Daniel Bessa: Questiono-me muitas vezes se o líder deve ser o primeiro ou o último a falar

O economista confessa que se pergunta muitas vezes “se o líder deve ser o primeiro ou o último a falar. Penso que há momentos, sobretudo em matéria de valores e de grandes orientações, em que o líder tem a obrigação de ser o primeiro a falar, porque há um rumo que é indispensável traçar. Mas na hora “do fazer” e das operações, sinto-me muito confortável em ser o último, em ouvir o que os outros têm a dizer”. Daniel Bessa frisa que, em termos do hábito diário mais eficaz que qualquer líder deve adotar, “há pessoas na organização, que nos reportam diretamente, que devem ser ouvidas”. “E se houver alguma informação que possa ser fornecida com regularidade diária, não a descuraria”, adianta o ex-ministro da economia do XIII Governo Constitucional (liderado por António Guterres).

O autor e ex-docente considera que, para crescer enquanto líder, há que ser “capaz de aprender com os erros. Com os sucessos, não aprendemos muito, até porque numa organização bem-sucedida os sucessos deverão suceder-se. O erro é um grande fator de aprendizagem se quisermos aprender com ele”.

Quando se trata de avaliar o próprio desempenho, o antigo professor não facilita. “A experiência em que me revejo mais como um líder é a da Escola de Gestão do Porto, que foi fantástica (em que a Escola dependia praticamente do Orçamento do Estado, e quando viemos embora tinha mais de 95% de receitas próprias) – correu muitíssimo bem e só poderia classificar com 10” [de 1 a 10]. “Mas foram dez anos numa vida profissional de 40 e muitos. Se há coisas que correram bem, há coisas que correram muito mal”. Como tal, classifica-se “acima de 5, abaixo de 6 – um Suficiente Menos, para não me martirizar”. “Agora, liderar, traçar um caminho, fazer com que a organização nos seguisse – acima de medíocre”.

Como promove o pensamento criativo e a inovação na sua organização?

O que faz para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder? 

Que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?

Descreva um momento em que a sua equipa não concordou consigo. Como se resolveu a questão?

Como a pessoa que menos gosta de si o descreveria?

Na escala de 1 a 10, quão realizado está? Porquê?

Qual é a importância de prémios como os Best Leader Awards?

Nota: Entrevista cedida no âmbito dos Best Leader Awards 2016.

11-05-2016

Vanda Batista, Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Daniel Bessa é licenciado em Economia pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto (de onde é natural), e doutorado em Economia pelo Instituto Superior de Economia da Universidade Técnica de Lisboa. Com um extenso percurso na vertente académica, foi docente na Faculdade de Economia da Universidade do Porto, no Instituto Superior de Estudos Empresariais da Universidade do Porto (ISEE), e na Escola de Gestão do Porto, onde exerceu funções como presidente da direção; e foi presidente do conselho de representantes da Faculdade de Direito da Universidade do Porto.
De outubro de 1995 a março de 1996 foi ministro da Economia, Indústria, Comércio e Turismo do XIII Governo Constitucional, liderado por António Guterres. Entre 2009 e o início de 2016 ocupou o cargo de diretor-geral da COTEC Portugal - Associação Empresarial para a Inovação. É administrador e consultor em várias empresas em regime de profissional liberal. Tendo a macroeconomia como área de especialização, o autor de “O Processo Inflacionário Português 1945-1980” tem artigos publicados em várias revistas, bem como intervenção regular em conferências, seminários e na comunicação social portuguesa.

Carlos Silva: Quem lidera nunca está realizado

O secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores é categórico: “quem lidera nunca está realizado. Julgo que a realização plena só será atingida no último momento dos nossos dias de vida”. Um princípio fundamental para liderar? – “Ser humilde, ouvir, e respeitar as regras, percebendo que, se não as conseguir respeitar também não será respeitado”, diz Carlos Silva.

O dirigente da central sindical salienta que “as lideranças não se impõem, aceitam-se. E aceitam-se muitas vezes pelo perfil de quem lidera, pela sua forma de ouvir, de aglutinar à sua volta um conjunto de vontades”. E refere que a melhor forma de promover o pensamento criativo e a inovação numa organização é “dar independência, dentro de um princípio que aprendi há muitos anos: máxima liberdade, máxima responsabilidade”. E motivar as pessoas “todos os dias” com base neste princípio. Assim, um responsável de topo “não pode estar afastado da realidade da organização que gere. O princípio da proximidade é fundamental”; “porque um líder, estando presente junto das bases, é fundamental para ganhar orgulho, para incentivar, para motivar, para galvanizar”.

Quanto à atribuição de distinções como os Best Leader Awards, é “um estímulo para que outros líderes possam seguir os passos daqueles que venceram e tiveram sucesso”. 

Como promove o pensamento criativo e a inovação na sua organização?

O que faz para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder? 

Que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?

Descreva um momento em que a sua equipa não concordou consigo. Como se resolveu a questão?

Como a pessoa que menos gosta de si o descreveria?

Na escala de 1 a 10, quão realizado está? Porquê?

Qual é a importância de prémios como os Best Leader Awards?

Nota: Entrevista cedida no âmbito dos Best Leader Awards 2016.

04-05-2016

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Carlos Silva está à frente da União Geral de Trabalhadores (UGT) desde 2013. Nascido em Lisboa, o terceiro secretário-geral da história da central sindical está ligado ao associativismo e à militância política desde a adolescência – integrou a Juventude Socialista (JS) aos 14 anos. 
Licenciado em Relações Internacionais, é quadro do NovoBanco, anterior BES - Banco Espírito Santo, entidade para onde entrou em 1988, ano em que foi eleito presidente da distrital de Lisboa da JS. Foi também dirigente do Sindicato dos Bancários do Sul e Ilhas, entre 1997 e 2000; mais tarde integrou a direção do Sindicato dos Bancários do Centro (CBC), do qual assumiu a presidência em 2007, até maio de 2015.
O bancário é também, desde 2013, vice-presidente do CES – Conselho Económico e Social; presidente da Assembleia Municipal de Figueiró dos Vinhos (para onde foi viver no final da década de 1990). E, a partir do ano passado, passou a exercer funções de presidente da MAG/CG, Sindicato dos Bancários do Centro, e é membro efetivo do CESE – Comité Económico e Social Europeu.

Porque há tão poucas mulheres a ocupar a cadeira de CEO?

A gestão de topo nas empresas ainda é reduto de um velho clube de rapazes, apesar de estudos mostrarem que as mulheres têm maior inteligência emocional, são mais capazes e até trazem maior retorno aos investidores. Assim sendo, porque são tão poucas a ocupar a cadeira de CEO?      

As americanas Carly Fiorina e Meg Whitman são conhecidas por diferentes motivos. A primeira foi candidata nas primárias do Partido Republicano para a corrida à Casa Branca em 2016, a segunda é CEO da HPE – Hewlett Packard Enterprise. E têm algo em comum: foram ambas CEO na Hewlett-Packard antes de a multinacional ter avançado com a cisão em duas empresas autónomas (concluída em novembro de 2015). Além de que são duas profissionais do sexo feminino, pormenor que num mundo melhor não seria sequer digno de nota. Esse mundo melhor seria diferente do nosso, em que, nos EUA, por exemplo, a percentagem de CEO do sexo feminino nas empresas da Fortune 500 é de apenas 5%, ainda que o sexo feminino represente 45% da força de trabalho no índice S&P 500. Nas empresas com mais de 100 funcionários ou com receitas acima de 50 milhões de dólares (cerca de 47 milhões de euros) a percentagem é de 17%, segundo um estudo realizado pela empresa de research Mintigo. 

No mercado português, no final de 2016 a presença das mulheres nos conselhos de administração (cargos de gestão) era de apenas 11,9% do total, de acordo com a 7.ª edição do estudo “A presença feminina nas empresas em Portugal”, realizado pela Informa D&B. No mesmo documento é referido que, considerando o universo (companhias públicas e privadas com atividade comercial no ano), as mulheres ocupavam 28,6% dos cargos de liderança – menos de três em cada dez líderes empresariais. Quango aos cargos de gestão (órgãos sociais – gerência e conselho de administração), elas ocupavam 34,2% do total.

Voltando à pesquisa da Mintigo, foi constatado que, nos EUA, as CEO lideram empresas cujas receitas por funcionário são até 18% superiores face as receitas das lideradas pelos CEO (no masculino). E que, em geral, as empresas comandadas por mulheres partilham as seguintes características por comparação com as conduzidas por homens:

- Equipas de marketing mais robustas;

- Níveis de publicidade mais altos;

- Planeamento de eventos mais forte;

- Maior presença online.

Mais: estudos recentes destacam a “inteligência emocional” superior das mulheres – a capacidade de “ler” uma situação avaliando corretamente as emoções das outras pessoas, bem como a própria, o que resulta num melhor desempenho das tarefas. E são melhores colaboradoras, o que explica em parte porque as organizações com maior proporção de mulheres em cargos de topo superam as restantes.

Porque não há mais mulheres CEO?
Apesar do aumento do número de mulheres no mundo empresarial, os escalões mais altos ainda são um velho clube de rapazes. De acordo com o 2013 Chief Executive Study, apesar de alguns avanços, os conselhos de administração são compostos sobretudo por homens. Além de que eles tendem a vê-las de forma mais crítica – uma das razões por que as mulheres em posições de topo são forçadas a sair mais rápido que os homens quando uma empresa está em crise; ou, talvez de forma mais significativa, quando elas desafiam a hierarquia masculina.

Sharon Bolton, professora de análise organizacional na Universidade de Stirling, na Escócia, observa que as mulheres líderes ocupam principalmente funções que exigem competências relacionadas com as pessoas, como recursos humanos, relações públicas e comunicação, por exemplo. Já os cargos de topo em áreas como finanças, pesquisa, operações e administração geral são tipicamente dominados pelos homens. Dito de outra forma, as mulheres são vítimas de “exclusão institucionalizada”.

Liderança no feminino compensa
Embora o género não devesse ser a principal razão para contratar (ou não contratar) alguém (por razões legais e morais), se apostássemos na igualdade de géneros, um CEO do sexo feminino poderia compensar a sua empresa. Literalmente. Um algoritmo desenvolvido por Karen Rubin, diretora de produto no hedge fund Quantopian, correlacionou a liderança feminina com o desempenho das ações em bolsa de empresas na Fortune 1000 entre 2002 e 2014. E o que descobriu? – Que as empresas lideradas por mulheres garantem aos investidores um retorno de 340%, por comparação com os 122% do índice de referência S&P 500.

Uma companhia pode ainda ter mais motivos para contratar um CEO do sexo feminino se estiver com problemas. Estudos sugerem que as mulheres são mais propensas a ser escolhidas para papéis de liderança para gerir empresas em dificuldades. Isto porque são vistas como tendo uma personalidade mais adequada para gerir crises, como sendo mais intuitivas, compreensivas e simpáticas, por comparação com os homens. Além disso, as mulheres são vistas como mais capacitadas para gerir pessoas e situações em períodos de stress, bem como para trabalhar nos bastidores e – embora este não devesse ser um motivo para contratar um CEO no feminino – de desempennharem o papel de bode expiatório.

