Gamificação e o foco no talento

Imaginem uma organização com desafios de retenção ou de motivação dos colaboradores que resolve aplicar uma estratégia de gamificação. Imaginem que os colaboradores passariam a ficar envolvidos, sendo estimulada a relação com os colegas, promovida a autonomia de decisão e definido o seu propósito de forma clara. Imaginem o poder de uma ferramenta destas. Conseguem imaginar?

Manuel Pimenta

No mundo em que vivemos, o sucesso das empresas depende cada vez mais do seu capital humano. Arrisco até que, em muitos casos, depende mais ainda do que da sua estratégia de negócio.

Opinião semelhante tem a Gartner que, no seu mais recente simpósio – ITxpo (decorrido no final de outubro na Florida, EUA), ao debater estratégias para o negócio digital, deixou claro que, a haver um fator crítico de sucesso de uma organização, o seu foco seria no talento. Ou seja, cativar as melhores pessoas, fazê-las crescer em conjunto com a empresa e saber potenciar as suas skills da melhor forma para ambos. Ainda segundo a consultora americana, este foco implica que exista, na definição da sua estratégia, não apenas uma preocupação com a tecnologia e os conceitos de negócio, mas também com o tema human engagement, ou envolvimento humano. E aqui inclui a gamificação como elemento-chave, mensagem que, aliás, Brian Burke, vice-presidente para a investigação, já tinha passado em 2014.

A gamificação é, por definição, o uso de conceitos dos jogos para a resolução de problemas e envolvimento de pessoas. Tem como objetivo a utilização de mecânicas tão simples quanto pontos, crachás e rankings, passando por dinâmicas complexas de equipa, narrativa e desafios progressivos, em contextos do dia a dia, para motivar pessoas e ultrapassar obstáculos. Estas técnicas são capazes não só de envolver inicialmente as pessoas pelo apelo da recompensa e da gratificação, mas também de gerar envolvimento duradouro e provocar uma verdadeira transformação comportamental. 

Um dos fundamentos da gamificação é o trabalho no campo da motivação feito por Edward L. Deci e Richard Ryan e, alguns anos mais tarde, por Daniel Pink. Por estes três investigadores sabemos que, mais que o lado extrínseco da fuga à dor ou da busca do prazer, somos intrinsecamente motivados pela competição e a colaboração, o podermos tomar decisões sobre o que fazemos, como fazemos e quando fazemos, a aprendizagem em direção ao domínio de um tema e, em muitos casos, um desígnio maior que nós, uma missão.

Curiosamente, desde tempos imemoriais que os jogos são utilizados com sucesso para cultivar em nós estes aspetos, forçando-nos, de forma totalmente voluntária, a ultrapassar obstáculos, trabalhar em equipa e a lidar criativamente com situações inesperadas. E, com o advento dos videojogos, uma indústria que hoje gera biliões de dólares anuais e ocupa milhões de horas por semana de toda a população do planeta, essa capacidade assumiu uma dimensão global.

Este poder dos jogos constitui, portanto, o principal racional da gamificação; não só como ferramenta de envolvimento a curto, médio e longo prazo, mas também como ferramenta transformadora: se os jogos conseguem cativar as pessoas horas a fio, mesmo requerendo uma mudança para mundos virtuais, e se isso as faz crescer como seres humanos, do que será capaz o uso ágil de conceitos dos jogos, completamente integrado no dia a dia de milhões de pessoas?

Traduzindo este poder para as organizações e o foco no talento, dificilmente há como evitar que em muitos casos se traduza numa mudança cultural. Imaginem uma organização que enfrenta desafios de retenção ou de motivação dos seus colaboradores e que resolve aplicar uma estratégia de gamificação bem desenhada e adequada à sua demografia. Imaginem que, na sua grande maioria, estes colaboradores passariam a ficar envolvidos nos desafios da organização, sendo estimulada a relação com os colegas, promovida a sua autonomia de decisão, desafiado o seu conhecimento de negócio e definido o seu propósito de forma clara. Imaginem o poder de uma ferramenta destas nas mãos das novas gerações.

Conseguiram imaginar? Pois esta é a força da gamificação.

07-11-2016

Manuel Pimenta é gamification designer na Fractal Mind desde o início de 2017.
Mestre em Engenharia Informática, desempenhou durante mais de cinco anos funções de análise e desenvolvimento de software, sendo que mais tarde se especializou nas metodologias de design thinking e gamification. 
Trabalhou na Novabase até ao final de 2016, maioritariamente em projetos de reengenharia de processos, fazendo, sempre que possível, uso de conceitos e mecânicas de game design para a resolução de problemas. Nesta empresa foi ainda formador de design thinking e de gamification design. 
É certificado em gamification design e orador convidado em diversos congressos e eventos de tecnologia, como o Gamification World Congress 2016 ou a Web Summit 2016.

Liderança baseada em valores

Para uma empresa ser bem gerida, a reflexão e introspeção dos seus gestores, a sua maturidade emocional, podem ser tão importantes como os resultados. Neste sentido, são várias as questões que os líderes têm de colocar a si próprios. E depois há a “one-million-dollar question”.

Sandra Brito Pereira

Em tempos tive uma conversa muito interessante, numa viagem de avião, com um jovem gestor de categoria (comercial de perecíveis) que me contava que, no âmbito de uma negociação difícil em que se sentiu bastante atrapalhado porque era preciso tomar uma decisão mas não conseguia contactar a sua chefia, pensou: “Vou fazer aquilo que me parece que está correto, que acho que era assim que a minha empresa (o meu CEO) agiria numa situação semelhante”. Creio que este é um excelente exemplo, muito elucidativo, da força de uma liderança baseada em valores.

Li há pouco tempo uma obra muito interessante sobre este tema, intitulada “Becoming the Best – Build a World-Class Organization Through Values-Based Leadership”, de Harry Kraemer, professor de liderança na americana Kellogg School of Management, mas igualmente gestor experiente, CEO com uma longa carreira de gestão de grandes equipas em multinacionais e atualmente no board de mais de dez empresas. Este autor defende que, para uma empresa ser bem gerida, com resultados robustos e sustentáveis, a reflexão e introspeção dos seus gestores, a sua maturidade emocional, a sua consciência e autenticidade, podem ser tão importantes como a sua conta de resultados. Na ótica de Harry Kraemer, para um gestor se poder tornar ou considerar autêntico e consciente precisa de desenvolver cinco dimensões: 1) ser reflexivo, 2) compreender múltiplas perspetivas, 3) manter um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, 4) ser confiante e, no entanto, humilde e 5) gerir bem as expetativas dos outros.

A melhor forma de trabalhar estes temas mais densos e profundos e também por isso mais impactantes para a nossa vida, para as nossas equipas e para as organizações por onde passamos, é refletirmos sobre estas múltiplas perspetivas através da colocação de perguntas. Em primeiro lugar, a reflexão pessoal (self-reflection) é o fundamento da filosofia de liderança deste autor, porque permite utilizar as nossas forças de forma a compensar as nossas fraquezas e, acima de tudo, a abrir as nossas mentes para os outros. Neste contexto, somos chamados a ler e a gerir as nossas emoções e a colocar as nossas decisões quotidianas numa perspetiva mais abrangente e holística.

Ser consciente significa percebermos o nosso lugar no mundo e compreendermo-nos melhor e às relações que temos com os outros. Permite-nos estabelecer uma direção para as nossas vidas tendo por base o ponto onde estamos e para onde queremos ir. Devemos por isso, enquanto gestores, colocar a nós próprios as seguintes questões: Tiro tempo para refletir sozinho e com os outros sobre o que está a acontecer? O que estou a tentar concretizar com a minha vida e o meu trabalho? Consigo gerir a sua lista de “a fazer” ou é esta que me gere? Em segundo lugar, para compreender múltiplas perspetivas, as perguntas que se colocam são as seguintes: Procuro conscientemente perceber a visão dos outros mesmo que muito distante da minha? Sou capaz de refrear o meu julgamento quando escuto os outros? Como consigo gerir a minha perspetiva da realidade com aquilo que outros me estão a dizer? Em terceiro lugar, o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. As questões que não pode deixar de colocar são: Este valor é importante na minha companhia? Como consigo conciliar este equilíbrio à medida que vou incorporando mais responsabilidades profissionais? Faço concessões conscientes sobre o que devo e não devo fazer? Em quarto lugar, ser confiante e paradoxalmente humilde coloca o seguinte tipo de questões: Quão confortável estou em “não saber” e pedir ajuda? Neste momento, quão confiante estou? O que faço para incrementar a autoconfiança nos outros? Em quinto e último lugar, sobre a boa gestão das expetativas dos outros, as questões serão: Como consigo gerir expetativas? Estou constantemente a cumprir o que tinha dito que faria? O que posso fazer para construir relações autênticas com os outros? Por fim, eu acrescentaria a “one-million-dollar question” para concluir: tem tempo para ler este artigo e pensar nestas questões? Vai passar pela vida ou vai ser a vida a passar por si?

