Quais as universidades mais internacionais?

Hong Kong, um dos principais centros internacionais de pesquisa e inovação do globo, impera no ranking “Universidades Mais Internacionais do Mundo”, da revista “Times Higher Education”. A Universidade da Cidade de Hong Kong surge em 1.º lugar, à qual se juntam três congéneres no top 10: a Universidade de Hong Kong (6.º), a de Ciência e Tecnologia de Hong Kong (9.º) e a Universidade Politécnica de Hong Kong (10.º).

Já as entidades de ensino superior europeias dominam a lista, com três representantes do Reino Unido no topo: Oxford na 3.ª posição, Cambridge na 4.ª e a Imperial na 5.ª; às quais se seguem as suíças ETH Zurich e École Polytechnique Fédérale de Lausanne (7.ª e 8.ª).

Dos Emirados Árabes Unidos, a Universidade de Abu Dhabi ocupa o 2.º lugar no ranking.

A classificação, que inclui 203 universidades, mede a percentagem de pessoal e estudantes internacionais, e faz um inquérito para estabelecer a posição das universidades entre académicos fora do país de origem. Também explora até que ponto as universidades unem esforços em projetos internacionais de investigação colaborativa, medindo a proporção de investigação publicada com um parceiro internacional – é que, à medida que os desafios globais aumentam, as universidades devem, cada vez mais, unir forças além-fronteiras para os enfrentar.

Fontes: Fórum Económico Mundial/“Universidades Mais Internacionais do Mundo”, “Times Higher Education”

27-02-2024

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Empoderar o empoderamento feminino: porquê o esforço?

Os programas de empoderamento feminino são necessários e úteis? E será a participação em workshops e afins suficiente para garantir um verdadeiro empoderamento das mulheres nas organizações e para que se usufrua do investimento feito?

Andrea Correia de Jesus

Em nosso redor multiplicam-se os programas de formação e workshops com foco no empoderamento feminino, a maioria direcionada para mulheres profissionais e/ou em cargos de liderança. Escolas internacionais reconhecidas como o Insead, com o “Aspiring Women Leaders Programme”, ou Oxford, com o “Women’s Leadership Development Programme”, e organizações de menor dimensão como a Contact SA, sob o título sugestivo “She is Strong”, ou a Girl MOVE Academy (que tem parceria da Católica Lisbon), com o “Girl MOVE: Believe, Build, Change”, acrescentam este tipo de programas ao leque de formação profissional.

Questiono-me: será esta avalancha de oferta realmente necessária e útil? E, enquanto as mulheres participam nos programas de empoderamento feminino, onde estarão os homens? Onde andam os colegas, chefes, amigos, parceiros dessas mulheres?

No nosso mundo, em que tópicos como a igualdade salarial entre homens e mulheres, capacidades de liderança mais frequentes em mulheres do que em homens líderes, benefícios da diversidade e da inclusão na produtividade e na colaboração, e a importância de manter a atratividade como empregador têm preenchido primeiras páginas de jornais e revistas e já fazem parte integrante do nosso mindset profissional, reflito sobre quais serão os benefícios de investir em formação em empoderamento feminino.

Debruço-me sobre os tópicos apresentados nos variados programas à escolha. Em quase todos constam a confiança em si própria, comunicar de forma assertiva e motivadora, diversidade e inclusão, reconhecer os próprios bias/ideias pré-concebidas em relação à posição da mulher na sociedade e no trabalho. A nível de capacidades de liderança acrescentam ainda gestão de conflito, tomada de decisão, assertividade. Muitos destes tópicos são comuns a formações de liderança de executivos, parecendo existir alguma redundância. Questiono então algumas mulheres que participaram neste tipo de programas para entender o que retiraram dos mesmos. Muitas referem um aumento na confiança em si próprias; a oportunidade de partilhar com outras mulheres os desafios maioritariamente enfrentados por elas no local de trabalho; a oportunidade de fazer networking e a partilha de experiências com outras mulheres líderes e profissionais experientes. No topo da lista surgem a melhoria de confiança em situações de apresentações, por exemplo, para um grupo de direção ou para um grupo alargado, e também uma maior segurança em exercer a sua função de acordo com a sua personalidade, sem sentir que se tem de fingir.

Reconheço os benefícios de trabalhar as capacidades de liderança, melhorar a presença num contexto só feminino no qual a possibilidade de expressão e o encorajamento das coparticipantes atuam como uma alavanca para a aprendizagem pessoal e o reforço de uma imagem própria positiva. Decerto uma experiência muito empoderadora, que bem se traduz no entusiasmo dos relatos de quem participa. No entanto, será esta participação em programas e workshops suficiente para garantir um verdadeiro empoderamento das mulheres nas organizações e para se usufruir do investimento feito?

Tal como o agricultor que prepara a terra para colocar as plantinhas que já germinaram na estufa, qualquer organização que trabalhe a diversidade e a inclusão no seio das suas equipas, que proporcione espaço aos seus líderes e ao seu talento para desenvolverem as suas capacidades (de liderança) de acordo com a sua individualidade, e que promova o feedback e a colaboração como formas de desenvolvimento decerto retirará os melhores benefícios da oferta de formações focadas no empoderamento de mulheres.

A boa notícia é que é muito fácil adquirir atividades de formação externas de qualidade no sentido de promover o empoderamento feminino junto das colaboradoras. Mas a verdadeira transformação organizacional terá de passar pelo “core”, e as organizações que queiram assumir o empoderamento feminino como compromisso terão de fazer mais do que comprar formação externa. Voltando ao exemplo do agricultor, há que introduzir e usar as ferramentas adequadas para preparar a terra.

