Como crescer a partir do “não”

Vadim Vladimirskiy, CEO da tecnológica americana Nerdio, partilha na Business.com o seu percurso para ajudar outros a alcançarem o “impossível”.

Com os seus 20 anos enquanto empreendedor na área de tecnologia, Vadim Vladimirskiy não é alheio à palavra “não”, refere na Business.com o CEO da americana Nerdio, plataforma de gestão e automação de tecnologias de informação (TI) na cloud. O empreendedor começa por relatar que lhe foi assegurado por especialistas que a solução que queria criar não poderia – ou não deveria – ser criada. E que lhe foi sempre dito por profissionais com anos de experiência que o ele queria realizar, tecnologicamente falando, era impossível. Por outras palavras, enfrentou o ser posto em causa e o ceticismo constantes ao desafiar o que todos aceitavam como sendo as melhores práticas ou regras básicas, embora ele visionasse uma abordagem melhor – e tal não foi fácil de enfrentar, revela. Mas, adianta, “não deixei que as dúvidas ou incertezas dos outros me parassem, e criei mesmo aquela solução ‘impossível’. O caminho não se fez sem dificuldades, mas aprendi três lições-chave com as minhas experiências que penso que todos os empreendedores devem seguir”. E é o que apresentamos:

1. Ser resiliente
Um dos “não” mais memoráveis recebido por Vadim Vladimirskiy deu-se quando a sua jovem empresa de tecnologia, a Nerdio, tinha acabado de lançar os serviços de hospedagem de desktops, e estavam a trabalhar na parte técnica da logística, enquanto tentavam “obter um lucro decente”. O empreendedor recorda que tinha conhecido um especialista de renome em virtualização e escritor, a quem perguntou se lhe poderia dar algum conselho. Quando lhe explicou o que a sua empresa estava a fazer e o que esperava alcançar, o especialista disse-lhe de modo perentório que tal pura e simplesmente não poderia ser feito.

Vadim Vladimirskiy conta que ficou arrasado. Pensava que tinha uma ótima ideia de negócio, uma verdadeira oportunidade de mercado, e que tinha o conhecimento e a paixão para construir o que tinha imaginado – e o reconhecido veterano da área, que ele admirava e respeitava, derrubou-a por terra. Mas, mesmo estando em baixo, explica que não conseguiu ignorar o seu instinto, que lhe dizia que a sua ideia funcionaria e que tinha de manter o curso e continuar a perseguir o seu sonho.

No final, declara, não só provou que o especialista estava errado, como a história se repetiu inúmeras vezes ao longo da sua carreira. Pelo que aconselha a que “confie em si e nos seus instintos, não se baseie em afirmações e permaneça resiliente perante os pessimistas – mesmo quando parece que eles sabem (ou deveriam) saber mais”.

2. Ser paciente
Quando Vadim Vladimirskiy arrancou com a empresa, o conceito de “infraestrutura de TI como um serviço” não existia. Resumindo, trata-se de pegar em todas as partes de um ambiente de TI que as pessoas costumam comprar de forma separada – servidores, e-mail, aplicações, segurança, etc. – e empacotá-las numa única e simples oferta-padrão fácil de usar. Para o agora CEO, o valor parecia óbvio: “quem não gostaria de transformar o que era tedioso, desajeitado e pesado em algo simplificado, livre de stress e fácil? Quem não gostaria de obter qualidade ao nível de uma Fortune 500 pelo preço da loja da esquina?”.

No entanto, acrescenta, se está a fazer algo de novo e até superior, o mercado não estará logo pronto para o aceitar. Precisa de estar preparado para uma resposta inicial menos que entusiasmada. Isso significa exercitar a paciência, não apenas em relação aos outros, mas também no que diz respeito a si próprio. O executivo refere que conhece muitos empreendedores que trabalham “no duro”, mas também são duros consigo mesmos, e é fácil interpretar a falta de resposta imediata do mercado como uma falha própria. Saiba que não é, diz Vadim Vladimirskiy. Com paciência e persistência, verá que pode transformar essa reação em “Uau! Como posso participar?”, assegura.

Assim, se é impaciente, pode ser benéfico criar estratégias para ajudar as pessoas e o mercado a perceberem o que está a querer fazer. E dá o exemplo de empresas de TI como a Nerdio, em que por vezes têm de traduzir os benefícios das soluções aos clientes finais, que geralmente sabem pouco (e não poderiam mostrar menos interesse) sobre as especificações de coisas como servidores e desktops. Mas, no final, “temos de lhes mostrar que eles e, mais importante, os seus negócios, podem beneficiar muito com o que temos para oferecer”.

3. Ser humilde
Quando imigrou para os EUA, aos 13 anos, Vadim Vladimirskiy não falava uma palavra de inglês. Relembra que foi difícil, especialmente naquela idade. Mas estabeleceu como meta ter um MBA pela Kellogg School of Management para que pudesse aprender tudo sobre a criação de um negócio próprio. E foi o que acabou por fazer. No entanto, logo descobriu que o funcionamento de um negócio em teoria e a realidade “são duas bestas completamente diferentes”.

Quando se é jovem, verde e empolgado com o seu produto e com o valor único que acredita que oferece, diz, parece que é tudo o que precisa para o tornar num grande sucesso. Mas esta foi uma grande lição para Vadim Vladimirskiy: só porque tem um produto incrível não quer dizer que todos o vão comprar imediatamente. Ser humilde não se trata apenas de ter modéstia ou equilibrar o ego – tem também a ver com não ter medo de reconhecer que não conhece tudo.

No seu caso, o CEO da Nerdio aprendeu que os seus maiores desafios estavam em arranjar clientes e permanecer acima do ruído do setor. Embora tenha dado estes tópicos nas salas de aula, Vadim Vladimirskiy admite que não foram o primeiro (ou mesmo segundo) foco quando iniciou o negócio. E admite que, para ter sucesso, muitas coisas precisam de estar certas, e ter um ótimo produto é apenas o começo.

Por fim, pede que, sempre que virmos um empreendedor de sucesso a ser capa de jornais e revistas ou a lançar negócios inéditos, nos lembremos que o caminho percorrido não foi fácil ou sem falhas. E aconselha a permanecer no caminho, ser paciente consigo mesmo e com os outros, e não hesitar em aprender algo de novo.

03-10-2018

Portal da Liderança

Demonstre o que vale no trabalho

Se a humildade e a sobre-entrega (executar as funções além do estipulado e do esperado) não estão a funcionar, pode sempre experimentar estes métodos.

Tem vindo a trabalhar arduamente, a cumprir e a ir mais além do que é exigido, e a oferecer-se para ajudar o seu chefe em todos os projetos que vão surgindo. Participa e pronuncia-se nas reuniões, faz um esforço para conhecer os colegas e nunca falhou um único prazo. Então, por que sente que não está a progredir grande coisa na carreira?

São várias as razões para que tal esteja a acontecer (algumas sobre as quais pode não ter muito controle), mas se as táticas habituais para se destacar não estiverem a funcionar, talvez esteja na altura de recorrer a medidas contraintuitivas, diz Anisa Purbasari Horton, num artigo na “Fast Company”. A autora, que escreve sobre desenvolvimento pessoal, empreendedorismo e o futuro do trabalho, aconselha a experimentar os métodos que se seguem para demonstrar o seu valor na empresa.

Aceitar o lado negativo
Pode ser a pessoa mais educada e profissional no seu local de trabalho, mas, às vezes, pura e simplesmente não se identifica com ninguém. Por alguma razão, parece que não há empatia, e só de pensar que tem de interagir com os colegas entra em stress.
Amy Newmark, editora-chefe e publisher na Chicken Soup for the Soul, declarou à “Fast Company” que nutrir sentimentos negativos em relação a outro funcionário o prejudica mais a si que a ele. Afinal, guardar rancor contra alguém exige muita energia que podemos empregar de outra forma em algo positivo. E se aprender a olhar de forma analítica para as suas interações com essa pessoa pode aprender a não levar as coisas para o lado pessoal, tão “a peito”. Não só esta é uma capacidade de liderança valiosa, como pode ajudar tremendamente em negociações, bem como em conversas de carácter mais sensível.

Desistir de tarefas
Tem vindo a fazer malabarismo com os vários projetos que tem a decorrer em simultâneo? Costuma dizer “sim” de forma entusiástica a todas as tarefas que lhe são entregues? Embora esta seja uma ótima maneira de demonstrar o seu compromisso e envolvimento quando inicia um novo trabalho, a dada altura assumir responsabilidades em demasia pode trazer retorno negativo. Como refere Dorie Clark, autora de “Entrepreneurial You: Monetize Your Expertise, Create Multiple Income Streams, and Thrive”, quanto mais assumimos menos tempo temos para nos concentrarmos nas tarefas críticas que podem realmente fazer-nos avançar na carreira.
Dorie Clark reconhece que pode ser difícil recusar trabalho – sobretudo se o seu chefe se tiver habituado a depender de si para fazer tudo o que é tarefas extra. No entanto recomenda que enquadre a situação no contexto do que é melhor para a organização. Pergunte aos seus superiores hierárquicos onde consideram que vale a pena despender a maior parte da sua energia, tendo em conta os objetivos e as prioridades da empresa. Esta é uma maneira de mostrar o compromisso para com a organização sem ter de trabalhar mais horas ou fazer coisas fora da descrição das suas funções.

Pensar como um membro da equipa em vez de como um funcionário
Por outro lado, se o seu enfoque tem sido exclusivamente a autopromoção, talvez queira mudar o foco para como pode ajudar a melhorar a sua equipa. Sim, isto significa partilhar o mérito/crédito com os restantes colegas, mas se tal conduzir a um resultado melhor para a organização, só pode beneficiá-lo enquanto colaborador. Além de que aprender como o seu trabalho se relaciona com a meta geral da empresa leva-o a ter ideias melhores.
Como afirmou a coach Anush Kostanyan à “Fast Company”, cada sucesso, cada conquista da organização é também sua. A prosperidade da empresa leva também à sua prosperidade pessoal. Assim que enraizar esta forma de pensar/mentalidade, vai começar a preocupar-se com cada detalhe e a dedicar todo o seu esforço a obter resultados profundos.

Gerir para cima
Quando as pessoas pensam em “gerir”, por norma imaginam numa pessoa a dar instruções a outra mais júnior. Mas é muito mais que isso – na verdade, se quer ter sucesso é crucial que se esforce por gerir o seu chefe. A autora e designer Ximena Vengochea afirmou à “Fast Company” que, por vezes, trabalhar de forma árdua não é suficiente para conseguir aquela promoção; tem de dizer ao seu superior hierárquico quais são os seus objetivos de carreira e ser proativo sobre como encontrar uma maneira de chegar lá. E rematou que “pedir o apoio do chefe não é o mesmo que ficar sentado e esperar que a coisa se dê. Afinal, é fácil esperar por aprovação. É muito mais difícil tomar a iniciativa. Mas quando é proativo costuma compensar, tanto para si como para o seu empregador”.

02-10-2018

Portal da Liderança

Liderar é servir os outros

O processo de liderança é evolutivo e acompanha o nosso crescimento. Os diferentes estádios por que passamos determinam o tipo de pessoa que somos e, consequentemente, o tipo de líder com que nos identificamos ou que podemos vir a ser.

Nuno Periquito
 

Nem todos emergem para um patamar de liderança avançado, nem se é líder apenas num determinado contexto.

O líder que alcançou um patamar de desenvolvimento superior tende a ter comportamentos e posturas idênticas, enquanto pai, profissional, amigo. Porém, a determinado momento, e por circunstâncias externas, pode acontecer crescermos mais rápido, por exemplo, a nível profissional, tendo esta dimensão da liderança uma maior prevalência face às outras.

Todos nós já tivemos de lidar com indivíduos que, tendo ficado reféns do seu nível de desenvolvimento emocional num patamar mais básico, exercem uma forma de liderança similar a um adolescente. São pessoas motivadas apenas pelo seu próprio interesse, que dificilmente assumem a responsabilidade dos seus atos e que, para saírem vencedoras, a outra parte tem de perder. Regra geral, são chefes tóxicos, pouco colaborativos e com uma grande necessidade de afirmação perante os outros.

Por outro lado, também já trabalhámos com pessoas que, mesmo não estando em lugares de responsabilidade, revelam, pela sua ação, empatia, compromisso com os outros e responsabilidade, um nível de liderança superior.

O crescimento e a evolução para um estádio de desenvolvimento pessoal que se traduz numa liderança mais eficaz, comprometida e envolvida podem ser atingidos de diversas formas.

Quando olhamos para a realidade que nos rodeia, e de repente tudo parece mais complexo e turvo, pode não significar que o mundo mudou, mas sim que a forma como o vemos se alterou. O antigo referencial que nos guiou até esse momento passa a ser dissonante desta nova existência, e as ferramentas que antes eram eficazes agora não são as mais adequadas.

Esta nova realidade representa oportunidades de crescimento e transição. Desafiarmos o que nos define, considerarmos diferentes perspetivas e, acima de tudo, não ficarmos reféns do contexto e, partindo de uma visão interior, projetarmos os nossos valores e pensamento, são formas proactivas de evolução para um nível de liderança mais maduro.

Em qualquer dos cenários, o conhecimento pessoal é fundamental. Usando outros como parceiros do nosso próprio crescimento ou como espelhos da nossa ação, só podemos ser eficazes enquanto líderes através de uma reflexão interior, apoiada em ferramentas que nos dão perspetiva e consciência do nosso estádio de evolução e de qual o gap para chegarmos ao próximo patamar de crescimento.

Se é verdade que existem vários tipos de liderança, existem, igualmente, elementos que tendem a ser constantes.

Liderar, é acima de tudo, servir os outros – seja uma equipa, num contexto profissional, ou familiar. Implica assumir responsabilidade pelas relações, não numa perspetiva paternalista e protetora, mas desafiando e tendo um papel positivo no crescimento dos outros e na realização do seu potencial.

Como Jack Welch disse um dia: “Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others” (“Antes de ser um líder, o sucesso tem a ver com o crescimento pessoal. Quando se torna um líder, o sucesso tem a ver com fazer os outros crescer”).

01-10-2018

Nuno Periquito foi head of marketing da Celfocus (empresa especializada em telecomunicações que resulta de uma joint venture entre a Novabase e a Vodafone), tem uma larga e consolidada experiência em marketing tecnológico, em contextos B2B, desenvolvida em empresas tecnológicas portuguesas mas de cariz multinacional como a Altitude Software, a WeDo Technologies, a AnubisNetworks e a Celfocus.
Formado em marketing, tem pós-graduações em Gestão de Marketing e em Prospetiva, Estratégia e Inovação pelo ISEG, bem como Comunicação Estratégica pela Universidade de Toronto.

O que Silicon Valley me ensinou – 3.º dia

O terceiro artigo sobre a minha experiência em Silicon Valley incide em temas como elevator pitch, Intel, Google e Carbon 3D.

Gabriel Giehl Martins

O terceiro dia começou na sala de reuniões do hotel, com uma apresentação sobre como fazer um elevator pitch. O processo é simples mas não é fácil, dado que exige muitos ensaios e rondas de melhoria. Além da pompa e circunstância em torno dos pitches das start-ups, todos deveriam dominar a arte de vender de modo eficaz uma ideia ou até si próprios num curto espaço de tempo. A estrutura apresentada é composta por três etapas principais: a captura (catch), o núcleo (core) e a conclusão (closing).

A parte da captura é a mais importante, porque se não for capaz de se ligar e deixar as pessoas interessadas em ouvir, não importa o que vem a seguir. Os primeiros 30 segundos marcam a eficácia do pitch e deverão atrair a atenção das pessoas com uma única frase.

O núcleo deve deixar claro os pontos fortes da sua proposta de valor, mencionando sempre as necessidades do mercado, o seu compromisso em cumprir, os benefícios ou valores que aporta e como se diferencia da concorrência.

Por fim, mas não menos importante, a conclusão. A regra de ouro é testar o interesse da audiência e não ter medo de pedir o que quer (dinheiro, reunião de follow-up, fazer uma oferta de emprego, pedir um emprego, etc.). Mantenha o contacto visual, não baixe o tom de voz e mostre entusiasmo.

Sessão de pitch concluída. Seguimos para o autocarro para enfrentar de novo duas horas de trânsito até Mountain View.

