David Bowie e o poder dos (bons) exemplos a seguir

Todos podemos aprender com uma variável constante na longa e bem-sucedida carreira do cantor: a sua atitude em relação aos modelos a seguir e ao mentoring.

David Bowie não tinha qualquer problema em escrever canções em homenagem aos seus modelos musicais. Mais tarde na carreira, o músico estava consciente do próprio poder enquanto exemplo a seguir. O compositor e ator, cujo trabalho em discos e em filmes inspirou inúmeros fãs e artistas pelo mundo, morreu aos 69 anos, a 10 de janeiro de 2016, após uma batalha de 18 meses contra um cancro no fígado.

Se há algo que os líderes empresariais podem aprender com a longa e bem-sucedida carreira do cantor é a sua atitude em relação aos modelos a seguir (“role model” em inglês) e ao mentoring. Enquanto a maioria dos músicos esconde as suas inspirações artísticas, David Bowie prestava tributo às suas de forma aberta. E já enquanto artista maduro – quando o próprio era um modelo para a geração mais jovem – Bowie levava o seu papel de mentor muito a sério, de acordo com a revista Inc.

Nos negócios, é bem conhecido o poder de ter um mentor ou alguém que se considera um exemplo a seguir e a forma como pode influenciar jovens colaboradores. Como refere o especialista em liderança Bill George no livro “Discover Your True North”, Mark Zuckerberg prosperou em grande parte graças à sua rede de mentores, que inclui Don Graham (ex-CEO da Washington Post Company), Bill Gates (cofundador da Microsoft) ou Marc Andreessen (cofundador da Netscape Communications Corporation e coautor do Mosaic). Bill George diz que “as pessoas perguntam “como é que [Zuckerberg] tem a sabedoria de alguém 20 anos mais velho?”. E a resposta é: “ele procurou realmente bons mentores, desde muito cedo”. Uma vez, em busca de orientação espiritual, Zuckerberg visitou um templo na Índia a mando de outro dos seus mentores: o falecido Steve Jobs.

Voltando aos modelos de David Bowie, encontram-se logo num álbum crucial no início da sua carreira: “Hunky Dory”, de 1971, refere a Inc. O álbum inclui homenagens a Andy Warhol, Bob Dylan e Lou Reed. São três músicas no lado 2 do disco que, em conjunto, formam uma declaração sobre as influências artísticas de Bowie.

A ascendência de Warhol em Bowie é evidente: tal como Warhol, trabalhou em vários géneros, rompeu barreiras e esforçou-se para desafiar o rótulo fácil do seu trabalho. David Bowie não escondia a sua admiração pelos Velvet Underground, banda cujo vocalista era Lou Reed e o manager era Warhol. Em 1972 Bowie coproduziu “Transformer”, o segundo álbum de Reed.

Quanto a Bob Dylan, David Bowie disse uma vez que a canção-tributo do trabalho de 1971 era a sua maneira de tirar a Dylan a liderança no rock. A música “expunha o que eu queria fazer. Foi nessa altura que eu disse, ‘Ok (Dylan) se não o queres fazer, faço eu’. Eu vi um vazio de liderança. Mesmo que a música não seja das mais importantes no álbum, representava para mim tudo o que o álbum era. Se ninguém ia usar o rock ‘n’ roll, então iria eu”. E fê-lo. David Bowie continuou a fazer grandes discos nos 40 e tal anos que se seguiram. E, com o passar do tempo, ele próprio se tornou num dos exemplos mais proeminentes do rock. Há uns anos, o músico Trent Reznor, fundador da banda de rock industrial Nine Inch Nails, disse à revista Rolling Stone que Bowie o tinha ajudado ao ser seu mentor num período em que lutava contra o alcoolismo, o abuso de drogas e outras substâncias. Trent Reznor afirmou que “estava a chegar ao pico do meu vício, e ele foi uma espécie de mentor, um grande irmão, amigo, que me aconselhou”.

Ou seja, com a história da música moderna repleta de exemplos menos felizes pelos mais variados motivos, David Bowie perdurou, e o seu percurso impressionante enquanto artista, e modelo a seguir, também vai perdurar no tempo.

08-01-2019

Portal da Liderança

Medir o desempenho? Siga 5 métricas cruciais

Quer multiplicar o impacto do modo como lidera de forma exponencial? É começar a medir o que realmente importa.

1.ª – Rácio sim-não
Quando se inicia um negócio de risco vale a pena dizer sim a tudo: aos clientes (mesmo aos mais exigentes) prontos a fazer negócio connosco; aos funcionários dispostos a trabalhar com a nossa empresa; aos potenciais parceiros e investidores que querem juntar-se a nós. Mas, assim que a estratégia estiver definida, devemos dar mais respostas negativas/negar mais oportunidades do que as que respondemos de forma positiva. É apontar para um rácio de 20-para-1 em termos de “não” e “sim” no sentido de conseguirmos obter o enfoque de que precisamos para vencer a competição.

2.ª – Número de refeições com influenciadores
Uma das funções mais importantes do líder é potenciar e nutrir relacionamentos com as pessoas que têm a capacidade de erguer ou mandar abaixo o seu negócio. Defina uma meta semanal para o número de pequenos-almoços, cafés, almoços e jantares a ter com os 250 maiores influenciadores na sua área, e verá que a capacidade de conseguir que as coisas avancem vai melhorar de forma significativa. Precisa de uma boa razão para entrar em contacto com estas pessoas? Pode, por exemplo, configurar alertas nos motores de busca com os seus nomes para se manter atualizado sobre aquilo em que estão a trabalhar. 

3.ª – Horas no “fluxo”
Há que parar de deixar que as “minudências” surjam no caminho do trabalho real – aquele que acrescenta valor ao negócio, e estabelecer no calendário quais são as prioridades. Dedique cerca de 90 minutos (seguidos) todos os dias, ou um dia por semana, a entrar no estado de “fluxo” e tratar dos assuntos que estão a criar maior atrito e com os quais tem de lidar para fazer a organização ir para a frente. Só este pequeno passo vai melhorar os resultados de forma drástica.

4.ª – Cérebros utilizados
A razão pela qual a maioria das empresas unicórnios ganha dimensão deve-se ao facto de atraírem as pessoas no sentido de lhes darem contributos e ideias todos os dias, seja através de comentários sobre os produtos ou com posts de conteúdos. Quanto mais “cérebros” o líder recrutar, dentro ou fora da empresa, para o ajudar a lidar com qualquer que seja a oportunidade ou desafio que estiver a enfrentar – seja via crowdfunding, fazer uma pergunta na página de Facebook, ou pedir opiniões aos clientes – maiores são as probabilidades de agitar o seu setor.

5.ª – Tempo dedicado a pensar
Os seus esforços não vão resultar em nada de criativo se não permitir que as suas melhores ideias incubem. Siga o exemplo de Warren Buffett e dedique todos os dias algum tempo a uma leitura calma e a pensar. É recomendável dedicar pelo menos uma hora diária à aprendizagem, como fazia Ben Franklin. Não consegue ter tempo? Enquanto estiver a caminho de reuniões, por exemplo, pare de olhar para o telemóvel e ouça um podcast ou contemple o que tem estado a ler. Vai ficar surpreendido com o que sai do seu cérebro se por vezes lhe der um descanso. 

04-01-2019

Fonte: Fortune

Portal da Liderança

Lide com a pressão como um atleta olímpico

Muitos atletas de alta competição atribuem parte do sucesso ao estado mental antes e durante as competições. Quer bata um recorde mundial da modalidade ou faça a melhor apresentação da história, trata-se de ter um conjunto de ferramentas para lidar com o stress, explica uma psicóloga que acompanha desportistas de topo. 

Quando pensamos no treino de atletas para competições como os Jogos Olímpicos, é comum focarmo-nos mais na parte física: quanto comem num dia (muito), como esculpem o físico perfeito para competir, como aliviam a dor, etc. Mas depois há o outro tipo de treino – o mental. O que significa, por exemplo, estar psicologicamente preparado para uma maratona? É algo que não se quantifica como se conta as calorias ingeridas. Ainda assim, muitos atletas de alta competição atribuem o seu sucesso, pelo menos em parte, ao estado mental antes e durante o evento. A golfista americana Lexi Thompson, por exemplo, refere que tem de “manter uma atitude positiva, porque o golfe é 80% parte mental”.

A psicóloga americana Kristin Keim, que acompanha atletas de alta competição, muitos dos quais participaram nos Jogos Olímpicos Rio 2016, no Brasil, explicou à revista Business Insider que o esquema de treino mental que usa é diferente para cada cliente. Mas, em geral, o seu objetivo é ajudar os atletas a criarem um conjunto de ferramentas ao qual podem recorrer quando se sentem stressados ou sobrecarregados – e que são as mesmas ferramentas que recomenda a quem se sinta sob pressão no trabalho.  

Por exemplo, Kristin Keim ensina os clientes a “controlarem o controlável”, por comparação com os eventos que estão fora do seu controlo. Para esse fim, incentiva os atletas a desenvolverem uma rotina que praticam antes do treino e antes da competição em si. Outro aspeto em comum no seu treino é a visualização. A psicóloga pede com frequência aos clientes que visualizem como irá ser todo o seu dia – desde o acordar à ida para o trabalho (caso tenham um emprego), passando por um percurso de bicicleta de duas horas, por exemplo. Uma vez mais, trata-se de assumir o controlo sobre aquilo que pode. Sim, o dia vai ser stressante, mas em vez de se sentirem assoberbados, os clientes de Kristin Keim aprendem a dizer: “Estou no lugar do condutor. Estou aos comandos. Vou ter um dia bom”. Estes também são incentivados a manter um diário/registo, especialmente se se estiverem a sentir demasiado pressionados ou com dificuldade em dormir.

No caso da ciclista americana Megan Guarnier, que Kristin Keim acompanhou nas Olimpíadas do Rio de Janeiro, a psicóloga ajudou-a a não pensar em demasia nas coisas. “Confia apenas que és a melhor”, declara ela à atleta e a clientes com dificuldades similares. Curiosamente, Kristin Keim afirma que a parte mais fácil dos Jogos Olímpicos é muitas vezes a prova em si, por comparação com a antecipação e as expetativas criadas. Quando os atletas arrancam com a bicicleta, começam a correr ou a nadar, estão “de volta a casa”, explica. E diz-lhes “vai, encontra a tua onda, e faz aquilo que sabes fazer”.

O tema principal por detrás de todas as ferramentas/capacitação de Kristin Keim é o mindfulness, ou plena consciência (treino baseado na conexão mente-corpo que ajuda a observar a forma como se pensa e sente acerca da vida, das experiências, seja bom ou negativo; consiste em prestar atenção ao momento presente sem ficar apegado ao passado ou se preocupar com o futuro), e é frequente incorporar a meditação no seu plano de treino – nem que seja só 10 a 15 minutos por dia. De um modo geral, ela ensina os clientes a permanecerem no momento, em vez de deixarem os seus pensamentos fugirem para o desempenho passado ou futuro – e esta é uma parte fundamental da meditação. Pensar no futuro pode criar ansiedade (há estudos que o corroboram) e pensar sobre o passado pode contribuir para a depressão, refere a psicóloga. O objetivo destas práticas é chegar a um nível de excitação ótima para a competição, o que geralmente significa tentar sentirem-se animados e motivados, em vez de ansiosos. Este princípio aplica-se à preparação para uma reunião importante com o seu chefe, quando tem de fazer uma apresentação, ou tem um prazo apertado de entrega de um projeto – ou seja, em situações que a maioria de nós enfrenta todos os dias. 