As mulheres têm no entanto uma desvantagem, o chamado “penhasco de vidro”, um fenómeno em que as CEO são por norma despedidas de forma mais rápida que os homens por não alcançarem os resultados desejados; um estudo de 2013 realizado junto de 2.500 empresas públicas aponta para uma maior percentagem de CEO do sexo feminino (38%) forçadas a sair em relação aos homens (27%). Tendência que só “reafirma a crença de que, de qualquer maneira, as mulheres não são bons líderes”.

Em última análise, há uma infinidade de fatores a considerar ao contratar um CEO. Num mundo melhor, a questão de género não se colocaria. Mas mesmo que acabe por contratar um homem, pode ser uma boa ideia que ele pense mais como uma mulher.

24-05-2017

Fonte: Business.com e Informa D&B

Portal da Liderança  

António Saraiva: Mais que ter competências específicas, é a gestão de afetos que importa

Para o presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal, “hoje, mais que gerir determinadas áreas – mais do que ter competências específicas neste ou naquele setor de atividade, saber do negócio em si –, é a gestão de afetos” que importa. “Aquele que conseguir gerir eficazmente afetos tem, depois, os ganhos na sua organização, com o crescimento que essa gestão de afetos lhe permite”, diz António Saraiva.

O “patrão dos patrões” considera que líder é aquele que se posiciona “sempre como um exemplo” e sabe “transmitir aos outros aquilo a que ele próprio acedeu”. Porque “um líder é sobretudo um farol que orienta comportamentos, atitudes, motivação naqueles que lidera”. Reforça que quem está em cargos de chefia deve “promover constantemente a motivação daqueles que lidera para que sintam que há um coordenador, mas que se sintam envolvidos, a participar nas decisões”. Aliás, o hábito diário de qualquer líder deve ser “dar o bom exemplo, dar a orientação necessária, mas tirar o melhor que cada um daqueles que coordena lhe pode dar”. E, se tivesse de dar um conselho a um funcionário que assume uma posição de liderança pela primeira vez, seria “que se saiba assumir como um exemplo de boas práticas, porque é isso que os outros vão ver nele”. 

Aos 62 anos, “tenho um espírito aberto e estou sempre disponível para aprender, admitindo que, até ao fim dos meus dias – que desejo que seja o mais tarde possível – ainda tenha margem de progressão”.

Como promove o pensamento criativo e a inovação na sua organização?

O que faz para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder? 

Que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?

Descreva um momento em que a sua equipa não concordou consigo. Como se resolveu a questão?

Como a pessoa que menos gosta de si o descreveria?

Na escala de 1 a 10, quão realizado está? Porquê?

Qual é a importância de prémios como os Best Leader Awards?

Nota: Entrevista cedida no âmbito dos Best Leader Awards 2016.

27-04-2016

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

António Frade Saraiva é presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal desde 2010, onde exercia, desde 2002, funções de vice-presidente; e é presidente do conselho de administração da Metalúrgica Luso-Italiana.
Natural de Ervidel, em Beja, mas a morar em Lisboa desde tenra idade, o atual “patrão dos patrões” ingressou, aos 17 anos, na Lisnave, onde foi aprendiz de serralheiro mecânico, transitou para o planeamento de cargas e os estudos de mercado. Enquanto trabalhava concluiu o Curso da Escola Industrial e, mais tarde, em 1980, entrou para o Instituto Superior Técnico, para estudar Engenharia Mecânica à noite, licenciatura que acabaria por não concluir.
Em 1982 forma, em conjunto com Elisa Damião, da UGT - União Geral de Trabalhadores, uma lista para a comissão de trabalhadores da Lisnave, que viria a ser eleita três anos depois. Foi na qualidade de presidente desta entidade que negociou o primeiro contrato social realizado em Portugal. No final de 1986 sai da comissão, e regressa às cargas. No ano seguinte assume o cargo de diretor comercial na Lisnave. Em 1989 é convidado pelo grupo Mello a ocupar a cadeira de diretor comercial da Metalúrgica Luso-Italiana, sendo mais tarde promovido a administrador e em seguida a administrador-delegado; em 1996 o grupo optou por vender a companhia, e António Saraiva decidiu entrar na corrida, procedendo a um MBO (management buyout), tornando-se, até hoje, no único proprietário da empresa, conhecida sobretudo pelas torneiras Zenite.
É ainda, desde 2014, presidente do conselho geral da ELO - Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Económico e a Cooperação; bem como vogal do conselho estratégico da SOFID - Sociedade Para o Financiamento do Desenvolvimento; e membro do conselho consultivo da ATEC – Associação de Formação para a Indústria. É também membro do conselho de Escola do ISCSP - Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, e do conselho de curadores do ISCTE - Instituto Universitário de Lisboa.

Como superar as metas (e ter sucesso)

Para nos auto motivarmos, para impulsionarmos o crescimento pessoal, e, em última instância, sermos mais bem-sucedidos, podemos seguir três modelos eficazes no sentido de atingir e superar as metas estabelecidas.

Andreas von der Heydt

Nas sessões de coaching é frequente os meus clientes pedirem conselhos sobre como hão de conseguir levar as coisas para a frente, e como podem atingir os seus objetivos. Claro que não há a solução “one-size-fits-all”. Depende – como pode imaginar – de muitas variáveis, ​​como as situações específicas dos clientes, as suas experiências, atitudes, crenças, perceções, objetivos, motivações, etc.

Ainda assim, há três modelos poderosos que abrangem princípios únicos que são altamente eficazes e podem ser aplicados por todos para atingir as metas estabelecidas, para se auto motivarem, para impulsionar o crescimento pessoal, e, em última instância, ser mais bem-sucedidos. E que gostava de partilhar:

Modelo Done
Baseia-se no pressuposto de que o feito (done) gera mais. Ou seja, que, com tudo o que fez, vai conseguir espoletar – e, eventualmente, fazer – algo mais. A peça central deste modelo é o Done Manifesto, que se apoia em 13 princípios:

1. Há três estados de ser/existir. Não saber, ação e conclusão.

2. Aceitar que tudo é um esboço. Ajuda a que as coisas sejam feitas.

3. Não há nenhuma fase de edição.

4. Fingir que sabe o que está a fazer é quase o mesmo que saber o que está a fazer, então aceite que sabe o que está a fazer, mesmo que não saiba, e faça-o.

5. Rejeite a procrastinação. Se esperar mais de uma semana para ter algo feito/concretizar uma ideia, deixe de lado.

6. O objetivo de algo ficar feito não é terminar/concluir, mas conseguir fazer outras coisas a seguir.

7. Assim que estiver pronto pode mandar fora.

8. Ria da perfeição. É aborrecida e impede que seja feito.

9. As pessoas sem as mãos sujas estão erradas. Fazer algo faz com que a pessoa esteja certa.

10. Falhar conta como estando feito. Então, cometa erros.

11. A destruição é uma variante do feito.

12. Se tem uma ideia e a publica online, conta como feito.

13. Feito é o motor de mais.

Avaliação: O modelo Done leva a começar com princípios precisos e simples. A perfeição – se é que a atinge – vem depois. Porquê? A perfeição só pode acontecer se houver algo para aperfeiçoar depois de ter sido criado/feito.

Modelo Tornar Melhor
Bem, o nome diz tudo. Ou seja, que vai aplicando, em fases consecutivas, técnicas que ajudam a desenvolver as suas criações com o intuito de as melhorar de forma significativa.

Fase 1: Analisar. Veja o que funcionou/não funcionou. Mergulhe fundo para identificar as razões subjacentes e possíveis padrões.

Fase 2: Esclarecer e refletir. Dê um passo atrás e reveja, com a devida distância, os resultados da primeira fase. Faça perguntas críticas, desafie os pressupostos iniciais, a seguir conclua e mantenha-se firme.

Fase 3: Estrutura e foco. Organize as suas conclusões resultantes da etapa anterior e torne-as tangíveis, ao descrever e classificar cada uma delas de acordo com a sua prioridade. Mas tenha o cuidado de limitar o seu enfoque a um máximo de 3-4 iniciativas principais para cada período de tempo.

Fase 4: Envolver e executar. Assuma a responsabilidade total, a propriedade, e lidere com paixão.

Avaliação: O modelo Tornar Melhor ajuda a que os seus produtos/serviços fiquem extraordinários. É crucial que verifique as quatro etapas por ordem cronológica. Este modelo deve ser executado em paralelo com o Done, ou seja, enquanto leva algo à perfeição está a criar constantemente coisas novas, ao começar a fazê-las.

Modelo Keep It Flying
Por contraste com os dois modelos anteriores, este aborda as dimensões motivacionais e emocionais do indivíduo. Baseia-se nas seguintes convicções:

1. Só pode continuar a fazer as suas tarefas se estiver apaixonado por elas.

2. Só pode estar apaixonado pelas suas tarefas (especialmente a longo prazo), se adorar o que faz.

3. Para manter viva a paixão pelo que faz, precisa de dois ingredientes principais: (i) recompensas e reconhecimento financeiros e não financeiros; (Ii) tempo para si próprio para recarregar as baterias (o chamado “me time”, ou seja, ter tempo suficiente para tratar de si sem qualquer tipo de culpa).

Avaliação: O Modelo Keep It Flying surge da convicção de que, para se ser saudável ​​e sentir motivado a longo termo, logo, para ter sucesso sustentado, o reconhecimento financeiro e não-financeiro não é suficiente. E acrescenta o conceito “me time”.

Andreas von der Heydt, considerado um dos Top 50 LinkedIN Influencers a seguir em 2015, é o head e diretor de conteúdo Kindle na Amazon na Alemanha, tendo ocupado vários cargos de gestão de topo nesta multinacional e, anteriormente, na L'Oréal. O coach em gestão e especialista em liderança é também autor (o seu livro mais recente é “The 7 Qualities of Tomorrow's Top Leaders: Successful Leadership in a New Era”) e fundou o Consumer Goods Club.

"A" lição de Steve Jobs segundo John Sculley, antigo CEO da Apple

Quando se trata de inovação, a perspetiva é de suma importância. Esta é “a” lição que o ex-CEO da Apple, John Sculley, considera ter aprendido com Steve Jobs quando os dois trabalharam juntos, no início da década de 1980.

Recuperamos o depoimento dado à Entrepreneur em novembro de 2014 por John Sculley (na foto, à direita de Steve, em 1983). Jobs, cofundador da Apple, e considerado o “pai” de invenções como o iPhone e o iPad, perdeu a batalha com o cancro em 2011, aos 56 anos.

John Sculley, criticado por Jobs e outros como sendo um executivo muito focado nas vendas e com pouco know how técnico ou de engenharia, acabou por cofundar (com Robert Brunner, criador da Ammunition design) a Obi Worldphone, que em agosto de 2015 apresentou os smartphones Obi Worldphone SF1 e SJ1.5.

Voltando à lição. John Sculley refere que “costumávamos passear pelo campus da Apple. O Steve gostava de andar e falar”. Durante um desses passeios, Jobs esboçou uma teoria que tinha desenvolvido e apelidado de “zooming”.