A primeira paragem do dia foi uma visita ao museu da Intel, no piso no térreo dos seus escritórios. Foi ótimo para recordar a história de uma grande empresa que criou disrupção no mundo da ciência da computação. Também aprendemos como os chips da Intel são feitos e a sua relação direta com o motivo pelo qual a área ficou conhecida como “Silicon Valley”, já que a principal matéria prima dos chips é justamente o silício.
Por fim, há uma frase muito interessante em destaque no museu da Intel que vale a pena partilhar, e que é uma das mais famosas de Robert Noyce, um dos fundadores da companhia (ver imagem em baixo). Estas palavras não podiam ser mais adequadas ao atuais ecossistema e realidade de Silicon Valley: “Não se sinta sobrecarregado pela história. Vá e faça algo maravilhoso”.

Já no Googleplex, fomos recebidos por Jason Amarante, um dos program managers da Google, que está a trabalhar no produto de voz concorrente do Amazon Echo. Para Jason, a vantagem competitiva da Google neste mercado é a quantidade de dados que “controla”. Estivemos apenas no exterior do complexo, dado que não tínhamos autorização para entrar nos edifícios. A propósito, para entrar no espaço do Facebook temos de ser funcionários ou estar com um anfitrião. Na Google, qualquer pessoa pode passear e visitar as instalações externas. Sem surpresa, a Google tem comodidades à disposição dos trabalhadores muito semelhantes às do Facebook. Neste caso, foi um pouco estranho ver quatro funcionários a jogar vólei de praia a meio do dia e durante o horário de trabalho. 

Também visitámos o local onde a Google mantém o símbolo de todas as versões do Android, cada uma delas relacionada com um doce e que seguem cronologicamente a ordem alfabética: Cupcake, Donut, Eclair, Froyo, Gingerbread, Honeycomb, Ice Cream Sandwich, Jelly Bean, KitKat, Lollipop, Marshmallow, e o último, Oreo.

Como ex-gestor de projetos, fiquei curioso em relação ao software que usam para controlar projetos e fazer pontos de situação. Jason Amarante disse que eles usam tudo da Google, ou seja, tudo no Google Drive, nada de Microsoft Office nos desktops, e Hangout em vez de WhatsApp na comunicação interna.

Próxima paragem: o mundo fintech. Chegámos à Credit Sesame, uma das start-ups de maior sucesso nos EUA, e fomos recebidos pelo CIO, Pejman Makhfi. Este explicou-nos o modelo de negócio da empresa e como conseguiram obter 77 milhões de dólares em cinco rondas de angariação de fundos. Fiquei maravilhado com a apresentação em PowerPoint, a mesma que usam para dar a conhecer a empresa aos potenciais investidores: impressionantemente simples! A sério, imagine um slide em branco (sem fundo/background), com o título sem qualquer formato além do bold e um diagrama com setas simples a ligar dados. Os slides eram todos assim! Ou seja, se pensa que precisa de design e de uns slides bonitos para vender a sua ideia ou projeto, pode estar enganado. Eu sigo a teoria de que o nível de embelezamento de uma apresentação está no ponto oposto do nível de conteúdo. Mas não digo que bons slides que facilitam a comunicação não sejam importantes.

A paragem seguinte foi a Carbon, de impressão 3D. Pensei que ia ver uma empresa que imprime coisas utilizando a tecnologia 3D. Mas durante a visita percebi que o negócio deles consiste em fabricar impressoras 3D e produzir resinas específicas para usar como fornecimento. Foi como ir à Xerox quando começou a produzir fotocopiadoras e a vender tinteiros. Aconselho a visualização da TED Talk proferida pelo fundador, Joseph DeSimone, que explica a tecnologia de ponta de impressão 3D. Têm mais de 100 patentes e uma parceria com a Adidas para imprimir as solas do modelo de ténis Futurecraft 4D (ver foto), em que vão produzir 500 mil este ano e esperam imprimir 5 milhões por ano até 2020.

O dia terminou com um evento incrível organizado pela Reed Smith, um dos maiores escritórios de advocacia do mundo. Boa comida e pessoas incríveis para nos conectarmos com. O evento tinha como objetivo evidenciar e fortalecer o canal de comunicação e a troca de experiências entre Portugal e Silicon Valley.

28-09-2018

Portal da Liderança

Gabriel Giehl Martins foi senior manager na brasileira Rede D’Or São Luiz (a maior empresa de gestão hospitalar da América Latina). Formado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal Fluminense (Rio de Janeiro, Brasil), tem mais de dez anos de experiência em projectos de estratégia e gestão com atuação em segmentos como o da saúde, logística, educação, serviços, tecnologia ou oil & gas.

Eleito Best Student Leader em 2017 após ter concluído o MBA pelo The Lisbon MBA (Universidade Nova e Universidade Católica em Lisboa, e MIT Sloan nos EUA), encontra-se na fase final da sua tese de mestrado em Business (também pelo The Lisbon MBA).

Apaixonado por conhecer novas culturas através de viagens, da culinária e da leitura, também se diverte a assistir ou a jogar um bom futebol.

11 Lições a aprender com a história dos negócios

Um executivo de uma agência de criatividade compilou uma lista de lições-chave da história dos negócios, com o apoio de três reputados historiadores de negócios, que considera serem relevantes para o futuro – e para a tomada de decisões por parte dos responsáveis de empresas.

Ao contrário do que nos é transmitido, a taxa de mudança não está a aumentar nas empresas e na sociedade de forma tão rápida como as pessoas pensam, refere o dinamarquês Jonathan Wichmann, cofundador da agência de criatividade Wichmann/Schmidt, num artigo na Global Agenda, do Fórum Económico Mundial.

É verdade que, de tempos em tempos, as mudanças ocorrem a um ritmo mais acelerado, prossegue o executivo. Mas, acrescenta, não é verdade que, ao contrário do que o primeiro-ministro canadiano Justin Trudeau afirmou no início deste ano, “o ritmo da mudança nunca foi tão rápido, no entanto nunca será tão lento como agora”.

Para Jonathan Wichmann isto são boas notícias, porque “significa que podemos adotar uma abordagem mais construtiva aos muitos desafios enfrentados pelas nossas sociedades e o nosso planeta. E também significa que podemos aprender com o passado – e, fique descansado, são lições que vão permanecer válidas e ser úteis no futuro”.

Aprender com a história
O mesmo se aplica ao mundo dos negócios, diz Jonathan Wichmann. E cita Nitin Nohria, reitor da Harvard Business School, que, numa entrevista recente, declarou ser “importante que os líderes de empresas tenham um senso de história dos negócios para que desenvolvam inteligência contextual; isto é, uma noção bem balizada do ambiente de negócios em que se movem”.

Foi com este conceito em mente que o cofundador da Wichmann/Schmidt resolveu compilar uma lista de lições-chave na história dos negócios relevantes para o futuro. Mas, em vez de se basear no que considera ser o seu “inferior conhecimento”, pediu o apoio a três conceituados historiadores de negócios: Chris McKenna, da Saïd Business School da Universidade de Oxford; o já mencionado Nitin Nohria, e Geoffrey G. Jones, ambos da Harvard Business School. As lições que se seguem baseiam-se na contribuição dos três docentes, fundamentadas pelas longas carreiras dedicadas a estudar o assunto – sendo “despojadas da linguagem de negócios e das falsas suposições que tendem a dominar a teoria da gestão”, argumenta Jonathan Wichmann. 

1. O de sempre
Tudo muda, com certeza. Mas os negócios vão ser sempre conduzidos por pessoas, e as pessoas não mudaram assim tanto, observa Jonathan Wichmann. No nível mais fundamental, as pessoas são movidas por emoções. Infelizmente, as emoções mais fortes em contexto de negócios são a ganância e o medo– e é por isso que vamos continuar a passar por bolhas que explodem. Haverá fraudes e vigaristas como Charles Ponzi e Bernie Madoff. E assim por diante. 

2. A pausa
Pessoas e empresas tendem a entrar em stress quando se fala em mudanças rápidas. Tem a ver com risco e oportunidade, medo e ganância. Mas mesmo quando se dá um grande salto tecnológico, o que vem depois – a “pausa” – é o que mais importa. Por exemplo, pode haver uma evolução rápida na tecnologia de robótica, mas o que mais importa é a sua aplicação nos 30 anos a seguir. O salto é apenas um ponto de partida; temos de estar atentos à pausa. 

3. Quando o preço cai
Se quisermos procurar momentos de mudança real, não temos de olhar para o nascimento de uma ideia ou de uma tecnologia em específico. Precisamos antes de olhar para o desenvolvimento do preço. Quando o preço de um produto ou matéria-prima cai é quando é provável que as coisas tenham um grande impacto. E quando o volume de produção aumenta, é quando sabemos que está mesmo a acontecer. A história do alumínio é um bom exemplo, considera Jonathan Wichmann. 

4. Ser um construtor de sistema
Se quer conquistar o mercado e ter um impacto positivo duradouro, precisa de construir um sistema. A história tem mostrado que os sistemas importam porque produzem resultados a um nível que transcende o próprio construtor de sistemas. Henry Ford, com a linha de montagem e cadeia de fornecedores integrada, é o exemplo mais famoso de um construtor de sistemas. Mais recentemente, Jeff Bezos seria um exemplo de um construtor de sistemas. 

5. Construir para as necessidades locais
Decidir construir um sistema é uma coisa; como se constrói é outra completamente diferente. Não há uma receita única. O melhor que pode fazer é construir para o mercado local e as necessidades específicas – e cruzar os dedos para que ganhe escala.
Na Suécia, por exemplo, uma situação sociológica ganhou forma após a Segunda Guerra Mundial: os jovens começaram a morar juntos antes do casamento. E os casais precisavam de móveis temporários e baratos. O que lhes valeu? Uma empresa chamada IKEA. Acontece que o que era inicialmente uma necessidade local se transformou numa tendência global. E o resto é história. 

6. Primeiro horizontal e depois vertical
Tendemos a pensar que a Coca-Cola compete com a Pepsi. Mas, na verdade a Coca-Cola compete com os engarrafadores e os produtores de açúcar, porque estes são os seus custos. Após ter atingido determinada quota de mercado via crescimento orgânico, fusões e aquisições, tudo se resume à integração vertical. Por outras palavras: a verdadeira história da competição é a da integração horizontal em primeiro lugar, e a integração vertical em segundo. Sempre nesta ordem.

7. Concentrar no longo prazo
Nos últimos 50 anos assistimos à ascensão dos mercados de capitais e respetivos relatórios trimestrais de lucro, que alimentaram a visão de curto prazo. E a internet só nos tornou ainda mais míopes. Mas se olharmos para quem ganhou na internet, então a ironia é clara, dia Jonathan Wichmann, que considera que a Amazon ganhou a internet – e que é certamente um jogador de longo prazo. Além disso, acrescenta, há evidências de que as empresas de longo prazo superam as de curto prazo. 

8. Equilibrar liderança e gestão
Ao longo da história há inúmeros exemplos de organizações que hesitaram porque foram sobre-lideradas e sub-geridas, ou sobre-geridas e sub-lideradas. A lição é que se trata de um ato de equilíbrio: para prosperar como empresa, há que conseguir equilibrar liderança e gestão. Vivemos uma época em que as pessoas preferem a liderança à gestão, talvez porque a maioria das empresas ainda seja sobre-gerida. Este é um caminho perigoso, aponta Jonathan Wichmann, porque muitas empresas ainda lutam para tentar acertar no que diz respeito a práticas básicas de gestão. E “não tenhamos dúvidas: as práticas básicas de gestão têm grande impacto no desempenho”.

9. Três tipos de líderes
Historicamente, os líderes de empresas tendem a enquadrar-se numa de três categorias: os empreendedores, os gestores e os líderes. Enquanto os empreendedores criam coisas novas, os gestores adicionam estrutura a essas ideias e permitem que se desenvolvam em todo o seu potencial. Finalmente, temos os líderes, que, neste contexto, são quem intervém para transformar uma empresa que está a perder a energia e precisa de mudar.
Apenas muito raramente um líder de negócios pode ser as três coisas ao mesmo tempo. A chave é saber em que estágio da vida de uma empresa é preciso que tipo de liderança. 

10. Win-win é uma ilusão
Um clássico “win-win” é quando algo beneficia a empresa e o ambiente. Por exemplo, quando uma toalha de hotel não utilizada não vai para lavar. No entanto, em maior escala, o conceito de win-win é uma ilusão, observa Jonathan Wichmann. Na grande maioria dos casos, há custos extra para um negócio cuidar do meio ambiente e – infelizmente – as empresas convencionais ainda têm pouca consideração pelo meio ambiente. Por outras palavras: há sempre um custo. Se pensa que é win-win é porque ainda não descobriu quem está a pagar o preço, diz. 

11. O negócio não é tudo
Uma crença comum é a de que as empresas estão a impulsionar o progresso económico e a inovação nas nossas sociedades. É uma suposição que precisa de ser desafiada, afirma Jonathan Wichmann. Por exemplo, ainda não há veredicto sobre se o setor privado é mais inovador que o público – e grande parte do crescimento das pessoas está a acontecer no setor sem fins lucrativos.
Além disso, por norma as vastas reservas de dinheiro criadas em torno de grandes empresas são, mais cedo ou mais tarde, entregues a organizações sem fins lucrativos – onde, em geral, estão a acontecer coisas muito mais inovadoras e importantes. Pode-se até argumentar que a maioria das empresas beneficiaria ao deixar para trás os modelos de negócio com fins lucrativos (e o mercado de ações) para se transformarem em organizações sem fins lucrativos.
Numa altura em que as empresas estão obcecadas com o seu “propósito” e, assim, a mimetizar as organizações sem fins lucrativos, seria de facto um próximo passo lógico – e incrivelmente inteligente, remata o executivo.

27-09-2018

Portal da Liderança

É um líder introvertido? Transforme 4 fraquezas em pontos fortes

O que significa a palavra “líder”? De acordo com o Dicionário Cambridge, é alguém que está no controle de um grupo ou situação. Ou pode ser definido como “uma pessoa que influencia um grupo de indivíduos para alcançar um objetivo”.

No entanto, um “líder” também é comumente referido como alguém que gosta de ser o centro das atenções e, portanto, que conhece muitas pessoas, tem uma visão global e uma certa dose de agressividade saudável. De facto, muitas das palavras que usamos adquirem significados adicionais e nuances que não estão presentes nos dicionários. A palavra “líder” passou a ser associada à extroversão, embora a definição nos forneça informação sobre o que os líderes fazem mas não mencione os meios que usam para atingir os objetivos. Isto significa que um líder também pode ser introvertido, se conseguir gerir outras pessoas com sucesso. O mero facto de os introvertidos precisarem de estar sozinhos para recarregar baterias não é indicativo da sua capacidade de liderar outras pessoas, de desenvolver uma estratégia e de alocar tarefas.

Os líderes introvertidos devem assim analisar as fraquezas que podem estar no caminho de uma liderança bem-sucedida. Algumas até podem ser forças ocultas que não são valorizadas.

1. Silêncio
Se não usa a máscara de um extrovertido sociável, então não fala muito. Tal pode parecer um grande problema durante reuniões com colegas ou em negociações com parceiros. Mas veja a questão por outra perspetiva: dado que prefere ouvir a falar, está a dar mais tempo aos outros para que se mostrem. Além disso, há uma grande probabilidade de ser ótimo a fazer perguntas. Com este ponto forte, pode conquistar os colegas e aprender muito com eles.
Nas reuniões, pode redirecionar o foco de si para os restantes intervenientes e tornar-se um moderador. Assim, pode conduzir a conversa de maneira concentrada, reunir a informação necessária e pensar nela mais tarde. E não tem de se preocupar com a equipa falar por cima de si.
Por norma os introvertidos evitam falar em público. Não é porque sejam menos espertos; é porque confiam mais na memória de longo prazo, pelo que provavelmente se preparam para as reuniões de forma mais aprofundada que os extrovertidos.

2. Demasiada empatia
Em geral, as pessoas valorizam a empatia, mas este traço nem sempre é favorável para os líderes, porque os limita nos momentos em que têm de ser mais duros. No entanto, convém não esquecer que, para que uma equipa funcione da forma mais eficaz possível, os líderes precisam de equilibrar as diferentes personalidades.
Os extrovertidos geralmente confiam nas primeiras impressões. Como resultado, as pessoas talentosas podem passar despercebidas. Ou, pior ainda, outros introvertidos podem ficar mais desmotivados, sentir-se inúteis ou profissionais de segunda.
Os líderes introvertidos, graças à capacidade que têm de se colocar no lugar das outras pessoas, e serem mais propensos para a reflexão, deixam que todos os membros da equipa brilhem. E podem libertar o potencial adormecido dos colaboradores menos ativos (ou visíveis), tornando a equipa mais forte.