Algumas das práticas mais simples e utilizadas com sucesso por várias empresas, independentemente da sua dimensão e do seu setor, passam por:

1. Identificar potencial talento (homens e mulheres) cedo na carreira, e a atribuição de ferramentas adequadas para o desenvolvimento das suas capacidades (de liderança), como feedback contínuo, por exemplo, com base em projetos, coaching.

2. Estabelecer programas de mentoria (para homens e mulheres) tendo em atenção afinidades pessoais (mesma área funcional, mesma origem étnica) e que também focam em sponsoring/patrocinar o talento identificado com potencial, por exemplo, em reuniões de planeamento de sucessão.

3. Incentivar a participação das colaboradoras em organizações profissionais ou eventos que sejam liderados por mulheres para terem oportunidade de fazer networking e de aprender liderança com modelos femininos.

4. Promover atividades de networking na organização como, por exemplo, “working mums lunch” (“almoço de mães trabalhadoras”).

5. Introduzir alguma flexibilidade de horários ou carga de horas semanal no espetro contratual da organização.

6. Por último: criar alianças e aliados, ao promover a participação de todos (homens e mulheres), em atividades, workshops, palestras dedicadas ao tema “empoderamento feminino”.

Se por um lado há ainda bastante “terra a lavrar” por parte das organizações, este artigo não ficaria completo sem um apelo a todas as mulheres profissionais, quer sejam líderes ou não, que também elas contribuam para o empoderamento feminino no seu dia a dia. Para tal têm de apostar no seu trajeto de crescimento pessoal, aproveitando oportunidades de feedback e de aprendizagem, cultivando a confiança nas suas capacidades e arriscando formas de comunicação mais claras e assertivas quando exprimem a sua opinião ou quando falam dos sucessos alcançados. Sem receio, dando autorização a si próprias e sentindo-se empoderadas.

07-03-2024

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Andrea Correia de Jesus, formada em Economia pela Universidade Nova de Lisboa, é apaixonada pelo desenvolvimento de pessoas. Com experiência estratégica e operacional junto de equipas e stakeholders a todos os níveis, é especialista em desenvolvimento de liderança na empresa internacional de consultoria de gestão LBC. Regressou ao país de origem, Portugal, após uma carreira internacional especializada em gestão de talento – em que trabalhou na Daimler e na Mercedes em países como os EUA, Reino Unido, França, Singapura e, mais recentemente, na Alemanha. O seu foco é colaborar com líderes no sentido de melhorarem o impacto dos negócios na globalização, assim como na atração e no desenvolvimento de talento.

As 100 marcas mais valiosas em 2024

Juntas, as 100 insígnias mais valiosas do mundo valem acima de 5 mil milhões de dólares. As marcas desempenham um papel importante na geração de valor para os acionistas, mas identificar quanto vale uma insígnia pode ser um desafio.

No geral, o valor de uma marca é calculado tendo em conta até que ponto gerou lucros para a companhia. A britânica Brand Finance analisou empresas individuais em conjunto com as suas subsidiárias (como o caso da Meta, detentora do Instagram e do WhatsApp). O investimento numa insígnia pode render dividendos durante décadas, mas como estes benefícios financeiros podem ter várias interpretações, a maioria dos reguladores financeiros não costuma aceitar os ativos das marcas nos balanços. Ou seja, no caso da Apple, está a perder um dos ativos mais valiosos nos seus relatórios financeiros – a insígnia avaliada em 516,6 mil milhões de dólares.

Já o valor da marca Tesla caiu para 58,3 mil milhões de dólares, o que a fez sair do top 10. Tal deve-se a um aumento nas vendas dos fabricantes de veículos elétricos mais acessíveis, sobretudo a BYD: suportada pela forte procura no mercado chinês, tornou-se a empresa de veículos elétricos mais vendida no mundo em 2023.

Fontes: Visual Capitalist/Brand Finance

22-02-2024

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Valorize a equipa ao colocar 6 questões

Os líderes ou responsáveis de equipa podem colocar questões para se certificarem que os colaboradores sabem que se importam com eles. Afinal, as perguntas estão entre as ferramentas simples e eficazes para a liderança aprender mais sobre as suas organizações e fazer com que os funcionários se sintam valorizados, diz o escritor Warren Berger, que reuniu as melhores questões colocadas por líderes, empreendedores, académicos, entre outros, no “The Book of Beautiful Questions: The Powerful Questions That Will Help You Decide, Create, Connect and Lead”.

Curiosidade e interesse são traços primordiais da liderança. A melhor maneira de os CEO aprenderem mais sobre as suas cada vez maiores e mais complexas organizações é ao fazerem perguntas, o que também demonstra respeito pelas ideias, sentimentos e opiniões dos funcionários. Ou seja, os grandes líderes importam-se e agem sobre o que os outros pensam.
No entanto a liderança não deve fazer apenas questões, deve também criar uma cultura em que se colocam questões. “Se as pessoas estão a fazer perguntas, é uma boa medida do seu nível de envolvimento”, afirma o jornalista e escritor Warren Berger. O autor, que aborda temas como a inovação ou design thinking, adianta que tal “mostra que as pessoas não estão apenas no piloto automático. Estão a prestar atenção”.