E de que se trata o “zooming”? Primeiro, aborda-se determinado problema com a lente o mais ampla possível, uma técnica que “esticou os limites, e entrou mesmo em domínios totalmente diferentes”, diz Sculley. Com esta forma de pensar “over-the-top” e de grande plano, Jobs descobriu e incentivou novas conexões, e desenterrou soluções inovadoras. É então que se faz o zoom in, ou seja, o focar-se com a precisão de um laser em como implementar as novas soluções da forma o mais minimal e elegante possível. Para Jobs, a simplificação era tão importante, se não mais, que encontrar a solução.

“Se olhar para tudo o que a Apple faz”, verifica que a multinacional americana “está constantemente a reduzir as etapas. Tem tudo a ver com a experiência do utilizador e de a tornar mais simples”, afirma John Sculley. “Steve costumava dizer que a tecnologia ou podia ser linda – e ele era um fanático por fazer produtos que pudessem ser o mais bonitos possível, ou a tecnologia devia ser invisível, o que significa simplificar”, conclui.

11-11-2015

Fonte: Entrepreneur.com

Portal da Liderança  

É assim tão difícil manter a integridade enquanto líder?

A reputação do líder é afetada pela forma como alinha os seus valores com o seu comportamento. E a equipa está lá para assistir – na primeira fila.

Christina Lattimer

É cada vez mais claro que estamos a entrar num mundo de negócios onde a ética, valores e integridade são prioridades tanto para os clientes como para os funcionários. Para qualquer negócio poder competir, a declaração de valores outrora atirada para o fundo de uma gaveta tem de ser consultada e implementada de forma mais significativa e prática.

De acordo com um estudo do britânico Institute of Leadership and Management, enquanto 83% dos gestores afirmam que as suas organizações têm declarações sobre os valores da empresa, apenas 38% consideram que estão alinhados com essas declarações. O que representa uma enorme desconexão. Mais: cerca de 63% dos inquiridos dizem que lhes foi pedido para tomarem medidas que vão contra os valores das suas companhias. 

Tudo começa com o líder
Claro que tudo começa com a liderança, e se o líder não coloca em prática o que apregoa em termos de valores e de ética, então não importa o que o resto da equipa está a fazer, porque é o líder que estabelece o tom.

Um dos problemas apontados na pesquisa é haver uma grande confusão sobre o que constitui o comportamento ético. Não é raro ver-se líderes perderem a confiança e o respeito dos seus funcionários por terem ultrapassado as fronteiras não só das suas declarações de valores, mas porque não conseguiram apresentar os seguintes comportamentos.

1. Manter a palavra
Vi muitos líderes caírem nesta armadilha. Por norma, um líder diz que vai fazer algo em relação às compensações ou condições de trabalho, ou melhorar algo, e nada acontece; não porque são hipócritas no que toca às suas promessas, mas principalmente por procrastinarem. O problema é que, quando finalmente avançam, já perderam a confiança da equipa.

2. Tomar decisões justas
Trabalhei com uma cliente que tinha perdido a confiança no seu CEO. Parte do trabalho que ela fazia consistia em aprovar pedidos de pessoas que precisavam de se qualificar para determinados serviços. A dada altura recebeu um pedido que claramente não satisfazia os critérios. E ficou desapontada quando descobriu que o candidato tinha sido qualificado pelo CEO, como “uma exceção”. Ou seja, basta uma decisão enviesada para perder o respeito da sua equipa para sempre.

3. Não julgar
Há uma linha ténue entre julgar o que é bom e mau, e discernir o que é desejado e indesejado. Lembro-me de um trabalhador que roubou algum dinheiro numa empresa em que eu estava a trabalhar. Claro que foi imediatamente demitido. A empresa não teve escolha, não só teve de mostrar que o comportamento não era desejado, ou aceitável, como se certificar de que não voltava a acontecer. No entanto, o funcionário sofria há algum tempo de stress extremo e tinha agido completamente fora do habitual. O CEO reconheceu o problema e ajudou o colaborador a obter ajuda adequada no sentido ter a sua vida de novo nos eixos. O CEO nunca teria sido capaz de o ajudar se o tivesse julgado. O truque aqui é fazer algo quanto aos comportamentos indesejados, e cuidar da pessoa sem a julgar.

4. Dar crédito onde é devido
Mãos para cima se já esteve numa reunião de conselho de administração em que sabe que alguém está a reivindicar o crédito/querer receber os louros por algo que um dos seus subordinados fez? Já vi acontecer uma e outra vez, e o efeito negativo que tem sobre uma equipa pode ser permanentemente prejudicial. Mesmo que tenha iniciado outro projeto ou trabalho, dê sempre crédito à equipa que o ajudou a obter o resultado.

5. Comunicar de forma honesta
É muito fácil ser honesto com a equipa quando a notícia é boa. O problema é quando há más notícias ou controvérsia. Já vi líderes empatar ou adiar usando desculpas. Às vezes os líderes pensam que estão a proteger os colaboradores, ou a evitar que se preocupem de forma desnecessária ao não serem honestos sobre o que está a acontecer. Mas, por norma, quando os líderes não são verdadeiros, a equipa quase sempre descobre, com resultados desastrosos e a confiança destruída.

18-05-2018

Fonte: Inc.com

Christina Lattimer, fundadora da People Development Network.

Três lições de liderança pelas cordas de B.B. King

A experiência de vida do “rei do blues” serve de ensinamento aos líderes mais intrépidos. Dos campos de algodão para os palcos do mundo, a lenda americana foi o paradigma da liderança com enfoque e paixão. 
  
Artika R. Tyner

Desde que me lembro que, à noite, antes de dormir, ouvia os sons suaves da guitarra elétrica e o som vibrante da harmónica. Um dos músicos de blues favoritos do meu pai era o mítico B.B. King (1925-2015), conhecido como o “rei do blues”. No domingo, 14 de maio, assinalam-se dois anos sobre a morte desta lenda da música. À medida que fui refletindo sobre como B.B. King teve impacto na nossa vida, sobressaíram três lições-chave de liderança.

1. Os três “L”. B.B. King declarou uma vez que “os blues baseiam-se nos três “L”: viver (living), amar (loving) e, esperemos, rir (laughing)”.
Viver. Este princípio centra-se na criação de significado para o nosso dia a dia. Será que vamos encontrar a nossa paixão e descobrir a nossa vocação? Viver tem a ver com os momentos que criamos. No caso dos líderes, está relacionado com os momentos em que aproveitam a oportunidade para fazer a diferença e capacitarem outras pessoas a fazerem o mesmo.
Amar. Estamos todos interligados, portanto, o amor é o fio que nos entrelaça. Na liderança, trata-se de formatar o caminho a percorrer, de criar uma visão de justiça, e inspirar os outros a liderarem a sua própria mudança. Os líderes cultivam este poder a fim de transformar os sistemas e de criar soluções novas e inovadoras para questões prementes de justiça.
Rir. Os líderes ajudam a unir os outros para criar um futuro melhor. Diz-se que o riso é o remédio para a alma. Rir é também uma ferramenta de comunicação, de partilha de alegria e de felicidade. Este tipo de comunicação reconhece que as pessoas estabelecem primeiro uma ligação com os seus líderes por verem nestes um reflexo dos seus valores; em seguida ligam-se através das ações da liderança, que se manifesta por meio do envolvimento coletivo.

2. Os líderes são adaptáveis... A própria natureza do blues é o poder de improvisação – a capacidade natural de harmonizar sons a partir de um leque de instrumentos e permitir que a mensagem surja através das letras. Este é um processo natural, que se desenrola no momento. Os líderes, tal como o artista de blues, também devem saber improvisar, ser adaptáveis, reunindo diversas perspetivas, e envolver-se na resolução criativa dos problemas. Isto é o que distingue aqueles que debatem ideias daqueles que se atrevem a tornar a sua visão realidade. Estes últimos são os líderes que têm transformado as suas comunidades e o mundo.

3. ...e seguem as suas paixões. A história de B.B. King começa no Mississippi, tendo passado de origens humildes para os palcos do mundo. Tudo começou nos campos de algodão, onde colhia a matéria-prima para sobreviver. Mas a paixão e o amor pela música motivaram-no a querer partilhar o dom com os outros. O percurso do rei serve como uma importante lição de liderança: o importante não é onde se começa na vida, mas como se termina. Isto porque cada dia é uma oportunidade para escrever um novo capítulo na sua caminhada de liderança.

12-05-2017

Fonte: Huffington Post

Portal da Liderança  

Artika R. Tyner, educadora apaixonada, é autora, palestrante e forte defensora da justiça. Na Universidade de St. Thomas, além de docente, tem a seu cargo o Departamento de Diversidade e Inclusão. Forma estudantes para atuarem como “engenheiros sociais, que criam novos percursos para a justiça e a liberdade”.

António Mexia: O bom senso é quase tão escasso como a liderança

O CEO da EDP considera que é responsabilidade do líder transformar a complexidade em grandes resultados. António Mexia – votado o mais influente nos Best Leader Awards 2016 e vencedor na categoria de Líder na Gestão de Empresa Privada na edição dos prémios em 2009 – acrescenta, em entrevista ao Portal da Liderança, que tem “tido sorte, o que também dá trabalho”, e que está “rodeado de pessoas que fazem a diferença”.

Como promove o pensamento criativo e a inovação na sua organização?

O que faz para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder? 

Que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?

Qual é a importância de prémios como os Best Leader Awards?

Descreva um momento em que a sua equipa não concordou consigo. Como se resolveu a questão?

Como a pessoa que menos gosta de si o descreveria?

Na escala de 1 a 10, quão realizado está? Porquê?

Nota: Entrevista cedida no âmbito dos Best Leader Awards 2016.

06-04-2016

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

António Mexia, presidente do Conselho de Administração Executivo da EDP desde 2005, acaba de ser eleito presidente da direção do BCSD Portugal - Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável para o triénio 2016-2019.
Licenciado em Economia pela Universidade de Genebra (1980), onde foi assistente do Departamento de Economia, foi professor no curso de pós-graduação em Estudos Europeus na Universidade Católica; foi ainda regente na Universidade Nova e na Universidade Católica, onde administrou entre 1982 e 1995. 
No seu percurso profissional consta a banca privada, tendo sido vogal do conselho de administração do Banco Espírito Santo. E assumiu os cargos de vice-presidente do conselho de administração e de presidente da comissão executiva da Galp Energia, funções que acumulou com a presidência do conselho de administração da Gás de Portugal, da Transgás e da Transgás Atlântico. 
Foi ainda adjunto do Secretário de Estado do Comércio Externo (entre 1986 e 1988), após o que foi designado vice-presidente do conselho de administração do ICEP - Instituto do Comércio Externo, titular do pelouro de investimento estrangeiro. Foi também nomeado ministro das Obras Públicas, Transportes e Comunicações do XVI Governo Constitucional.

Do outro lado da porta

Imaginemos um grupo de pessoas fechado numa sala. Não se conhecem, mas sabem que vão ter de encontrar uma forma de sair. Surgem dois tipos de pessoas: as que assumem e as que seguem. E, atenção, as que assumem não são necessariamente líderes. 

