Investir no futuro: porque devem as PME apostar em ESG?

Investir em ESG é não só uma obrigação legal ou um dever ético, como uma forma inteligente e estratégica de fazer negócio. Os líderes que apostam hoje em sustentabilidade estão a contribuir para um amanhã melhor, e a garantir a sua competitividade num mercado global em evolução.

Laura Pereira

No cenário económico atual, marcado por crescentes desafios ambientais, a transição para negócios mais sustentáveis assentes nos pilares ESG (sigla em inglês para ambiental, social e governação) é inevitável para todas as empresas, independentemente da sua dimensão.

As “novas” regras europeias de reporte corporativo de sustentabilidade, associadas à diretiva CSRD - Corporate Sustainability Reporting Directive (Diretiva UE 2022/2464), obrigam as empresas de grande dimensão cotadas em bolsa a apresentarem, em 2025 com relação ao ano fiscal de 2024, os seus desempenhos em matéria de sustentabilidade, devendo fazê-lo ao abrigo das normas ESRS (European Sustainability Reporting Standards). Quanto às pequenas e médias empresas (PME), apenas as cotadas precisam de o fazer, e só em 2027 em relação ao ano fiscal 2026, ficando as restantes isentas de obrigatoriedade.

No entanto, a pressão de um ecossistema global interligado torna fundamental que todas – sem exceção – se preparem para responder aos impactos que a transição ESG pode trazer aos seus negócios. Neste artigo exploramos as razões pelas quais os líderes de PME devem preocupar-se com os fatores ESG e usá-los para impulsionar a competitividade das suas empresas.

Desafios e oportunidades para as PME

De entre as 10.000 PME portuguesas com melhor performance de gestão e financeira, 40% não veem benefícios claros em adotar práticas de ESG, de acordo com um inquérito realizado pela Universidade Católica com a colaboração do IAPMEI - Agência para a Competitividade e Inovação. No entanto, as evidências sugerem que ignorar esta tendência pode ter consequências adversas.

Cadeias de valor
O reporte de ESG é feito segundo três âmbitos: as emissões de âmbito 1 são as diretas, que são detidas ou controladas por uma empresa; as emissões de âmbito 2 e 3 são indiretas, ou seja, uma consequência das atividades de uma empresa, que ocorrem a partir de fontes que não são detidas ou controladas pela mesma; as de âmbito 2 são ligadas ao consumo de energia e à sua origem, as de âmbito 3 provêm da cadeia de valor.

As empresas legalmente obrigadas a reportar a sua performance ESG são, no âmbito 3, forçadas a exigir um reporte idêntico às entidades suas parceiras ou fornecedoras (que podem ou não ser obrigadas por lei a fazê-lo). Nesse sentido, e perante um tecido empresarial complexo e intricado, uma organização com fraca ou nula performance ESG pode contaminar com facilidade a pontuação de outra, e por isso tornar-se menos atrativa.

Para se manterem competitivas, proteger e defender a sua reputação e garantir a vitalidade da relação com os seus clientes, as empresas devem apresentar esforços em cumprir com metas ESG e práticas mais sustentáveis, porque o contrário poderá significar uma passiva exclusão no mercado.

Pressões no sistema financeiro
O sistema financeiro – composto pela banca, pelos investidores e pelas seguradoras – também é obrigado a fazer este reporte ESG. Aqui reside um problema direto para as PME: o acesso a financiamento está condicionado pelo risco que o negócio representa para a integridade da cadeia de valor (âmbito 3) da entidade financeira. Por esse motivo, o sistema financeiro opta por financiar aquelas com uma estratégia ESG já delineada e resultados mensuráveis, garantindo assim a sua proteção perante as obrigações legais.

Atração de talento
Apesar do impacto significativo que os clientes e o sistema financeiro têm sobre as empresas para definirem e cumprirem com objetivos ESG, há uma outra força de pressão que merece reconhecimento: os colaboradores. Cada vez mais, o trabalho orientado por um propósito é uma aspiração para uns e uma exigência para outros. Desta forma, se uma empresa quer atrair e reter talento, deverá demonstrar-se empenhado nos fatores ESG. As novas gerações assim o exigem: organizações com valores compatíveis com os seus, entre os quais a preocupação com as pessoas e com o ambiente, e uma liderança próxima, inclusiva e democrática. Apostar em ESG é também apostar em talento.

Começar desde cedo
Podemos dizer que o objetivo de qualquer empresa é crescer a sua dimensão de negócios. Os líderes das PME devem aproveitar hoje as preocupações ESG do mercado como uma oportunidade para repensar o seu crescimento de forma sustentável e em concordância com o perfil de novos clientes que surge com a mudança de valores nas novas gerações. Mais do que isso, as PME devem hoje aproveitar a sua escala para iniciar os esforços de reporte para que, eventualmente com o crescimento, este seja mais fácil.

As PME poderão assim crescer desde logo considerando também os desafios e oportunidades ambientais, sociais e de governança que no futuro lhes serão exigidos. Com uma liderança atenta à mudança e motivada para imprimir estes valores nos restantes colaboradores, criam-se negócios mais sustentáveis e resilientes, e transições mais suaves e bem-sucedidas.

O panorama regulatório está a mudar de forma progressiva, numa tentativa de responder às metas e objetivos definidos na luta contra as alterações climáticas. Os líderes das empresas, enquanto agentes relevantes desta mudança, devem ver esta transição como uma oportunidade de repensar os seus modelos de negócio e operações, a fim de adotarem práticas mais sustentáveis para o planeta, promoverem ambientes de bem-estar e felicidade, construírem governanças mais firmes e resilientes, e contribuírem para economias circulares e mais fortes.

Em última análise, investir em ESG não é apenas uma obrigação legal ou um dever ético, mas também uma forma inteligente e estratégica de olhar para o futuro do negócio. As PME que abraçam a sustentabilidade hoje estão não só a contribuir para um futuro melhor, como também a garantir a própria resiliência e a competitividade num mercado global em evolução.