3. Falta de conversa de circunstância
A conversa de circunstância é um fator importante no desenvolvimento do relacionamento entre colegas. Costuma considerar-se que os introvertidos não dominam a arte de falar com os outros sem cobrir tópicos funcionais. Por norma os extrovertidos são mais habilidosos em fazer o que se apelida de conversa de café. Os introvertidos costumam precisar de mais tempo para se adaptar ao ambiente e “perceber” as outras pessoas; no entanto também podem tornar as interações mais personalizadas e interessantes para os seus interlocutores, levando a conversa de circunstância para outro nível. É isto que os torna únicos aos olhos das outras pessoas; e muitas vezes os líderes extrovertidos carecem deste tipo especial de carisma.

4. Lista de contactos pequena
Os extrovertidos acumulam contactos com facilidade. É usual conhecerem alguém que os pode ajudar ou a outras pessoas na resolução de problemas específicos. Mas será que sim? Uma grande quantidade de amigos no Facebook ou de contactos no LinkedIn não garante que todas essas pessoas estejam interessadas em cooperar.
Os introvertidos que investem mais energia na manutenção dos relacionamentos com os seus conhecidos podem contar com seu apoio. Portanto, é uma questão de qualidade versus quantidade.

Resultados
Só tem de se lembrar de que, na liderança, os resultados são o que mais importa, quer sejam alcançados por um extrovertido ou por um introvertido. Os introvertidos têm traços fortes únicos que os extrovertidos não detêm. Só têm de tentar tirar maior proveito dos mesmos.

26-09-2018

Portal da Liderança

Como evitar entrar em colapso

Sente que está quase a quebrar? Saiba como descomprimir de modo a evitar entrar em exaustão, ou o denominado burnout.

Pressente que se aproxima: o mal-estar, a fadiga, irritabilidade e falta de interesse. É mais difícil motivar-se para fazer o que precisa de fazer. Está a encaminhar-se para o colapso, ou burnout (distúrbio psíquico de carácter depressivo, precedido de esgotamento físico e mental intenso). E a má notícia é que não tem flexibilidade para tirar algum tempo para lidar com a situação. Mas não tem de ser assim, como explica Gwen Moran, escritora, co-autora de “The Complete Idiot’s Guide to Business Plans”, num artigo na Fast Company.

“Quando falamos de burnout falamos sobre um espectro”, elucida Paula Davis-Laack, fundadora do Davis Laack Stress & Resilience Institute, consultora de stress e resiliência em Milwaukee, nos EUA. Gwen Moran refere que Paula Davis-Laack costuma mostrar aos clientes um gráfico que ilustra o “espectro” do stress, que vai do tédio, num lado, ao “colapso” do outro lado. Nos EUA, cerca de 1 em cada 5 funcionários altamente envolvidos sofre de burnout, de acordo com um estudo da Universidade de Cambridge publicado na revista “Career Development International” em 2018.

Mas o que acontece se se encontra na fase inicial do burnout e está a meio de um grande projeto ou numa altura de maior “aperto”/crise? Não pode tirar uns dias e precisa de manter o desempenho lá em cima. Ainda há ações que pode levar a cabo para evitar o esgotamento antes que atinja um ponto crítico, diz Gwen Moran.

Encontrar o “ponto ideal” do stress
Precisamos de stress na nossa vida, afirma Paula Davis-Laack. Tal motiva-nos e ajuda-nos a evitar o perigo. Ao mesmo tempo, demasiado stress é contraproducente e prejudicial. Encontrar o nosso “ponto ideal” de stress – aquele em que sentimos que temos recursos para lidar com a pressão de uma maneira boa – é uma das chaves para evitar o burnout/esgotamento. Quando estamos neste ponto obtemos os benefícios que o stress proporciona sem os estragos que pode causar.
Este ponto ideal é diferente para cada um de nós. Paula Davis-Laack ajuda as pessoas a descobrirem em que ponto se sentem melhor ao longo de uma linha contínua de stress, bem como o que tal exige delas, e que aspetos ficam fora dessa zona de conforto, em três categorias:
Exigências do trabalho. As tarefas e responsabilidades que exigem esforço consistente e energia no trabalho.
Recursos do trabalho. Os recursos que têm para realizar o trabalho.
Recuperação. O que fazem todos os dias para recarregar e recuperar do que lhes é exigido.
Esta análise ajuda-nos a entender os níveis de stress que podemos gerir melhor, bem como quais os aspetos do nosso trabalho e das nossas ações que estão a contribuir para ficarmos esgotados. Esta perceção pode ajudar-nos a ver quais as áreas que precisamos de resolver para permanecer no nosso “ponto ideal”, declara Davis-Laack.

Fixar o nosso limite
Quando as pessoas estão à beira do burnout, na maioria das vezes não cuidam de si próprias, indica a coach de carreira Amy Sanchez, que trabalha com profissionais que lidam com a questão. Assim, se pensa que se aproxima uma fase de grande desgaste, tem de reforçar os limites. Primeiro, “pare de dizer ‘sim’ a tudo”, diz a executiva. “As empresas são notórias por continuarem a empilhar trabalho em cima das pessoas até que estas retrocedam. É alguém que nunca diz ‘não’? Se é, nunca vai sair de debaixo da sua pilha de trabalho. Há formas profissionais de dizer que assumir mais compromete a qualidade dos projetos em que está focado, acrescentando que ficaria feliz em aceitar mais [algures] no futuro”, esclarece Amy Sanchez.

Paula Davis-Laack adianta que pode ser mais fácil trabalhar para obter mais recursos do que reduzir a carga de trabalho. “É difícil para muitas pessoas diminuir a quantidade de trabalho, ter menos e-mails ou não participar em tantas reuniões”, explica. E avança que, se se concentrar em construir relacionamentos fortes com os seus colegas, em pedir feedback e em comunicar melhor, pode construir uma rede de apoio de pessoas em quem pode confiar quando precisar de ajuda.

Desligar a cada dia
Os perigos da cultura de estarmos “sempre ligados” estão bem documentados. Encontrar janelas de tempo para desligar todos os dias e recuperar reduz o stress e aumenta o envolvimento, afirma o psicólogo organizacional Marc Prine, fundador da americana MIP Consulting (empresa de consultoria no local de trabalho). Sendo que encontrar tempo de recuperação pode significar meditação ou exercício. Ou pode ser tão simples como desligar o telefone e dedicar-se a algo de que gosta de fazer, diz Marc Prine. “Pode pensar: ‘Vou só dar uma olhadela ao e-mail enquanto vejo televisão’ – não faça isto; desligue realmente. Pode não conseguir tirar uma semana ou uns dias de folga, mas pode tirar algumas horas e aproveitar o tempo que puder, tornando-o significativo”.

Projetar o dia de trabalho
Outro remédio eficaz é termos maior controle sobre o nosso dia de trabalho e projetá-lo na medida do possível, refere Paula Davis-Laack. Concentrarmo-nos nos momentos em que temos mais energia, e planear fazer as tarefas de elevado valor nesses momentos, deixando as respostas aos e-mails e outras tarefas de rotina para as alturas de menos energia. É pensar em como podemos voltar a entrar em contacto com a parte significativa do nosso trabalho e fazer mais as tarefas e projetos de que gostamos, explica. Além de que os relacionamentos também podem ajudar a evitar o esgotamento. Há que procurar formas de voltar a ligar-se com colegas de trabalho e trazer mais alegria para o seu dia. “Penso em projetar o dia de trabalho em algo como: de que forma podemos mudar o nosso trabalho sem sair do trabalho? Estratégias diferentes para nos ajudar a mudar, reenquadrar, e olhar para o que o nosso trabalho realmente é. Porque a maioria de nós não consegue o emprego perfeito. Obtemos uma descrição do trabalho, e depois temos de o tornar nosso”, afirma. E adianta que, geralmente, temos mais controle do que pensamos sobre aquilo que fazemos e sobre como pensamos no trabalho.

Se sofre de cansaço e está a ter dificuldades em lidar com o stress, provavelmente o seu discurso interno também está a sofrer, diz Ami Sanchez. E pode estar a piorar as coisas ao concentrar-se no que está errado com o seu trabalho e a sua vida. No entanto tem a possibilidade de controlar a sua narrativa. “Preste atenção às mensagens que está a passar a si mesmo, para que não continue a aumentar seu fardo”, aconselha.

Encontrar algo pelo que ansiar
Pense nos seus objetivos de carreira ou em como melhora a vida dos clientes da empresa, por exemplo – ou em qualquer parte do dia que possa dar significado ao seu trabalho. Encontrar as áreas em que faz a diferença ou que ajudam a alcançar os seus objetivos pode dar-lhe motivação extra para lidar com os aspetos que sugam a energia no seu trabalho, afirma Marc Prine.

Paula Davis-Laack tem uma tática que ajuda os clientes a pensar no dia a dia de forma mais positiva: mudar as passwords. Aos stressados ela recomenda que pensem num grande objetivo, numa emoção positiva ou em algo pelo qual estejam ansiosos. E, em seguida, que mudem a password no sentido de integrar o conceito, dado que faz com que pensem no mesmo sempre que a digitarem. “Isto faz com que o cérebro trabalhe, de modo subconsciente, em direção a um objetivo que é importante”, explica.

Como conclui Gwen Moran, atenuar a fase inicial do burnout ou enfrentá-la pode ajudar a evitar um caso mais sério e que requer mais tempo de recuperação.

25-09-2018

Portal da Liderança

Por que precisamos de mudar de perspetiva

O pensamento tradicional está a atrapalhar a nossa capacidade de liderança, diz Robert Glazer, fundador da empresa de marketing global Acceleration Partners. O orador e autor do livro “Performance Partnerships” afirma, num artigo na Inc., que temos de mudar a perspetiva. Para tal há que recorrer ao pensamento fora da caixa no sentido de encontrarmos soluções alternativas e criativas para os desafios que enfrentamos.

Robert Glazer começa por dar o exemplo de um problema de agendamento com que se deparou recentemente. Ao coordenar vários compromissos profissionais, fez confusão e esqueceu o que considera “talvez a marcação mais importante”: a promessa de levar a filha a um concerto no seu aniversário. Quando o executivo deparou com o erro, verificou que, até onde podia perceber, tinha apenas três opções:
1.ª Quebrar o compromisso com a filha, apesar de terem comprado os bilhetes seis meses antes.
2.ª Prejudicar a sua credibilidade profissional faltando ao que se tinha comprometido com os associados.
3.ª Agilizar tudo para chegar a casa a tempo, saindo do trabalho mais cedo e gastando muito dinheiro em transportes (sem ter qualquer garantia de que conseguiria sequer despachar-se a horas).
Ou seja, nenhuma das opções parecia atrativa.

Mudar de perspetiva
Por acaso, nas semanas que antecederam aquele dia Robert Glazer tinha interiorizado duas lições que o conduziram a uma solução. Primeiro, o autor tinha visto uma apresentação do reconhecido estratega Kaihan Krippendorff sobre a noção de que há sempre uma “quarta opção”. E andava a ler o livro de Ryan Holiday, “O Obstáculo é o Caminho”, que advoga o poder do estoicismo – a antiga filosofia grega de suportar a dor ou a adversidade com perseverança e resiliência. Ryan Holiday explica que os estoicos se concentram naquilo que podem controlar, abandonam tudo o resto e transformam cada novo obstáculo numa oportunidade. Esta mentalidade fez Robert Glazer recordar uma afirmação de há quase 2 mil anos, de Marco Aurélio: “O impedimento da ação leva à ação. O que bloqueia o caminho torna-se o caminho”.

Em simultâneo, a sabedoria de Krippendorff ajudou-o a perceber que o pensamento fora da caixa está, em geral, ausente do típico processo de resolver problemas nas empresas. Como refere Glazer, recorremos demasiadas vezes ao testado e mais que provado, pedindo a nós próprios e às nossas equipas para escolher entre algumas opções batidas/comuns.

Ao combinar estes aspetos o orador conseguiu mudar a sua perspetiva em relação à confusão com as marcações. E encontrou uma solução criativa para a situação: designou um membro da equipa para lidar com o compromisso profissional. Esta estratégia proporcionou uma valiosa oportunidade profissional a um elemento da sua equipa – e o cliente ficou satisfeito com o resultado. Melhor ainda, o executivo cumpriu todos os seus compromissos. 

O perigo de limitar o pensamento
E o que aprendeu Robert Glazer com esta experiência? Que limitar o pensamento é perigoso – sobretudo no que diz respeito aos líderes. A liderança que, na altura de tentar resolver um problema, apresenta apenas opções fixas às equipas está a limitar o que as mesmas são capazes de realizar/atingir. E acaba por descartar novas ideias e sufocar a criatividade. Tem a ver com atitude e perspetiva: se consideramos que não temos opções, então não temos. É claro que isto é o oposto do que é suposto os líderes fazerem.

É muito mais poderoso – e um melhor reflexo da verdadeira liderança – colocar antes a questão: “como poderíamos fazer isto funcionar?”. Pode até querer tirar as opções tradicionais da equação no sentido de despertar novas ideias e perspetivas. Este tipo de mentalidade incentiva as pessoas a entrarem em modo-de-resolução-de-problemas e a pensarem de forma muito mais criativa. Tanto os indivíduos como as equipas elevam-se ou entram em queda para atender às expetativas.

Os líderes que esperam obter criatividade e proporcionam condições que promovem o pensamento fora da caixa permitem que os funcionários sejam mais criativos e vão além das suas zonas de conforto. Este tipo de liderança é bem mais eficaz e valioso a longo prazo, porque os membros da equipa pensam por si mesmos. Não há só uma pessoa a ter de fazer tudo.

Assim, da próxima vez que a sua equipa enfrentar um obstáculo ou desafio significativo, não desperdice energia e tempo valioso a pensar em como chegou ali ou a pensar nos seus infortúnios. Em vez disso, aceite a realidade de onde se encontra e pergunte a si mesmo e a quem está à sua volta: o que podemos fazer para resolver este problema com os recursos à nossa disposição? Ou seja, force-se a identificar a quarta opção. Em última análise, será um líder – e pessoa – melhor.

17-01-2024

Portal da Liderança

O que Silicon Valley me ensinou – no 2.º dia

Em julho tive a oportunidade de participar numa viagem de uma semana com foco em liderança, inovação e networking a São Francisco e Silicon Valley: o GSI (Global Strategic Innovation: International Executive Program). Neste artigo partilho a minha experiência no segundo dia, em que visitámos o Facebook, a Universidade de Stanford e o Plug and Play.

Gabriel Giehl Martins

O nosso dia começou muito cedo, dado que tivemos de viajar de São Francisco para Mountain View e Palo Alto (com muito trânsito: demorámos quase 2 horas a chegar ao campus do Facebook).

Visitámos apenas um dos muitos escritórios do Facebook e foi o suficiente para confirmar o que se diz sobre a empresa – definitivamente criaram algo diferente. Parece uma aldeia: tem desde lojas de bicicletas a dezenas de cafés, restaurantes e mercearias; desde jardins de infância e ginásios a uma carpintaria onde se pode passar algum tempo criativo. Para ter uma ideia, são servidas 25 mil refeições gratuitas por dia apenas neste “escritório”! Sim: quase tudo é de graça! E têm uma enorme frota de autocarros que, ao longo do dia, traz e leva os funcionários de lugares tão afastados como a 90 quilómetros de distância (com Wi-Fi, claro, para que possam trabalhar no caminho). Poderia escrever um artigo inteiro só sobre o que é proporcionado como “benefícios” aos funcionários. Tudo para tentar motivá-los, fomentar a inovação e, claro, mantê-los por um período maior (em média, os trabalhadores ficam neste tipo de empresa menos de três anos antes de passar para outro desafio). Já mencionei as dificuldades de recrutamento na Bay Area no artigo sobre o primeiro dia, em que as empresas estão a criar estratégias diferentes para manter os melhores.

Com as expectativas já nos píncaros, chegámos à Universidade de Stanford para ouvir e almoçar com o professor e investigador Burton Lee. O objetivo era falar sobre as principais características das tendências de Silicon Valley e da tecnologia global, além de fazer algumas comparações com o ambiente e cultura europeus. Com um debate inteligente, os quatro principais tópicos do professor foram escala; velocidade; competição pelo talento; cultura corporativa, organização, liderança e estratégia. Darei o meu melhor para partilhar as suas principais ideias sobre cada um deles (tenha em mente que as ideias que se seguem são da autoria do professor Burton Lee e que, caso deseje partilhá-las, é importante mencionar a fonte).

