É a gestão de equipas, senhores. É a gestão de equipas!

Fernando Santos não é um bom comunicador. Mas tem sabido gerir a seleção com uma mestria impressionante. É este o mérito do CEO da organização, neste caso, o treinador.

Camilo Lourenço

Alerta: este texto foi escrito antes do Portugal – País de Gales, o jogo das meias-finais do Euro 2016. Intencionalmente. E apenas com um objetivo: pensar estruturalmente. Eu explico: a análise que fazemos das organizações peca muitas vezes por ser conjuntural. Qualquer percalço serve para desviar as nossas atenções do essencial. E como frequentemente nos perdemos com os percalços, deixamos de lado o essencial. E o essencial é a “estrutura”, a visão que temos para um projeto. Ou seja, o longo prazo.

Vamos então ao Euro. Qual a conclusão que podemos fazer da participação portuguesa na competição até agora (repito, até agora)? Um misto de desilusão (a seleção não joga bem e até agora não ganhou um jogo no tempo regulamentar) e de felicidade (por termos chegado às meias-finais).

Pergunta: é possível atingir os objetivos desta maneira? Sim. Se, por exemplo, Portugal chegar à final a jogar desta forma as críticas internacionais ao nosso modelo de jogo vão disparar. Mas, do ponto de vista da organização (Portugal) não vão faltar razões para festejar.

Mas o que é interessante neste caso é levar a análise mais longe: como se consegue manter a estabilidade de um grupo com egos diferentes (alguns enormes…) sem algo que perturbe a sua atenção e os distraia do objetivo: chegar à final e, se possível, ganhá-la.

É este o mérito do CEO da organização, neste caso, o treinador. Fernando Santos não é um bom comunicador. Mas tem sabido gerir aquele grupo com uma mestria impressionante: Ronaldo não marca golos e exaspera-se em campo? O CEO, no fim do jogo, lembra que o seu contributo, tático (que o obriga a sacrificar-se em prol do grupo), é fundamental. Ricardo Carvalho (cuja cabecinha não gere bem as idas para o banco) é substituído? O CEO elogia as suas qualidades, algo que se apercebeu quando trabalhou com ele ainda júnior.

Os emigrantes começam a queixar-se do distanciamento dos jogadores face aos adeptos (sobretudo emigrantes) que os querem ver nos tempos livres da seleção? O staff mobiliza-se e facilita o “one to one” entre os protagonistas da seleção e o povo anónimo. Que chora, tira selfies, pede autógrafos na roupa, no corpo…

Quem lê as minhas crónicas no Portal da Liderança sabe que gosto de usar o futebol para falar de gestão. Já devem ter percebido a razão: uma equipa de futebol é o maior desafio à gestão. Os treinadores enfrentam desafios muito mais difíceis que qualquer CEO de uma empresa da Fortune 500. Quanto menos não seja porque as câmaras de TV espiolham todos os movimentos em campo: veja-se a reportagem da cadeia “Cuatro”, espanhola, sobre os momentos que antecederam a marcação de penalties no jogo Portugal-Polónia. A cena mostra como é impossível isolar o grupo do exterior: e se João Moutinho tivesse falhado o penalty que Ronaldo o “obrigou” a marcar? Do exterior, as pessoas aceitariam o “João, anda bater. Tu bates bem. Se perdermos, que se f…!”, com que Ronaldo encorajou Moutinho? 

São momentos destes, duros, difíceis, imediatos, que um CEO tem de gerir. Numa empresa cotada, estas coisas ficam entre quatro paredes e, quando saem (salvo raras exceções), é muito mais tarde. Por vezes contadas em livros de memórias. Numa equipa, elas saltam imediatamente para a esfera pública.

Porque pedi ao Portal da Liderança para publicar este artigo antes do jogo? Para terminar com o argumento com que comecei: aconteça o que acontecer na meia-final, não podemos perder tempo com percalços (se os houver). A análise da prestação do CEO não depende do jogo de amanhã. A sua visão, a sua estratégia, para a empresa (seleção de Portugal) está certa: o Fernando provou que é um bom gestor de grupo.

E isso faz a diferença. 

05-07-2016

Camilo Lourenço, licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa, passou pela Universidade Católica Portuguesa, bem como pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e também pela americana Universidade de Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é ainda docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a realizar palestras de formação dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como liderança, marketing e gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

E as 10 tecnologias emergentes são…

Enquanto líder, tem de estar a par das novidades. Apresentamos-lhe o top 10 das tecnologias emergentes segundo os especialistas do Fórum Económico Mundial. E que, mesmo que esta não seja a sua área, podem ter repercussões no seu negócio e na forma como investe. Além de que nunca se sabe de onde podem vir as ideias para inovar na sua organização.

Uma variedade de tecnologias inovadoras – que vão das pilhas que fornecem energia a aldeias inteiras até à inteligência artificial (IA) “socialmente consciente”, passando pela nova geração de painéis solares – pode estar em breve a desempenhar um papel determinante na forma como lidamos com os desafios mais prementes no globo, de acordo com um relatório do Fórum Económico Mundial, que reuniu o top 10 das tecnologias emergentes de 2016.

Compreender as implicações destas tecnologias é crucial, tanto para o uso de novas e poderosas ferramentas como para a sua integração no nosso quotidiano. O objetivo deste top 10 é criar uma estrutura de apoio a decisores, reguladores, líderes de empresas e ao público de uma forma geral.

A lista, compilada pelo Meta-Conselho sobre Tecnologias Emergentes do Fórum Económico Mundial e publicada em colaboração com a revista Scientific American, destaca os avanços tecnológicos que os seus membros acreditam que têm o poder de melhorar a nossa vida, transformar as indústrias e proteger o planeta. Este top 10 é também uma oportunidade para debater as preocupações e os riscos ambientais, sociais ou económicos que as tecnologias podem representar antes da sua adoção generalizada.

Bernard Meyerson, diretor de inovação na IBM e presidente do meta-conselho de tecnologias emergentes, afirma que “procurar tecnologias emergentes é crucial para nos mantermos a par dos desenvolvimentos que podem transformar radicalmente o nosso mundo, permitindo a análise dos especialistas em tempo útil e a preparação para estes disruptores”. 

Um dos critérios utilizado pelos membros do Conselho nas suas deliberações é a probabilidade de 2016 representar um ponto de viragem na implantação de cada tecnologia. Ou seja, a lista inclui algumas tecnologias já conhecidas há uns anos, mas que só agora estão a atingir um nível de maturidade cujo impacto pode ser sentido de modo significativo. 

Jeremy Jurgens, chief information e interaction officer, bem como membro do comité executivo do Fórum Económico Mundial, declara que, “à medida que entramos na Quarta Revolução Industrial, é vital desenvolvermos normas e protocolos comuns para garantir que a tecnologia serve a humanidade e contribui para um futuro próspero e sustentável”. Ao compilar esta lista o Meta-Conselho quer sensibilizar para o potencial das diferentes tecnologias e contribuir para colmatar lacunas em termos de investimento, regulação e compreensão pública que tantas vezes frustram o progresso. Segue-se assim o top 10 das tecnologias emergentes de 2016: 

Top 10

1. Nanosensores e a internet das nanocoisas
Espera-se que a internet das coisas (IoT – Internet of Things) esteja em 30 mil milhões de dispositivos em 2020, sendo que uma das áreas mais excitantes hoje nesta área é a dos nanosensores, capazes de circular no corpo humano ou de serem incorporados em materiais de construção. Uma vez conectada, esta internet das nanocoisas (IoNT – Internet of NanoThings) pode ter grande impacto no futuro da medicina, na arquitetura, na agricultura e na produção de medicamentos. 

2. Pilhas de nova geração
Um dos maiores obstáculos para a energia renovável é o equilíbrio entre a oferta e a procura, mas os avanços recentes em armazenamento de energia com o recurso a pilhas de sódio, alumínio e zinco cria mini redes viáveis que podem fornecer energia limpa e fiável a localidades inteiras. 

3. Blockchain
No âmbito da moeda virtual Bitcoin, o blockchain é a estrutura de dados que representa a entrada financeira ou o registo de uma transação, e que entretanto suscitou o interesse de uma variedade de indústrias. Com o investimento de risco relacionado com o blockchain superior a mil milhões de dólares em 2015, só agora está a emergir o impacto económico e social do potencial do blockchain para mudar a forma como os mercados e Governos trabalham. Esta infraestrutura digital tem potencial para melhorar os registos públicos e reforçar os sistemas legais e de governança representativa e participativa. 

4. Materiais 2D
O grafeno (o material mais fino do mundo, com um átomo de espessura) pode ser o mais conhecido, mas não é o único. A queda nos custos de produção de materiais 2D significa que estes estão a emergir numa variedade de aplicações, dos filtros de ar e de água às novas gerações de wearables (tecnologia para vestir), passando pelas pilhas.

5. Veículos autónomos
Os carros que se conduzem sozinhos podem não ser ainda totalmente legais na maioria das geografias e precisarem de “afinações” em algumas questões, mas o seu potencial para salvar vidas, reduzir a poluição, impulsionar as economias e melhorar a qualidade de vida dos idosos e de outros segmentos da sociedade levou à rápida implantação de precursores-chave na direção da autonomia plena.

6. Órgãos em chips
Os modelos em miniatura de órgãos humanos – do tamanho de um cartão de memória – podem revolucionar a investigação médica e a descoberta de medicamentos. Isto porque as simulações em miniatura permitem que os investigadores estudem mecanismos fisiológicos e comportamentos de uma forma até agora impossível, criando oportunidades para o desenvolvimento de fármacos. 

7. Células solares de perovskita
Este novo material fotovoltaico proporciona três tipos de aperfeiçoamento por comparação com as clássicas células solares de silicone: é mais fácil de produzir, pode ser usado virtualmente em qualquer lugar e, até à data, continua a gerar energia de forma mais eficiente.

8. Ecossistema aberto de IA
Os avanços partilhados no processamento de linguagem e nos algoritmos de consciência social, juntamente com a disponibilização sem precedentes de dados, permitirá em breve que assistentes digitais inteligentes ajudem em várias tarefas, desde monitorizar as suas finanças e a saúde ao aconselhamento sobre a escolha do guarda-roupa. É a inteligência artificial (IA) “socialmente consciente”.

9. Optogenética
O uso da luz e cor para registar a atividade dos neurónios já existe há algum tempo, mas, com os desenvolvimentos recentes, a luz vai agora mais longe no tecido do cérebro, o que pode levar a melhorias nos tratamentos de condições como como o Parkinson ou a depressão.

10. Sistemas de engenharia metabólica
Com os avanços em biologia sintética, na biologia de sistemas e na engenharia evolutiva, cresce a cada ano a lista de produtos que podem ser fabricados de melhor forma e mais barata com o recurso a plantas em vez de combustíveis fósseis. De forma simples, transforma os micróbios em fábricas. E, ao contrário dos combustíveis fósseis, os produtos químicos feitos a partir de microrganismos são renováveis de forma infinita, enquanto emitem relativamente poucos gases com efeito de estufa.

05-07-2016

Portal da Liderança

Socorro, vou gravar uma entrevista em vídeo! Olho para onde?

Vai gravar um vídeo/entrevista e quer descobrir como ler e olhar para a câmara? E de preferência que os outros não notem (muito) que está a ler? Muito bem, vou revelar-lhe para onde deve olhar um líder digital (inspirada na conferência “O Futuro da Energia”*).

Sara Batalha

Tudo começa com esta grande questão filosófica: “Olho para onde?”.
Se isto já lhe aconteceu ou pode muito bem vir a acontecer, coloque em prática esta regra de ouro: escolha um foco visual. Um apenas.

Quando é gravado em vídeo tem três opções de “para onde olhar”. Escolha uma:
A) Olhar diretamente para a câmara de filmar, e apenas para ela.
B) Olhar diretamente para a lente.
C) Olhar diretamente para o jornalista ou alguém que faça esse papel.

A) Olhar diretamente para a câmara, e apenas para ela.
Objetivo: Mostrar que está preparado e que sabe o que quer dizer.
Recomendação: Pense na câmara como se fosse uma pessoa. Não fala com alguém a olhar para os pés, certo? Ou para os ombros? Pois aqui aplica-se o mesmo princípio. Manter um contacto visual mais aberto, no “rosto” da câmara, permitirá que o seu olhar tenha movimento e ajuda a transmitir emoção no discurso. Portanto, olhar para as suas notas vai denunciar insegurança e vai dar a ideia de que não está a ouvir a audiência. Por isso, olhe diretamente para a câmara e converse com ela. Pode até colocar uma foto de alguém que goste muito ao lado da lente, e fazer de conta que esta a conversar com a pessoa – alguns dos nossos clientes fazem isso, porque não experimentar?