Warren Berger defende ainda que a pergunta humilde é uma das ferramentas mais eficazes nos negócios. Em “The Book of Beautiful Questions: The Powerful Questions That Will Help You Decide, Create, Connect and Lead” o escritor faz uma curadoria das melhores questões, recolhidas a partir de líderes, académicos, empreendedores e outros. E diz que as boas perguntas são curiosas e não conflituosas. E que a manifestação de interesse deve ser genuína. “É fácil fazer perguntas rotineiras do género “como vai isso?”, em que não se importa com a resposta”, acrescentando que “mostra que está interessado se escutar e aprofundar mais com uma pergunta de follow-up”. A Inc.com fez uma seleção de seis questões de liderança de entre as perguntas escolhidas por Warren Berger:

1. Por quê?
A questão fundamental para qualquer pessoa numa posição de liderança é aquela que se coloca a si mesmo. E tem duas partes. Primeira: por que quero liderar? Segunda: por que querem as pessoas que eu as lidere? Warren Berger refere que a resposta à primeira parte deve ser também a resposta à segunda. Poder, glória e dinheiro são motivações razoáveis ​​para almejar a um lugar de CEO, mas não fazem bem a mais ninguém. Por outro lado, “se quer resolver problemas na vida das pessoas ou criar uma grande organização para onde elas queiram ir trabalhar todos os dias, estas sim, são razões pelas quais os colaboradores querem que lidere”, acrescenta. Se a sua ambição não for além dos seus próprios interesses, então é melhor deixar outra pessoa assumir o papel de liderança.

2. Qual é o meu código?
Um líder não pode estabelecer valores organizacionais se nunca articulou valores pessoais. O autoexame deve incluir uma análise cuidadosa de quem foi em diferentes momentos: quando esteve no seu melhor e no seu pior. Os líderes devem também refletir sobre as influências em termos de formação: chefes, professores, parentes ou qualquer outra pessoa cujas lições tenham absorvido. E devem pensar nas ocasiões em que tomaram uma posição que destaca assuntos e valores em que acreditam. “É uma questão bastante complicada, mas que molda a filosofia que norteia o líder e a sua organização”.

3. Qual é o maior desafio que está a enfrentar?
Esta questão, que pode ser geral ou específica (acrescentando as palavras “neste projeto”, por exemplo), revela tanto os problemas em potencial como os insights sobre as prioridades e preocupações dos indivíduos. É frequente os líderes fazerem esta pergunta quando deambulam pelo local de trabalho, ganhando perspetiva enquanto atuam potencialmente como ligação entre áreas díspares de especialização. Uma questão relacionada, “está a fazer progressos?”, obtém um dos principais aspetos que afetam como as pessoas sentem em relação ao seu trabalho. “Se sentem que está tudo no lugar, nota-se, vem à superfície”.

4. Como posso ajudar?
Douglas Conant, ex-CEO da Campbell Soup, considera esta “a” questão de liderança suprema, indica Warren Berger. E que vem no seguimento das perguntas de desafio de progresso, sendo ao mesmo tempo uma expressão de humildade e de apoio. “Deve ser quase o fim das interações”, diz o autor, que ressalva: “as pessoas podem realmente precisar de ajuda. Se isso acontecer, tem de estar disposto a ajudá-las”. 

5. O que estamos a fazer bem?
As organizações tendem a ser ambientes à prova de falhas, com o foco em erradicar problemas antes que se espalhem. “As conversas nos negócios são geralmente muito focadas nos problemas”, afirma Warren Berger. “Tem de fazer estas perguntas. Mas também deve falar sobre o que está a correr bem”. A moral aumenta quando os funcionários têm a oportunidade de falar sobre os seus sucessos – sobretudo com o líder. Além de que também pensam de forma mais positiva sobre o negócio em geral. O líder pode aprender sobre sucessos surpreendentes, como feitos inéditos no atendimento ao cliente ou novas políticas de RH inesperadamente populares – e está em posição de codificar e expandir o sucesso. Pode perguntar “quais são os nossos pontos fortes?” e então “como podemos construir a partir daqui?”, explica.

6. Está claro o que estamos a fazer e por quê?
Os seus principais colegas de equipa – muitos dos quais estão lá desde os primórdios – são fluentes na história e na visão da empresa. Mas, consoante as funções, os novos funcionários concentram-se mais no próprio trabalho e menos na missão abrangente, que pode sequer nunca ter sido bem comunicada. Se a resposta a esta questão for não, é por onde tem de começar: “deixe-me então explicar”, diz Warren Berger.

21-02-2024

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Três lições de liderança por Jon Stewart – sim, leu bem, o comediante

Jon Stewart, que apresentou o “The Daily Show” durante anos (entre 1999 e 2015), está de volta ao programa de televisão. Mais que um humorista com talento, o também apresentador é um líder excecional. Seguem-se três lições de liderança que podemos aprender com o comediante americano, não só com a forma como aborda o seu trabalho mas também como gere a sua equipa. 

1. Contratar pessoas com mais talento
Esta é uma frase de livros de gestão citada com frequência, mas que também é frequentemente ignorada na prática. Quantas vezes os egos são mais fortes, tanto nos negócios tradicionais como nas start ups? Então na narcisista Hollywood… Afinal pode ser tentador – para todos nós – seguir o impulso de montar equipas que nos façam bem à autoestima, de modo a sermos a pessoa mais brilhante do grupo, em vez de reunir o melhor talento possível.
Jon Stewart contratou de forma consistente e com sucesso correspondentes com mais talento que ele. A começar pelo ator Steve Carrell, que se tornou numa estrela internacional de cinema; passando por Stephen Colbert, que eclipsou Stewart quando passou para o “Late Show” do canal CBS; a terminar em John Oliver, que tem o seu programa na HBO. O “The Daily Show” tem um excelente registo de alumni. E não se fica por estes nomes – Stewart cercou-se de comediantes acutilantes como Lewis Black, ou excelentes presenças em cena como é o caso de Samantha Bee. Talento que ficou bem patente quando os ex-correspondentes estiveram presentes no último “The Daily Show” apresentado por Jon Stewart (em agosto de 2015), enchendo o palco com o denominado “star power”. Stewart identificou talento e o seu programa serviu de rampa de lançamento para dezenas de carreiras.