Escala. O investigador referiu como as tecnologias emergentes – big data, inteligência artificial (IA), blockchain, internet of things (IoT) – estão não só a criar novos mercados, como também a permitir que as empresas atinjam uma velocidade de escala que não era possível antes. E fez uma comparação muito interessante entre empresas focadas nos ativos e aquelas que estão centradas na tecnologia em termos de avaliação de mercado (que, como sabemos, atualmente tem mais a ver com escalabilidade do que com o próprio valor per se). Comparemos, por exemplo, a alemã BMW e a americana Google. Qual é o principal caminho para a BMW crescer? – Vender mais carros. Mas, para vender mais carros precisa de investir antecipadamente e pesadamente em fábricas que valem biliões. Agora, qual é a principal maneira de a Google crescer? – Basta contratar mais engenheiros de software! Isto de forma simplificada, mas percebe a ideia. Já que falo em carros e tecnologia, termino este tópico com uma grande previsão do professor Burton Lee. Ele diz que, no futuro próximo, o software nos carros vai valer mais que os carros em si! Concorda?

Rapidez. A escalabilidade leva naturalmente à velocidade. Ou vice-versa. Demorou cerca de 75 anos para o telefone ligar 50 milhões de pessoas em todo o mundo (ver imagem em baixo, Source Link). Mais recentemente, uma aplicação simples como “Angry Birds” pode atingir esse mesmo marco numa questão de dias! Nos últimos dez anos, a taxa de adoção de novas tecnologias acelerou a uma velocidade vertiginosa. Como podemos então acompanhar tudo? É um grande desafio!

Competição pelo talento. É a terceira vez que surge este tópico. E não é coincidência. De acordo com a Business Insider, “a Oracle ofereceu a um único candidato com elevado background em IA um pacote salarial de 6 milhões de dólares, composto por incentivos em termos de remuneração e de equity para o convencer a entrar na empresa”. E a publicação prossegue: “Em outubro, o New York Times avançou que o salário típico de um profissional de IA com um doutoramento ronda os 300 mil a 500 mil dólares em remuneração e equity, mas que algumas pessoas conhecidas nesta área chegam aos dois dígitos de milhões”.

Há uma questão que não me sai da cabeça: Alguém, na qualidade de CEO, de fundador ou até mesmo de diretor, está disposto a assinar um cheque maior para alguém que está abaixo de si na estrutura organizacional? Se não, tem definitivamente de mudar a forma como pensa.

Cultura corporativa, organização, liderança e estratégia. Só este tópico é um doutoramento em si. Burton Lee dedicou algum tempo a comparar diferentes tipos de estrutura organizacional e como este assunto pode influenciar a cultura e o resultado de uma empresa. Debatemos, por exemplo, como a Microsoft conseguiu mudar de uma cultura interdepartamental competitiva para uma mais flat e colaborativa.

O investigador também nos mostrou um estudo da Google após esta ter passado anos a analisar equipas eficazes internas, tendo concluído que há cinco características em comum nas mais bem-sucedidas:
1.ª Segurança psicológica. Os membros da equipa sentem-se seguros a assumir riscos e em ficar vulneráveis à frente dos restantes colegas.
2.ª Confiabilidade. Os membros da equipa realizam as tarefas no prazo estipulado e cumprem os elevados requisitos de excelência da Google.
3.ª Estrutura e clareza. Os membros da equipa têm funções, planos e objetivos claros.
4.ª Significado. O trabalho é pessoalmente importante para os membros da equipa.
5.ª Impacto. Os membros da equipa consideram que o seu trabalho é importante e cria mudanças.

Outra conclusão neste tipo de estudo da Google é a identificação de algumas das principais qualidades dos membros da equipa:
“O que importa não é tanto quem está na equipa, mas sim a forma como a equipa trabalha em conjunto”.
O que importava mais: confiar/ouvir primeiro/mostrar empatia/ser autêntico/dar o exemplo/ser útil/discordar e comprometer/ser humilde/ser transparente/elogiar sincera e especificamente. Em relação a este tópico, Burton Lee recomenda o livro “Team of Teams”.

No final, depois de quase duas horas de um debate muito interessante, ele afirmou em jeito de conclusão que “rapidez na inovação & tomada de decisão + competição pelo talento e mercados moldam a cultura e a estrutura corporativa”.

Esta sessão só veio reforçar o que Peter Drucker disse: “A cultura come a estratégia ao pequeno-almoço”. Esta é uma batalha pessoal que tive de travar nos meus dez anos de experiência profissional. Na maioria das vezes, vemos os executivos de topo a tentar impor o que consideram a melhor estratégia ou cultura para a empresa, com belos slides e iniciativas de marketing, depois de terem gastado milhões de dólares com uma das grandes empresas de consultoria. O mesmo se passa em relação à cultura de inovação. Quase todas as empresas querem ter inovação no ADN, mas a maioria faz afirmações erróneas com as soluções em mente (ex.: implementar uma aplicação, usar a IoT, etc.) em vez de se concentrarem em criar uma cultura capacitadora para promover a inovação. Mas esta é uma discussão para outro artigo. Como Burton Lee também afirmou: “a cultura da empresa é o núcleo da plataforma de inovação”.

Para completar este dia já de si incrível, visitámos o Plug and Play. A nossa anfitriã foi Jackie Hernandez, vice-presidente sénior de operações e de customer engagement. Além de ser carismática, a executiva trabalha para o grupo há 12 anos e viu todo o percurso a ser construído pelo fundador e CEO, Saeed Amidi. O Plug and Play foi o berço de alguns unicórnios famosos, como a Google e a PayPal. Trata-se de uma plataforma de inovação que junta as start-ups com as maiores companhias do mundo. Se está numa start-up em estágio inicial, deve definitivamente inscrever-se para fazer parte (disclaimer: não exige equity como requisito na participação!). O Plug and Play investe em mais de 250 start-ups por ano e está ligado a 300 dos melhores venture capitalists do mundo.

Durante a visita tivemos também a oportunidade de interagir com Gideon Marks, o muito experiente mentor de start-ups do Plug and Play. Ele partilhou connosco o que pensa e as lições que aprendeu com o financiamento de start-ups. Considerei interessante o seu conselho para nunca reportarmos esforços, mas reportar sempre progresso! Não importa o quanto trabalhou ou que sacrifícios fez, os resultados e progresso vão separar o sucesso do fracasso e os amadores dos profissionais.

“Adquirimos conhecimento ao ouvir, então desenvolva grandes orelhas como um elefante. Mas fique longe dos faladores, que têm uma boca grande como um hipopótamo.”

A minha conclusão aqui baseia-se em números. O Plug and Play, por exemplo, avalia mais de 10 mil start-ups todos os anos, e depois seleciona 250 para investir em ou acelerar e espera-se que apenas uma se torne num unicórnio! Não precisa de ser um unicórnio para ter sucesso no ambiente de start-ups, mas se tem este objetivo, mantenha estes números em mente, no entanto nunca oriente as suas decisões ou desista por causa destas probabilidades. Nem todos vão conseguir, mas qualquer um pode ter sucesso!

E é isto para o segundo dia. Mas antes de chegar ao hotel em São Francisco tivemos de enfrentar de novo o terrível trânsito de duas horas!

21-09-2018

Portal da Liderança

Gabriel Giehl Martins foi senior manager na brasileira Rede D’Or São Luiz (a maior empresa de gestão hospitalar da América Latina). Formado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal Fluminense (Rio de Janeiro, Brasil), tem mais de dez anos de experiência em projectos de estratégia e gestão com atuação em segmentos como o da saúde, logística, educação, serviços, tecnologia ou oil & gas.

Eleito Best Student Leader em 2017 após ter concluído o MBA pelo The Lisbon MBA (Universidade Nova e Universidade Católica em Lisboa, e MIT Sloan nos EUA), encontra-se na fase final da sua tese de mestrado em Business (também pelo The Lisbon MBA).

Apaixonado por conhecer novas culturas através de viagens, da culinária e da leitura, também se diverte a assistir ou a jogar um bom futebol.

9 executivos partilham citações que mudaram as suas vidas

As citações inspiradoras podem ser mais do que simples slogans – têm vindo, ao longo do tempo, a ajudar alguns dos executivos e empreendedores de maior sucesso a enfrentar os seus receios e inimigos.

Para os profissionais de elevado desempenho, as citações podem funcionar como mantras espirituais, gritos de guerra aglutinadores ou linhas de orientação. Líderes e empreendedores partilham, no site The Oracles, as frases testadas pelo tempo que mudaram as suas vidas:

1.ª – “Sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo.”
Dean Graziosi, autor best seller do The New York Times, e presença assídua nos ecrãs de televisão dos EUA
Esta citação fala sobre a única característica que os empreendedores bem-sucedidos partilham: a capacidade de dar a volta por cima quando as coisas correm mal. Os grandes empreendedores não falham o passo, mesmo quando o fracasso lhes bate de frente na cara; em vez disso, percebem que aquele revés apenas os aproxima mais um pouco do objetivo final. Dean Graziosi diz que todos os seus grandes sucessos surgiram imediatamente a seguir aos seus maiores fracassos.

2.ª – “O ressentimento é como beber veneno e depois esperar que mate os seus inimigos.”
Barbara Corcoran, fundadora do The Corcoran Group, apresentadora do podcast Business Unusual e foi “tubarão” no programa de televisão “Shark Tank”
Quando a empreendedora leu esta citação, “há bastante tempo, tinha despendido muita energia a ressentir-me com alguém que recompensou os meus muitos anos de generosidade com traição”. Era algo que estava constantemente na sua mente, e teve dificuldade em superar a situação. Então, “imaginei que se Nelson Mandela [a quem a citação é atribuída] pôde passar 27 anos na prisão e não odiar os seus inimigos, eu poderia fazer o mesmo”.

3.ª – “O sucesso é o fracasso virado do avesso.”
Dottie Herman, CEO da imobiliária Douglas Elliman
A executiva tem esta citação anónima emoldurada na parede do escritório. “É um lembrete diário para aceitar o fracasso em vez de o temer. O sucesso é o inverso do fracasso, não a falta de. Temos sucesso quando pegamos num obstáculo e o viramos. Mas, primeiro, tem de reconhecer o obstáculo”, explica a CEO.
Infelizmente, a maioria das pessoas tem medo de fracassar, de modo que nunca saem das suas zonas de conforto ou tentam sequer algo desafiador. Outras pessoas ficam tão enredadas nos erros do passado que não conseguem aprender com os mesmos. O fracasso é um tremendo professor. Encoraja a pensar melhor e força-nos a olhar para trás e perguntar: “O que correu mal?”. Também nos molda como pessoas; torna-nos resilientes. O fracasso educa-nos de uma forma que o sucesso simplesmente não consegue fazer.

4.ª – “O segredo de progredir é começar.”
Sharran Srivatsaa, investidor angel e antigo CEO da Kingston Lane, plataforma de promoção online de imóveis
Vivemos num estado perpétuo de sobrecarga de informação. Quer seja com as mais de 14 mil mensagens publicitárias com que nos bombardeiam todos os dias, quer seja com os incessantes “dings” dos e-mails e das redes sociais, a nossa atenção está em constante alerta.
Embora simples, esta citação “lembra-me de destrinçar o barulho e fazer o que é preciso para iniciar o processo de concretizar os meus maiores objetivos”, diz o investidor, adiantando que tal “pode ser algo tão básico como anotar uma ideia ou fazer uma experiência com um anúncio no Facebook para testar uma hipótese de vendas”.
Há imenso poder em apenas começar. “Costumo aconselhar a minha equipa e os CEO de quem sou mentor com esta frase: “A ação alavanca o impulso, o impulso gera resultados”. Então, da próxima vez que se sentir estagnado, esforce-se para dar o primeiro passo. E a magia do impulso vai funcionar!”, declara Sharran Srivatsaa.

5. ª – “Não sabe o que não sabe.”
Jason Hall, fundador e CEO da plataforma de marketing FiveChannels
Esta frase parece excessivamente simplista, mas, quando aplicada aos negócios, ajuda a assumir riscos maiores e a evitar falsas suposições. No marketing “vai haver sempre novos softwares, plataformas e tendências com os quais a minha equipa e eu não estamos familiarizados”, admite Jason Hall, adiantando que “é nossa prioridade estarmos continuamente a educar-nos/em formação”. Por exemplo, os Millennials representam hoje 70% de todos os utilizadores do Snapchat, “então forcei-me a aprender mais sobre a plataforma para entender o seu potencial de marketing para os nossos clientes”.
Se se estabeleceu numa zona de conforto em termos de conhecimento, está na hora de ampliar o horizonte, declara o executivo. Isto porque, quando aceita o facto de que “não sabe o que não sabe”, pode obter informação valiosa que nem sabia que estava a perder.

6.ª – “Não lhe pagam à hora. Pagam-lhe pelo valor que aporta à hora.”
Shaun Rawls, autor, empreendedor ao longo da vida, fundador e CEO da Rawls Consulting
Esta citação de Jim Rohn “foi decisiva para mim. Tive a sorte de ouvir Rohn falar pela primeira vez num evento ao vivo aos meus 20 e poucos anos. Eu era um jovem profissional no imobiliário que queria enriquecer, mas não sabia exatamente como”. E esta citação continua a ser um lembrete de que o sucesso é sempre um reflexo do valor que aportamos. Em última análise, “não é pago pela hora, pelo trabalho, pelo projeto ou pelo negócio. É pago pelo valor que traz. Se quer ganhar mais dinheiro, ou quer que a sua empresa ganhe mais dinheiro – diabos, se quer quase tudo – tudo o que precisa de fazer é fornecer valor suficiente para o atingir!”. 

7.ª – “Os relacionamentos são poderosos. Se dá valor a alguém primeiro, tem poder.”
Richard Blankenship, fundador da Dream Ventures
Esta citação de Gary Vaynerchuk (empreendedor e autor best seller) “inspirou-me a levar as nossas empresas para o próximo nível ao impulsionar os relacionamentos”, afirma Richard Blankenship.
Quando é o primeiro a dar o passo num relacionamento, rapidamente constrói o rapport. Uma maneira de o fazer é oferecer um acordo vantajoso a um possível cliente ou parceiro estratégico. Outra é conectar as pessoas na sua área quando há interesses mutuamente benéficos. A sua rede vai notar rapidamente as suas ações e a palavra vai espalhar-se de modo exponencial, podendo originar oportunidades sem fim. A chave para esta estratégia está em não esperar nada em troca pelo valor que fornece. Como refere Richard Blankenship, “fiz muito mais favores que os que recebi, mas os favores que recebi de volta acabaram por valer bem mais do que imaginava”.

8. ª – “Queimem os navios.”
Gail Corder Fischer, vice-presidente executiva da imobiliária Fischer & Company (líder global que fornece soluções de consultoria, corretagem e tecnologia)
Esta frase remonta a 1519, quando o conquistador espanhol Hernán Cortés chegou ao México. Tinha trazido 500 soldados e, à chegada, fez história ao destruir os navios. Tal enviou uma mensagem clara aos seus homens: não havia como voltar atrás. Dois anos depois conquistava o império asteca.
A ideia por detrás de “queimar os navios” é a mesma que “ter sucesso ou morrer”. Os resultados que alcançar baseiam-se sempre no seu nível de envolvimento para alcançar grandes feitos, diz Gail Corder Fischer. Tal não significa que não possa mudar de rumo ou decidir que um percurso atual não está a funcionar. Contudo, adianta a executiva, ao deixar os navios no porto, o seu pessoal verá que não está totalmente envolvido na transição. E se não está totalmente envolvido, por que deveriam estar eles? Ao remover qualquer caminho disponível de volta para o percurso anterior, a sua equipa vai ficar tão envolvida como o líder.
Olhe para si e veja onde está a debater-se para se envolver. É porque os navios ainda estão no porto? Queime-os. Force o envolvimento. E veja o que acontece.

9.ª – “Se está a passar pelo inferno, continue.”
Nafisé Nina Hodjat, fundadora e advogada na The SLS Firm
Esta citação “teve um tremendo impacto nos meus clientes e em mim. Conheço a maioria dos meus clientes quando estão a passar pelo pior momento das suas vidas – ou estão na cadeia ou saíram recentemente e enfrentam acusações criminais”, refere a causídica. Enquanto advogada de defesa criminal, “o meu trabalho é não só refutar as acusações, como também acompanhá-los no seu inferno”. E “aprendi que a vida é um desporto de contacto completo bonito e brutal, de onde ninguém sai vivo. No início de uma crise, inevitavelmente parece que não há saída. Mas se conseguir reunir a energia para colocar um pé na frente do outro, e prosseguir, eventualmente vai encontrar uma solução”.

