, o líder procura criar intencionalmente turbulência. Drama, intriga, sabotagem, emoções exacerbadas e ansiedade – eis o que se passa na equipa de um líder negativo. Assim o foco desvia-se do líder negativo para incidir na disfunção da equipa. Com a atenção afastada do líder, este continua a ter o comportamento negativo. E quando é chamada a atenção do líder sobre este comportamento, ele volta-se para os seguidores devotos, que o vão elogiar e desviar a atenção do líder negativo (que, lembre-se, é o seu herói) de volta para os outros membros da equipa. É frequente o líder negativo premiar estes seguidores com recompensas monetárias ou emocionais.

Equipas disfuncionais
Por fim, os seguidores acabam por não dizer nada e sofrer em silêncio, ou procuram sair do departamento ou da organização. Noutros casos os seguidores voltam-se contra o líder e formam uma subequipa para se apoiarem e expulsar ou expor o líder. Os esforços de trabalho em equipa são fúteis quando os membros da equipa lutam para apoiar o líder negativo ou para o afastar.
Num estudo realizado por Roter (2011) os inquiridos afirmam que eram frequentemente convidados a participar em ações de team building porque eram vistos como sendo disfuncionais. De volta à empresa, nos primeiros dias as coisas mudavam, e então, lentamente, voltava a instalar-se a divisão na equipa. Um dos participantes na pesquisa referiu que a equipa foi enviada para aconselhamento psicológico porque a líder pensava que cada membro tinha problemas psicológicos. E isto acontecia várias vezes por ano. Sendo que a líder tirava esses dias de folga porque achava que não precisava de estar presente. O participante acrescentou ainda que era a líder que precisava de ajuda e não a equipa. E a organização pagava estas sessões, que muitas vezes custavam milhares de dólares. Resultado: uma equipa que ainda não estava funcional.

Assim, da próxima vez que considerar que é necessário trabalho em equipa, dê um passo atrás e pergunte: “o trabalho em equipa é realmente o problema?”. É frequente concluir-se que não é a equipa que está a ter problemas mas a pessoa que a lidera. Pode haver um elemento de disfunção dentro da equipa, mas qual é a questão subjacente a essa disfunção? Muitas vezes segue-se o fio à meada, que conduz ao comportamento do líder, e as reações da equipa a este. Pelo que, ao investigar as questões subjacentes à disfunção da equipa, converse com todos para ter o feedback de cada um dos intervenientes.

12-03-2018

Fonte: About Leaders

Portal da Liderança

Jorge Santos: Leiria vai ser o grande laboratório da Indústria 4.0

O presidente da NERLEI - Associação Empresarial da Região de Leiria declara que esta “vai corresponder ao desafio” lançado pelo primeiro-ministro de Portugal, António Costa, e tornar-se no “grande laboratório” da estratégia governamental gizada para a Quarta Revolução Industrial. Jorge Santos adianta, em entrevista ao Portal da Liderança, que se trata de “uma verdadeira revolução que já está em curso, e é fundamental que, mais do que espetadores, sejamos atores desta mudança”. Para tal, conta com a “robustez acima da média” da economia regional. Neste âmbito, o também diretor-geral da Vipex enumera as iniciativas que têm vindo a ser realizadas pela NERLEI, cujos 1.116 associados registaram um volume de negócios acima dos 4.350 milhões de euros em 2015.
Jorge Santos ressalva, no entanto, que “o grande desafio desta nova revolução industrial não está apenas na implantação das tecnologias mais adequadas, passa muito, e sobretudo, pela garantia de acesso a Recursos Humanos com as competências necessárias para lidar com esta mudança”. Desafio para o qual Leiria está preparada, assegura.

Quais as mais-valias do distrito de Leiria para quem queira investir/implantar o seu negócio na região?
É sem dúvida a capacidade empreendedora que permitiu a existência de um tecido económico muito diversificado, que confere à economia regional uma robustez acima da média. Além disso, há que destacar a localização geográfica central no país; qualidade das infraestruturas de acesso; a qualificação e qualidade da mão de obra; a disponibilidade de matérias primas; e o fácil acesso a fornecedores diretos. Acresce uma excelente relação colaborativa entre os municípios, as instituições de ensino, outras instituições locais e regionais e as associações empresariais. 

Estão a tomar medidas para atrair mais empresas/empreendedores – com que iniciativas? Quais são as principais parcerias da NERLEI neste âmbito?
A NERLEI promoveu recentemente um “Dossier de captação de Investimento Estrangeiro”, estudo no qual foram identificados os pontos fortes da região, que descrevi, e também avançadas algumas pistas sobre os fatores a melhorar. Neste contexto, a NERLEI assinou em 2016 protocolos com os dez municípios da CIMRL (Comunidade Intermunicipal da Região de Leiria), com o Instituto Politécnico de Leiria (IPLeiria), a AICEP - Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal e o IAPMEI - Agência para a Competitividade e Inovação para atrair investimento para a região e para o aumento da competitividade das empresas. É um trabalho que está a ser feito, mas que demora o seu tempo a dar resultados. 

"'A' indústria da região é, felizmente, muito mais que os setores dos moldes e plásticos"

Os moldes e plásticos são “a” indústria da região, não só pela sua representatividade como pela inovação – que outras atividades se destacam pela inovação e por se terem reinventado?
Apesar da importância destes dois setores, e de provavelmente serem os mais reconhecidos fora do distrito, como referido, “a” indústria da região é, felizmente, muito mais do que estes dois setores. É cerâmica decorativa, utilitária, estrutural e sanitária; é vidro de embalagem, decorativo e utilitário; é rochas ornamentais; é calçado e marroquinaria; é cutelarias; é iluminação; é madeiras e mobiliário; agroalimentar. E, em todos estes setores, mesmo nos mais tradicionais como a cerâmica, o vidro e o calçado, existem muito bons exemplos de inovação. Aliás, só assim as empresas que temos têm conseguido manter-se competitivas e produzirem, na sua maioria, para exportação. 

E de que forma a NERLEI fomenta e apoia o empreendedorismo na região?
De muitas formas e em vários projetos, quase todos em parceria com entidades, pois acreditamos na cooperação para obter melhores resultados. Em 2001 a NERLEI foi a promotora de um estudo para criação de uma Incubadora de Empresas em Leiria. O projeto, que é hoje a IDDNET – Incubadora D. Dinis, envolveu, na altura da sua constituição, o município e o IPLeiria. Hoje a IDDNET está a laborar como um projeto autónomo e sustentado. A título de exemplo, temos mais alguns projetos que fomentam o empreendedorismo junto de vários públicos:
Empreender Leiria. Apresentado pela NERLEI ao SIAC - Sistema de Apoio a Ações Coletivas  | Promoção do Espírito Empresarial, este projeto visa promover o espírito empreendedor das empresas da região, nomeadamente, contribuir para um aumento do empreendedorismo qualificado em geral, e em particular das zonas de Leiria e Oeste. O projeto divide-se em atividades intensivas de conhecimento e/ou tecnologia e em atividades das indústrias culturais ou criativas, através da avaliação do estado da arte de iniciativas de empreendedorismo; da divulgação de boas práticas e exemplos; da capacitação de empreendedores através de workshops, webinars, disponibilização de conteúdos na web; do desenvolvimento de parcerias de cooperação integrando diferentes entidades dos sistemas científico e tecnológico e outras ligadas à promoção do empreendedorismo, que visem agilizar o acesso ao conhecimento e informação relevante; da promoção de concursos de ideias com o envolvimento de empresários da região e da disseminação dos resultados obtidos.
Clube do Jovem Empreendedor. Tem como missão “promover e incentivar, de forma gratuita, experiências empreendedoras entre os empresários e potenciais jovens empreendedores”. Esta iniciativa pretende ser um espaço informal, de cariz social e profissional e tem como objetivo criar um fórum para debate de ideias, troca de experiências, promoção de iniciativas e reuniões informais de negócios ou lazer.
I-DAY Leiria. É um evento de estímulo ao empreendedorismo com o objetivo de incentivar os jovens a criar empresas. Podem participar todos os jovens que tenham uma ideia de negócio e que pretendam melhorá-la e apresentá-la. As equipas selecionadas, após um período de candidaturas, têm a oportunidade de trabalhar durante um dia nas suas ideias com apoio e orientação de profissionais, mentores e investidores convidados.
Leiria In - Semana da Indústria. A NERLEI, em conjunto com o IPLeiria e a Fórum Estudante, organiza esta semana temática, uma iniciativa dedicada a 50 jovens estudantes do ensino secundário oriundos de todo o país. Os jovens encontram-se em Leiria para cinco dias cheios de atividades relacionadas com o mundo da indústria. O objetivo é fomentar a consciência cívica dos estudantes sobre a importância da indústria para a economia e desenvolvimento de Portugal, e permite despertar vocações para as profissões ligadas a este setor.
ARRISCA C. Promovido pela Universidade de Coimbra, o Arrisca C é um concurso que visa estimular o desenvolvimento de conceitos de negócio em torno dos quais se perspetive a criação de novas empresas ou apoiar o desenvolvimento de novos produtos/serviços de empresas. A NERLEI é parceira do concurso, participando no júri de avaliação dos projetos, atribuindo um prémio a um dos candidatos. Anualmente participam no concurso, em média, cerca de 140 jovens/equipas. 

"Mais importante que os rankings é aquilo que efetivamente se consegue aperfeiçoar nas empresas"

O distrito de Leiria surge em 5.º lugar na Rede PME Inovação da COTEC (com 24 empresas). Qual o trabalho que a NERLEI tem vindo a fazer para potenciar a inovação?
Antes de mais fazemos ações de sensibilização e de partilha de experiências. Por exemplo, em 2013 fizemos um ciclo de conferências dedicado à inovação, em que trouxemos junto dos empresários de Leiria pessoas como a diretora de inovação da PT, o CEO da Brisa Inovação; o IE manager da Volkswagen AE, e o diretor-geral da AESE (Escola de Direção e Negócios). Há uma partilha de experiências e vai-se despertando os nossos empresários para a importância da inovação. Neste momento temos a decorrer um projeto conjunto – o IQ + Empresas – que tem como uma das intervenções possíveis a implementação e certificação de sistemas de gestão da inovação pela norma NP 4457; e outra área de intervenção que é a inovação em diversas vertentes: desenvolvimento de novos produtos; sistema de gestão da inovação; plano de marketing de novo produto; registo de propriedade industrial. Aliás, o projeto IQ + Empresas caracteriza-se pela realização de um conjunto de ações que têm como objetivo o reforço da competitividade das empresas através da inovação, nos diferentes níveis, nomeadamente produto, processo, organização e marketing. Temos também o Target High Value, projeto que preconiza um conjunto de ações e iniciativas com enquadramento nas tipologias da inovação organizacional e gestão e da economia digital e tecnologias de informação e comunicação (TIC). E o projeto Melhor Turismo 2020, que tem como objetivo intensificar a formação dos empresários e gestores para a reorganização, a inovação e a mudança, bem como a qualificação dos seus Recursos Humanos em domínios relevantes.

É uma meta vir a figurar no top 3 deste ranking?
Mais importante que os rankings é aquilo que efetivamente se consegue aperfeiçoar nas empresas; a melhoria das posições em rankings virá depois, como resultado de um trabalho adequado. Para podermos evoluir no desenvolvimento de projetos de inovação em colaboração com instituições de ensino e investigação tudo faremos para que o IPLeiria possa não só conceder o grau de doutor como evoluir para universidade, mitigando assim o facto de a região de Leiria e Oeste serem as únicas do país sem ensino universitário público. 