Nota: Para saber mais sobre o tema, sugiro o visionamento do vídeo da sessão “Programa ESG PME Exportadoras: Curso ‘Fundamentos ESG’”, coordenada pela AICEP - Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal e pelo IAPMEI, I.P. - Agência para a Competitividade e Inovação, aqui.

13-03-2024

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Laura Pereira, especialista em sustentabilidade na LBC.

Europa: os mais ricos (e os mais pobres)

O continente europeu alberga algumas das maiores e mais sofisticadas economias do mundo. Luxemburgo, Irlanda e Suíça lideram a lista das nações mais ricas da Europa em PIB per capita, (todas acima de 100.000 dólares), segundo dados do DataMapper/Fundo Monetário Internacional (FMI).

Outros três países nórdicos, a Noruega, a Islândia e a Dinamarca, também têm uma posição elevada, entre 70.000 e 90.000 dólares. Já os pares Suécia e Finlândia estão fora do top 10, com entre 55.000 e 60.000 dólares.

Entretanto, as maiores economias da Europa em termos absolutos – Alemanha, Reino Unido e França, estão mais próximas do meio do top 20, com um PIB per capita de cerca de 50.000 dólares.

Sem surpresa, a Ucrânia ocupa o último lugar, com US$ 5.660.

Fontes: Visual Capitalist/DataMapper, FMI

12-06-2024

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Cobre: produção por país

Por ser um ótimo condutor de eletricidade, o cobre é considerado um metal essencial para a transição energética limpa. Resultado: os Governos têm encorajado a construção de minas, e as empresas mineiras têm procurado novos projetos e adquirido minas existentes para satisfazer a procura.

A maior parte do cobre vem da América do Sul, com o Chile e o Peru a deterem um terço da produção mundial, segundo dados do Serviço Geológico dos EUA (janeiro de 2024).

Entretanto, os países africanos também aumentaram a produção; sendo que parte do crescimento da mineração de cobre em África é atribuída ao elevado investimento da China. As empresas mineiras chinesas representam 8% da produção total de África no sector. No seu território, nas últimas três décadas a China registou um crescimento de 277% na produção de cobre.

Fontes: Visual Capitalist/U.S. Geological Survey

11-06-2024

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Qual a grande fonte dos principais modelos de IA?

Até 2014, o meio académico liderou o lançamento de modelos de machine learning. Tal já não acontece. Em 2023 havia 51 modelos de machine learning produzidos pela indústria, face apenas 15 pela academia. No entanto, 21 modelos notáveis ​​foram criados em 2023 como resultado de colaborações entre a indústria e o meio académico – um novo recorde, segundo o “2024 AI Index Report” da Universidade de Stanford (que cobre tendências como os avanços técnicos em inteligência artificial (IA), as percepções do público sobre a tecnologia e a dinâmica geopolítica que rodeia o seu desenvolvimento).

O que está por detrás da recuperação da indústria? A criação de modelos de IA de ponta exige agora uma quantidade substancial de dados, poder computacional e recursos financeiros que por norma não são acessíveis no meio académico.

Para compreender o cenário geopolítico em evolução no desenvolvimento de IA, a equipa de investigação do “AI Index” analisou os países de origem de modelos notáveis. Os resultados mostram que os EUA lideram em 2023, com 61 modelos notáveis, ultrapassando os 21 da União Europeia e os 15 da China. Desde 2003 os EUA produziram mais modelos do que outras grandes regiões geográficas.

Fontes: Fórum Económico Mundial/“2024 AI Index Report”, Universidade de Stanford

06-06-2024

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IA supera-nos em várias tarefas?

A inteligência artificial (IA) ultrapassou o nível de desempenho humano em diversas tarefas de referência e está a conseguir ajudar os trabalhadores a tornarem-se mais produtivos e a executarem um trabalho de melhor qualidade, de acordo com o “2024 AI Index Report” da Universidade de Stanford.

O relatório, na sua 7.ª edição, cobre tendências como os avanços técnicos em IA, as percepções do público sobre a tecnologia e a dinâmica geopolítica que rodeia o seu desenvolvimento.

Desde 2023 que a IA está a superar o desempenho humano em alguns benchmarks, incluindo na classificação de imagens, no raciocínio visual e na compreensão do idioma inglês. No entanto, ainda existem algumas categorias de tarefas em que a IA não consegue exceder a capacidade humana, sobretudo as cognitivas complexas, como o raciocínio e planeamento visual, ou matemática em nível de competição.

Fontes: Fórum Económico Mundial/“2024 AI Index Report”, Universidade de Stanford

05-06-2024

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Criptomoeda: países com a maior taxa de propriedade

Os Emirados Árabes Unidos – cujo Governo é considerado pro-cibermoeda, com zero impostos para detentores de criptomoeda e empresas – têm a taxa mais alta de propriedade de cibermoeda (% da população que detém criptomoeda) do mundo, segundo dados da Triple-A de 2023.

No Vietname, de acordo com o Crypto Council for Innovation, as participações em cibermoeda também não são tributadas, o que as torna um ativo atraente. Outra razão para as elevadas taxas de propriedade poderá ser a grande quantidade de população sem conta bancária (pessoas sem acesso a serviços financeiros), em que a criptomoeda pode ser um meio alternativo de acesso a estes serviços sem se depender da banca tradicional.

Fontes: Visual Capitalist/Triple-A/Crypto Council for Innovation

04-06-2024

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Escuta generosa: “a” capacidade em falta

Se há algo que tendências recentes como a “grande demissão” ou a “desistência silenciosa” nos ensinaram é que os líderes falham em ouvir de forma generosa os seus colaboradores. E que não deram pelo nível crescente de descontentamento.