2. Ser claro no “porquê” e flexível no “como”
Jon Stewart não só se rodeou de comediantes talentosos como, ao longo dos anos, o seu programa destacou uma enorme variedade de estilos, de que é exemplo a exuberância teatral e propensão para cantar de forma exagerada de Ed Helms (um dos protagonistas da saga “A Ressaca”). Ou seja, a lista de correspondentes representa uma pluralidade de estilos e abordagens.
O que não mudou, no entanto, foi o “porquê” do programa – a utilização da sátira para expor os meios de comunicação tradicionais, bem como os políticos vacilantes. Quando Stewart assumiu o “The Daily Show”, após a saída de Craig Kilborn, tornou a sua visão bem clara. No entanto, ao longo dos 16 anos seguintes ele conferiu uma flexibilidade incrível à sua talentosa equipa, permitindo que esta escolhesse o seu próprio “como” para realizar o “porquê”. Jon Stewart contratou comediantes talentosos e diversificados, e depois deixou-os seguir na direção da visão coletiva de uma forma que tirou partido dos pontos fortes de cada pessoa.
Um grande líder concentra a sua equipa na visão e em seguida dá-lhes bastante confiança de forma a colocá-los numa posição de realizarem o “porquê” sem no entanto ter de ditar o “como”.

3. Liderança servidora funciona
Stephen Colbert, no seu tributo a Stewart no último “The Daily Show” por ele apresentado em 2015, declarou: “Há uns anos disseste-me, e a muitas outras pessoas, para nunca te agradecermos porque não te devemos nada. É uma das poucas vezes em que estás redondamente errado. Nós estamos em dívida para contigo. E não só pelo que fizeste pela nossa carreira, contratando-nos para este tremendo programa que construíste; devemos-te porque aprendemos contigo. Aprendemos com o teu exemplo como fazer um programa com intenção, como trabalhar com clareza, como tratar as pessoas com respeito”. Elogio a que Stewart reagiu baixando a cabeça de forma tímida, mostrando-se grato e ao mesmo tempo aparentemente envergonhado com a luz dos holofotes na sua liderança. Se houvesse qualquer dúvida, as palavras de Colbert e a reação de Stewart mostram que este é um verdadeiro líder servidor.
No livro “Good to Great”, Jim Collins aponta o que diferencia um grande líder de um verdadeiramente notável, de Nível 5: a humildade. E era exatamente a este aspeto que se referia Colbert – Stewart ajudou a lançar inúmeras carreiras e a transformar comediantes em estrelas. E no entanto – como se pôde ver pela sua reação ao elogio – fê-lo por gostar, em vez de ser conduzido pelo ego, e sem esperar nada em troca.
Para um líder servidor, é difícil imaginar um tributo com maior significado que o de Stephen Colbert. E o sucesso tanto do programa como dos seus colaboradores demonstra que a liderança servidora é uma estratégia que funciona. 

14-02-2024

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Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para o Huffington Post por Alex Budak, membro do corpo docente da UC Berkeley, cofundador do site de crowdfunding para inovadores sociais StartSomeGood.com, autor de “Becoming A Changemaker”, e orador sobre temas como mudança e liderança.

Rendimentos: desigualdade acelerou desde a pandemia

O fosso entre ricos e pobres está a aumentar em vez de diminuir, e 60% das pessoas no mundo ficaram mais pobres – o que equivale a quase 5 mil milhões, segundo um novo estudo da Oxfam, organização não governamental para o desenvolvimento com sede no Reino Unido, que analisa os extremos da distribuição de rendimentos no globo.

A Oxfam relata que a desigualdade global de rendimentos cresceu pela primeira vez em 25 anos, e que se define como a lacuna entre o Norte Global (os países desenvolvidos e de alto rendimento, situados sobretudo no hemisfério norte) e o Sul Global (os países em desenvolvimento e menos desenvolvidos, em grande parte situados no hemisfério sul).

No que diz respeito à distribuição de riqueza, mais de dois terços (69%) da riqueza global é detida pelas nações desenvolvidas, enquanto menos de um terço se encontra no mundo em desenvolvimento.

As pessoas mais ricas do globo e a sua parcela de riqueza também estão altamente concentradas no mundo desenvolvido. Os 1% do topo têm agora 43% de todos os ativos financeiros globais. Ao mesmo tempo, afirma a Oxfam, apenas 0,4% das maiores e mais influentes empresas estão empenhadas em pagar aos funcionários um salário digno – ou seja, uma remuneração que permita “ter um nível de vida decente”.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Oxfam

20-02-2024

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Os maiores mercados de ações nos últimos 50 anos

Os EUA permanecem há décadas como “a” potência financeira mundial. No final de 2022 cobriam 58,4% dos mercados acionistas. O maior mercado de ações a seguir é o Japão, com 6,3% de participação no mercado global.

Por um breve período em 1989, o Japão ultrapassou os EUA, quando o Nikkei atingiu um máximo histórico após um crescimento económico acelerado. No entanto, após a quebra subsequente e as “décadas perdidas”, seriam necessários 33 anos para que o mercado de ações do Japão recuperasse para os mesmos máximos.

Por último, apesar de a China ser a segunda maior economia do mundo, representa apenas 3,7% da quota do mercado acionista mundial, um nível semelhante ao do Reino Unido.

Fontes: Visual Capitalist/Credit Suisse

15-02-2024

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Três riscos sobre os quais não falamos o suficiente

Desinformação; fenómenos meteorológicos extremos; polarização social; insegurança cibernética; e os conflitos armados serão os principais riscos para os próximos dois anos, de acordo com o Relatório de Riscos Globais 2024, do Fórum Económico Mundial.