20-09-2018

Portal da Liderança

Sofre com o jet lag? A inovação no sono quer deixar-nos a dormir

Uma das dores sentidas pelos visitantes internacionais de São Francisco e Silicon Valley é o jet lag. Assim, não é de estranhar que, na altura de fazer brainstorming, surjam ideias inovadoras de negócio para tentar resolver a questão. 

Susanna Camp

Os executivos de Portugal estavam de bom humor após uma divertida atividade de exploração no Ferry Building de São Francisco. O objetivo era encontrar exemplos de grandes experiências do utilizador, polinização cruzada e empatia do cliente; e regressaram à sala de conferências do Hyatt Regency a fervilhar com ideias. Estava na altura de fazer um brainstorming e prototipar novos produtos. Dissemos-lhes para começarem com um ponto de dor, e eles mergulharam, sondando uma dor partilhada por quase todos na sala – o jet lag.

Os portugueses voaram este verão para São Francisco para uma semana intensiva no programa Global Strategic Innovation, uma imersão cultural guiada organizada pela LBC. Milhares de executivos, empreendedores e start-ups da Europa, da Ásia e da América Latina fazem esta peregrinação tecnológica todos os anos com dezenas de organizações. É um ritual de passagem. Os participantes aprendem a lançar e a dimensionar ao estilo de Silicon Valley, como configurar escritórios locais, enquanto vão a eventos de networking onde se encontram com start-ups e executivos locais. Apressam-se para as empresas, em reuniões o dia inteiro com os grandes nomes de Silicon Valley, a fazer contactos/networking e a absorver a inspiração para subir de nível. Mas há um senão: a exigência da viagem coloca-os muitas vezes em piloto automático, e não conseguem tirar o máximo partido da experiência.

E se pudessem recuperar as horas de sono enquanto estão em movimento? Uma equipa portuguesa fez um animado pitch pós-café para o JetNap, um novo serviço que forneceria uma confortável cápsula num autocarro para dormir, responder a e-mails e se prepararem mental e fisicamente para a próxima paragem na sua digressão de imersão. Foi uma ideia engraçada para apresentar no momento. Especialmente porque as empresas já estão a testar espaços de sono em aeroportos internacionais e até mesmo autocarros noturnos de São Francisco para Los Angeles. As viagens internacionais são como viajar no tempo: o milagre de ser transportado numa lata voadora para o outro lado do mundo, para uma geografia, clima e cultura completamente diferentes. Mas demora algum tempo para o corpo e mente recuperarem. O ciclo de sono está suspenso, estamos cansados e, às vezes, o cérebro ainda não está pronto para se juntar ao corpo.

Inovação recíproca
Há uma reciprocidade positiva e emocionante que flui entre São Francisco e os seus visitantes internacionais de negócios. Chamemos-lhe um relacionamento simbiótico entre anfitrião e convidados. Sentimo-nos honrados e agradecidos pela curiosidade e ideias inovadoras dos nossos visitantes, e incentivamos que mais americanos abandonem a sua bolha interna para expandirem as suas ideias e conceitos de negócio, como fizemos este ano. A perspetiva muda após uma imersão noutra cultura, e podemos surgir mais facilmente com novas ideias. Vimos inúmeros exemplos de empresas que arrancaram a partir de visitas a Silicon Valley, incluindo uma das nossas favoritas, a Jobbatical, a plataforma da Estónia que conecta start-ups de todo o globo. Não conseguimos escalar internacionalmente quando estamos isolados num mercado e, ainda mais importante, o sucesso global não acontece sem a polinização cultural cruzada.

Avançando umas semanas, um grupo de executivos e de start-ups da Finlândia estiveram na cidade com a Boardman [plataforma direcionada para a liderança de topo)] para um tour pelos gigantes tecnológicos locais, como a Salesforce ou a Airbnb, e incubadoras como o The Vault. Levámo-los a aprofundar o design thinking e a prototipagem rápida de novos produtos, numa atividade de colaboração e cocriação. E encarregámo-los de um brainstorm para criar novos produtos. O nosso favorito? Adivinhou: um serviço combinado de hardware e software que utiliza a inteligência artificial, learning machine e o anel finlandês Oura para ajudar os viajantes internacionais a superarem o maior obstáculo ao desempenho quando atingem o solo da capital mundial da tecnologia. Deram-lhe o nome de JetLift, uma solução para o jet lag.

As start-ups procuram responder ao mercado. A dor do cliente. Soluções que escalam. Superar o jet lag com tecnologia para viajantes internacionais – isto sim, é um conceito de produto com pernas para andar.

19-09-2018

Nota: Tradução do artigo de Susanna Camp, originalmente publicado no hub de inovação SmartUp.life, que reúne textos sobre empreendedorismo e inovação, incluindo sobre o Hub Criativo do Beato Hub Criativo do Beato ou sobre a Lionesa, entre outros.

É possível ser mais feliz no trabalho?

Todos sabemos que fazemos o nosso melhor trabalho quando estamos felizes. Parece simples, mas a felicidade assume muitas formas. É tão singular quanto cada um de nós, e é influenciada de modo significativo pela cultura que nos moldou. 

A felicidade é uma condição de bem-estar, sendo muitas vezes usada como sinónimo de nos sentirmos positivos. Mas sabemos que há muitas emoções discretas e nuances positivas. Por exemplo, há orgulho, paixão, interesse e alegria. A felicidade é utilizada como uma espécie de gestalt – um agregado/somatório de onde estamos na vida. Em relação ao local de trabalho, o que torna cada indivíduo feliz vai diferindo. Queremos paz e calma no emprego e ter estabilidade e segurança? Ou precisamos de novidade e de curiosidades constantes? Necessitamos de ter algo com o que nos sentirmos bem e de ter reconhecimento? É o que tenta analisar Michael Parke, professor assistente de Comportamento Organizacional na London Business School, num artigo na Global Agenda, do Fórum Económico Mundial.

De acordo com o investigador, a felicidade é também mais do que identificar estes motivadores, dado que os mesmos podem mudar em momentos distintos. Assim, além de respondermos à questão “o que me faz feliz?”, há que dar resposta à pergunta “quando estou feliz?”. O “quando” é influenciado por tudo o resto que está a acontecer nas nossas vidas. Uma pessoa pode ser feliz no trabalho, mas não em casa, ou ser infeliz em casa e estar satisfeita no emprego. No geral, é o facto de se as experiências positivas superam os sentimentos negativos que irá definir quando estamos felizes.  

Progredir nas nossas metas deixa-nos felizes
Pesquisa mostra que a felicidade é normalmente sentida por quem está a progredir ou a atingir metas significativas. Temos objetivos de vida, familiares e de trabalho; se estamos a progredir em algum destes aspetos, geralmente estamos felizes, e se não estivermos a avançar num dos domínios, então não estamos felizes com essa área em particular.

Tal pode representar um desafio para as organizações, refere Michael Parke. O que geralmente torna os objetivos significativos é serem desafiantes e servirem um propósito maior, acrescenta o docente. No entanto, por definição, isso significa que tais metas serão mais difíceis para os trabalhadores em termos de progressão ou para serem alcançadas. As organizações devem tentar equilibrar de forma constante o permitir que os funcionários progridam de modo estável nos objetivos estabelecidos, enquanto os desafiam com novas metas, a fim de criar condições favoráveis para os colaboradores se sentirem felizes no trabalho. 

Os colaboradores também devem ser mindful/estar conscientes da forma como procuram a felicidade. É normal ficarem presos na questão da felicidade como se estivessem em busca da perfeição. E pode acontecer a felicidade tornar-se num resultado que está sempre do outro lado da realização do próximo objetivo – logo, a felicidade raramente é alcançada. Como estamos sempre a acrescentar novas metas e a levá-las para o próximo nível, se esperamos para ser felizes apenas quando atingimos os nossos objetivos vamos estar a perder muitos momentos de felicidade. Assim, perseguir a felicidade é uma causa nobre e que vale a pena, desde que saibamos que o processo de ser feliz muitas vezes importa mais do que esperar que determinado resultado nos faça felizes. Reconhecer isto pode devolver-nos o controle sobre a nossa felicidade. E podemos aproveitar o processo. Trata-se de apreciar o caminho sinuoso e os altos e baixos da jornada, em vez de permitir que só os resultados definam a nossa felicidade. E, em vez de olhar para os períodos infelizes como algo de mau, vê-los como parte do processo.

Como as organizações podem ajudar a promover a felicidade
É claro que não vamos sentir-nos sempre felizes, nem vamos sempre progredir, e teremos fracassos, refere o professor assistente de Comportamento Organizacional na London Business School. Michael Parke frisa que trabalhadores e organizações precisam de entender que grande parte da felicidade está relacionada com o recuperar. Ou seja, ser feliz não tem a ver apenas com durante quanto tempo conseguimos manter-nos felizes, tem a ver com quão rápido conseguimos recuperar e voltar a um estado positivo após um revés.

Isso é algo em que as organizações podem ajudar. Isto porque, ao criar espaço ou recursos para as pessoas recuperarem de experiências negativas ou de contratempos, estão a promover uma força de trabalho mais resiliente e, em última instância, mais feliz. Organizações com culturas mais favoráveis/​​que percebem que os seres humanos têm necessidades e emoções complexas são melhores a criar esse espaço e apoio. Por exemplo, há empresas que desenvolvem um relacionamento de grande confiança com os funcionários, dando-lhes flexibilidade para tirarem algum tempo quando estão com dificuldades. Há outras que contam com líderes compreensivos e funcionários que ajudam a transformar as experiências negativas dos colegas de trabalho em cenários mais positivos e otimistas. No entanto, muitas organizações falham nestes recursos de recuperação; essencialmente, querem que as pessoas sejam felizes, mas não querem ter de lidar com os seus problemas e contrariedades.

O risco para as organizações que não reconhecem a infelicidade como parte inevitável do processo é poderem esgotar os funcionários/levá-los ao burnout. Michael Parke adianta que, na sua pesquisa sobre ambientes emocionais no trabalho, descobriu que as equipas com ambientes mais abertos, colaborativos e solidários no que diz respeito a partilhar sentimentos autênticos têm maior viabilidade e criatividade porque trabalham as experiências negativas em vez de as evitar ou reprimir (o que geralmente leva a mais tensão e a estados aversivos).

Convém ter em mente que estas recomendações não sugerem que as organizações devam tentar resolver a vida dos colaboradores e transformar a gestão das pessoas em aconselhamento, dado que é algo que precisa de facilitadores altamente qualificados e treinados. No entanto, o meio termo e a forma mais simples de começar é, de modo contínuo, dar apoio às experiências de trabalho dos colaboradores e compreender como se estão a dar. Se houver algo de errado, pode ser o caso de se fazer uma correção simples ou ser até uma questão mais sistemática, mas se não explorar não vai saber. É útil para os líderes perceberem os diferentes tipos de motivação e emoções dos seus funcionários. 

A tecnologia também está a ajudar líderes e organizações a entender melhor as experiências internas e os estados mentais dos seus funcionários. Por exemplo, a Butterfly ajuda as empresas a rastrear indicadores de felicidade e o envolvimento dos colaboradores no trabalho. Semanalmente ou mensalmente, envia questionários curtos que identificam fatores importantes para o envolvimento no local de trabalho, do género: Como está o seu equilíbrio trabalho/vida pessoal? Qual é a clareza da sua função? Como estão as suas oportunidades para crescer? As respostas são anónimas e fornecidas aos gestores, que utilizam a informação para abordar e lidar com os problemas que surgem. Estas ferramentas ajudam a criar hábitos e rotinas para os gestores irem acompanhando os funcionários, e fornecem um sistema e uma estrutura que tratam das questões/preocupações. Muitos bons gestores e líderes são bem-intencionados, mas ficam tão envolvidos nas próprias responsabilidades que podem esquecer-se de realizar simples verificações que costumam ser críticas para satisfazer as necessidades dos seus colaboradores. 

Reconhecer a diversidade da felicidade
Onde estamos também pode influenciar a forma como definimos a felicidade. Países diferentes podem ter normas distintas sobre o que é esperado do outro em termos de emoções. Nos EUA, por exemplo, as pessoas rotulam frequentemente a felicidade com alta energia, ou com emoções positivas como interesse, entusiasmo, paixão ou otimismo. Quem é calmo e feliz pode até ser considerado como não tendo entusiasmo. Noutras partes do mundo, como países europeus e partes da Ásia, as pessoas podem preferir estados ​​mais calmos e neutros. Pelo que os valores particulares do país e da organização importam para definir a felicidade de uma pessoa.

Tendo em conta estas diferenças, surge uma questão importante no que diz respeito à autenticidade emocional: e se formos mais recetivos e aceitarmos as diferenças das pessoas nas suas emoções, em vez de evitar quem não sente ou expressa o que é normalmente preferido? Estudos nesta área, incluindo do professor Michael Parke, estão a revelar que as organizações e equipas que adotam um ambiente autêntico de emoções podem aumentar o envolvimento, permitindo que as pessoas sejam autênticas/elas próprias, em vez de exigir que produzam constantemente emoções menos verdadeiras. Há estudiosos que chegam a argumentar que a autenticidade das emoções é a abordagem mais humana e justa para gerir emoções no local de trabalho, sobretudo quando se compara com outras tradições de gestão que exigem que os colaboradores sejam felizes e otimistas e evitem ou escondam sentimentos negativos.

Em vez de levar as pessoas a comportarem-se segundo as normas de felicidade da organização, podemos ter organizações mais recetivas aos moldes da singularidade, talentos e personalidades dos indivíduos, e ao que os torna felizes. É certamente desafiante, porque tal significa mais diferenças, e estas são mais difíceis de gerir. Mas também representa um potencial maior envolvimento e mais criatividade, e estes componentes do local de trabalho vão realmente impulsionar o futuro.

18-09-2018

Portal da Liderança

O que Silicon Valley me ensinou – no 1.º dia

Em julho tive a oportunidade de participar numa viagem de uma semana com foco em liderança, inovação e networking a São Francisco e Silicon Valley: o GSI (Global Strategic Innovation: International Executive Program).

Gabriel Giehl Martins

Nos próximos artigos partilharei as minhas aprendizagens, algumas curiosidades e informação, livros e artigos recomendados, bem como o nome de profissionais e empresas muito interessantes que tive a oportunidade de conhecer.

Em suma, o programa incluiu palestras sobre inovação e a cultura de Silicon Valley; visitas a dez empresas (como, por exemplo, o Facebook, a Google, Plug & Play); uma sessão com o professor Burton Lee na Universidade de Stanford; outra sessão com Jonathan Littman (autor de “As 10 Faces da Inovação”); uma sessão no Centro para a Quarta Revolução Industrial  do Fórum Económico Mundial; e, é claro, eventos de networking.

Neste texto partilho os eventos do primeiro dia.
Começámos com uma sessão de boas-vindas sobre como criar uma cultura de inovação e quais as principais características e fatores de diferenciação que fazem de Silicon Valley o vencedor neste mercado. A sessão foi liderada por Carlos Oliveira, CEO da LBC, e Torben Rankine, partner na LBC em São Francisco, para quem as seis características por detrás do título de lugar mais inovador do mundo são:
1. Cultura de correr riscos
2. Enfoque na inovação disruptiva e perspetiva global
3. Networking pragmático e de cooperação
4. Ecossistema de capacitação (universidades, Governo, investidores, serviços de suporte, etc.)
5. Alta disponibilidade de dinheiro para investir
6. Grande pool de talentos e atrativo para talentos
Tudo isto combinado cria uma base forte para a criatividade e para o que todos aqueles em inovação desejam: escalabilidade!
Concorda com eles? Adicionaria ou removeria algumas características?

Em seguida visitámos a Autodesk, uma empresa que está realmente a criar disrupção em áreas como o design, engenharia e arquitetura, media e entretenimento, e produção, utilizando modelos matemáticos complexos e um software desenvolvido por eles que funciona na cloud. A propósito, o software está aberto a pequenos projetos, e a sua empresa pode começar a usá-lo hoje. Além do modelo de negócio, vale a pena visitar o museu deles. 

A principal lição/aprendizagem que levo desta visita é que não há qualquer limitação ou limite para ser disruptor na indústria recorrendo a tecnologias emergentes como a impressão 3D (mais sobre este tema no terceiro dia) e inteligência artificial (IA). Um projeto em particular chamou a minha atenção e pode ilustrar facilmente o que acabo de referir.