A NERLEI está a apostar nas TICE? Qual é a visão da Associação para esta área?
A Região Centro dispõe de recursos de reconhecida competência na área das tecnologias de informação, comunicação e eletrónica (TICE), bem como presença de empresas com competências nos vários domínios das TICE (desenvolvimento de equipamentos, serviços e aplicações), um volume de vendas na ordem dos 300 milhões de euros e um valor acrescentado superior a 40% nas 45 maiores empresas. Neste contexto, foi criado um grupo de trabalho na área das TICE, envolvendo a NERLEI, o IPLeiria e empresas do setor que terá como objetivo desenvolver mais esta área, contribuindo para o desenvolvimento da região, permitindo uma maior inovação das empresas e o aparecimento de start ups, projetando a região pela sua capacidade inovadora, quer a nível nacional quer internacional. 

"O grande desafio não está apenas na implantação das tecnologias mais adequadas"

O tecido empresarial da região está preparado para a digitalização da indústria, a denominada Quarta Revolução Industrial?
É uma verdadeira revolução que já está em curso, e é fundamental que, mais do que espetadores, sejamos atores desta mudança. As empresas consideram que a digitalização vai trazer ganhos significativos à sua atividade e eficiência. Mas o grande desafio desta nova revolução industrial não está apenas na implantação das tecnologias mais adequadas, passa muito, e sobretudo, pela garantia de acesso a Recursos Humanos com as competências necessárias para lidar com esta mudança. No entanto, o distrito de Leiria está preparado para essa mudança. Aliás, recentemente, na apresentação da estratégia para a Indústria 4.0, que se realizou em Leiria [a 30 de janeiro], o primeiro-ministro António Costa disse que Leiria “tem de ser o grande laboratório” desta estratégia. E Leiria vai corresponder ao desafio.
A NERLEI, no âmbito do grupo de trabalho TICE, tem desenvolvido algumas ações nesta área. Recomendamos que as empresas estejam muito atentas e potenciem as vantagens que esta transformação pode trazer aos seus negócios no que respeita aos processos internos e de abordagem aos mercados, e que, por outro lado, não descurem as questões de segurança. Nesta área específica da cibersegurança temos um projeto conjunto, submetido ao Portugal 2020 – o Log In Innovation – que pretende reforçar as capacidades de organização e gestão das PME (pequenas e médias empresas) através da implementação de uma política de segurança na infraestrutura de tecnologias de informação (TI) e de metodologias de gestão vitais para as PME e para a sua competitividade. O projeto apoiará 70 PME nas áreas de segurança da informação e das infraestruturas de TI; organização e gestão das PME e economia digital; reforço das infraestruturas de TI. 

Quais são assim os principais desafios com que se deparam os líderes da região?
Nada dispensa a intuição e capacidade de liderança dos empreendedores, que felizmente existe muito na nossa região, dada a longevidade de tantas empresas fundadas por pessoas com estas características inatas. Contudo, cada vez mais é exigido um maior domínio das ferramentas de gestão de apoio à decisão, das novas tecnologias, capacidade de envolvimento das partes interessadas e estar atento e analisar o que o rodeia e afeta a atividade empresarial. Mas estes são desafios para os líderes da região, do país e do mundo. 

E a NERLEI: quais os grandes desafios que tem pela frente?
A atual direção, que tem mandato entre 2016-2018, apontou o reforço do apoio à competitividade das empresas como foco. Seja por via direta, através do apoio dos nossos departamentos técnicos: internacionalização, técnico e formação e qualificação; seja por via indireta, reforçando a nossa intervenção institucional para melhorar o contexto em que as nossas empresas atuam, a nível regional, nacional e internacional.
Mais concretamente, um dos estrangulamentos que está identificado, e pode condicionar o desenvolvimento da região, é a falta de Recursos Humanos qualificados em áreas técnicas e tecnológicas que respondam às reais necessidades das empresas, que, neste momento, estão a realizar investimentos significativos no aumento da capacidade de produção, e que correm o risco de não ter pessoas que acompanhem e viabilizem esses investimentos.
Além disso, a NERLEI quer aproveitar os fundos da forma mais eficiente possível para contribuir fortemente para aumentar a competitividade das empresas e da região em que atuamos. Como tal serão apresentados dois tipos de candidaturas: para as empresas – com vista a proporcionar condições ainda mais favoráveis ao aumento da sua competitividade, alavancando fatores como internacionalização, inovação, qualificação; e para a região – com o objetivo de a tornar mais atrativa. Trata-se de projetos de desenvolvimento regional que terão sempre o envolvimento de entidades do poder público, como as autarquias e as comunidades intermunicipais, mas também de entidades do sistema de ensino como o IPLeiria.  

30-03-2017

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

A liderança é um risco – esteja preparado

Líder que é líder tem de estar apto a lidar com a mudança. Só assim é capaz de reconhecer os riscos que pode assumir para, em seguida, nortear a organização pelos mesmos, superando-os.

Renée Gendron

Quando os tempos são prósperos as pessoas estão dispostas a assumir todos os tipos de riscos. Fazem experiências com os processos de negócio. Tentam diferentes configurações de produto. Procuram mercados que não tinham sido considerados até então. A confiança e a abundância parecem estimular a vontade de experimentar. E liderar neste contexto pode ser rápido, emocionante e frenético, numa corrida constante para a próxima novidade. Todas estas atividades comportam riscos, mas a perceção é que não há muito a perder ou muito mais a ganhar, então, por que não tentar?

Já liderar com os mercados em baixo, com o medo da perda de postos de trabalho e a incerteza em relação ao crescimento, requer um tipo de risco diferente. Quando as equipas são tolhidas por dúvidas dá-se uma mudança, da criação para a preservação. Neste ambiente, os riscos tornam-se perigosos. E, para não balançar em demasia o barco já com água a entrar, os processos sub-ótimos tornam-se sacrossantos. E quanto mais o barco afunda menos alternativas são apresentadas e experimentadas. No entanto, as alturas mais difíceis exigem uma profunda reflexão e análise dos riscos que estão a ser evitados, e quais os que devem ser assumidos (na medida em que podem significar maior robustez, a médio e longo prazo).
Eis alguns aspetos que o líder tem de considerar em tempos de menor abundância:

Deixar ir antes de adotar
A mudança, rápida e profunda, pode ser imposta ou aceite. Para que as alterações tenham impacto e se possa beneficiar com as mesmas, há que deixar ir o status quo anterior e conseguir reconhecer o potencial da realidade que está a emergir. Basicamente, o mundo não pode ficar parado só porque as circunstâncias atuais são benéficas para o líder e a sua empresa. O mundo avança e a liderança tem de mudar as perceções, ações e interações.

A identidade é fluída
A ideia que o líder tem de si próprio e a marca de uma empresa não estão gravadas a ouro. Pode permanecer fiel aos seus valores e interesses e, em simultâneo, incorporar alguns dos elementos emergentes. Há muitas maneiras de o líder ser consistente e expressar a própria identidade – ficar preso a apenas uma cria rigidez desnecessária que pode paralisar a sua capacidade de se adaptar e de reagir.

O passado não é sempre prólogo
Muito importante: a experiência conta, mas nem toda a experiência significa algo. Por exemplo, as disrupções profundas causadas pelo avanço tecnológico ainda não foram totalmente compreendidas e as suas consequências fazem-se sentir.

A totalidade supera a singularidade
Quando os líderes paralisam com o receio de correr riscos veem apenas os obstáculos à frente, e não conseguem vislumbrar mais nada. Veem que o processo sub-ótimo já não está a ter os resultados pretendidos; percebem as mudanças nas expetativas veiculadas pelos clientes… Ou seja, veem partes – não avistam o todo. E o risco não está nas partes, que são pequenas flutuações, variações. É que, ao não verem o cenário na totalidade, evitam riscos necessários. Daí ser determinante a liderança estar preparada para a mudança – só assim está apta a reconhecer os riscos que pode tomar e conduzir a organização pelos mesmos quando necessário.


26-03-2018

Fonte: CEO.com

Renée Gendron, investigadora com trabalho publicado, dá formação e faz palestras. Apoia organizações e trabalhadores para que se tornem mais resilientes e reajam de forma rápida às condições de mercado em constante mudança.

Os yes-men são um perigo para a sua equipa. O que precisa é de funcionários irritantes

É tentador cercarmo-nos de pessoas de quem gostamos e é divertido ser-se amigo dos colaboradores – todos se dão bem e é uma festa. Mas o líder precisa de ter desmancha-prazeres por perto: quem desafie o grupo e coloque questões. 

Kim Tracy Prince

Quem não tem aquele colega que faz com que uma reunião demore mais tempo que o previsto com as suas perguntas ou com “potenciais entraves” no plano que se está a discutir? Ou aquele que, estando o seu projeto a avançar a todo vapor, surge com uma “solução melhor” para um hipotético estrangulamento no fluxo de trabalho? Pode ser extremamente irritante, mas às vezes é melhor ter este género de pessoas por perto. Passamos a explicar porquê.

Mesmo que pense ter examinado todos os aspetos de uma ideia, e tenha a certeza de que esta será 100% bem-sucedida, o líder é apenas uma pessoa. Se todos na sua equipa assumem que está certo, ninguém vai dar por nenhuma falha no plano. Também ninguém quer participar em reuniões-maratona para analisar o progresso de certos projetos, mas é melhor descobrir no início que um trabalho está no caminho errado do que conduzir o processo para a desgraça.

…Outras vezes está ocupado
Os bons yes-men (e yes-women) fazem exatamente o que lhes é dito, o que é ótimo até ao ponto em que não conseguem pensar por si próprios, porque têm medo de colorir fora das linhas ou tentar algo novo ou melhor. As pessoas assim exigem uma liderança mais atenta e próxima, dado que hesitam na altura de tomar decisões sozinhas. Sim, o líder acaba por ter logo todas as respostas, mas, enquanto responsável, tem outras coisas para fazer e outros funcionários para gerir, pelo que não tem tempo para fazer o trabalho deles por eles.

Os yes-men colocam-no em perigo
Quando um gestor é um yes-man, ele ou ela terá todo o prazer em seguir as diretrizes que vêm de cima e passar o projeto à equipa sem questionar nada. Se tiverem sucesso, fica com os louros. Se falharem, bem, sabemos quem não será o culpado. Concordar de forma cega com as exigências da gestão de topo pode até resultar em atividades menos lícitas. Eis um exemplo (real) dos perigos associados aos yes-men: numa empresa, à saída de uma reunião com o chief experience officer (CXO), o yes-man declara:
- “O chefe quer XYZ e precisamos de o fazer”.
Resposta do subordinado: “Não podemos fazer XYZ”.
Yes-man: “Claro que podem. Vocês são os melhores da empresa”.
Resposta: “Obrigado pelo elogio, mas ninguém aqui vai fazer XYZ. Nós não queremos ir para a cadeia”.
Acontece que se tratava de um teste. O CXO sabia que o que pedia era ilegal e que o yes-man também deveria saber que era ilegal. Na semana a seguir o yes-man estava fora da companhia.

Enquanto líder quer que o trabalho da equipa seja bom
Os funcionários que só dizem “sim” não estão a ser honestos consigo. Enquanto aquele colaborador que está sempre a queixar-se de que está muito ocupado pode estar a fazer-lhe um favor ao dizer-lhe a verdade. Os funcionários sobrecarregados e extremamente empenhados não podem fazer tudo a tempo, com qualidade superior e abaixo do orçamento. O líder tem de escolher. Enquanto responsável, distribui trabalho pela sua equipa e, em seguida, exige apenas as atualizações do que está a avançar, mas, com os yes-man, o que não sabe é que os projetos dos funcionários estão a começar a derrapar – não estão dentro dos prazos, estão quase feitos em vez de na totalidade, ou que algo ficou para trás e foi completamente esquecido.