Quanto às principais ameaças que o mundo irá enfrentar na próxima década, serão fenómenos meteorológicos extremos, alterações críticas nos sistemas terrestres, perda de biodiversidade e de ecossistemas, escassez de recursos naturais e desinformação.​​

Mas, é alertado no documento, precisamos prestar atenção aos riscos que passam despercebidos, entre os quais estes três: o crime organizado como resultado da crise económica; desastres naturais e disrupção; censura como resposta à desinformação – classificados como de baixa preocupação, estão frequentemente associados a riscos de classificação mais alta, como consequência de um problema maior. Pelo que se insta os líderes e decisores políticos a estarem conscientes dos riscos aparentemente de baixo impacto ao elaborarem planos para mitigar os mais urgentes.

Fonte: “Global Risks Report 2024”, Fórum Económico Mundial

13-02-2024

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Qual a melhor forma de reter os funcionários de topo? O COO do LinkedIn explica

A resposta é simples: basta criar um mercado interno, para que os colaboradores mudem de funções e de projetos na empresa, diz Dan Shapero. O diretor de operações do LinkedIn elucida como criar oportunidades de crescimento profissional dentro da organização é a forma n.º 1 de combater a rotatividade e a apatia.

Na altura da pandemia, as pessoas agarraram-se aos seus postos de trabalho. Mas logo a seguir houve uma onda de mudanças de emprego, tendência apelidada no LinkedIn de “A Grande Reestruturação”. E, embora a desaceleração económica esteja a levar a menos mudanças, para Dan Shapero, diretor de operações (COO – chief operating officer) na rede social profissional, em meados de 2024 “veremos a taxa de saída de funcionários aumentar, à medida que os negócios retomarem o crescimento”. E acrescenta: “os líderes que investirem nas suas equipas hoje irão manter os seus melhores colaboradores e sairão vitoriosos na recuperação”.

Mas que tipo de investimento devem as empresas fazer, sobretudo quando os orçamentos são apertados? A resposta é simples: criar um mercado interno, ou mais oportunidades para os funcionários mudarem de funções e de projetos dentro das suas fileiras, diz Dan Shapero. E acrescenta que os dados são claros: os trabalhadores, em especial os mais jovens, valorizam as oportunidades de crescimento profissional acima de outros fatores, incluindo equilíbrio entre trabalho e vida pessoal ou funções que tenham impacto. E embora as pessoas possam não estar a arriscar tanto mudar de emprego, dar prioridade à sua equipa e ao crescimento das suas carreiras irá ajudar a manter os seus melhores colaboradores na altura em que o pêndulo se inclinar de novo na direção da porta de saída.

Construir o mercado interno
Criar oportunidades de crescimento profissional dentro da empresa é a forma n.º 1 de combater a rotatividade e a apatia, de acordo com pesquisa do LinkedIn. Por todo o mundo, os funcionários que mudam internamente até ao segundo ano na empresa têm maior probabilidade de continuar a trabalhar na organização: 75% daqueles que mudaram a nível interno têm probabilidade de permanecer, em comparação com 56% daqueles que não o fizeram.

Enquanto manager, o COO do LinkedIn considera que construir uma cultura que promova a mobilidade interna começa por encorajar os colaboradores a terem discussões abertas sobre os seus objetivos de carreira. Mas, na maioria das empresas nem sempre existem sistemas para captar os interesses e o desenvolvimento de competências de um funcionário; o que se torna ainda mais complicado quando as funções internas são atribuídas àqueles que têm redes pessoais mais fortes, em vez de aos melhores desempenhos e com maior potencial.

Por outro lado, os líderes e gestores podem integrar-se numa nova onda: aquela em que as empresas documentam as aspirações de carreira dos seus colaboradores e depois encarregam as suas equipas de aquisição de talento de encontrar candidatos internamente, da mesma forma que aprenderam a fazer externamente. Estas equipas estão a descobrir que procurar primeiro talento interno muitas vezes revela que o próximo melhor funcionário é, frequentemente, o atual funcionário. Colocar os melhores desempenhos em novas funções é a maneira mais eficaz de aumentar a retenção.

Embora um mercado interno possa por vezes levar anos a ser construído e aperfeiçoado, há ganhos a curto prazo muito mais rápidos de alcançar. Dan Shapero dá o exemplo da consultora de talento Grayce, que tinha objetivos ambiciosos de mobilidade interna; e que teve sucesso ao colocar a aprendizagem no centro da progressão na carreira. Após o lançamento de um programa de aprendizagem de três níveis para analistas, conseguiu usar a conclusão dos níveis como forma de os funcionários serem promovidos. Com as oportunidades certas de crescimento, as equipas são mais propensas a sentir-se valorizadas e a investir nas empresas que estão a investir nelas, independentemente do estado do mercado de trabalho.

Requalificar, formar, repetir
Investir nas competências dos seus melhores funcionários é um ótimo caminho para os manter envolvidos na organização. A empresa global de tecnologia Siemens compreendeu o valor deste investimento na carreira dos colaboradores e quis construir novos hábitos de aprendizagem que mantivessem os trabalhadores motivados. E criou o The SkillUp! Challenge, uma iniciativa interna pensada para uma aprendizagem diária, em que os funcionários foram desafiados a concluir uma série de programas que iam desde diversidade e inclusão a competências de comunicação. Ou seja, apesar do que os seus números de desgaste possam indicar, agora é a hora de criar este tipo de programas, que ajudam a manter os colaboradores motivados e empenhados no longo prazo, o que também irá contribuir para melhorar a agilidade e a adaptabilidade organizacional.