B) Olhar diretamente para a lente.
Objetivo: Passar a imagem de estar a falar diretamente com a audiência, ao vivo, como se estivesse no local.
Recomendação: Para trazer naturalidade ao discurso, pense na lente como se fosse os olhos de alguém. Ora, se não quer parecer o Francisco Louçã, a olhar fixamente, sem pestanejar, talvez seja boa ideia pestanejar, mexer as sobrancelhas e mexer alguns músculos do rosto. Duvida? Veja-se lá ao espelho, com um olhar fixo, sem pestanejar… medo! Caso seja esta a emoção que quer passar, continue. Caso deseje passar, por exemplo, confiança, mantenha o olhar centrado na lente, e vá mais longe, surpreenda a audiência. Como? Imagine a sua última boa conversa num jantar de amigos. Uns falam, outros ouvem. Tal como desvia o olhar, à procura de informação, e os outros o observam, também num vídeo/entrevista, é importante que a audiência sinta espaço para o poder observar. E lembre-se: quando estamos verdadeiramente descontraídos o nosso olhar dança, mexe-se, permite que o outro nos olhe também. Olhe nos olhos, e seja visto como um orador confiante.

C) Olhar diretamente para o jornalista ou alguém que faça esse papel.
Objetivo: Fazer de conta que está muito bem preparado e que apenas está a responder a um famoso jornalista, que por acaso é muito simpático e seu amigo. Mas, na verdade, está a olhar para as tais notas.
Recomendação: Tal como na opção B), o olhar também aqui deve ter algum movimento. Por isso, pode colocar alguns “emoticons” para se lembrar de expressar as emoções adequadas. Até porque a televisão é um meio frio, e, como tal, desvanece as emoções. Por isso, transmitir um pouco mais de emoção do que o “seu” normal, é positivo, para si e para a sua audiência. Para além disto, é importante que os seus pés, o seu umbigo e o seu rosto fiquem de frente para o tal “jornalista faz de conta”. Assim irá mostrar que é uma pessoa interessada e que sabe ouvir. E por último, as notas devem ser apenas isso mesmo – notas muito curtas, tão curtas que se resumem a palavras-chave, esquema ou três mensagens-chave. Se cair em tentação e decidir escrever e ler frases completas, volta tudo ao início – um aborrecimento.

Ah, e se ainda está a pensar no teleponto. Esqueça. Deixe isso para profissionais. O último CEO que me lembro de querer treinar tal coisa não sobreviveu. O teleponto, claro.

E por hoje chega. Quando gravar um vídeo/entrevista, lembre-se de cometer outros erros, mas não estes, sim? A audiência agradece e não adormece.

*Artigo inspirado no vídeo/entrevista a Lazlo Varro, chief economist da International Energy Agency, @Conferência O Futuro da Energia | Expresso | EDP - 30/06/2016

01-07-2016

Sara Batalha (Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.), CEO da MTW Portugal (que integra a Media Training Worldwide Global, empresa de origem americana especializada em media training, public speaking e presentation training skills), recebeu formação em Nova Iorque pelo presidente da MTW Global, TJ Walker. Autora do método “desconstrução do discurso” (com o qual treina a comunicação de políticos, CEO, empresários e profissionais que querem influenciar através da sua comunicação), é certificada em coaching pela International Coaching Community, em DiSC 2.0 pela Inscape, e em micro expressões pelo Paul Ekman Group, aplicando esse conhecimento na especialização em communication behaviour profile analyst.
Acumula cerca de 20 anos de experiência em comunicação, tendo sido jornalista e coordenadora de redação por mais de uma década (“Expresso”, RTP1 e RTP2). Foi consultora de comunicação para agências e empresas, lecionou no CENJOR - Centro de Formação Avançada para Jornalistas, e é docente convidada em universidades do país. É ainda oradora frequente em conferências nacionais e internacionais, marcando presença nos media com análise política em linguagem não-verbal. 

União Europeia: muita gente a brincar com o fogo

O Brexit é uma evidência do que pode por aí vir, por toda a Europa, se continuarmos por este caminho.

Carlos Oliveira

Presentemente, anda gente a mais – especialmente políticos taticistas e comentadores oportunistas – a tentar lucrar no curto prazo com a crise financeira e as limitações de construção da União Europeia (UE). Estão a brincar com o fogo. As “costas largas” da UE não são tão largas como pensam. Hoje são poucos os que defendem vigorosamente a União Europeia, criando assim um vazio que vai ter consequências. Os benefícios da UE não são promovidos ativamente e a ideia de uma soberania ilusória no mundo globalizado de hoje é amplamente propagada. Se não houver uma alteração desta situação a fatura será elevada para todos os europeus, mas mais ainda para os cidadãos de países pequenos como Portugal.

Quem periga a UE
Cinco tipos de pessoas enfraquecem a UE neste momento:
- Radicais assumidamente contra. Juntam-se nesta categoria radicais de direita e de esquerda, nouveaux anarquistas antissistema, radicais antidemocráticos, xenófobos, ultranacionalistas e populistas puros. Beneficiam essencialmente da crise financeira, da pressão dos refugiados e da promoção da ideia da humilhação das soberanias nacionais.

- Os falsos amigos. Esta categoria alberga falsos democratas e falsos pós-modernos, que dizem, em pele de carneiro, querer “melhorar” e “reformar” esta UE, mas todo o seu conteúdo é destruidor da confiança na União Europeia e em nada regenerador. Beneficiam essencialmente de falhas de funcionamento da UE e das suas técnicas de comunicação ultra sofisticadas.

- Os líderes políticos e de opinião mainstream em tentação. Esta categoria é mais elástica e alberga os (demasiados) líderes moderados que resvalam para a tentação de ganhar aprovação fácil no curto prazo criticando a UE, bem como os taticistas incuráveis (por ser essa a sua natureza ou fraqueza). Beneficiam essencialmente da crítica fácil para ganhos pessoais num período de crise.

- Os ingénuos. Líderes bem-intencionados, mais jovens ou inexperientes, mas sem qualquer noção do que se está a passar, facilmente atraídos por ilusões, iludidos por movimentos de massas e por chavões abstratos de concretização impossível. Beneficiam essencialmente das frustrações resultantes da crise e do voto de protesto.

- Comentadores oportunistas. Colunistas, comentadores, jornalistas, e todo um conjunto de gente que vive do verbo e de quantas pessoas os leem/ouvem/veem, cujo único objetivo é a popularidade e o retorno financeiro ou aplauso associado, que por isso amplificam tudo o que é negativo e demagógico. Beneficiam do interesse mercantilista dos donos dos media e da impessoalidade das redes sociais. 

David Cameron – o exemplo histórico da tentação do ganho imediato
Neste momento, quem está a desequilibrar o sistema político e a perigar a estabilidade da UE são os políticos mainstream, que cedem ao taticismo para ganhos egoístas de curto prazo, sem coragem de assumirem convicções perante dificuldades, de serem pedagógicos perante a demagogia e de irem contra a corrente populista.

A história vai registar David Cameron como o líder que tirou o Reino Unido da UE (e que iniciou um conjunto de acontecimentos associados, pois as réplicas ainda estão por acontecer) e vai secundarizar tudo o que fez durante toda a sua carreira política e seis anos de Governo. Cameron vai ser lembrado pelo oposto do que gostaria, porque cedeu à tentação do ganho fácil no curto prazo (para mais facilmente ganhar as eleições) e por ser populista (em vez de ser um líder de convicções, com os custos pessoais que isso traz).  

O referendo sobre o Brexit reduziu um tema complexo à infantilidade dos sound bytes, tendo sido dominado pelo medo, pela desconfiança e pela desinformação, de ambos os lados. Tudo o que não deve ser o exercício de uma democracia de qualidade.

O caminho estreito dos líderes europeus
O caminho a seguir pelos líderes europeus é estreito devido ao contexto da globalização e das limitações financeiras(1). Neste contexto, quatro fatores parecem fundamentais para conduzir os europeus para uma europa mais próspera.

1- Promover os ideais europeus e ser mais pedagógico. Os ideais políticos europeus têm sido secundarizados pela crise financeira. É preciso promover a visão europeia original, um ideário compreensível por todos e arriscar defendê-lo, com mais coragem, mais inteligência, mais modernidade, mais futuro, mais esperança. A UE é o espaço político mundial onde se vive melhor, onde há menos desigualdade e onde há mais democracia e respeito pelos direitos humanos. Em todas as formas como se queira medir. A Europa antes da UE era um espaço menos democrático, mais pobre, mais desigual, de confrontos contínuos e duas guerras mundiais. O nacional-populismo já anteriormente mostrou à Europa a sua face negra. É preciso lembrá-la. A crise financeira e a austeridade não são opções ideológicas, mas conjunturas difíceis que temos de ultrapassar. O mundo mudou. Os europeus têm de se preparar para um mundo onde já não mandam como no passado (nas trocas comerciais como noutras dimensões). As novas tecnologias vão continuar a trazer ruturas económicas e sociais enormes. É a nova realidade e não vale a pena reagir com negativismo. Os ideais da UE são ainda a melhor forma de construir o futuro dos cidadãos europeus. Especialmente de países pequenos como Portugal. É preciso investir em mostrar como cada país e região tem beneficiado da UE.

2 - Nem 8 nem 80, renovar. Acelerar o processo de integração europeia num momento em que a UE não consegue explicar aos cidadãos europeus o caminho percorrido até aqui é alienar de vez o apoio popular necessário para este processo ultra complexo. Por outro lado, fazer cedências a cada país e nas regras básicas, seria tornar a desintegração inevitável. O caminho a seguir é a melhor comunicação com os cidadãos (que tem faltado), a consolidação (de falhas no modelo) e a renovação (com crescimento económico).

3 - Corrigir os défices do modelo atual. É evidente a excessiva burocratização da governação europeia, a sensação de perda de soberania que a partilha de decisões implica, numa Europa a 28 (27). Há que salvaguardar poderes mínimos de autogoverno. Há também que compensar os custos que o euro tem para as economias periféricas. A crise das dívidas soberanas criou tensão entre o Norte e o Sul que urge sarar. É também importante cultivar a proximidade com os cidadãos europeus. Se estes sentirem o projeto europeu como uma imposição injusta, o populismo vai continuar a ganhar espaço. Mas não se pode vender ilusões. Todas as soluções multinacionais implicam perda de soberania, não há volta a dar.

4 - Brexit and Keep Calm. O Reino Unido é demasiado importante para a Europa, que não se pode dar ao luxo de o antagonizar e de retaliar. Embora não se possa beneficiar o infrator (isso seria incentivar mais saídas, e da Zona Euro). O coletivo europeu tem de ser pragmático e prudente, reconhecer que a Europa vai ser diferente e ter a criatividade para ajustar o modelo e o seu novo relacionamento com o Reino Unido. 

Há demasiados Camerons espalhados pela Europa, cada um à sua maneira, à sua dimensão e com os seus diferentes motivos. Líderes que revelam fraqueza perante o populismo que se generaliza contra a UE e que se enredam em jogadas táticas com ganhos de curto prazo e custos enormes de longo prazo. O exemplo inglês servirá de lição?

(1) O modelo social europeu como concebido nos anos do pós-guerra está sob pressão. Primeiro pela perda de poder económico da Europa numa economia globalizada, depois pela alteração da demografia e, mais recentemente, quando a opção pelo endividamento contínuo atingiu o seu limite, com as consequências que se conhecem. É preciso ajustar, mudar, evoluir para garantir a sustentabilidade do modelo social. E as pessoas resistem às mudanças. São precisos líderes para as conduzir. Em cenários de instabilidade, os líderes populistas ganharão se não houver líderes com convicções fortes que se assumam, pois os líderes taticistas não terão capacidade de resposta.

27-06-2016 

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Dulce Chilundo: As instituições não têm direções ou departamentos de TIC

A líder do moçambicano INTIC refere que a área das tecnologias de informação e comunicação (TIC) “devia ser encarada como prioritária no processo de planificação em toda a administração pública” do país africano.