Kristin Keim considera que falarmos com nós próprios é crucial, quer se seja um atleta olímpico ou não. E ensina muitas vezes os clientes a reformularem os seus pensamentos negativos. Por exemplo, em vez de pensarem “não sou bom a falar em público” antes de uma conversa, dizerem a si mesmos “tenho andado a praticar e estou preparado”.

Talvez a parte mais importante do acompanhamento de Kristin Keim esteja em aprender a apreciar o que se está a passar mesmo à sua frente. “Todos precisamos de nos lembrar deste aspeto”. E recomenda que dediquemos um momento para entrar em sintonia com todos os nossos sentidos: “como parece realmente o ambiente à sua volta?”.

Em última análise, quer bata um recorde mundial de ciclismo ou faça a melhor apresentação da história, trata-se de “desfrutar esse momento”.

03-01-2019

Portal da Liderança

Tentar equilibrar o trabalho com a vida familiar desequilibra-nos?

Já todos sabemos que, para termos um excelente equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal, não devemos levar trabalho para casa, e que é de evitar tratar as questões pessoais no horário de trabalho. Pois… não é bem assim, aponta um estudo recente, publicado na revista americana Human Relations. 

Ao tentarmos manter o trabalho e a vida familiar separados podemos estar a ficar ainda mais stressados – tentar integrar as duas vertentes é a melhor estratégia para encontrar o equilíbrio e ter maior eficácia, sugerem os investigadores responsáveis pela pesquisa, realizada junto de mais de 600 trabalhadores nos EUA.

Os cientistas afirmam que, “no geral, os resultados obtidos sugerem que a integração, em vez da segmentação, pode ser a melhor estratégia de gestão” da separação das águas “a longo prazo para minimizar a esgotante auto regulação”, enquanto permite atingir “níveis mais altos de desempenho nas inevitáveis ​​transições entre o trabalho e a família”. É muito mais difícil alternar entre o papel desempenhado no emprego e o papel que temos em casa se tentarmos mantê-los completamente separados, indica a pesquisa. Estarmos envolvidos de forma ativa num papel enquanto pensamos no outro designa-se de “transição cognitiva” – quanto maior for a separação entre os papéis maior será a transição. E é este tipo de transições que pode causar stress, bem como enfraquecer o nível de energia, uma vez que se tenta banir os pensamentos relacionados com o outro papel para se concentrar na tarefa que tem em mãos. Por exemplo, pode estar sentado à secretária quando de repente lhe ocorre que tem de ligar para a escola do seu filho. A tentativa de afastar o pensamento e de se concentrar no trabalho vai resultar num aumento de stress, enquanto reduz a capacidade de concentração.

Os investigadores sugerem que os empregadores deveriam permitir que os funcionários integrem a vida pessoal na profissional, e vice-versa. “No longo prazo, pode ​​ser melhor permitir que os trabalhadores tratem de assuntos pessoais e recebam telefonemas ocasionais de casa, em vez de configurar políticas que estabelecem limites rígidos”.

E se a maioria das pessoas procura ter um equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal, há nacionalidades que estão mais perto de o conseguir que outras. De acordo com o último Better Life Index, da OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico, os Países Baixos são a nação com o melhor equilíbrio entre a vida familiar e o emprego nos 20 países da OCDE analisados. A maioria dos trabalhadores em solo holandês não trabalha longas horas seguidas, e as políticas governamentais apoiam as famílias com crianças pequenas, permitindo que se equilibre o trabalho com a vida doméstica. O top 10 deste índice é composto pela Dinamarca, no 2.º lugar, pela França no 3.º, seguidos pela Espanha, a Bélgica, a Noruega, a Suécia, a Alemanha, a Rússia, e a Irlanda na 10.ª posição. 

Fontes: Human Relations, OCDE, Fórum Económico Mundial

02-01-2019

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Ansiedade? Transforme o medo dos holofotes em presença no palco

O início de um novo projeto ou emprego, ou apenas a apresentação de um trabalho, são situações que podem funcionar como um grande fator de stress. Como explica a psicóloga Amy Cuddy, podemos não conseguir acabar de vez com a ansiedade, mas podemos aprender a interpretá-la de forma diferente.

Alison Wood Brooks, professora assistente de Administração de Empresas na Harvard Business School, é também uma cantora talentosa, diz a colega Amy Cuddy, professora associada e investigadora na mesma instituição de ensino superior. A também autora conta à Fast Company como Alison acumulou centenas de horas em palco, onde tem uma presença e atitude invejáveis. Brooks, enquanto artista e psicóloga, considera que este tipo de postura pode apoiar a prática da liderança, mas também a forma como muitas pessoas se debatem quando estão sob os holofotes; pelo que decidiu reunir dicas de mudanças simples que podem ajudar a superar a ansiedade no que diz respeito ao desempenho. Se evita o stress a todo o custo e tenta manter sempre a calma, provavelmente vai surpreender-se com o que se segue.

Porque não deve acalmar-se
Como muitos de nós sabem, o “medo dos holofotes” pode parecer uma overdose paralisante de ansiedade. E o que nos dizem para fazermos quando estamos ansiosos? Dizem-nos, com boas intenções, para nos acalmarmos. Pois parece que é a pior coisa que se pode fazer.

A ansiedade é o que os psicólogos descrevem como uma emoção de elevada excitação. Quando estamos ansiosos, estamos num estado aumentado de vigilância fisiológica – híper alerta. Os nossos corações aceleram, desatamos a suar, o nosso nível de cortisol escala – todas estas reações são controladas de forma automática pelo nosso sistema nervoso. E é praticamente impossível para a maioria das pessoas desligar este tipo de excitação nervosa automática, e diminuir a sua intensidade. E não só não podemos acalmar, como, se alguém nos diz para nos acalmarmos, lembra-nos que não estamos calmos, o que alimenta ainda mais a nossa ansiedade.

No entanto há uma emoção de alta excitação que não é tão negativa, é até bastante positiva: o entusiasmo. Alison Wood Brooks estima que podemos não ser capazes de extinguir a excitação nervosa, mas devemos ser capazes de mudar a forma como a interpretamos. Assim, em vez de tentarmos diminuir de modo infrutífero o nível de excitação, que tal se tentarmos mudá-la de negativa para positiva? E passar de ansiedade para entusiasmo?

Para testar o seu conceito, Brooks fez uma série de experiências, colocando indivíduos em situações que evocam o “medo dos holofotes”: uma competição em que tinham de cantar “Don’t Stop Believin’” (dos Journey), um concurso em que tinham de falar em público, e um exame difícil de matemática. Em cada experiência, os participantes foram aleatoriamente designados para dizerem a si próprios uma de três coisas antes da “atuação”: (1) para manter a calma, (2) para ficar animado, ou (3) nada. Nos três contextos – cantar, falar, matemática – os indivíduos que dedicaram um momento a contextualizar a ansiedade como entusiasmo superaram os outros.

Anime-se!
Quando estamos animados, “prepara-se uma oportunidade em termos de mentalização (mind-set), então pensamos em todas as coisas boas que podem acontecer. E estamos mais propensos a tomar decisões e a realizar ações que vão tornar [os bons resultados] prováveis ​​de ocorrer”, explica Alison Wood Brooks à Fast Company.

Amy Cuddy adianta que, como tem a sorte de trabalhar num escritório no mesmo corredor que o de Alison, “conversámos algumas vezes sobre este trabalho”. Brooks disse que, “embora não tenhamos estudado o fenómeno durante longos períodos de tempo, suspeito que, ao dizer “estou animado”, ou dar o nosso melhor para “ficarmos animados” antes de cada desempenho que provoca ansiedade, tal não se torna necessariamente menos eficaz com o tempo”. “Pelo contrário”, acrescentou, “os efeitos positivos são suscetíveis de aumentar. Quanto mais reformula e contextualiza a sua ansiedade como entusiasmo, mais feliz e mais bem-sucedido pode ser.” Ao concentrar-se em cada novo momento que tem pela frente, em vez de no resultado do desempenho, vai, lentamente, e cada vez mais, mover-se para se tornar numa versão mais ousada, mais autêntica, e mais eficaz de si mesmo.

Brooks considera esta abordagem muito útil em termos pessoais. “Ao reformular a ansiedade como entusiasmo ajudou-me a cantar e tocar música em frente a multidões, na apresentação da minha pesquisa, no lançar das minhas ideias empreendedoras, no ensino e até na interação diária com os meus colegas de Harvard.” Quando um psicólogo é capaz de aplicar a sua pesquisa na própria vida, sabe que está no bom caminho!

Ao simplesmente reformular o significado da emoção que estamos a viver – ao mudarmos da ansiedade para o entusiasmo – alteramos a nossa orientação psicológica, tirando partido dos recursos cognitivos e fisiológicos de que precisamos para ter sucesso sob pressão. E acabamos por efetivamente transformar o nosso “medo dos holofotes” numa confiante presença em palco.

Nota: Artigo adaptado do livro “Presence: Bringing Your Boldest Self to Your Biggest Challenges”, de Amy Cuddy. A autora ficou globalmente conhecida pela sua intervenção numa TED Talk em 2012 – a segunda mais vista na história deste evento. Amy é professora e investigadora na Harvard Business School, onde estuda como o comportamento não-verbal e os juízos de valor precipitados influenciam as pessoas. Com os seus trabalhos publicados nas principais revistas académicas e em publicações como o New York Times, o Wall Street Journal, The Economist, Wired, Fast Company, entre outros, foi nomeada “Game Changer” pela Time, considerada uma “Rising Star” (Estrela em Ascensão) pela Association for Psychological Science, uma das “50 Women Who Are Changing the World” (50 mulheres que estão a mudar o mundo) pela Business Insider, e ainda “Young Global Leader” (Jovem Líder Global) pelo Fórum Económico Mundial.

Fonte: Fast Company

31-12-2018

Portal da Liderança

Quer avançar para o ano novo num tom positivo? Só tem de agradecer

O ano que se avizinha terá os inevitáveis altos e baixos, no entanto pode garantir um começo auspicioso ao dizer simplesmente “obrigado” a todas as pessoas que fazem a diferença para si e para a sua empresa.

Peter Economy          

Enquanto nos preparamos para entrar num novo ano, é importante reservar um tempo para pensar nas pessoas que fazem a diferença nas nossas vidas e nos nossos negócios, de estarmos gratos pelos papéis que desempenham, e de dizermos o quanto as valorizamos. Expressarmos a nossa gratidão demora apenas um minuto (muitas vezes menos), e o impacto pode ser duradouro e poderoso. Assim, e para iniciar 2018 de forma positiva (que até pode ser feita através de um agradecimento escrito à mão) certifique-se de reconhecer sete grupos importantes:

1. Colaboradores
Lembre-se sempre que são os seus funcionários que fazem ou quebram o seu negócio, e que a sua empresa só pode ser tão boa quanto eles são. Seja grato aos seus colaboradores. Dedique regularmente algum tempo do seu dia agitado para lhes agradecer pelo bom trabalho desenvolvido. Pode seguir o exemplo do CEO da americana Paragon Steakhouse, que tem uma pilha de blocos na secretária para escrever notas pessoais de agradecimento aos funcionários no final de cada dia de trabalho.