Pedro Crespo

Vamos imaginar um grupo de pessoas fechado numa sala. Não se conhecem, nunca se viram, mas sabem que vão ter de encontrar uma forma de sair dali. Sabem ainda que, quando saírem, vão continuar juntos e que, para além daquelas quatro paredes, esperam-nos várias salas, onde terão de interagir com outras pessoas desconhecidas. Sabem de tudo isto, é certo, mas, por agora, estão todos juntos numa só sala e com um objetivo: sair dali.

É nesta altura que surgem dois tipos de pessoas: as que assumem e as que seguem. E, atenção, as que assumem não são necessariamente líderes. São apenas aquelas que não conseguem ficar paradas a ver acontecer. Já os outros preferem que lhes indiquem o caminho a seguir.

Naturalmente, o grupo começa a olhar à volta e, independentemente da forma como cada elemento se sente, procura a saída. A sala tem pouca coisa mas tem uma porta. Há mesmo uma saída. Apesar das poucas instruções, todos se unem em prol de um só objetivo.

A partir daqui tudo muda. Os fins não são assim tão comuns e o que seria igual para todos pode não ser. Tudo porque os indivíduos são diferentes, com agendas e preferências próprias. Até o tom de voz pode influenciar a forma como o grupo “vê” uma pessoa. Todos têm uma opinião de como sair da sala, mas só dois ou três a manifestam. São os tais que ficam inquietos por não se mexerem, os que assumem.

Naquela sala surge, em pouco tempo, uma dinâmica de desconforto e desunião. Alguns gritos, por vezes, e posições mais extremistas levam a que o grupo se esqueça que todos querem o mesmo: sair dali. Os que seguem desistem e os que assumem chocam entre si, como se estivessem em competição pelo prémio da melhor solução. Os desistentes são esquecidos e, mesmo quando parecem ter descoberto o “mapa do tesouro” – a solução para sair –, acabam por passá-lo aos outros, mesmo que inconscientemente.

Durante a sua formação é comum os grupos passarem por quatro fases: forming, storming, norming e performing.

Voltemos à sala. Vivida a fase inicial – forming, de perceberem quem são e que todos querem sair dali –, rapidamente as personalidades de cada um vêm à superfície. E eis que surgem os líderes, os opinion makers, os que têm sempre uma resposta mas nunca assumem riscos ou responsabilidades, os introvertidos, os analíticos, ou os críticos mais destrutivos. Entram, de seguida, na fase do storming. Regra geral, é a pior fase, mas também a que mais ensina em termos individuais. Quanto mais compatíveis as pessoas forem mais suave é a curva do storming. Nesta altura, os grupos sofrem mutações, mudam de rumo, de elementos, de estratégia, e podem até afundar. Alguns desistem da fase seguinte, o norming. Naquela sala tem de estar a equipa mais eficaz, com regras para interagir, com papéis claramente definidos e aceites. É a missão que deve conduzir o grupo à última fase: performing.

Et voilá! Conseguiram, finalmente, sair da sala. A experiência marcou-os, tornou-os mais fortes, mais conscientes de que cada um tem o seu papel. Uns com maior visibilidade que outros mas todos importantes.

A sala é uma metáfora para a integração de jovens nas empresas. A chegada a um mundo novo, com outros iguais a eles, feitios próximos ou distantes, sem saberem o que vão fazer ou como fazer e com objetivos umas vezes mais claros que outros.

A verdade é que ninguém nasce ensinado, e ter uma boa receção à saída da sala – à chegada a uma empresa – é meio caminho andado para que tudo corra bem. Mas se a recebê-los estiverem os chamados “velhos do Restelo”, o mais certo é haver sarilho!

08-05-2017

Pedro Crespo, talent manager na área de pessoas e organização da Novabase desde 2006, é licenciado em Informática e Gestão de Empresas pelo ISCTE. Em 1996 iniciou a carreira no mundo da consultoria, primeiro na Arthur Andersen e mais tarde na Deloitte. Em 2004 rumou aos Açores, para ocupar o cargo de CHRO na Nicolau Sousa Lima, e depois o de CFO na Verdegolfe. Seguiu-se a Novabase, onde tem trabalhado em áreas relacionadas com a cultura, liderança, formação e comunicação, tendo-se especializado em metodologias de design thinking e gamificação, em particular na sua aplicação à gestão e retenção de talento.

Lições de liderança para voar mais alto por Sir Richard Branson

O excêntrico e aventureiro Richard Branson, n.º 324 na lista de bilionários da revista “Forbes” em 2017, adora “inovar e ser diferente”. Talvez por isso não se coíba de tentar voos mais altos e enfrentar concorrentes de peso… o que lhe proporcionou aprendizagem de monta.

O fundador e chairman do grupo Virgin, Richard Branson, referiu numa curta visita à Austrália que “todos os dias aprendo algo novo”. O multimilionário de 66 anos adiantou que não foi “para a universidade. E digo sempre que a vida é um longo curso universitário que não tirei”. Com uma fortuna avaliada em 5 mil milhões de dólares (cerca de 4,4 mil milhões de euros), o empreendedor partilhou algumas lições de negócio:

1. Rodear-se de pessoas excelentes e delegar
Sir Richard diz que é importante conhecer os seus pontos fortes e os seus limites, e não tentar fazer demasiado sozinho. Em vez disso, precisa de encontrar as melhores pessoas com as melhores ideias para formar a sua equipa – e, em seguida, evite estar constantemente a duvidar delas. “Algumas vezes irão estatelar-se ao comprido. E algumas vezes vão fazer coisas incríveis”, refere. Adianta que já anda no mundo dos negócios há muito tempo e, “com a experiência adquirida, por vezes consigo dizer se gosto de algo ou não com base nos muitos anos a fazer as coisas. Mas rodeie-se de pessoas excelentes”. E “delegue. Há demasiadas pessoas a construir companhias, e que não estão a delegar. A chave absoluta é, logo na fase inicial da empresa, tentar colocar-se fora do negócio. E encontre uma ou duas pessoas que são melhores em tudo o que faz”.

2. Espalhar-se ao comprido desde que se levante em seguida
Para Sir Richard o fracasso é uma experiência de aprendizagem. E dá o exemplo da bebida Virgin Cola, lançada em 1994 na Grã-Bretanha. O produto teve bons resultados durante cerca de 18 meses, o que atraiu a atenção da gigante Coca-Cola, que teve a capacidade financeira para ripostar. E, de repente, a Virgin Cola desapareceu das prateleiras do grande retalho. “Muitas pessoas espalham-se ao comprido. A chave na vida é aprender com essa experiência, levantar-se e continuar a reinventar-se até conseguir. É o que a maioria das pessoas bem-sucedidas fez. É aprender e não desistir quando acontece. E há de acabar por ficar por cima”.

3. Certificar-se de que tem um produto melhor que o incumbente
Sir Richard refere que a principal lição a retirar do flop Virgin Cola é garantir sempre que tem um produto “muito, muito melhor” que a concorrência. “Obviamente, num refrigerante, não há muito que possa fazer para o diferenciar”. Mas “quando a British Airways tentou fazer a mesma coisa com a Virgin Atlantic, como a qualidade do nosso produto era melhor, não conseguiu. Ou quando a Qantas tentou fazê-lo com a Virgin Australia: infligiu tantos danos nela própria que acabou por recuar. E ainda teve de ir pedir ajuda ao Governo, tendo perdido centenas de milhões de dólares com a tentativa de nos levar a sair do mercado. Quanto a nós, tivemos de nos certificar de que mantínhamos a qualidade”.

4. Fazer o que puder para promover o negócio de graça
Sir Richard conta que, quando lançou a Virgin Atlantic, o empreendedor Sir Freddie Laker (1922-2006) – que foi à falência ao lutar contra a British Airways – lhe deu um conselho crucial na sua luta contra um rival com capital por detrás. “Disse-me que tem de se usar a si mesmo para que as pessoas conheçam o seu negócio”. E “não gaste fortunas em publicidade – saia, faça figura de tolo, faça o que for preciso para colocar a sua mensagem lá fora”. Assim, “para quem está a começar um negócio, se tem o melhor produto, tem de o comunicar às pessoas e colocá-lo no mercado de forma inteligente”.

14-10-2015

Fonte: SMH.com.au

WeWork – o Starbucks do coworking

O elegante movimento imobiliário de origem tecnológica WeWork – que proporciona serviços, eventos gratuitos e a adesão a uma crescente tribo internacional – é o Starbucks dos espaços de coworking (trabalho partilhado). Com mais de 130 espaços em quase 50 cidades, tem 100 mil membros a trabalhar em 7 milhões de metros quadrados.

Jonathan Littman

Esqueça a tecnologia por um momento. Uma das start-ups mais financiadas do planeta está a travar um assalto à forma como e onde os seres humanos se juntam para ter a dominação digital total. Bem-vindos à americana WeWork, um elegante movimento imobiliário de origem tecnológica que está a lucrar com a tendência mundial em expansão de trabalhar de forma móvel em qualquer lugar e a qualquer hora.

Os fundadores da WeWork, Adam Neumann e Miguel McKelvey, atraíram capital de quase 5 biliões de dólares (cerca de 4,57 mil milhões de euros) para valorizar a empresa em cerca de 20 biliões (18 mil milhões de euros), superando o investimento obtido pela Airbnb. Os números são espantosos: mais de 130 espaços em quase 50 cidades, com 100 mil membros a trabalhar em 7 milhões de metros quadrados. Este é o Starbucks dos espaços de coworking (co-trabalho ou trabalho partilhado). Só em Nova Iorque a WeWork ostenta 38 localizações surpreendentes, de Soho a Midtown, de Brooklyn a Harlem, além de um WeLive em Wall Street – uma experiência de luxo na vida em comunidade.
 

São Francisco – cidade pioneira no co-trabalho e na revolução das incubadoras de tecnologia – acolhe nada menos que sete WeWorks com 9 mil membros (e vai abrir um oitavo espaço este verão). Cada um deles hospeda equipas das companhias Fortune 500, pequenas empresas e empreendedores (com cerca de 50% dos membros classificados como start-ups, bem acima da média nacional de 20% da WeWork). Os inquilinos são atraídos pela ideia do escritório pronto a mudar para, face à alternativa do desafio que é ter de montar um espaço do zero. 

Corrida internacional ao coworking
A WeWork tem tanto dinheiro que parece não conseguir oferecê-lo rápido o suficiente. A empresa acaba de anunciar o programa “Creator Awards”, de 20 milhões de dólares, tendo distribuído os primeiros 1,5 milhões a 25 empreendedores em Washington (e tem eventos programados em Detroit, Austin e Londres para agora, para o verão, e mais no outono). A corrida para abrir espaços de co-trabalho e incubadoras de tecnologia – com todo o tipo de pacotes de incentivos, como os de sem nenhum compromisso, aluguer mês a mês, aulas gratuitas e workshops, acesso a mentores do setor, espaços para bicicletas, cabines telefónicas privadas, serviços de negócios, happy hours e muito mais – é uma corrida internacional ao topo deste segmento, e que tive a oportunidade de ver em primeira mão. Recentemente recebi, em São Francisco, Mao Daqing, cofundador da chinesa UrWork (por vezes referida como a WeWork da Ásia). Visitámos a Galvanize (campus de tecnologia, incubadora e laboratório de inovação corporativa), e o igualmente impressionante hub de tecnologia Swissnex. Mao esteve em São Francisco para fazer pesquisa de mercado no sentido de potenciar a sua bem financiada empresa (avaliada em 1 bilião de dólares), que está a expandir-se rapidamente e a explorar novos modelos na China. Para se ter uma noção da rápida evolução, estima-se que, só em Xangai e em Pequim, existam mais de 500 incubadoras e espaços de co-trabalho, um aumento exponencial face à mão-cheia que existia em 2015. 