Com um percurso profissional dedicado à causa pública moçambicana, Dulce Chilundo, diretora-geral do INTIC - Instituto Nacional de Tecnologias de Informação e Comunicação, falou com o Portal da Liderança sobre os desafios enfrentados pela entidade que tem como função coordenar e regular as tecnologias de informação e comunicação (TIC) em Moçambique.
Desde as melhorias no próprio INTIC – tutelado pelo ministro que superintende a área de Ciência e Tecnologia, Jorge Olívio Penicela Nhambiu – à capacitação da função pública na utilização das TIC, passando pelos constrangimentos financeiros e de mão de obra qualificada, são várias as frentes de trabalho do instituto liderado pela executiva. Mas, como sublinha a própria, “não nos sentamos em cima das dificuldades a chorar”, pelo que o INTIC está a desenvolver e a implementar várias iniciativas no sentido de tornar a administração pública, e Moçambique, mais TIC “friendly”.

Está há cerca de três anos à frente do INTIC – quais as medidas levadas a cabo que queira destacar?
Nós, a direção-geral, concentrámo-nos em primeiro lugar na implementação da estrutura orgânica do INTIC, que é uma instituição recente. Organizámos as direções das áreas operacionais e as respetivas chefias intermédias. Mas não foi fácil e continua um trabalho por concluir. 
Como a área das TIC é muito especializada – não abunda no mercado mão de obra com as necessárias qualificações e o setor público não é competitivo para atrair os poucos técnicos que existem – enfrentamos também o problema de recrutamento. Mesmo com concursos públicos, escasseiam técnicos de TIC, e o Estado não é competitivo para disputar o mercado. Pelo contrário, fomos perdendo os poucos que vinham trabalhando no âmbito de projetos à medida que estes chegavam ao fim. Mesmo assim, conseguimos preencher minimamente o nosso quadro de pessoal; e já agora permita-me felicitar os poucos técnicos que temos no INTIC pelo grande esforço e sacrifício que têm feito para produzir as melhorias que se registam neste momento no funcionamento da Rede Electrónica do Governo (GovNet) e de outros tantos serviços de assistência e assessoria ao setor público no âmbito do Governo Electrónico. 
Até agora falei de questões organizacionais, que era necessário resolver para se poder produzir as melhorias que se pretendem, com particular incidência nas comunicações do Governo e nos vários serviços eletrónicos prestados ao cidadão através da intranet e da internet. Digamos que o INTIC tem esta grande particularidade, que poucos entendem – de transversalidade, que obriga a que tenhamos de trabalhar com toda a administração pública, em matéria de modernização dos processos produtivos; tal é o caso do e-BAÚ [Plataforma Integrada para Prestação de Serviços aos Cidadãos] e do Centro Nacional de Dados, para onde todas as instituições deverão mandar os sistemas de informação. 
Para terminar, e falando de medidas, uma das vitórias foi podermos ter instalações próprias. Não resolvemos totalmente, mas minimizámos. Outra iniciativa importante tem a ver com o ambiente governamental e TIC no país, nomeadamente a elaboração da Lei das Transacções Electrónicas, que já foi submetida à Assembleia da República; e a revisão da Política de Informática. Estamos a elaborar um plano diretor de TIC para toda a administração pública. Estamos a elaborar também o plano de desenvolvimento institucional do INTIC, assim como a realizar uma auditoria técnica à Rede Electrónica do Governo para detetar os nós de estrangulamento e projetarmos uma intranet eficaz e eficiente para a administração pública.

Quais as principais dificuldades com que se depara o INTIC de momento?
Primeiro é preciso frisar que não nos sentamos em cima das dificuldades a chorar. Passamos por muitas privações e provações próprias de um setor que é muito pouco conhecido e entendido, com todas as consequências em cadeia, que partem do processo de planificação de recursos. As TIC são um instrumento de trabalho indispensável para tudo, incluindo para gerir o próprio dinheiro de que precisamos para as implementar. Por isso esta área devia ser encarada como prioritária no processo de planificação em toda a administração. 
Segundo, as TIC são muito caras, mas nem por isso se pode descurar a necessidade de dotar o INTIC dos recursos de que necessita para poder desempenhar o seu papel, nomeadamente de impulsionar o número de processos de modernização da administração pública através das TIC, mas isto não está a acontecer. Não tem dinheiro o país, não tem dinheiro o INTIC. 
Terceiro, todas as instituições deviam incluir a componente TIC como prioridade nos respetivos processos internos de planificação. Quando isto não acontece é um grande problema para nós porque depois tudo converge no INTIC. As instituições não têm direções ou departamentos de TIC. Não formam o pessoal em TIC e, sempre que surjam pequenos problemas, é o INTIC que é chamado para resolver. Mas os técnicos do INTIC não são para este tipo de trabalho, são para pensar e delinear soluções e estratégias do setor.
Depois, surge também o problema de atração de técnicos qualificados para a administração pública e a sua retenção. Sendo as TIC o principal instrumento de modernização, para a sua implementação devia o Governo estabelecer incentivos e uma tabela salarial remuneratória aceitável. É que até um médico, se não dominar a componente TIC, não estará completo, porque precisa delas para trabalhar.
Finalmente, existe também a questão de liderança. A realidade mostra que, onde as TIC foram bem implementadas houve sempre uma forte liderança em níveis mais altos e influenciou bastante os padrões de governação e desenvolvimento. Mesmo na história recente de Política de Informática verificamos que o nosso país foi uma grande referência internacional e se produziram grandes resultados quando existia um fórum intergovernamental chamado Comissão para a Política de Informática. A falta de uma forte coordenação, ao nível mais alto, resulta na proliferação e dispersão de iniciativas e recursos de TIC, tornando-os, que por si só já são caros, muito mais caros ainda. A falta de um mecanismo de coordenação nesse nível redunda numa enorme dificuldade de funcionamento do INTIC por causa do carácter particularmente transversal das TIC na administração pública. É, no entanto, nossa expectativa que o processo em curso, de revisão da Política de Informática, venha ajudar a estabelecer um mecanismo mais forte de coordenação.

Que iniciativas tem levado a cabo ou tem em curso no sentido de colmatar essas dificuldades?
Conforme referi, não sentamos em cima de problemas a chorar, por isso estamos a desenvolver as seguintes iniciativas: para o melhoramento de coordenação do setor estamos a rever a Política de Informática e a elaborar o plano diretor de TIC para toda a administração pública; para a capacitação do INTIC estamos a elaborar um plano de desenvolvimento institucional; para melhorar o desempenho das comunicações do Governo está em curso uma auditoria técnica à Rede Electrónica; para a capacitação da função pública no uso das TIC estamos a formar técnicos de redes de computadores com certificação internacional nas províncias; para o melhoramento de segurança dos sistemas de informação do Governo estamos a trabalhar no plano de negócios do Centro Nacional de Dados do Governo; para a mobilização de fontes alternativas de financiamento do setor de TIC estamos a negociar, com parceiros de cooperação, a possibilidade de financiar as novas iniciativas com destaque para a interoperabilidade dos sistemas de informação do Governo.

Quais são os grandes objetivos a curto e médio prazo?
Pretendemos alcançar os seguintes grandes objetivos: operacionalizar o Centro Nacional de Dados; implementar o mecanismo de interoperabilidade dos sistemas de informação do Governo; implementar a Lei das Transacções Electrónicas; otimizar as comunicações do Governo através do melhoramento da plataforma comum; dotar as províncias de técnicos de TIC, em particular de redes de computadores para melhor resolverem os problemas que apoquentam as províncias; tornar as páginas do Governo mais atrativas e informativas.

Uma vez que já foi docente, quais são do seu ponto de vista as principais áreas, em termos de formação académica e técnica, que o país precisa de trabalhar no que diz respeito às TIC?
Entre as principais áreas de formação que neste momento são importantes podemos destacar a administração de redes de computadores, já iniciada nas províncias; a gestão de conteúdos; a manutenção e reparação de computadores; a segurança de informação; e o desenvolvimento de aplicações.

Tem feito carreira na administração pública, em cargos de destaque. Como é ser líder no feminino? Tem de “mostrar serviço”, ou pelo contrário, tem sido uma mais-valia?
No nosso país, as mulheres já se emanciparam há muito tempo e, em termos de saber fazer, não vejo a diferença entre ser mulher ou ser homem. Mas é muito difícil falar de mim própria. Talvez o meu colega Augusto Nunes [diretor-geral adjunto] tivesse algo a dizer… Tanto ele como eu estamos livres de qualquer preconceito. Nem eu sou feminista nem ele é machista. O meio profissional só veio complementar o modelo educacional que recebi na formação formal, assim como a que recebi dos meus pais, no sentido mais amplo de família. Esse modelo é totalmente diferente do de hoje, em muitos aspetos. Toda a minha trajetória foi feita com muito trabalho e muita luta. Nada foi facilitado. Mantenho esse espírito até hoje. Portanto, por o que disse ao longo desta entrevista, dá para ter uma ideia do que é o INTIC, sobretudo pelo seu carácter transversal. Tem muitos problemas internos e externos que tive de resolver e muitos outros que ainda tenho de resolver. Para isso é, de facto, muito importante o conhecimento que acumulei ao longo de todo o percurso que fiz na administração pública. A transversalidade do setor das TIC obriga a que tenhamos de lidar com todos, mas, sublinho, não tem sido fácil.

Qual foi a maior conquista no seu percurso profissional?
Foi quando trabalhei na área humanitária, onde as decisões são tomadas em tempo útil e as ações em tempo real, sob o risco de perigar a vida de milhões de pessoas. Nestes casos de “missões críticas” não só funciona o profissionalismo como também a liderança em todos aspetos. É muito importante ter os processos, a informação em tempo útil para a devida análise e tomada de decisão. O sentimento é de satisfação e de missão cumprida! Mas, mais do que isso, é preciso saber estar e ser muito ponderada em todos os atos. 

Além das solicitações que o atual cargo envolve, dedica ainda o seu tempo a iniciativas na qualidade de esposa do governador da província de Niassa, Arlindo Chilundo – a causa pública é a sua vida?
É sim... Acho que a nossa missão na Terra é fazer bem ao próximo e contribuir para o bem-estar de todos. Temos de, afincadamente, trabalhar para alcançarmos este objetivo. Programo-me, e sempre que posso desloco-me a Lichinga [capital da província] para cumprir com as minhas atividades sociais. Em Lichinga tenho uma parte de mim, social e profissional. Em Maputo divido-me entre o INTIC e os filhos. Ao longo da vida temos trajetórias a seguir. O que ajuda é a formação formal e profissional que tive, assim como a vida profissional que levei ao longo destes anos de serviço: moldou-me para enfrentar qualquer obstáculo em qualquer circunstância. Mas também tenho de dizer que, em abono da verdade, tenho tido a sorte de ter colaboradores que reputo muita consideração.

Que conselhos daria às jovens moçambicanas que queiram ter um trajeto profissional como o seu?
É uma resposta difícil de dar nos dias que correm. Daria muitos, mas dou só um, para que fique bem interiorizado – o amanhã prepara-se hoje. Estudem e, no momento de escolherem a carreira, não hesitem em abraçar as TIC porque têm futuro e podem trabalhar em qualquer área e em qualquer parte do mundo. Desde que se seja objetivo, dedicado e honesto. Do trabalho se faz o homem!   

24-06-2016

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

O “talent business solutions” vale 26 mil milhões?

O que levou a empresa a pagar tanto dinheiro por uma rede social? O LinkedIn não tem o mesmo número de membros do Facebook: são 100 milhões contra 1,6 mil milhões… É verdade; mas tem pessoas mais influentes na sua rede. O Facebook é uma mera rede social, o LinkedIn é uma rede profissional.

Camilo Lourenço

A Microsoft comprou o LinkedIn por 26,2 mil milhões de dólares. Em dinheiro vivo, ou seja, sem troca de ações. Quase um quarto do que a troika emprestou a Portugal em 2011. Uma pipa de massa, portanto, embora inferior ao cash-flow que a Microsoft gera por ano.

Primeira pergunta: o que levou a empresa a pagar tanto dinheiro por uma rede social? O LinkedIn não tem o mesmo número de membros do Facebook: são 100 milhões contra 1,6 mil milhões… É verdade; mas tem pessoas mais influentes na sua rede. O Facebook é uma mera rede social, o LinkedIn é uma rede profissional.