O que é que os funcionários desejavam que os sistemas de Recursos Humanos, as metodologias de feedback 360 ou as atividades team building deixaram sem resposta? Como se poderia ter elevado o seu sentimento de pertença e de envolvimento? Tendo em conta movimentos como a “grande demissão” ou a “desistência silenciosa”, as novas tendências no trabalho híbrido, as preferências e os estilos de trabalho das gerações mais jovens, torna-se claro que salários mais altos, benefícios adicionais, velhos truques e soluções rápidas – como discursos motivacionais e workshops – não são suficientes. Os colaboradores de hoje continuam a sentir-se ambivalentes, cínicos e sem poder.

Por que deve ouvir os funcionários
Um caminho a seguir é ouvir com generosidade os colaboradores, perceber que o envolvimento, a dedicação e o comprometimento com o trabalho só podem surgir quando colegas e líderes estabelecem vínculos profundos e genuínos. Só interações verdadeiras e significativas, e não transações superficiais, podem criar estas conexões.

É aqui que entra a “escuta generosa” – a capacidade de nos ouvirmos, e o outro, com generosidade. Trata-se de ouvir além das palavras. A generosidade está enraizada na compreensão de como estamos ligados com o bem-estar dos outros. Generosidade implica valores como abertura, coragem, curiosidade e capacidade de resposta. Os propósitos da escuta generosa incluem compreensão, empatia, melhor colaboração e uma ligação genuína.

Escuta generosa no local de trabalho
Ouvir de forma generosa no local de trabalho não é tarefa fácil. A maioria de nós está mais acostumada a um estilo de liderança que se comunica numa direção firme via discurso e expressão claros, em vez de um elevar da escuta, que motiva a inclusão e garante ações afirmativas. Mas estamos num ponto de viragem crucial. Com a grande mudança nos locais de trabalho na era pós-COVID, os líderes estão a ter a oportunidade de reformular as culturas e o bem-estar coletivo nas organizações. E têm a possibilidade de elevar a escuta generosa e construir sistemas inclusivos que estimulem a diversidade de pensamento, onde os funcionários se sintam valorizados e possam realizar o seu potencial.
A escuta promove as cognições, melhora a memória e a autoconsciência reflexiva. No local de trabalho significa que, ao ouvir, os líderes não só aumentam o desempenho e o conhecimento do trabalho dos seus colaboradores, como também melhoram o seu bem-estar e segurança psicológica, reduzindo o burnout/esgotamento, a exaustão emocional e o stress. Permitir que os funcionários se sintam seguros e valorizados cria relacionamentos genuínos e cultiva um sentimento de confiança e de pertença à organização. Como podemos ouvir de forma generosa? Segue-se algumas dicas:

Estar totalmente presente
Ao ouvir a outra pessoa, primeiro tente limpar a mente. Esteja ciente dos seus sentimentos e frustrações subjacentes e deixe-os de lado. Em seguida concentre-se no que a outra pessoa está a dizer. Não tente formular as suas respostas enquanto a outra pessoa fala, não realize várias tarefas ou deixe a mente dispersar. Permaneça presente e com atenção. Afaste possíveis distrações que sejam obstáculos à escuta generosa. Guarde o telefone. Se estiver na sua secretária, feche o laptop ou vire a sua cadeira para a pessoa que está a ouvir.

Deixar preconceitos e julgamentos de lado
A escuta generosa é uma prática empática. Quando ouve generosamente, faz um esforço ativo para ver o mundo pela perspetiva do outro e entender os seus pensamentos e sentimentos. Tal nunca será totalmente possível se fizer julgamentos ou deixar os seus preconceitos interferirem; conversas assim tendem a bater numa parede. Por que não começar a conversa do zero e oferecer coragem, compaixão, abertura e compreensão? Ficará agradavelmente surpreendido ao descobrir que há traços de cada um de nós no outro.

Ouvir para aprender
Somos todos únicos. Trazemos experiências diferentes para o local de trabalho, cada um com formação, educação e conhecimento diferentes. Não se sabe o que pode aprender ao ouvir alguém. Mantenha a curiosidade. Quando conhece uma pessoa, pense em ouvir como uma oportunidade de aprendizagem gratuita. Estar envolvido com o assunto e com a pessoa ajudará a criar relacionamentos genuínos e mais profundos.

Não interromper
Os líderes devem respeitar os seus pares e ser genuinamente curiosos sobre o que devem partilhar, em vez de interromper o fluxo do diálogo e afastar os membros da equipa; devem esforçar-se para estarem atentos, serem atenciosos e estarem sintonizados com os ritmos e humores subjacentes da equipa, ouvindo além das palavras e captando as dicas subtis que revelam mais. Só assim podem liderar pelo exemplo, mas, mais importante, estabelecer os degraus e as fundações para cultivar uma cultura mais ampla de escuta generosa no local de trabalho.

03-04-2024

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Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para a Global Agenda/Fórum Económico Mundial por Vuslat Doğan Sabancı, fundadora da Vuslat Foundation.

EUA dominam em start-ups de IA

De entre os 15 principais países que registaram maior atividade em termos de start-ups de inteligência artificial (IA) na última década, os EUA, a China e o Reino Unido estabeleceram-se como grandes focos de inovação em IA (de acordo com dados Quid, via o “2024 AI Index Report” de Stanford).

No que diz respeito a financiamento, os EUA lideram, com o investimento privado em IA a totalizar 335 mil milhões de dólares entre 2013 e 2023. As start-ups de IA na China arrecadaram 104 mil milhões no mesmo período, enquanto as do Reino Unido obtiveram 22 mil milhões (só foram consideradas as empresas que receberam mais de 1,5 milhões de dólares).

Uma análise mais aprofundada revela que os EUA estão a aumentar ainda mais a distância. Em 2023, por exemplo, o investimento privado nos EUA cresceu 22% face aos níveis de 2022; enquanto na China caiu (-44%), bem como no Reino Unido (-14,1%).