03-11-2016

Sandra Brito Pereira é head of global learning no grupo Jerónimo Martins e professora de Talent Development na Nova School of Business and Economics. Licenciada em Direito pela Faculdade de Direito de Lisboa, tem um MBA na Universidade Nova de Lisboa, é mestre em Gestão pela Universidade Nova de Lisboa e doutorada em Psicologia Organizacional pelo ISPA. Tem experiência na docência em matérias de direito e gestão em várias licenciaturas e mestrados, bem como de advogada e consultora nas áreas de direito societário, imobiliário, turístico/hoteleiro e laboral. Foi chefe de gabinete do secretário de Estado dos Assuntos Fiscais, Tesouro e Finanças e do Ministro da Presidência. Ocupou o cargo de administradora executiva na Invesfer (empresa participada da Refer na área de rentabilização de ativos imobiliários), e exerceu a função de diretora na Carris (património imobiliário, recursos humanos, desenvolvimento organizacional e relações internacionais). Nos recursos humanos, trabalhou sempre primordialmente nas áreas de desenvolvimento organizacional, mudança organizacional, comunicação interna, gestão de talento, programas de liderança.

Há coisas que nunca mudam – até na liderança

As novas tecnologias e o digital são fundamentais na liderança, mas é importante estarmos conscientes de que as estratégias bem-sucedidas continuam a depender de pessoas.

Mónica Serrano

Nesta nova era digital muito se tem falado de uma redefinição de liderança, necessária para o sucesso de uma organização. As novas soluções tecnológicas e a incorporação do digital, quando bem pensados e acionados, trazem inúmeros benefícios à liderança.

O fator decisivo está na capacidade de adequar a cultura organizacional não só às tecnologias mas às novas gerações. E esta inclusão tem inúmeros desafios inerentes ao facto de gerações cuja palavra “tecnologia” esteve desde sempre enraizada interagirem com gerações cujo termo passou a fazer recentemente parte do seu vocabulário. Com isto não quero dizer que as competências tradicionais foram suprimidas, pelo contrário, são fundamentais para qualquer negócio.

Os famosos Millennials vieram marcar uma mudança na gestão de pessoas. Com as grandes diferenças comportamentais face às gerações anteriores, em muito refletidas na forma como olham para sua carreira, esperam líderes mais rápidos, integradores e sociais, que lhes proporcionem liberdade para inovar e para mudar. E é aqui que a tecnologia desempenha um papel essencial, ao dar-nos, por exemplo, acesso a dados e informação necessários a uma rápida tomada de decisão. 

Mas o digital é “apenas” um instrumento, não um fim. Mais do que nos rodearmos de tecnologias, é fundamental estarmos conscientes de que as estratégias bem-sucedidas continuam a depender de pessoas. Inspirar e saber quem está perante nós, de forma a direcionarmos a mensagem de uma forma individual e única, são questões essenciais para o papel dos líderes. E isto é algo que sempre aconteceu e que, a meu ver, nunca irá mudar; não é um fenómeno exclusivo da época que atravessamos. Aliás, no final do dia, as pessoas que consideramos verdadeiros exemplos de liderança ainda são os líderes de antigamente. Pessoas visionárias, realmente inspiradoras, acessíveis e com um grande pensamento estratégico.

Ter uma estrutura e cultura organizacional mais flexível e valores alinhados com toda esta diversidade geracional fará toda a diferença. Nunca atingiremos o sucesso se as nossas equipas não estiverem 100% conectadas e, digitalmente falando, always on.

Tenho o privilégio de ser gerida por uma líder que tem estes princípios, e eu própria tenho o privilégio de ter esta diversidade dentro da minha equipa. A L’Oréal é uma empresa que nos permite a todos crescer, com base em valores fortes e sustentáveis no tempo, mas sempre com a possibilidade de inovar e integrar o novo paradigma de gestão digital na nossa liderança. 

24-10-2016 

Mónica Serrano, chief marketing officer na L’Oréal Portugal, iniciou a carreira do lado das agências e na área de consultoria. Licenciada em Gestão e com mestrado em Marketing pelo ISCTE, rapidamente se apaixonou pelo mundo das marcas. A L’Oréal foi a casa escolhida, onde diz ter aprendido a importância da beleza na autoestima das pessoas – é essa a grande motivação do seu dia a dia. A executiva entrou na multinacional de origem francesa em 2013, para o cargo de media e consumer insights director; dois anos depois assume as funções que exerce atualmente. Nos últimos anos o departamento digital, sob a sua alçada, levou-a a ter uma visão sobre as novas tendências do consumidor online e a trabalhar e a comunicar as marcas de uma forma muito distinta. 

José Luís Sequeira: A cerâmica portuguesa não está no top mundial só por ser interessante: tem design, qualidade e é inovadora

O presidente da direção da APICER - Associação Portuguesa das Indústrias de Cerâmica e de Cristalaria afirma que, quer seja na gestão, nos equipamentos ou nos produtos, Portugal tem o que de mais moderno há no mundo em termos de tecnologia cerâmica. E que alguma da tecnologia existente nas empresas portuguesas é única e desenvolvida no país, o que torna esta indústria atrativa para o capital externo. José Luís Sequeira considera no entanto que, entre outros constrangimentos, há demasiadas tutelas, dificultando o exercício da liderança e os investimentos a realizar.

Este é um setor que tem vindo a enfrentar sérios desafios ao longo dos anos – o pior já passou? De que forma a APICER tem vindo a apoiar os seus associados?
Um setor com tantas tradições e tantos ciclos económicos como os que a cerâmica já atravessou tem resistências próprias que lhe permitem passar estas crises com natural preocupação, mas também com muita confiança no virar de página. Os empresários acreditam no que são capazes de fazer, tendo em vista sobretudo que os 158 países para os quais exportamos têm eles próprios os seus ciclos económicos que exigem uma grande capacidade de adaptação. Isto não significa que não fiquem feridas, que são no entanto sanadas com mais investimento, com mais inovação e com uma grande proximidade aos clientes internacionais, produzindo o que estes gostam, o que querem e o que está na moda. O mercado interno é importante mas é sobretudo no internacional, e na diversificação destes mercados, que reside a grande capacidade de resistência do setor. O papel da APICER nos contextos de crise tem portanto muito a ver com a informação que somos capazes de gerar para apoio à gestão, procurando também garantir a maior estabilidade possível dos fatores que podem influenciar negativamente a competitividade das empresas.

Da produção total, qual a percentagem destinada à exportação?
O setor de cerâmica reparte-se pelas áreas da construção e da decoração e mesa, sendo que a percentagem das exportações nos produtos ligados à construção ultrapassa os 60%, e na vertente doméstica de decoração e casa aproxima-se dos 80%. Nos produtos de cristalaria a percentagem das exportações ultrapassa mesmo os 80%.

Como promove a APICER o setor – que tipo de ações tem levado a cabo, a nível externo e interno?
A APICER criou uma referência para os produtos de cerâmica portuguesa, com a mensagem “Ceramics: Portugal does it better”. Tudo o que a APICER terá de fazer assenta estrategicamente na consolidação desta mensagem e no que ela comporta, reforçando sempre a sua credibilidade em quaisquer mercados. Teremos portanto de orientar a nossa atividade no sentido de promover a produção de cerâmica e da cristalaria nacionais, apoiando as empresas e os setores no país e no estrangeiro, nomeadamente através da organização de participações de empresas em certames internacionais. Uma ação importante que desenvolvemos centra-se na divulgação de informação estatística relevante e muito específica por mercados. No entanto, e para conseguir este resultado, é necessário também influenciar decisões a nível europeu, e estar muito atento a toda a envolvente interna em que se tocam áreas relevantes da nossa economia. A APICER tem promovido a execução de trabalhos setoriais importantes, nomeadamente nas áreas da energia e ambiente, bem como a edição de manuais de aplicação de produtos cerâmicos na construção. Promoveu ainda ações conjuntas nos domínios da cooperação empresarial e do redimensionamento de empresas, bem como a criação de um Agrupamento Complementar de empresas para o desenvolvimento de um novo modelo de tijolo de construção.

Quais são os seus objetivos enquanto presidente da APICER para este mandato?
Presidir à direção da APICER é uma missão muito mobilizadora, até porque faz apelo a vários compromissos, para os quais conto com uma equipa diretiva homogénea e conhecedora, muito orientada para as questões estratégicas do setor, nele considerando todo o património constituído por instituições de referência como são o Centro Tecnológico da Cerâmica e Vidro e o CENCAL - Centro de Formação Profissional para a Indústria Cerâmica. Por outro lado, e sendo um setor tradicional, conta com empresários de muito mérito, com espírito inovador e grande capacidade empreendedora. É muito desafiante fazer parte integrante deste conjunto, e gostaria muito de contribuir para a criação de um núcleo duro de empresários em torno da sua associação setorial. Isto tem a ver também com o aprofundamento de práticas associativas que envolvam de forma mais consistente as empresas e os empresários.

A entrada no mercado português de produtos que não cumprem normas de qualidade ou ambientais é uma ameaça?
Todas as situações que pressuponham o não cumprimento das regras da concorrência constituem ameaças para qualquer setor de atividade, tanto mais quanto se trata também e muitas vezes de ameaças para a própria saúde e/ou para o conforto dos seus utilizadores. No que respeita, por exemplo, à utilização de produtos destinados a conter alimentos, o recurso a agentes químicos não autorizados constitui um risco para a saúde, tal como na segurança, no ambiente e no conforto da habitação relativamente a produtos de revestimento cerâmico, inadequados em determinadas superfícies mais escorregadias. Em quaisquer circunstâncias, estas ameaças acontecem não só no mercado interno mas também no mercado externo, sendo que os consumidores estão cada vez mais informados e são cada vez mais exigentes quanto à melhor aptidão dos produtos ao seu uso.