2. Clientes
Sem clientes não tem empresa. Claro que às vezes podem ser exigentes, irracionais e difíceis de lidar com, mas, para o seu negócio crescer e prosperar, precisa deles (talvez mais do que eles precisam de si). Seja grato pelos seus clientes, e certifique-se que sabem que se importa com eles. Por exemplo, os hotéis DoubleTree oferecem bolachas com pedacinhos de chocolate acabadas de fazer no check-in (são 60 mil por dia), o que acaba por ser uma maneira de a empresa mostrar que se preocupa com os clientes.

3. Fornecedores
É fácil esquecer-se de agradecer aos fornecedores e outros parceiros comerciais que o abastecem com os materiais e serviços necessários à sua empresa para operar. Mas eles são uma parte vital e de longo prazo na sua capacidade para servir os seus clientes, e deve estar grato por os ter na sua equipa. Uma empresa que vende mobiliário, da Carolina do Sul, nos EUA, organiza todos os anos um Dia de Valorização do Fornecedor, onde os representantes de mais de 30 fornecedores têm direito a pequeno-almoço, almoço e cocktails, prémios de hora a hora, entre outros atrativos.

4. Colegas
Os seus colegas são as pessoas a quem recorre quando tem dúvidas sobre como algo funciona, qual a melhor forma de levar a cabo determinada política ou procedimento da empresa, como fazer uma ligação com um membro de um negócio ou com outras redes, e muito mais. Um funcionário da empresa de relações públicas Davies Murphy Group, com sede em Massachusetts, EUA, convidou os restantes dez membros da equipa a participar numa reunião de negócios, que acabou por ser um almoço num restaurante local oferecido pelo próprio.

5. Mentores
Muitos de nós têm mentores no trabalho: as pessoas que nos mostram como tudo funciona à medida que nos acostumamos à nova organização ou que vamos avançando na hierarquia. Pode agradecer aos seus mentores com uma nota escrita à mão, por exemplo.

6. Comunidade
As empresas tornam-se parte integrante das comunidades nas quais fazem negócios: contratam as pessoas locais, contribuem para os impostos, tornam-se motivo de orgulho da região, e muito mais. Mostre gratidão para com a sua comunidade com frequência, da maneira que puder. Angela Massaro-Fain, presidente da Grapevine Communications, na Florida, proporciona às organizações locais sem fins lucrativos serviços gratuitos de design estratégico, marketing e relações públicas, em vez de passar cheques.

7. Amigos e familiares
São o derradeiro bottom line: a família e os amigos que nos amam e apoiam nos bons e nos maus momentos. É por eles que trabalhamos com afinco para ter sucesso. Mostre a sua gratidão todos os dias ao estar presente/lá para eles, tendo tempo para os ouvir, dar-lhes um abraço caloroso, e dizer que os ama e aprecia. Lembre-se de passar tempo de qualidade com a família e os amigos. Como diz o velho ditado, ninguém no seu leito de morte diz que desejava ter passado mais tempo no trabalho.

28-12-2018

Fonte: Inc.com

Peter Economy, autor de best sellers como “Gestão para Totós” ou a “A Bíblia da Gestão”, entre outras 75 obras, foi associate editor da publicação “Leader to Leader” durante mais de dez anos, tendo trabalhado em projetos com nomes como Jim Collins, Frances Hesselbein ou Marshall Goldsmith.

Sete dicas de liderança a reter

Reunimos os melhores conselhos sobre a arte de bem liderar numa lista de sete dicas, que passamos a apresentar.

Há conselhos sobre liderança que parecem óbvios. Alguns até são coisas que aprendemos, por exemplo, no jardim de infância, como saber dizer “por favor” ou “obrigado”. Mas, de vez em quando, deparamos com algumas pérolas de sabedoria reais – e relevantes –, o tipo de orientação que não se encontra numa livraria ou num blog. Foi com base nesta premissa que a revista Inc. reuniu sete das melhores dicas de liderança de 2018. 

Carey Smith, fundador da empresa Big Ass Solutions (produtos de ventilação), em Lexington, no Kentucky, EUA, afirma que qualquer empresa terá um ROI duradouro se fizer um grande investimento na saúde dos funcionários. O responsável insta as empresas a fornecerem não só seguros de saúde como também uma clínica no local de trabalho com consultas gratuitas e enfermeira permanente, e ainda um refeitório onde é servida comida saudável.

2. Livre-se da maioria das reuniões
Uma das alegrias de ser fundador de uma empresa é poder formar a sua cultura – e ter a certeza de que não cai nas armadilhas de gestão que têm assolado ao longo de décadas as companhias em crescimento. Stewart Butterfield, cofundador da Flickr e, recentemente, fundador e CEO da Slack, empresa cujo software de comunicação, com o mesmo nome, permite às empresas comunicarem em grupo via chat, diz que vê a plataforma Slack como um antídoto para as culturas de trabalho disfuncionais que são atormentadas por demasiadas reuniões, que muitas vezes levam a lado nenhum. Até porque “há maus hábitos em alguns locais de trabalho que se desenvolvem em torno do controlo da informação – pessoas que a acumulam, ou apenas divulgam pormenores a poucos colegas como forma de preservarem o seu próprio poder”.

3. Trabalhe com o cliente ideal em mente
Na corrida pelas receitas, ou para aumentar o número de clientes, pode ser fácil deixar cair ideais ou simplesmente fazer o que precisa de ser feito para fechar uma venda. A empreendedora Maria Haggerty relembra por que vale a pena concentrar a visão no seu cliente ideal, apesar das pressões para agradar a todos. Haggerty aprendeu esta lição ao observar como um CEO seu cliente, de uma marca de moda, reformulou a empresa em torno do cliente final ideal – as mulheres que compram as peças de roupa. Desta forma, o CEO alinhou os trabalhadores em torno de um propósito claro. O que inspirou Maria Haggerty a fazer o mesmo no seu negócio, a Dotcom Distribution, uma empresa de logística de comércio eletrónico. “Nós não podemos esperar ter sucesso a longo prazo se a nossa equipa não proporcionar a experiência de marca que os nossos clientes querem, por sua vez, dar aos clientes deles”, afirma.

4. Se não sabe o seu “porquê”, vai ter problemas
Simon Sinek, guru de liderança e autor do livro “Start with Why”, quando questionado sobre exemplos de empresas que tiveram de mudar o seu “porquê” ou propósito, responde que “não pode mudar o seu porquê”. E adianta que “a única maneira de o mudar é se tiver sido dizimado ou destruído. Por norma, quando as empresas o alteram, é porque tomaram tantas decisões na direção errada que foram forçadas a mudá-lo. Ficou tão distorcido que tiveram de o recuperar. A Gap fê-lo e o Walmart também”. 

5. Se não sabe o seu papel como líder, vai ter ainda mais problemas
Michael E. Gerber, autor de “The E-Myth Revisited” (best seller com mais de 5 milhões de cópias vendidas), diz que o líder é a pessoa que “define e comunica a missão da organização – um protótipo do que será quando o sonho se tornar realidade, e tem a responsabilidade de fazer isso acontecer”. Gerber, que passou a carreira a estudar e a orientar empresários, tem um talento especial para pegar no complexo processo de construção de empresas e colocar questões como: que realidade criou? É uma realidade que reflete o sonho original, ou que se tornou distorcida? Está aos comandos daquilo que criou, ou a atual realidade é que manda em si? 

6. Saiba sempre o que os seus melhores funcionários querem dos postos de trabalho
O autor David Finkel conta a história de um empresário que fica chocado e zangado quando dois funcionários de topo deixam a sua organização num momento crítico, sem ele estar à espera, para ilustrar um ponto cego essencial em muitos líderes: estão tão focados em perseguir o que pretendem que por vezes se esquecem de perguntar aos colaboradores-chave o que estes querem/esperam dos seus cargos.

7. Se quer um grande desempenho dos colaboradores comece com expectativas claras
Um colunista da Inc. pediu a empreendedores e CEO que partilhassem dicas sobre o que os ajudou a fazerem o seu trabalho. A surpresa vem de um executivo que afirma ter aprendido o que não fazer ao observar Steve Jobs. James Green, empreendedor em série, diz que “Steve não definia expectativas para mim ou os outros trabalhadores”. E adianta que “vê-lo atuar fez-me reconhecer a importância de ter clareza e ser transparente com a minha equipa, e como é imperativo definir as expectativas e comunicar de modo eficaz com ela”.

27-12-2018 

Fonte: Inc.com

Howard Schultz: liderança com compaixão

Numa altura em que os mercados financeiros por todo o globo sofriam as maiores perdas dos últimos tempos, o CEO da Starbucks aconselhou os seus funcionários a serem ainda mais atenciosos com os clientes.

JC Cruz

No final de agosto de 2015 as bolsas de valores sofreram uma derrocada, o que causou preocupação quanto a um desmoronamento económico global, previsto há meses pelos mais pessimistas.

Muitas agências de notícias passaram peças com a mensagem simples de “não entre em pânico”, relembrando que, no passado, os crashes nos mercados tinham recuperado rapidamente, e incentivando os investidores a não reagirem de forma exagerada.

Entre as mensagens veiculadas pelas empresas, uma chamou a atenção dos bloggers. O então CEO da Starbucks, Howard Schultz, enviou um e-mail aos 190 mil trabalhadores e responsáveis de lojas com um conselho: que fossem ainda mais atenciosos e amáveis com os clientes, porque alguns deles estavam a ter uma má semana.

A liderança com compaixão é um tema recorrente nos meus posts sobre liderança. Como já mencionei, não se trata de “ser extra simpático” e bondoso, e que todos gostem de si. Também não se trata de evitar os problemas. É sobre liderar com a consciência da grande responsabilidade que carregamos enquanto líderes, em relação às restantes pessoas, de manter a dignidade e respeito pelos outros. Lideramos pessoas e não organizações, e a nossa missão é servir as pessoas, não um objetivo. Metas organizacionais são importantes, mas as pessoas são a base que torna as metas tão importantes.

A liderança com compaixão é sobre a conexão e a comunidade, bem como cuidar. Faz com que o trabalho seja feito sem sacrificar as pessoas pelo caminho. É sobre conseguir fazer o trabalho elevando os colaboradores ao seu potencial máximo, conseguindo-o de uma forma que gera uma energia tão positiva nos funcionários que estes acabam por realizar grandes tarefas com confiança e alegria.

A mensagem de Howard Schultz é poderosamente compassiva por dois motivos. Ele dá o exemplo na liderança com compaixão, ao passar a mensagem de força moral e resiliência da sua empresa; e ensina os outros a serem compassivos para com quem pode não partilhar dessa confiança em tempos turbulentos. Trata-se de liderança pelo exemplo e de liderança-pelo-passar-a-mensagem. E funciona.