Não é pessoal – são negócios
É divertido ser amigo dos colegas de trabalho e funcionários, sobretudo porque estão tanto tempo juntos. É tentador cercar-se de pessoas de quem gosta, e com as quais é divertido sair após o trabalho. As festas são o máximo e todos se dão bem.
Tirando o caso daquela senhora...
Aquela senhora está sempre no contra, a protestar ou a desafiar o grupo. Se, enquanto líder, fosse menos profissional, era capaz de dizer que ela é um pouco desmancha-prazeres... Mas sem a senhora por perto a colocar o trabalho dos outros em causa, não teria atrasado o seu mais recente projeto de sucesso para corrigir alguns problemas graves… que ela encontrou. A senhora é boa para o seu negócio, mesmo que a personalidade dela não seja das que mais gosta.

Às vezes é melhor dizer “não”
Se alguém diz “sim” a tudo, seja para assumir mais trabalho, executar uma má ideia ou ignorar um problema, a sua “desonestidade” pode ferir o negócio e prejudicar a lealdade. Em tempos trabalhei numa empresa de grande dimensão em que o horário era o típico das 9h00 às 18h00. Um dia o responsável pelo meu departamento chegou ao pé de nós e disse que “o CEO detesta percorrer o nosso andar e ver os cubículos vazios após as 18h00. O meu chefe quer que a nossa área fique até mais tarde para parecer que estamos a apoiar a missão da companhia”. Éramos jovens, mal pagos, pelo que acabámos por rodar a tarefa entre nós – a cada dia alguns ficavam até mais tarde só para constar. Esta medida questionável, entre outras, criou ressentimento para com o meu chefe, para com o chefe dele, e, finalmente, para com o CEO – cujo contrato não foi renovado. Se o responsável do departamento tivesse lidado com tais pedidos de forma mais equilibrada – questionando por vezes as exigências do topo – talvez tivéssemos realizado aquela tarefa menos contrariados. Os funcionários trabalham melhor e com mais motivação quando sabem que o líder está a fazer o que é melhor para todos e não apenas a dizer “sim” o tempo todo para parecer bem.

Tenha um “no-man” sempre por perto
A verdade é que o líder precisa de um “no-man” por perto para o manter com os pés assentes na terra. São precisos planos grandiosos e um pensamento visionário para que o seu negócio avance e continue a crescer, mas o líder tem de ter alguém que o chame à realidade – aquela pessoa que diz: “não, não pode ser feito”, quando todos os outros em seu redor lacrimejam e batem palmas ao seu discurso motivacional. Por isso, não descarte por completo a negatividade daquela colaboradora. O cuidado dela pode guiá-lo para longe do desastre e em direção ao sucesso.

21-09-2016

Fonte: Business.com 

Kim Tracy Prince, sediada em Los Angeles, EUA, escreve sobre capital, negócios, viagens, entre outros temas.

As pessoas mais produtivas fazem as mesmas 5 questões todos os dias

Os ases da produtividade eliminam o superficial. E não se deixam empatar por quem desperdiça tempo.

Os trabalhadores mais eficientes, e inteligentes, sabem fazer as melhores perguntas no seu dia a dia. Já quem se perde, desperdiça tempo e destrói valor não se incomoda a colocar questões sobre as tarefas que está a concluir – executa-as sem sequer pensar no que está a fazer. Os funcionários que questionam o seu dia tiram o máximo proveito do mesmo. E fazem mais que priorizar. Tendem a fazer as perguntas difíceis numa base diária e, em seguida, respondem com ação. 

1.ª Qual é a principal prioridade?
Convém olhar sempre para a lista de tarefas (depois da rotina matinal, é claro) e decidir o que tem de ser feito naquele dia. Há uma entrega crucial para fazer? Tem contactos/telefonemas importantes agendados? Comece o dia a escolher um aspeto que não é negociável e concretize. 

2.ª Quais são os obstáculos?
Em seguida, veja quais são os obstáculos. Tem de pegar no carro para ir a uma reunião no centro da cidade? A reunião marcada para a tarde vai ser tensa? – Aqui a questão é como deve gerir o nível de stress, e não o tempo. E como conseguir contornar os obstáculos.

3.ª Qual é o cliente para isto?
Aspeto extremamente importante, se estiver a comunicar algo – por telefone, e-mail, vídeo… o que quer que esteja a usar nesse dia: o verdadeiro sinal de alguém improdutivo é não pensar no cliente final.

4.ª Como criar valor?
A perda de produtividade e a criação de valor mínimo andam de mãos dadas. As pessoas que não são produtivas não estão a criar valor – estão a perder tempo. A cada novo projeto ou tarefa, pergunte como essa atividade está a criar valor direto e mensurável.

5.ª O que ignorar?
Este é um conceito libertador para se lembrar numa base diária – de que há algumas coisas que não vale a pena fazer. Ou seja, estabelece o que precisa de ser feito, identifica o seu público e cria valor; em seguida salte tudo o que for supérfluo, uma perda de tempo ou que não seja prioritário. Isto porque os ases da produtividade eliminam o superficial.  

Com estas cinco questões diárias aumenta a sua produtividade e torna-se mais eficaz.

21-03-2018

Fonte: Inc.com

Portal da Liderança

Líder que é líder lê pensamentos e faz boas apresentações, sabia?

Se não tem o talento de adivinhar os pensamentos da sua audiência como vai conseguir superá-la e oferecer um grande momento de comunicação? Não vai. E pode estar a tornar a sua vida mais difícil e a vida deles um pouco mais aborrecida.

Sara Batalha

E se conseguisse ler os tais pensamentos que todas as audiências trazem no inconsciente de cada vez que o encontram no papel de comunicador? Ajudava? Então pode continuar a ler, porque vai descobrir como preparar uma apresentação, formal ou informal, de forma mais eficaz, rápida e melhor que da última vez.

Veja se reconhece estas perguntas:
- Porquê?
- Para quê?
- Como?

Coloque-se por instantes no papel de audiência e lembre-se do seguinte:
 
- Tenho de ir à tal reunião, entrevista ou formação “porquê”, quando tinha tanta coisa mais importante para fazer? Porque é que vai ser importante para mim?

- Ok, e mesmo que seja importante, vai servir “para quê”, de uma forma útil e rápida?

- E mesmo que seja importante para mim e útil, “como” vai mudar a minha vida? “Como” vai ter impacto? “Como” pode ajudar-me? E “como” posso contribuir? 

São estas as grandes perguntas que a grande maioria da população faz, e aposto que já as fez pelo menos uma vez, certo?

No fundo, quando somos audiência queremos saber antecipadamente a conclusão da história, o resumo ou até mesmo o preço. Já quando somos comunicadores, e fazemos uma apresentação, por exemplo, achamos que devemos guardar o melhor para o fim, para “os manter interessados!”. Mas porquê?

Que sentido é que isto faz? Por que é que tantas empresas e líderes continuam a construir apresentações com base no velhinho “quem somos, o que fazemos, onde atuamos, quando começou a nossa empresa...”? A quem é que isto interessa? A audiência está a pedir desde o início “diz-me qual a razão de isso ser importante para mim! O que vou ganhar com a tua mensagem? Que significado tem a tua apresentação para mim?”, “por favor, dá-me uma razão para te ouvir até ao fim”.

As empresas portuguesas andam a comunicar ao contrário. Talvez seja por isso que a sua equipa não o ouve? Ou o tal cliente não adjudica?

Com base na experiência de oito anos a treinar a comunicação de líderes, posso confidenciar-lhe que a estrutura das apresentações dos portugueses está fora de moda. Vem do tempo da revolução industrial. Fomos enganados pelo sistema de ensino. Quer descobrir porquê? Vem desde a altura em que a sua professora do ensino primário lhe dizia: “escreve uma composição com princípio, meio e fim”. Mais tarde veio o coordenador de tese: “senhor engenheiro, apresente-me um projeto com enquadramento, desenvolvimento e conclusão”.

E o que é que nós fizemos? Transferimos a estrutura linear da comunicação escrita para a comunicação oral. Mas quem disse que era eficaz e imutável? Quantas audiências gritam de forma muda que afinal não querem saber do nosso curriculum, nem quem é a nossa empresa, e muito menos dos nossos resultados – pelo menos até saberem que vale mesmo a pena ouvir-nos. Fomos infetados pelo vírus do “andamos todos a comunicar ao contrário”. Transferimos a estrutura clássica da notícia (quem, o quê, onde, quando, como, porquê e para quê) para a oralidade. Só que as audiências mudaram. E muito. Já não temos paciência para esperar pelo fim. A moeda desta nova economia é o tempo, e o nosso tempo vale cada vez mais. 

Veja por outro ponto de vista: se analisar a série televisiva CSI vai reparar que começa pelo fim. Alguém morre em todos os episódios. E depois do “porquê” apelam à nossa curiosidade para manter presa a atenção até ao fim. É o que também pode fazer na próxima apresentação.

Já ninguém quer esperar pelo fim para ver se há ação. Partimos do princípio que mais uma vez vão defraudar as nossas expectativas. Queremos que haja alguém que adivinhe os nossos pensamentos e nos surpreenda. Haja alguém que nos inspire, e rápido, de preferência. Sonhamos com o dia em que a tal reunião, apresentação ou conferência comece com as respostas às nossas perguntas mais íntimas: porquê, para quê e como. 

Esta é uma das técnicas de preparação de comunicação que utilizam cada vez mais líderes portugueses, e hoje partilho-a consigo.

Agora que já tem o poder de adivinhar pensamentos, o que vai fazer: começar com o seu “quem” ou recomeçar pelo “porquê”? A escolha é só sua. O resultado também. 

Próximos episódios: conheça os resultados do primeiro estudo em Portugal sobre o que pensam os jornalistas portugueses acerca do media training. Boa comunicação!

10-02-2016

Sara Batalha, CEO da MTW Portugal (que integra a Media Training Worldwide Global, empresa de origem americana especializada em media training, public speaking e presentation training skills), recebeu formação em Nova Iorque pelo presidente da MTW Global, TJ Walker. Autora do método “desconstrução do discurso” (com o qual treina a comunicação de políticos, CEO, empresários e profissionais que querem influenciar através da sua comunicação), é certificada em coaching pela International Coaching Community, em DiSC 2.0 pela Inscape, e em micro expressões pelo Paul Ekman Group, aplicando esse conhecimento na especialização em communication behaviour profile analyst.
Acumula cerca de 20 anos de experiência em comunicação, tendo sido jornalista e coordenadora de redação por mais de uma década (“Expresso”, RTP1 e RTP2). Foi consultora de comunicação para agências e empresas, lecionou no CENJOR - Centro de Formação Avançada para Jornalistas, e é docente convidada em universidades do país. É ainda oradora frequente em conferências nacionais e internacionais, marcando presença nos media com análise política em linguagem não-verbal. 

Tem o que é preciso para ser CEO? São 4 características-chave

Se aspira a um dia tomar as rédeas de uma empresa, ajuda saber se tem o que é preciso para se tornar num líder. Um estudo recente aponta o caminho.

Há quatro características-chave que permitem aferir se um profissional é um potencial CEO, de acordo com um estudo conduzido por Steven N. Kaplan, da Booth School of Business da Universidade de Chicago, e de Morten Sorensen, da Business School de Copenhaga. As características são: capacidade geral, competências de execução, carisma e competências estratégicas.

As conclusões baseiam-se numa análise a 2.600 entrevistas com candidatos a cargos de executivos de topo (como CEO, CFO e COO). Durante entrevistas de quatro horas com uma empresa especializada, os candidatos foram avaliados em 30 características (como integridade, criatividade ou persistência). Os investigadores resumiram estes 30 traços nos quatro grupos de características mencionadas acima.

Steven Kaplan explica, numa entrevista à Business Insider, que a capacidade geral se refere ao talento global, ou a pontuação obtida nos 30 traços. As competências de execução têm a ver com a capacidade de fazer as coisas – ser eficiente, proativo e persistente. O carisma está relacionado com ser persuasivo e entusiasta. As competências estratégicas prendem-se com a criatividade e em pensar/visualizar o grande plano/ter uma perspetiva abrangente.