A questão da energia continua a ser um constrangimento...
A questão da energia é um velho constrangimento, já que a transformação das matérias-primas exige elevados consumos de energia elétrica, mas sobretudo de gás natural, em cuja formação dos preços intervêm vários indexantes e vários impostos e taxas, cada um variando à sua maneira e de acordo com critérios que escapam a qualquer convergência, e até a alguma racionalidade. E se isto já não fosse extremamente penalizador para as empresas, é bom recordar o conjunto de obrigações acessórias decorrentes dos consumos de energia e que igualmente lhes são exigidas, e que têm a ver com restrições ambientais e com planos de racionalização de consumos, tudo a representar uma grossa fatia dos custos de produção que ultrapassa os 30%. Apesar dos esforços que temos feito, continuamos a ser um dos países europeus com o custo total do gás natural mais elevado! 





Os artesãos são o aspeto mais tradicional de alguns segmentos, depois temos as empresas mais industrializadas e tecnologicamente avançadas – tradição e tecnologia são indissociáveis?
A cerâmica apresenta-se de facto representada quer na enorme capacidade criativa dos nossos artesãos espalhados por todos os pontos do país, quer no rigor da produção em ambiente fabril, com recurso a processos totalmente automatizados e robotizados. A tecnologia desenvolvida e utilizada pela indústria de cerâmica atinge níveis de elevada sofisticação, pelo que não menos sofisticado se torna o controlo do processo de fabrico, bem como todos os condicionalismos impostos em matéria de segurança e ambiente. Só assim se conseguem produtos da mais alta qualidade, quer nas coberturas com telhas cerâmicas, quer nos pavimentos e revestimentos ou na loiça sanitária, quer ainda nos produtos de mesa em cerâmica e na cristalaria. É bom referir que para tudo isto muito contribui a excelência das matérias-primas que temos.


Em relação à mão de obra industrial: é qualificada, ou, pelo contrário, é um ativo que escasseia e onde tem de se investir mais?
Face à utilização de tecnologias muito avançadas, a mão de obra industrial tem de ser necessariamente qualificada na grande maioria das operações. A oferta de mão de obra especializada é escassa, pelo que o recrutamento de quadros se torna difícil.


E na inovação – tem-se investido? Quais os bons exemplos que destacaria?
Sem dúvida que a inovação é uma das palavras-chave para competitividade das empresas, e é bem verdade que essa inovação aparece refletida no aumento sustentado do nosso volume de exportações sempre crescente. Sem inovação seria impossível conseguir aumentos constantes das exportações. Seja na gestão, nos equipamentos ou nos produtos, o que de mais moderno exista no mundo da tecnologia cerâmica também há em Portugal, sendo certo que alguma tecnologia existente em empresas portuguesas é por vezes única e desenvolvida no país. Bons exemplos desta inovação podem encontrar-se nas coberturas de edifícios em telha cerâmica, com características que melhoram o isolamento térmico e acústico, tal como nos pavimentos e revestimentos que, para além de melhorarem também o conforto da habitação, permitem soluções mais eficientes para a reabilitação de edifícios, e ainda nos aparelhos sanitários a utilização de soluções auto limpantes. Na loiça utilitária de mesa ou decorativa, a moda tem ditado os caminhos que as empresas vão satisfazendo, com coleções temáticas ajustadas aos hábitos e costumes dos consumidores em cada mercado.

Este ano os prémios de design alemães Red Dot Awards distinguiram um serviço e uma coleção de caixas da Vista Alegre/Atlantis, um lavatório da marca AMA Design, bem como um revestimento da Revigrés – o design no setor está bem e recomenda-se?
Os exemplos que referiu – com exceção da marca AMA Design que não pertence ao setor de cerâmica por trabalhar com resinas e não com materiais cerâmicos – podem felizmente ser replicados para outros produtos e outras empresas nacionais de cerâmica em qualquer mercado. A loiça de mesa portuguesa está presente nas melhores cadeias de hotéis de todo o mundo, os pavimentos e revestimentos estão nos edifícios mais requintados. Seguramente que a cerâmica portuguesa não está no top mundial só por ser interessante: tem design, tem qualidade e é inovadora. É também por tudo isto que esta indústria é atrativa para o investimento estrangeiro.

Como avalia as empresas portuguesas do setor em termos de liderança estratégica? Pode dizer-se que há diferentes estilos de liderança entre os segmentos?
Há diferentes estilos de liderança entre os segmentos, diferenças que resultam ou do subsetor em que se inserem, ou do tipo de produtos ou até de mercados. São lideranças que assentam em boas práticas de produção, de gestão e de responsabilidade social, descritas em várias publicações, e ao nível do que melhor se faz na Europa.

Quais os principais desafios que os líderes enfrentam de momento?
Há vários desafios, muitos deles de difícil resolução por dependerem de circunstâncias que influenciam o mercado internacional, e que não permitem setorizar as dificuldades e resolvê-las. Para além destas que já são pesadas, existem desafios que resultam de burocracias internas pouco entendíveis e até anacronismos que são conhecidos e identificados mas que ninguém resolve. Há demasiadas tutelas, cada uma pensando a seu modo, de maneira por vezes bastante discricionária, o que torna ainda mais complicado o exercício de gestão e até a previsibilidade dos investimentos a fazer. Quem lidera o mercado tem pelo menos o direito de reclamar que não se lhe atravessem obstáculos inúteis que fazem perder tempo, dinheiro e disponibilidade para garantir a continuidade dessa liderança. As empresas têm de produzir, vender e cobrar, de forma a poderem satisfazer os compromissos com os seus trabalhadores e fornecedores em geral. Todo o ruído que possa perturbar este conjunto de compromissos resulta em prejuízo para as empresas e para a economia nacional.

02-12-2015

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Como começar um discurso? Com uma piada? Com uma história pessoal? Ajudem-me!

O início de um discurso (e de uma entrevista ou apresentação) é um momento sensível. Para si, que sente o nervoso miudinho. E para a audiência, expetante com a possibilidade de que os aborreça de morte.

Sara Batalha 

O início de um discurso (e de uma entrevista ou apresentação) é um momento sensível. Diria mesmo: tenso para todos os oradores. Por um lado, sente o nervoso miudinho e a ansiedade do desconhecido, e talvez ainda não se sinta tão seguro quanto gostaria. Por outro, também a audiência está tensa, mas por um motivo completamente diferente: estão preocupados e expetantes com a possibilidade de o seu discurso os aborrecer de morte. “Talvez devesse ter trazido mais material para ler, devia ter perguntado se alguém já cá tinha estado, devia ter carregado o telemóvel ou devia ter ficado em casa e assim não perdia tempo…”. Todos – inclusive a sua mensagem – estão em risco.

Talvez seja por isso que muitos oradores ainda gostam de começar um discurso com uma piada. O único problema desse início é ser difícil, diria mesmo, arriscado. A minha sugestão? Não se dê ao trabalho. Até porque, se não funcionar, o impacto é muito mais danoso do que conseguir arrancar uma gargalhada ou um pequeno sorriso da audiência. Mesmo que já tenha feito um workshop com os Improváveis, deixe esse papel para quem sabe, sim?

Para ser um comunicador mais eficaz tem de seguir apenas uma destas duas opções: 1) Vai falar sobre si (ou sobre a sua empresa/produto/serviço)? Ou (2) vai falar sobre algo minimamente interessante para a sua audiência? Se for uma celebridade, como … … … … (pense numa de quem goste muito), pode falar apenas sobre si, que a audiência vai achar interessante. Mas se não for uma famosa estrela de cinema internacional, recomendo que inicie a discussão com um tema que seja claramente interessante para a sua audiência, logo nos primeiros cinco segundos em que abre a boca.

E porquê? Porque muitos dos oradores que são ineficazes gastam os primeiros cinco minutos a dizer coisas maçadoras. Veja se já ouviu algo parecido: “Boa noite. É uma honra para mim estar aqui. Queria aproveitar esta oportunidade para agradecer o amável convite da pessoa X; Y e Z da empresa N. Muito obrigada pela apresentação. Ora bem: aqui está quem sou eu, o que estudei na universidade XPTO, com a classificação de 20 valores, e onde. Aqui está quando entrei para a empresa que represento agora, e levem já com a aborrecida história da minha empresa, de preferência em detalhe e só com sucessos e a lista infindável de todas as cidades onde estamos. Aqui estão os 14 pontos que vou abordar na minha apresentação (e já que isto vai demorar é melhor prestarem atenção desde já para depois se lembrarem do que vou dizer). E, já agora, as casas de banho são lá ao fundo e o coffee break é às 10h30, e aproveitem porque hoje há fruta laminada. Vamos lá então começar”. Já adormeceu? Se ainda estiver a ler, é uma sorte. Para ambos. E já passaram 2.91 minutos de oralidade. Agora imagine com as pausas comuns do arranque… os cinco minutos da praxe já se teriam esgotado, e o orador ainda nem tinha realmente começado. Aqui fica desde já uma ajuda para saber exatamente quanto tempo tem a sua mensagem, em tempo de leitura e de fala.