A WeWork fez uma primeira abordagem ao mercado tanto nos EUA como internacionalmente. A estratégia consiste em combinar uma incubadora moderna estilo-Millennials em espaços de escritórios renovados com o objetivo de atrair uma clientela mais ampla das empresas tradicionais e os trabalhadores cada vez mais móveis. Os escritórios da WeWork são uma boa amostra, com um visual de marca, limpo e polido – o chão em madeira, iluminação pendente, design industrial moderno, bem como vantagens tipo-start-up como mesas de pingue-pongue e matraquilhos, sofás e lounges confortáveis, ​​cerveja e chá Kombucha à discrição. Estes detalhes são importantes. A qualidade e as operações nas incubadoras ou espaços de co-trabalho independentes podem ser intermitentes/irregulares. O bom aspeto da WeWork apela não só aos já estabelecidos-de-fato-e-gravata como às novas tecnológicas de maior dimensão à procura de hubs alternativos de trabalho para incentivar a colaboração e parcerias. Em São Francisco há empresas que estão a arrendar pisos inteiros da WeWork, e as companhias Fortune 500 utilizam os espaços para escritórios satélite (muitas vezes apelidados de micro-escritórios); a Amazon, por exemplo, ocupou um andar inteiro no novo edifício WeWork Embarcadero. O crescimento agressivo e o domínio da WeWork levantam uma questão interessante: será que vai continuar a ser “à frente” trabalhar nesta nova vaga?

As vantagens são muitas. Indivíduos, start-ups, pequenas empresas ou funcionários de grandes companhias podem aderir e começar a trabalhar de forma quase instantânea nos espaços da WeWork. Ser membro dá acesso a salas de conferência em todo o mundo, ideais para os executivos e comerciais em viagem. A empresa reúne os benefícios da standardização, a familiaridade e o conforto de saber como é e como funciona uma sala de conferência (móveis, AV, acessórios, etc.). Também estão incluídos recursos básicos de negócio – de WiFi, Ethernet, impressão, armazenamento de dados e até mesmo descontos de saúde, folhas de pagamento e Amazon Web Services, bem como eventos e aulas. 

Porque é a WeWork tão valorizada pelos investidores? Os confortáveis gabinetes, muitas vezes com paredes de vidro – por cerca de 1.800 dólares por mês (cerca de 1650 euros) no caso de um escritório para duas pessoas na localização privilegiada de Transbay, em São Francisco, e os 450 dólares (à volta de 413 euros) por uma secretária em estilo comunitário – representam uma margem lucrativa. Os arrendatários pagam um pouco mais pelo que é comercializado como uma experiência superior e algum buzz. O modelo de concentração da WeWork – mais pessoas por metro quadrado – é compensado pela qualidade do design, o ambiente, os serviços, os eventos gratuitos e a adesão a uma crescente tribo internacional. 

Mina de ouro de dados sobre como trabalhamos e vivemos
Entretanto, é expectável que a WeWork se expanda para negócios relacionados, o que já inclui o WeLive, o conceito de trabalhadores móveis em versão sénior. Localizado em Nova Iorque, apresenta estúdios a partir de pouco mais de 3.000 dólares por mês (cerca de 2750 euros), e quartos em espaços partilhados abaixo de 2.000 dólares (1830 euros). A empresa anuncia um “novo estilo de vida” construído com base na comunidade e flexibilidade: das “lavandarias que funcionam também como bares e espaços para eventos às cozinhas comunitárias, passando pelos decks no topo do edifício e banheiras de hidromassagem... a WeLive alimenta relacionamentos significativos”.

Ao cofundador Adam Neumann não falta ambição, tendo comentado uma vez em tom de brincadeira que a sua visão final é a WeWork Marte. Embora os céticos possam argumentar que a empresa está sobrevalorizada, e que um dia destes os gigantes do imobiliário podem “dar um apertão” à recém-chegada, o modelo WeWork parece uma máquina bem oleada, similar ao negócio do Starbucks. E embora nem todos adorem o Starbucks (ou o seu café) e a WeWork possa não ser o ideal para algumas start-ups e empreendedores (nem todos são fans da concentração), a standardização tem potencial para escalar, sobretudo numa altura em que o mundo corporativo se depara com os seus mais talentosos trabalhadores desejosos de sair dos desatualizados espaços.

A WeWork destaca cada vez mais o poder de conjunto e o momento de grande impulso pelo qual está a passar, sugerindo que os seus 100 mil membros podem lucrar ao aderirem a uma rede internacional de empreendedores, start-ups, pequenas empresas e companhias Fortune 500. E, claro, este movimento imobiliário também inclui a aplicação WeWork para que os membros possam “explorar toda a comunidade de criadores e empreendedores. Discutir ideias, encontrar ou listar oportunidades”. Adam Neumann apelida a WeWork de “plataforma” movida pela tecnologia: “os nossos membros estão a passar pela experiência com a WeWork através da app”.

A plataforma pode ter benefícios mútuos. Ao ser a primeira no mercado, escalando de forma rápida e aproveitando os biliões de capital necessários para uma rápida expansão, a WeWork está a reunir resmas de dados e a ficar com a noção de como se trabalha, colabora, cria – e, cada vez mais, vive. E, de uma forma habilmente concebida, pode ser por isso que esta experiência está avaliada em 20 biliões de dólares (18 mil milhões de euros) e mais.

02-05-2017

Nota: Tradução do artigo de Jonathan Littman originalmente publicado no hub de inovação SmartUp.life, que reúne textos sobre empreendedorismo e inovação.

Jonathan Littman, professor de inovação e empreendedorismo na Universidade de São Francisco, é autor bestseller (contando, entre as suas obras, com “As 10 Faces da Inovação”, escrita em coautoria com Tom Kelly, CEO da IDEO). O também fundador do hub de inovação SmartUp.life e da Snowball Narratives promove sessões e workshops interativos sobre, entre outros conceitos, inovação, empreendedorismo e design thinking.

Uma forma simples de trabalhar que alavanca a produtividade e a confiança?

Incentivar as pessoas a trabalhar a partir de casa não só é bom para os funcionários como também pode ajudar a aumentar a confiança interna e a impulsionar a produtividade da própria empresa, de acordo com o americano MIT.

O programa para executivos da MIT Sloan School of Management concebeu um sistema de horário flexível em que uma equipa de 35 funcionários foi incentivada a trabalhar a partir de casa pelo menos dois dias por semana – os colaboradores podiam fazer o horário que mais lhes convinha, e não se esperava que estivessem ligados/acessíveis 24/7; estava ainda previsto que fossem ao escritório pelo menos um dia por semana.
Após o período de teste/à experiência de seis meses, 100% da equipa declarou que recomendaria o trabalho remoto/a partir de casa. Os funcionários sentiam-se menos stressados; e não terem de fazer a viagem casa-trabalho-trabalho-casa também teve um grande impacto nos níveis de stress.

Flexibilização = ganhos financeiros + confiança
Peter Hirst, associate dean do programa de Educação Executiva no MIT, refere os resultados num artigo na Harvard Business Review. O investigador declara que, ao reduzir o número de dias em que os trabalhadores tinham de se deslocar à empresa, foi eliminado um ponto fulcral criador de stress. “Este benefício deve conduzir a funcionários mais saudáveis ​​e felizes, que faltam menos dias por motivo de doença”.
Também se notou que a flexibilização do tempo/horas de trabalho aumentou a produtividade dos colaboradores e, consequentemente, originou ganhos financeiros. A maior flexibilidade não só deixou os funcionários mais satisfeitos, com melhor saúde e mais produtivos, como também aumentou os seus níveis de confiança. Como denota Peter Hirst, os líderes têm de confiar nas pessoas com quem trabalham, “que são profissionais que sabem o que tem de ser feito, independentemente do local onde trabalham”. O que só vem reforçar a ideia de que as práticas de trabalho tradicionais que exigem horas de funcionamento específicas e rigorosas pode indicar uma falta de confiança nos colaboradores. O programa do MIT, ao permitir horários flexíveis, mostrou aos funcionários que a instituição deposita confiança neles – e constatou-se que 62% sentiram um maior nível de confiança e respeito por parte do empregador.
Um estudo da americana Society for Human Resource Management (de 2014) também relata que mais de 80% dos sistemas de trabalho flexíveis são bem-sucedidos; e que se notou um incremento na produtividade em alguns dos trabalhadores que passaram a ter um horário flexível, bem como uma diminuição nos dias de doença. 

Flexibilidade = maior competitividade
O trabalho flexível é cada vez mais visto como uma necessidade que as empresas precisam de adotar. De acordo com uma análise realizada pela britânica Powwownow, acima de 82% dos entrevistados sentem-se mais produtivos quando trabalham a partir de casa. Do lado dos empregadores, mais de 60% declaram que o trabalho flexível é crucial para se manterem competitivos; e 77% acreditam que o trabalho flexível leva a um melhor equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal, bem como a uma força de trabalho mais motivada, o que, por seu turno, aumenta a produtividade dos colaboradores. Quanto à diferença de géneros, as mulheres pedem com maior frequência um sistema flexível em relação aos homens, pois querem passar mais tempo com os filhos. No entanto, as mulheres em lugares de chefia tendem a ser menos confiantes quando um funcionário pede para trabalhar com um horário flexível. O setor de TI é o mais popular na adoção desta forma de trabalho, com mais de 68% dos respondentes a optarem por esta via. Para Jason Downes, managing director na Powwownow, “o trabalho flexível está a tornar-se numa necessidade”. As empresas “precisam realmente de abraçar” esta maneira de operar “para se manterem competitivas”.

24-04-2018

Portal da Liderança

As 2 perguntas que tem de fazer em cada entrevista de emprego

São duas as questões que garantem respostas ultra reveladoras. A primeira permite aferir paixão e a adequação do entrevistado; a segunda ajuda a avaliar o carácter e a inteligência emocional.

Quando se pergunta aos CEO e empreendedores de sucesso quais são as melhores perguntas de sempre feitas em entrevistas de emprego, surge uma lista de respostas completamente… diferentes, como:
- “O que faria no caso de um apocalipse zombie?”
- “Um martelo e um prego custam 1,10 euros, e o martelo custa mais 1 euro que o prego. Quanto custa o prego?”
- “Quantos anos tinha quando teve o primeiro trabalho remunerado?”
O que se pode aprender com estas referências? Em suma, muito pouco. O que as empresas precisam e valorizam nos funcionários varia muito, o que quer dizer que as melhores perguntas para aferir se um candidato tem o perfil adequado para o trabalho em questão também variam muito.
No entanto esta constatação leva a uma questão – há alguma pergunta que os detentores de negócios, líderes ou responsáveis de recursos humanos devam fazer sem falta numa entrevista de emprego, qualquer que seja o cargo, o setor ou nível de experiência pretendido? De acordo com vários líderes de empresas, a resposta é sim. E apontam duas questões que consideram imprescindíveis.