Por todo o mundo, as pessoas ficam mais motivadas ao progredir em direção aos seus objetivos de carreira, diz Dan Shapero. O LinkedIn concluiu que, de entre os trabalhadores que pretendem mudar de emprego em 2024, um terço planeia encontrar oportunidades de melhoria de competências e formação noutros locais. Enquanto 89% dos profissionais de aprendizagem e desenvolvimento (ou A&D) concordam que o desenvolvimento proativo das competências dos colaboradores os ajudará a navegar no futuro do trabalho em evolução. Até lá, os líderes de recrutamento e de A&D devem trabalhar juntos para construir sistemas que aumentem as competências dos trabalhadores, com o objetivo de os colocar em experiências diferentes ao longo do tempo. Embora 62% dos profissionais de recrutamento afirmem que já trabalham em estreita colaboração com a A&D, 81% afirmam que precisam trabalhar ainda mais de perto no futuro.

O desgaste nas empresas é sempre dispendioso e, embora seja inferior ao habitual neste ambiente económico, é provável que recupere de modo acentuado à medida que a economia se fortalecer. Ao se apoiarem nos melhores funcionários para permitir a mobilidade interna e a melhoria das competências, as empresas não só podem proporcionar aos seus colaboradores carreiras mais gratificantes como podem também retê-los, fazê-los crescer a nível interno, e prosperar em qualquer conjuntura/cenário económico.

07-02-2024

Portal da Liderança

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para a Global Agenda/Fórum Económico Mundial por Dan Shapero, chief operating officer no LinkedIn, em colaboração com a Quartz.

Quem são os líderes mundiais com maiores índices de aprovação?

A americana Morning Consult decidiu responder à pergunta, com um estudo realizado em 15 grandes países. E, em Janeiro de 2024, Narendra Modi, da Índia, tinha a maior percentagem de aceitação nacional, com mais de dois terços da população a aprovar o seu desempenho (o que não é recente: a popularidade de Modi é consistentemente alta há anos).

Os dados, arredondados para simplificar, foram reunidos de 13 de dezembro de 2023 a 2 de janeiro de 2024. As classificações de aprovação baseiam-se numa média móvel de sete dias nos residentes adultos em cada país, em que o tamanho da amostra varia de acordo com o país.

Seis líderes mundiais tiveram a pluralidade dos entrevistados a aprovarem o seu desempenho, como o presidente do México, Andrés Manuel López Obrador, ou o brasileiro Luiz Inácio Lula da Silva. Um dos mais novos líderes, Donald Tusk, da Polónia, também se destacou, com 50% de aprovação.

Já oito países têm chefes de Estado ou de Governo com índices de desaprovação acima de 50%, em que se incluem o presidente dos EUA, Joe Biden, ou o primeiro-ministro do Canadá, Justin Trudeau.

No fim da lista surge o alemão Olaf Scholz, que sucedeu a Angela Merkel em 2021, e atingiu um mínimo recorde nas sondagens no final de 2023, com 20% de aprovação, empatado apenas com Yook Seok-youl, da Coreia do Sul. 

Fontes: Visual Capitalist/Morning Consult

08-02-2024

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Quanto vamos gastar em energia limpa até 2030?

O financiamento global para energias limpas deverá totalizar 5,6 biliões de dólares entre 2022 e 2030, impulsionado pela necessidade de fontes alternativas ao carvão, ao petróleo e outras fontes de energia com utilização intensiva de carbono. Embora este investimento seja essencial para mitigar as alterações climáticas, de acordo com a S&P Global, o financiamento climático vai ficar aquém de atingir os objetivos estabelecidos no Acordo de Paris.

Prevê-se que, até 2030, a energia solar registe 2,8 biliões de dólares em investimentos globais em energia limpa, o maior valor entre as fontes de energia renováveis. Este investimento em energia solar representa quase metade do total global, com 26% destinados a sistemas solares “distribuídos” de menor escala, como painéis solares em telhados para residências, empresas e instituições públicas.

Segue-se a energia eólica, cuja fatia de investimento deverá totalizar 1,9 biliões de dólares. A maior parte do investimento está prevista para projetos onshore (20%), enquanto a energia eólica offshore – que gera energia em parques eólicos construídos em massas de água – deverá receber 774,2 mil milhões de dólares, ou 14% dos fundos estimados. 

Fontes: Visual Capitalist/fontes de energia renováveis

06-02-2024

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Como se distribui a riqueza no globo?

A distribuição da riqueza fornece informações sobre o estágio de maturidade económica de uma região. É mais provável que, à medida que as economias crescem, tenham uma percentagem mais elevada de adultos com maior riqueza. E os rendimentos aumentam à medida que a rentabilidade das empresas floresce, alterando a distribuição dos lucros.

A América do Norte e a Europa, com economias avançadas, representam a maior percentagem de pessoas na faixa “mais de 1 milhão de dólares”.

A China, em transição para uma economia mais orientada para os serviços, tem uma grande parcela da população na faixa dos 10 mil dólares a 1 milhão de dólares.

Os mercados emergentes, como a Índia, representam parcelas maiores das duas faixas de riqueza mais baixas.

No geral, a desigualdade dentro dos países e entre países aumentou desde a década de 1980. No entanto, a riqueza média global quintuplicou desde 2000, impulsionada pela expansão económica da China, elevando o nível médio do globo. 

Fontes: Visual Capitalist/UBS Global Wealth Databook 2023

01-02-2024

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Somos todos líderes, mas uns têm mais seguidores que outros

“Se as suas ações inspiram outros a sonharem mais, a aprenderem mais, a fazerem mais e a tornarem-se mais, então é um líder.”
John Quincy Adams (1767-1848), advogado e político americano, foi o 6.º presidente dos EUA. 

Todos somos líderes, seja por opção ou por defeito. Somos todos líderes de uma forma ou de outra, porque influenciamos alguém. Não é algo que está no ar ou se adjudica a outra pessoa. Cada um de nós tem a responsabilidade de liderar, inspirar e ter um impacto em quem nos rodeia.