Retomando, para ser um comunicador mais eficaz experimente focar toda a sua atenção na audiência em vez de em si próprio, logo no início. Imagine que começava assim: “Estava agora mesmo no corredor a falar com o Luís, e ele dizia-me: ‘Sara, acabei de perder o meu melhor cliente porque ele diz que os meus preços são muito altos.’ O que posso fazer, Sara?”.

Talvez não seja a mais brilhante abertura de sempre e nem vá ganhar o Nobel de Literatura, mas é bastante eficaz, e as razões são estas:

1. O Luís fica preso ao discurso porque menciona o nome dele;
2. Todos os outros à sua volta se identificam com o problema que o colega tem; e agora ‘eles’ também estão a ouvi-lo;
3. Toda a audiência fica surpreendida por ser isto a primeira coisa que sai da sua boca, visto estarem à espera dos agradecimentos da praxe, ou vê-lo a ler algumas notas, ou ainda começar da mesma forma que todos os outros oradores que o precederam;
4. O orador aparenta estar extremamente confiante porque parece que está a falar de improviso, com mais à vontade do que a própria audiência se sentia até então (mesmo fazendo isto parte do seu plano inicial).
   
   

Vamos ao plano B, para todas aquelas vezes em que não terá oportunidade de auscultar a sua audiência 10 minutos antes. (Repense a utilidade do welcome coffee). Mas tudo bem, às vezes acontece. Também já me aconteceu. Nesse caso, comece por fazer uma pergunta à audiência e verifique quantas respostas obtém. Assim garante que começa de forma diferente de todos os outros e agarra a audiência na fase mais difícil de os cativar. Certifique-se apenas de uma coisa: que as perguntas que fizer são reais e com real interesse na resposta. O que significa que os seus olhos e cérebro têm de prestar a devida atenção às respostas e a quem as dá. E, já agora, faça perguntas com valor e intenção. “Quantos de vocês gostariam de receber mais dinheiro e trabalhar menos horas por semana?”. Ora, esta não é uma pergunta com valor, apenas ofensiva. Uma boa pergunta procura valor na resposta e tem um objetivo claro. Aprendi com uma amiga coach este termo fantástico: burning question. Uma pergunta que incendeie o rastilho de um novo pensamento será sempre uma excelente forma de começar um discurso. Experimente e conte-nos como correu. Até já. 

20-10-2016
 

Sara Batalha (Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.), CEO da MTW Portugal (que integra a Media Training Worldwide Global, empresa de origem americana especializada em media training, public speaking e presentation training skills), recebeu formação em Nova Iorque pelo presidente da MTW Global, TJ Walker. Autora do método “desconstrução do discurso” (com o qual treina a comunicação de políticos, CEO, empresários e profissionais que querem influenciar através da sua comunicação), é certificada em coaching pela International Coaching Community, em DiSC 2.0 pela Inscape, e em micro expressões pelo Paul Ekman Group, aplicando esse conhecimento na especialização em communication behaviour profile analyst.
Acumula cerca de 20 anos de experiência em comunicação, tendo sido jornalista e coordenadora de redação por mais de uma década (“Expresso”, RTP1 e RTP2). Foi consultora de comunicação para agências e empresas, lecionou no CENJOR - Centro de Formação Avançada para Jornalistas, e é docente convidada em universidades do país. É ainda oradora frequente em conferências nacionais e internacionais, marcando presença nos media com análise política em linguagem não-verbal. 

As raízes importam

Precisamos de perceber que devemos respirar quem somos para saber que qualidade de líderes podemos ser. Somente com raízes fortes podemos permanecer firmes em tempos de desafios.

Lúcia Soares

Cercados em Silicon Valley, nos EUA, por um mosaico de culturas e tradições em que nos esforçamos por minimizar as diferenças e onde muitas vezes os nossos filhos perdem a sua identidade cultural, penso que é razoável perguntar, como imigrantes e filhos de imigrantes: é importante preservar uma identidade cultural e será que isso tem impacto na liderança?

Sim e sim. “Um povo sem o conhecimento da sua história passada, origem e cultura é como uma árvore sem raízes,” segundo Marcus Garvey (1887-1940, de origem jamaicana, considerado um dos maiores ativistas do movimento nacionalista negro nos EUA).

O que me fez pensar sobre este tema de forma mais aprofundada foi uma ida recente aos Açores. Os meus pais e o meu marido nasceram lá, e foi onde passámos as últimas férias de verão. Não ia aos Açores há seis anos, e, após alguns dias de estadia, escrevi o que se segue no Facebook:

“Já li e ouvi dizer dos próprios açorianos – como a ilha  chama por eles. Quando regressam, o som do mar liga-se aos seus sentidos, a terra vulcânica acende as suas saudades, as tradições do Espírito Santo despertam as suas almas. É difícil entender estas emoções, mas durante a minha visita aos Açores ouvi o eco desta saudade na minha alma. Os sons familiares do português com pronúncia açoriana, tão poético, e os olhos que encontrei, fizeram-me lembrar o olhar da minha família e dos seus antepassados. Fui, mais uma vez, lembrada do calor, da hospitalidade, do carinho pelos mais necessitados, e do orgulho teimoso mas humilde destas pequenas ilhas – grandes em coração, enormes em alma, grandiosas em estatura. Ser lembrada das nossas raízes é o que alimenta os sonhos e aquece a alma. É como a ligação da mãe com o filho. Numa ilha, desligados do ruído e perto da natureza, o eterno fica claro. Sinto-me grata e e renovada por este momento. Obrigada Irmãos Açorianos. Que Deus sempre vos abençoe”.

Nos meus 40 e poucos anos de idade, estava segura na minha identidade, mas esta visita reforçou o valor e a sabedoria das minhas raízes, os valores fundamentais que me formaram. Pouco tempo depois de ter regressado das férias, foi lançado o novo álbum de Mariza, “Mundo”. Durante as viagens diárias para o escritório e para casa ouvi cada canção com a atenção que a música de Mariza merece. Houve vários momentos em que o meu coração parou devido à sua mensagem. A música fez-me lembrar a beleza da língua dos meus pais (e a minha), e as palavras poéticas revelam aspetos das nossas identidades, das nossas raízes e especialmente das nossas possibilidades. Na canção “Saudade Solta” ela canta:

E o vento que nos vergar
Não nos vai quebrar raízes
E cantando eu sei que fica
A saudade bem aqui
E a esperança que nos dá vida
Em mim não terá o fim

Apercebi-me que quando o vento sopra, se não conhecermos as nossas raízes – o humilde mas corajoso país da nossa origem, os sacrifícios que os nossos pais fizeram por nós, os desafios que os nossos antepassados ​​superaram – o vento vai acabar por nos derrubar. Precisamos de perceber, devemos compreender, devemos respirar quem somos para saber que qualidade de líderes podemos ser. Somente com raízes fortes podemos permanecer firmes em tempos de desafios.

11-10-2016

Lúcia Soares, vice-presidente de healthcare technology strategy na Johnson & Johnson (J&J) nos EUA, é responsável pela coordenação e priorização dos esforços de inovação em tecnologia de saúde na companhia, fazendo a ligação com os objetivos críticos de negócio que aceleram o crescimento. Nos últimos 13 anos a luso-americana ocupou cargos de crescente responsabilidade na área de TI da J&J, com a criação de estratégias de sistemas de tecnologia, priorizando os portefólios de iniciativas de sistemas e fornecendo soluções. Antes esteve na empresa de consultoria em marketing interativo SBI, onde chefiou as áreas de project management office e de experiência do utilizador. 
Filha de imigrantes açorianos, casada e mãe de duas meninas, vive em San Jose, na Califórnia, EUA. Inspirada pela literatura, línguas, e a comunidade, tem um mestrado em Administração de Empresas pela Universidade Estadual de San Jose, um mestrado em Literatura pela Universidade da Califórnia, e é bacharel em Línguas Estrangeiras pela Universidade Estadual de San Jose.

Quadrados e bolas disformes

Para simbolizar cada função da hierarquia desenhamos quadrados. É aqui que começa o erro. Porque as funções são desempenhadas por pessoas, e as pessoas não são quadrados, são bolas disformes.

Pedro Afonso

“Super homens” e “super mulheres” é coisa antiga. Hoje, são as “super equipas” que fazem coisas diferentes. Com impacto.

Primeiro, escolhemos os melhores e desafiamo-los a aderir a uma causa. Depois, fazemos com que confiem uns nos outros, que acreditem na mesma pauta de objetivos, na mesma pauta de valores.

Aqui impõe-se uma questão: será que temos hoje uma crise de valor ou uma crise de valores? A verdade é que o que nos chega todos os dias pelos media são as diversas crises de valor. Mas então, onde ficam os valores?

A nossa sociedade copiou o modelo da mais antiga organização do mundo, a Igreja Católica, que se organiza de forma hierárquica. É assim numa família, numa empresa ou até numa entidade estatal. Enquanto hierárquica, desenhamo-la em linhas direitas e, para simbolizar cada função dessa hierarquia, desenhamos… quadrados! E é aqui que começa o erro. Porque as funções são desempenhadas por pessoas, e as pessoas não são quadrados, são bolas disformes. E não há uma bola disforme igual à outra, tal como não há duas pessoas iguais. São [somos] todos diferentes.