Fontes: Visual Capitalist/“2024 AI Index Report”, Universidade de Stanford

30-05-2024

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Prosperar em tempos de disrupção?

É possível. Que o digam as empresas superestrelas – organizações que estão a conseguir impulsionar o crescimento sustentável em tempos turbulentos, e que o fazem de forma diferente das restantes em quatro pontos-chave.

A maior preocupação de um CEO é, invariavelmente, como sustentar ou acelerar o crescimento da sua empresa. O crescimento é a forma como gera valor a longo prazo para os acionistas, cria mais oportunidades para os funcionários e aumenta o investimento nas comunidades onde vive e trabalha. No caso das empresas públicas, as opiniões dos acionistas sobre o crescimento futuro são comunicadas em tempo real através do preço das ações. Do lado oposto, perspetivas achatadas para o futuro significam que a organização não pode competir pelo melhor talento, não pode investir em tecnologia mais recente, e corre o risco de perder clientes para concorrentes mais dinâmicos.

O crescimento pode ser um mestre duro e implacável. A indexação excessiva do crescimento trimestral pode levar a uma reflexão de curto prazo e a cortes de custos. E quando a remuneração dos executivos está ligada a fatores que desencadeiam o preço das ações no curto prazo, estas pressões podem tornar-se intensas e muitas vezes pessoais. No entanto, ceder a estas pressões de curto prazo está quase sempre desalinhado com o tipo de crescimento que proporcionará valor sustentável aos acionistas a longo prazo. E, num mundo em rápida mudança, este objetivo é mais difícil do que nunca.

Desafios de crescimento
Num clima cada vez mais complicado, proporcionar um crescimento sustentável está a tornar-se um desafio cada vez maior. Os riscos estão a aumentar, desde perturbações na cadeia de fornecimento causadas por tensões geopolíticas à incerteza económica, passando pelo aumento da desinformação. Outros fatores, como o envelhecimento da população e as necessidades da luta global face as alterações climáticas, também poderão constituir um entrave ao crescimento.

Olhando para o futuro, muitos fatores macroeconómicos e políticos poderão tornar mais difícil impulsionar o crescimento. Um elemento imprevisível continua a ser o impacto da inteligência artificial (IA), que poderá impulsionar a produtividade (e o crescimento em simultâneo) a um ritmo dramático. Quase metade dos CEO do Índice de Disrupção anual da consultora financeira americana AlixPartners dizem que estão “extremamente otimistas” em relação ao impacto da IA generativa nos seus negócios; e investir em automação, IA e robótica é a maior oportunidade que identificam no próximo ano.

4 formas de as estrelas do crescimento entregarem resultados
Mas como impulsionam as melhores organizações o crescimento sustentável? Um grupo de empresas superestrelas identificadas no Índice de Disrupção AlixPartners (cerca de 8% da amostra) que estão a aumentar tanto as receitas como os lucros poderá fornecer pistas.

Em tempos difíceis, os executivos são tentados a abrir caminho para a rentabilidade. Mas este grupo de empresas está a investir no crescimento nos resultados, tanto no top como no bottom line. E estão a aproveitar as oportunidades que são criadas, de que é exemplo o “Ano da Eficiência” da Meta em 2023, que produziu reduções agressivas nos custos e um aumento impressionante nas receitas e nos lucros. As empresas superestrelas estão a fazer quatro coisas principais de maneira diferente em relação às restantes:

1. Abraçar o desafio e a oportunidade de novos modelos de negócio
No próximo ano, 63% dos CEO inquiridos esperam que os seus modelos de negócio mudem de forma significativa devido a forças disruptivas; e estão quatro vezes mais propensos a esperar uma mudança total no modelo de negócios.

2. Investir no futuro da força de trabalho
Como estão a crescer rapidamente, estas empresas precisam de contratar. Mas também são máquinas de aprendizagem. Por comparação com outras, são mais propensas a fornecer programas de desenvolvimento de liderança, oferecer oportunidades de networking e desenvolvimento profissional e investir em formação para o crescimento. Muito deste desenvolvimento é impulsionado pela tecnologia.

3. Tomar decisões baseadas em dados
Os executivos que lideram exemplos de crescimento e de lucro distinguem-se pelo seu foco inabalável nos factos e pela sua determinação incansável em agir de acordo com os mesmos: guiam-se pelos dados. Mais de metade afirma que está a explorar plenamente as vantagens que os dados lhes proporcionam em vendas, experiência do cliente, operações e cadeia de fornecimento – muito superiores às dos seus concorrentes de crescimento mais lento.

4. Agir agora
Questionados sobre quais as competências de liderança mais importantes para fazer face à disrupção, é mais provável que digam o que é crítico: a execução e dar seguimento/cumprir. Quanto aos pontos fortes pessoais, são bem mais propensos a orgulhar-se da forma como executam, e consideram que os seus maiores pontos fortes são a energia e a força de vontade.

O crescimento sempre foi importante, permitindo que as empresas prosperem, inovem e criem valor para uma ampla gama de stakeholders. Um mundo com maior disrupção significa que as estratégias de crescimento que tiveram sucesso no passado podem não ser adequadas ao seu propósito no futuro. E as empresas que encontrarem oportunidades na disrupção e entrarem em ação, agora, serão as superestrelas do futuro.

29-05-2024

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Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para a Global Agenda/Fórum Económico Mundial por Simon Freakley, CEO da AlixPartners.

Cibercrime: setor financeiro apelativo

Quase um quinto dos incidentes cibernéticos relatados nas últimas duas décadas afetaram o setor financeiro global, causando 12 mil milhões de dólares em perdas diretas para as empresas financeiras, segundo o “Global Financial Stability Report”, do Fundo Monetário Internacional (FMI). Desde 2020, as perdas diretas ascenderam a cerca de 2,5 mil milhões de dólares.