Uma das coisas mais poderosas que podemos fazer é trabalhar as nossas capacidades de liderança. É importante que aprendamos o que é preciso para ser um grande líder. Basta pensarmos nos líderes que nos inspiram, e as qualidades tornam-se óbvias.

É usual pensarmos nos líderes como sendo pessoas dinâmicas e carismáticas que apelam a cada um de nós a seguir o seu comando, de forma bastante cativante. No entanto, muitas vezes os grandes líderes são mais sossegados e reservados, e levam-nos a agir de forma subtil e mais indireta.

A liderança não é apanágio de uns poucos. É um processo que as pessoas comuns utilizam quando trazem ao de cima o melhor delas próprias e dos outros. Os verdadeiros líderes ajudam os outros não só a verem como são, mas também aquilo em que podem tornar-se.

O desenvolvimento da liderança é um percurso para a vida. A liderança pode ser vista como formação e crescimento pessoal. É preciso enfoque, tempo e muito esforço para nos tornarmos no grande líder que visionalizamos. A liderança e a aprendizagem andam de mãos dadas.

No sentido de atingir um verdadeiro estilo de liderança, devemos ser capazes de desenvolver certas características. A Universidade de Santa Clara (Califórnia, EUA) e o Tom Peters Group elaboraram as características que consideram fundamentais num líder:

Ser honesto. Mostrar sinceridade, integridade e franqueza em todas as ações. Ter um comportamento enganoso não inspira confiança.

Ser competente. As nossas ações devem ser baseadas na razão e em princípios morais. Não tomar decisões baseadas em desejos ou sentimentos imaturos.

Ter visão. Estabelecer metas e ter uma visão do futuro – visão que deve estar presente em toda a organização. Os líderes eficazes visualizam o que querem e como o obter. Por norma determinam prioridades com base nos seus valores básicos.

Ser inspirador. Mostrar confiança em tudo o que fazemos. Ao mostrar resistência e vigor mental, físico e espiritual estamos a inspirar outros a alcançarem novos marcos. Assuma o controlo quando necessário.

Ser inteligente. Ler, estudar e procurar tarefas que nos desafiem.

Ser correto. Ter um tratamento justo para com todas as pessoas. O preconceito é inimigo da justiça. Mostre empatia, ao ter em atenção os sentimentos, valores, interesses e bem-estar dos outros.

Ter uma mente aberta. Procurar a diversidade.

Ser corajoso. Ter a perseverança de atingir objetivos, independentemente dos obstáculos aparentemente intransponíveis. Exiba uma calma confiante quando está sob stress.

Ser íntegro. Usar o bom senso para tomar boas decisões na hora certa.

Ser imaginativo. Fazer mudanças oportunas e apropriadas na forma de pensar, nos planos e nos métodos. Mostrar criatividade ao pensar em novos e melhores objetivos, ideias e soluções para os problemas. Ser inovador!

Como pode ver, nada do que acabou de ler é impossível de atingir, mas requer prática e uma grande quantidade de tempo. Então, o que vamos fazer com esta informação? – Vamos recentrar os nossos valores fundamentais e dedicar o tempo a tornarmo-nos pessoas melhores, e as características de liderança vão acabar por se manifestar.

De vez em quando, precisamos de parar e olhar para trás para ver quem está a seguir-nos, e perguntarmo-nos: o que é que esta pessoa precisa que eu seja hoje – um treinador, um professor, um decisor, um apoiante, um ouvinte ou um servidor? É que a grande liderança é abrangente.

31-01-2024

Fonte: Standard Examiner

A influência das empresas familiares

Em muitos aspetos, o motor do crescimento económico global está escondido à vista de todos. As empresas familiares, que representam 90% das companhias globais (por participação no PIB), têm impulsionado a criação de emprego e o empreendedorismo ao longo da história. Embora a maioria seja de menor dimensão, algumas das maiores empresas do mundo, desde o Walmart à Ford, são familiares.

Na Índia 79% da produção económica é alimentada por empresas familiares – a mais elevada deste conjunto de dados de um estudo da organização Tharawat. Seguem-se a Espanha e o México, em que as empresas familiares representam 70% do PIB e contribuem todos os anos com mais de 1 bilião de dólares para estas economias.

Fontes: Visual Capitalist/Tharawat

30-01-2024

Portal da Liderança  

Carlos Brazão: Não se pode avançar com o novo aeroporto sem os ventos favoráveis do Estado

Novo aeroporto: Carlos Brazão, do consórcio Magellan 500, aponta para interpretação abusiva do relatório da NAV Portugal, e enfatiza a necessidade de ventos favoráveis por parte do Estado para o avanço do projeto.

O porta-voz do consórcio promotor do projeto do aeroporto em Santarém, Carlos Brazão, declarou em conferência de imprensa hoje em Lisboa – para apresentar o teor da pronúncia relativa ao relatório preliminar da Comissão Técnica Independente sobre as Opções Estratégicas Aeroportuárias para a Região de Lisboa, que será entregue esta sexta-feira, 26 de janeiro – que a comissão fez uma análise “não conforme com as recomendações da Comissão Europeia” no que diz respeito às áreas de influência de um aeroporto. E apresentou argumentos em defesa da localização do aeroporto em Santarém, destacando-a como a solução mais viável segundo a avaliação ambiental estratégica realizada.

Carlos Brazão enfatizou que apresenta amanhã, no último dia do prazo, uma pronúncia ao relatório preliminar da Comissão Técnica Independente. Este relatório tem sido alvo de controvérsias, especialmente devido ao que Carlos Brazão descreve como “sete pecados principais”. Estes pecados incluem, mais notavelmente, a não conformidade com as normas estabelecidas pela União Europeia, um ponto crítico na validação de projetos desta magnitude.