O na altura CEO da companhia americana (Schultz deixou o cargo em junho de 2018) sugere a prática da empatia enquanto retrata a empatia junto dos seus trabalhadores, lembrando-os de como a Starbucks é excelente enquanto empresa, de como é saudável e robusta, e de como vai passar pelos dias difíceis com honra e dignidade.

Há mais uma lição sobre liderança com compaixão que podemos aprender com o e-mail do responsável da multinacional. Haverá sempre os detratores da liderança com compaixão. Apenas uns minutos após o e-mail de Howard Schultz ter sido tornado público, houve quem na blogosfera criticasse os motivos e minimizasse o seu altruísmo. E quem tenha questionado a sua sinceridade.

A liderança com compaixão não é para os fracos de coração; deve suportar os ataques ocasionais dos autointitulados “realistas” e cínicos do mundo dos negócios. Trata-se de simplesmente viver de acordo com os nossos valores mais sinceros e – especialmente na qualidade de líderes – de ensinar os outros a fazerem o mesmo. Não estamos nisto pelos elogios mas sim para levar outros à grandeza.

E não entre em pânico. Lembre-se: “seja amável, porque todos aqueles que encontra estão a lutar uma batalha que desconhece”. 

24-12-2018

Fonte: Pulse

JC Cruz é consultor de liderança no Texas, EUA.

Como os empreendedores bem-sucedidos passam os fins de semana

(E quem diz fins de semana, diz épocas festivas, mini-férias…). 

Os empreendedores de sucesso têm paixão pelo que fazem, pelo que trabalhar de forma árdua faz parte do seu ADN. Mas qualquer pessoa bem-sucedida reconhece que a vida e o trabalho são uma maratona e não um sprint. Assim, também os empreendedores precisam de tempo de inatividade ao fim de semana para garantir que, de segunda a sexta-feira, estão à altura da tarefa de serem criativos solucionadores de problemas e inovadores.
Claro que passam algum tempo de volta do trabalho administrativo. E podem despender tempo num grande projeto que precisa de atenção especial. E, definitivamente, devem dedicar tempo a pensar sobre o futuro e a olhar para o quadro geral. Mas o que os empreendedores de sucesso não fazem é passar o fim de semana inteiro atolados em trabalho. Todos precisamos de uma pausa, e os empreendedores não são menos imunes ao burnout que qualquer outra pessoa. Os seus fins de semana são passados a restaurar corpo e mente, preparando-se para, na segunda-feira, funcionar em modo de excelência.
Assim, há nove aspetos que os empreendedores bem-sucedidos não descuram ao fim de semana para relaxar e se reenergizar para a semana seguinte, de acordo com Deep Patel (autor de “A Paperboy’s Fable: The 11 Principles of Success”) num artigo na Entrepreneur.com.

1. Acordar mais ou menos à mesma hora
Os empreendedores de sucesso percebem que permanecer no caminho certo para a semana seguinte significa manter os mesmos padrões de sono, mesmo ao fim de semana. O que significa ir para a cama e acordar mais ou menos à mesma hora que durante a semana. Assim o ritmo circadiano mantém-se consistente, e o corpo sabe naturalmente quando é hora de dormir e de acordar.
Por mais tentador que seja ficar a manhã na cama, tal pode perturbar o ciclo de sono, baralhando os padrões de sono, levando a uma péssima noite de descanso. Por norma, devemos dormir sete a oito horas todas as noites para evitar um déficit de sono. Além disso, levantar cedo significa que estaremos prontos para o que o dia nos trouxer e que teremos tempo para realizar tudo aquilo que tencionamos fazer.

2. Passar tempo de qualidade com os entes queridos
É normal os dias da semana serem agitados e repletos de obrigações. Há grande probabilidade de termos passado mais tempo em frente ao computador (e com os colegas de trabalho) do que com as pessoas mais importantes da nossa vida. Certifique-se de que está a cuidar dos relacionamentos de qualidade, tornando-os uma prioridade aos fins de semana.
Saia à noite com o seu companheiro/a. Faça uma longa caminhada ou desfrute de um almoço descontraído com um amigo. Certifique-se que está a construir e a manter os relacionamentos ao ouvir realmente as pessoas de quem gosta. Partilhe com elas o que pensa e como se sente. O apoio que sente e a ligação que tem com os outros vão dar-lhe resiliência e força para suportar os momentos mais stressantes. 

3. Dedicar-se a uma paixão
Há algum hobby ou atividade que anda para experimentar, mas nunca teve tempo? Destine algum tempo do seu fim de semana para se dedicar a uma paixão que esteja fora do âmbito de trabalho e para além das obrigações normais do dia a dia. Talvez sempre tenha querido aprender a pintar, a fazer fotografia ou até escrever um romance.Quer seja um passatempo ao qual não se dedica há muito tempo ou um tipo trabalho que o apaixona e que gostava de experimentar, pare de dizer que vai lá chegar “um dia”. Reserve uma manhã ou uma tarde num fim de semana tranquilo e faça acontecer. Dedicarmo-nos a interesses além do trabalho melhora a nossa saúde mental e reduz os níveis de stress. Além de que concentrarmo-nos em atividades fora do emprego melhora a nossa criatividade e dá-nos a possibilidade de olhar a vida com uma nova perspetiva.

4. Encontrar tempo para uma mini-aventura
Os fins de semana dão-nos a oportunidade de desligar, de colocar de lado as responsabilidades diárias e de nos divertirmos. Solte-se e saia da rotina, embarcando numa miniaventura. Saia de casa e opte por uma mudança de cenário.Uma miniaventura significa ficar por perto, pelo que ir escalar uma montanha a horas de distância pode ser um pouco demais, mas ir acampar numa região próxima ou ir fazer uma caminhada é exequível. Pode passar uma tarde na praia ou levar a bicicleta para um passeio. A ideia é sair de casa e construir recordações que façam sorrir o resto da semana.

5. Abastecer a mente criativa
Os empreendedores de sucesso certificam-se de que arranjam tempo para alimentar as suas mentes criativas ao encontrar formas de se manterem em contacto com tudo o que é artístico. Não é preciso ser um especialista para aproveitar os benefícios da arte. Basta visitar um museu local ou dedicar algum tempo a ouvir música, por exemplo. Ver arte pode funcionar como umas miniférias para a mente. Ativa áreas do cérebro que estão envolvidas no processamento das emoções e no envolvimento dos sistemas de prazer e de recompensa. Ouvir música pode ter um efeito ainda mais duradouro – a música estimula mais partes do cérebro do que qualquer outra função humana.

6. Relaxar, refletir e renovar
Os empreendedores experientes aprenderam que precisam de ter tempo e espaço para descomprimir e meditar sobre os eventos, problemas ou dilemas que enfrentam. Ao darmo-nos tempo para a autorreflexão estamos a fazer ligações e a construir um significado a partir das nossas experiências. A reflexão é uma das principais formas de obtermos maior clareza/discernimento e de fomentar a aprendizagem complexa e o crescimento pessoal. 
No nosso mundo agitado lidamos muitas vezes com agendas sobrelotadas e fazemos malabarismo com várias questões. Certifique-se de que encontra tempo no fim de semana para se desligar dos afazeres, da agitação, e relaxar, apenas relaxar. Experimente escrever/manter uma espécie de diário, dar um passeio, apreciar a beleza de um pôr do sol ou concentrar-se no momento presente e estar ciente de todas as sensações que está a vivenciar.

7. Sair e fazer exercício
Quer seja passear pelo bairro ou ir correr num espaço verde, os empreendedores de alto desempenho saem no fim de semana para esticar as pernas e absorver um pouco de vitamina D. Há mais benefícios em fazer exercício no exterior do que treinar em ambientes fechados, embora o mais importante seja fazer exercício físico: depende de qual for a melhor solução para si.
Expormo-nos a luz natural pode ser um alívio bem-vindo por comparação com a iluminação artificial de escritório em que passamos a maior parte da semana. Estudos apontam que os adultos tendem a exercitar-se durante mais tempo quando estão no exterior; além de que tendemos a queimar mais calorias e a trabalhar músculos ligeiramente diferentes por causa da resistência ao vento e das mudanças no terreno. E, talvez mais importante, temos oportunidade de admirar a natureza e o mundo exterior, o que é bom para a nossa saúde mental e o bem-estar.

8. Socializar
Os empreendedores bem-sucedidos sabem que qualquer evento ou reunião é uma oportunidade para conhecer outras pessoas e aprender algo novo com alguém que não conheciam. Reserve um tempo para socializar com amigos e familiares ou conhecer colegas de trabalho. Se estão todos ocupados nesse fim de semana, procure outras oportunidades para socializar e fazer algo divertido e interessante.
Vá a um evento da comunidade local. Pode ser uma ótima oportunidade para aprender mais sobre o sítio onde mora, de se relacionar e estabelecer ligações com outras pessoas. Pode também procurar fazer voluntariado numa instituição de caridade ou organização sem fins lucrativos que gostaria de apoiar, como um abrigo local para animais, um centro para idosos ou banco de alimentos. Se é adepto de desportos, pode juntar-se a uma equipa de futebol ou clube. Se preferir atividades menos extenuantes, pode juntar-se a um grupo de caminhadas, por exemplo.

9. Recuperar o resto
Teve uma semana agitada, sente-se extenuado e tem o sono para colocar em dia. Embora dormir até tarde não seja boa ideia, os empreendedores bem-sucedidos sabem quando precisam de recuperar o descanso necessário. Uma sesta de 10 a 20 minutos pode ser o mais adequado para o ajudar a sentir-se revigorado e alerta – uma sesta curta é mais eficaz que um café quando se trata de proporcionar uma injeção de energia.
De frisar que as sestas devem ser curtas: 30 minutos ou menos. Períodos mais longos tendem a deixar-nos mais “grogues” e podem interferir na qualidade do sono noturno. Assim, se a vaga de sonolência pós-almoço assolar, é aproveitar e desfrutar de uma sesta a meio da tarde para aproveitar o resto do fim de semana. Bom descanso!

21-12-2018

Portal da Liderança

Tem de ter uma conversa difícil com os colaboradores? – Prepare-se

Foge de ter reuniões para debater temas delicados? – Não pode. A solução é ter alguns cuidados, antes e durante as conversas difíceis.

É uma das coisas mais difíceis que terá de fazer enquanto líder/responsável por uma equipa: ter uma conversa de natureza sensível com um colega/colaborador, ou até com um superior hierárquico. No entanto não importa o quão desconfortável ou desenquadrado se sinta neste tipo de situações: não as pode evitar. Em algum ponto na sua carreira vai ter de se reunir com um funcionário, colega ou chefe para debater um assunto suscetível, quer seja sobre o desempenho no trabalho, questões de Recursos Humanos, ou outro tema, e que os vai deixar pouco à-vontade. Assim, e para que a sua próxima conversa do género corra da melhor forma, apresentamos algumas dicas úteis sobre como abordar situações/reuniões internas complicadas.

Ter um objetivo claro. Antes de agendar a reunião ou conversa, há que ter em conta os objetivos. O que quer abordar? O que espera ganhar ao ter a conversa? Saber o porquê por detrás da reunião irá guiá-lo em direção a uma solução. Se não tiver uma noção clara do resultado pretendido, a discussão não será produtiva ou útil, tanto para si como para o seu interlocutor.