Segunda pergunta: valeu a pena pagar tanto dinheiro pela empresa? Isso depende da sua fé, que nos está a ler. E, portanto, se quiser uma resposta é só percorrer a internet à procura de artigos que apontem para um ou para outro lado. Aliás, se alargar um pouco a procura chegará a duas conclusões: a história recente do mundo empresarial está cheia destes exemplos. Vindos dos mais variados sítios: a aquisição da Nokia pela Microsoft (5,4 mil milhões), a compra da Skype pela mesma Microsoft (8,5 mil milhões), a aquisição do Youtube pela Google (1,65 mil milhões), a compra da Sun pela Oracle (7,4 mil milhões)…

Terceira pergunta: a compra do LinkedIn faz sentido? Há opiniões para todos os gostos. É claro que quando se olha para as declarações da empresa, as coisas parecem ter lógica. Satya Nadella, CEO do gigante de Redmond, vendeu assim a ideia: “Este negócio reúne a cloud de profissionais líder no mundo com a rede social de profissionais líder mundial... O LinkedIn vai manter a sua marca e independência, bem como a sua cultura, que está muito alinhada com a nossa”.

É mesmo assim? Não sei. É verdade que a Microsoft, sob a batuta de Nadella, está a proceder a um “shift” (mudança) na sua atividade: abandonou o negócio dos telemóveis (o que confirma a ideia de que torrou biliões na compra da Nokia) e está a concentrar-se na cloud. Mas daí a dizer que o LinkedIn encaixa na sua estratégia vai uma longa distância. Mais: a aquisição acontece numa altura crítica para a própria LinkedIn. A empresa registou, no início deste ano, uma quebra acentuada nas ações (50%) quando comunicou ao mercado que o seu serviço de “talent business” (uma espécie de online head hunting) está em desaceleração. Terá sido essa a razão que levou a Microsoft a acelerar a aquisição da empresa (a mesma razão que aponta o Twitter, cujo preço caiu 60%, como o próximo alvo)? Se foi, é um erro: as aquisições devem ser determinadas pela estratégia e não por razões oportunísticas.

O negócio de M&A (fusão e aquisição de empresas) é como o Excel: aceita tudo o que lá se põe. O problema é a ressaca, o momento de fazer contas e perceber se o dinheiro gasto fez sentido. E aqui é que "a porca torce o rabo"…

Antes de escrever este artigo, passei algum tempo a analisar o que a imprensa e os analistas disseram de outras aquisições no passado… e o que delas resultou. O exercício provocou-me arrepios na espinha. E suscitou uma dúvida: quando as empresas estão sentadas em cima de um monte de dinheiro, a tendência para errar aumenta exponencialmente.

14-06-2016

Camilo Lourenço, licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa, passou pela Universidade Católica Portuguesa, bem como pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e também pela americana Universidade de Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é ainda docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a realizar palestras de formação dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como liderança, marketing e gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

A apresentação

Devo ou não ser apresentado antes de fazer uma palestra ou devo ser eu a apresentar-me?

Sara Batalha

Faça um favor ao mundo, seja apresentado – especialmente se estiver a falar para mais de duas pessoas. Contudo, tenha em mente o propósito da apresentação: oferecer às pessoas o sentido do famoso “porque é que eu devo ouvir-te e o que é que tens para me dizer”. A introdução deve fazer a audiência salivar antes mesmo de o ouvir.

Dica: Evite que outros escrevam ou improvisem a sua apresentação; faça-a você mesmo, antes do evento e personalize-a.

Como se escreve uma apresentação eficaz para nós próprios?
Uma das melhores ferramentas que pode utilizar é um diagrama de Venn. É simples, fácil e grátis. Desenhe um primeiro círculo grande, e coloque lá toda a informação factual sobre si – desde o CV aos prémios, passando pelas conferências, resultados, etc. A seguir desenhe um segundo círculo e escreva lá tudo aquilo sobre si que possa levar alguém que não o conhece a ficar motivado a ouvi-lo a falar sobre o seu tópico. Por fim, desenhe um terceiro círculo onde escreverá tudo o que o torna único e especialmente qualificado para falar sobre o tema. 
Agora, olhe para os três círculos e veja quantos tópicos se sobrepõem. Provavelmente isto irá traduzir-se em 30 segundos de boa informação, que seja realmente importante para si e para a sua audiência, e dará ainda resposta a “o que te torna único para vires falar deste tema”. E descanse, porque 30 segundos é mais do que suficiente – talvez um minuto se tiver recebido um Prémio Nobel.

Evite: que alguém o apresente e liste, ponto por ponto do seu CV, ou mencione cada ano mencionado no seu LinkedIn, cada prémio, cada cargo. Ninguém é assim tão interessante e, na verdade, ninguém quer saber tanto sobre o orador – bom, talvez os seus pais, e mesmo assim eles devem lembrar-se da maior parte.

Evite: deixar para a última a redação da sua apresentação. Escreva-a e imprima-a em tamanho de letra 18, ou maior, e entregue a abençoada folha a quem o vai apresentar. Lembre-se de usar frases curtas e tópicos. 

A fazer: Na grande maioria das conferências e eventos em que sou convidada faço questão de fazer exatamente isto – falo com o anfitrião, partilho a importância da forma como o orador é apresentado, pergunto-lhe o que considera mais importante destacar sobre mim e/ou sobre o meu percurso, no contexto do evento e depois dou-lhe três opções:
A – Escrevo a apresentação em texto.
B – Escrevo a apresentação em tópicos.
C – Reescrevo a apresentação que o anfitrião gostaria de fazer.
Como ninguém tem tempo para se dedicar a escrever apresentações, e muitos nem se sentem assim tão confortáveis para falar em público, escolhem a opção A. Mas (e há sempre um mas) prepare-se para um inconveniente: são poucas as pessoas que sabem ler “bem” um texto, por isso, pode ficar estranho. Ainda assim vale o risco.
Caso prefiram a opção B, há o risco de inventarem para além do que está escrito e lerem com um tom monocórdico e descritivo.
Opção C – nunca me aconteceu, mas já reescrevi apresentações de outros. J

Por fim, aprenda com os meus erros. Faça outros
A fazer: Use e abuse da regra “check and double check” (verifique e torne a verificar). A única vez que não a utilizei dei por mim a ouvir uma apresentação exaustiva de todo o meu CV perante uma audiência pronta a desmaiar. Acredite no adjetivo “exaustiva”, visto o meu CV ser longo e aborrecido de ser lido como as páginas amarelas. O que aconteceu antes? Seguimos a opção A, só que houve um intermediário pelo meio que achou por bem entregar uma cópia do meu CV e sublinhou ao anfitrião que deveria ler TUDO, por indicação da convidada… E pronto, tive de o parar, diplomaticamente e com algum humor, para não morrermos todos de tédio snob e peganhoso que já chovia na sala. Por isso, check double and check.

Ah, e já agora, se os grandes líderes mundiais seguem esta orientação, também o pode fazer, certo?

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 09-06-2016

Sara Batalha (Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.), CEO da MTW Portugal (que integra a Media Training Worldwide Global, empresa de origem americana especializada em media training, public speaking e presentation training skills), recebeu formação em Nova Iorque pelo presidente da MTW Global, TJ Walker. Autora do método “desconstrução do discurso” (com o qual treina a comunicação de políticos, CEO, empresários e profissionais que querem influenciar através da sua comunicação), é certificada em coaching pela International Coaching Community, em DiSC 2.0 pela Inscape, e em micro expressões pelo Paul Ekman Group, aplicando esse conhecimento na especialização em communication behaviour profile analyst.
Acumula cerca de 20 anos de experiência em comunicação, tendo sido jornalista e coordenadora de redação por mais de uma década (“Expresso”, RTP1 e RTP2). Foi consultora de comunicação para agências e empresas, lecionou no CENJOR - Centro de Formação Avançada para Jornalistas, e é docente convidada em universidades do país. É ainda oradora frequente em conferências nacionais e internacionais, marcando presença nos media com análise política em linguagem não-verbal. 

Negociadores no retalho

Como se aprende a negociar melhor no retalho? A partir do exemplo da laranja, como explica a professora Leigh Thompson, da americana Kellogg School of Management.

Sandra Brito Pereira

O retalho é sobejamente conhecido por ser um setor muito competitivo e com negociadores duros e implacáveis, quase leoninos. Sem embargo da resiliência, persistência e endurance a que a dureza do negócio obriga, esta é uma forma redutora de olhar para esta indústria. A verdade é que, à semelhança de muitos outros setores, também aqui as negociações mais bem-sucedidas e mais sustentáveis no tempo são aquelas que conseguem um resultado win-win para ambas as partes, na gíria conhecidas como as negociações que “alargam o bolo e não deixam dinheiro em cima da mesa”.

Uma pequena e simples história elucidativa: duas irmãs discutem violentamente sobre qual delas irá ficar com uma única laranja existente. Depois de muita emoção, comoção e altercação decidem que a melhor solução é partir a laranja a meio e entregar metade a cada uma. Acontece que uma das irmãs espreme a sua metade para fazer sumo de laranja, e a outra corta a casca para utilizar as raspas para fazer um bolo. Conclusão, se o tempo que despenderam a insultar-se mutuamente e a tentar a via da negociação pela força tivesse sido utilizado a explorar as várias hipóteses e a demandar algo tão simples como “para que queres tu a laranja”, poderiam ter ficado ambas muito mais felizes com sumo de uma laranja inteira e um bolo com sabor mais intenso. Ficou em cima da mesa metade do sumo e metade da casca, logo, esta negociação não conseguiu atingir o máximo do seu potencial.

Na Kellogg School of Management, nos EUA, a professora Leigh Thompson dedica-se há muitos anos ao estudo das estratégias mais eficazes de negociação. E a docente dá precisamente este exemplo da laranja no módulo “Negotiations” (no curso Advanced Management Program), e que está plasmado no seu livro publicado recentemente, “The Truth About Negotiations”. E o que é preciso aprender e reter para incrementar o valor conseguido para ambas as partes nas negociações, segundo esta especialista na matéria? Fazer bem o trabalho de casa antes de uma negociação, determinando quais são os temas prioritários e as alternativas existentes, determinar o nosso BATNA (best alternative to a negotiated agreement – melhor alternativa a um acordo negociado) e tentar perceber o da contraparte, determinar o nosso preço de reserva, determinar o nosso objetivo negocial de forma ambiciosa mas realista, fazer muitas perguntas e realmente ouvir bem as respostas, negociar temas em bloco de forma simultânea e não individualmente nem de forma sequencial para podermos fazer concessões em temas menos relevantes para nós e eventualmente mais importantes para a contraparte. E, curiosamente, esta professora aconselha a que façamos a primeira oferta, porque, segundo a sua investigação, esta incrementa o sucesso da negociação (a não ser que tenhamos menos informação que a contraparte). Porquê? Porque pode funcionar como uma arma psicológica poderosa que ancora o nível da discussão e poderá fixar-se em valor ligeiramente inferior ao BATNA da contraparte mas dentro da ZOPA (zone of possible agreement – zona de possível acordo). E assim se aprende a negociar ainda melhor no retalho! 

06-06-2016

Sandra Brito Pereira é head of global learning no grupo Jerónimo Martinse e professora de Talent Development na Nova School of Business and Economics. Licenciada em Direito pela Faculdade de Direito de Lisboa, tem um MBA na Universidade Nova de Lisboa, é mestre em Gestão pela Universidade Nova de Lisboa e doutorada em Psicologia Organizacional pelo ISPA. Tem experiência na docência em matérias de direito e gestão em várias licenciaturas e mestrados, bem como de advogada e consultora nas áreas de direito societário, imobiliário, turístico/hoteleiro e laboral. Foi chefe de gabinete do secretário de Estado dos Assuntos Fiscais, Tesouro e Finanças e do Ministro da Presidência. Ocupou o cargo de administradora executiva na Invesfer (empresa participada da Refer na área de rentabilização de ativos imobiliários), e exerceu a função de diretora na Carris (património imobiliário, recursos humanos, desenvolvimento organizacional e relações internacionais). Nos recursos humanos, trabalhou sempre primordialmente nas áreas de desenvolvimento organizacional, mudança organizacional, comunicação interna, gestão de talento, programas de liderança.