Porque está aqui?
Qualquer entrevista bem estruturada consegue desencantar as realizações e fracassos de um candidato, desenterrando todos os detalhes das suas ações e interações com os outros. Mas enquanto a maioria dos entrevistadores sabe (esperemos) como avaliar as competências desta forma, alguns esquecem-se de colocar uma questão mais aprofundada – não o que o candidato pode fazer, mas porque quer sequer fazer.
“A questão mais importante que faço sempre que entrevisto alguém para se juntar à empresa é: porque está aqui?”, declarou o cofundador do Twitter e da empresa de pagamentos móveis Square, Jack Dorsey, num evento do Goldman Sachs. O executivo explicou que, “se eu vir paixão pelo nosso propósito, sei que se pode ensinar qualquer capacidade. Já a paixão não pode ser ensinada”.
Este não é o único líder que lembra aos responsáveis pelas contratações que não passem por cima desta questão essencial. Logan Naidu, fundador e CEO da Kernel Global e da Dartmouth Partners, escreve sobre a mesma questão no jornal The Guardian: “É uma das perguntas mais básicas para se fazer, mas uma das mais difíceis de responder”. Isto porque “a maioria dos candidatos irá apresentar-se bem preparada para responder a perguntas sobre a sua experiência profissional e características relevantes, mas não terão tido um momento de introspeção para pensar por que querem ficar na organização em questão”, observa. Se arrancar a entrevista com “porque está aqui?”, explica Logan Naidu, o candidato vai explanar não só porque está familiarizado com a sua empresa e a sua missão mas também mostrar que pensou bem na trajetória profissional e porque é o indicado para aquela função em específico (e que é uma boa opção para a organização). 
Embora na altura da entrevista os responsáveis pela contratação ignorem por vezes a essencial “porque está aqui?” ou não deem a devida importância à resposta dada, a maioria tem pelo menos a intenção de a aflorar de alguma forma no decorrer da entrevista.

Porque não deveria contratá-lo?
A segunda questão ultra revelante é colocada com menos frequência, mas é igualmente essencial, de acordo com o empreendedor Jay Gould. Se “porque está aqui?” é a abertura perfeita para uma entrevista de emprego, “porque não deveria contratá-lo?” é a pergunta perfeita para a concluir, refere o responsável na revista Fast Company. A primeira permite aferir paixão e adequação; a segunda ajuda a avaliar o carácter e a inteligência emocional do visado. “Tudo o que precisa de saber pode ser captado no momento em que olha um candidato nos olhos e lhe pergunta: “porque não deveria contratá-lo?”, afiança Jay Gould. Uma boa resposta reside menos no que a pessoa diz e mais na forma como o diz – porque a sua empresa procura autenticidade e humildade, e não apenas uma tentativa de lhe “vender” o que o candidato pensa que quer ouvir. As usuais respostas a “qual é a sua maior fraqueza” sobre excessivo perfeccionismo ou dedicação ao trabalho não acrescentam muito. 
“Na busca de profissionais para contratar vai querer ver três qualidades: integridade, inteligência e energia. E se não tiver a primeira, as outras duas vão dar cabo de si”, afirma Jay Gould. “As pessoas que são francas sobre as suas falhas têm o elemento de humildade que faz com que seja fácil gostar delas e com as quais se quer trabalhar”.

Fonte: Inc.com

23-04-2018

Portal da Liderança

António Fernandes: O maior desafio do NOSi é penetrar no e-gov de outros países da sub-região

O CEO do NOSi - Núcleo Operacional da Sociedade de Informação de Cabo Verde, falou com o Portal da Liderança sobre os grandes desafios que a entidade tem pela frente. António Fernandes aborda, em entrevista, questões como a dependência tecnológica, a transformação de uma estrutura orgânica do Governo numa entidade pública empresarial, ou a capacitação dos Recursos Humanos. O professor e ex-ministro adianta que, a médio prazo, “o maior desafio é penetrar no mercado da governação eletrónica de outros países da sub-região”. Para tal contribui a aposta constante na inovação “em diversos níveis de serviços que presta”, de que é exemplo o IGRP - Integrated Government Resource Planning, uma plataforma proprietária desenvolvida pelo NOSi para desenvolver software de governação eletrónica através de um gerador de código. O IGRP “é tão eficaz que hoje é usado no NOSi quase exclusivamente para o desenvolvimento de software de governação eletrónica, sendo também usado por alguns países da CPLP - Comunidade dos Países de Língua Portuguesa, sob licença”, explica o engenheiro de formação.

Criado em 2003, o NOSi tem vindo a contribuir para a modernização do aparelho do Estado de Cabo Verde e para a dinamização da sociedade civil na área da informação e do conhecimento. Como é o caso da assinatura, a 17 de abril, de um memorando de cooperação com a Huawei Technologies (empresa chinesa de equipamentos para redes e telecomunicações) em que as duas partes se comprometem a trabalhar em conjunto na área das TIC, bem como a estabelecer uma parceria estratégica, em que a Huawei vai cooperar com o NOSi na governação eletrónica (permitindo desenvolver e implantar soluções end-to-end na educação, saúde e segurança social, governação local, gestão de terra, desmaterialização de registos, identificação e autenticação de pessoas e documentos).

Quais os principais serviços/produtos do NOSi?
O NOSi produz software para a governação eletrónica, disponibiliza infraestruturas de TIC que suportam essa oferta, disponibiliza espaço de colocação de infraestruturas num centro de dados e garante o funcionamento de uma rede de telecomunicações privativa do Estado.

Nas vertentes de atuação do NOSi, qual (ou quais) a prioritária, tendo em conta as necessidades de Cabo Verde?
O core business do NOSi é a governação eletrónica. Os outros produtos são complementares e fazem parte da oferta do NOSi porque não existe ainda no mercado uma oferta confiável de plataformas e sistemas ou colocação de infraestruturas que possam ser usadas para que o NOSi possa oferecer um produto SaaS – Software as a Service. 

"A visão do NOSi é constituir-se um motor confiável de transformação para uma sociedade digital"

Quando assumiu funções, em junho de 2016, declarou que a sua equipa iria “trabalhar para que o NOSi se torne num centro de referência em África” – em que medida?
É sempre bom estabelecer objetivos de longo prazo. A visão do NOSi é constituir-se um “motor confiável de transformação para uma sociedade digital”. O desenvolvimento de ferramentas da governação eletrónica com uma estratégia de integração e interoperabilidade irá ter impacto direto na forma como a administração pública presta serviço aos cidadãos, mas irá também favorecer a integração de dados com qualquer outra entidade, seja pública ou privada, melhorando o ambiente de negócios e da economia digital.

Quais as iniciativas que estão a ser realizadas nesse sentido?
A principal iniciativa é enquadrada pelo projeto Opendata.cv, onde se pretende, até final de 2017, expor diretamente na internet toda a filosofia de integração de dados subjacente ao trabalho que o NOSi tem desenvolvido, disponibilizando dados que as instituições “donas” queiram facultar de forma aberta e facilitar a transação de dados que não podem por lei ser abertos.
Outra iniciativa do NOSi consiste em estabelecer uma forma colaborativa de desenvolvimento de software no domínio da governação eletrónica, no Nosicode.cv. O desenvolvimento e consolidação das infraestruturas de suporte do negócio e-gov, e mais geralmente da economia digital, também acaba por ser uma área de intervenção do NOSi. Neste sentido, o NOSi tem dado uma contribuição importante para a reformulação do modelo de instalação e gestão de uma rede de comunicações eletrónicas sólida, robusta, ramificada e conectada diretamente ao backbone da internet, que todos os agentes produtivos poderão beneficiar para o desenvolvimento da economia digital.

Quais são os grandes objetivos da entidade a curto e médio prazo?
Dois grandes desafios do NOSi a curto prazo são melhorar os seus produtos e serviços trazendo uma maior satisfação aos clientes, e tornar-se sustentável.
A médio prazo, o maior desafio é penetrar no mercado da governação eletrónica de outros países da sub-região. 

Quais os principais constrangimentos com que se depara o NOSi?
A transformação de uma estrutura orgânica do Governo para uma entidade pública empresarial, a dependência tecnológica, e a capacitação de Recursos Humanos.

Qual a estratégia delineada para ultrapassar esses constrangimentos?
A transformação do NOSi numa entidade pública empresarial exige uma adesão ao princípio de “quem beneficia-paga, quem paga-exige”, e requer uma mudança de práticas e processos de negócio tanto do lado do NOSi (com uma atitude muito mais “comercial” perante os clientes), como do lado dos clientes (com um “reconhecimento” de que os serviços prestados devem ser adequadamente remunerados para garantir a sua continuidade).
A dependência tecnológica dos fornecedores de ferramentas tecnológicas é um facto difícil de contornar. A rápida obsolescência das tecnologias obriga o NOSi a um esforço constante de aquisição de equipamentos e de contratação de manutenção e suporte. O NOSi tem de ter um cuidado especial na definição da sua arquitetura tecnológica e na escolha de novas ferramentas, por isso mantém um programa de POC – Proof Of Concept que permite decidir sobre a adoção de novas ferramentas e soluções tecnológicas. E também usa o mercado de uma maneira concorrencial de modo a garantir os melhores preços, prazos e qualidade.

"O NOSi não tem capacidade de retenção de recursos por via salarial"

E quanto aos Recursos Humanos, quais são os principais desafios enfrentados pela liderança numa entidade de cariz tecnológico como o NOSi?
O recrutamento de recursos capacitados e a capacitação de recursos recrutados são duas faces de uma mesma moeda. O NOSi não tem capacidade de retenção de recursos por via salarial e por isso tem de manter um programa de estágio capaz de constantemente identificar novos recursos e talentos.

Mas depois há o outro lado da moeda: a oportunidade de encabeçar e moldar uma jovem equipa composta por quadros qualificados, o que acaba por ser desafiante para um líder.
Em todos os desafios há oportunidades. No desafio de liderar o NOSi existe uma oportunidade de construir uma capacidade nacional no setor das NTIC (Novas Tecnologias de Informação e Comunicação), fazer desenvolver este setor para lá das fronteiras de Cabo Verde e oferecer oportunidades a muitos jovens cabo-verdianos de “ser tudo o que puderem ser”. 

Se pudesse dar um único conselho aos líderes (tanto públicos como privados) em Cabo Verde, qual seria? 
Não dê conselhos, lidere a caminhada. 

Por fim, qual o papel da inovação no NOSi? Pode dar exemplos?
O NOSi tem sido pioneiro naquilo que faz e por isso inova constantemente em diversos níveis de serviços que presta. Um exemplo de inovação é o IGRP - Integrated Government Resource Planning, uma plataforma proprietária desenvolvida pelo NOSi para desenvolver software de governação eletrónica através de um gerador de código. O IGRP é tão eficaz que hoje é usado no NOSi quase exclusivamente para o desenvolvimento de software de governação eletrónica, sendo também usado por alguns países da CPLP - Comunidade dos Países de Língua Portuguesa, sob licença.