Marcar a reunião. Sabe que precisa de ter uma conversa difícil. O mais provável é o seu funcionário/colega ou superior hierárquico também saber o que está para vir. Ainda assim, é importante que a outra pessoa não seja apanhada de surpresa. Se bem que tal pode levá-la a levantar de imediato as defesas, o que vai dificultar o diálogo. No entanto convém marcar a reunião com antecedência. Mantenha os detalhes a um mínimo, mas deixe claro que vai haver reunião, dando-lhe tempo para digerir o que vai acontecer, de forma a não se sentir “apanhada desprevenida”.

Avançar de modo resoluto. Iniciar conversas difíceis é talvez uma das partes mais complicadas. Comece de forma resoluta, forte, abordando de imediato a questão. Quanto mais direto for na reunião, menos tensão haverá entre si e o visado.

Perguntar, em vez de acusar. Uma vez apresentada a sua preocupação, peça à outra pessoa que lhe conte o lado dela da questão. Isto dá a oportunidade de ter algo a dizer, o que derruba as defesas que ela ainda possa ter erguidas. À medida que a conversa for avançando, mantenha esta abordagem não-acusadora.

Manter as emoções ao largo. As conversas difíceis podem escalar e sair rapidamente do controlo. Os visados podem chorar, reagir de modo ríspido e com frustração, ou então ficar em silêncio como uma forma de reação de revolta face ao que está a acontecer. Isto porque as emoções estão à flor da pele e ambas as partes estão nervosas. No sentido de reduzir a tensão inevitável, concentre-se em restringir os argumentos emocionais a um mínimo. Se a pessoa reagir de forma acusadora, não vá atrás, não atue da mesma forma. Aceite os momentos de pausas constrangedoras ficando em silêncio em vez de tentar preencher o vazio com palavras potencialmente emotivas. Quanto mais tentar manter as emoções de fora da conversa melhor a reunião irá correr.

Dar (ser) o exemplo. Quando estiver a preparar-se para ter a reunião, lembre-se de que, enquanto responsável/líder, é quem está ao leme da conversa. Dê o exemplo de como quer que a reunião prossiga, falando com o colaborador da maneira que espera que ele se dirija a si. Isto irá definir de imediato o tom para a reunião, que começa com o pé direito.

Portal da Liderança  

Networking – treme só de ouvir o termo? Não tem de ser difícil, apenas genuíno

O segredo do networking está em "esquecer" que tem de fazer contactos profissionais. Concentre-se antes em construir relacionamentos. Seguem-se quatro passos simples que pode dar nesse sentido.

Caris Thetford

Todos sabemos que os relacionamentos são o cerne do sucesso. No entanto não pode construir relacionamentos se nunca sair do escritório ou de casa. Mas se a simples ideia de ir a um evento de networking faz com que queira enfiar-se debaixo dos cobertores, então continue a ler.

Como alguém que tem vontade de fugir para um canto quando mencionam tais eventos, descobri que há muitas formas de construir relacionamentos que não envolvem uma interação forçada num encontro com o termo “networking” no título. O segredo está em esquecer-se que tem de fazer contactos profissionais. Passamos a explicar:

Há uns anos passava muito tempo no ginásio da faculdade onde trabalho. À hora de almoço fazia alguns quilómetros na passadeira (arrastava-me alguns quilómetros), seguia para o duche e corria de volta para a minha secretária. Com os fones nos ouvidos, não conheci ninguém com interesses semelhantes aos meus. Até que um amigo me convidou para praticar crossfit. Participei numa aula e fiquei viciada. Na altura não entrei para o grupo com o intuito de fazer networking ou para obter algo dos restantes participantes. Mas pelo simples facto de me ter tornado numa presença regular acabei por criar amizade com pessoas da faculdade que provavelmente não teria encontrado de outra forma. E estes conhecimentos tornaram-se úteis quando precisei de uma recomendação, que me apresentassem a outra pessoa na instituição, ou apenas para ter algum apoio para uma iniciativa ou projeto.

Há várias organizações locais com uma gama de opções e diferentes níveis de envolvimento. Por exemplo, pode dedicar o seu tempo a uma entidade de voluntariado. Se se interessar por política, pode envolver-se no panorama local. E há ainda organizações sem fins lucrativos que precisam de pessoas com formação para as suas direções. São muitas as formas de se ligar a um grupo que lhe interesse, e que lhe dá uma oportunidade de ter um impacto positivo na sua área de influência, além de que conhece pessoas de fora do seu círculo regular de colegas de trabalho, de amigos e família.

Há cerca de 12 anos inscrevi-me numas aulas de fotografia – tinha acabado de comprar uma máquina fotográfica e estava ansiosa por aprender tudo o que pudesse. Várias semanas após o fim das aulas, estava a dar uma ajuda num evento de trabalho quando vi um dos meus colegas do curso. Cumprimentámo-nos de forma efusiva e conversámos durante alguns minutos. Afinal, ele era uma pessoa de relevo no setor bancário, e o nosso projeto tinha sido financiado pelo seu banco. Eu era uma funcionária “verde”, acabada se sair da faculdade, e ali estava eu, a conversar com um VIP num evento da empresa. Eu nunca o teria abordado e metido conversa do nada. Mas como nos conhecíamos noutro contexto, foi fácil manter o contacto, o que me permitiu conhecer algumas pessoas-chave. De repente, não era apenas a novata, era alguém com conhecimentos – e tudo começou a partir de um interesse em comum.

Não pode conhecer novas pessoas se nunca estiver com... novas pessoas. Mas se for a uma festa onde conheça pelo menos quem a está a organizar sentir-se-á mais confortável do que se for a um evento de networking onde não conhece ninguém. Além disso, num evento social não há aquela pressão para fazer contactos significativos e trocar cartões de visita – está lá apenas para se divertir. Se se entender com alguém, ótimo. Se não, não perdeu nada. A falta de pressão (e a opção de sair se não estiver a divertir-se) pode ajudar a sentir-se mais confortável, a sair da sua concha e a conhecer novas pessoas – que podem tornar-se facilmente valiosos contactos profissionais.

Por vezes é preciso construir relações estratégicas com quem tem influência – isto não é ser superficial, é ser realista. Pelo que não pode parar de construir os relacionamentos que tem de construir. Vá lá para fora, e veja que tipo de pessoas interessantes encontra pelo caminho. Se se divertir e fizer novos amigos, melhor. E quase lhe garanto em como pelo menos uma dessas pessoas vai acabar por o ajudar em termos profissionais (e vice-versa!).

19-12-2018

Fonte: Inc.com 

Caris Thetford apoia os alunos da Tarleton State University, no Estado do Texas, EUA. Esta conselheira estudantil fanática por crescimento e desenvolvimento pessoal está particularmente interessada em encorajar as mulheres a atingirem o seu potencial.

E chegámos àquela (temida) altura do ano: a das avaliações de desempenho

A avaliação anual dos colaboradores é uma oportunidade e não uma ameaça. Qualquer que seja o seu papel no processo – como avaliador ou como avaliado – esteja preparado. 

É dezembro. E não são poucos os trabalhadores que andam apreensivos. Talvez seja porque, para muitas organizações, esta é a altura que marca o início da temporada de avaliações de desempenho.

Seguem-se alguns dos motivos mais comuns que levam os funcionários a temerem o processo, e o que os responsáveis de Recursos Humanos (RH), gestores e os próprios colaboradores podem fazer. Mas não há que ter medo da avaliação de desempenho – há que estar preparado.

1. Receio do desconhecido
Para a maioria dos trabalhadores o medo da avaliação de desempenho decorre de não estarem bem certos quanto à sua finalidade. O seu processo inclui uma autoavaliação? Então é bastante provável que tenham questões sobre a forma como a autoavaliação é utilizada e como se encaixa em todo o processo (e o que é todo o processo?). E questionam-se sobre o que é esperado (“o meu diretor espera que eu me atribua uma nota alta ou baixa”?), quais os critérios com que são avaliados, e se se estão a avaliar com precisão (“como é que isto se relaciona com o meu trabalho, e como sei se estou a atingir os objetivos, a exceder ou a precisar de melhorar?”).

Dica para os RH: reduzam o medo do desconhecido através da formação e da comunicação.

Se os funcionários desempenham um papel ativo no processo de avaliação, então devem estar a par do que é o processo. Quais são as etapas envolvidas? Quem são os intervenientes? Os responsáveis têm de comunicar esta informação de forma clara e com frequência; dizer como será usada a autoavaliação. Além disso, os líderes de equipa/gestores têm de ter formação para darem feedback em relação à autoavaliação durante a reunião de avaliação de desempenho. Se os responsáveis passarem por cima desta etapa, os colaboradores podem pensar que a autoavaliação é um processo sem sentido.

2. Medo de falhar
Muitos diretores temem dar feedback ao longo do ano, sobretudo quando não é favorável. Pelo que não é de admirar que os funcionários apenas ouçam falar de problemas de desempenho na revisão anual do seu trabalho – quando o superior hierárquico é “forçado” a fazê-lo. Pense no impacto que a falta de feedback regular pode ter na imagem que os colaboradores têm deles próprios:
- Imagine passar o ano inteiro a pensar que as coisas estão a correr bem; completa a sua autoavaliação e avalia-se como tendo “superado as expectativas” quanto aos objetivos estabelecidos e em termos de competências; e em seguida descobre que o seu chefe fez exactamente o oposto!

Dica para os gestores: ninguém gosta de surpresas – dêem feedback com regularidade.

Quando o feedback é parte integrante de conversas regulares sobre o desempenho ao longo do ano, o funcionário, o responsável e a organização saem todos a ganhar:
- O colaborador sabe o que é esperado e o que pode ser feito para melhorar o desempenho
- O gestor tem maior capacidade para alinhar e motivar a sua equipa na direção de uma performance elevada
- A organização está melhor posicionada para atingir as metas e resultados pretendidos.

Quando os funcionários recebem feedback contínuo sobre o seu trabalho vão mudando o foco do que não está a funcionar (fracasso) para o que funciona e vai resultar (sucesso).

3. Receio do feedback
Para muitos trabalhadores, o tempo de avaliação é sinónimo de estarem na berlinda – em que a pessoa e o seu desempenho são o tema de discussão. O feedback, bom ou mau, pode ser tão desconfortável para quem o recebe como para quem o dá. Daí ser importante completar a autoavaliação – pode prepará-lo para receber a avaliação, pois proporciona uma autorreflexão sobre o seu trabalho.

Dica para os funcionários: sejam honestos na autoavaliação.

Saiba quando é apropriado ser humilde e quando é indicado destacar os seus sucessos. Certifique-se de que dá exemplos das suas realizações e sucessos e de como tiveram um impacto positivo na organização. Embora este não seja o momento de ser humilde, é importante ser sincero na autoavaliação. Reflita sobre as áreas de desenvolvimento e forneça sugestões sobre como colmatar quaisquer lacunas que tenha em termos de competências. E saiba que fazer uma autoavaliação compensa. Dá-lhe tempo para a autorreflexão. E fornece ao seu superior hierárquico um enquadramento/contexto sobre como vê o seu desempenho. E, quando integrado no feedback de outras pessoas, garante que a sua avaliação é mais completa e equilibrada.