Por que não há mais líderes no feminino? – Feedback vago

A informação que as mulheres recebem ao longo da carreira tende a ser vaga. Já os homens têm feedback sobre o que está a correr bem e como podem melhorar. E pode ser este comportamento que está a impedi-las de ascenderem a cargos topo, segundo um estudo.

Apenas um em cada dez CEO é mulher, havendo um sem número de explicações apresentadas para o desequilíbrio existente. Agora surge a hipótese de que alguns elementos subtis na avaliação de desempenho podem ter um papel importante nesta diferença entre liderança no masculino e (a pouca) liderança no feminino. 

O desequilíbrio entre os sexos na liderança está em destaque no relatório Future of Jobs Report 2016, do Fórum Económico Mundial, onde é revelado que as mulheres não estão apenas sub-representadas no que diz respeito ao cargo de CEO e funções de hierarquia de topo mas também em posições de nível médio e em papéis juniores. 

Apesar do investimento realizado por muitas empresas para potenciar a liderança no feminino, o número de mulheres em cargos executivos não mudou muito na última década. Mesmo que elas surjam com alguma representação enquanto responsáveis de nível médio, os números caem a pique quando chega a altura de darem o salto para cargos de topo. Porque é que as mulheres não estão a escalar a hierarquia? 

O feedback que as mulheres recebem ao longo da carreira tende a ser vago, por contraste com a experiência dos homens, que recebem informação mais clara sobre o que está a correr bem e ideias específicas sobre como podem melhorar. Esta é a conclusão de um estudo realizado pelas investigadoras Shelley Correll e Caroline Simard, ambas da Universidade Stanford, e que explanam os dados obtidos num artigo na Harvard Business Review. A pesquisa, referem as autoras, “mostra que é sistematicamente menos provável as mulheres terem feedback específico, não só quando recebem elogios, mas também quando está relacionado com questões de desenvolvimento. Por outras palavras, os homens recebem uma imagem mais clara do que estão a fazer bem e uma orientação mais específica do que é necessário para chegarem ao próximo nível”. 

Shelley Correll e Caroline Simard analisaram uma amostra de avaliações de desempenho em três empresas de alta tecnologia e numa de serviços. E descobriram que as mulheres recebem consistentemente menos de feedback relacionado com os resultados do negócio. A informação vaga permite-lhes saberem que estão a fazer um bom trabalho, mas não identifica que ações são valorizadas ou o impacto positivo das suas realizações. O estudo também verifica que o feedback vago está relacionado com classificações de avaliação de desempenho mais baixas para as mulheres – mas não para os homens. Os dados vagos podem assim impedi-las de progredirem na carreira. A pesquisa sugere que esta tendência pode resultar de preconceitos inconscientes – os estereótipos sobre as capacidades das mulheres levam a que os avaliadores de desempenho sejam menos propensos a ligar a contribuição delas aos resultados do negócio ou a reconhecer a sua competência técnica; os mesmos estereótipos podem levar a atribuir com maior frequência as realizações das mulheres ao trabalho em equipa em vez de à sua liderança de uma equipa.

Mais: as mulheres são regularmente criticadas pelo seu estilo de comunicação, em que 76% são consideradas “muito agressivas” por comparação com apenas 24% dos homens, mas que, por norma, este género de feedback não se faz acompanhar por qualquer tipo de conselho sobre como podem mudar o seu comportamento. “Se quem faz a avaliação de desempenho não diz especificamente em que áreas as visadas têm um excelente desempenho, onde têm necessidade de desenvolver competências e quais os projetos técnicos que devem abraçar em seguida, as mulheres acabam por ter uma desvantagem subtil na altura da promoção”, concluem as investigadoras. 

Neste sentido, Shelley Correll e Caroline Simard recomendam aos líderes que melhorem o tipo de informação fornecida às colaboradoras, e que forneçam a todos os trabalhadores uma revisão com estrutura semelhante e que assegure feedback de desenvolvimento.

02-06-2016 

Fontes: Harvard Business Review/Fórum Económico Mundial

Portal da Liderança

Fortunato Frederico: “Ainda preciso de realizar mais 50% daquilo que fiz até hoje”

O presidente da Kyaia, o maior grupo do setor português do calçado e uma referência internacional, afirma que, em termos de realização profissional, “como sou ambicioso, acho que ainda preciso de realizar mais 50% daquilo que fiz até hoje”. Passada a faixa dos 70 anos, Fortunato Frederico refere que é “a esperança no futuro” que o faz continuar a crescer e a desenvolver-se enquanto líder.

Com as marcas Fly London e Foreva no seu portefólio, o empresário considera que o hábito diário mais eficaz que qualquer líder deve desenvolver é “saber se no dia anterior ganhou ou perdeu dinheiro”.

Quando questionado sobre que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez, o vencedor da categoria de Líder na Internacionalização na edição de 2012 dos Best Leader Awards responde, categoricamente, “para procurar ser o melhor entre os melhores”.

Nota: Entrevista cedida no âmbito dos Best Leader Awards 2016.

01-06-2016

Vanda Batista, Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Fortunato Frederico, presidente do grupo português de calçado Kyaia, subiu a pulso, na vida e na carreira. Criado por uma freira, ingressa no seminário aos dez anos, onde adquire o gosto pela literatura e música. Estudou filosofia, gosta de ler Dostoievski, Jean-Paul Sartre ou Gabriel García Márquez; aprecia jazz, folclore russo e grego, e sobretudo música gregoriana. Aos 14 anos sai do seminário para começar a trabalhar na fábrica Campeão Português, a “universidade do calçado em Portugal antes do 25 de Abril”. A sua primeira função foi a varrer, passando depois a afinador de máquinas, e em seguida fica responsável por uma linha de montagem. Deixa este primeiro emprego em 1972, no que apelida de “tirocínio de quatro anos”, período em que é mecânico e vendedor de máquinas, com um fito: ir às feiras internacionais e conhecer a indústria do calçado. Em 1976, aos 33 anos, funda a própria empresa, em sociedade. Passados oito anos, cansado de trabalhar para as grandes insígnias e com o sonho de criar uma marca sua, constitui a Kyaia (numa homenagem ao local com o mesmo nome em Angola onde Fortunato Frederico passou grande parte do serviço militar) em conjunto com Amílcar Monteiro, colega na primeira empresa e que é hoje seu sócio. Aposta desde o início na internacionalização, em que a grande maioria da produção se destina à exportação, sobretudo para a União Europeia. Em 1989 a empresa de Guimarães avança com os primeiros dois projetos de deslocalização (devido à falta de mão de obra na zona): um para o interior de Portugal, com unidades de produção em Paredes de Coura, e o outro para o exterior, no Paquistão. Uma década depois do arranque da Kyaia, em 1994, atinge a meta da marca própria, com a Fly London, assente num conceito que vinha maturando – calçado moderno, jovem e arrojado – hoje com projeção à escala mundial. Em 2005 adquire a Foreva, uma das redes de lojas mais representativas do setor em Portugal, num investimento de 7,5 milhões de euros, passando a ter participação em toda a cadeia de valor do calçado. Um ano mais tarde lança uma nova marca, a Softinos. Em 2011, mantendo a vocação de internacionalização que caracteriza o grupo desde a fundação, mais de 85% das vendas são realizadas no exterior; nesse ano a Fly London é a 8.ª marca de sapatos mais vendida no mundo. Em 2015 a Kyaia regista uma faturação de 63 milhões de euros, com um aumento de 14,6% nas exportações. 
O empresário – várias vezes homenageado pelos seus funcionários pela visão estratégica – aposta em jovens quadros, sendo que a formação disponibilizada aos trabalhadores passa pela proximidade com os melhores técnicos de cada área. Uma parte significativa do seu tempo é dedicada ao contacto com a hierarquia interna e a uma reflexão estratégica contínua. Vencedor de vários prémios GAPI, atribuídos pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial e Centro Tecnológico do Calçado de Portugal, desde 1998 que Fortunato Frederico é presidente da APICCAPS - Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes, Artigos de Pele e seus Sucedâneos. Enquanto líder associativo, tornou a APICCAPS numa referência em Portugal, e o setor do calçado o mais internacionalizado da economia lusa, assim como o que contribui de forma mais positiva para a balança comercial. Portugal passou ainda a exportar alta tecnologia de calçado. Entre 2000 e 2003 presidiu a CEC (Confederação Europeia da Indústria de Calçado), tendo lançado o World Footwear Congress (fórum mundial de reflexão). Liderou também vários projetos de investigação e desenvolvimento (I&D) em consórcio com entidades do sistema científico e tecnológico, assim como projetos mobilizadores do setor.

Reputação e liderança: um legado a fortalecer num mundo VUCA

Construir e fortalecer a reputação é uma missão de cada um dos colaboradores e uma prioridade dos líderes, que são o seu exemplo e inspiração, os seus mentores e guardiães. 

Inês Caldeira

No último ano o mundo mudou mais que nos últimos cinco. Nesta época em que a volatilidade, a incerteza, a complexidade e ambiguidade são a nossa principal certeza e o conceito VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) domina à escala planetária, como pode um líder contribuir para uma reputação empresarial robusta e duradoura?

Analisando empresas às quais é reconhecido um forte percurso de reputação, parece certa a existência de uma correlação positiva entre este legado consolidado ao longo do tempo e a capacidade de resiliência da organização.

Se é certo que a reputação pode perder-se num dia, quando a qualidade, a inovação e a eficácia se mantêm por décadas, e quando a transparência e a responsabilidade estão à vista de todos, a confiança e a credibilidade significam alguma coisa. Por isso mesmo, acredito que a reputação, desde que bem consolidada e alimentada para acompanhar a mudança, tem condições para perdurar, ultrapassando os desafios do tempo. Se esta é uma missão exigente? Certamente.

Construir e fortalecer a reputação é uma missão de cada um dos colaboradores e uma prioridade dos líderes, que são o seu exemplo e inspiração, os seus mentores e guardiães.

Além de definirem estratégias e prioridades, cabe aos líderes assegurar a ética, a compliance e o risco operacional, antecipar impactos tecnológicos, demográficos e culturais, acompanhar um fluxo de informação cada vez mais global mas individualizada… e cabe-lhes fazer tudo isto ao mesmo tempo que preservam o legado de reputação já construído.

Tenho a sorte de dirigir uma das empresas com melhor índice de reputação em Portugal, e tive o privilégio de trabalhar com o líder que a iniciou, traçando com mestria o caminho e o conceito de uma empresa-cidadã: Armando Paes. Menciono-o não apenas pela admiração que me merece mas porque foi ele quem estabeleceu relações fortes com os principais stakeholders; o artesão de uma liderança indiscutível e do legado de reputação que hoje perdura.

É este império que continuo a consolidar, com princípios éticos fortes, um estilo de liderança próximo, o mesmo sentido de exigência e toda a capacidade de inovação.

Com o apoio de uma organização global e o comité executivo em Portugal em uníssono, temos dado novos passos na consolidação deste legado através de iniciativas como o ambicioso programa de sustentabilidade e cidadania Sharing Beauty with All, e de programas de recrutamento e recursos humanos como o Brandstorm e o Share & Care, que nos permitem recrutar e reter os melhores talentos.

É este o caminho que faz sentido continuar a percorrer neste mundo VUCA, sem esquecer que a reputação honra o passado mas tem sempre um pé no presente e um olho no futuro!

31-05-2016

Inês Caldeira, diretora-geral da L’Oréal Tailândia, Cambodja e Laos, iniciou o percurso na empresa aos 22 anos, para mais tarde se tornar na primeira mulher a liderar a companhia e na mais jovem gestora de sempre à frente da multinacional no mercado português. Com o curso de Economia pela Universidade Nova de Lisboa, ingressa na L’Oréal Portugal como estagiária no marketing da Divisão de Produtos de Grande Consumo (DPGP, área que congrega marcas como L’Oréal Paris, Garnier e Maybelline); aqui passa a gestora de produto júnior e depois a sénior. Aos 25 anos transita para a sede do grupo L’Oréal, em Paris, onde integra a equipa de Desenvolvimento de Marketing Internacional e trabalha o desenvolvimento dos mercados asiáticos. Dois anos depois, em 2006, regressa a Portugal como responsável do marketing da marca Garnier. Em 2008 está de volta a França para ocupar o cargo de diretora de marketing da DPGP para a Europa. Em 2010 assume a direção de marketing da L’Oréal Paris, e em seguida torna-se diretora-geral da insígnia. Em 2012 muda-se para Espanha, para exercer funções na direção de marketing da L’Oréal Paris. Dois anos mais tarde está de regresso a solo luso para liderar a filial do Grupo L’Oréal no mercado português, como country manager. Em 2018 é nomeada CEO da operação na Tailândia.