Isto porque, embora as instituições financeiras sejam reconhecidas como líderes do ponto de vista da maturidade cibernética, são tão vulneráveis ao aumento constante na frequência e sofisticação dos ataques cibernéticos como qualquer outro setor, refere o relatório. E acrescenta que os bancos são particularmente visados, e os números das perdas são provavelmente muito mais altos quando consideradas as perdas indiretas, bem como os danos na reputação.

O relatório do FMI insta as empresas financeiras a reforçarem a sua capacidade de segurança cibernética através de testes de esforço e de acordos de partilha de informações, entre outras recomendações. O FMI apela ainda às autoridades que desenvolvam estratégias nacionais de cibersegurança apropriadas e adequadas, acompanhadas por quadros regulamentares.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Statista/“Global Financial Stability Report”, FMI

28-05-2024

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Ameaças cibernéticas – estabilidade financeira global em risco

A estabilidade financeira global está em risco devido à maior frequência e à sofisticação dos ataques cibernéticos, de acordo com o recente “Global Financial Stability Report”, do Fundo Monetário Internacional (FMI).

O risco de perdas extremas resultantes de ataques cibernéticos também está a aumentar, deixando o setor financeiro exposto a ameaças cibernéticas, uma vez que as operações envolvem grandes quantidades de dados e transações sensíveis, segundo o relatório.

Para as instituições financeiras, o resultado de um ataque cibernético pode significar desafios de financiamento, danos à reputação e até levar à insolvência. Além disso, os especialistas alertam que, para o setor financeiro em geral, grandes ataques poderão minar a confiança no sistema, perturbar serviços críticos e repercutir-se noutros setores.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Statista/“Global Financial Stability Report”, FMI

23-05-2024

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Tempos de incerteza: 3 formas de ativar uma liderança responsável

O panorama da liderança global mudou de forma radical nas últimas duas décadas, e os novos desafios levam a que os líderes tenham de adotar uma série de novas competências e abordagens para liderar de forma responsável. E já há quem as tenha adotado e esteja a implementar.

Há 20 anos os líderes enfrentavam desafios colocados pela globalização, pela incerteza económica e pela ascensão das tecnologias digitais. Hoje o mundo lida com uma nova série de desafios e oportunidades que exigem uma liderança responsável e decisiva; e os líderes defrontam uma rede complexa de crises interligadas, das alterações climáticas à disrupção tecnológica, da desigualdade social às tensões geopolíticas.

O Barómetro de Cooperação Global 2024 (Global Cooperation Barometer 2024) do Fórum Económico Mundial sublinha os desafios específicos na promoção da colaboração global, e argumenta que é necessário revitalizar a cooperação para promover a resiliência, o crescimento e a segurança. Como resultado, os líderes de todos os setores são chamados a demonstrar novas competências, maior resiliência e uma liderança visionária para navegar nas atuais complexidades.

O Forum of Young Global Leaders (YGL) de 2024, com mais de 80 Jovens Líderes Globais, reúne líderes que incorporam as qualidades necessárias para o futuro: adaptabilidade, resiliência e um compromisso firme em impulsionar mudanças positivas; capacidades essenciais para que possam navegar de modo eficaz nos desafios complexos do nosso tempo. Provenientes de diversos cantos do globo, estes líderes já estão a fazer progressos significativos na abordagem de questões prementes. Juntos, enfrentam um amplo espectro de desafios, desde a escassez de água à disparidade de género.

Com estes imperativos em mente, existem três abordagens principais que os líderes devem adotar para enfrentar as questões do séc. XXI:

1. Promover abordagens multi-stakeholders
Ao adotar abordagens multi-stakeholders, os líderes de hoje têm o potencial de gerar um impacto transformador e moldar um futuro mais inclusivo e sustentável. Os líderes devem reconhecer que enfrentar desafios complexos requer colaboração e alinhamento entre as diversas partes interessadas. Ao envolver ativamente todas as partes relevantes, os líderes podem explorar uma grande variedade de perspetivas e de recursos para impulsionar mudanças impactantes.
Na comunidade YGL há inúmeros exemplos de líderes de diversas origens que se unem para causar impacto real. Por exemplo, os americanos Jessica Jackson e Jared Genser uniram a sua experiência na reforma da justiça criminal e em defesa jurídica para acabar com o encarceramento em massa. Ao mobilizar o apoio internacional e defender os direitos humanos, exemplificam o poder da colaboração multilateral na concretização de mudanças sistémicas.

2. Aplicar pensamento sistémico
No nosso mundo interligado, os líderes devem adotar uma abordagem holística para a resolução de problemas. Ao compreender a inter-relação dos problemas e as possíveis consequências, os líderes podem priorizar soluções que beneficiem sistemas inteiros. Por exemplo, a empresária franco-britânica nascida no Senegal Lady Mariéme Jamme fundou o iamtheCODE, um movimento global que procura que 1 milhão de raparigas codifiquem até 2030, com o objetivo de abordar a falha sistémica da desigualdade de género na tecnologia.
Com o apoio de multinacionais e universidades, deu formação e orientou milhares de raparigas todos os anos em áreas desfavorecidas em África, na América do Sul e no Médio Oriente. Da mesma forma, a francesa Diane Binder, CEO da Regenopolis, uniu forças com o programa 1t.org do Fórum Económico Mundial para lançar a Aliança para a Great Green Wall (Grande Muralha Verde). Este ambicioso projeto está a ser implementado em 22 países africanos para restaurar 100 milhões de hectares de terras degradadas, sequestrar 250 milhões de toneladas de carbono e criar 10 milhões de empregos verdes até 2030. Através de projetos transformadores como estes, os líderes demonstram o potencial do pensamento sistémico para impulsionar soluções sustentáveis e equitativas.