Conclusão? Os candidatos a CEO têm pontuação alta nas quatro características. Já os aspirantes a CFO tendem a obter pontuação baixa nas quatro características; enquanto os candidatos a COO se situam no meio. Uma análise adicional descobriu que os candidatos a outros cargos executivos (além de CEO) com pontuação alta nas quatro características têm maior probabilidade de ser contratados para CEO mais tarde na vida, talvez no espaço de cinco a dez anos.

Um dado especialmente interessante é os candidatos a CEO terem, por norma, uma classificação baixa nas competências interpessoais, que envolvem comportamentos como ser um bom ouvinte ou tratar as pessoas com respeito. Por outras palavras, os líderes que têm a capacidade de conseguir que as coisas sejam feitas não são necessariamente as pessoas mais agradáveis…

Um estudo anterior em que Steven Kaplan e Morten Sorensen participaram sugere que as competências de execução estão relacionadas com o sucesso de um CEO. Kaplan cita Steve Jobs como um exemplo de alguém que provavelmente tinha um elevado desempenho em termos de execução mas baixo em competências interpessoais – liderou a Apple até um patamar de grandeza, mas era conhecido por vociferar e criticar os funcionários.

No entanto o estudo constatou que os entrevistadores tendem a sobrevalorizar as capacidades interpessoais na altura de recomendar contratações; pelo que os candidatos para todas as funções que acabam por ser contratados têm melhores resultados que a média em termos de competências interpessoais.

Para os executivos que esperam vir a ocupar a cadeira de CEO, é útil saber quais as características que devem trabalhar e desenvolver. Isto é, quando estiver numa entrevista para o cargo pode ser boa ideia exibir a sua capacidade de relacionamento com terceiros.

Em relação a quem tem de tomar decisões de contratação, a lição a reter é a de que convém ter a certeza de que não se deixa encantar com candidatos de “falinhas mansas” que não têm necessariamente capacidades de execução. “Não contrate um idiota”, adverte Steven Kaplan, “certifique-se que a pessoa que contratar tem um historial de levar os projetos adiante/consegue fazer as coisas”.

Entretanto pode ver se se inclina mais para líder ou gestor neste survey.

31-07-2018

Portal da Liderança

MarTech, criatividade e as mudanças no paradigma de marketing

Os conceitos que nascem da associação de tecnologia a várias vertentes do negócio (como FinTech, RegTech ou MarTech) têm todos a mesma proposta de valor: agilizar processos, racionalizando investimento e maximizando assertividade na ação. Mas há algo que não fazem, e arrisco-me a dizer que nunca farão: substituir a criatividade humana.

Paula Matias

Hoje, um responsável de marketing de uma grande empresa tem um papel importantíssimo na definição da estratégia e dos respetivos planos de ação para a concretizar. Tem de servir os interesses das várias equipas e saber empatizar com as suas dores. Tem de gerir a sua equipa e criar condições para que esta seja uma mais-valia para as outras. 

Toda a minha vida profissional foi dedicada ao marketing. Tenho experienciado na primeira pessoa as alterações que esta área tem vivido, e tenho também observado que nem todos os meus colegas de profissão, e muito menos os restantes executivos, têm percebido que de facto as regras do jogo estão a mudar. Aliás, não estão: já mudaram. 

Há alguns anos o marketing era muitas vezes confundido com comunicação, publicidade ou até mesmo vendas. A lógica dos 4 Ps do marketing (product, price, promotion e place) imperava e, verdade seja dita, servia os interesses das empresas. De facto, sendo rigorosa, a comunicação acabava por ser a área do marketing mais relevante para a maioria (se não mesmo a única), porque as restantes eram ocupadas pela engenharia e/ou pela produção. 

Hoje os desafios para as equipas de marketing das empresas são diferentes. Os fundamentos teóricos continuam a ser úteis, mas há uma necessidade constante de ser ágil, saber reagir às alterações das regras do jogo e, mais do que isso, participar na sua definição. É aqui que vejo o marketing a ser verdadeiramente útil às organizações, sobretudo em contextos de B2B (business-to-business), onde o nosso cliente também tem clientes a captar. 

Assim, além de trilhar o caminho dos nossos clientes, temos também de trilhar o caminho dos clientes dos nossos clientes. Calçar os sapatos deles e perceber as suas dores, as suas necessidades, as suas ações, pontos de bloqueio e desbloqueio. Depois há que agir. E tudo isto em tempos mínimos: idealmente, no imediato! Mas será isto possível? A resposta é positiva e reside num conceito: MarTech. 

Mas o que é isto do MarTech? No meu dia a dia, que é muito focado no negócio das tecnologias da informação para os serviços financeiros, tenho observado o aparecimento de várias buzzwords, como FinTech (financial technology), RegTech (regulatory technology) e, mais recentemente, MarTech (marketing technology). Estes conceitos nascem da associação de tecnologia a várias vertentes do negócio, e todos eles têm a mesma proposta de valor: agilizar processos, através da tecnologia, racionalizando investimento e maximizando assertividade na ação. Mas há algo que não fazem, e arrisco-me a dizer que nunca farão: substituir a criatividade humana. 

É neste balanço máquina/homem que acredito estar a diferença – não há humano que processe um volume tão grande de informação como aquele que existe hoje, tal como não há máquinas que pensem per se em soluções, produtos, serviços, campanhas para implementar. No entanto, não há dúvida que a tecnologia ao serviço do marketing nos dá a possibilidade de, efetivamente, tratar clientes de forma personalizada, contextualizada e, com isso, comunicar o conteúdo certo, no timing certo, para cada um. 

Como em qualquer mudança disruptiva, encontramos resistência – no investimento, na mudança da forma como se faz; os que “sempre fizeram assim”, os “by the book”, os “quem vier atrás que feche a porta; para mim chega como fazemos”... 

Eu gosto de tratar essa resistência “por tu” e reduzi-la a factos: analisar, planear, implementar, medir e confrontar. Se foi um sucesso, repetir; se foi um “tiro ao lado”, incorporar o conhecimento, garantir que não erramos de novo e renovar o ciclo: analisar, planear, implementar, medir e confrontar. Sem métricas não há evidências. Sem evidências não há discussões enriquecedoras e motivadoras de mudança.

30-07-2018

Portal da Liderança

Paula Matias, head of marketing for financial services na Novabase, dedicou a última década do seu percurso ao marketing, primeiro na área dos estudos de mercado, no IMR – Instituto de Marketing Research e, posteriormente, na área tecnológica, na Novabase.
Formada em Gestão de Marketing pela ISCTE Business School, conta com uma pós-graduação em Análise de Dados (pelo ISCTE-IUL) e outra em Marketing Digital (pelo INDEG-ISCTE).
Apaixonada por rock sinfónico, coleciona instrumentos musicais, especialmente guitarras, mas dá-lhes menos uso do que aquilo que gostaria.

Viajar em busca de ideias: polinização cruzada global

Ter novas ideias requer agitação e iniciativa. E viajar é uma ótima forma de nos tornarmos polinizadores cruzados mais eficazes, de importar novos insights e de criar algo original. O nosso conselho para estes dias preguiçosos de verão? Levante-se e vá à descoberta.

Jonathan Littman e Susanna Camp  

Qualquer lugar é melhor para procurar inspiração que em casa, como descobrimos na semana passada, quando liderámos laboratórios de inovação em São Francisco (EUA), para executivos portugueses e estudantes brasileiros do ensino secundário. Isto poucos dias depois de regressarmos da nossa imersão no exterior. Encontrar novas ideias requer agitação e iniciativa. E viajar é uma ótima maneira de nos tornarmos polinizadores cruzados mais eficazes, de importar novos insights e de criar algo original. O nosso conselho para estes dias preguiçosos de verão? Levante-se e vá à descoberta. O verão não é só praia e colocar a leitura em dia, é a época ideal para ir para a estrada e expandir a sua rede e a sua mente.

No final desta primavera estivemos em Portugal, num périplo de dez semanas de reconhecimento pela Europa e o Médio Oriente (após, em novembro passado, um mergulho de profundidade de cinco semanas em dez cidades europeias). Submergimos na cultura e na língua portuguesas, explorámos incubadoras e centros de negócios em todo o país, conhecemos dezenas de empresários intrigantes no viveiro que é o centro tecnológico de Lisboa (sede da Web Summit), a cidade “cool” do norte, Porto, e o interior rico e em ebulição do país.

Ao longo da nossa jornada encaixámos algumas semanas em Amsterdão, em Paris e em Tel Aviv, mantendo a nossa agenda livre para deixarmos espaço para a serendipidade. Em Paris tomámos café com um dos fundadores dos Les Napoleons, uma aliança de “digerati” [contração de digital e literati, ou literatos em italiano] internacionais de elite que se reúne em Vale de Isère e em Arles (França) para ouvir palestrantes como Barack Obama e François Hollande, artistas, gurus de start-ups e Google Xers, mas, mais importante, para construir “uma rede sofisticada e influente dedicada a players de inovação em todo o mundo”. Na StartupCity Summit, em Amsterdão, conduzimos uma sessão sobre como “Criar um ecossistema globalmente conectado”. Uma noite, nos famosos canais da cidade, conhecemos Elad Kobi, um israelita superconectado com o GKI Group de Israel, e decidimos, num impulso, que precisávamos de embarcar na loucura das start-ups em Tel Aviv. Pouco depois estávamos a visitar a Autoridade de Inovação de Israel e a reunir na cidade de Elad com fundadores de start-ups e venture capitalists moldados pela rigorosa disciplina militar do país (centrada em equipas), e até a degustar uísque na Milk & Honey, a primeira destilaria de Tel Aviv.

As viagens dão uma sacudidela no nosso equilíbrio e redefinem o nosso painel de controle, forçando-nos a contrastar ideias, produtos e modelos de negócio. Nós conhecemos pessoas fascinantes para o livro que estamos a escrever, e fizemos uma pesquisa comparativa sobre culturas de start-ups de sucesso. Na viagem recolhemos valiosas impressões de design de experiência ao estudar incubadoras de modo intensivo, novos modelos para parques empresariais, espaços de co-working e de co-living, já para não mencionar as batalhas globais travadas entre Ubers e táxis, hotéis e Airbnbs. A viagem mudou a nossa forma de pensar com dados reais, demonstrando quanto há para aprender ao ver e sentir as tremendas variações regionais em serviços, design e tecnologia.

Imersão executiva em São Francisco
A oportunidade de, no regresso a São Francisco, partilhar logo muita da nossa aprendizagem com europeus e sul-americanos foi uma extensão emocionante da nossa jornada. Um grupo de 20 executivos portugueses esteve presente no programa de imersão Global Strategic Innovation (GSI), promovido pela LBC, com sede em Lisboa. Este programa de uma semana que decorre em Silicon Valley é representativo de muitos congéneres empresariais em São Francisco, realizando visitas à Google, ao Facebook, à Intel, à Autodesk, a Stanford e a outros gigantes locais, além de passar pelas principais incubadoras (Runway, Plug and Play, The Vault), e, pelo meio, promove encontros com investidores e start-ups influentes. Este género de programa é projetado para fornecer aos participantes uma imersão na cultura de inovação e de empreendedorismo da região.

Vimos esta tendência acelerar em primeira mão – líderes inteligentes de negócios e alunos de MBA da Europa e da Ásia a deslocarem-se em cada vez maior número a São Francisco nos últimos anos. A Universidade de São Francisco, Berkeley e Stanford têm programas impressionantes que envolvem estes visitantes numa experiência de marca académica. É tipo uma doutrinação de inovação intercultural: uma nova indústria de viagens de negócios altamente focada em ajudar estes grupos a absorver a maneira de estar de Silicon Valley. Mas há uma coisa – não são apenas os executivos e alunos de MBA que afluem à Califórnia. Poucos dias depois de termos trabalhado com os portugueses, tivemos um gostinho do futuro, uma onda jovem e intrigante que prevemos que, em breve, chegue em massa: estudantes brasileiros do secundário para absorver a cultura e implementar a aprendizagem em escolas de elite no seu país.