Na foto em baixo podemos ver passado, presente e futuro. O edifício mais pequeno, no meio, à frente do prédio iluminado, é antigo. O da esquerda foi concluído recentemente e já mostra algumas curvas interessantes e desafiadoras do ponto de vista da engenharia e do design. O iluminado é o futuro próximo! Foi inspirado nos carros de F1 e na forma como interagem com o vento. Toda a estrutura gira em espiral, e tem outros “recursos” como seis andares dedicados ao entretenimento, incluindo parques para ciclismo! Mas a principal diferença entre eles é o conceito e o design do último terem sido desenvolvidos por um computador e não por um ser humano. De forma simplificada, designers, engenheiros e arquitetos criam os parâmetros, inserem as restrições, o clima e condições do solo, e o software executa interações na cloud e apresenta dezenas, centenas, milhares ou até milhões de possíveis soluções. É como resolver um quebra-cabeças. 

E depois há o exemplo do projeto denominado “Infinit seats”. Em que basicamente inserimos o nosso objetivo (por exemplo, uma cadeira simples) e as restrições no computador – quatro pernas, um assento elevado, requisitos de peso, materiais –, e em seguida os algoritmos procuram a forma mais eficiente de produzir o design. O programa fornece milhares de maneiras de construir uma cadeira, em que todas têm em conta os critérios do designer. E, dado que o computador não é limitado por noções preconcebidas de como uma cadeira deve ser, é livre para encontrar soluções que até o design mais famoso do mundo não teria imaginado, surgindo uma cadeira com exatamente a mesma função mas que demora menos tempo, tem um custo muito mais baixo e usa menos materiais.
No entanto, acredito que a criatividade humana não está a ficar atrás em relação à tecnologia. Antes o software atua como parceiro na exploração e liberta os designers, projetistas e engenheiros para que se concentrem em decisões mais críticas e na análise comportamental.

A terceira paragem do dia foi uma sessão com o CEO e fundador da Talkdesk, Tiago Paiva. Este amigável português dirige uma start-up de sucesso que trabalha com o mercado de call centers. A empresa quer simplificar o futuro do atendimento ao cliente, melhorando a experiência do cliente e a experiência do call center, expandindo os limites da comunicação em tempo real. Eles afirmam ter o “software de contact center na cloud tecnicamente mais avançado”.

O Tiago contou-nos a sua trajetória: desde não ter dinheiro para comprar um computador a ser o CEO de uma empresa com mais de 300 funcionários que em três anos obteve, de investidores de capital de risco e de angels, 24,5 milhões de dólares. Partilhou também connosco o seu maior erro até agora e o que considera que fez certo. O maior erro foi adiar demasiado a contratação de executivos e da equipa de gestão para o ajudar a estruturar e expandir a empresa. Ele não esperava um crescimento tão rápido e subestimou o processo de contratação de pessoas de talento na Bay Area [São Francisco]. E considera que fez bem em não angariar muito dinheiro no início da operação. Embora seja um pouco estranho ouvir isto em Silicon Valley, tem um bom argumento. Para o Tiago, ter uma quantidade limitada de dinheiro forçou-o a tomar decisões mais inteligentes e afinadas, e a aprender a ser frugal. Já para não mencionar a proteção do equity, claro.
Se tem um negócio que precisa de um call center ou se tem uma empresa que presta serviços de call center, veja o que a Talkdesk está a fazer.

Em seguida visitámos um espaço de trabalho colaborativo e hub de inovação fundado com base no princípio de que as pessoas trabalham melhor juntas, o The Vault. O modelo de negócios junta ao conceito básico de co-work algumas características interessantes relacionadas com a formação em empreendedorismo, apoiando start-ups de tecnologia e agências criativas em estágio inicial. São fornecidos programas de mentorship e de aceleração, bem como formação individual a fundadores e a software developers. Realizam também eventos de pitch e colaboram com investidores e outras instituições privadas no sentido de preparar o caminho para as start-ups que “alugam” os seus espaços. O The Vault diz ser um espaço mais calmo e silencioso que os grandes concorrentes, como o Plug and Play, o Runway e o WeWork. (Aviso: após ter visitado o Plug and Play e o WeWork nos dias seguintes, devo afirmar que eles estavam a dizer a verdade no que diz respeito ao ruído e ao enfoque).

Como de costume, a melhor parte do dia foi a última sessão (pelo menos na minha opinião). Visitámos a SalesHood e fomos recebidos pelo próprio fundador, Elay Cohen (ex-vice-presidente sénior de vendas e partner de produtividade na Salesforce, e autor do livro com o mesmo nome da atual empresa – que vale a pena ler se trabalhar com qualquer tipo de vendas). Elay Cohen é um showman e muito acessível. Deu exemplares do seu livro a todos os presentes e fez um pitch inspirador sobre a sua carreira e a empresa que fundou há cinco anos.

Ele começou por nos contar a história de como conseguiu multiplicar os resultados de vendas de topo da Salesforce ao arruinar um programa mundial de formação, e foi o que desencadeou os seus atuais e bem-sucedidos negócios. O seu ponto principal era o de que, embora o modelo de formação à moda antiga tivesse funcionado por algum tempo na Salesforce, a dada altura tornou-se insustentável, já que a empresa atingiu as centenas de milhares de membros de vendas em todo o mundo. “Deve ser uma solução melhor e mais eficiente”, pensava ele então. Após algum tempo a investir e depois de ter encontrado o melhor cofundador, eles criaram o que ele apelida de plataforma de capacitação para melhorar o desempenho da sua equipa de vendas, independentemente da indústria. O seu pitch é: “Ajudamo-lo a criar equipas modernas e de alto desempenho. Como? Fazemos com que a sua equipa tenha a melhor performance, permitindo que partilhem conhecimento, aprendam as melhores práticas e excedam as suas metas de desempenho”.
Se a sua empresa faz qualquer tipo de vendas, deve definitivamente dar uma vista de olhos e pedir um teste. Conecte-se no LinkedIn com Jon Titchener e Zach Turner, ou até mesmo com o próprio Elay Cohen, e escreva-lhes umas linhas.

A conclusão que tiro daqui é que houve a necessidade de criar não só um processo estruturado de vendas que pode ser replicado e escalável, mas também uma forma sistemática de permitir que os vendedores e a equipa de gestão partilhem histórias. Para dar e receber feedback, independentemente de onde se encontre no mundo! É como uma plataforma social de networking totalmente direcionada para impulsionar resultados de topo. 

Foi um ótimo primeiro dia, e as expectativas estavam em alta, já que ainda estavam para vir empresas como o Facebook e a Google, e sessões em Stanford e no Centro do Fórum Económico Mundial para a Quarta Revolução Industrial.

14-09-2018

Portal da Liderança

Gabriel Giehl Martins foi senior manager na brasileira Rede D’Or São Luiz (a maior empresa de gestão hospitalar da América Latina). Formado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal Fluminense (Rio de Janeiro, Brasil), tem mais de dez anos de experiência em projectos de estratégia e gestão com atuação em segmentos como o da saúde, logística, educação, serviços, tecnologia ou oil & gas.

Eleito Best Student Leader em 2017 após ter concluído o MBA pelo The Lisbon MBA (Universidade Nova e Universidade Católica em Lisboa, e MIT Sloan nos EUA), encontra-se na fase final da sua tese de mestrado em Business (também pelo The Lisbon MBA).

Apaixonado por conhecer novas culturas através de viagens, da culinária e da leitura, também se diverte a assistir ou a jogar um bom futebol.

Quer ser mais eficiente? Trabalhe menos horas

Felizes, empenhados e produtivos – é assim que a maioria das empresas gostaria que os funcionários fossem. Mas são poucas as que estariam dispostas a dar um dia de folga por semana aos seus colaboradores nesse sentido, por exemplo. 

Esta foi a abordagem da neozelandesa Perpetual Guardian, que gere património, lida com aplicações monetárias e investe capital. Um artigo na Global Agenda, do Fórum Económico Mundial, explica como a empresa fez um teste de oito semanas, em que deu um dia de folga por semana aos cerca de 200 funcionários, mantendo as condições salariais inalteradas. E os resultados falam por si. Apesar da redução de horário, a produtividade aumentou em 20% e os trabalhadores mostraram-se mais felizes. O diretor-executivo da empresa, Andrew Barnes, considera a experiência um “sucesso absoluto”.

Jarrod Haar, professor de Gestão de Recursos Humanos na Universidade de Tecnologia de Auckland, acompanhou o processo. E chegou à conclusão de que a satisfação com o emprego e com a vida aumentaram em todos os níveis – tanto em casa como no local de trabalho, os funcionários revelaram melhor desempenho e desfrutaram mais as suas funções, por comparação com o período antes da experiência. A conclusão é exatamente o que o diretor-executivo da Perpetual Guardian tinha previsto. Para Andrew Barnes, a decisão de testar a nova forma de trabalhar foi “a atitude mais acertada”, após ter analisado vários relatórios globais de produtividade. 

Mas esta experiência tem várias implicações, reavivando questões sobre produtividade e a cultura instalada de longas horas de trabalho, bem como a forma como os trabalhadores em part time são valorizados e recompensados.
 

As horas não são todas iguais
Um aspeto que ficou claro é que um dia com mais horas de trabalho não significa necessariamente maior produtividade. A Coreia do Sul, por exemplo, está próxima da base dos países da OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico em termos de produtividade, apesar de ter uma cultura em que se trabalha muitas horas de seguida. Da mesma forma, na Europa, a Grécia tem uma das semanas de trabalho mais longas, mas fica em último lugar na OCDE em termos de PIB por hora de trabalho. O Japão é outro exemplo em que a cultura de longas horas de trabalho não corresponde a um aumento na produtividade. O país está a reduzir de forma deliberada as horas extra (recorrendo a táticas como apagar as luzes no final do dia) no sentido de reverter esta tendência. 

Um longo dia de trabalho
Têm sido realizadas várias tentativas que visam aumentar a produtividade enquanto se encurta o dia de trabalho (em vez de reduzir a semana). Na Suécia, por exemplo, o Governo fez uma experiência em que os colaboradores de uma casa de repouso trabalharam seis horas por dia. Embora os funcionários tenham notado melhor qualidade de vida, com menos stress e mais tempo para estar com as respetivas famílias, esta foi uma experiência cara para o empregador, que teve de contratar mais trabalhadores para compensar as horas em falta.

A Islândia realizou um teste semelhante, permitindo que alguns funcionários da cidade de Reiquejavique reduzissem a semana de trabalho em quatro ou cinco horas. Neste caso a produtividade permaneceu no mesmo nível, o que significa que os custos também se mantiveram. Também aqui os funcionários registaram maior satisfação e meteram menos dias por motivo de doença.

Estes dois estudos sugerem que a natureza das funções desempenhadas pode ser fundamental para decidir se é rentável reduzir a duração do dia de trabalho. No caso dos colaboradores por turnos, por exemplo (como enfermeiros, seguranças ou assistentes sociais), é necessária uma presença contínua, o que significa que o empregador precisará de encontrar alguém para colmatar as horas de trabalho “em falta”. Mas para quem trabalha num escritório pode bem ser o exemplo da lei de Parkinson, que afirma que “o trabalho se expande para preencher o tempo disponível para a sua conclusão”. Ou, colocando de modo diferente, os colaboradores tornam-se mais eficientes se houver menos tempo para concluir uma tarefa.

Ironicamente, os trabalhadores em part time recebem, por norma, menosque os colegas que trabalham a tempo inteiro, isto apesar de muitos reconhecerem que alcançam em quatro dias o que os outros fazem em cinco.

Trabalhar a meio tempo também pode ajudar a diversificar a força de trabalho, e é apontado como sendo uma das razões por detrás da experiência da Amazon com dias mais curtos.
 

Equilíbrio entre vida pessoal e profissional
Helen Delaney, professora na Business School da Universidade de Auckland, explica que o sucesso da neozelandesa Perpetual Guardian se deve ao envolvimento da equipa no projeto, dado que todos participaram no planeamento da experiência. “Os funcionários projetaram uma série de inovações e iniciativas para trabalharem de forma mais produtiva e eficiente, desde a automação de processos manuais à redução ou eliminação do acesso à internet não relacionado com o trabalho”, declarou a docente ao jornal “The Guardian”.

Entretanto, o diretor-executivo da Perpetual Guardian está a equacionar, em conjunto com o conselho de administração, se a semana de quatro dias deve ser introduzida na empresa de modo permanente.

Enquanto isso, os Governos fariam bem em considerar os resultados obtidos quando estiverem a estudar formas de aumentar a produtividade e de melhorar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

13-09-2018

Portal da Liderança

O que temos a aprender sobre liderança com os mais novos – muito mais novos

As crianças mais pequenas, que ainda não se sentem inibidas por questões de hierarquia, fornecem-nos de forma espontânea insights refrescantes sobre os adultos. E sobre liderança também.

Jeff Boss, coach de executivos, não deixa de se surpreender com o que as crianças dizem. Os pensamentos dos mais pequenos não têm filtro: são sinceros e brutalmente honestos, ao contrário da atual cultura de muitas companhias, refere o autor e empresário num artigo na “Entrepreneur”. O também orador acrescenta que há utilidade em pensar sobre o seu comportamento e as implicações que podemos extrair em termos de liderança. Isto porque as crianças não se preocupam com o status quando estão juntas, por exemplo. E depois vão todas dormir uma sesta.

Quando trabalha com equipas para as ajudar a melhorar o desempenho, uma das primeiras coisas que Jeff Boss procura são as normas – as regras tácitas/não mencionadas, como chegar a tempo, cumprir com o que se comprometeram, a escolha de lugares nas reuniões, quem fala mais (ou fala menos), etc. – que guiam o comportamento. Com o tempo estas normas vão enraizando-se no seu pensamento, comportamento e rotina diária, muitas vezes em detrimento da equipa.

Já as crianças estão constantemente a aprender normas. E nós podemos colher valiosos insights de liderança com este processo de aprendizagem, diz Boss. Seguem-se três ideias de liderança que o coach de executivos aprendeu com os mais pequenos. 

Clareza
Um dia, ia Jeff Boss com o filho de seis anos no carro, quando pararam ao lado de um autocarro que tinha anúncios de lado.

“Pai, olha: um alce-burro!”, exclamou a criança.

“Um quê?!” – Ele não percebeu o que o filho queria dizer.

“É um alce-burro!”

“Ronan, aquilo é um camelo”, respondeu o pai. Tratava-se de um anúncio aos cigarros Camel.

O que o filho fez foi pegar na sua perceção da realidade e traduzi-la numa realidade que ele percebia. E é exatamente o que os funcionários fazem quando não recebem as orientações ou informação de que precisam. Sem detalhes, as pessoas constroem a sua própria realidade. Para o filho de Jeff Boss era claro que a imagem naquele autocarro era um “alce-burro”. E o pai diz que nunca mais vai olhar para os camelos da mesma forma.
Das muitas responsabilidades de se ser líder, liderar com clareza está no topo da lista, porque a clareza leva a algum lugar. E esse “algum lugar” vai mudar à medida que a empresa for crescendo, o que é normal; mas a falta de clareza é um caminho que vai dar a lugar nenhum.

Identidade
A sobrinha de Boss, Audrey, tem sete anos. Um dia destes cuspiu para o passeio. Reação da mãe: “Audrey, pára de cuspir. Ninguém quer pisar o teu cuspo”. Sem pestanejar, Audrey respondeu de volta: “E se eu dissesse que era o teu cuspo? Iam importar-se?”. A lição a tirar daqui tem a ver com identidade. Para Audrey, o problema não era ter cuspido, mas a quem pertencia a cuspidela.

A identidade existe em todas as esferas da vida – incluindo no passeio, aparentemente. Na cultura corporativa, a identidade reflete-se na marca de uma empresa, nas suas normas, nas saudações interpessoais, nos objetos (tem uma sala/escritório só para si?), na maneira como as pessoas se vestem e a linguagem que usam, apenas para citar algumas. As diferentes maneiras pelas quais as organizações examinam o passado, seja de forma textual, verbal ou via artefactos, constituem experiências diferentes, que podem ser usadas para reconstruir a identidade atual e adaptar melhor a proposta de valor. Para avançar, há que começar por olhar para trás.  

Limites
A dada altura Boss e o filho esbarraram, à saída do elevador, na administradora do prédio onde moram. O autor explica que a vizinha é sempre muito divertida e oferece ao filho doces que não lhe fazem falta nenhuma. Quando estavam prestes a sair do edifício ela disse à criança: “Ok, fica bem!”. O que o pai interpretou como o equivalente a “Tem um bom dia!”. O filho olhou para ele e disse: “Mas pai, eu estou sempre bem”.