As marcas como gestoras de conteúdos

O vídeo alia a beleza da imagem ao som, e permite essa coisa fundamental no relacionamento humano que se chama “emoções”. Mas, embora o custo tenha baixado dramaticamente nos últimos 20 anos, os outros critérios de produção de conteúdos (estratégia, qualidade e profissionalismo) não desapareceram.

Camilo Lourenço

Já reparou na explosão da comunicação por vídeo? Não, não falo do Snapchat, algo que, se não tiver filhos adolescentes, provavelmente não sabe o que é… Falo dos milhões de vídeos que diariamente são “postados” em espaços digitais como o Youtube, o Facebook e o LinkedIn (via links). Sobre tudo e mais alguma coisa: questões pessoais, matérias do domínio empresarial, reações de consumidores, promoção de marcas, etc.

O vídeo ganhou um peso que até há pouco nenhum de nós suspeitava. Porquê? Em primeiro lugar porque o custo de produção baixou dramaticamente: há 20 anos fazia-se com câmaras profissionais, cujo preço subia a vários milhares de euros. Hoje faz-se vídeo com qualquer smartphone. E de qualidade (HDR). Reparou na forma como os jornalistas de televisão fizeram a cobertura da visita do presidente Barack Obama a Cuba, há poucos meses? As transmissões foram feitas com tripés onde estavam montados… iPhone 6.

A segunda razão para a explosão do vídeo tem a ver com a facilidade com que hoje se faz upload para as redes sociais. Nomeadamente o Facebook. A terceira razão, não menos importante, é o facto de todos nós (pessoas individuais e empresas) termos percebido a utilidade deste modo de comunicação: o vídeo alia a beleza da imagem ao som, e permite essa coisa fundamental no relacionamento humano que se chama “emoções”. 

As marcas vivem de emoções, da relação emocional que criam com quem as usa. E quando não são capazes de o fazer, morrem. Ou perdem a liderança do mercado. Recuemos aos anos 1980: lembra-se do peso da Adidas? Quando se falava de desporto, não havia quem não associasse “a marca das três riscas”. Qual é a primeira marca que lhe vem à cabeça hoje, quando se fala de desporto? A resposta é, muito provavelmente, “Nike”.

A forma como a Nike se impôs, desde os anos 1990, assentou em duas premissas: forte comunicação emocional e inovação. A primeira nunca teria o impacto que teve se a empresa não tivesse percebido o poder da imagem. Nomeadamente o vídeo. A Adidas percebeu isso e, no esforço que tem feito para recuperar o espaço perdido, tem apostado fortemente na comunicação por vídeo. 

Onde é que isto nos leva? À ideia de que as marcas nunca tiveram tanta facilidade em comunicar a sua mensagem. Não apenas na forma (pela via escrita, fotografia, vídeo…) mas em diferentes plataformas: redes sociais, TV, imprensa, rádio. Com qualquer pequeno orçamento é possível criar vídeos de qualidade. E se a isso associarmos a criatividade, o resultado final pode fazer milagres pela marca (veja-se o impacto dos vídeos que se tornam virais…).

O problema é que o baixo custo de produção está a revelar-se uma armadilha para algumas empresas. Porque o conteúdo é feito sem critério, sem pensamento estratégico ou, pura e simplesmente, sem competência.

Vale a pena as marcas pensarem nisto: embora o custo tenha baixado dramaticamente nos últimos 20 anos, todos os outros critérios que presidiam à produção de conteúdos (estratégia, qualidade e profissionalismo) não desapareceram. O mesmo é dizer que quando uma empresa quer produzir, e divulgar, os seus próprios conteúdos tem de entregar essa função a profissionais competentes. Caso contrário acabará por perceber que o resultado final não acrescenta nada ao valor da marca. E até pode ter o efeito inverso: destruir valor.

30-05-2016

Camilo Lourenço, licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa, passou pela Universidade Católica Portuguesa, bem como pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e também pela americana Universidade de Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é ainda docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a realizar palestras de formação dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como liderança, marketing e gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

Porque falha a inovação empresarial

Seis ordens de razão podem explicar porque há empresas que são inovadoras e outras que não são. E porque mesmo as companhias inovadoras deixam de o ser em certo momento. 

Carlos Oliveira

Entenda-se aqui inovação num contexto empresarial. Isto é, o processo de tornar uma ideia criação e entrega de novo valor (serviço ou produto) para o consumidor ou beneficiário (quem paga) no mercado, trazendo lucros para a organização. 

1.ª Muitas empresas procuram modelos que são a antítese da inovação. Uma ideia vencedora é algo que tem de ser testado, corrigido, aperfeiçoado. A maior parte das ideias que parece interessante não passa o teste da experimentação. No entanto, muitas organizações procuram um modelo de inovação empresarial que faça exatamente o contrário – querem algo que lhes garanta que a melhor ideia é pensada, construída e implementada à primeira tentativa e de uma só vez, sem erros e sem experimentação, dentro da estabilidade natural da companhia. Um modelo que não dá espaço ao pensamento divergente e à possibilidade de se colocar em causa a forma como as coisas são feitas. 
Por analogia, na área científica, o progresso faz-se testando todas as hipóteses e eliminando variáveis. No desporto, um atleta de alta competição desenvolve-se testando, experimentando, treinando, aperfeiçoando. Da mesma forma, um sistema de inovação empresarial é um processo eficiente de aperfeiçoamento de ideias que exige aceitação do erro e da experimentação. Contra intuitivamente pode-se afirmar que um bom sistema de inovação é aquele que acelera o processo de falhar e de evoluir para uma solução melhor. 

2.ª Poucas empresas têm um framework/metodologia formal de promoção e gestão da inovação – um processo disciplinado e formalizado de geração, promoção, teste e aperfeiçoamento e introdução no mercado de novas ideias alinhadas com a estratégia, dentro de um modelo consensualizado.  

3.ª Muitas empresas não definem e cultivam a necessária cultura de inovação, alinhada com o seu setor de negócio e as suas competências e posicionamento de mercado. Isto é, não definem e promovem os valores e as formas de atuar automáticas que não resultam de normas e regras e que promovem um espírito inovador. Não alinham os incentivos com a cultura.  

4.ª Muitos modelos adotados pelas empresas são desadequados ou copiados de realidades muito diferentes. Os erros mais comuns nesta matéria são: ausência de enquadramento do modelo de inovação com a estratégia da companhia, ausência de campeões e líderes de inovação, atuação em silos organizacionais. 

5.ª Muitas empresas assumem que a inovação resulta apenas de fonte interna. No entanto, a maior parte das companhias que consideramos inovadoras não criaram essa inovação internamente mas a partir de processos de inovação aberta (open innovation), procurando inovação em fornecedores, clientes, mercado, parceiros, concorrentes, universidades e centros científicos; ou mesmo comprando essa inovação a entidades especializadas, através de aquisições de start-ups ou outras empresas. 

6.ª Desequilíbrio entre criativiade e disciplina. A inovação tem duas pernas: a criatividade e a disciplina. A perna da criatividade resulta de processos bottom-up e de uma cultura de criatividade. A perna da disciplina resulta de processos top-down e bem definidos, compreendidos e aplicados por todos na empresa. É preciso exercitar e aperfeiçoar estas duas pernas para correr competitivamente e chegar antes da concorrência. 

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Mau ambiente? Há 5 formas de não deixar mal os funcionários

Os colaboradores estão satisfeitos com as tarefas que desempenham? O escritório tem um bom ambiente? A cultura da empresa é acarinhada e promovida? Se a resposta é “não” ou “não sei”, o líder está a falhar em cinco aspetos.

Não importa quais sejam as responsabilidades básicas, quão difíceis sejam as tarefas, ou qual o salário: cabe ao líder fazer os colaboradores sentirem que estão a servir um propósito maior, mantendo-os motivados. Um estudo da Gallup refere que 50,8% dos trabalhadores nos EUA não se sentem satisfeitos ou envolvidos no cargo que ocupam, e 17,2% não se sentem envolvidos de todo. O que faz então com que uma elite de 32% esteja feliz com o que faz? Tem a ver com as tarefas desempenhadas e os deveres, ou há algo mais que isso? – Tem a ver com o líder: a forma como este leva os funcionários a interessarem-se e a envolverem-se mais, declara Philip Kushmaro, responsável pela área de digital marketing no Astound Group, na Business.com.

Seja através da criação de uma atmosfera de equipa, mostrando que se está a trabalhar para um bem maior, ou simplesmente ao tornar o trabalho mais divertido, os empregadores têm uma grande influência no envolvimento dos trabalhadores.

O top 5 das razões pelas quais os funcionários se preocupam realmente com os seus empregos pode ajudar o líder a fornecer estas especificidades à sua equipa, logo, a ter um ambiente de trabalho com maior envolvimento.

1. Liberdade. A chave para levar os colaboradores a empenharem-se no seu trabalho e a envolvê-los passa por lhes proporcionar a sensação de liberdade. O CEO da Guesty (que fornece um conjunto de ferramentas de gestão para anfitriões da Airbnb) afirma que “tento contratar pessoas extremamente inteligentes que, quando têm liberdade para experimentar, têm ideias brilhantes que de outra forma não me teriam ocorrido”. 

O que mais gostamos no nosso trabalho é a sensação de que controlamos tudo, mesmo que tecnicamente haja pessoas acima de nós. É muito importante que os trabalhadores tenham realmente responsabilidade quando incentivados e capacitados para fazer o que é certo por conta própria, e não porque alguém num lugar de topo diz para fazer.

Com a liberdade vem a confiança. De forma a dar liberdade aos funcionários, o líder deve inspirar um sentimento de confiança mútua. É esta confiança que constrói uma cultura de equipa saudável e leva a colaboradores envolvidos que se preocupam com o seu trabalho e a sua equipa. Quer se seja um empregador ou um empregado, é essencial que cada indivíduo faça um esforço para formar esta relação de confiança. Se, enquanto trabalhador, sente que não tem a liberdade e autonomia adequadas, fale com o seu superior hierárquico sobre o assunto e vejam quais são as opções. 

2. Cultura. A cultura num escritório depende de muitos aspetos. As pessoas podem torná-la muito atrativa ou numa situação negativa e prejudicial. Os funcionários consideram a cultura e o ambiente de trabalho fatores muito importantes para gostar do que fazem. Quando todos se preocupam uns com os outros e têm a sensação de confiança mútua, a cultura emerge naturalmente. 

Por norma, a cultura vem de cima para baixo, por isso é responsabilidade da gestão de topo definir o status quo. E sim, tem sido demonstrado que os locais de trabalho com snacks gratuitos, mesas de pingue-pongue, etc. têm colaboradores mais envolvidos.

Diane Helbig, editora que colabora no COSE - Council of Smaller Enterprises (plataforma americana de recursos para pequenos empresários), frisa a importância de criar uma impressão cultural – especialmente entre as novas contratações. “Entender a cultura é onde pode ser impactante ter uma abordagem de equipa. Tenha um grupo de colaboradores – e não apenas gestores – a receber os novos contratados; ouvir os seus pares explicarem como as coisas funcionam pode ser tão valioso como o ouvir dos Recursos Humanos”. Ao envolver e formar os novos recrutas, eles serão capazes de ver como todos os seus colegas trabalham e será mais fácil participar e fazer perguntas.  

3. Equipa. O líder tem de pensar sempre nos colegas de trabalho como companheiros de equipa. Se já participou em algum desporto de equipa ou vê desporto, sabe que há uma ligação única entre companheiros de equipa. Quando sabemos que outras pessoas dependem de nós, tendemos a ter melhor desempenho, porque não queremos desapontar os nossos companheiros de equipa.

A chave para promover o espírito de equipa e levar os mais agressivos a lutar pelo bem comum está em mostrar a cada pessoa como os seus esforços individuais afetam os restantes membros e a empresa como um todo. Quando sabemos que podemos contar com os colegas do lado e que eles confiam em nós, formamos um vínculo como companheiros de equipa que incentivam de forma mútua a trabalhar mais e a um maior envolvimento no trabalho.