Além disso, o porta-voz refutou veementemente a ideia de que o tecido produtivo da região de Santarém seja inadequado para acolher uma infraestrutura aeroportuária de tal envergadura. Este argumento é crucial, uma vez que a viabilidade económica e a sustentabilidade regional são fatores decisivos na escolha de locais para grandes projetos como o Magellan Airport.

Apontou também para o que considera uma interpretação abusiva do relatório da NAV portugal, que prejudica seriamente o avanço do projeto. Por último, concluiu a apresentação salientando que “não se pode avançar com o novo aeroporto sem os ventos favoráveis do Estado”. Esta afirmação sublinha a necessidade de um alinhamento estratégico e do apoio governamental para que o projeto Magellan 500 se materialize efetivamente, transformando a paisagem e a economia da região de Santarém.

25-01-2024

Catarina Fontinha/Portal da Liderança  

Empreendedorismo de elevado crescimento no feminino?

Sim, existe. E está a aumentar. Globalmente, uma em cada quatro empreendedoras espera registar crescimento no espaço de cinco anos, empregando seis ou mais pessoas. Esta proporção sobe nos países de baixo rendimento (uma em cada três) e na América do Norte (duas em cada cinco).

As mulheres constituem mais de metade dos empreendedores de inovação no Togo (58,7%), na Indonésia (55,3%), na Roménia (54,5%), na Colômbia (53,3%) e no Irão (52%). Tal sugere que estão a desafiar estereótipos comuns, que as retratam como desfavorecidas na liderança empresarial. Na realidade, elas estão a construir negócios inovadores e bem-sucedidos.

Por enquanto, obstáculos específicos de género, como normas sociais, acesso a financiamento e a síndrome do impostor ainda funcionam como um teto de vidro (menor velocidade com que as mulheres ascendem na carreira) que impede as empresárias de atingirem o seu pleno potencial.

Fonte: Fórum Económico Mundial

22-01-2024

Portal da Liderança  

Cibercrime dispara

À medida que aumenta a digitalização crescem também as probabilidades de as pessoas serem afetadas pelo crime online.

Quase nove em cada 10 ataques a aplicações da net utilizam dados roubados, e 18% dos itens comuns à venda na dark web são passwords, e-mails e dados de contas, de acordo com a empresa de gestão de palavras-passe NordPass. No total, desde 2016 foram roubadas 24 mil milhões de credenciais online (como nomes de utilizador e passwords). São cerca de três para cada pessoa no planeta.

Tal significa que o custo do cibercrime está a aumentar e estima-se que tenha ultrapassado os 11 mil milhões de dólares em 2023.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Statista/NordPass

18-01-2024

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Diferentes gerações investem de forma diferente?

Diferentes gerações crescem com valores e realidades económicas diferentes, o que faz com que as preferências de investimento variem. Qual a geração que prefere ETF - Exchange Traded Funds* e qual a que se preocupa com investimentos que reflitam os seus valores?

Nos EUA, a geração Y/millennials (nascidos entre 1981-96) têm maior apetência por ETF; são também os mais confiantes na escolha deste tipo de investimento, com base em dados da Charles Schwab de junho de 2023. E 57% afirmam ser extremamente importante que os seus investimentos estejam alinhados com os seus valores, mais individualistas – quase o dobro da parcela da geração baby boomer (nascida entre 1946-64).

Em linha com esta tendência, outros recursos de personalização atraem a geração Y, fator que diminui de modo significativo a cada geração subsequente.

* Fundos de índices cotados. Um ETF é um produto que segue um índice, mercadoria, obrigação ou composição de produtos.

Fontes: Visual Capitalist/Charles Schwab

16-01-2024

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IA – a máquina enquanto assistente do ser humano

A Quarta Revolução Industrial, ou Indústria 4.0, caracteriza-se pela adoção generalizada de inteligência artificial (IA), automação e outras tecnologias digitais, que permitem aos fabricantes produzir bens de forma mais eficiente, rápida, barata e/ou sustentável. O setor industrial segue tendências que incluem o aumento da procura por produtos personalizados e uma força de trabalho em mudança.

O espaço “ciberfísico” vai crescer – computadores e sistemas estarão cada vez mais ligados e capazes de tomar decisões sem envolvimento humano. E a interacção homem-máquina vai mudar, com os trabalhadores a serem cada vez mais assistidos ou a terem as suas capacidades expandidas por tecnologias como a realidade virtual e aumentada.

Cabe aos líderes ajudar os colaboradores a compreender o panorama geral e como as decisões estão a ser tomadas; e os funcionários devem ter tempo para se familiarizarem com as novas tecnologias, com demonstrações regulares e oportunidade para as experimentarem.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Statista

11-01-2024

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60 anos de S&P 500: ações mais em baixa ou em alta?

O S&P 500 subiu mais de 24% até à atualidade, num contexto de forte crescimento económico e aumento das taxas de juro. Nas últimas décadas este índice financeiro tem registado mais períodos de bear ou de bull market?

Um bear market ocorre quando um índice do mercado de ações cai 20% em relação ao seu pico (em baixa); já quando as ações recuperam e ultrapassam este pico, entram em bull market (ou ficam em alta). Tal pode acontecer ao longo de meses ou de anos. Em termos simples, as ações sobem durante um período prolongado num bull market, e descem num bear market.

Os mercados em baixa têm sido mais curtos que os mercados em alta desde 1962. No geral, a maioria dos ciclos do mercado de ações ocorre em alta, tanto em termos de valorização do retorno líquido como de duração, por uma ampla margem (dados First Trust).

Fontes: Visual Capitalist/First Trust

09-01-2024

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