3. Construir pontes
Numa era marcada pela polarização e pela divisão, os líderes devem esforçar-se por construir pontes e promover a unidade. A comunidade YGL incorpora este espírito, com membros a trabalhar de forma ativa para promover a inclusão e o sentimento de pertença.
Por exemplo, desde que ingressou na comunidade, Luana Génot, diretora executiva do Instituto Identidades do Brasil, tem vindo a organizar uma série de hackathons que reúnem os YGL e os Global Shapers para a partilha de perspetivas sobre questões cruciais, explorar as suas realidades, ferramentas e esforços contínuos para promover a equidade.
Da mesma forma, Lisa Witter, Robyn Scott e Daniel Sachs cofundaram a Apolitical Foundation para trazer a liderança política para o séc. XXI através de um movimento apartidário mundial. Até à data, ajudaram a acelerar 17 Incubadoras de Liderança Política em 36 países. Num mundo de crescente desconfiança por parte do público, os esforços da Apolitical Foundation para facilitar o diálogo, a partilha de conhecimento e o desenvolvimento de capacidades são cruciais.

22-05-2024

Portal da Liderança

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para a Global Agenda por Ida Jeng Christensen, head do Forum of Young Global Leaders, do Fórum Económico Mundial.

Os maiores alvos do cibercrime

Todos estamos familiarizados com as tentativas de fraude via SMS, nas redes sociais, por e-mail ou chamadas telefónicas; já os setores empresariais e de serviços estão a lidar com o crime cibernético a um nível totalmente diferente.

As infraestruturas críticas são o alvo mais visado por hackers, extorsionistas, espiões digitais e outros criminosos online, de acordo com o European Repository of Cyber Incidents (EuRepoC). Seguem-se as instituições estatais e os sistemas políticos, com mais de 450 incidentes relatados em 2023.

O setor da saúde suporta o peso da atividade do crime cibernético, sendo responsável por 14,2% dos ataques direcionados a infraestruturas críticas, e que incluem ataques de ransomware, o roubo de registos confidenciais de cuidados de saúde de pacientes e a interrupção de serviços de cuidados em organizações de saúde.

As entidades financeiras são outro alvo importante (8,3% dos ataques a infraestruturas críticas desde o início de 2023); também as telecomunicações, os transportes e o setor energético são alvos regulares, segundo o EuRepoC.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Statista/European Repository of Cyber Incidents

21-05-2024

Portal da Liderança  

Os 6 maiores países do mundo em 2075

O final do séc. XXI irá assistir ao primeiro patamar (e eventualmente à diminuição) da população mundial desde a Revolução Industrial, à medida que as taxas de natalidade diminuem no globo. Em 2075 os seis maiores países em termos de população serão a Índia, seguida pela China, a Nigéria, o Paquistão, os EUA e a Indonésia.

As projeções – com base na última versão revista das "Perspetivas da População Mundial" das Nações Unidas para 2022, e num “cenário de fertilidade média”, que pressupõe que os países convergirão para uma taxa de natalidade de 1,85 filhos por mulher até 2045-2050 – apontam para que a população da China seja de 1,32 mil milhões em 2050 (o mesmo que em 2007); e que a tendência de descida demográfica irá acelerar à medida que se entra na segunda metade do século.

Já população da Índia deverá atingir o seu pico em meados da década de 2060, pouco abaixo dos 1,7 mil milhões. E as pessoas com mais de 65 anos representarão menos de um quinto da população até 2060, e a sua percentagem no número total de indivíduos não se aproximará dos 30% até 2100.

Fontes: Visual Capitalist/“World Population Prospects 2022”, Nações Unidas

16-05-2024

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Mafalda Dias Gomes: Os jovens procuram empresas com chefias menos hierárquicas

Mafalda Dias Gomes, cientista na planta piloto da multinacional de biotecnologia Novozymes, com sede em Bagsværd, na Dinamarca, afirma que “os jovens procuram empresas com chefias menos hierárquicas, em que também contribuem para as tomadas de decisões, em que tenham uma voz, mesmo as pessoas mais recentes, que acabaram de começar”. Acrescenta, em entrevista ao Portal da Liderança, que “os jovens precisam de sentir que estão a contribuir, que têm um propósito e que o seu trabalho tem impacto, e que não estão só a fazer uma tarefa que é preciso fazer”. Além de que “procuram feedback nos dois sentidos: como posso ser melhor, como posso ajudar e onde posso estar” e também “ter abertura por parte da liderança ao seu feedback”. Aos 32 anos, a engenheira biológica de formação considera que “os jovens têm sede de inovação, precisam de ser constantemente estimulados intelectualmente para se sentirem motivados no trabalho”.

No que diz respeito a como os jovens podem contribuir para melhores lideranças, Mafalda Dias Gomes – que gere projetos de desenvolvimento de processos de produção de enzimas, fazendo a ligação entre os departamentos de investigação e de produção industrial – avança que, além da “digitalização de processos, com a criação de ferramentas digitais, dado que já estudaram no mundo digital”, por comparação com pessoas com mais experiência, “podem ajudar a liderança no sentido de otimizar processos”, para que os líderes possam dedicar tempo “a outras coisas mais importantes”. A que acresce “trazerem novas ideias e desafiarem a “maneira normal” de se fazerem as coisas. Têm uma voz e vontade de ter um papel no mundo”. E esta “sede dos jovens pode contribuir para as lideranças no sentido de os desafiar” a “pensar fora da caixa”.

Em relação a competências essenciais num líder, a cientista elenca, em primeiro ligar, “criatividade: tem de ser aberto a novas ideias, novas formas de trabalhar; ter novas ideias, incentivar o pensamento criativo dos seus colaboradores”. A que se segue “ter uma mente aberta e ser flexível. Estar aberto a diferentes formas de pensar e a esta grande diferença de gerações: entre pessoas com maior conhecimento, mais antigas numa empresa, e pessoas que acabaram de começar”. Estar preparado para os “desafios diários, porque estamos em constante mudança, especialmente nesta área de biotecnologia: a mudança é muito rápida, tudo acontece a uma grande velocidade”. Não ter receio de tomar decisões, e “ser uma pessoa comunicativa: é importante um líder saber comunicar as suas ideias; mas também saber ouvir ativamente os seus colaboradores, diferentes ideias para o projeto – criar uma relação de feedback para os dois lados”.