O que Boss depreendeu da conversa foi que o filho sabe quem é; sabe o que é bom e o que é mau e, mais importante, sabe como gerir os dois aspetos. Transpondo este conceito-base para o mundo empresarial, estabeleça limites para si e para a sua equipa de modo a saber em que pé está e onde não está.

Aprender é uma via de sentido duplo, concluiu o autor. Aprendemos a ensinar, a criar filhos, mas também aprendemos a ouvir e a refletir sobre o que eles nos ensinam. Como frisa o autor, temos de arranjar tempo para aprender – não há vantagem competitiva sem esta vertente.

12-09-2018

Portal da Liderança

Escolha as palavras certas para inspirar

A linguagem da liderança não se restringe às palavras – tem muito a ver com o tom emocional, como explica uma especialista britânica em linguística.

Susie Dent, perita inglesa em comunicação, autora best seller e oradora, partilha o seu know how na revista “Director” sobre como encontrar as palavras certas para inspirar e conquistar os corações e as mentes dos funcionários. A lexicógrafa e etimologista residente no programa de televisão britânico Countdown considera a palavra “inspiração” reveladora; isto porque na sua origem estão dois termos latinos que significam “respirar” ou “soprar para dentro”, pelo que podemos dizer que inspirar as pessoas é fornecer-lhes o oxigénio de que precisam para serem confiantes e criativas.

A especialista adianta que a linguagem da liderança não se restringe apenas às palavras que são empregues. A linguagem inspiradora tem também a ver com o tom emocional. E, embora os vocabulários de comando firme e de empatia sejam bem diferentes, são no entanto perfeitamente compatíveis. Os anos de experiência de Susie Dent a entrevistar líderes de equipa, gestores e CEO revelaram alguns indicadores consistentes – e armadilhas. A etimologista partilha algumas das lições linguísticas que foi aprendendo com o tempo.

1. Indicar o objetivo. Se a sua intenção é clara e partilha-a com frequência, as pessoas segui-lo-ão para qualquer lugar. A história que se segue é um pouco “batida”, mas não menos instrutiva – quando o presidente Kennedy visitou a NASA em 1962 passou por um funcionário das limpezas e interpelou-o: “Olá. O que faz aqui?” Resposta: “Estou a ajudar a colocar um homem na lua”.

2. Assumir riscos. Todos falamos como ser humanos e alguns de nós assumem riscos. Os bons líderes fazem as duas coisas. Se olhar para alguns dos mais notáveis ​​slogans publicitários recentes, vai reparar que os copywriters estão a ir mais além no que diz respeito à linguística. A Apple, por exemplo, com o slogan “Pense diferente”, dispensou o advérbio (em inglês), e ilustra perfeitamente o seu ponto de vista.

3. Não ter receio de se repetir. O presidente de uma grande agência de publicidade disse uma vez a Susie Dent que no momento em que pensar que as pessoas estão a ficar cansadas de ouvir a sua mensagem é o instante em que a mensagem está a começar a entrar nas suas mentes. E acrescentou: “simplifique, faça pegar, faça com que pegue”.

4. Usar um bom jargão. Nós adoramos usar jargão que sufoca o significado, mas também há bom jargão – e que funciona. É o jargão do tipo tribal que nos une e nos faz sentir parte de algo especial. Se conseguir desenvolver um léxico colorido, memorável e direto, estará a dar à sua equipa um forte senso de identidade. Por exemplo, quando um homem do lixo avisa um colega de está para chegar “arroz especial”, está a recorrer a uma piada interna que passa a mensagem concisa para aliviar o stress que é ter um “encontro de primeiro grau” com vermes.

5. Adorar a palavra “porque”. Pode parecer bastante óbvio, mas estudos mostram que, se der uma razão para querer fazer algo e a expressar bem, estará a melhorar muito o resultado. Pedir que as pessoas desempenhem uma tarefa é uma coisa, mas ao explicar por que é importante que a levem a cabo está a fazer com se sintam totalmente envolvidas no processo.

6. Apelar à emoção. Não passe pontos de discussão; conte histórias. Como refere Brené Brown, professora de trabalho social na Universidade de Houston: “As histórias são dados com alma”. Basicamente, é encontrar o equivalente à campanha publicitária da operadora móvel britânica O2 “Seja mais cão”, de 2013, que incentivou os consumidores a sacudirem as caudas metafóricas, a deixar o cinismo de lado e a acolher o que é novo.

7. Aumentar o poder com as palavras. A extensão do vocabulário de uma pessoa é o melhor indicador do seu sucesso profissional. Os líderes devem incentivar os trabalhadores a ler, a aprender, a fazer jogos de palavras, e, acima de tudo, a divertirem-se com a linguagem – que tem um potencial ilimitado.

8. Potenciar o zelo. Por fim, não pode esperar inspirar outras pessoas se não estiver inspirado. Uma maneira infalível de evitar o mau jargão é alimentar-se da sua paixão e usar as suas palavras. Este é o seu sonho, então para quê usar as palavras de outras pessoas? A paixão é contagiante; a paixão provoca; a paixão faz-nos felizes.

11-09-2018

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Está a negociar o salário? Pode parar de falar

O truque para conseguir mais dinheiro numa negociação não é o que diz – é o que não diz.

Muitas pessoas, quando estão nervosas, cometem o erro de falar demais – e minam as hipóteses de sucesso. E depois há executivos que usam a estratégia do silêncio constrangedor para dominar as negociações, refere um artigo na “Business Insider”. Aliás, os silêncios constrangedores podem funcionar em nosso benefício nas negociações salariais, de acordo com o livro “Cringeworthy”, da americana Melissa Dahl, editora senior na “New York Magazine”.

Os psicólogos costumam falar sobre os supostos benefícios de aceitar o desconforto. A ideia subjacente é a de que, ao aceitarmos sentimentos como a ansiedade e a raiva, em vez de lhes resistirmos, estamos a tirar o poder que têm de nos consumir.

Este conceito é muito apelativo, mas como o colocamos em prática? Melissa Dahl descreve, no final de “Cringeworthy”, uma estratégia prática para reconhecermos o nosso desconforto e o acolhermos. Mais especificamente sobre aceitar o constrangimento inerente a uma negociação salarial. E cita Katie Donovan, fundadora da consultora Equal Pay Negotiations, que afirma que o primeiro passo numa negociação “é ficar em silêncio, ficar quieto, calar a boca!”.

Katie Donovan refere que, se lhe propuserem um salário inicial inferior ao que sabe ser a remuneração média para o cargo, pode dizer algo como: “Obrigado pela oferta. No entanto estou um pouco surpreendido com o valor. Com base na minha pesquisa, esperava que estivesse no intervalo X”. Mesmo que o responsável pela contratação levante o sobrolho; mesmo que faça um esgar de horror, não recue, e não fique com a “boca nervosa”. Como explica Melissa Dahl, quem está a contratar “pode ​​não ser capaz de alcançar o número que pretende, mas deixe que sejam eles a dizer, não se atrapalhe ao dizer por eles”.

A executiva de topo Alison Green declara que recorre à estratégia do silêncio constrangedor para vencer as negociações. A executiva por detrás do popular site de dicas/conselhos “Ask a Manager”, disse, num episódio do podcast “Ask a Manager”, a um interlocutor confuso que perguntasse apenas: “Há alguma hipótese de ir até X?”, e que depois parasse de falar. “Espere por uma resposta. Pode levar um minuto, pode até haver uma pausa. Mas tudo bem. Por vezes as pessoas ficam muito nervosas quando há uma pausa e começam a falar para preencher o silêncio, e acabam por falar demais e fazer uma espécie de retrocesso. Diga as palavras e depois espere”.

De referir que esta estratégia não é usada em exclusivo para as contratações de colaboradores mais inexperientes. Também é utilizada por pessoas como Joanna Coles, diretora de conteúdo na Hearst Magazines e antiga editora-chefe das revistas “Marie Claire” e “Cosmopolitan”. Num episódio do podcast da “Business Insider”, “This is Success”, Joanna Coles partilhou a sua melhor estratégia para ganhar uma negociação: o silêncio. “Em qualquer tipo de negociação o silêncio é muitas vezes o seu melhor amigo, porque não quer dar muita coisa”, afirmou Coles, adiantando que fica sempre surpreendida com, “quando estou a negociar, como a pessoa do outro lado da secretária fala e pura e simplesmente não pára de falar. As pessoas falam muito quando estão nervosas.”
Melissa Dahl também cita Alison Green em “Cringeworthy”, referindo-se à falta de jeito no trabalho: “o meu conselho é que a deve aceitar, e encontrar o lado humorístico/cómico na questão”.

10-09-2018

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Como lidar com 4 grandes mudanças no trabalho

E que vão desde ter, finalmente, conseguido aquela promoção, a passar a trabalhar com um novo chefe.

Quando se trata da nossa carreira (ou da vida, na verdade), muito poucas coisas são certas. Mas há algo com que podemos contar com toda a certeza: vamos continuar a deparar com mudanças ao longo da nossa vida profissional (grandes ou pequenas, positivas e negativas, voluntárias e involuntárias).

Quando passamos por estas mudanças temos duas opções. Podemos resistir de forma ativa, ou podemos aceitá-las e descobrir o que podemos aprender e como tirar proveito de cada situação. Na maioria dos casos, a segunda opção é geralmente a mais inteligente. Afinal, num mundo que está cada vez mais complexo, mudar a nossa mentalidade é a única maneira não apenas de lidar com, mas também de tornar a jornada mais divertida e bem-sucedida. Neste sentido, apresentamos quatro das mudanças mais comuns no local de trabalho, e como lidar com as mesmas de forma a continuar a prosperar. 

Ser promovido
Parabéns! Depois da entrega consecutiva de projetos em que se excedeu, e após ter ultrapassado todos os objetivos que estabeleceu para si com o seu superior hierárquico, a empresa recompensou-o finalmente com um novo título/cargo e um aumento salarial. Está empolgado, mas também um pouco confuso. O que fazer agora?
Primeiro, comece por perceber o que é que não vai mais fazer. Assumindo que a promoção representa mais responsabilidades, provavelmente vai precisar de aprender a dominar as novas tarefas, e não conseguirá executá-las com eficiência se tiver de as somar ao que já fazia na antiga função. Isto requer confiar nas outras pessoas, o que pode ser difícil se tiver tendência para querer controlar tudo. A questão é que, quanto mais subimos na pirâmide corporativa mais teremos de depender dos outros. Então, comece a aprender a deixar de lado a tendência de microgerir e confie que não é o único que sabe como fazer tudo.
Pode ser contraintuitivo dar prioridade ao bem-estar pessoal, como dormir e fazer exercício. Mas, quando é necessário ter um desempenho de alto nível, é preciso ser mais rigoroso e tornar este tipo de aspetos uma prioridade – afinal, têm grande impacto na nossa produtividade. Isto não é algo em que possa transigir quando lhe for exigido que tenha um desempenho de elevado nível. 

Reestruturação interna
Muito poucas coisas deixam os funcionários tão ansiosos como a reorganização da empresa. Independentemente de sobreviver ou não à reestruturação, o mais certo é irem enfrentar grandes mudanças. O primeiro passo, seja qual for o resultado, é reconhecer aquilo por que passou. Se sobreviveu à reorganização e tem a “culpa do sobrevivente”, dê a si mesmo permissão para a sentir. E depois, lentamente, reconstrua a sua confiança, avaliando que tipo de oportunidades pode aproveitar para crescer e se há lacunas nas suas competências que possa colmatar. E não tenha receio de entrar em contacto com os colegas que deixaram a organização – afinal, eles são uma parte crucial da sua rede profissional.
Se a reorganização resultar na sua dispensa, assim que tenha tido tempo para processar a notícia comece a informar os seus contactos/rede. Muitos profissionais, quando são demitidos das suas funções, querem abafar o que aconteceu, que ninguém saiba; mas há que ser franco sobre o facto de estar de volta ao mercado de trabalho. E há quem reconheça que, depois de dar a conhecer no seu círculo que estava à procura, foi a entrevistas que de outra forma nunca teria tido oportunidade de ir.

Ter um novo chefe
A sua felicidade e o sucesso no seu trabalho têm muito a ver com o relacionamento que tem com o seu superior hierárquico. Pode ter passado muito tempo a construir a relação, mas as pessoas seguem em frente e, um dia, o seu chefe sai da empresa. E dá-se o caso de ter de passar a reportar a uma pessoa nova, e quer estabelecer uma relação de confiança e de respeito o quanto antes. Mas como o fazer sem parecer que está a gabar-se? O primeiro passo que deve dar é conseguir ter um tempo de “networking” com o novo chefe – quer seja a beber um café, ou ao agendar um tempo para debater temas específicos. Deste modo pode ficar a par dos seus objetivos, forma de trabalhar ou de quaisquer novas ideias que possa ter, e em seguida trabalhar para corrigir ou redirecionar as suas prioridades. Seja proativo no que diz respeito a identificar onde a nova chefia possa precisar de ajuda – esta é uma maneira fácil de obter rápidas vitórias que ajudam a brilhar, além de que também gera boa vontade de forma rápida. 

Alterações na cultura e nos processos
Por vezes a empresa em que se encontra não se parece nada com aquela para onde entrou dois anos antes. Isto é sobretudo comum em start-ups, que tendem a arrancar sem estruturas fixas ou sistemas estabelecidos. À medida que a empresa ganha dimensão estes aspetos tornam-se necessários, o que pode mudar a cultura existente.
O primeiro passo é reconhecer que ter uma estrutura implantada não é necessariamente mau, e simplesmente aceitar o facto de que surge associada ao crescimento. Se considera que há algumas coisas que a empresa costumava ter e que gostaria de restabelecer, há maneiras de o fazer sem precisar da aprovação de superiores. Como referiu o diretor da consultora americana em estratégia e design SYPartners, Joshua-Michéle Ross, à Fast Company, é possível efetuar grandes transformações com pequenos passos. Para o responsável, uma das formas de o fazer é criar “rituais que resolvam um problema”. A empresa de alojamento local Airbnb, por exemplo, à medida que foi ganhando dimensão, deparou-se com demasiadas reuniões internas. Qual foi a solução encontrada? As reuniões passaram a ser filmadas e editadas num formato curto e “digerível” – tal resolveu a questão e livrou a organização de burocracia desnecessária.

O nosso cérebro pode ser avesso a mudanças, mas com o tempo, e ao modificarmos a nossa perspetiva, podemos aprender a aceitá-las. E se se treinar para se sentir à vontade com a incerteza, pode passar a ver as oportunidades apenas como resultado dessas mudanças (algo que, de outra forma, talvez não acontecesse). 

03-01-2024

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Inteligência emocional – 10 qualidades de que precisa para a melhorar

Regressados de férias, temos de encontrar formas para lidar melhor com o retorno à rotina. Tal passa por entender de que modo podemos influenciar a nossa mente e a das outras pessoas, crescendo emocionalmente em tudo aquilo que fazemos.

Há variadíssimos tipos de inteligência: é nossa função descobri-los e qual a melhor forma de os integrar nas nossas vidas. As fontes de inteligência podem ser medidas em quocientes. A maioria de nós está familiarizada com o QI (quociente de inteligência), associado sobretudo à nossa capacidade de memorizar e de recuperar itens na nossa memória, e ao nosso raciocínio lógico.

Há um conceito mais recente, o QC – quociente de curiosidade, que se refere à capacidade de ter uma forte motivação para aprender um assunto específico. Como explica Christopher D. Connors – escritor, coach e autor best seller na Amazon – num artigo na Global Agenda, do Fórum Económico Mundial, o que costuma despender em pesquisa e a trabalhar com clientes e organizações está relacionado com inteligência emocional. A definição de inteligência emocional (como foi inicialmente avançada por Peter Salovey e John Mayer, mas popularizada pelo autor Daniel Goleman no livro homónimo) é a capacidade de:
- Reconhecer, compreender e gerir as nossas emoções,
- Reconhecer, compreender e influenciar as emoções dos outros.
Em termos práticos, isto significa estar ciente de que as emoções podem impulsionar o nosso comportamento e impactar as pessoas (de forma positiva e negativa), e aprender a como lidar com essas emoções – as nossas e as dos outros – sobretudo quando estamos sob pressão.