19-04-2017

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Lego, ou como criar Master Builders

Tal como os Lego, a vida traz peças com diferentes formas, assim como a habilidade e a criatividade para as combinar. Já a carreira pode ser vista como uma caixa, com peças e a possibilidade de as encaixar umas nas outras. Mas, tanto no plano pessoal como no profissional, há que acumular experiência, experiências e experimentação. 

Paulo Almeida 

A geração Millennial, apesar da sua “recente” existência, já deve ter sido responsável por mais textos com pensamentos e comentários que todas as outras gerações anteriores. E o aparecimento da geração Z traz ainda mais discussão para a mesa. Esta geração é, por vezes, caracterizada como sendo narcisista, desligada, egocêntrica, arrogante e com mais direitos que deveres. Contudo, são visões distorcidas e redutoras de quem pertence a uma geração anterior e procura uma forma de os compreender.  

Independentemente de opiniões e de estudos, uma coisa é certa: é enorme o impacto que os Millennials têm na forma de desenvolver talento nas organizações. Estes jovens movem-se pelo propósito e pelo significado por detrás daquilo que fazem: querem causar impacto e fazer a diferença. Preocupam-se com a forma como as empresas desenvolvem as pessoas e gostam de contribuir para a sociedade. Exigem feedback, oportunidade para crescer, reconhecimento e liderança. São inovadores e aprendem muito mais fora das salas de aulas que dentro delas. Defendem o seu espaço e o seu tempo, valorizam a flexibilidade de horários, de local de trabalho e o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal, pois só assim podem dedicar tempo aos seus múltiplos lados B.  

Desde miúdo que gosto de brincar com Lego e uso-os várias vezes como analogia quando falo da vida pessoal e da vida profissional. Tal como neste jogo de construção, a vida traz as peças, com diferentes formas, assim como a habilidade e a criatividade para as combinar. Já a carreira pode ser vista como uma caixa, com peças e a possibilidade de as encaixar umas nas outras. Mas, tanto no plano pessoal como no profissional, há que acumular experiência, experiências e experimentação. 

A experiência é o conhecimento, são as hard e soft skills adquiridas através da formação e do trabalho. São as peças Lego e a habilidade para as combinar. As experiências são as situações vividas. São o como, o onde e o com quem. É aquilo que fica para trás, ou que nos preenche, ou nos move e alimenta a motivação. É o gozo de terminar um kit Lego com 5.000 peças ou visitar a Legolândia. A experimentação é a aplicação da experiência e das experiências nos nossos termos. É, muitas vezes, o ignorar das instruções que acompanham o kit e construir algo novo, à nossa imagem, pela nossa cabeça. 

A probabilidade de, ao fim de poucos anos, um Millennial querer procurar uma nova experiência é muito elevada. Esta busca pela novidade, crescimento e conhecimento caracteriza estes profissionais. Claro que nem todos irão querer sair ao fim de pouco tempo, mas o conceito de “serial employment” veio para ficar e é fundamental que as organizações aprendam a lidar com ele. Este é um dos grandes desafios que as organizações têm de enfrentar atualmente. 

Quem viu The Lego Movie (2014) já conhece o termo. Estes profissionais que querem construir o seu percurso são potenciais Master Builders das suas próprias carreiras de sucesso. As organizações que souberem criar um ecossistema capaz de potenciar e fazer crescer este novo tipo de profissionais – de lhes proporcionar experiência, experiências e experimentação – terão uma enorme vantagem competitiva, estando melhor posicionadas para atrair e reter o talento de que necessitam para desenvolver a sua atividade. E, quando um dia o colaborador crescer para além da empresa e partir para um novo rumo, será embaixador dessa realidade. 

06-04-2017

Paulo Almeida é senior manager e head da área de Tools & Innovation da Novabase Neotalent. 
Licenciado em Informática e Gestão de Empresas pelo ISCTE-IUL, iniciou o percurso profissional no suporte ao IT, web development, programação e R&D. Integrou a Novabase em 1999, onde começou por participar em projetos na área de business intelligence e analytics. No entanto as bases em tecnologia e gestão conduziram-no à área de negócio em que se encontra hoje – Novabase Neotalent – num trajeto que lhe permitiu descobrir que o seu propósito e motivação se encontram na ligação entre tecnologia, talento e negócio. Desde então aprende, desenvolve projetos e difunde conhecimento em áreas como talent acquisition, talent development, HR tech e business transformation. 
É ainda cofundador e dinamizador do site Pelo Rim, dedicado à doença renal. É fã de puzzles, Star Wars e, claro, de Lego.

Líderes no feminino que nos inspiram

Que melhor dia que o de hoje – 8 de março – para celebrar a influência e o exemplo positivos de mulheres incríveis e pioneiras, que abriram o caminho para a geração seguinte? Seguem-se citações inspiradas e inspiradoras de líderes no feminino.

“A maneira mais eficaz de fazer é fazê-lo.” – Amelia Earhart
A pioneira da aviação nos EUA (1897-desapareceu em 1937) era conhecida pelo notável talento e coragem, e certamente aproveitou todas as oportunidades que pôde. Esta frase é o exemplo perfeito da sua atitude.
Ideia-chave: Se quer alcançar um objetivo, trabalhe para o atingir. Se quiser fazer uma mudança, faça uma mudança. Pare de pensar e comece a fazer.

“Faça todos os dias algo que o assusta.” – Eleanor Roosevelt
Enquanto ativista empenhada dos direitos das mulheres, Eleanor Roosevelt (1884-1962) foi empurrada constantemente para fora da sua zona de conforto, o que acabou por compensar. Tornou-se numa das mulheres mais influentes do seu tempo e não o fez ao ficar na sombra.
Ideia-chave: Enfrentar os nossos medos nunca é fácil, mas é algo que simplesmente tem de ser feito para crescermos, tanto pessoal como profissionalmente. Faça para-quedismo, assuma um novo projeto ou convide um conhecimento recente para tomar café. O que quer que seja, não pare de tentar fazer melhor.

“Se não gosta de alguma coisa, mude-a. Se não pode mudá-la, mude a sua atitude.” – Maya Angelou
Além de ser uma autora aclamada, atriz e guionista, Maya Angelou (1928-2014) foi também uma forte ativista dos direitos civis. Como não gostava de aspetos do mundo que a rodeava, propôs-se fazer tudo o que podia para os alterar. A sua mensagem é clara – seja uma parte da solução ou mude a forma como vê as coisas.
Ideia-chave: Se tem o poder de fazer a mudança, pare de reclamar e faça-a. Se não tem como a fazer, então está na altura de mudar a maneira como aborda o problema.

“Não perca tempo a bater numa parede na esperança de a transformar numa porta.” – Coco Chanel
Coco Chanel (1883-1971) teve uma enorme influência na moda de mulher. Na época quebrou as normas sociais da roupa de senhora pretensiosa e apertada ao criar peças confortáveis ​​e mais soltas. Foi e é um ícone, e não o conseguiu a bater nas paredes.
Ideia-chave: Esta citação pode ter várias interpretações – é das que nos fazem parar, pensar e aplicar à nossa situação em específico. Interpretações à parte, a ideia subjacente é: não desperdice o seu tempo com coisas que não pode corrigir e siga em frente.

“Uma das lições com que cresci foi: permanecer sempre fiel a si mesmo e nunca deixar que o que alguém diz distraia dos seus objetivos.” – Michelle Obama
Enquanto criadora das campanhas “Let’s Move”, “Joining Forces” e “Let Girls Learn”, Michelle Obama manteve-se fiel aos seus objetivos no papel de primeira-dama. E manteve-se fiel a si mesma no meio da negatividade.
Ideia-chave: Com tantas influências negativas no mundo, pode ser difícil saber qual o caminho certo. Assim, se permanecer fiel a quem é e não se deixar distrair pelos outros está a proceder de forma correta.

“Demorei muito tempo a desenvolver uma voz, e agora que a tenho não vou ficar em silêncio.” – Madeleine Albright
A primeira mulher a ocupar o cargo de Secretário de Estado dos EUA é o exemplo perfeito de que não devemos deixar o mundo silenciar a nossa voz. Conhecida por ser obstinada, Madeleine Albright é alguém que todas as mulheres podem ver como um exemplo.
Ideia-chave: A sua voz importa. Com ousadia, clareza e sendo apenas quem é.

“Mesmo que eu seja uma miúda, mesmo que as pessoas pensem que não consigo, não devo perder a esperança.” – Malala Yousafzai
A mais jovem vencedora do Prémio Nobel da Paz (em 2014) começou a lutar pelos direitos das mulheres ainda antes da adolescência. Mesmo após os talibãs terem emitido uma ameaça de morte contra Malala, ela nunca desistiu de lutar por aquilo em que tão fortemente acreditava.
Ideia-chave: Pode fazer o que quer que se proponha fazer. Não perca a esperança.

Fonte: Business.com

08-03-2016

Portal da Liderança

Há mais empreendedoras do que nunca

“Nada é permanente, exceto a mudança”. E o mundo dos negócios é um excelente exemplo deste adágio: outrora predominantemente masculino, é cada vez mais dominado por líderes no feminino. Evidência que é por demais visível nas cinco tendências que se seguem.

1. As mulheres estão a dar o salto
Os negócios liderados no feminino competem cada vez mais com as empresas de grande dimensão. E se no passado, nos átrios ou salas de espera, era usual as mulheres sentarem-se em frente a um mar de engravatados, hoje já não é bem assim. Não só as empresas geridas por elas recebem mais pedidos de propostas de negócio, o que significa que estão a competir no mercado, como os fatos e gravatas já não são em tão grande número por comparação com apenas há uma década.

2. As empresas querem diversidade
Cada vez mais organizações, sobretudo aquelas que estão cotadas em bolsa, atribuem uma percentagem dos seus contratos a colaboradores com “diversidade”. O termo costumava ser “minoria”, que entretanto foi atualizado. Esta é uma tendência positiva, que por sua vez leva a que mais mulheres apostem num negócio e na criação de empresas.

3. O lado feminino é assumido
Se se tem, porque não exibir? Ao longo dos tempos os homens têm utilizado o seu clube de rapazes para mover influências – negócios feitos no campo de golfe, num clube só para eles ou em torno de uma garrafa de uísque e de um bom charuto. Já quando as mulheres recorrem ao seu lado feminino tendem a ser criticadas por o fazer. Somos todos humanos, como tal, a sexualidade será sempre um fator subjacente no modo como somos apercebidos. Tal resulta num jogo psicológico que elas têm agora a possibilidade de vencer ao assumirem a astúcia feminina. A intuição de uma mulher raramente está errada e é algo que os homens pura e simplesmente não têm. As mulheres são mais frontais, conseguem “ler” o ambiente que as rodeia, e têm uma confiança polida e paixão quando usam a dita “sexualidade” – sem ultrapassar limites, claro.

