Um executivo de uma agência de criatividade compilou uma lista de lições-chave da história dos negócios, com o apoio de três reputados historiadores de negócios, que considera serem relevantes para o futuro – e para a tomada de decisões por parte dos responsáveis de empresas.
Ao contrário do que nos é transmitido, a taxa de mudança não está a aumentar nas empresas e na sociedade de forma tão rápida como as pessoas pensam, refere o dinamarquês Jonathan Wichmann, cofundador da agência de criatividade Wichmann/Schmidt, num artigo na Global Agenda, do Fórum Económico Mundial.
É verdade que, de tempos em tempos, as mudanças ocorrem a um ritmo mais acelerado, prossegue o executivo. Mas, acrescenta, não é verdade que, ao contrário do que o primeiro-ministro canadiano Justin Trudeau afirmou no início deste ano, “o ritmo da mudança nunca foi tão rápido, no entanto nunca será tão lento como agora”.
Para Jonathan Wichmann isto são boas notícias, porque “significa que podemos adotar uma abordagem mais construtiva aos muitos desafios enfrentados pelas nossas sociedades e o nosso planeta. E também significa que podemos aprender com o passado – e, fique descansado, são lições que vão permanecer válidas e ser úteis no futuro”.
Aprender com a história
O mesmo se aplica ao mundo dos negócios, diz Jonathan Wichmann. E cita Nitin Nohria, reitor da Harvard Business School, que, numa entrevista recente, declarou ser “importante que os líderes de empresas tenham um senso de história dos negócios para que desenvolvam inteligência contextual; isto é, uma noção bem balizada do ambiente de negócios em que se movem”.
Foi com este conceito em mente que o cofundador da Wichmann/Schmidt resolveu compilar uma lista de lições-chave na história dos negócios relevantes para o futuro. Mas, em vez de se basear no que considera ser o seu “inferior conhecimento”, pediu o apoio a três conceituados historiadores de negócios: Chris McKenna, da Saïd Business School da Universidade de Oxford; o já mencionado Nitin Nohria, e Geoffrey G. Jones, ambos da Harvard Business School. As lições que se seguem baseiam-se na contribuição dos três docentes, fundamentadas pelas longas carreiras dedicadas a estudar o assunto – sendo “despojadas da linguagem de negócios e das falsas suposições que tendem a dominar a teoria da gestão”, argumenta Jonathan Wichmann.
1. O de sempre
Tudo muda, com certeza. Mas os negócios vão ser sempre conduzidos por pessoas, e as pessoas não mudaram assim tanto, observa Jonathan Wichmann. No nível mais fundamental, as pessoas são movidas por emoções. Infelizmente, as emoções mais fortes em contexto de negócios são a ganância e o medo– e é por isso que vamos continuar a passar por bolhas que explodem. Haverá fraudes e vigaristas como Charles Ponzi e Bernie Madoff. E assim por diante.
2. A pausa
Pessoas e empresas tendem a entrar em stress quando se fala em mudanças rápidas. Tem a ver com risco e oportunidade, medo e ganância. Mas mesmo quando se dá um grande salto tecnológico, o que vem depois – a “pausa” – é o que mais importa. Por exemplo, pode haver uma evolução rápida na tecnologia de robótica, mas o que mais importa é a sua aplicação nos 30 anos a seguir. O salto é apenas um ponto de partida; temos de estar atentos à pausa.
3. Quando o preço cai
Se quisermos procurar momentos de mudança real, não temos de olhar para o nascimento de uma ideia ou de uma tecnologia em específico. Precisamos antes de olhar para o desenvolvimento do preço. Quando o preço de um produto ou matéria-prima cai é quando é provável que as coisas tenham um grande impacto. E quando o volume de produção aumenta, é quando sabemos que está mesmo a acontecer. A história do alumínio é um bom exemplo, considera Jonathan Wichmann.
4. Ser um construtor de sistema
Se quer conquistar o mercado e ter um impacto positivo duradouro, precisa de construir um sistema. A história tem mostrado que os sistemas importam porque produzem resultados a um nível que transcende o próprio construtor de sistemas. Henry Ford, com a linha de montagem e cadeia de fornecedores integrada, é o exemplo mais famoso de um construtor de sistemas. Mais recentemente, Jeff Bezos seria um exemplo de um construtor de sistemas.
5. Construir para as necessidades locais
Decidir construir um sistema é uma coisa; como se constrói é outra completamente diferente. Não há uma receita única. O melhor que pode fazer é construir para o mercado local e as necessidades específicas – e cruzar os dedos para que ganhe escala.