Somos criaturas emocionais que tomam frequentemente decisões e respondem a estímulos com base em emoções. Como resultado, a nossa capacidade de crescer em termos de QE (quociente emocional) tem um enorme impacto em todos os nossos relacionamentos, na forma como tomamos decisões e como identificamos oportunidades. O QE é extremamente importante. Através do seu trabalho, Christopher D. Connors identificou dez qualidades que considera serem parte integrante de uma pessoa emocionalmente inteligente, que apresentamos em seguida. Ao partilhar estes conceitos, o coach espera que “ganhe valor e aprenda a entender as formas pelas quais pode influenciar a sua mente e as das outras pessoas, ao crescer emocionalmente todos os dias em tudo aquilo que faz”. 

1. Ter empatia. Christopher D. Connors adora esta definição de empatia: “a capacidade de entender ou de sentir o que a outra pessoa está a experienciar dentro do seu quadro de referência, ou seja, a capacidade de se colocar na posição do outro”.

Há dois tipos de empatia. E no Greater Good Science Center, da Universidade de Berkeley (EUA) descrevem-nos na perfeição:
- Empatia afetiva. Refere-se às sensações e sentimentos que temos em resposta às emoções dos outros; isto pode incluir espelharmos o que essa pessoa está a sentir ou apenas sentirmo-nos stressados quando detetamos o medo ou a ansiedade da outra pessoa.
- Empatia cognitiva. Por vezes chama-se “colocar em perspetiva” e refere-se à nossa capacidade de identificar e de entender as emoções das outras pessoas.

Nós temos empatia com base na reação a outros. Christopher D. Connors acrescenta que a empatia pode ser cultivada e aprendida com a experiência. Basta guardar na nossa memória os sentimentos que nutrimos e colocar tudo em perspetiva; escrever esses pensamentos, analisá-los e determinar que desejamos tratar os outros da mesma forma que gostaríamos de ser tratados. 

2. Ter autoconsciência. É a arte de nos entendermos a nós próprios, de reconhecermos os estímulos com que nos deparamos e, em seguida, nos prepararmos para nos gerirmos de forma proativa e reativa. A autoconsciência é o modo como nos vemos, e também como apercebemos que os outros nos veem (o segundo aspeto, externo, é sempre o mais difícil de avaliar de maneira adequada).

Tasha Eurich, psicóloga organizacional, investigadora e autora best seller do “The New York Times”, afirma que os “líderes que se focam em construir a autoconsciência interna e externa, que procuram obter feedback honesto de críticos que se importam com eles, e perguntam o quê em vez de porquê, podem aprender a ver-se de forma mais clara – e colher as muitas recompensas que o autoconhecimento traz”.

Para si, coloque perguntas introspetivas, anseie por conhecimento e seja curioso. Para os outros, procure feedback num ambiente honesto e atencioso. 

3. Ser curioso. “Eu não tenho talentos especiais. Sou apenas apaixonadamente curioso”, Albert Einstein
Christopher D. Connors refere que ao encontrar uma pessoa curiosa que esteja disposta a aprender e a melhorar está a deparar com uma história de sucesso à espera para acontecer. Quando se é curioso, é-se apaixonado, e quando se é apaixonado é impulsionado a querer ser a melhor versão de si mesmo. As suas “antenas” estão sintonizadas para captar aquilo que adora, a querer crescer e a aprender mais. Esta mentalidade de aprendizagem afeta de modo positivo outras áreas da vida – como os relacionamentos.

Tomas Chamorro-Premuzic refere que, “primeiro, os indivíduos com maior QC são geralmente mais tolerantes à ambiguidade. Este tipo de pensamento com nuances, subtil e sofisticado define a própria essência da complexidade. Segundo, o QC leva a níveis mais altos de investimento intelectual e de aquisição de conhecimento ao longo do tempo, sobretudo nos domínios formais da educação, como a ciência e arte”. (Fonte: HBR) 

4. Ter uma mente analítica. As pessoas emocionalmente mais inteligentes e resolutas são pensadores profundos que analisam e processam todas as novas informações que aparecem no seu caminho. Elas continuam a analisar informação antiga, hábitos e maneiras de fazer as coisas no sentido de conseguir extrair formas de melhorar. Somos todos “analistas” no sentido em que pensamos conscientemente na nova informação com que nos deparamos.

Os mais “batidos” em termos de QE são solucionadores de problemas e filósofos quotidianos que contemplam o “porquê” da existência, o “por que” de por que fazemos o que fazemos, e que se preocupam de modo apaixonado em viver uma vida virtuosa. Ter uma mentalidade analítica significa ter um apetite saudável por uma mente que está a aprimorar-se de forma contínua, e que está sempre recetiva a novas ideias.
 

5. Ter convicção. Uma componente importante da manutenção do autocontrole emocional é usar o poder de acreditarmos em nós próprios tanto no presente como no futuro. É acreditar que as pessoas e as coisas da nossa vida estão lá por um motivo e que tudo acabará por correr da melhor forma.

No entanto a fé por si só não nos ajuda. É preciso agir, claro. Mas quando combinamos a convicção com valores poderosos como trabalho duro, perseverança e uma atitude positiva, estabelecemos a base para um campeão. Todos os grandes líderes e correntes de pensamento utilizam a fé, quer seja num contexto prático, emocional ou espiritual.

Dedique tempo à meditação. Pense na forma como acredita em si mesmo. Engendre uma convicção maior na pessoa que é e em quem quer tornar-se. Confie e acredite que as peças na sua vida vão conjugar-se de uma maneira que o ajudarão a viver com mais ousadia e alegria. 

6. Ter necessidades e desejos. A mente emocionalmente inteligente é capaz de discernir entre aquilo de que precisa e aquilo que seria “bom ter”, que classifica mais apropriadamente como desejos. Uma necessidade, particularmente no contexto da “Hierarquia das Necessidades” de Abraham Maslow, é o nível básico de aspetos como segurança, sobrevivência e sustento. Assim que estes aspetos são satisfeitos podemos avançar para outras necessidades e, claro, desejos.

Um “desejo” é uma casa grande, um bom carro e até um iPhone “novinho em folha”. Não precisamos destas coisas para sobreviver, antes as desejamos, com base nos nossos próprios ensejos ou naquilo que apercebemos que importa para a sociedade. Torne-se bem versado em saber o que precisa realmente para viver, para atingir objetivos e para se sustentar a si e aos seus entes queridos. Certifique-se que distingue de forma muito clara entre o que necessita e o que deseja. As pessoas emocionalmente inteligentes sabem distinguir entre estas duas coisas, e estabelecem sempre as necessidades antes de satisfazer os desejos. 

7. Ter paixão. A liderança inspirada e o amor pelo que faz resulta de ter uma paixão por um assunto ou pessoas. As pessoas com um QE elevado usam a sua paixão e propósito para acender o motor que as impulsiona a fazer o que fazem. Esta paixão é contagiante – permeia todas as áreas das suas vidas e perpassa para quem está à sua volta.

A paixão é o “je ne sais quoi” que, quando sentimos, ou até mesmo quando o vemos nos outros, simplesmente sabemos. A paixão é o desejo natural, o instinto, a motivação, a ambição e o amor motivado por algo ou por alguém. A paixão traz energia positiva que ajuda a suportar-nos e nos inspira a querer continuar. E não é segredo que as pessoas emocionalmente inteligentes e apaixonadas também estão dispostas a perseverar e a progredir, não importa as circunstâncias. 

8. Ser otimista. Se quer potenciar as suas oportunidades, melhorar os relacionamentos e pensar de maneira clara e construtiva, está melhor posicionado para manter uma atitude positiva. De tudo aquilo que tentamos controlar e influenciar, a nossa atitude é o principal aspeto que está sempre sob o nosso controle. Podemos escolher viver cada dia a ser positivos. É assim tão simples.

“Quando estamos felizes – quando a nossa mentalidade e humor são positivos – somos mais espertos, estamos mais motivados e, portanto, somos mais bem-sucedidos. A felicidade é o centro, e o sucesso gira em torno dela”, diz Shawn Achor, investigador americano, autor e orador.
 

9. Ser adaptável. “Adaptabilidade não é imitação. Significa poder de resistência e assimilação”, Mahatma Gandhi

As pessoas emocionalmente inteligentes reconhecem quando devem continuar no seu curso e quando é hora de mudar. Este reconhecimento e capacidade vital de tomar decisões rápidas no seu melhor interesse denomina-se adaptabilidade. Devemos saber determinar quando permanecer no caminho trilhado ou quando optar por outra direção; da mesma forma, quando uma estratégia não está a correr bem, devemos tentar avaliar e determinar se algo mais irá funcionar. Desde a forma como nos tratamos a nós próprios ao modo como tratamos os outros, passando pela nossa rotina diária, há que manter sempre uma mente aberta e estarmos dispostos a adaptarmo-nos e a introduzir novos elementos na maneira como pensamos e no que fazemos.

Ao longo da vida vamos precisar de mudar de rumo e de avaliar se seremos felizes e bem-sucedidos se escolhermos um caminho ou o outro. Há que reconhecer que podemos mudar. É possível começar de novo. Pode nem sempre ser a decisão mais prudente ou sábia, mas só nós saberemos realmente se é ou não. Comece por ter esta opção em aberto. 

10. Desejar ajudar os outros a ter sucesso e ter sucesso pessoal. Por último, mas não menos importante, uma pessoa emocionalmente inteligente está interessada no sucesso e realização em geral – não apenas para si, mas para os seus pares. A sua liderança inspirada e a paixão, combinadas com otimismo, levam-na a querer fazer o melhor para si e para os outros.

São demasiadas as vezes em que ficamos tão absortos e preocupados apenas com “o que há para mim?”. Bem, temos de nos preocupar. É obrigatório. E não se deixe convencer do contrário. Mas da mesma forma que devemos concentrar-nos no nosso interesse próprio também devemos manter um espírito de desejo e a esperança de querer ver as pessoas à nossa volta a serem bem-sucedidas. Não só é uma proteção brilhante contra a inveja e a ganância, como também revitaliza a nossa paixão e nos impulsiona a alcançar o nosso próximo objetivo. Ajuda-nos a ganhar aliados e constrói relacionamentos poderosos que voltam para nos ajudar de forma recíproca.

03-09-2018

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O colapso de Musk

Elon Musk vai ficar na história como um mega empreendedor em série do outro mundo, mas, à velocidade terminal a que vai de momento, está prestes a tornar-se num case study em termos de má gestão.

Jonathan Littman

Esta foi a forma como, no início de agosto, a celebridade tecnológica de Silicon Valley conduziu na direção de uma mega confusão. Acordou após ter passado a noite com a namorada pop star [a cantora e compositora canadiana Grimes]. Saltou então para um dos seus Teslas e carregou no acelerador. No caminho, twitou umas quantas palavras impensadas e um número, que levaram a Securities and Exchange Commission a avançar com uma investigação: “A considerar tornar a Tesla privada por 420 dólares. Financiamento garantido.” O deus geek conhecido como Elon Musk está a ficar fora de controle. Alguém, por favor, agarre o volante? 

Musk vai ficar na história como um mega empreendedor em série do outro mundo, mas, à velocidade terminal a que vai de momento, está prestes a tornar-se num case study da HBR em termos de má gestão. A meio do mês, e no meio de um mea culpa com muita divagação, deu uma entrevista ao "The New York Times", durante a qual se emocionou várias vezes e demonstrou pouco arrependimento pelo seu hábito juvenil no Twitter (recentemente atacou de modo imprudente analistas financeiros, e antes tinha difamado um dos membros da operação de salvamento das crianças da equipa de futebol da Tailândia chamando-o de “pedo” [abreviatura de “pedófilo”]). O desmoronamento público de Musk levou membros da sua administração a sugerirem ao Times que ele estaria a abusar de Ambien, um sedativo com efeitos colaterais imprevisíveis e perigosos apelidado de “aspirina do diabo” devido à alegada propensão para estimular o mau comportamento.

Incrivelmente, Musk surgiu com o valor de 420 dólares do nada, de acordo com o Times. Não havia financiamento. Nenhum acordo apalavrado. Sim, ele tinha mantido contacto com sauditas. Considerou até que a sua SpaceX “apoiasse financeiramente a privatização”. Mas Elon Musk estava apenas a sonhar, disparando mais um dos seus tweets desgovernados. As ações da Tesla subiram 10% naquele dia, para 379 dólares, após o que a Nasdaq interrompeu a sessão. Os investigadores da SEC começaram a fazer perguntas e, em seguida, dispararam com intimações. E as ações da Tesla caíram a pique, registando o pior resultado em dois anos, encerrando aquela semana com uns vulneráveis 305,50 dólares, na mira da venda a descoberto. 

Mas, por mais que as disputas pessoais de Musk pareçam saídas de um tabloide, não há nada de engraçado no seu declínio mental e emocional. A entrevista no Times é preocupante, em que o empreendedor “alterna entre lágrimas e riso”, afirma ter trabalhado “até 120 horas por semana” e está a preparar-se para “pelo menos alguns meses de tortura extrema por parte dos vendedores a descoberto, que estão a forçar desesperadamente uma narrativa que poderá possivelmente resultar na destruição de Tesla”. Muitos jornalistas sérios contestam que Musk não cumpriu as suas muito inflacionadas promessas, e que o Modelo 3 está atrasado e é caro. A sua resposta: antagonizar os “grandes media”. Não está a funcionar. E os fãs da Tesla estão a derrapar lado a lado com a credibilidade de Musk.

As más companhias e os medicamentos parecem ser responsáveis ​​por boa parte da loucura. O Ambien pode estar por detrás dos tweets insensatos de Musk, sugere o Times, referindo que os membros da administração disseram que “a droga não adormece Musk, mas contribui para as sessões de Twitter a altas horas da noite.” Este é um pensamento assustador, dado que uma série de celebridades, de Tiger Woods a Roseanne Barr, passando por Charlie Sheen, culparam o medicamento pelo comportamento comprometedor das suas carreiras.  

O sono é saudável e essencial, e uma vida desequilibrada para um CEO traduz-se numa empresa desequilibrada. Seria de pensar que Musk, que se orgulha dos seus dias rigorosamente agendados e da sua rotina de exercícios – e que foi comparado a Tony Stark, o “Homem de Ferro” – entendesse este conceito. A velocidade mata, e até as equipas que participam nas 24 horas de Le Mans precisam de três pilotos para manter o carro na estrada. Mas Musk deixou bem claro nos últimos tempos que ainda está em negação, e nada menos que uma intervenção do conselho de administração o irá salvar. Quase parece que ele aceitaria a ajuda, como declarou ao Times numa explosão maníaca que levou as ações da Tesla para uma espiral ainda mais baixa: “Se tiver alguém que consiga fazer um trabalho melhor, por favor diga-me. Eles podem ficar com o trabalho. Há alguém que possa fazer o trabalho melhor? Eles podem ficar com as rédeas agora mesmo”. 

A ficar sem potência
“Ele é louco?”, perguntava a 16 de agosto a jornalista de negócios e tecnologia Kara Swisher, num artigo distinto e contextual sobre as suas interações com Musk, observando que a morte de Steve Jobs em 2011 “deixou Silicon Valley sem uma figura do herói imperfeito para elogiar, suscitar inveja e desdenhar... E foi Musk quem se tornou na escolha óbvia”. Ele debateu-se para estar à altura dessa responsabilidade, relata Swisher, sobretudo com as pressões adicionais da atual cultura louca por celebridades 24 horas por dia, 7 dias por semana. Muito simplesmente, o homem da energia está a ficar sem potência. 

Os pontos altos da vida de Musk são tremendos. Este é um homem que construiu foguetões e carros elétricos que poderiam combater a onda do aquecimento global, um homem que expôs visões arrojadas e futuristas de transporte. Mas é também um mortal que está tragicamente inconsciente de quão estranhamente o seu percurso está a imitar o mito grego de Ícaro.

Musk tem estado a voar muito perto do sol por muito tempo, e esta é uma trajetória que não termina bem. Espero que alguém consiga falar com ele e convencê-lo a descer do céu antes que seja tarde demais.   

30-08-2018

Nota: Tradução do artigo de Jonathan Littman originalmente publicado no hub de inovação SmartUp.life, que reúne textos sobre empreendedorismo e inovação, incluindo este sobre polinização cruzada global, ou estes sobre a Lionesa e o Hub Criativo do Beato, entre outros.

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Jonathan Littman, professor de inovação e empreendedorismo na Universidade de São Francisco, é autor bestseller (contando, entre as suas obras, com “As 10 Faces da Inovação”, escrita em coautoria com Tom Kelly, CEO da IDEO). O também fundador do hub de inovação SmartUp.life promove sessões e workshops interativos sobre, entre outros conceitos, inovação, empreendedorismo e design thinking.