Portanto, o que acontece quando aplicamos quadrados em cima de bolas disformes? Ora, a parte disforme, aquela que nos torna únicos e que nos faz contribuir nas nossas comunidades, famílias ou empresas, para as tornarmos mais ricas e únicas, perde-se… os quadrados abafam tudo.

Então e se começarmos a colocar os quadrados por fora das bolas? Talvez assim consigamos manter a diversidade que cada um de nós traz à sociedade. Os processos, as métricas, as ferramentas, os incentivos, a estratégia, são alguns dos elementos aos quais os gestores dão maior atenção. Mas o Manuel, a Marta, a Magda, o João, o Pedro, o Paulo, são a dimensão mais importante e diferenciadora de uma equipa, de uma empresa, de uma família. De toda a sociedade.

Tal como disse Paul Kearns, britânico especialista em Recursos Humanos, “para gerirmos pessoas, temos de gostar de pessoas”. E, para isto, precisamos de líderes. E, depois, há o velhinho “exemplo”, ainda hoje, o mais eficaz de todos os valores de liderança. Porque dar o primeiro passo requer coragem. Requer determinação. Requer sentir que estamos ao serviço do todo, e não o todo a servir-nos. Mas, para chegarmos a este nível de consciência, temos de nos aventurar numa viagem às nossas próprias entranhas.

Estudam-se hoje as novas gerações. A geração X. A geração Y. A geração Z. As suas aspirações. Os novos padrões de comportamento. Acredito que existe um aspeto comum a todas estas gerações, que valorizaremos sempre, e que é agnóstico à idade e à geração: a vontade! A vontade de ser. A vontade de contribuir para um todo maior que nós, e onde nos revemos nos seus valores.

Sinto que esta é a fórmula. É gostando de pessoas e com coragem que, pelo exemplo, juntamos várias gerações com vontade e construímos super equipas. É gostando de pessoas que ultrapassamos os quadrados que nos impõem e acabamos a fazer coisas maiores que nós, com base em valores que sentimos como nossos.

E agora? Já podemos começar a colocar os quadrados por fora das bolas? 

10-10-2016

Pedro Afonso, managing director da Novabase Infrastructures & Managed Services desde 2013, tem vasta experiência na criação e transformação de negócios e empresas.
Anteriormente liderou a divisão de digital TV da Novabase, função em que combinou o desenvolvimento e criação de novos negócios com a experiência na transformação de empresas com vista a obter sinergias e implementar novos modelos de negócio, quer em Portugal quer a nível internacional. Liderou e concretizou o processo de fusão e aquisição desta área. Foi ainda administrador de várias empresas do grupo relacionadas com a Novabase Capital, braço de capital de risco do grupo Novabase.
Há 17 anos a trabalhar em Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), ingressou na Novabase há cerca de 15, após a aquisição por esta da start up onde trabalhava. Ali evoluiu como gestor, tendo sido nas telecomunicações que desenvolveu o conhecimento pelo setor empresarial em geral.
Antigo aluno do Colégio Militar, Pedro Afonso é licenciado em Engenharia Informática e de Computadores, com especialização em Sistemas Computacionais pelo Instituto Superior Técnico, tendo também um Advanced Management Program pela Universidade Católica Portuguesa. 

Lições de liderança “ready-to-wear” por Anna Wintour

Com as semanas da moda a desfilarem nas passerelles de Nova Iorque, Londres, Milão ou Paris, recuperamos as lições de liderança de Anna Wintour. Enquanto líder, a executiva é por norma retratada de forma negativa pelos colaboradores, como sendo uma… “megera”, na melhor das hipóteses. Ter reputação de difícil pode ser complicado quando se ocupa cargos de topo. Mas, no caso da “diva da moda”, dá-nos umas dicas de liderança “must have”. E prontas a usar em qualquer estação do ano.

Numa altura em que decorrem as semanas da moda um pouco por todo o mundo, analisamos o estilo de liderança de Anna Wintour. Para os mais distraídos, este nome pode não ter qualquer significado, mas e se dissermos que o filme “O Diabo Veste Prada” foi inspirado nela? Também não? A diretora da revista americana Vogue e diretora editorial do grupo Condé Nast é “só” considerada a mulher com maior influência no mundo da moda. E conhecida por ter um dos feitios mais complicados do universo. Trata os colaboradores que a rodeiam com frieza pontilhada por desprezo – por exemplo, ninguém pode dirigir-lhe a palavra sem que ela tome a iniciativa. Além de que é de um perfecionismo que muitos apontam como sendo prepotência. E são todas estas características que nos ensinam que os melhores líderes nem sempre são os mais agradáveis.

Vanessa Merit Nornberg, CEO da Metal Mafia (empresa de acessórios e bijuteria que vende para mais de 5 mil lojas da especialidade e cadeias de retalho em 23 países), não gosta do rótulo de “megera” que se colou a Anna Wintour. E questiona: quando foi a última vez que alguém se referiu a Jack Welch como o “mau da fita”? Merit Nornberg refere que Welch tomou decisões difíceis e enfrentou tantos céticos e negativismo como Anna Wintour, mas que, no entanto, ninguém o rotulou com um termo menos simpático. Neste sentido, apresenta três pontos em que o exemplo de Wintour nos ensina sobre “como cultivar a nossa megera interior” – e que todos os homens e mulheres numa posição de liderança podem colocar em prática.

1 - A determinação afeta diretamente o sucesso
A principal tarefa de qualquer líder é tomar as decisões difíceis que mais ninguém quer tomar. E, por norma, as decisões difíceis são controversas e têm opositores que verbalizam a sua resistência. Ser determinado, em vez de deixar arrastar a situação ou analisá-la até à exaustão, é a chave para o sucesso – algo em que Anna Wintour tem sido excecionalmente boa na Vogue.

Vanessa Merit Nornberg considera que, se estar disposto a fazer escolhas difíceis e a assumir a responsabilidade grangeia a denominação de “megera”, então “qualquer líder que se preze deve fazer sobressair as suas características de megera de forma regular”.

2 - Delegar de forma inteligente abre as portas à inovação
Enquanto editora, e para tornar a sua visão realidade, Anna Wintour conta com a contribuição de fotógrafos, redatores, designers gráficos, etc. Neste sentido, tem de delegar responsabilidades em terceiros e depender dessas pessoas para que cumpram o que lhes foi solicitado, para que os objetivos de Wintour sejam atingidos. Como evidencia o seu percurso à frente da revista de moda mais conceituada do globo (desde 1988), a predisposição para delegar tem-se mostrado uma fórmula de sucesso.

No entanto, a dura realidade em qualquer empresa é que os colaboradores em quem se delega tarefas nem sempre as cumprem, e quando tal acontece tem de haver repercussões. Mas nem sempre o ser chamado à atenção é bem recebido pelo visado. Só que faz parte das funções de um líder falar com, e encaminhar, quem não está a ter um bom desempenho – aliás, é algo que deve estar na lista trimestral de “a fazer” de todos os líderes.

3 - Cultivar uma certa distância mantém as pessoas alerta
Anna Wintour, como muitos líderes, tornou-se numa figura pública pela posição que ocupa. Enquanto não se coíbe de tornar públicos os seus pontos de vista sobre moda, é também famosa por manter as esferas pessoal e a profissional num círculo bem apertado, estabelecendo em simultâneo uma linha rígida entre a persona pública e a privada. Esta recusa em partilhar tudo fez com que surgissem muitos detratores, que veem o seu recato como mais uma prova de que é uma “megera”. Contudo, os grandes líderes sabem que, se é boa política as pessoas confiarem neles para os seguirem, também o elemento surpresa é, por vezes, a forma mais eficaz de ganhar batalhas cruciais. Suscitar curiosidade nos outros é uma ferramenta muito poderosa na altura de negociar, quando se trata de instigar a mudança, ou para manter uma vantagem competitiva. Ser um enigma é algo que os melhores líderes sabem fomentar.

Wintour descreveu e resumiu bem a sua visão de liderança quando declarou que “não se pode ser uma pessoa difícil, tímida, que não é capaz de olhar alguém na cara. Tem de saber apresentar-se, tem de saber falar sobre a sua visão, o seu foco, e naquilo em que acredita”. Palavra de “megera”.

28-09-2016

Fonte: Inc.com

Jonathan Littman: Empresas como a Apple estão à procura do potencial cliente mais do que se imagina

O especialista em inovação, empreendedorismo e media Jonathan Littman afirma que "o cliente sempre foi importante" mas adianta que "não temos hoje empatia suficiente" pelo mesmo. O também professor explica em que medida o design thinking pode colmatar esta falha, numa entrevista cedida ao Portal da Liderança em setembro de 2014 e que recuperamos no âmbito da sua visita a Portugal.

Por que é o design thinking tão importante nos dias de hoje? 

Jonathan Littman (JL): Penso que o cliente sempre foi importante e é disso mesmo que trata o design thinking. Penso que nos esquecemos disso e não temos hoje empatia suficiente pelo cliente. O design thinking começa pelo que é doloroso para o cliente, o que é muito difícil e leva muito tempo. De seguida, começa a olhar para o percurso do cliente, mesmo antes de este pensar em comprar o produto e serviço que tem para lhe oferecer e, em seguida, tê-lo-á concebido através da competência e do talento, mas também através da empatia. As melhores empresas, como a Apple e algumas das grandes empresas que aqui temos, estão à procura do potencial cliente mais do que consegue imaginar. Não é só através de questionar o cliente, mas também de o observar e imaginar o que este poderá fazer.
 