Quanto ao hábito diário mais eficaz que qualquer líder deve desenvolver, veja a resposta, a esta e a outras questões:

Quais as competências mais importantes para um líder do séc. XXI?

O que precisam de saber os líderes empresariais sobre os jovens que estão a entrar/entraram recentemente no mercado de trabalho?

Como podem os jovens contribuir para melhores lideranças?

Qual considera ser o hábito diário mais eficaz que qualquer líder deve desenvolver?

Qual foi o maior desafio que enfrentou em termos profissionais? Como o superou?

Tem um líder-referência? Quem e porquê?

15-05-2024

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Mafalda Dias Gomes, engenheira biológica, é cientista na planta piloto da empresa de biotecnologia Novozymes, sedeada em Bagsværd, na Dinamarca, onde gere projetos de desenvolvimento de processos de produção de enzimas, fazendo a ponte entre os departamentos de investigação e de produção industrial.
Anteriormente trabalhou como cientista na indústria farmacêutica, na Novo Nordisk, no desenvolvimento de medicamentos injetáveis para a diabetes.
Com um doutoramento em Engenharia Química e Bioquímica pela Universidade Técnica da Dinamarca (DTU), estudou biocatálise aplicada no contexto industrial. Durante o doutoramento foi investigadora convidada no Georgia Institute of Technology, em Atlanta, nos EUA. Concluiu em 2015 o mestrado integrado em Engenharia Biológica pelo Instituto Superior Técnico, em Lisboa, Portugal.

Energia nuclear – os maiores produtores do mundo

A produção de energia nuclear nos EUA é mais do que o dobro da quantidade produzida pela China (em 2.º lugar) e pela França (3.º) juntas. No total, os EUA são responsáveis por quase 30% da produção global de energia nuclear – dados do Instituto de Energia Nuclear, atualizados pela última vez em agosto de 2022 (com a energia medida em terawatts-hora (TWh)).

No entanto a energia nuclear representa apenas um quinto do fornecimento de eletricidade nos EUA. Enquanto França gera 60% da sua eletricidade a partir de centrais nucleares.

Já a China aumentou de forma rápida a capacidade em energia nuclear na última década. Entre 2016 e 2021, por exemplo, aumentou a sua quota na produção mundial de energia nuclear de menos de 10% para mais de 14%, ultrapassando a França na 2.ª posição. No extremo oposto, a quota do Reino Unido caiu para 2% no mesmo período.

Entretanto, a Ucrânia depende bastante da energia nuclear para alimentar a sua rede. Em março de 2022 perdeu o acesso à sua principal central nuclear de Zaporizhia, após as forças russas terem ocupado as instalações. Com seis reatores de 1.000 MW, é uma das maiores da Europa.

Fontes: Visual Capitalist/Instituto de Energia Nuclear

14-05-2024

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O nosso estilo de trabalho diz tudo?

A maioria das avaliações do estilo de trabalho e de personalidade colocam, a um nível básico, o líder e a sua equipa num continuum entre introvertido e extrovertido e entre orientado para tarefas e orientado para pessoas. O objetivo de tais exercícios não é ser-se determinista sobre quem é ou como trabalha, ou, pior, estereotipar, mas sim fornecer-lhe e aos seus colaboradores linguagem partilhada sobre as preferências expressas, e torná-los conscientes de alguns dos pólos opostos dessas tendências.

Claire Hughes-Johnson, ex-vice-presidente do Google e COO na consultora tecnológica Stripe, fornece no seu livro “Scaling People” insights que resultam de mais de 15 anos como executiva de topo em tecnologia, e onde se incluem maneiras de desenvolver a consciência sobre si, sobre com quem trabalha e a organização na qual trabalha.

Com a ressalva de que é perigoso cair em estereótipos e que somos todos indivíduos únicos, surgem quatro preferências de estilo de trabalho:

Analista: introvertido, orientado para tarefas
O analista é deliberado nas decisões e procura constantemente dados nos quais basear qualquer ação ou reação. Como resultado, é rigoroso e evitará que os outros caiam em armadilhas intuitivas que carecem de suporte com base em informação. No entanto, tem dificuldade em agir sem dados e, por ser orientado para tarefas, pode não ser tão bom a colaborar, na construção de processos ou a trazer as pessoas para junto de si, das suas decisões e ações.

Diretor: extrovertido, orientado para tarefas
O diretor tem opiniões fortes sobre a resposta “certa” e uma tendência para ações rápidas porque se preocupa muito em chegar rapidamente aos resultados adequados. É ótimo a estabelecer uma visão, mas quer que todos estejam alinhados com a mesma. É frequente ser o próprio a fazer o trabalho, porque não gosta de construir processos e se sente confiante sobre exatamente quais os passos que precisam ser dados, o que pode enfraquecer/destituir quem está à sua volta.

Promotor: extrovertido, orientado para as pessoas
Talentoso, carismático e orientado para as pessoas, tem muitas ideias e a capacidade de articular uma narrativa inspiradora. Não gosta de detalhes ou de administração, e é por norma um ótimo iniciante, mas nem sempre um finalizador. Consegue ter a visão geral e destacar-se no que toca a inspirar os outros e a construir relacionamentos.