Outra maneira de motivar a equipa é a criação de um sistema de recompensas e incentivos, mas não apenas para quando as metas são alcançadas. Os líderes que proporcionam incentivos aos funcionários por resolverem problemas/questões não só constroem uma equipa mais forte e mais inteligente como também motivam os funcionários a pensarem “fora da caixa”.

4. Variedade. Se a cultura e o trabalho em si forem monótonos, é normal não haver muito empenho. Mas há alternativas para incrementar e animar a vida no escritório. Faz parte da natureza humana favorecer a variedade e procurar novas oportunidades de aprendizagem, mas tal não tem necessariamente de prejudicar as responsabilidades diárias – como, por exemplo, os funcionários receberem os recursos e ferramentas suficientes para a formação contínua e desenvolvimento noutros aspetos da empresa. Pelo que o marketing interno é realmente importante, sobretudo em business-to-business (B2B). Se sente que precisa de mais “tempero” na rotina diária, frequente cursos online num assunto que lhe interesse ou que complemente a função que desempenha.

5. Criticar quando é preciso. Elogiar sempre. Todos os trabalhadores têm os seus dias bons e dias maus. Se há funcionários que se preocupam com os seus empregos e não estão felizes com as suas vidas profissionais é porque não fazem outra coisa que é ter sucesso. E apesar de – ou por – serem bem-sucedidos, também sabem como lidar com os dias difíceis, passar por eles, e aprender com os erros. Pelo que fazer críticas construtivas, por muito que custem na altura, tendo em conta a forma como se lida com elas e avança a partir daí, pode fazer uma grande diferença no envolvimento dos funcionários e na sua satisfação com o trabalho. Claro que elogiar quando é necessário também é importante. Quando os companheiros de equipa têm grandes marcos ou realizações para comemorar, ajuda a formar o vínculo e a dar às pessoas uma boa desculpa extra para se preocuparem com o trabalho que desempenham.

Quando se tem colaboradores que se preocupam com a função que desempenham e estão envolvidos na empresa, todas estas questões acabam por acontecer com naturalidade. Em qualquer negócio, a cultura tem um grande impacto no empenho – como tal, ao proporcionar aos trabalhadores estes cinco aspetos a organização deverá vir a ter uma equipa mais envolvida e resultados de sucesso.

25-05-2016

Portal da Liderança

Cinco razões para comunicar com confiança e influência

A sua comunicação transmite confiança? Tem a certeza? E influência?

Pense agora no que pode ganhar, e no que pode perder, caso a sua comunicação transmita pouca confiança. Se é líder, decida rápido. É que, de acordo com o Barómetro de Confiança Edelman, os líderes das empresas são os porta-vozes em quem a opinião pública menos confia.

Volte a pensar em si. A sua audiência confia na forma como o vê comunicar? E a sua equipa? E o seu CEO? Em que medida esse nível de confiança está a afetar as vendas da sua empresa? Será por isso que não é tão influente quanto gostaria de ser? Curioso, não é?

Vamos aos factos: lembre-se da quantidade de vezes em que o tal líder aparece em público com mensagens desalinhadas e com uma comunicação verbal e não-verbal incongruente. Pelos vistos, são alguns destes comportamentos que podem manchar a sua reputação e a da sua empresa. Daí a ser percecionado como alguém de menos confiança, é um instante.

A questão que se coloca é: o que pode fazer já, para não lhe acontecer a si?

A sabedoria popular dá a resposta: mais vale prevenir do que remediar.

Prevenir o quê, exatamente?

Se é ou lida com líderes, conhece provavelmente o sabor agridoce do escrutínio público de cada vez que comunica. Se calhar até já teve um jornalista na plateia, sem saber, ou alguém a “tweetar” aquilo que acabou de dizer, num determinado contexto, e depois foi desastrosamente mal citado. Que arrepios só de pensar nos tais 15 segundos, de uma frase mal interpretada, que podiam ter acabado com a sua reputação ou com o valor de bolsa da sua empresa! Foi o que aconteceu no famoso caso do CEO da BP na crise do Golfo, lembra-se? – “I’d like my life back”.
É por estas e por outras que é na prevenção que está o segredo de uma comunicação de confiança e influente.  

Para ajudar, e avivando os meus 12 anos de jornalista, perguntei a alguns executivos quais os benefícios de treinarem comportamentos de comunicação de confiança e influência. Estas são as cinco razões mais indicadas por quem quer comunicar confiança e influência:

1. “Define o posicionamento da minha empresa. É uma excelente oportunidade para garantir que a estratégia está adequada à minha audiência e que os meus porta-vozes têm as mensagens alinhadas. Numa sessão de treino descobri que os meus administradores estavam, sem querer, em risco de provocarem uma crise. Estavam a ser incongruentes na forma como passavam as mensagens. Pareciam pouco confiáveis.”
   
   
2. “Protege a minha reputação. Enquanto líder, é essencial saber como transmitir mensagens fortes, concisas e audience friendly. Mas têm de ser adequadas ao meu estilo, quer seja de personalidade ou de comunicação. Para me proteger tenho de saber como blindar uma mensagem, de forma a evitar ser descontextualizado. Isto só se consegue com treino e esforço.”
   
   
3. “Prepara-me para a crise que há de chegar. Num período de crise inesperada que a empresa passou nunca imaginei ser “atacado” por várias câmaras e dezenas de jornalistas, com perguntas difíceis e agressivas, todos em cima de mim, à espera de dissesse mais do que é suposto. Felizmente lembrava-me bem da técnica 29-7-3 [de Vincent Covello], que os presidentes americanos têm usado nos últimos 30 anos. Só aí é que realmente compreendi que as regras são para cumprir e que nunca sabemos quando uma crise nos bate à porta.”
   
   
4. “Promovo a minha marca, empresarial e pessoal. Eu sou uma pessoa racional, e tenho alguns desafios quando é necessário falar com mais emoção. Ainda mais a apresentar resultados! Talvez por isso, não acreditava na utilidade das histórias, mesmo sabendo da sua importância para a decisão ou para ser mais convincente. Hoje sei como organizar, sintetizar e contar histórias cativantes, de modo a serem e parecerem confiáveis. É desta forma que falam de mim mais tempo.”
   
   
5. “Construo confiança. “Failing to plan is planning to fail”, segundo Alan Lakein. Esta lição custou-nos caro a aprender. Principalmente porque comunicar confiança e conquistar influência é um processo e não um resultado, por si só.  É difícil o curto prazo, mas também é o mais importante, para qualquer administrador. A consistência não é para quem quer, é para quem pode. E a minha administração pode e quis aprender a ser influente.”

 
Estas razões são de outras pessoas. Certamente não serão as suas. Por isso, aceite o desafio e, com coragem, pergunte a terceiros se a sua comunicação transmite confiança. E, de 1 a 10, quão influente o acharam? E o que poderia fazer diferente, para poder vir a ser um 10.

Estou confiante de que vai ficar surpreendido.

Boas comunicações.

18-05-2016

Sara Batalha, CEO da MTW Portugal (que integra a Media Training Worldwide Global, empresa de origem americana especializada em media training, public speaking e presentation training skills), recebeu formação em Nova Iorque pelo presidente da MTW Global, TJ Walker. Autora do método “desconstrução do discurso” (com o qual treina a comunicação de políticos, CEO, empresários e profissionais que querem influenciar através da sua comunicação), é certificada em coaching pela International Coaching Community, em DiSC 2.0 pela Inscape, e em micro expressões pelo Paul Ekman Group, aplicando esse conhecimento na especialização em communication behaviour profile analyst.
Acumula cerca de 20 anos de experiência em comunicação, tendo sido jornalista e coordenadora de redação por mais de uma década (“Expresso”, RTP1 e RTP2). Foi consultora de comunicação para agências e empresas, lecionou no CENJOR - Centro de Formação Avançada para Jornalistas, e é docente convidada em universidades do país. É ainda oradora frequente em conferências nacionais e internacionais, marcando presença nos media com análise política em linguagem não-verbal. 

Sabe a quem agradecer pelos seus sucessos?

Os candidatos/executivos que não conseguem identificar quem os ajudou no seu trajeto trazem um conjunto de problemas. Até os Ferraris precisam de quem lhes abra o caminho e os deixe passar. 

Carlos Oliveira

Procurar ajuda e saber reconhecer quem nos ajuda é um passo essencial para se ter sucesso, especialmente no mundo empresarial, conforme mostram as grandes organizções, os investidores em start ups e até os desportistas.

Em certas empresas, candidatos a cargos executivos são excluídos de processos de seleção se não forem capazes de identificar as pessoas que os ajudaram a ter sucesso.

Os candidatos/executivos que não são capazes de identificar quem os ajudou ou os está a ajudar nos seus sucessos trazem consigo um conjunto de problemas.

Em primeiro lugar, não são totalmente honestos consigo e com os outros, porque ninguém consegue nada sozinho. E a desonestidade intelectual não conduz a bons resultados a médio prazo. Mesmo quando a pessoa tem um grande valor e é muito acima da média. Há muita gente com imenso talento que nunca chegou longe, porque não teve a ajuda de outros. São Ferraris presos num congestionamento de carros banais. Também os Ferraris precisam de quem lhes abra o caminho e os deixe passar. Mesmo na Fórmula 1, onde não há congestionamento, o condutor do carro ganhador, apesar do seu talento, não faz muito sem toda uma equipa de mecânicos, de nutricionistas, de reabastecedores de gasolina, de fornecedores de pneus, de informadores sobre a posição de outros carros, etc. Muitas vezes o diferenciador que dita um vencedor está num destes elementos e não no condutor.

Em segundo lugar, quem não sabe reconhecer a importância do contributo dos outros não é tão capaz de constituir equipas de sucesso – um fator decisivo de liderança.

Em terceiro lugar, quem procura ajuda, se deixa ajudar, ou mais facilmente obtém a ajuda dos outros, tem maiores probabilidades de sucesso.

De forma similar, os investidores em start ups dificilmente investem quando o empreendedor se apresenta sozinho em vez de mostrar a sua equipa e o valor da sua equipa, i.e., da sua ajuda. Por experiência própria e dolorosa, os investidores sabem que o risco do negócio é bem maior quando uma pessoa não tem equipa de qualidade ou não sabe reconhecer o seu valor. 

Ainda na mesma linha, os executivos mais famosos e de maior sucesso tiveram a humildade suficiente para se apoiarem em coaches e consultores anónimos que, apesar de não terem o seu talento e competência, foram determinantes para os ajudarem no seu sucesso. Aliás, basta olhar para os desportistas de topo. Não se conhece nenhum que tenha sido campeão trabalhando sozinho, sem treinadores, sem equipa de suporte, sem apoios emocionais.

No seu caso, sabe reconhecer quem o ajudou no caminho até aqui? Tem a consciência de que em tudo o que fez, dificilmente o fez sozinho? Por vezes são pequenas coisas, uma frase, um pequeno abrir de porta, uma pequena oportunidade, que fizeram a diferença. Outras vezes, nem são relacionamentos profissionais, mas sim pessoas próximas, um pai, um companheiro, uma irmã, que nos dão aqueles pequenos mas importantes apoios que damos por garantido e desvalorizamos. Outras vezes são apoios muito críticos e decisivos, em momentos determinantes, por parte de mentores, colegas, ou reportes diretos.

Numa lógica de autodesenvolvimento de liderança, se tivesse de destacar os três apoios mais determinantes que teve na sua carreira, seria capaz? E quais os três apoios que vai precisar no futuro? O caminho do sucesso também passa por aí. Numa lógica de líder que cria líderes, quem está próximo e merece e pode ser apoiado para ir mais além?

16-05-2016 

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

África – força laboral restringida pelo ensino superior

Em 2030 a maior parte da força de trabalho mundial vai estar a viver no continente africano. Previsões apontam para que, ao ritmo atual, a população de África atinja os 2,5 mil milhões em 2050, o que deverá traduzir-se num dividendo demográfico que irá alimentar o crescimento da região.

No mapa surgem as economias africanas onde se verifica um maior ritmo de crescimento nas forças de trabalho, em que 17 nações subsarianas registam, entre 2015 e 2050, o maior aumento em número de trabalhadores por comparação com o resto do globo.