É professor de inovação e empreendedorismo na Universidade de São Francisco, na Califórnia, e coautor de bestsellers sobre inovação. Como podem os empreendedores e empresários que falam português beneficiar com uma experiência em Silicon Valley?

JL: Hoje os executivos e os empreendedores de todo o mundo vêm a São Francisco em busca de uma imersão na cultura que aqui se vive. 
Temos grandes empresas, de média dimensão, e 100, se não mesmo 1000, start ups. E tudo muda realmente muito depressa por aqui. Assim, não há melhor local no mundo para aprender algumas das engrenagens sobre como conseguir que uma empresa cresça de forma rápida. Não é Nova Iorque, não é Boston, não é o Texas. Então, se veio para aqui por uma semana ou duas, irá aprender, através desta tecnologia de ponta, desta cultura avançada, de uma forma que não seria possível em qualquer outro lugar. 

Dedicou seis anos a estudar os princípios fundamentais da IDEO. Quais são e como podem ser úteis a outros líderes empresariais? 

JL: Tive a sorte de ser coautor do "Art of Innovation" e do "As Dez Faces da Inovação", com Tom Kelly da IDEO. E a IDEO é verdadeiramente a empresa pioneira da inovação na América. Nos últimos dez anos a IDEO tem feito acontecer a inovação numa série de lugares onde não costumava ser uma realidade. A inovação era habitual apenas em produtos e equipamentos técnicos, computadores e medicamentos. A IDEO trouxe a inovação para a projeção de experiências, para a conceção de edifícios e até mesmo para o redesenhar de países. Esta forma estratégica de olhar para as coisas tem sido levada a todos estes mundos. Quando penso no que a torna possível, constato que envolve quatro coisas: antropologia, com grandes constatações, as constatações iniciais e inspiradoras dos clientes e as suas experiências; e, de seguida, numa espécie de componentes culturais a nível internacional, que não é mais que a cross-pollination. Através desta, tentamos pegar em coisas de outros países e de outras indústrias e trazê-las para o produto ou serviço de uma nova forma. De seguida, é, claro, começar a experimentar. O prototyper é a base do empreendedorismo, o centro da inovação, o falhar rápido para ter sucesso mais depressa, através de muitos protótipos rápidos e baratos. Para mim, o quarto, e uma espécie de ponto de partida, é aquilo a que me dedico, o storytelling. É necessário enquadrar tudo o que está a fazer. Tem de apresentar a empresa aos investidores, de fazer o mesmo para com a equipa executiva, e tudo isto não é mais que mostrar-se a si mesmo, o que a sua empresa irá ser ao longo de todo o seu percurso – o que é essencial e inultrapassável.

O que recomenda aos líderes empresariais lusófonos interessados em operar nos EUA para serem mais bem-sucedidos no país? 

JL: Penso que é preciso virem até cá. Primeiro, vir durante uma semana ou duas, e enviar de seguida uma pequena equipa-piloto, e assumir o compromisso de conseguir ficar cá pelo menos durante alguns meses. Mais uma vez, não basta estar em Nova Iorque, não basta estar em Londres. Não é a mesma coisa. Tem de cá estar. Tem de ir para fora da sua língua e cultura materna, e não apenas interagir com outras pessoas falantes de português, ou mesmo apenas com europeus. Uma das coisas que aqui temos é uma presença da Ásia, da América do Sul, da América e da Europa – terá de se misturar com todas estas culturas e com diferentes tecnologias e, muitas vezes, irá encontrar algo noutro setor, noutra tecnologia, isto caso a sua rede de contactos seja suficientemente extensa, se for a um número suficiente de eventos e se andar por aí.

 13-09-2016

Jonathan Littman, professor de inovação e empreendedorismo na Universidade de São Francisco, é autor bestseller (contando, entre as suas obras, com “As 10 Faces da Inovação”, escrita em coautoria com Tom Kelly, CEO da IDEO). O também fundador do hub de inovação SmartUp.life e da Snowball Narratives promove sessões e workshops interativos sobre, entre outros conceitos, inovação, empreendedorismo e design thinking.

O que aprendi nos 10 anos de RP da Apple

Comecei a trabalhar para a Apple do lado da agência de relações públicas (RP), na Porter Novelli em Sydney, Austrália, em 1997. Steve Jobs tinha acabado de regressar à companhia de origem americana. E a linha de produtos era uma mistura de computadores com nomes confusos, impressoras, scanners, e ainda um curioso e mal concebido PDA denominado Newton.

Cameron Craig

As perspetivas para a marca na altura não eram famosas – a maioria dos meios de comunicação social referia que a empresa era uma sombra do que tinha sido. Na altura as notícias eram uma reciclagem infinita de manchetes como “Podre até ao caroço”, “Previstas demissões em massa na Apple” ou “101 maneiras de salvar a Apple”. Mal sabia eu que, nos dez anos seguintes, iria fazer parte da maior recuperação empresarial da história. Mudei-me de Sydney para Singapura, onde ingressei na companhia e liderei as comunicações da região Ásia-Pacífico. Mais tarde fui transferido para a casa-mãe, em Cupertino, na Califórnia, para a equipa de RP de produto. Durante o período a Apple iria provar aos céticos que estavam errados e deslumbrar o mundo com as inovações revolucionárias, marketing magistral e abordagem diferenciadora. E a divisão de RP desempenhou um papel crucial. Seguem-se cinco lições que retirei daqueles dias e que tiveram uma enorme influência na forma como ainda hoje abordo a arte de comunicar.

Simplificar. Se já teve acesso a um comunicado de imprensa da Apple, reparou que, em termos de leitura, é facilmente compreendido por um aluno do 4.º ano – qualquer termo de calão, demasiado tecnológico ou cliché não passa no processo de edição. Se um “mero mortal” não conseguisse entender, então tínhamos falhado. E o fracasso não era uma opção. Steve Jobs lia e aprovava cada comunicado.

Passe as suas comunicações por um teste de leitura para determinar quão difícil é compreender a linguagem. Idealmente, quer que o conteúdo seja percetível para uma criança de 10 anos. Quanto mais facilmente as suas comunicações forem entendidas maior é o seu alcance.

Valorizar o tempo dos jornalistas. Costumávamos reservar os comunicados de imprensa e os eventos só para os produtos mais importantes ou os grandes marcos da empresa. Muitos dos produtos importantes, atualizações de software e mudanças de pessoal passaram apenas com um pequeno empurrão de RP, o que por vezes frustrava os nossos clientes internos, que queriam mais ruído no mercado sobre os seus projetos ou pessoas. Ao adotar esta abordagem, os jornalistas sabiam que quando entrávamos em contacto com eles era porque tínhamos algo de importante a dizer.

Contacte os media com moderação e só quando tem algo interessante para oferecer. Não envie comunicados de imprensa para listas em massa. Pesquise os jornalistas que cobrem o tema e customize a comunicação.

Manter a proximidade. Antes de concedermos entrevistas dos executivos de topo e de enviarmos os produtos para testes e análise, certificávamo-nos que cada jornalista, influenciador ou analista tinha um briefing. Explicávamos porque tínhamos colocado o botão daquela forma ou removido um item e apontávamos características subtis de que poderiam não se aperceber ou apreciar sem a nossa orientação. Após a entrevista fazíamos o follow-up para ver se tinham mais questões e sondávamos como estavam a moldar a história para podermos dar feedback a nível interno. Se estivessem com dificuldades em colocar algo a funcionar tínhamos as equipas de marketing e de suporte técnico de produto de plantão para dar apoio. Se percebêssemos que a história estava a desviar-se da nossa mensagem-chave, reuníamos esforços para a corrigir.

Assim que captar o interesse de um jornalista faça follow-up com diligência, mas não seja “melga”. Se forem testar o seu produto ofereça-se para o deixar em pessoa e até fazer uma rápida demonstração. Se estiverem a fazer uma peça sobre um serviço que proporciona, forneça referências de clientes (criteriosamente escolhidos); pergunte se precisam de imagens específicas para ilustrar a peça. Será que precisam de ajuda para perceber onde se encaixa o produto em relação à concorrência?

Manter o foco. A nossa missão era contar a história de como os nossos produtos inovadores davam aos clientes o poder de libertarem a sua criatividade e de mudarem o mundo. Acontecia termos, num só dia, todos os tipos de solicitações aos nossos porta-vozes para que comentassem as tendências do setor, política ou inúmeros outros assuntos. Se um dos pedidos não se encaixava na nossa missão, declinávamos de forma educada. Era uma abordagem que nos ajudava a usar o tempo de forma mais eficiente.

Esforce-se para se tornar um especialista na sua área. Defina as suas mensagens-chave e mantenha-as. Não disperse as suas contas nas redes sociais com mensagens desenquadradas/fora do tópico. Ofereça ajuda aos jornalistas e analistas do setor que fazem a cobertura da sua área – mesmo que nem sempre haja um benefício direto para si.