Colaborador: introvertido, orientado para as pessoas
O colaborador preocupa-se muito com o cliente, seja ele interno (funcionário da empresa) ou externo (utilizador do produto/serviço). Dada esta inclinação, o colaborador constrói muitas vezes grandes sistemas para atrair os outros/os ter do seu lado. Por oposição, o construtor orientado para as pessoas tende a complicar porque não quer deixar ninguém de fora. Pode criar um processo com o qual todos concordam, mas que não beneficia a organização. Por exemplo, a empresa pode acabar por ficar com um processo em que praticamente todos numa equipa ficam a conhecer um candidato a emprego, mas o tempo de processamento para o candidato pode ser de 90 dias (o que, atualmente, pode fazer com que a organização o perca para outro empregador).

Prestar atenção à evolução
Nenhuma destas preferências de estilo de trabalho é objetivamente melhor ou pior que as outras. Contudo, muitas vezes alguém pode ser melhor ou pior em circunstâncias específicas. Por exemplo, durante uma interrupção técnica, é desejável haver sistemas implementados que permitam que um pequeno grupo tome muitas decisões importantes de forma rápida. E o líder pode não se importar muito em obter a adesão de outras pessoas a longo prazo, porque precisa que sejam tomadas ações de modo imediato. O líder precisa de um diretor. Se está a tentar construir um processo de planeamento que lhe permita decidir quais as equipas que vão trabalhar no mesmo no próximo ano, provavelmente desejará construir algo que perdure e ajude as pessoas a compreender a importância do trabalho. Poderia fazer todo o planeamento sozinho com um grupo restrito de pessoas em quem confia, mas isso significaria deixar de fora quem realmente tem de fazer o trabalho. Além de que não estaria a ajudá-los a desenvolver as capacidades necessárias para ciclos de planeamento futuros. Ou seja, precisa de um colaborador, e provavelmente também de um promotor.

Grande parte desta dimensão de autoconsciência resume-se a prestar atenção. Considere quando se sente com energia, esgotado, quando está a alcançar novos patamares no seu trabalho ou então não está a atingi-los. E vai começar a ver padrões. Se tiver dificuldade em confiar nos seus instintos, pergunte a alguém cujo julgamento respeita: “quando me viu a fazer o meu melhor e pior trabalho?”. Esta maior consciência ajuda-o a executar melhor.

09-05-2024

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Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para a Global Agenda/Fórum Económico Mundial por Anna Oakes, editora na Quartz.

E a cidade com mais bilionários em 2024 é…

…Nova Iorque, onde moram os muito ricos de entre os mais ricos, segundo dados da “Hurun Global Rich List 2024”.

A questão com estas listas é as fontes variarem em classificações e números e exatos. Por exemplo, em 2023 a revista “Forbes” colocava Nova Iorque como a cidade com mais bilionários, enquanto a “Hurun Global Rich List” tinha Pequim no primeiro lugar.

Mas a crise na economia chinesa ao longo de 2023 afetou os residentes ultra-ricos nas principais cidades. E este ano Pequim não só cedeu o lugar a Nova Iorque como caiu para 4.º, ultrapassada por Londres e Mumbai. Aliás, todos os grandes centros chineses no top 20 perderam bilionários entre 2023-24.

Onde a China perdeu, as restantes cidades asiáticas – excepto Seul – no top 20 ganharam posições. E as urbes indianas lideram, em que as que mais subiram foram Nova Deli (+6) e Mumbai (+3).

A China e os EUA têm, em conjunto, metade das cidades nas 20 primeiras. São também o lar de cerca de metade da população mundial de 3.200 bilionários.

Fontes: Visual Capitalist/“Hurun Global Rich List 2024”

08-05-2024

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Economia circular – a solução para ajudar a reduzir o desperdício

Todos os anos são gerados no globo mais de 2 mil milhões de toneladas de resíduos sólidos urbanos – quantidade que iria até à Lua e de volta. E prevê-se que aumentem mais de 50%, à medida que as economias e as populações crescem, para 3,8 mil milhões de toneladas/ano, até 2050. Daí ser essencial uma economia circular.

Se até 2050 o mundo mudar para um modelo com zero resíduos, onde 60% dos resíduos sólidos municipais – lixo recolhido em residências e empresas – são reciclados e o restante é gerido com segurança, esta abordagem de economia circular poderá reduzir o volume de resíduos sólidos urbanos de mais de 4,5 mil milhões de toneladas/ano para menos de 2 mil milhões, conclui o relatório “Global Waste Management Outlook 2024” – Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA) e pela Associação Internacional de Resíduos Sólidos (ISWA) –, que sublinha o papel crítico da economia circular na minimização de resíduos.

Este cenário também erradica os resíduos não controlados – despejados ou queimados em fogueiras – e reduz os resíduos depositados em aterros em mais de 40%, para cerca de 630 mil toneladas até 2050.

Fontes: Fórum Económico Mundial/“Global Waste Management Outlook 2024”, PNUMA -Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente

07-05-2024

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G7 e BRICS: como vai evoluir o PIB?

Embora o crescimento global deva manter-se estável, em 3,2%, vários países de grande dimensão têm uma estimativa de declínio, de acordo com as previsões do Fundo Monetário Internacional (FMI) para o crescimento real do produto interno bruto (PIB) em 2024 (dados do “2024 World Economic Outlook” do FMI para os países membros do G7* e dos BRICS**, bem como a Arábia Saudita, que ainda está a considerar um convite para aderir ao bloco).

As projecções de crescimento económico do FMI para as principais nações são mistas, prevendo-se que a maioria dos países do G7 e dos BRICS tenham um crescimento mais lento em 2024 por comparação com 2023.

Apenas três países convidados ou membros do BRICS – Arábia Saudita, Emirados Árabes Unidos e África do Sul – apresentam taxas de crescimento real do PIB projetadas mais altas em 2024 que no ano anterior.

*G7, ou Grupo dos Sete países mais industrializados do mundo, composto por: Alemanha, Canadá, EUA, França, Itália, Japão e Reino Unido (embora a União Europeia também esteja representada).
**BRICS: Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul.

Fontes: Visual Capitalist/“2024 World Economic Outlook”, FMI

02-05-2024

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