4. Há mais empreendedoras do que nunca
Nos EUA, por exemplo, mais de 9,4 milhões de empresas pertencem a mulheres, empregando cerca de 7,9 milhões de pessoas e gerando 1,5 triliões de dólares (dados de 2015). As organizações propriedade de mulheres (51% ou mais) representam 31% das companhias de capital privado e contribuem para 14% da taxa de emprego e 12% das receitas. Estes números devem aumentar exponencialmente ano após ano, e a esperança é que estas empresas contratem mais mulheres para que a tendência permaneça e equilibre uma contabilização historicamente masculina.

5. Os decisores reconhecem o valor delas
As mulheres tomam decisões diariamente. Por exemplo, quando pergunta a um homem sobre os sapatos que tem calçados, por norma a resposta é “pretos”, enquanto uma mulher dir-lhe-á o estilo, o preço, e, provavelmente, se são de boa qualidade ou não. As mulheres fazem o trabalho de casa quando se trata de decisões de compra, o que faz sentido, uma vez que efetuam 70 a 80% de todas as decisões de consumo para si mesmas, para as suas empresas e os seus agregados familiares. Além de que 80% das mulheres estão em algum tipo de rede social, o que significa que funcionam como influenciadoras de decisões de compra de outras mulheres. E o mundo corporativo já percebeu que, se o target do seu produto ou serviço é feminino, talvez seja boa ideia contratar uma empresa gerida por uma mulher no sentido de ter a perspetiva de... uma mulher.

Estas são tendências que estão a consolidar-se na vida e na cultura empresariais diárias. E embora as mulheres não estejam ainda “lá”, estas tendências são grandes indicadores de que elas estão, de facto, a percorrer o caminho a passos largos para tomar conta do mundo dos negócios – do alto de uns fabulosos pumps!

Fonte: Inc.com

06-03-2017

Faz coaching em grupo ou de forma individual?

Como é feito o coaching na empresa? – Por equipa ou de forma individual? O mais adequado, para se obter o melhor desempenho, é o coaching a cada membro da equipa; isto porque cada um deles é um indivíduo, com as suas forças e fraquezas. 

Coaching individual
Cada membro da nossa equipa é único. E temos de fazer coaching nesse sentido, porque cada colaborador vai reagir de forma diferente ao trabalho de acompanhamento que tiver sido estabelecido. Mesmo que duas pessoas tenham um problema similar, pode ter de se delinear uma solução de coaching distinta; porque a empresa vai querer ser justa na forma como lida com os funcionários. Tratá-los todos da mesma maneira pura e simplesmente não funciona.

Coaching em antecipação
O ideal é certificarmo-nos de que todos os colaboradores estão devidamente preparados antes de iniciarem uma tarefa. Antes de colocar um funcionário ao telefone com os clientes, convém assegurar-se de que ele sabe como lidar com a maioria das chamadas e como proceder quando se depara com uma que não pode ou sabe resolver. Antes de deixar um operador de uma máquina fabril produzir artigos para venda, quer ter certeza de que ele sabe como operar o aparelho e o que se espera das peças que faz. Em situações como estas, começa por lhes dar tempo para praticarem. Coloca a pessoa que vai atender os telefonemas a assistir a um colega experiente naquela função, e deixa-a a atender chamadas por conta própria. Com o operador da máquina, começa por lhe dar peças simples para começar, e algumas sessões de prática para ir ganhando tarimba. É nestas sessões de formação que começa a exercer o coaching. 

À medida que vamos fazendo coaching durante o período de formação, alguns dos aspetos que temos de trabalhar com os colaboradores são:
O que é esperado. Por exemplo, não espera que o novato ao telefone atenda tantos clientes como o funcionário mais experiente, mas espera que consiga lidar com uma certa quantidade de chamadas. E espera que esse número vá aumentando.
Erros comuns a contornar. Que tipo de erros a pessoa comete normalmente, porquê e como evitar que os repita?
Dicas e truques. Em que é que a sua experiência – o que aprendeu ao longo do tempo – pode ajudá-los a serem melhores de forma mais rápida? 

Coaching permanente
Após os colaboradores terem concluído a formação, o líder continua a fazer coaching junto dos mesmos. Partilhe com eles pormenores que podem ajudá-los a ser melhores e lembre-os como podem evitar o que está a abrandá-los ou a baixar a qualidade do seu trabalho. Tenha em mente que o coaching tem um objetivo – não o está a fazer só para passar o tempo. Optou pelo coaching para que o desempenho dos funcionários melhore, quer como indivíduos quer como membros da equipa. 

Coaching após uma situação
Os erros vão acontecer. Com o operador da máquina, há-de haver uma peça com a calibração errada e que não encaixa bem. A pessoa ao telefone pode dar uma resposta errada a um cliente que faz com que este ameace a empresa com uma ação judicial, por exemplo. Quando este tipo de coisas acontece, é importante que o líder, antes de tudo, corrija o problema, e em seguida faça o coaching dos colaboradores. À medida que se avança no processo, há que os lembrar qual é o procedimento ou reação corretos. Se esse aspeto já tinha sido debatido com eles, é algo que precisa de ser salientado. Tenha uma atitude positiva. Vai querer transmitir, ou reiterar, as suas dicas sobre como evitar aquele tipo de erro no futuro. Como tal, precisa de lhes perguntar, e de ter a certeza, de que entendem que procederam de forma errada e como o evitar. No entanto, acima de tudo não pode desmotivá-los. O objetivo é que, após a sessão de coaching, os funcionários estejam empolgados para fazerem melhor, não se encolhendo na secretária com receio de avançar. 

Bottom line
O coaching é uma ferramenta poderosa para melhorar o desempenho das equipas. O líder tem no entanto de o fazer junto de cada colaborador, enquanto indivíduo, mas também como membro da equipa. Fazer coaching de forma antecipada prepara-os para qualquer eventualidade. E fazer ao longo do tempo ajuda-os a continuar a melhorar. E há que o fazer quando cometem erros. Ao ser positivo e motivá-los, eles vão contribuir para o desempenho da equipa através dos próprios avanços/melhoria. 

28-02-2018

Fonte: AboutMoney

Portal da Liderança

Porque devemos dedicar pelo menos 1 hora por dia a… pensar

Há quem considere que liderar é como estar no ginásio, a trabalhar no duro. E corre o risco de ter visão estreita e pressa irrefletida. Não pára o suficiente, não faz pausas. E não pensa. 

Andreas von der Heydt

Neste mundo complexo e altamente dinâmico, muitas pessoas correm de uma reunião para a outra, perseguem tarefa após tarefa, e tentam encontrar formas de encaixar o mais que podem nos seus afazeres. Para elas, gerir e liderar é como estar no ginásio, a transpirar, e a trabalhar no duro para ficar em forma. Mas, na realidade correm o sério risco de ficar prisioneiras de expectativas demasiado altas, de uma visão estreita e da pressa irrefletida. Não param com frequência suficiente, não fazem uma pausa, e não pensam.

Já os grandes líderes alocam regularmente muito tempo para pensarem e refletir. Mark Zuckerberg ou Bill Gates, por exemplo, marcam todos os anos “semanas para pensar” ou “dias para pensar”, e que consistem em andar, meditar, ler e fazer uma alimentação saudável.

Pode sentir-se tentado a argumentar que não tem tempo suficiente para pensar, porque está tão ocupado e é tão importante. Neste caso, permita-me referir Warren Buffett, o investidor mais bem-sucedido do mundo, e que, segundo as próprias estimativas, dedica 80% do seu tempo a ler e a pensar. Se ele consegue ter tempo suficiente para desfrutar do privilégio de pensar, também o pode fazer. Seguem-se algumas abordagens e técnicas comprovadas. 

Fazer do ato de pensar um modo de vida
Compreenda e aceite que é crucial ter tempo suficiente para pensar. Torne este hábito uma parte da sua vida profissional e pessoal e estabeleça-o como um valor central. Ao olhar para trás, no final da vida, vai gostar de poder afirmar que pensou de forma cuidada sobre qualquer tema e aspeto que tenha sido importante para si. 

Manter o hábito de forma diária ou semanal
Haverá sempre tarefas externas e prazos que tem de cumprir. É um facto. Ainda assim, e no sentido de alocar tempo suficiente para refletir, precisa de planear slots de tempo fixo para pensar. Ou o faz todos os dias durante pelo menos uma hora, e/ou em alternativa, tem períodos de reflexão mais longos no início da semana. Tudo depende da sua personalidade e preferências. Mas faça-o, e não permita que lhe roubem o tempo dedicado a pensar. 

Encontrar e acarinhar os pensamentos
No meu caso, o desporto e a leitura são excelentes geradores de ideias. Para si pode ser fazer caminhadas no campo, brincar com os filhos, ou tocar um instrumento. O que quer que seja, aprecie-o com frequência, desenvolva-o e proteja-o. 

Especificar os três objetivos principais de pensamento
Quer seja para a semana ou para cada dia. Geralmente planeamos apenas pontos de ação e objetivos de negócio tangíveis. Faça, todos os domingos, sua prioridade anotar, pelo menos, três objetivos causadores de pensamento para a semana que vai começar. 

Colocar as 6 perguntas de sucesso
Infelizmente muitos de nós esqueceram-se de como fazer perguntas. Outros tornaram-se preguiçosos demais para as colocar. Ou por vezes podemos ter receio de as fazer. Devemos perguntar toneladas de porquê, porque não, e se, e se não, o que mais, como, e quando/quem/para quando, para termos a nossa veia criativa a bombar. 

Alimentar o cérebro
Os pensadores adoram “ingerir” informação, dados, histórias, etc. Quanto mais, melhor. Que livro(s) está a ler de momento? Muitos pensadores leem dois a três livros em simultâneo, e até três a quatro todos os meses (alguns ainda mais): ficção, não-ficção, biografias. O que for. E não tem de ler todos os livros de A a Z. 

Verificar de modo regular as slots de pensamento
Certifique-se de que destina, uma ou duas vezes por semana, 10 a 15 minutos para verificar se as atividades diárias de pensamento e a agenda estão alinhadas com os seus objetivos. Se não, passe mais tempo a refletir. 

Pensamentos finais
Ser bem-sucedido na vida é muito mais que trabalhar arduamente. O trabalho (a carreira, a fortuna) é apenas um aspeto. Há outras áreas cruciais que precisam da atenção adequada e regular para ter uma vida plena com tempo suficiente para refletir: a área social (família, amigos, reconhecimento), a área da saúde (desporto, descontrair, alimentação, bem-estar e fitness), e o ato de pensar como parte da área espiritual (realização, religião, amor, filosofia).

Ter tempo suficiente para pensar está relacionado com a autogestão e assumir plena responsabilidade por si mesmo. Pode e deve, de forma proativa, pensar, criar, organizar e viver a sua vida. Mais ninguém pode e o fará por si.

Andreas von der Heydt, considerado um dos Top 50 LinkedIN Influencers a seguir em 2015, é o head e diretor de conteúdo Kindle na Amazon na Alemanha, tendo ocupado vários cargos de gestão de topo nesta multinacional e, anteriormente, na L'Oréal. O coach em gestão e especialista em liderança é também autor (o seu mais recente livro é “The 7 Qualities of Tomorrow's Top Leaders: Successful Leadership in a New Era”) e fundou o Consumer Goods Club.