Priorizar os influenciadores. Não trabalhávamos com longas listas de media. Optámos por nos concentrarmos num número relativamente pequeno de jornalistas que acreditávamos que definiam o tom para os restantes. Proporcionávamos a esta seleção entrevistas exclusivas na sequência de um lançamento, ou eram os primeiros a testar os novos produtos. Ao manter o número reduzido, a nossa abordagem de proximidade permitia gerir melhor o processo. Após a cobertura inicial dos formadores de opinião, expandíamos o nosso alcance para os jornalistas regionais e as publicações de trade.

Concentre-se em cultivar relações estreitas com os cinco a dez principais influenciadores de media que cobrem a sua área. Mais uma vez, não exagere na mensagem. Dê-lhes feedback sobre o que ouviu os colegas e parceiros do setor comentarem sobre os artigos que escreveram. Comente e inicie debates sobre as peças deles nas suas contas de Twitter, Facebook e LinkedIn. Quando estiver a preparar um comunicado considere oferecer-lhes um ângulo em exclusivo.

Mas, mais importante, respeite a sua marca. É o seu maior trunfo e tem de o proteger. Esta é a maior lição de todas que aprendi na Apple. Pense duas vezes antes de oferecer os seus produtos em concursos ou algo do género. Analise cuidadosamente as marcas a que se associa. Reflita na sua abordagem de modo diferente e tente destacar-se dos demais.

Talvez nem todas as equipas de RP possam dar-se ao luxo de recusar solicitações e de serem seletivas quanto ao jornalista com o qual querem trabalhar, mas ainda hoje valorizo estas lições. Não há dúvida de que esta abordagem, aplicada de forma consistente nos anos de “vacas magras” mas ricos em inovação para a Apple, contribuiu em muito para a tremenda reviravolta da multinacional e para o sucesso, ainda hoje.

09-09-2016

Fonte: HBR

Com experiência de mais de 20 anos, Cameron Craig trabalhou com a Apple, a Visa, a PayPal, a Polycom e a Yahoo. Antes foi responsável pela comunicação do músico Johnny Cash.

Conteúdo visual ganha terreno

Já pensou por que o nosso cérebro anseia por conteúdo visualmente estimulante? Não é por acaso. Há evidências científicas que explicam por que as pessoas se sentem mais atraídas por recursos visuais como infográficos, imagens e gráficos. Isto porque a maioria das pessoas faz a aprendizagem de forma visual (os denominados “alunos visuais”), o que faz com que o conteúdo apresentado com imagens, de forma visual, consiga veicular e explicar um assunto de modo mais eficaz que um texto.

Não é então de admirar que a forma como visualizamos a informação tenha mudado e aumentado de forma exponencial, como se pode ver na imagem: passámos, por exemplo, dos 142% entre 1985/94 com a imprensa para 9900% na internet desde 2007. 

Fonte: Visual Capitalist

17-11-2022

Portal da Liderança

Quer ter comunicação autêntica? Treine que isso passa

O melhor comunicador que há em nós encolhe-se perante o desconhecido, e isso é ser natural e autêntico. Mas significa ser um bom comunicador? 

Sara Batalha 

“Eu só quero melhorar, Sara, não quero mudar.” Provavelmente, o mais profundo medo empresarial é este. Ouvi-o esta semana, de novo. A voz que o disse estava séria, o rosto revelava micro expressões de medo, a postura manteve-se rígida e o discurso bastante emotivo. As mãos, essas, acalmavam-se em seco.

Ouvi-o esta semana de novo porque já perdi a conta às vezes que, um outro executivo qualquer, atrás de uma secretária, me apresentou o mesmo bicho papão: “Quero continuar a ser quem sou, Sara. Não quero que pensem que treinei. Quero manter a minha autenticidade”.

Ah! Chegámos à mítica questão: a autenticidade. O mito da perda da autenticidade.

Acredito que a autenticidade é um mal-entendido paradoxal. Pense, por exemplo, numa entrevista de televisão. A voz fica diferente quando se enerva ou quando está tenso, não é? A comunicação objetiva, de repente, resvala para uma comunicação nada empática, certo? E então as mãos, que até parece que ganham vida e lugar próprios? E porque é que isto nos acontece?

Quando muda o contexto, o objetivo, a audiência com a qual comunica, também a sua forma de comunicar se altera. De facto, deixa de ser autêntica. Reage ao desconhecido e à emoção sentida. O melhor comunicador que havia em nós encolhe-se perante o desconhecido, e isso é ser natural e autêntico. Mas significa ser um bom comunicador? Não, pois não?

O desafio da comunicação autêntica coloca-se quando temos de mudar, evoluir, ter um melhor resultado através do que comunicamos. Então, o que fazer?

Treine para voltar a ser autêntico. Treine, que isso passa. Quem o disse a primeira vez foi o alpinista João Garcia. Funcionou para este atleta, funcionou para o senhor do início do artigo, e funciona com todos aqueles que têm a coragem de se perguntarem: “Mas afinal, do que é que tenho medo?”

O executivo da voz séria tinha medo que “alguém” o transformasse num robot, igual a tantos outros. Tinha medo de ter de fingir ser outra pessoa. Tinha pavor de que os aterradores jornalistas percebessem que ele se tinha preparado para dar entrevistas. Como se fosse uma falta de respeito, preparar-se. 

Ora, o medo paralisa e é uma emoção, por isso, recorremos aos factos. Em conjunto com a MTW Portugal, elaborámos um inquérito a jornalistas portugueses e descobrimos que 68% dos inquiridos consideram que a autenticidade numa entrevista pode ser treinada. Defendem até que a “autenticidade trabalha-se e, quanto mais treinada uma experiência, mais natural se pode tornar”. E vão mais longe, revelam ainda que, na sua perspetiva, “é possível ser autêntico sem perder a organização do discurso, o foco na eficiência da boa comunicação”.

De facto, a experiência é essencial para quase tudo, até mesmo para ser e parecer autêntico. E como está na moda, aproveite.

Já agora, vale a pena partilhar isto.

05-09-2016
 

Sara Batalha (Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.), CEO da MTW Portugal (que integra a Media Training Worldwide Global, empresa de origem americana especializada em media training, public speaking e presentation training skills), recebeu formação em Nova Iorque pelo presidente da MTW Global, TJ Walker. Autora do método “desconstrução do discurso” (com o qual treina a comunicação de políticos, CEO, empresários e profissionais que querem influenciar através da sua comunicação), é certificada em coaching pela International Coaching Community, em DiSC 2.0 pela Inscape, e em micro expressões pelo Paul Ekman Group, aplicando esse conhecimento na especialização em communication behaviour profile analyst.
Acumula cerca de 20 anos de experiência em comunicação, tendo sido jornalista e coordenadora de redação por mais de uma década (“Expresso”, RTP1 e RTP2). Foi consultora de comunicação para agências e empresas, lecionou no CENJOR - Centro de Formação Avançada para Jornalistas, e é docente convidada em universidades do país. É ainda oradora frequente em conferências nacionais e internacionais, marcando presença nos media com análise política em linguagem não-verbal. 

Podemos ter um estilo de liderança à Obama? – Yes, we can

Lisa Calhoun

Do ponto de vista da liderança, o presidente americano é bom a gerir e a levar a sua avante. Afinal, este é o teste dos líderes: conseguirem que as coisas sejam feitas. A polémica e tão contestada reforma do sistema de saúde foi aprovada pelo Supremo Tribunal dos EUA. O casamento homossexual é legal em todos os Estados. O país está menos dependente do petróleo estrangeiro face à altura em que Barack Obama entrou na Casa Branca. Saúde, preço do petróleo, casamento gay? Estes são alguns dos temas mais controversos em debate nos últimos tempos na sociedade americana. Enquanto líder, como é que Obama enfrenta tanta contestação sem sacrificar resultados?

1. Riscos pessoais
A reputação de Barack Obama como um mestre da oratória é obliterada pelo que o presidente está disposto a fazer enquanto… cantor mediano. Ele discursou em Tucson depois do tiroteio na Escola Primária de Sandy Hook; discursou no funeral do senador Daniel Inouye; discursou na homenagem prestada no funeral de Nelson Mandela… As pessoas podem não se lembrar do que o chefe de Estado dos EUA disse em qualquer um destes eventos. Mas todos se lembram de quando ele terminou um elogio fúnebre – a Clementa Pinckney, assassinada em junho último num tiroteio que tirou a vida a mais oito pessoas – a cantar “Amazing Grace”. Obama mostrou-nos que é capaz de ser ele mesmo. Ao cantar, assumiu um risco pessoal com o intuito de criar uma mensagem memorável.
Correr riscos pessoais em público mostra o quanto se preocupa com a sua mensagem enquanto líder.

2. Repita: “nós”
Quer se refira à morte de Osama bin Laden ou, mais recentemente, à morte de Clementa Pinckney, a linguagem de mudança do presidente dos EUA utiliza o termo “nós”. Não se trata apenas de política. Ao usar a primeira pessoa do plural, em vez de “eu”, convida a que nos identifiquemos com ele.
Agora pense na sua liderança. Às vezes pode ser difícil para os seus seguidores identificarem-se consigo, certo? Ao enquadrar a sua posição em termos de “nós”, invoca o poder da partilha de identidade com a sua equipa.