Os empreendedores estão a entrar no jogo cada vez mais cedo. Kyle Ashby, empreendedor em série, superconector de start-ups e master networker baseado em Santa Bárbara, viu esta tendência surgir há alguns anos, tendo registado o nome de domínio startupsummercamp.com em 2013. Ocupado em construir a elegante incubadora Sandbox no hub na zona costeira, esperou até ao momento certo, e no verão passado teve o seu primeiro grupo de adolescentes. Este ano o negócio disparou, com vários grupos, como os 75 alunos do ensino secundário da semana passada, que fizeram uma profunda imersão em empreendedorismo e inovação, em simultâneo com tours pelas start-ups e grandes tecnológicas em Santa Bárbara e na baía de São Francisco.

O grupo GSI reuniu uma mistura diversificada e animada de executivos provenientes de Lisboa, do Porto, do interior de Portugal, e de Cabo Verde, que trabalham em tecnologia, nos transportes, energia, indústria e consultoria. Após a nossa apresentação sobre as “Dez Faces da Inovação”, dirigimo-nos às movimentadas lojas e cafés do Ferry Building para um exercício de polinização cruzada. Eles foram numa caça ao tesouro, em que descobriram excelentes exemplos de design de experiência, partilharam as suas descobertas com o grupo, e ficaram empolgados com a possibilidade de expandir os seus horizontes criativos. De volta à nossa sala, começaram a trabalhar, dando um salto a partir do que viram para debater inovações. As nossas ideias favoritas: um “autocarro do sono”, onde os visitantes em imersão em São Francisco, como eles, poderiam minimizar o jet lag enquanto estão em movimento. E um protótipo incrivelmente robusto de uma aplicação de “experiência da cidade”, um dashboard onde é possível agendar e gerir os destinos preferidos na cidade por alguns dias ou uma semana. Ambos foram inovadores num aspeto fulcral para novas ideias de produto: começaram a partir de um ponto pessoal de dor.

Campo de férias para start-ups 
Os estudantes brasileiros do ensino secundário viajaram mais de 10 mil quilómetros (do Colégio Loyola em Belo Horizonte e do Colégio dos Jesuítas em Juiz de Fora). Recebemo-los no Spark Social (um food truck park), onde tiveram uma apresentação e em seguida se encontraram com o empreendedor em série Carlos Muela, que aos 30 anos está à frente da explosiva cultura “foodie” de São Francisco. Carlos também partilhou conselhos com os jovens empreendedores: conheçam a vossa área e acrescentem o tempero da inovação. Kyle convidou mais dois empresários para fazerem sessões interativas: Jake Disraeli, co-fundador e CEO da Treet, e John Beadle, da YML.

Depois de terem passado pela deliciosa feira food truck os alunos mergulharam numa atividade imersiva, em equipas, para projetar clubes empreendedores para as suas escolas ou comunidades. E mostraram uma inclinação natural para reunir ideias da comunidade local e prototipar inovações: clubes de ciência para ligar estudantes e cientistas brasileiros a empresários, espaços de co-working cruzados com teatro, uma incubadora impulsionada por novas soluções tecnológicas enraizadas nas dores e necessidades da comunidade local.

De volta a casa, em São Francisco, estamos a fazer o nosso reset. Geralmente não apreciamos as atrações da nossa cidade até as vermos através dos olhos de outra pessoa; ou ao a deixarmos para trás tempo suficiente para que pareça fresca de novo. A nossa semana luso-brasileira em São Francisco lembrou-nos o motivo pelo qual o mundo continua a chegar ao nosso centro global de empreendedorismo e tecnologia, e deixou-nos com uma consciência renovada do valor da exploração, e o conhecimento de que em pouco tempo voltaremos a sentir a ânsia. O mundo chama-nos.

27-07-2018

Portal da Liderança

Nota: Tradução do artigo de Jonathan Littman e Susanna Camp, originalmente publicado no hub de inovação SmartUp.life, que reúne textos sobre empreendedorismo e inovação, incluindo este sobre Lisboa, ou este sobre o Starbucks do coworking, entre outros.

É possível parar de microgerir a equipa

Como responsabilizar os colaboradores pelas tarefas que lhes estão atribuídas sem microgerir é um dilema clássico dos líderes. Mas é possível. E é o que permite passar da simples gestão à liderança.

Microgestão: como deixar de fazer? Os líderes de algumas das empresas consideradas os melhores locais de trabalho contornaram o desafio ao criar ambientes em que as pessoas procuram ter responsabilidade e agem como detentoras do negócio, eliminando a necessidade de o superior hierárquico pairar constantemente sobre as suas cabeças. Cerca de 90% dos trabalhadores nas organizações americanas acreditam que as chefias confiam neles “sem olhar por cima do ombro”, e 92% dizem que lhes é atribuída grande responsabilidade. Como atingiram este feito? Eis a abordagem deste tipo de líderes: 

1. Compromete-se a contratar as pessoas certas. É muito mais fácil criar uma cultura de responsabilização com pessoas responsáveis. Na americana RadioFlyer, fabricante de triciclos, trotinetas e afins, a responsabilização é um valor central para encontrar novos funcionários. Os candidatos são selecionados com base em dados tais como se procuram a informação necessária e o feedback de forma proativa ou se se esforçam para cumprir as metas da equipa. A empresa permanece obstinadamente fiel a este princípio, chegando a ter cargos em aberto por mais de um ano quando não consegue encontrar a combinação ideal entre o candidato, a cultura e a posição a ocupar. Mais: todos os funcionários têm formação anual sobre o processo de seleção. 

2. Torna os trabalhadores responsáveis ​​uns pelos outros. Não há nada como a pressão dos colegas para impulsionar o comportamento. Na agência digital e de marketing relacional Possible (associada da Wunderman Thompson), nos EUA, os funcionários têm a oportunidade de dar feedback anónimo às restantes equipas num inquérito de satisfação trimestral e noutro anual de opinião. Através destas auditorias regulares, os colaboradores têm a oportunidade de dar feedback genuíno sobre o desempenho de outros departamentos que se relacionam com o seu trabalho. O objetivo é criar uma cultura produtiva de comunidade. 

3. Articula as expetativas de forma clara e frequente. É comum os líderes, quando não comunicam as expetativas de modo adequado, darem por si a microgerir os trabalhadores. Os funcionários da Hoar Construction, uma empresa de gestão de construção, são avaliados duas vezes por ano, recebendo feedback pessoal e detalhado. Durante as avaliações são determinadas novas medidas de acompanhamento, metas e necessidades de desenvolvimento. Há empresas em que a frequência das avaliações é ainda maior, com os colaboradores e chefias a definirem key performance indicators (KPI, indicadores-chave de desempenho) no início de cada trimestre para reavaliarem metas, progresso e sucessos/fracassos.

4. Confere poder de decisão aos funcionários. A sua equipa é muito mais propensa a “mandar” no trabalho que realiza quando ajuda a criar ou tem voz naquilo que está a fazer. A americana Possible coloca muitas decisões a votação ou abertas a sugestões na empresa. Um exemplo foi o processo de atribuir nomes às salas de conferências, em que os funcionários foram convidados a nomear um ícone do séc. XX que representasse os valores da companhia. Com base nas indicações e subsequentes votos, agora tem espaços com nomes de pessoas que inspiram a cultura corporativa – como Henson (Jim), Parks (Rosa), Einstein (Albert), DiMaggio (Joe) e Coltrane (John).

5. Dá a hipótese de uma participação acionária. Se o líder quer que os funcionários trabalhem como se fossem donos da empresa, pode dar-lhes uma participação no processo. Por exemplo, na energética americana Hilcorp é instilado um senso de propriedade através do programa de incentivos de longo prazo “Buy-in Compensation Plan”, em que cada trabalhador tem a hipótese de ter participações em projetos da companhia (essencialmente são ações, mas num produto ou projeto, em vez de na empresa como um todo). Os funcionários também têm a oportunidade de comprar participações adicionais com o seu dinheiro ou com base em empréstimos da empresa. Entre 1997 e 2008 foi distribuído dinheiro pelos colaboradores no total de 130,7 milhões de dólares (cerca de 115 milhões de euros). É um grande investimento, que pagou dividendos várias vezes à companhia. Por exemplo, quando os furacões Ike e Gustav interromperam 90% das operações, os funcionários da Hilcorp juntaram-se no sentido de garantir os serviços mínimos e que havia equipamento e pessoal para reparações, o que permitiu que os campos de petróleo e de gás estivessem operacionais meses antes dos outros operadores na área. 

Conseguir atingir equilíbrio entre conceder poder e responsabilização não é fácil. Mas os líderes que estabelecem o tom certo desfrutam dos benefícios de haver uma maior iniciativa e inovação por parte dos trabalhadores, bem como a liberdade de transitarem da gestão para a liderança.

26-07-2018

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança

Como manter o entusiasmo enquanto procura novo emprego

Deixar o trabalho em que nos encontramos por outra alternativa numa nota positiva significa garantir que, nas semanas antes (ou meses), deixámos a melhor impressão possível, e que saímos em alta.

O seu emprego já não lhe “enche as medidas”, pelo que vai avançar para a procura de alternativas. Mas, até o conseguir, tem de manter o atual trabalho. A “procura de outro emprego tira energia ao que está a fazer no momento”, diz Nancy Harris, coach executiva e fundadora da americana ReStart Consulting. Embora possa ser tentador “lavar as mãos” da posição corrente enquanto procura “pastos mais verdes”, ao fazê-lo provavelmente só vai deixar um “gosto amargo na boca” do atual empregador. Assim, “até ter a oferta de emprego garantida, precisa de se comprometer com o trabalho que tem”, afirma a executiva.
Mas como manter a motivação? Siga as seis dicas que se seguem para permanecer focado enquanto procura um novo emprego.

Manter uma atitude positiva
Procure algo no trabalho atual de que ainda gosta e tente passar o máximo de tempo que conseguir a fazê-lo até que surja a próxima grande oportunidade. A perspetiva positiva pode vir das excelentes pessoas com quem trabalha. “Talvez o emprego seja terrível, mas há dois ou três colegas com os quais mantém amizade”, por exemplo, considera Nancy Harris. Ao focar-se nos aspetos positivos do seu trabalho – em vez de em quão mau é o seu chefe ou o quanto odeia assistir a reuniões matinais diárias – ajuda a manter uma atitude positiva enquanto permanece nas funções atuais.

Escolher o que faz
Se se pode dar ao luxo de escolher as tarefas que realiza, diga não às que o desmotivam e procure os projetos que o entusiasmam. Enquanto se certifica que está a executar o trabalho que foi contratado para fazer, peça para passar mais tempo num projeto que é interessante, ou para fazer um curso que vai potenciar as suas competências numa área específica e ajudá-lo a ser bem-sucedido no futuro – esta pode ser uma boa maneira de garantir que os seus últimos tempos na organização são recompensadores.

Viver o momento
Ao realizar as tarefas que abomina diga para si mesmo “é a última vez que vou ter de fazer isto”. Ao afirmar que é a última vez pode ajudar a apreciar a tarefa em vez de simplesmente a executar a correr para acabar o mais rápido possível. Saber que em breve vai seguir em frente pode ajudá-lo a ser mais consciente do trabalho que está a realizar e motivá-lo a fazê-lo bem para que saia numa nota positiva.

