Anabela Possidónio: O networking é fundamental no aceder a cargos de liderança e os homens fazem-no melhor

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Anabela Possidónio: O networking é fundamental no aceder a cargos de liderança e os homens fazem-no melhor

Anabela Possidónio, Diretora do The Lisbon MBA, refere que "as mulheres propõem-se muito menos a serem promovidas (...) e só se propõem a uma função quando acham que têm 100% dos requisitos", e que um dos grandes desafios de hoje é "saber como é que eu, como líder, consigo manter o meu equilíbrio pessoal". 

Portal da Liderança (PL):  É diretora do premiado The Lisbon MBA. Quais as competências de liderança que um MBA desenvolve e que se traduzem para este numa vantagem competitiva, nacional e internacionalmente?

PL: Assumiu há 6 meses a direção executiva do The Lisbon MBA, depois de quase um ano à frente do marketing, admissões e gestão de carreira. Qual a visão que traçou e onde pretende chegar?

Anabela Possidónio (AP): O nosso grande objetivo para este ano, especialmente depois de consolidarmos a nossa posição nos rankings do Financial Times onde fomos considerados o 52º melhor MBA do mundo, é apostar ainda mais na internacionalização. Queremos continuar a afirmar-nos como uma opção de excelência a nível mundial, não só aumentando o número de alunos internacionais, como também aumentando o número de estágios, parcerias e colocações no estrangeiro.

Queremos continuar a formar executivos de sucesso que possam ser líderes em qualquer parte do mundo. Para isso, é necessário reforçar a presença em todos os mercados de uma forma estruturada, preparando os alunos para que sejam capazes de assumir funções de primeira linha nas multinacionais e simultaneamente, de acompanhar o crescimento de Portugal no mundo. 

PL: Quais os principais desafios que hoje se deparam na gestão da carreira de um executivo e como melhor ultrapassá-los?

PL: Se eu quisesse ser admitida no The Lisbon MBA, que conselhos me dava para aumentar a probabilidade de ser aceite e garantir melhores resultados no final do mesmo?

PL: Exerceu cargos de liderança na BP em diversos departamentos e países, como o México e o Reino Unido. Qual o principal desafio que enfrentou e que lições de liderança aprendeu nestes anos na organização? 

AP: Trabalhar numa organização como a BP foi uma experiência fabulosa, dado tratar-se de uma das maiores empresas do Mundo, que aposta no desenvolvimento dos seus colaboradores, expondo-os a situações que os obriga a exercer a sua liderança.

Ter trabalhado em geografias tão distintas como Espanha, México e Reino Unido obrigou-me a desenvolver competências ao nível da liderança adaptativa, dado que, em cada uma das geografias, o desafio era diferente.

Para se ter uma ideia, no México, por exemplo, tinha como missão desenvolver o conceito das lojas de conveniência, o que implicava desenvolver a marca e a oferta, bem como implementar processos claros e eficientes. Mas o maior desafio de todos era fazer isto, ao mesmo tempo que formava uma equipa que deveria estar preparada para, em dois anos, assumir a gestão do negócio. Vinda eu de outro país com uma cultura de empresa, em que a capacidade de iniciativa era valorizada, pensei que poderia aplicar o mesmo estilo. Não demorei muito a perceber que, embora a empresa fosse a mesma, a cultura do país era distinta e o estilo de liderança tinha que estar adaptado a uma cultura em que era muito mais comum guiar e ajudar as pessoas. Só depois de ter integrado esta vertente, consegui criar uma equipa que estava preparada para assumir riscos, e consequentemente para gerir o negócio.

Já a experiência do Reino Unido foi completamente distinta. Como advisor internacional não tinha qualquer autoridade formal junto dos países. Eu aconselhava, mas a decisão final era sempre deles. Nessa função, tive que desenvolver a minha capacidade de influenciar os outros, para  que eles me vissem como uma pessoa da sua própria equipa. Aprendi que conseguimos obter melhores resultados ao envolvermos as pessoas nas diferentes fases do processo de decisão, ao invés de assumirmos que temos que saber tudo na posição de consultor interno. Dessa forma, conseguimos um maior respeito e envolvimento por parte dos outros e a probabilidade de sucesso aumenta exponencialmente.

PL: Como gere as solicitações e as prioridades entre a sua vida profissional e familiar? 

AP: A par da minha atividade profissional, tenho duas filhas de apenas dois e sete anos e um marido com uma vida profissional tão cheia como eu.  Para conseguir gerir as diferentes áreas da minha vida, tenho o apoio de uma baby-sitter que vai buscar as minhas filhas e me cuida delas nos finais de dia e que estende o seu horário sempre que chego mais tarde. 

Para além disso, tenho uma agenda partilhada com o meu marido, para conseguirmos compatibilizar da melhor forma a nossa vida pessoal e profissional. Finalmente, sou praticante de yoga, o que me ajuda a manter o equilíbrio necessário para conseguir gerir as diferentes solicitações.

PL: Ser líder ou ter essa ambição e ser-se mulher é em Portugal uma dificuldade acrescida ou, pelo contrário, facilita o processo? O que é esperado de uma líder mulher é o mesmo de um líder homem?

PL: Qual o balanço que faz da prática da liderança em Portugal? 

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes e que competências são hoje urgentes de apostarem e dominarem, para um melhor exercício das suas funções? 

AP: Há uma certa tendência para as empresas se focarem nos resultados imediatos, esquecendo a estratégia para o futuro e podendo, inclusive, hipotecar o crescimento sustentado da organização.