Perca o receio das avaliações de desempenho!
A avaliação anual de desempenho é uma oportunidade para diretores e colaboradores refletirem sobre o que os funcionários aprenderam durante o ano que passou, e como todas essas experiências vão ajudá-los a evoluir e a contribuir de modo positivo para a organização no futuro. Assim, qualquer que seja o seu papel no processo de avaliação de desempenho, não esteja assustado. Esteja preparado.

Fonte: Halogen Software

Deixe o stress do trabalho à porta de casa

Após um longo dia de trabalho, se não tivermos cuidado, podemos deixar as questões do emprego transformarem-se em problemas em casa, muitas vezes à custa das nossas famílias, dos relacionamentos ou da nossa saúde, como explicam na Harvard Business Review Jackie Coleman (antiga conselheira de casais, trabalhou recentemente em programas de educação para o Estado da Geórgia, nos EUA) e John Coleman (coautor do livro “Passion & Purpose: Stories from the Best and Brightest Young Business Leaders”). Os autores referem que, no Reino Unido, um estudo do Health and Safety Executive conclui que 43% dos dias de baixa por doença estão relacionados com stress. Outro estudo, da American Psychological Association (APA), denota que os dois fatores de stress mais comuns entre as pessoas analisadas ​​são o trabalho e o dinheiro, e que o stress resulta muitas vezes em irritabilidade, raiva, nervosismo e ansiedade – comportamentos que podem causar tensão quando trazidos do emprego para casa.

Como minimizar então o impacto que o stress relacionado com o trabalho tem no relacionamento com a nossa cara-metade, os familiares e os amigos? Apresentamos cinco medidas para evitar que o stress laboral passe a stress em casa.

Limitar o trabalho no tempo e no espaço. Um estudo realizado por Scott Schieman, da Universidade de Toronto, Canadá, mostra que 50% das pessoas levam trabalho para casa, e que a interferência do emprego na vida pessoal é maior para quem tem “ocupações com mais responsabilidade/autoridade, maior poder de tomada de decisão, pressão e mais horas de trabalho”. Num mundo cada vez mais conectado, muitos trabalhadores estão acessíveis 24/7: a tempo inteiro ou a tempo parcial a partir de casa (como é o caso de uma conselheira, que é chamada a reunir-se com os clientes em momentos de crise a qualquer hora; ou o de um consultor de gestão, em que é frequente estar a trabalhar no portátil em casa até altas horas da madrugada). Se o trabalho está constantemente a imiscuir-se no tempo que deve ser dedicado à vida familiar, o mesmo acontece com as tensões relacionadas com o emprego. 

Pelo que convém deixar o trabalho no escritório. Ter, por exemplo, a regra de trabalhar em casa apenas em circunstâncias excecionais, e manter as pastas, os computadores e tudo o mais na secretária. Se tal não for viável devido ao cargo ou profissão exercida, há que estabelecer algumas horas por dia para dedicar apenas à vida em casa – uma hora para o jantar ou a altura de deitar as crianças, por exemplo – em que pode eliminar as distrações e concentrar-se na família. Se trabalha em casa não leve o portátil para a cama ou para o sofá, opte pelo escritório ou um espaço específico – tal vai ajudar a desligar-se mentalmente quando sair da divisão, dando-lhe um incentivo para trabalhar de modo mais eficiente em vez de se demorar nas tarefas. 

Desenvolver bons hábitos nos dispositivos móveis. Hoje a forma mais comum de as distrações relacionadas com o trabalho se infiltrarem nos relacionamentos de uma pessoa é através dos smartphones. Já lhe aconteceu, à noite, depois de ter, finalmente, conseguido descomprimir, dar uma vista de olhos aos e-mails e ver algo alarmante que o deixa stressado? Passamos cada vez mais tempo em dispositivos móveis, o que leva muitos utilizadores a considerarem os seus smartphones umas “amarras”.

Convém desenvolver bons hábitos e regras para evitar que os tablets e os telemóveis sejam uma interrupção. Ter, por exemplo, dois telemóveis – um para trabalhar e o outro para uso pessoal –, à noite e aos fins de semana deixe o do emprego fora de alcance (ou desligado). E nunca verifique o seu e-mail de trabalho uma hora ou duas antes de ir para a cama. Vários estudos concluíram que estar a olhar para um ecrã de telemóvel antes de dormir pode afetar de forma negativa a capacidade de o cérebro se preparar para descansar, e a privação do sono está diretamente ligada ao stress. Quando em férias, deixe os dispositivos móveis relacionados com o emprego no cofre do hotel e veja-os apenas em alturas pré-determinadas. 

Manter uma boa rede de apoio. Os nossos companheiros podem ser excelentes a lidar com o stress. Mas colocar todo o peso do stress relacionado com o trabalho no cônjuge ou parceiro é injusto para com a pessoa e perigoso para o relacionamento. Desenvolva uma rede de apoio de amigos e mentores que possam ajudar a gerir o stress laboral, para que não seja um fardo exclusivo da sua cara-metade. A pesquisa da APA já mencionada observou níveis mais baixos de stress em quem tem uma forte rede de apoio social. Ter pessoas para nos apoiarmos em momentos de stress pode aumentar a nossa capacidade de lidar com problemas de fora da nossa rede, isto porque termos apoio aumenta a nossa autonomia e autoestima. 

Ter um ritual de fim de dia. Por vezes o cérebro precisa de um sinal para se preparar para o tempo em casa. Melhor ainda se este sinal puder ajudá-lo a descomprimir. Pode, por exemplo, usar o trajeto de volta do escritório para relaxar – seguindo pelo caminho mais “cénico”, a ouvir música ou as notícias, e dar-se tempo para “mudar o chip” para a vida familiar; ou então ir ao ginásio, ir correr, meditar, entre outros rituais. Pense sobre o que o ajuda a relaxar e encontre espaço na sua agenda para esse hábito – sobretudo no final de um longo dia de trabalho – de modo a que, quando chegar a casa, já esteja livre da “bagagem” que vai acumulando ao longo do dia.

Criar um terceiro espaço. Quando se tem família, o quotidiano pode girar na totalidade em torno das responsabilidades no emprego e em casa. Os executivos ocupados correm para casa para ajudar com as crianças – transportá-las para as suas muitas atividades, trocar fraldas… – ou a executar tarefas como cozinhar, lavar a roupa, etc. Ter um terceiro espaço para além do emprego e da casa pode ajudar muito na gestão do stress.

Mesmo fazendo parte de um casal, cada parceiro deve manter hábitos e horários que lhes permitam explorar os próprios interesses, relaxar, e encontrar um espaço que é só seu fora de casa e do emprego. Estes espaços são diferentes para cada um de nós – quer sejam cafés tranquilos, clubes de livros, aulas de karaté, noites de “jogatana” de cartas –, e são importantes para mantermos a nossa identidade e o nosso senso de paz. Faça um esforço por proporcionar ao seu companheiro um terceiro espaço para que mantenha as amizades e explore os seus interesses, e peça-lhe que faça o mesmo por si. Um terceiro espaço quer dizer que não vai andar a correr de responsabilidade em responsabilidade sem ter tempo para respirar.

O stress no emprego pode ser um desafio para a vida em casa. Mas, como apontam Jackie e John Coleman, ao aprender a geri-lo – em conjunto com o seu companheiro e ao deixar à porta de casa um pouco do stress ligado ao trabalho, pode contribuir para um melhor relacionamento e uma melhor saúde física e mental.

17-12-2018

Fonte: HBR

Portal da Liderança

Um verdadeiro upgrade ao software do cérebro

Uma experiência fantástica! – É o que posso dizer após ter participado na missão empresarial a Silicon Valley no âmbito do Global Strategic Innovation: International Executive Program. Um verdadeiro upgrade ao software do cérebro: o meu mindset de regresso é muito mais rico.

Marcelo Franco de Sousa

Na base de todas as diferenças visíveis penso que está a forma como eles utilizam a cognição, não necessariamente porque os americanos sejam mais inteligentes que os europeus, mas seguramente porque exploram as capacidades cognitivas de uma forma muito mais assertiva.

É obrigatório compreendermos a cultura deles, não para fazer o mesmo, mas para elevar os nossos padrões de competitividade.

Destaco três fatores que observei e considero serem centrais na cultura empresarial americana:

Velocidade               Foco               Compromisso

Na velocidade são como o tempo, nunca param, nem para almoçar, não desperdiçam tempo com coisas menores e não estão sempre a queixar-se.

No foco, a atenção dada ao mercado, nomeadamente a importância das vendas, é verdadeiramente impressionante: vendas, vendas e vendas.

No compromisso não está em causa não chegar à meta, falhar não é motivo para desistir nem para desanimar ou muito menos desqualificar, falhar é simplesmente uma etapa do processo, como na ciência.

A confiança nas pessoas, o acreditar nas ideias/projetos e a disponibilidade de investidores para o efeito são uma realidade totalmente distinta da nossa realidade bancária.

Para os investidores o atrativo determinante é ser um projeto que venha a resolver um problema que ainda não tem solução.

Para a valorização inicial do projeto o determinante é a taxa de crescimento do negócio/vendas.

É evidente que a escala que têm – em tudo, é um acelerador determinante.

Ninguém tem lugares garantidos, não existem os mesmos vínculos contratuais a nível laboral, apenas as competências distintivas criam vínculos.

É evidente que existem outros fatores, ou valores, como a não aversão ao risco, onde o interesse e a curiosidade estão claramente à frente do medo, do desconhecido ou do receio de falhar.

Destaque também para uma visão de longo prazo, onde a importância dos projetos ligados à inteligência artificial e ao desenvolvimento tecnológico, ou seja, a procura pela sustentabilidade no futuro, está sempre presente.

E, transversal a tudo isto, há uma coisa fantástica, a informalidade! Em tudo: no trato, no acesso, no estar, no fazer… parecendo que não, elimina muitas barreiras.

Parabéns à organização do programa!

14-12-2018

Marcelo Franco de Sousa, diretor-geral da Matcerâmica.

O que separa os líderes inovadores dos restantes executivos de topo?

O receio de fracassar é uma das grandes razões para as empresas não serem mais bem-sucedidas – aponta um relatório da britânica PA Consulting – “Innovation as Unusual”, que tem por base um inquérito realizado junto de 751 executivos em 15 países e nove setores. 

O documento refere também que há indícios de que a inovação está relacionada com melhores resultados de negócio. Entre o grupo dos “líderes em inovação” (aqueles que acreditam firmemente que a sua liderança é boa a incentivar e a fomentar a inovação), o estudo constatou que “35% atingiram mais de 10% de crescimento no EBITDA no ano anterior, em comparação com apenas 16% do resto dos entrevistados no setor privado”. Estes valores são bons, mas depois há uns "incómodos" 65% neste grupo da frente que não veem tais diferenças de desempenho.

O objetivo do estudo era encontrar as características-chave fundamentais associadas aos inovadores que mais se destacam. Os resultados são alimento para a mente dos executivos de topo que querem ser mais inovadores enquanto evitam fracassos dispendiosos – uma situação referida por quase metade (47%) dos entrevistados. Um total de 50% afirma ainda ter visto uma ideia brilhante falhar por motivos que podiam ter sido evitados.

