A maioria das avaliações do estilo de trabalho e de personalidade colocam, a um nível básico, o líder e a sua equipa num continuum entre introvertido e extrovertido e entre orientado para tarefas e orientado para pessoas. O objetivo de tais exercícios não é ser-se determinista sobre quem é ou como trabalha, ou, pior, estereotipar, mas sim fornecer-lhe e aos seus colaboradores linguagem partilhada sobre as preferências expressas, e torná-los conscientes de alguns dos pólos opostos dessas tendências.
Claire Hughes-Johnson, ex-vice-presidente do Google e COO na consultora tecnológica Stripe, fornece no seu livro “Scaling People” insights que resultam de mais de 15 anos como executiva de topo em tecnologia, e onde se incluem maneiras de desenvolver a consciência sobre si, sobre com quem trabalha e a organização na qual trabalha.
Com a ressalva de que é perigoso cair em estereótipos e que somos todos indivíduos únicos, surgem quatro preferências de estilo de trabalho:
Analista: introvertido, orientado para tarefas
O analista é deliberado nas decisões e procura constantemente dados nos quais basear qualquer ação ou reação. Como resultado, é rigoroso e evitará que os outros caiam em armadilhas intuitivas que carecem de suporte com base em informação. No entanto, tem dificuldade em agir sem dados e, por ser orientado para tarefas, pode não ser tão bom a colaborar, na construção de processos ou a trazer as pessoas para junto de si, das suas decisões e ações.
Diretor: extrovertido, orientado para tarefas
O diretor tem opiniões fortes sobre a resposta “certa” e uma tendência para ações rápidas porque se preocupa muito em chegar rapidamente aos resultados adequados. É ótimo a estabelecer uma visão, mas quer que todos estejam alinhados com a mesma. É frequente ser o próprio a fazer o trabalho, porque não gosta de construir processos e se sente confiante sobre exatamente quais os passos que precisam ser dados, o que pode enfraquecer/destituir quem está à sua volta.
Promotor: extrovertido, orientado para as pessoas
Talentoso, carismático e orientado para as pessoas, tem muitas ideias e a capacidade de articular uma narrativa inspiradora. Não gosta de detalhes ou de administração, e é por norma um ótimo iniciante, mas nem sempre um finalizador. Consegue ter a visão geral e destacar-se no que toca a inspirar os outros e a construir relacionamentos.
Colaborador: introvertido, orientado para as pessoas
O colaborador preocupa-se muito com o cliente, seja ele interno (funcionário da empresa) ou externo (utilizador do produto/serviço). Dada esta inclinação, o colaborador constrói muitas vezes grandes sistemas para atrair os outros/os ter do seu lado. Por oposição, o construtor orientado para as pessoas tende a complicar porque não quer deixar ninguém de fora. Pode criar um processo com o qual todos concordam, mas que não beneficia a organização. Por exemplo, a empresa pode acabar por ficar com um processo em que praticamente todos numa equipa ficam a conhecer um candidato a emprego, mas o tempo de processamento para o candidato pode ser de 90 dias (o que, atualmente, pode fazer com que a organização o perca para outro empregador).
Prestar atenção à evolução
Nenhuma destas preferências de estilo de trabalho é objetivamente melhor ou pior que as outras. Contudo, muitas vezes alguém pode ser melhor ou pior em circunstâncias específicas. Por exemplo, durante uma interrupção técnica, é desejável haver sistemas implementados que permitam que um pequeno grupo tome muitas decisões importantes de forma rápida. E o líder pode não se importar muito em obter a adesão de outras pessoas a longo prazo, porque precisa que sejam tomadas ações de modo imediato. O líder precisa de um diretor. Se está a tentar construir um processo de planeamento que lhe permita decidir quais as equipas que vão trabalhar no mesmo no próximo ano, provavelmente desejará construir algo que perdure e ajude as pessoas a compreender a importância do trabalho. Poderia fazer todo o planeamento sozinho com um grupo restrito de pessoas em quem confia, mas isso significaria deixar de fora quem realmente tem de fazer o trabalho. Além de que não estaria a ajudá-los a desenvolver as capacidades necessárias para ciclos de planeamento futuros. Ou seja, precisa de um colaborador, e provavelmente também de um promotor.
Grande parte desta dimensão de autoconsciência resume-se a prestar atenção. Considere quando se sente com energia, esgotado, quando está a alcançar novos patamares no seu trabalho ou então não está a atingi-los. E vai começar a ver padrões. Se tiver dificuldade em confiar nos seus instintos, pergunte a alguém cujo julgamento respeita: “quando me viu a fazer o meu melhor e pior trabalho?”. Esta maior consciência ajuda-o a executar melhor.
09-05-2024
Portal da Liderança
Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para a Global Agenda/Fórum Económico Mundial por Anna Oakes, editora na Quartz.