Contudo, neste momento, já temos várias empresas que compreendem que, para competirem num mercado global, têm que ter uma visão. Não só têm que compreender o futuro, mas têm que ter a capacidade de o moldar. E isto consegue-se com resiliência, com inovação (que permite obter melhores resultados com um menor investimento) e com uma compreensão muito grande por parte dos colaboradores de que a organização está a caminhar numa mesma direção.

Por outro lado, segundo os últimos estudos que realizámos, verificámos que nos tempos atuais de instabilidade económica, uma das componentes mais importantes para qualquer líder é a necessidade de saber gerir o stress. Esta é também uma das maiores lacunas dos gestores atuais. Tendo isto em mente, alterámos os nossos programas de desenvolvimento de soft skills (a Leadership Stream no caso do part time e os Friday Forum no internacional) para enfocar precisamente nesta componente.

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê?

AP: Na realidade, não tenho só um líder que me tenha servido de inspiração, mas vários. Por outro lado, não quero cair na tentação de eleger alguém como lider, apenas recorrendo ao conhecimento geral dessa pessoa (por vezes incompleto) sem ter tido a oportunidade de trabalhar diretamente com ela. Assim sendo, em vez de nomear alguém, optaria antes por falar em competências de liderança. A mais importante que testemunhei foi a genuína preocupação com o bem-estar das pessoas, garantindo o nível de informação e suporte corretos para as ajudar a ultrapassar a incerteza e continuarem a apresentar resultados. Outra competência que me marcou foi a capacidade de criar uma cultura de empresa, em que o erro não só é bem-vindo, como também premiado, contribuindo para que as pessoas não tenham medo de arriscar. Finalmente, destacaria a capacidade de construir uma visão e levar as pessoas a terem vontade de transformar essa visão em realidade. 

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes nos próximos 10 anos?

AP: Numa altura de conjuntura económica instável como a atual, um grande desafio que se coloca aos líderes é que consigam, não só ajustar-se às alterações contantes, mas que sejam capazes de prever o futuro e até de o condicionar. E tudo isto com uma grande rapidez, porque as empresas que não forem capazes de mudar de forma rápida e ágil serão aquelas que serão mais facilmente ultrapassáveis.

Outro grande desafio é o de fazerem mais com menos. Com recursos escassos, cada vez mais, é pedido aos gestores que consigam mais resultados com orçamentos mais reduzidos. Aqui, é necessário criatividade e capacidade de inovação por parte dos líderes. É também necessário não se cair no facilitismo de cortar todas as iniciativas que não produzam resultados no curto prazo. Tem que haver uma preocupação com a formação contínua e em ajudar os que estão à nossa volta a adquirir novas competências e a fazer mais e melhor.

Outro desafio tem a ver com a necessidade de liderarem equipas multiculturais num mercado cada vez mais global. Numa altura em que as fronteiras se esbatem, as empresas têm que competir a nível global, respondendo a necessidades de clientes de vários países.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder nos próximos 10 anos? 

AP: Inspiração e exemplo – capacidade de entender, influenciar e inspirar os seus pares com o seu comportamento e a sua forma de estar. Habilidade para criar relações sólidas e de confiança. Referência e exemplo dos que tem a sua volta.

Visão e capacidade de decisão - capacidade para integrar diferente tipo de informação e diversidade de perspetivas de forma a definir um caminho. Aptidão para interpretar o todo e as partes e para tomar decisões. Habilidade para convencer os outros sobre os benefícios da sua visão e das suas decisões.

Gestão de talento – Capacidade para atrair, inspirar e gerir o talento e as competências das pessoas com quem trabalha, levando-as a ser melhores. Utilização de estilos de liderança diferentes em função do contexto.

PL: Qual foi a situação que a fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

AP: Não consigo nomear apenas uma situação, já que a aprendizagem tem sido um processo contínuo. Ao longo do meu percurso, aprendi diferentes coisas nas mais diversas situações e, todos os dias, continuo a aprender.

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? 

AP: Para mim, mais importante do que o que o Mundo vai dizer de mim, é aquilo que as pessoas que interagem comigo pensam, neste momento. A minha ambição é que, através da minha atuação, inspiração e exemplo, possa ajudar as pessoas a superarem-se a si mesmas, divertindo-se a fazê-lo. 

 


Anabela-Possidonio-MBA-LisbonAnabela Possidónio é Diretora Executiva do The Lisbon MBA. É detentora de um MBA e um Mestrado em Marketing pela Universidade Católica e tem uma certificação em coaching pela New Ventures West. Desenvolveu a sua carreira em empresas da área do Retalho e Oil & Gas em geografias tão distintas como o México, Reino Unido, Espanha e Portugal. Paralelamente à sua atividade no mundo corporativo, deu aulas nos programas de Formação de Executivos da Católica-Lisbon.
O The Lisbon MBA resulta de uma joint-venture entre as duas escolas de negócios mais conceituadas em Portugal, a NOVA-SBE e a Católica-Lisbon SBE. Esta parceria compreende um MBA part-time com a duração de dois anos e um MBA internacional full-time, de duração de 1 ano (12 meses), em associação com a prestigiada MIT Sloan School of Management. Estes programas de MBA têm sido reconhecidos pelo apoio ao empreendedorismo, pela abordagem holística e pelo desenvolvimento de “soft skills” necessárias na arena avançada de gestão.