Na Suécia, por exemplo, uma situação sociológica ganhou forma após a Segunda Guerra Mundial: os jovens começaram a morar juntos antes do casamento. E os casais precisavam de móveis temporários e baratos. O que lhes valeu? Uma empresa chamada IKEA. Acontece que o que era inicialmente uma necessidade local se transformou numa tendência global. E o resto é história.
6. Primeiro horizontal e depois vertical
Tendemos a pensar que a Coca-Cola compete com a Pepsi. Mas, na verdade a Coca-Cola compete com os engarrafadores e os produtores de açúcar, porque estes são os seus custos. Após ter atingido determinada quota de mercado via crescimento orgânico, fusões e aquisições, tudo se resume à integração vertical. Por outras palavras: a verdadeira história da competição é a da integração horizontal em primeiro lugar, e a integração vertical em segundo. Sempre nesta ordem.
7. Concentrar no longo prazo
Nos últimos 50 anos assistimos à ascensão dos mercados de capitais e respetivos relatórios trimestrais de lucro, que alimentaram a visão de curto prazo. E a internet só nos tornou ainda mais míopes. Mas se olharmos para quem ganhou na internet, então a ironia é clara, dia Jonathan Wichmann, que considera que a Amazon ganhou a internet – e que é certamente um jogador de longo prazo. Além disso, acrescenta, há evidências de que as empresas de longo prazo superam as de curto prazo.
8. Equilibrar liderança e gestão
Ao longo da história há inúmeros exemplos de organizações que hesitaram porque foram sobre-lideradas e sub-geridas, ou sobre-geridas e sub-lideradas. A lição é que se trata de um ato de equilíbrio: para prosperar como empresa, há que conseguir equilibrar liderança e gestão. Vivemos uma época em que as pessoas preferem a liderança à gestão, talvez porque a maioria das empresas ainda seja sobre-gerida. Este é um caminho perigoso, aponta Jonathan Wichmann, porque muitas empresas ainda lutam para tentar acertar no que diz respeito a práticas básicas de gestão. E “não tenhamos dúvidas: as práticas básicas de gestão têm grande impacto no desempenho”.
9. Três tipos de líderes
Historicamente, os líderes de empresas tendem a enquadrar-se numa de três categorias: os empreendedores, os gestores e os líderes. Enquanto os empreendedores criam coisas novas, os gestores adicionam estrutura a essas ideias e permitem que se desenvolvam em todo o seu potencial. Finalmente, temos os líderes, que, neste contexto, são quem intervém para transformar uma empresa que está a perder a energia e precisa de mudar.
Apenas muito raramente um líder de negócios pode ser as três coisas ao mesmo tempo. A chave é saber em que estágio da vida de uma empresa é preciso que tipo de liderança.
10. Win-win é uma ilusão
Um clássico “win-win” é quando algo beneficia a empresa e o ambiente. Por exemplo, quando uma toalha de hotel não utilizada não vai para lavar. No entanto, em maior escala, o conceito de win-win é uma ilusão, observa Jonathan Wichmann. Na grande maioria dos casos, há custos extra para um negócio cuidar do meio ambiente e – infelizmente – as empresas convencionais ainda têm pouca consideração pelo meio ambiente. Por outras palavras: há sempre um custo. Se pensa que é win-win é porque ainda não descobriu quem está a pagar o preço, diz.
11. O negócio não é tudo
Uma crença comum é a de que as empresas estão a impulsionar o progresso económico e a inovação nas nossas sociedades. É uma suposição que precisa de ser desafiada, afirma Jonathan Wichmann. Por exemplo, ainda não há veredicto sobre se o setor privado é mais inovador que o público – e grande parte do crescimento das pessoas está a acontecer no setor sem fins lucrativos.
Além disso, por norma as vastas reservas de dinheiro criadas em torno de grandes empresas são, mais cedo ou mais tarde, entregues a organizações sem fins lucrativos – onde, em geral, estão a acontecer coisas muito mais inovadoras e importantes. Pode-se até argumentar que a maioria das empresas beneficiaria ao deixar para trás os modelos de negócio com fins lucrativos (e o mercado de ações) para se transformarem em organizações sem fins lucrativos.
Numa altura em que as empresas estão obcecadas com o seu “propósito” e, assim, a mimetizar as organizações sem fins lucrativos, seria de facto um próximo passo lógico – e incrivelmente inteligente, remata o executivo.
27-09-2018
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