Peter Siggins, especialista em negócios no PA Consulting Group, afirma que a cultura das empresas é o principal culpado. Ou seja, se a liderança é avessa ao risco (muitas vezes por um bom motivo, outras porque não lhes é vantajoso em termos pessoais), os colaboradores não são encorajados a assumir riscos.

Outro fator é a falta de mecanismos de recompensa que incentivem a inovação ou então que fazem o oposto – costumam punir quem assume riscos – combinação que sufoca a inovação. Neste sentido, Peter Siggins sugere que se “recompense o comportamento certo, independentemente do resultado” obtido, em vez de apenas em caso de sucesso. Isto porque a inovação tem a ver com correr riscos, mas de tal forma que não esgote os recursos quando alguns esforços acabam por falhar.

O relatório de 100 páginas examina a inovação por setor, e chegou à conclusão de que as ciências da vida têm a maior percentagem de líderes em inovação (52%). Curiosamente, a tecnologia ficou a meio da tabela (30%). Em segundo lugar surgem os serviços financeiros, que ficam exatamente dentro da média, com 38% das empresas classificadas como líderes em inovação. O documento observa que uma cultura de conformidade e sistemas de “herança”/legado podem minar os esforços de inovação.

Analisando os dados por país, as cinco nações no topo da inovação são o México, a Suécia, os EUA (na média, com 38%), a Noruega e a Alemanha. O Reino Unido surge numa posição inferior, com apenas 23% dos entrevistados no grupo dos líderes. Os respondentes no Reino Unido gostam de falar sobre inovação, mas são traídos pela falta de enfoque (o que é a inovação, afinal?) e pela preocupação com atingir o ROI (return on investment).

O relatório tem alguns exemplos interessantes, como as recentes toalhitas de papel Ora, cujo design permite que uma embalagem tenha duas vezes mais toalhitas que o formato tradicional, e que podem ser usadas apenas com uma mão. O produto, desenvolvido pela britânica Better All Around – com o apoio da PA Consulting, passou do processo de conceção diretamente para as prateleiras da cadeia de retalho Tesco em menos de 12 meses.

Voltando ao relatório, o documento faz as seguintes recomendações para “converter em lucro o investimento realizado em inovação”:

1. Ser visionário, agressivo e corajoso no que diz respeito à inovação

2. Dar nova vida ao tradicional conselho de administração

3. Ter anticorpos para combater os assassinos da inovação

4. Calcular tendo em conta o valor

5. Falhar com segurança, falhar de forma frugal

6. Ir além da tecnologia convencional

7. Olhar para lá do setor em que se encontra – e continuar a olhar

Este relatório pode ajudar a destacar a importância da inovação e a mitigar alguns dos desafios. Caso contrário, pode haver mais empresas na mesma posição que os taxistas – que assumiram que tinham um negócio seguro até uma tecnológica inovadora (Uber) ter descoberto uma forma de transformar pessoas comuns em concorrentes dos seus serviços enquanto proporciona uma melhor experiência ao cliente. 

13-12-2018

Fonte: CustomerThink.com

É um líder ou um seguidor? Siga estes 4 passos até ao topo da montanha!

A inovação e a liderança andam de mãos dadas. Sem inovação a organização estagna. E sem uma forte liderança a inovação definha. Esta correlação está retratada de forma magistral numa frase de Steve Jobs: “a inovação distingue o líder do seguidor”. 

Os quatro princípios de inovação que se seguem – e que todos os líderes (ou aspirantes a) precisam de saber para assegurarem o seu sucesso contínuo e o das suas organizações – resultam da experiência de Tor Constantino (ex-jornalista, Relações Públicas, orador, autor de “Media Relations: Insider Insight from an Ex-Journalist”) com o primeiro produto que desenvolveu, há cerca de 30 anos.

1. Inspiração
No primeiro produto que Tor Constantino inventou – um elástico para transportar diferentes tipos de equipamento desportivo – a inspiração surgiu quando ainda andava na escola secundária. Estava na fila para comprar o bilhete para o elevador de esqui na estância local e, quando chegou ao balcão e abriu de forma desastrada a carteira para pagar, deixou cair os esquis e bastões. Na altura não tinha dinheiro para um saco caro ou qualquer outra opção de transporte. E também não queria pagar o cacifo para guardar as suas coisas enquanto esquiava. Pelo que precisava de uma solução durável e portátil onde pudesse levar o material que, quando não estivesse em uso, coubesse facilmente e com segurança no bolso do casaco. A inspiração para a invenção foi frustrante, refere. Mas adianta que a extrema dificuldade é um ótimo ponto de partida em direção à inovação.

2. Identificação
Na altura, enquanto adolescente, não tinha os recursos ou conhecimento para montar uma equipa e fazer um brainstorming no sentido de debater uma solução para o seu problema. Tinha de confiar na sua capacidade de observação e resolução. Certo dia viu um jogador de lacrosse de outra escola a carregar o bastão em cima do saco de desporto com uma das alças enrolada e presa por dentro da outra, mantendo-o no lugar. Percebeu então que o seu problema para transportar equipamento de esqui poderia ser resolvido com uma espécie de laçada/tira de elástico que fazia a vez das alças do saco de desporto, sem o saco. A solução que visualizou não tinha fivelas de plástico para partir, fechos que deixam de funcionar nem outro tipo de material problemático. O conceito era simples, elegante e óbvio, mas só porque estava atento e condicionado para procurar uma solução para o problema.

3. Execução
Apesar de saber o que queria e de ter desenhado um protótipo funcional em poucos dias, foi preciso fazer muita pesquisa e demorou bastante tempo a transformar a ideia num negócio. Isto passou-se antes do boom da internet, e Tor passava horas na biblioteca da faculdade local a queimar as pestanas com tudo o que dizia respeito a direitos de propriedade intelectual, marketing, distribuição e retalho, produção, pesquisa demográfica, seguro, design de embalagens e uma série de outras considerações necessárias para quem está à frente de um negócio.

Aos 20 e poucos anos tinha 5 mil unidades produzidas. Só que o retalho não estava interessado no artigo, por o preço ser tão baixo – menos de 10 dólares – e o jovem empreendedor tinha apenas aquele produto para apresentar nas negociações. Além de que alguns responsáveis de loja tinham-lhe dito que não gostavam da durabilidade do artigo, porque o cliente que o comprasse só teria de o substituir passados muitos anos. Escusado será dizer que tinha pesquisado demais no que diz respeito à obsolescência programada…

Nos anos que se seguiram conseguiu escoar a maior parte do inventário via catálogos, com a exposição do produto em estâncias de esqui ou através da venda direta em universidades e festivais. Largou o negócio quando a seguradora deixou de fornecer o seguro de responsabilidade civil de que precisava. Não obstante, considera que foi uma experiência tremenda de empreendedorismo, e que o levou a fazer um MBA e a tornar-se empresário.

4. Repetição
Ao longo do tempo Tor Constantino teve vários negócios em simultâneo. Alguns de sucesso, outros nem tanto, mas todos seguiram a sua fórmula de inspiração, identificação e execução. Considera ainda que a repetição consistente deste modelo tem sido outro fator-chave no seu desenvolvimento enquanto líder, empreendedor e inovador.

A inovação pode ocorrer em qualquer lugar. Como tal, para o bem do líder e da organização, é importante que este esteja alerta a ideias de inovação no sentido de não deixar passar a(s) oportunidade(s). 

11-12-2018

Fonte: Entrepreneur

Cinco hábitos que impedem de ter sucesso

Há pequenas coisas que minam a liderança. E depois há os hábitos que colocam obstáculos no caminho para o sucesso. Como os cinco que se seguem.

Se é verdade que os nossos hábitos determinam o nosso futuro, também é verdade que conhecê-los e estarmos cientes de até onde nos levam é uma das medidas mais importantes que podemos tomar para moldar o que está por vir.

Os bons hábitos ajudam-nos a remar para o sucesso, enquanto os maus hábitos nos levam para águas agitadas. É a lei simples de causa e efeito. Ao mantermos maus hábitos estamos a fazer com que seja cada vez mais improvável conseguirmos alcançar o que desejamos. Seguem-se cinco dos piores maus hábitos de que os líderes se tornam vítimas.

1.º - Não manter a visão. Se não sabemos para onde estamos a ir nunca vamos lá chegar. Ter sucesso significa o líder manter uma visão do que quer. Dizer “tenho uma ideia” não faz com que as coisas aconteçam. Temos de ser específicos e intencionais sobre o que queremos. Sem uma visão que nos catapulte para o futuro o mais provável é continuarmos a retroceder para o passado.

2.º - Objetivos pouco claros. Uma visão sem um plano é apenas um desejo. São muitos os profissionais com conceitos fortes e uma visão clara, mas o problema é não terem a menor ideia sobre como os atingir. Enquanto líderes temos de definir os objetivos se os quisermos alcançar. Como se costuma dizer, um objetivo é um sonho com um plano de ação.

3.º - Inação. Temos uma ideia bem definida, uma visão e metas claras – mas, até que atuemos, o processo ainda não começou realmente. Para ser bem-sucedido o líder deve tomar medidas para agir. É simples. Temos de deixar de lado o hábito de procrastinar, de esperar pelo momento perfeito, de tentarmos planear para toda e mais alguma contingência. Se há algo que as pessoas de sucesso partilham é a capacidade de dar o salto para a ação – estão a par da importância de organizar e planear, mas também sabem que a ação é o que faz as coisas acontecerem.

4.º - Alimentar os macaquinhos no sótão. Quando a mente é hiperativa torna-se difícil conjugar até dois pensamentos, quanto mais realizar qualquer coisa. Quando alimentamos distrações e sobre-estimulamos o cérebro podemos interferir com cada plano e objetivo. Ao darmos por nós a saltar de um pensamento para o outro com pouco controlo só temos de abrandar a respiração; passar algum tempo em meditação, oração ou com o pensamento focado; forçarmo-nos a fazer uma coisa de cada vez, e aprendermos a acalmar com tarefas repetitivas que nos levem até ao nosso objetivo. 

5.º - Satisfação com o status quo. Se a pessoa quer ficar onde está e continuar a obter o que está a receber, então só tem de permitir-se sentir satisfeita e confortável. Mas, para ter sucesso, temos de deixar de nos sentir pouco à-vontade com o status quo, arriscar e fazer algo de ousado.

Falta de motivação. A melhor motivação é a que vem de nós próprios; não podemos mudar o que está a acontecer à nossa volta enquanto não começarmos a mudar o que está a acontecer dentro de nós. Se não nos sentimos motivados temos de encontrar o “fogo” em nós. Será a nossa determinação e o empenho, o desejo de fazer o nosso melhor e de trabalhar de forma árdua que nos permitirá alcançar o sucesso que procuramos. Quanto mais trabalharmos para atingir algo, melhor nos vamos sentir quando o alcançarmos. 

Comecemos por deixar de lado os hábitos que nos estão impedir de avançar, optando por outros positivos que nos permitam sair da estagnação.