Mostrar ética de trabalho
O seu chefe e colegas vão lembrar-se dos seus últimos momentos em funções. Não vai querer que sejam uma amostra do seu pior comportamento – desmotivado, com prazos por cumprir, um trabalho mal feito e desinteressado. Nancy Harris refere que alguns dos melhores trabalhadores que saem num tom positivo surpreendem todos à sua volta quando dizem que estão a seguir em frente porque se mantiveram fiéis aos valores de uma boa ética de trabalho até ao fim. “As pessoas vão lembrar-se da coisa mais recente”. Pense na impressão que quer deixar quando sair da organização e tenha um desempenho em consonância, mesmo que a sua mente esteja noutro lugar.

Sair antes que seja tarde
No sentido de garantir que deixa o atual emprego de forma positiva, pode querer considerar sair antes de não ser capaz de estar à altura do desempenho que tinha no início do seu percurso na empresa. “Se não consegue comprometer-se com o trabalho do modo que deve ser feito, se de manhã mal consegue tirar o pijama e colocar a roupa de trabalho, o melhor é arrumar a sua secretária e sair antes de encontrar o próximo desafio, se tiver folga financeira para tal”, declara Nancy Harris. Isto porque a última coisa que quer é ser convidado a sair antes de estar pronto.

Fazer um plano de transição
Se pensar em como as suas responsabilidades serão divididas após a sua saída e delinear um plano para expor ao seu chefe quando apresentar a sua demissão, também estará a sair em alta: mostra que ainda se preocupa com a empresa e com os seus colegas, mesmo que já não esteja a trabalhar lá.

24-07-2018

Fonte: Fast Company

Portal da Liderança

Colaboradores preguiçosos? Os 5 tipos-chave e como lidar com eles

Os funcionários indolentes comportam custos – grandes custos. Isto porque é quase impossível motivar alguém que, pura e simplesmente, não quer trabalhar.

Os empreendedores que estão à frente de um negócio em crescimento, ou os responsáveis por departamentos, têm de contratar colaboradores. Idealmente, os contratados vão tirar um pouco da carga de trabalho de cima dos seus ombros, permitindo que se concentrem nas reuniões com os clientes e em fazer a empresa evoluir. Mas nem sempre tudo corre como o planeado. Aquele novo funcionário que se mostrou uma promessa na entrevista de recrutamento ou no processo de formação pode vir a revelar-se algo completamente diferente.

Um colaborador preguiçoso é um trabalhador que comporta grandes custos. É quase impossível motivar alguém que simplesmente não quer trabalhar, o que deixa o líder com a opção de disciplinar e demitir. Será que identifica alguém nos cinco tipos de funcionários preguiçosos que se seguem e que podem prejudicar seriamente o negócio da organização?

1.º O desaparecido. Este tipo de colaborador parece ficar invisível nos momentos mais distintos sem qualquer explicação; podem também ser os almoços de duas horas ou longas e pausas misteriosas; ou então liga a dizer que está doente no dia da entrega de um grande projeto, ou de manhã chega atrasado a uma reunião importante. Qualquer que seja o comportamento, o desaparecido deixa-o sempre ficar mal e força os outros membros da equipa a colmatarem a sua falha.
Como proceder: Os desaparecidos estão entre os trabalhadores mais difíceis de disciplinar, porque as “ofensas” cometidas ocorrem muitas vezes em áreas com regulamentos não muito claros. Convém que defina expetativas de tempo e as aplique de forma consistente.

2.º A vítima. É o equivalente na empresa ao aluno que alega que “o cão comeu os meus TPC”. Há centenas de desculpas para os trabalhadores que chegam tarde, e a vítima conhece-as a todas. Desde o pneu furado no caminho para o trabalho aos animais de estimação ou crianças doentes, a vítima não tem qualquer receio em inventar para se livrar das responsabilidades no trabalho. A vítima pode até mesmo impedir durante meses que o seu cargo seja preenchido ao aparecer para trabalhar apenas o necessário para continuar a receber o salário.
Como proceder: Comece a documentar este tipo de comportamento logo no início e não pare. A primeira ou a segunda desculpas, quer se trate de problemas com o carro ou por motivos de doença, podem ser convincentes, mas documente-as de qualquer forma. Quando já for na quinta ou sétima desculpa, tem de ter a certeza de que documentou tudo, que há um padrão, e que não vai continuar por muito tempo até que tenha de tomar medidas.

3.º O procrastinador. Todos somos culpados de procrastinar de vez em quando, mas o procrastinador transforma a coisa numa forma de arte. Se a empresa tem um grande projeto, esta pessoa espera até ao último minuto para fazer a sua parte do trabalho, deixando os restantes envolvidos frustrados e ansiosos. Nas operações diárias, empurra simplesmente o trabalho para outro dia, enquanto desperdiça o tempo em tarefas que não são essenciais. O procrastinador coloca pressão desnecessária no resto da equipa e compromete cada projeto com cada prazo.
Como proceder: Seja rigoroso com o planeamento que diz respeito ao procrastinador. Defina prazos específicos ou reuniões rápidas de vez em quando com ele que o forcem a evoluir e em que tenha de se responsabilizar pelo progresso registado. Pode mesmo ser apropriado fazer verificações diárias a fim de ficar a par da evolução do projeto em causa.

4.º Aquele que delega. Este é um tipo interessante de preguiçoso, sobretudo porque faz um grande esforço a evitar trabalhar. Mesmo sem estar numa posição de supervisão, aquele que delega está constantemente a passar o trabalho para todos os outros. Muitas das pessoas excessivamente preocupadas com a progressão na carreira têm este tipo de comportamento. Aquele que delega pode pressionar a motivação em seu redor para uma espiral descendente, e arrisca a sua reputação enquanto líder e a da sua empresa, especialmente se chegar ao ponto de se livrar de trabalho para cima dos clientes.
Como proceder: Fale com regularidade com a pessoa e mantenha-se a par da quantidade de trabalho que ela tem em mãos (mas tente evitar microgeri-la). Atribua-lhe trabalho específico, dizendo que “este projeto é só para ti” – faça-o prestar contas sobre o mesmo e discipline-o quando falhar os prazos estabelecidos. 

5.º O agitador. Este talvez seja o colaborador preguiçoso mais perigoso, porque não só não trabalha como passa o tempo a espalhar drama pelo escritório. O agitador pode ser visto a passear de secretária em secretária, a disseminar intriga sobre os colegas e a esbanjar conversa de circunstância; caso não se sinta confiante o suficiente para interagir pessoalmente pode ter o mesmo tipo de comportamento por e-mail ou online. O agitador oblitera a produtividade dos outros trabalhadores e pode até colocar o seu negócio em risco ao expor informação confidencial.
Como proceder: Estas são algumas das pessoas mais difíceis, porque podem não estar a quebrar nenhuma regra, mas ainda assim estão de alguma forma a perturbar o ambiente de trabalho. Considere interagir mais de perto com o agitador e ser simpático com ele – seguindo a velha máxima “mantenha os seus amigos próximo e os inimigos ainda mais”. Fale com o agitador para tentar descobrir quais são realmente os seus problemas. Permaneça perto dele para o tentar tornar mais satisfeito. Se estes esforços não tiverem êxito ou forem simplesmente muito desgastantes, vai ter de o dispensar.

É frequente os líderes terem pouco tempo para estarem pelo escritório. Quando um membro da equipa tem um comportamento disruptivo ou tem o hábito de se escapar às atribuições, as chefias devem tomar medidas para fazer algo sobre o assunto. Em alguns casos pode ajudar falar com a pessoa em causa mas, muitas vezes, a única solução é substituir o colaborador preguiçoso por outro que seja mais produtivo.

23-07-2018

Fonte: CEO

Será que está a asfixiar a criatividade da sua equipa?

Se pensa que a sua equipa não tem potencial para impulsionar a criatividade da empresa, olhe em redor: pode muito bem já ter no seu staff os inovadores, os “game changers” ou as superestrelas de que precisa. Já considerou que o problema pode estar no líder? É que, até sem perceber, pode estar a sufocar os ativos mais valiosos da organização.

Monique Craig

Atenção à recetividade de ideias
A empresa está perante um problema, e estão todos na sala de reuniões a tentar encontrar possíveis soluções. Está a apontá-las todas? Pois não tem de o fazer. Antes pelo contrário. Em vez de tomar nota das propostas, transforme-as em pequenas discussões/debates. Permita que todos possam explorar as possibilidades. Ao incentivar as pessoas a pensarem e argumentarem a favor ou contra uma decisão está a estimular a criatividade, além de que lhe permite ver todos os ângulos de uma questão antes de se comprometer com uma escolha irreversível. Se alguém der uma sugestão, peça que explique/elabore.
Por outro lado, não seja demasiado rápido a rejeitar ideias. Se não vai querer aceitar de forma passiva tudo o que lhe apresentam, também não vai querer rejeitar tudo. A realidade é que provavelmente está muito habituado a fazer as coisas à sua maneira, o que pode criar um comportamento enviesado da sua parte. Ou seja, pode ser rápido a descartar ideias que não se encaixam na sua visão, e tal pode ter consequências no trabalho. Se alguém lhe apresentar uma ideia que lhe pareça fora de tudo, em vez de a ignorar, deve ouvir e fazer perguntas. Ninguém na equipa se sentirá à vontade para ir ter consigo com ideias brilhantes e inovadoras se pensar que as vai rejeitar de imediato.

Estão todos a fazer pausas suficientes?
Sabe qual é uma das formas infalíveis de matar a criatividade? Espetar com alguém em frente a um ecrã horas a fio e manter essa pessoa focada numa tarefa limitada. Certifique-se que todos têm espaço para respirar. Encoraje os funcionários a fazerem pausas ou caminhadas curtas no sentido de desanuviar. Todos têm necessidade de tirar 15 minutos aqui e ali para poderem limpar a mente, nem que seja junto à máquina do café – isto se quer que os colaboradores se sintam inspirados.

Cuidado para não sufocar
Se microgere cada movimento da equipa, se os sobrecarrega com trabalho, dificulta os dias de descanso ou coloca demasiada pressão na forma como quer que as coisas sejam feitas… acaba por ser sufocante. Se os colaboradores se sentem pressionados para seguir as suas diretrizes à risca, e se sentirem que não são nada mais que uma peça de engrenagem na sua máquina, nada de criativo vai germinar nas suas mentes. Afrouxe as rédeas um pouco. Permita que, por vezes, descubram as coisas por conta própria. Deixe-os sair mais cedo de vez em quando, e incentive-os a ter um dia extra de folga. Estará a estimular a criatividade, mas também o bem-estar e liberdade.

A comunicação aberta estimula a criatividade
O líder precisa de manter as linhas de comunicação com os funcionários abertas. Eles precisam de saber que podem falar consigo sobre as questões que possam surgir no local de trabalho, ou até sobre diretrizes estabelecidas por si e com as quais não concordam ou gostam. Se for capaz de aceitar a crítica construtiva e de ceder, ficará surpreendido com quão longe a criatividade dos trabalhadores pode levar a empresa.

10-01-2023

Fonte: AllBusiness

Portal da Liderança

Monique Craig, blogger australiana, é especialista em marketing. Trabalha na Oneflare, plataforma online que liga clientes a prestadores de serviços na Austrália.

Sete perguntas para avaliar a inteligência emocional de um candidato

Enquanto líder, pode ter de desempenhar o papel de entrevistador no intuito de selecionar membros para a sua equipa. Saiba ver para além dos currículos – e aferir a inteligência emocional dos candidatos – com sete questões.

Harvey Deutschendorf

O modelo tradicional de entrevista ajuda a sondar a experiência passada de um potencial candidato a um cargo na sua empresa, mas não tanto a forma como pensa. A inteligência emocional envolve autoconhecimento, autorregulação, motivação, empatia e competências sociais. Por outras palavras, é uma amálgama complicada e difícil de testar por quem está a contratar. Resultado: há potenciais candidatos que ficam para trás devido ao instinto ou a impressões subjetivas.