Especialistas referem que é necessária uma boa liderança para servir de base a esta evolução. Fred Swaniker, fundador da Academia Africana de Liderança, declara que é imperativa a construção de uma nova geração de líderes dinâmicos, com competências para serem eficazes e para garantirem a transformação socioeconómica do continente. Mas o estado do ensino superior – desgastado por uma combinação de restrições de recursos, vagas limitadas nas universidades, qualidade em declínio, e uma disputa crescente entre o ensino académico e as hard skills procuradas pelo mercado de trabalho – é uma ameaça. Cenário preocupante se considerarmos que 70% da força laboral em 2050 será africana.

Fontes: Bloomberg e Fórum Económico Mundial

15-11-2022

Portal da Liderança

Gamification – a melhor estratégia para a sua empresa

Rui Cordeiro, CEO e creative director da Fractal Mind, iniciou o percurso profissional em 1989 em Portugal, tendo trabalhado com insígnias como o Jornal de Notícias, a Portugal Telecom, o Benfica, a TVI, Vodafone, entre outras. Em 2004 muda-se para Paris, em França, onde ao longo dos anos trabalha em projetos como o Real Football 2004, o Top Spin 2 (para a Xbox 360) ou o Crash Bandicoot Nitrokart (um dos jogos incluídos no primeiro iPhone no mercado, e o top gross seller na AppStore quatro anos após o lançamento) e em empresas como a Activision/Blizzard Mobile, a MKO Games ou a Familia Games. Mais tarde, em 2012, torna-se consultor em inovação, gamification, game design e design thinking. De regresso a Portugal, no início de 2015 funda a Fractal Mind.
Afirma que “o papel do game designer é entreter; o papel do artista é fornecer ao público a forma da ideia, uma melhor experiência do que é viver o momento, sentir a vida no auge, mesmo que por apenas por um breve período de tempo. Estes são apenas alguns dos desafios para o designer social” que considera ser. E a gamification “surge no seguimento natural desta experiência e desta vontade”, diz Rui Cordeiro, acrescentando que “a fantástica capacidade transformadora dos jogos aplicada a todos os outros contextos será, sem qualquer dúvida num futuro muito próximo, não uma técnica mas sim a norma”. 

Vá a jogo com as lições dos campeões do Leicester City

O Leicester City surpreendeu alguns dos clubes mais ricos do mundo ao conquistar a liderança do campeonato inglês. O que podem aprender os grandes com o título histórico alcançado pelo pequeno clube britânico? – Seis dicas para rematar à baliza com sucesso.

Chris Matyszczyk

Os recém sagrados campeões da Premier League, Leicester City, originários de uma pequena cidade industrial no centro do Reino Unido, eram uma daquelas equipas de futebol que quase todos apostavam que iria ficar no último lugar. Aliás, no início do campeonato, as casas de apostas colocavam Leicester com uma probabilidade de 5.000-1 para ganhar a primeira liga inglesa. Claro que houve quem apostasse algumas libras no milagre… resta saber se estas pessoas estavam sóbrias quando o fizeram (como foi o caso de Leigh Herbert, que estava alcoolizado quando apostou seis euros na vitória do Leicester City, o que lhe rendeu acima de 25 mil euros).

Voltemos à equipa: tinha acabado de contratar o treinador e ex-futebolista italiano Claudio Ranieri. Aos 64 anos, o técnico distinguia-se sobretudo pelo facto de nunca ter treinado um onze vencedor de uma primeira liga, em qualquer campeonato, em qualquer país. Quanto à equipa em si, não tinha jogadores que fossem cobiçados por qualquer outro clube. No entanto, o Leicester City acaba de ganhar o campeonato inglês – após um empate entre o Tottenham e o Chelsea, é certo, mas ganhou. Eis o que podemos aprender com este improvável triunfo: 

1. Não deixe ninguém dizer que é pequeno
Em nenhum momento da época o Leicester City se comportou como se fosse indigno de estar na Premier League (ainda há um ano lutava pela manutenção). Era suposto a equipa passar despercebida. Mas os jogadores aprenderam rapidamente que o futebol é um jogo em que existem 11 pessoas em ambos os lados, as regras são (mais ou menos) as mesmas para ricos e pobres, e qualquer um pode marcar ou cometer erros. 

2. Tenha fé nos funcionários que tem, não nos que deseja ter
Claudio Ranieri é um homem calmo. Não foi para os media com o discurso de que o proprietário do clube não estava a gastar dinheiro suficiente na equipa ou com qualquer outro tipo de argumentos. Trabalhou com o que tinha. E obteve o melhor de jogadores que poucas outras equipas desejavam ter. O treinador permitiu-lhes serem o melhor que podiam ser. E eles tornaram-se melhores.

3. Não tem de ser negativo para ganhar
A Premier League está repleta de equipas que venceram por jogarem futebol negativo (característica por norma apontada a qualquer equipa treinada por José Mourinho, por exemplo). Estes clubes aprendem a defender em primeiro lugar. Em contraste, a equipa do Leicester sabe como se defender (o treinador é italiano…), mas tem jogadores como o argelino Riyad Mahrez, o japonês Shinji Okazaki ou o inglês Jamie Vardy – que a maioria das pessoas nunca tinha visto antes em campo.

4. Às vezes só precisa de estar no sítio certo no momento certo
Riyad Mahrez, antes num clube francês (jogava na equipa B do Le Havre), admitiu que nem sabia que Leicester tinha uma equipa de futebol. Quanto a Jamie Vardy, há quatro anos jogava futebol semiprofissional. N’Golo Kanté, por exemplo, chegou ao Leicester em agosto de 2015, vindo do Boulogne, clube que estava prestes a baixar para a Terceira Divisão do campeonato francês. Marc Albrighton foi considerado dispensável pelo britânico Aston Villa, clube histórico e ex-campeão europeu que este ano desceu de divisão, ficando em último lugar. A equipa do Leicester compôs-se e acabou por bater clubes onde tinham sido investidos centenas de milhões de euros. E Riyad Mahrez acabou por ser eleito jogador do ano da Premier League pelos colegas de profissão. Tudo o que estes jogadores precisavam era a atmosfera certa.

5. Fazer etapa a etapa
Ninguém no Leicester City pensava chegar tão longe. O mais provável era estarem concentrados em evitar descer de divisão. E se sonhavam deviam, provavelmente, apontar para terminar o campeonato no meio da tabela ou então ganhar a uma das grandes equipas pelo menos uma vez. Tudo o que fizeram foi transitar de um jogo para o outro e experienciar o próprio sucesso a crescer, semana a semana. O Leicester City perdeu apenas três vezes nos 36 jogos desta temporada. Apesar de alguns incidentes isolados, não perderam a cabeça, nem passaram o tempo atrás dos meios de comunicação (talvez não tivessem aprendido a fazê-lo).

6. Podem acontecer coisas boas a quem espera (a vida inteira)
Claudio Ranieri tinha sido selecionador da Grécia, cargo de que foi demitido no final de 2014 (após a derrota com as Ilhas Faroé). O treinador viu técnicos seus contemporâneos ganharem campeonatos, muitas vezes. Quando os Spurs (Tottenham) empataram com o Chelsea – o que levou o Leicester a conquistar o título – Ranieri não assistiu ao jogo. Estava na viagem de regresso a uma visita à mãe, em Itália. Entretanto, o técnico declara no site do clube que “não esperava isto. Sou um homem pragmático, queria apenas ganhar jogo após jogo e ajudar os meus jogadores a progredir semana após semana. Nunca pensei muito até onde nos levaria”. Em declarações aos media adianta querer “reforçar o plantel, mas só com jogadores com a mentalidade que aqui temos. Quem vier sabe que terá de trabalhar arduamente”. 

Fonte: Inc.com 

05-05-2016

Chris Matyszczyk, à frente da empresa americana Howard Raucous, aconselha clientes nas áreas de publicidade e marketing. Em 2013 o executivo foi considerado pelo MediaPost a pessoa mais influente na Madison Avenue (uma das principais avenidas de Nova Iorque, EUA).

Não há limites – ou o que podemos aprender com um atleta de 85 anos

15 horas, 59 minutos e 41 segundos – foi quanto tempo levou Lew Hollander, com 85 anos, a completar a mais importante e mais dura competição desportiva do planeta. 

Andreas von der Heydt

O atleta, cientista e autor participou, uma vez mais, no Campeonato do Mundo de Ironman, que decorreu em outubro último em Kailua-Kona, no Havai, naquele que é, sem dúvida, o evento mais emblemático de triatlo. E detém atualmente o recorde mundial do Guinness para o concorrente mais velho nesta modalidade; feito que já tinha atingido com a idade de 82. Lew Hollander completou o seu primeiro Ironman aos 55 anos. E não se fica só por esta modalidade, pratica outras, como ping-pong, em que ainda se mantém ativo.

A 10 de outubro de 2015, Lew Hollander juntou-se a mais de 2 mil atletas que embarcaram numa jornada que representa o derradeiro teste para o corpo, mente e espírito, e tentam merecer o título de Ironman. O que podemos então aprender com Lew e a sua incrível motivação, vontade e atitude? É só prosseguir a leitura.

Divirta-se!
Não se leve, nem às suas tarefas ou desafios, muito a sério. Tente antes apreciá-los e ver o lado positivo. Divirta-se! Lew ama o que faz. Também deveria adorar o que faz!

Pratique a persistência
Lew está constantemente a praticar e focado no que está a fazer. Sem permitir quaisquer oscilações extremas ascendentes ou descendentes. Ou seja, faça da consistência um dos seus pilares fundamentais, em qualquer projeto ou missão que tenha em mente.

Aprenda e melhore constantemente
Pergunte a si mesmo se deu realmente o seu melhor após ter completado uma tarefa. Olhe para trás, reflita e aprenda. O dia todo. A semana toda. Viver é aprender e crescer. É o que o atleta apelida de “princípio do espelho”, onde vê a sua imagem refletida e pergunta “Lew, fizeste o melhor que podias hoje?”. E se puder responder “sim”, é só o que importa.

Tenha uma mente aberta e seja flexível
Acolha a mudança e esteja disposto a ser flexível, uma vez que a mudança é inevitável. Acredite na sua capacidade de adaptação e de aprender. O gosto de Lew Hollander por desporto cresceu ao longo dos anos, e tem tirado partido dos avanços da tecnologia e do evoluir do enfoque na dieta alimentar, planos de formação, etc.

Concentre-se em si
Não tente imitar os outros. Não se deixe distrair por outras forças (ou fraquezas). Em vez disso descubra no que é bom e tente tornar-se verdadeiramente excecional naquilo que faz. Isto requer rigor e trabalho árduo.

Responsabilize-se
Aprenda a responsabilizar-se pelo seu comportamento e aprenda com os erros do passado. Não volte a cometê-los. É a única pessoa responsável por si e pelas suas ações, não os outros. Procure oportunidades com base no seu mérito. O mundo não lhe deve nada.

Siga outras paixões
Mesmo que tente tornar-se excelente em algo, não se esqueça de tudo o resto de que também gosta.

Acredite em si próprio
É único. É espetacular. Já provou várias vezes ao longo da vida que é uma pessoa empreendedora. Lembre-se dos seus pontos fortes e das suas realizações. Acredite em si e tenha mais confiança nas suas competências e mais-valias.

Fique feliz pelas outras pessoas
Se Lew Hollander não tivesse conseguido livrar-se da sua inveja natural (que todos nós carregamos), teria deixado de participar em qualquer prova de triatlo há já muitos anos. Em vez disso reconhece que o sucesso vem com trabalho árduo, e o estar disposto a trabalhar com afinco para criar as suas hipóteses de sucesso.

Ajude os outros a ter sucesso
É nossa responsabilidade ajudar os outros a aprender, a crescer e a serem bem-sucedidos. Devemos partilhar de forma generosa o nosso conhecimento e a nossa sabedoria. Assim estaremos a estimular as outras pessoas a também partilharem connosco o que sabem. O que damos, recebemos. É um dos princípios mais poderosos na vida.

Andreas von der Heydt, considerado um dos Top 50 LinkedIN Influencers a seguir em 2015, é o head e diretor de conteúdo Kindle na Amazon na Alemanha, tendo ocupado vários cargos de gestão de topo nesta multinacional e, anteriormente, na L’Oréal. O coach em gestão e especialista em liderança é também autor (o seu mais recente livro é “The 7 Qualities of Tomorrow's Top Leaders: Successful Leadership in a New Era”) e fundou o Consumer Goods Club.