13-12-2023

Fonte: Inc.com

Portal da Liderança

Se não está fora da sua zona de conforto não está a aprender

Falar em público; expandir a rede de contactos; intervir em reuniões que potenciam a reputação são algumas das situações importantes em termos profissionais, mas que, pessoalmente, podem ser aterradoras – e que, infelizmente, são frequentes. A reação mais fácil é evitá-las/tentar escapar. Afinal, quem quer sentir-se ansioso? Mas o problema é que estas questões são necessárias. À medida que aprendemos e evoluímos no desempenho das nossas funções e avançamos na carreira somos constantemente confrontados com situações em que temos de adaptar o nosso comportamento. É a realidade em que nos movemos. E sem a capacidade e a coragem para dar o salto corremos o risco de perder oportunidades importantes para progredir. Como podemos então, enquanto profissionais, parar de evitar as tarefas que nos deixam desconfortáveis mas são benéficas para a nossa trajetória?  

Em primeiro lugar, sermos honestos. Quando recusou a oportunidade para falar numa grande conferência do setor, foi mesmo porque não tem tempo, ou porque teve medo de ficar perante uma grande audiência? Quando não confrontou aquele colega que lhe minou o trabalho, foi porque sentiu que ele acabaria por deixar de o fazer, ou porque tem receio de entrar em conflito? Basicamente é fazer um inventário das desculpas que tendemos a dar para evitar as situações que nos deixam pouco à-vontade e questionar se são legítimas. Se outra pessoa nos apresentasse os mesmos argumentos sobre o comportamento dela, iríamos vê-los como desculpas ou como razões legítimas para evitar as situações? A resposta nem sempre é clara, mas nunca seremos capazes de superar a inércia se não formos francos sobre os nossos motivos.

Adaptar o comportamento a nós. Muito poucas pessoas se debatem com uma única versão de uma situação de trabalho. Por exemplo, pode ter dificuldade em fazer conversa de circunstância, no entanto sente-se à-vontade quando se trata de um assunto com o qual está familiarizado. Ou pode ser-lhe difícil fazer networking, exceto quando se encontra num espaço mais acolhedor/com menos pessoas.
Há que reconhecer estas oportunidades e tirar proveito delas – não deixar as variáveis ao acaso. Os profissionais que lutam para sair das suas zonas de conforto no emprego e na vida quotidiana acabam por, na maior parte das vezes, constatar que têm muito mais facilidade em lidar com as mesmas do que pensam. Podemos encontrar uma forma de ajustar o que temos de fazer para tornar a tarefa agradável o suficiente e trabalhar as situações no sentido de minimizar o pouco à-vontade. Por exemplo, se costuma ficar com a sensação de enjoo quando tem de falar perante grandes grupos em ambientes grandes e ruidosos, tente encontrar um canto mais tranquilo para falar com os seus interlocutores, ou saia para o corredor ou até para fora do edifício, se houver essa hipótese. Se abomina falar em público e ir a eventos de networking, e se sente mais à-vontade em pequenos grupos, procure oportunidades para falar com grupos menores ou marcar um café com as pessoas com quem quer estar em contacto. 

Ir em frente. Basicamente, temos de sair da nossa zona de conforto, mesmo que seja desagradável; arranjar mecanismos que nos forcem a ir em frente. E até podemos acabar por descobrir que o que tanto temíamos não é tão mau como pensávamos.
Por exemplo, para quem tem dificuldade em falar em público, há o caso de um professor universitário cujos alunos tinham de falar perante a turma, e de início o professor fê-los discursar em todas as aulas – e dava notas/classificava. Após a terceira ou quarta aula, disse aos estudantes para entregarem as anotações e falar de improviso. Ficaram todos apavorados. Mas a coisa correu bem – os alunos saíram-se bem. Aliás, sem as anotações tornaram-se mais eficazes, o discurso ficou mais natural e autêntico. Sem o mecanismo que os empurrou para a ação poderiam nunca ter arriscado.

Começar com pequenos passos. Em vez de avançar logo para um discurso em frente aos pares e de todo o setor, pode inscrever-se num curso para aprender a falar em público. Ou, por exemplo, antes de falar perante o conselho de administração, se houver oportunidade, experimente fazê-lo nas reuniões com os seus colegas para ver como se sente; veja se consegue recrutar um colega de confiança ou um amigo para lhe dar conselhos e encorajamento antes de uma situação desafiadora.
Pode engasgar-se, atropelar-se, tropeçar nas palavras, mas é normal. É a única maneira de aprender, sobretudo se tiver a capacidade de perceber que os erros são uma parte inevitável – e essencial – do processo de aprendizagem. Embora possamos sentir-nos impotentes em situações que nos colocam fora da nossa zona de conforto, estas dão-nos mais poder do que pensamos. Como tal, é experimentar. Sermos honestos com nós próprios, adaptarmos o comportamento à nossa maneira de ser, e seguir em frente. Vai ver que vai ficar satisfeito por ter dado a si mesmo a oportunidade de crescer, de aprender e de expandir o horizonte profissional.

07-12-2018

Fonte: HBR

Portal da Liderança

São 5 as características que os trabalhadores precisam de melhorar

A análise de mais de 10 mil referências de candidatos a uma variedade de postos de trabalho revela as cinco competências que mais precisam de ser “limadas” – apontadas por antigos chefes e colegas de trabalho.

Em muitos países (como Portugal) não é comum entregar referências ou cartas de recomendação. No entanto, apresentar referências numa candidatura de emprego fornece, a quem está a contratar, a visão e informação sobre a forma como os potenciais contratados trabalham a partir de quem os conhece melhor: os anteriores superiores hierárquicos e pares. Mas e se as referências revelarem tanto sobre os pontos fracos como os fortes?

A empresa de tecnologia SkillSurvey, que investiga e agrega informação nesta área nos EUA, analisou uma amostra aleatória de 3.200 referências a partir de mais de 10.000 inquéritos confidenciais online relativos a 16 postos de trabalho, tendo selecionado quatro referências por candidato – duas de gestores/responsáveis e duas de colegas de trabalho, o que resultou num conjunto de dados composto por 12.800 referências. E a conclusão? Há cinco áreas-chave que podem ser aperfeiçoadas.

Características a melhorar:
- Confiança

- Capacidade de comunicação

- Nível de conhecimento

- Experiência

- Gestão do tempo

A falta de confiança foi registada nas referências de quase todas as posições. Já a maioria dos trabalhadores na área do retalho, por exemplo, tem feedback negativo em relação aos níveis de conhecimento e às competências de gestão de tempo.

Cynthia Hendricks, diretora de análise na SkillSurvey, refere à revista Fast Company que esta “pesquisa não sugere necessariamente que as pessoas não têm as competências referidas, mas mostra as áreas mais comuns onde as referências de trabalho observam que os candidatos poderiam melhorar”. Assim, “pensamos que isto significa que os empregadores podem concentrar os esforços de formação e desenvolvimento em áreas estratégicas onde sabemos que muitos candidatos podem evoluir, como tentar ajudá-los a ganhar mais confiança e a aperfeiçoar as suas capacidades de comunicação”. 

Quanto aos cinco pontos fortes mais comuns, aquele que é referido com maior frequência é o compromisso (e em candidatos que procuram posições completamente diferentes). Segue-se a lista:

Características positivas mais comuns:
- Compromisso

- Confiabilidade

- Ser um jogador de equipa

- Ter atenção aos detalhes

- Ter atitude positiva

O próximo passo que a SkillSurvey pretende dar é analisar de forma mais detalhada como diferem as características entre homens e mulheres, bem como as possíveis distinções entre as referências de antigos responsáveis e as de ex-colegas.

Quanto aos candidatos, não só precisam de melhorar certas competências como têm de estar preparados para acompanhar as exigências dos empregadores para que mudem. Por exemplo, o relatório “The Future of Jobs”, do Fórum Económico Mundial, constata que mais de um terço das características consideradas importantes nas equipas de colaboradores terá mudado no espaço de quatro a cinco anos. A criatividade será uma das competências mais procuradas nos funcionários, e o pensamento crítico também vai assumir maior relevância. Do lado oposto, a capacidade de negociação vai diminuir de importância; e ser um ouvinte ativo, uma característica fundamental na atual força de trabalho, não só perde peso como deixa de constar no top 10 das competências mais procuradas pelas organizações nos potenciais contratados. A inteligência emocional é outra particularidade dos trabalhadores que assume um papel extremamente importante, e que consta no top 10 pela primeira vez em 2020.

Fontes: Fast Company e Fórum Económico Mundial

06-12-2018 

Portal da Liderança

11 questões que os líderes de topo se colocam todos os dias

O trabalho mais profundo está na arte de fazer perguntas difíceis e de prestar atenção ao que surge.

Há cada vez mais estudos a concluir que ter autoconsciência é mais valioso que a inteligência per se; além de que os líderes com maior consciência de si são promovidos de forma mais célere e são recompensados com mais responsabilidades.

Como muitas qualidades, a autoconsciência não é um traço fixo. É uma competência que pode ser aprendida e cultivada de modo intencional. Se o objetivo é aumentar o quociente emocional (QE), são várias as maneiras de nos entendermos melhor a nós próprios, afirma Melody Wilding, coach de performance e professora de comportamento humano na americana Hunter College. A docente adianta, num artigo na Inc.com, que a prática diária de mindfulness (ou plena consciência – consiste no treino baseado na ligação mente-corpo que ajuda a observar a forma como se pensa e sente acerca da vida, das experiências, seja bom ou negativo; consiste em prestar atenção ao momento presente sem ficar apegado ao passado ou se preocupar com o futuro), coaching e obter feedback de confiança são técnicas válidas para elucidar os chamados “pontos cegos”.

A autorreflexão é uma das melhores maneiras de aprofundar o nosso conhecimento interno e de descobrir como fazermos o nosso melhor trabalho; também pode dar um impulso à nossa confiança e ajudar a afastar a síndrome do impostor. Francesca Gino, professora na Harvard Business School, concluiu que os trabalhadores que dedicam 15 minutos a refletir sobre o dia se sentem mais capazes, competentes e no controle da situação.

Tal como acontece com a maioria dos bons hábitos, a autorreflexão é mais salutar quando é realizada de forma consistente. Seguem-se 11 perguntas que pode colocar-se já hoje no sentido de fortalecer os músculos da sua autoconsciência:

1. Quando estou no meu melhor?
   
   
2. Que tipo de pessoa quero ser hoje?
   
   
3. Que situações me fazem sentir terrível e o que têm em comum?
   
   
4. Que atividades estou a levar a cabo quando parece que o tempo passa?
   
   
5. O que está a funcionar bem na minha vida e no trabalho hoje?
   
   
6. Se eu tivesse uma varinha mágica, de que forma a minha vida seria melhor daqui a três meses?
   
   
7. Se eu não mudar nada, como será a minha vida daqui a três meses? Como me faz sentir?
   
   
8. Quais as ações que, se tomadas, me deixariam orgulhoso de mim mesmo, independentemente do resultado?
   
   
9. Quando os pensamentos negativos surgem, como lido com eles?
   
   
10. De que forma mantenho os pés assentes na terra quando me sinto sobrecarregado?
    
    
11. O que me motiva a fazer progressos?
    
    

O objetivo não é responder imediatamente ou ter uma resposta extremamente bem formulada para cada pergunta. O trabalho mais profundo está na arte de perguntar e de prestar atenção ao que surge, para que possa conduzir-nos de volta a nós próprios.

06-12-2018

Portal da Liderança