Quando um candidato tem as qualidades já mencionadas, trabalha bem com os outros e lidera a mudança de forma eficaz, pelo que não é de admirar que as organizações deem prioridade à inteligência emocional. E, felizmente, o formato tradicional de entrevista pode ser refeito para a testar.

Os candidatos mais desenrascados sabem como parecer emocionalmente inteligentes, quer o sejam ou não. No sentido de conseguir destrinçar um grande desempenho de atributos genuínos, o primeiro passo útil é sair do escritório. Vá para um café tranquilo, jardim, ou outro lugar onde não sejam interrompidos. Tal pode levar o candidato a baixar um pouco a guarda sem o deixar demasiado desconfortável. Em seguida, coloque as sete perguntas que se seguem.

1. O que mais o incomoda nas outras pessoas?
Em vez de perguntar diretamente, pode contar uma piada rápida sobre um membro da sua família ou um colega que o irrita. Em seguida pergunte ao candidato se no último emprego havia alguém que realmente o incomodava e como lidou com a questão. Claro que um candidato experiente vai concentrar-se nas soluções – na forma como suavizou a relação –, mas ainda assim pode fornecer-lhe informação valiosa sobre como apercebe as outras pessoas. Provavelmente também vai ficar a saber quão bem o candidato entende o efeito do seu comportamento nos outros (e os seus limites).

2. Fale-me de um dia em que tudo correu mal
Aqui também pode começar por caracterizar um dia seu tipicamente infernal. Não se trata de dar um cenário para o entrevistado emular, está apenas a modelar o tipo de situação que espera que ele reflita sobre. Ou seja, não basta pedir-lhe que descreva um mau dia; pergunte como lidou com a situação. Parece ter resolvido o problema ou culpa os outros ​​(mesmo que o coloque de forma diferente), ou procurou soluções? Tente perceber se há evidência de mecanismos à prova de bala para lidar com as dificuldades. Vai querer contratar alguém com flexibilidade para lidar com situações imprevisíveis e de incerteza – uma clara indicação de inteligência emocional.

3. Fale-me de um colega com quem se dava muito bem e porquê
As relações que as pessoas constroem com os outros podem dizer-lhe muito, assim como a forma como apercebem essas mesmas relações. Com base no relato do candidato, como é que ele se vê, e o que valoriza nos outros? Também ficará com uma ideia de como funciona a autoconsciência do entrevistado. O humor, a menos que seja sarcástico e com tendência para humilhar, é sempre um bom sinal. Se o relacionamento descrito soa demasiado formal e sem pitada de humor para ser verdadeiro, provavelmente é.

4. Há algo que possa ensinar-me?
Esta questão pode deixar o entrevistado um pouco desconcertado, mas no bom sentido. Faça perguntas que mostrem que não está a perceber o assunto e pressione para obter mais detalhes ao longo da explicação. Ao fazê-lo, o candidato parece debater-se com a frustração e mostra-se impaciente – com as expressões faciais, linguagem corporal e tom de voz? Ou faz mais perguntas a fim de ter informação sobre o que não está a perceber? O candidato é capaz de explicar a ideia e de refazer a abordagem para esclarecer as coisas quando se torna claro que o entrevistador ainda está confuso? Uma pessoa emocionalmente inteligente assume naturalmente a responsabilidade de fazer passar as ideias. Além de que a oportunidade de partilhar os seus conhecimentos e ensinar os outros é emocionante e não stressante, e exige competências de comunicação que este tipo de pessoa adora aprimorar.

5. Fale-me de alguém que admira e porquê
Conscientemente ou não, tendemos a modelar alguns dos nossos comportamentos tendo em conta aqueles que admiramos. Peça ao seu entrevistado que reflita sobre o assunto. O objeto da sua admiração é “uma pessoa que gosta de pessoas”, alguém que inspira e incentiva os outros, ou é mais um pensador tático que trabalha sozinho? Aqui não há respostas categoricamente erradas, até porque às vezes a pessoa que um candidato diz admirar reflete atributos que ele deseja ter e não aqueles que tem. Tudo isto é útil. Ouça com atenção, então tente ir mais longe, perguntando se há algo que tenha apreendido com a pessoa que admira. Pode até perguntar se há algum aspeto nessa pessoa que o entrevistado não gosta.

6. Mencione um aspeto de que se orgulhe e porquê
Esta é uma boa questão para deixar em aberto, embora aqui o entrevistador possa dar ao candidato um exemplo de algo que tenha atingido, de forma a incentivá-lo a começar. Pode estar relacionado com a carreira da pessoa, mas não tem de estar. Quando o candidato fala sobre as suas realizações, inclui outros e dá-lhes crédito, ou é “one-person-show”? Será que fala de como fez os outros sentir-se – a validação e apoio que recebeu de familiares, amigos e colegas de trabalho que o ajudaram ao longo do caminho e celebraram o seu sucesso? Por vezes as grandes realizações são vitórias individuais, mas as pessoas emocionalmente inteligentes sabem que nada de realmente significativo acontece no vácuo.

7. Se tivesse uma empresa que tipo de pessoas contrataria e porquê
Esta pergunta dá-lhe uma ideia sobre o que o entrevistado valoriza nos outros e nas equipas. Com que tipo de pessoas prefere trabalhar? Será que se concentra nas pessoas ou nos resultados? De que modo se relaciona com os outros e os gere a fim de alcançar objetivos partilhados? Será que gosta de trabalhar em estreita colaboração com os outros, ou prefere trabalhar de forma independente?

Basicamente, quanto mais conseguir ficar longe do modelo de entrevista tradicional – que é vocacionado para sondar a experiência passada de um candidato – melhor visão terá da inteligência emocional do candidato. O que significa ser criativo – coloque questões hipotéticas e não hesite em partilhar os seus pontos de vista e experiências. Tal pode ajudar o candidato a abrir-se e a dar a sua perspetiva (em vez de trabalhada/com guião) sobre os aspetos que mais importam num ambiente de trabalho real. Estas sete perguntas são uma ótima forma para começar, mas são apenas um ponto de partida para medir a inteligência emocional, por isso não hesite em as adaptar. Pode até conseguir melhores contratações se o fizer. 

19-07-2018

Fonte: FastCompany

Harvey Deutschendorf é especialista em inteligência emocional, autor e orador. O seu livro “The Other Kind of Smart: Simple Ways to Boost Your Emotional Intelligence for Greater Personal Effectiveness and Success” está traduzido em quatro línguas. 

Os 4 atributos que os melhores líderes fazem questão de aprimorar

Trata-se de quatro características que têm em comum o facto de se focarem nos outros em vez de no líder. E, embora ter enfoque nos outros não seja uma competência dita tradicional, é uma aptidão que só que encontra nos melhores líderes.

Tor Constantino

Os bons líderes têm de ser excelentes comunicadores; ter uma visão clara; ser persuasores poderosos; ter instintos de negócios sólidos; ter um caráter e integridade inabaláveis; manter uma compreensão crítica do mercado competitivo; ser pensadores estratégicos; ter a capacidade de tomada de decisões de peritos… bem como uma dezena de outros traços. Mas há pelo menos quatro atributos que os grandes líderes parecem esforçar-se por aperfeiçoar de forma contínua.

1. Descobrir o que não sabem
As únicas duas certezas no mundo dos negócios são a mudança e a incerteza. No sentido de melhorar a capacidade de adaptação a estas duas realidades, os melhores executivos, empresários e CEO com os quais trabalhei esforçam-se sempre por melhorar a sua compreensão, conhecimento e pensamento. Apesar das exigências implacáveis ​​no que diz respeito ao seu tempo e atenção, cada um deles faz da aprendizagem e desenvolvimento pessoal suas prioridades. Todos eles procuram saber mais – quer seja através da participação em grupos, em programas de formação para executivos, sessões de coaching profissional, ou ampliando as suas fronteiras através da leitura voraz.

2. Determinar se estão errados
Já deve ter tido contacto com um chefe ou líder que sabe tudo – aqueles indivíduos paternalistas que silenciam o debate e a discussão porque eles é que sabem – por outras palavras, acreditam que nunca estão errados. No entanto, quem pensa que nunca está errado está muitas vezes enganado nesta forma de pensar. Os melhores líderes entendem que não há monopólio em termos de ideias ou de grandes pensadores. E sabem que as equipas tomam melhores decisões que qualquer indivíduo. Os grandes líderes com quem trabalhei procuram todos testar a sua forma de pensar, soluções e ideias através do relacionamento com as suas equipas. Vendo em retrospetiva, os resultados e decisões coletivos são melhores que as trajetórias mapeadas a partir de uma única pessoa.

3. Capacitar os seus para que sejam heróis
Pegando no último ponto, os melhores líderes sabem que não podem agir sozinhos. Eles não tentam ser “o” herói. Recorrendo a uma analogia com base na “Guerra das Estrelas”: os líderes mais eficazes não se esforçam para ser o Luke Skywalker – eles esforçam-se para ser o Yoda, que em seguida capacita os subordinados para serem o herói ou o jovem Skywalker.

4. Valorizar as equipas
Por último, os grandes líderes esforçam-se para aumentar, reforçar e transmitir o valor das suas pessoas. A organização nunca vai atingir o seu potencial sem uma base de funcionários altamente competentes, qualificados e valorizados. A propriedade intelectual da empresa, a base de clientes, os contratos de exclusividade ou a área financeira não vão durar nas mãos de trabalhadores incompetentes, não qualificados e subvalorizados.

Cada um destes atributos é intangível, porque são processos em curso, em vez de uma “hard skill” bem definida. No entanto, o que unifica estas características é o facto de cada uma delas se focar nos outros em vez de no líder em si. E, embora ter um enfoque nos outros não seja uma competência dita tradicional, é uma competência que só se encontra nos melhores líderes.

Fonte: Entrepreneur

18-07-2018

Tor Constantino, ex-jornalista, é orador, autor (“Media Relations: Insider Insight from an Ex-Journalist”) e Relações Públicas.

Roberta Medina: Estamos a construir uma marca global

O que deixa a vice-presidente do Rock in Rio sem palco/chão? A quem tirava o microfone? E qual o ídolo a quem “daria música”?

Com o Rock in Rio Lisboa prestes a dar os primeiros acordes (em maio de 2016), a empresária falou com o Portal da Liderança sobre os próximos grandes desafios: para a marca – que celebra 30 anos de existência, e para a produtora de eventos Roberta Medina.

A executiva quer, com o Rock in Rio, “criar um movimento global de um mundo melhor, de união – mobilizar pessoas”, ou a empresa que organiza o festival de música não se chamasse Better World (Mundo Melhor). Para já, o “primeiro foco é fortalecer, inovar nos países onde estamos e ir abrindo noutros países em que faça sentido, e ir criando uma musculatura internacional”, explica Roberta Medina. Acrescenta que a entrada nos EUA, em 2015, “foi um passo fundamental, e fortalecer a nossa marca” em solo americano “é um dos principais objetivos”. A empresária adianta que “somos uma plataforma de comunicação, somos conteúdos, somos experiência – todas as palavras que estão na moda agora, o Rock in Rio é há 30 anos. Vamos usar esse potencial para chegar às pessoas sem necessariamente estar fisicamente no lugar”. A meta é, “cada vez mais, ampliar o acesso ao conteúdo do evento, potenciar o conteúdo a nível internacional. A construção de uma marca global, mobilizadora, não pode depender de acontecer fisicamente, ao contrário”. Assim, “um dos nossos grandes desafios” é “de que forma o vamos tornando cada vez mais real no dia a dia das pessoas, mesmo sem estar lá”.

Roberta Medina refere ainda como “é um privilégio trabalhar num projeto que fala de emoção – por mais stressante que seja… o nível de risco do negócio, financeiro é muito alto. Vivemos num nível de stress elevadíssimo. Mas tem uma hora que é impagável, quando as portas abrem”, e vê “as pessoas a sorrir, com os olhos a brilhar. Não me canso de parar e prestar atenção à força das pessoas a cantarem juntas uma mesma canção, o que me mostra como o mundo podia ser de facto melhor, desde que estivéssemos alinhados com um mesmo objetivo. Se quisermos, enquanto coletivo, somos capazes de fazer”. 

Que conselhos de liderança daria à Roberta Medina de 21/22 anos?

Como é estar à frente de um evento como o Rock in Rio? Tem de tocar muitos instrumentos em simultâneo.

Há mais países em vista para o franchise Rock in Rio/internacionalização?

Quais são os grandes desafios, para o Rock in Rio e para a Roberta, a curto prazo?

Pitch da Líder

Veja a entrevista na íntegra aqui.

Nota: Entrevista realizada no âmbito do ClickSummit, conferência de marketing e vendas online que decorreu no início de abril em Lisboa.

13-05-2016

Armanda Alexandre e Guilherme Alves/Portal da Liderança

Roberta Medina, licenciada em Comunicação Social (com uma passagem de seis meses pela UCLA - University of California, Los Angeles, nos EUA, para estudar inglês), é presidente da Dream Factory e vice-presidente da empresa ligada ao Rock in Rio, Better World.
A empresária e produtora de eventos brasileira (que reside em Lisboa, Portugal, desde 2003) começou a trabalhar aos 17 anos, na área de eventos, na Disney Brasil. Quatro anos depois, aos 21, foi colocada pelo pai, Roberto Medina (publicitário que lançou o Rock in Rio em território brasileiro, em 1985), a coordenar a produção do Rock in Rio. Experiência que considera ter resultado numa aprendizagem “super enriquecedora, que é o valor das pessoas”, e que lhe permitiu ir “construindo o meu caminho, ganhando a confiança das pessoas, com uma relação de respeito”, “sempre ouvindo muito e respeitando quem estava por perto”. Agora, “brinco que, ao ser “filha de”, temos muitas portas abertas; mas já começamos a dever, em -10, até chegar num ponto comum, porque há uma expetativa e um olhar preconceituoso”.
Em Portugal, Roberta Medina integrou, em 2009, o júri da terceira edição do programa de televisão “Ídolos”, experiência que repetiu no ano a seguir. Em 2011 é eleita, pela revista brasileira “Época”, uma das personalidades do ano. 
O Rock in Rio está presente no Brasil (onde teve lugar pela primeira vez na história do evento); em Portugal (o Rock in Rio Lisboa assinalou dez anos de existência em 2014); Espanha (desde 2008 que decorre em Madrid) e nos EUA (Los Angeles recebeu o festival pela primeira vez em maio de 2015). A Argentina é a próxima paragem.

Invista no crescimento – dos seus funcionários, claro

Muitos líderes tendem a focar-se nos “avançados” da empresa, e esquecem-se de que não se ganha jogos só com um grande ponta de lança – é o esforço combinado de todos os jogadores que faz ganhar os campeonatos.

O líder tem a oportunidade única de explorar o potencial da próxima geração de talentos na empresa, sobretudo se for uma start-up. Tal começa por não negligenciar os funcionários na base da pirâmide e os que acabam de chegar à organização. 

De acordo com um estudo recente da americana Gallup, quase metade dos trabalhadores sente-se pouco apreciada, o que é um erro. Sobretudo no que diz respeito aos funcionários com menos experiência. São demasiados os líderes, donos de empresas ou empreendedores que descuram o talento em bruto dos recém-contratados.

Muitos responsáveis de organizações concentram-se nos “avançados” (peças-chave) do negócio, mas esquecem-se de que não se ganha os campeonatos apenas com base num grande ponta de lança. É o esforço combinado de todos os jogadores – grandes e pequenos – que faz ganhar os jogos.

Seguem-se alguns mantras que podem ajudar a apoiar os membros menos experientes da equipa a evoluir e tornarem-se num sucesso:

1. Dividir as peças
Os novos membros de uma equipa estão muitas vezes cheios de motivação e tentam resolver os novos projetos na totalidade, o que geralmente acaba por ser uma tarefa gigantesca que nem sempre corre pelo melhor. Em vez deixar projetos colossais no colo dos membros mais jovens da equipa e esperar a perfeição, atribua tarefas que eles possam gerir. Tal dá-lhes a confiança de que precisam para trabalhar nas empreitadas maiores quando estas surgirem.

2. Perceber as emoções
Os novos membros da equipa passam por dificuldades e sentem-se vulneráveis. O caminho para ultrapassar este obstáculo é incentivar um diálogo aberto e honesto. Um estudo recente constata que 57% das falhas de projeto ocorrem devido a quebras na comunicação com os funcionários. Muitas vezes, conversar apenas sobre ideias e sentimentos fornece o discernimento necessário para entender o que originou as emoções de um colaborador e como proceder. Crie uma política de portas abertas para os seus trabalhadores expressarem as preocupações ou simplesmente conversarem. Um treinador que mostra ao jogador que as suas opiniões e sentimentos importam fará com que este trabalhe muito mais em prol da equipa.

3. Preparar um plano de jogo
Se a sua equipa se sente nervosa ou oprimida, é porque os colaboradores não têm a informação adequada ou tempo suficiente para tomarem boas decisões. Lançar luz sobre o desconhecido é uma boa forma de acabar com a ansiedade. É como, depois de escurecer, acender a luz da varanda antes de sair: dá uma sensação de alívio. Ter um plano de jogo significa que se pode ver o que está para vir. Uma abordagem de formação prática ajuda a construir a confiança da equipa até que eles possam dominar as competências de que, enquanto líder, precisa. Equipe os trabalhadores com uma extensa abordagem de formação “on the job” no sentido de lhes fornecer as ferramentas necessárias para que tenham sucesso em campo.

4. Agradecer à equipa
Se não mostra o seu agradecimento, como pode esperar o mesmo dos colaboradores? Pratique a sua gratidão ao concentrar-se no que os membros da sua equipa acrescentam à organização (em vez de reclamar sobre o que não trazem). Esta atitude é crucial para forjar uma equipa forte e unida. Tente o seguinte: aponte todos os dias na sua “lista de agradecimentos” todos os aspetos positivos que tem a seu favor. Se decidir salientar o que é bom e minimizar o que é mau, é provável que os seus funcionários lhe sigam o exemplo.

A atitude de uma empresa pode ser atribuída à mentalidade da sua liderança. Centrar-se no que é positivo em vez de só nos aspetos negativos é crucial na formação de uma equipa forte e unida, sobretudo nas alturas mais difíceis.

17-07-2018

Fonte: CEO.com

Portal da Liderança

Reage às críticas como um profissional de topo?

Experimente completar a frase “Quando sou criticado sinto-me ……………”.

Hank Weisinger

Se é como a maioria das pessoas, usa palavras como “magoado, irritado, na defensiva, dececionado, constrangido, rebaixado, um falhanço, nada bem, ressentido”, ou outras com o mesmo significado. Aliás, quem de nós, ao chegar a casa, liga a um amigo ou diz ao parceiro: “Olha, tive um grande dia: fui criticado”? No entanto, uma quantidade significativa de dados indica que a capacidade de aceitar críticas de forma produtiva é um sinal de elevado desempenho, e uma marca dos CEO, executivos e gestores eficazes. Mas os profissionais de topo não nascem com esta aptidão, antes pelo contrário, parecem seguir quatro passos – que servem de manual de instruções para aceitar a crítica de forma construtiva.

Aumentar a recetividade
Como podemos usar a crítica em nosso favor se nem sequer estamos para a ouvir? Há que alinhar a definição de crítica ao pensar que “é informação que pode ajudar-me a crescer”. Pode até apontar a declaração num cartão para se lembrar que lhe convém ouvir como as outras pessoas o veem e apercebem o seu trabalho. Quanto mais interiorizar esta ideia menos provável é reagir às críticas na defensiva, com raiva ou mágoa.

Valorizar as críticas
Sermos recetivos à crítica dá-nos a oportunidade de avaliar o que está a ser dito e de decidir se é do nosso interesse agir. Os profissionais com um elevado desempenho utilizam vários critérios para os ajudar a decidir:
- Quão importante é a informação para a minha vida/trabalho?
- A fonte/origem da crítica é credível?
- As outras pessoas concordam com a crítica?
- Qual o esforço necessário para responder de forma produtiva?
- Quais são os benefícios para mim?

Quando analisar se as críticas que recebe são válidas, pode, por exemplo, considerar mais pertinente uma observação à sua capacidade de fazer apresentações se vier de um colega ou chefe, do que se for o seu assistente a fazê-la. E pode ser precisa muita energia para resolver uma crítica em particular, no entanto está predisposto a lidar com a mesma por os benefícios serem salutares; já se for precisa uma grande quantidade de energia e os benefícios forem poucos, pode decidir que não vale a pena o esforço.

Ao avaliar a crítica com estes parâmetros está a abrandar/atrasar a sua resposta, minimizando a hipótese de descartar a observação de modo impulsivo quando esta pode até ser muito útil.

Reconhecer a avaliação
Uma colega critica a forma como conduz uma reunião. Em vez de ficar na retranca, responda que vai “pensar no assunto”. E só depois de avaliar os comentários decide se precisa de fazer alterações. Discordar da crítica não é o mesmo que ficar na defensiva. Se não disser à sua colega que teve a observação em consideração, ela vai sentir que não ligou nenhuma ao que lhe disse. Os executivos de topo mostram respeito e apreço aos seus críticos ao dizerem-lhes como avaliaram a crítica feita – querem que saibam que não estão de pé atrás, antes percebem a situação de forma diferente. Tal origina muitas vezes uma produtiva troca de pontos de vista, e, no caso dos profissionais de alto desempenho, conduz a novas perspetivas que os levam a concordar com as críticas. Ou os críticos podem até mudar de ponto de vista e perceberem que as suas observações não eram válidas. Seja como for, a comunicação melhora e ajuda a integrar na relação o processo de fazer e receber críticas.

Passar à ação
E se a crítica for válida – não é melhor agir sobre a mesma? Se for o caso, os executivos com elevado desempenho distinguem-se ao tomar medidas para se certificarem que fazem as alterações/melhorias exigidas pelas críticas.
Se for necessário melhorar a forma como decorre uma reunião, os profissionais de topo desenvolvem um plano nesse sentido. Ou se, por exemplo, a crítica ao seu relatório de marketing for razoável, faz os ajustes, começando do zero se for necessário.
Ou seja, os líderes fazem mais do que dizer que vão mudar ou melhorar – passam à ação. E até recorrem à ajuda dos críticos, pedindo-lhes que digam quando perceberem que há uma mudança/melhoria ou perguntando como podem resolver a questão da melhor forma. Como diz a superestrela e empresária americana Jane Fonda, “a crítica é bem-vinda, é assim que cresço!”.

16-07-2018

Fonte: CEO.com

Hank Weisinger, especializado em aconselhamento clínico e psicologia organizacional, é considerado uma autoridade na aplicação da inteligência emocional. É autor de vários livros de sucesso, incluindo os best sellers do New York Times “Nobody's Perfect” e “Performing Under Pressure: The Science of Doing Your Best When It Matters Most”. Consultor, tem realizado workshops para dezenas de empresas Fortune 500 e entidades governamentais, e ensinou em várias escolas de negócios americanas (como Wharton, UCLA, Cornell, NYU ou Columbia). Apareceu em mais de 500 programas de televisão e de rádio, incluindo o “The Today Show”, “Good Morning America”, “Oprah”, ou os canais ESPN e NPR.