3. Acreditar
A campanha eleitoral de Obama para o atual mandato usou o slogan “mudança em que podemos acreditar”. A crença na mudança é uma qualidade fundamental da sua liderança. Não importa qual o tema controverso que aborde, o mais provável é parecer credível para muitas das pessoas às quais está a pedir que o apoiem. Por exemplo, perguntei a um dos estagiários na minha empresa de relações públicas se considera Obama um bom líder, e a resposta foi “sim”. Quando lhe perguntei a razão: “porque dá para ver que ele acredita realmente no que diz”.
A qualidade de acreditar apaixonadamente na mudança que o líder procura atingir – seja política, social ou nos negócios – tem poder mesmo quando muitos não estão de acordo.

4. Comunicar mais que a concorrência
Em 2008 Barack Obama foi considerado marketeer do ano pela revista Advertising Age. O seu programa político estava acessível online, e era atualizado por e-mail e SMS à medida que ia evoluindo. E tinha uma ferramenta de chamadas telefónicas online que ajudou milhões de apoiantes a fazerem telefonemas em prol da sua campanha via computadores pessoais. Hoje Obama continua a falar em vários suportes, incluindo vídeo, canais de notícias, talk shows… o que se lembrar, ele está a fazer. Este incrível compromisso de presença nos media, a que se pode chamar de excesso de comunicação, é marca registada de Barack Obama.
Enquanto líder, e para transmitir a sua mensagem, apenas envia e-mails, ou só se encontra com as pessoas? É importante que conheça a sua preferência em termos de estilo de comunicação. Obama demonstra que conhecer também os estilos da sua audiência pode até ser mais importante.

5. Transformar finais em começos
Quando se é um líder com uma grande lista de afazeres, como se mantém o impulso? O chefe de Estado dos EUA disse recentemente, fazendo referência à aprovação da Lei de Cuidados de Saúde Acessíveis (mais conhecida por “Obamacare”), que “foi um bom dia para a América. Vamos voltar ao trabalho”. Ele repetiu esta frase – “vamos voltar ao trabalho” – centenas de vezes nos dois mandatos da sua presidência. A liderança à Obama comemora os desfechos com os começos. Em vez de descansar sobre os louros de uma qualquer vitória, ou de se lamentar sobre os momentos em que não levou a sua avante, Obama usa as circunstâncias para estabelecer a próxima fase da sua agenda.
Em termos de negócios, teve um estrondoso sucesso este trimestre? Fantástico! Mas não se esqueça de usar o sucesso destes três meses para traçar a quota do próximo trimestre. O estilo de liderança de Obama, de usar o momento como um trampolim para a sua mensagem, dá ainda mais “gás” à sua agenda de longo prazo; numa altura em que o seu mandato se encaminha para o fim, ele realizou uma série de itens na sua lista de afazeres. À maneira clássica de Obama, como o próprio disse recentemente, ainda tem uma longa lista de objetivos que quer atingir.

04-11-2015

Fonte: Forbes.com       

Lisa Calhoun, partner na Valor Ventures, é autora de “How You Rule the World” e é responsável pela revista online FemaleEntrepreneurs. Fundou a Write2Market, empresa de relações públicas em tecnologia, que está no top 10 das agências direcionadas para start ups nos EUA.

Mário Vaz: Trimestre a trimestre somos o operador que mais cresceu em televisão

O que deixa o CEO da Vodafone Portugal sem rede? Se pudesse, a quem Mário Vaz tirava o voice mail? E qual o seu hotspot de eleição? O executivo responde a estas e a outras questões na entrevista ao Portal da Liderança.

A Vodafone “é o grande operador em Portugal de telecomunicações e de serviços globais”, começa por dizer o CEO da companhia no mercado luso. Mário Vaz, em entrevista ao Portal da Liderança conduzida pelo jornalista de economia Camilo Lourenço, adianta que a operadora “passou nos últimos três anos por uma fase de grande transformação, transitando de um “fornecedor de telecomunicações móveis para um fornecedor de telecomunicações globais”.

Quando questionado em que é que fazia um upgrade, o responsável máximo da Vodafone Portugal é perentório: “na economia portuguesa”, com a consciência de que, independentemente do upgrade que se possa realizar, “a nossa capacidade para o fazer é muito limitada. Precisamos claramente de mais de investimento e isso não está a acontecer”.

Em relação a uma área da economia portuguesa que já precisava de uma “injeção de fibra ótica”, aponta “toda a administração pública central: precisa de se reformar, de se desburocratizar, e, se olharmos para a fibra – aquilo que traz de velocidade e de futuro, e de dinamismo –, a organização central precisa dessa reforma, que nunca mais acontece”.

Entre outros assuntos, Mário Vaz refere que, “trimestre a trimestre somos o operador que mais cresceu em televisão”, com cerca de 370 mil clientes e 10% de quota de mercado. Quanto aos conteúdos relacionados com o futebol e as movimentações que originaram entre as operadoras, na distribuição (área em que a Vodafone está focada), de momento “ninguém ganha ou perde porque o modelo ainda não está desenhado por quem comprou os conteúdos”. E toca num ponto sensível: “não faz sentido que a seleção do operador de telecomunicações seja condicionada pelo acesso a conteúdos. É o dono do conteúdo que tem de determinar o modelo”. Se “não tivermos possibilidade de acesso a um conteúdo relevante não replicável, que é o caso do desporto – e do futebol em particular, naturalmente que tomaremos medidas” legais.

15-04-2016

Portal da Liderança

Mário Vaz, nascido no Huambo, em Angola, licenciou-se em Direito pela Universidade Clássica de Lisboa em 1986.
O administrador delegado da Vodafone Portugal entrou para a companhia (então Telecel) ainda no início do serviço ao público, em 1992. Ocupou vários cargos na multinacional de origem britânica: de gestor de grandes contas a supervisor de suporte a vendas, passando por diretor de marketing operacional, diretor da unidade de negócios empresas ou diretor da unidade de negócios particulares. Em setembro de 2009 passa a administrador responsável pela unidade de negócios particulares. Três anos depois, em setembro de 2012, ocupa a cadeira de presidente executivo, funções que desempenha até hoje.
Antes da Vodafone desempenhou funções na área de vendas em empresas como a Abreu Junior, a Bull-Zenith Data Systems, SGO, Elbe Portuguesa e Seleco.

Os livros que todos os líderes deveriam ler

Bob Sutton, autor e docente em Stanford, tem uma lista de obras “que todos os líderes devem ler”. São livros que “me ensinaram muito sobre as pessoas, equipas e organizações – e, ao mesmo tempo, fornecem diretrizes úteis (ainda que por vezes indiretamente) sobre o que é preciso ter para bem liderar vs. liderar mal”, refere o americano. A lista acaba de ser atualizada, e conta com 12 obras, em que o professor faz a ressalva de que vai “contra a crença na esfera editorial de que as pessoas só compram e leem livros de negócios curtos e simples – e com apenas uma ideia”. Segue-se a lista, com os comentários de Sutton.

1. “The Progress Principle”, de Teresa Amabile e Steven Kramer. Uma obra-prima da gestão baseada em evidências – o argumento mais forte que conheço sobre “as grandes coisas serem as pequenas coisas”. 

2. “Influence”, de Robert Cialdini. O livro clássico sobre como persuadir as pessoas a fazerem algo, como se defender contra tentativas de persuasão, e as provas subjacentes. Uso-o nas aulas em Stanford há mais de 25 anos. E dezenas de alunos têm-me dito, anos depois de terminarem o curso: “não me lembro de muita coisa das suas aulas, mas ainda uso e penso naquele livro de Cialdini”. 

3. “Made to Stick”, de Chip e Dan Heath. Uma obra-prima moderna, e já é um clássico. Como conceber ideias de que as pessoas vão lembrar-se. Ainda olho para ele um par de vezes por mês e costumo comprar dois a três exemplares de uma só vez, porque as pessoas estão sempre a levá-lo emprestado e raramente o devolvem. E tem a melhor capa de livro de negócios de todos os tempos – a fita adesiva parece real. 

4. “Thinking, Fast and Slow”, de Daniel Kahneman. Para quem ganhou o Prémio Nobel, este livro é surpreendentemente percetível. É sobre como nós, seres humanos, realmente pensamos. E embora não tenha sido concebido para tal, Kahneman também mostra como e por que grande parte do que lemos na imprensa especializada é uma porcaria.

5. “Who Says That Elephants Can’t Dance”, de Lou Gerstner. Tirei-o da lista durante uns anos. Mas há cerca de um ano tive o privilégio de entrevistar Gerstner em Stanford, e, para me preparar, peguei de novo nele. A clareza com que o autor explica os problemas que enfrentou, as implacáveis ​​mudanças que fez para simplificar a estrutura da IBM, remover atritos, reduzir a confusão junto dos clientes, e livrar-se da concorrência interna disfuncional contém várias lições para todos os líderes, em todas as empresas, mesmo as mais admiradas, rentáveis e inspiradoras. 

6. “Orbiting the Giant Hairball”, de Gordon MacKenzie. É difícil de explicar, mas é um dos dois melhores livros sobre criatividade, e um dos melhores livros de negócios de qualquer tipo –mesmo que seja quase um livro anti-business. A voz do autor, o amor pela criatividade – como fazer acontecer, apesar dos obstáculos que as organizações sem coração colocam no caminho – fazem deste livro uma alegria. 

7. “Criatividade”, de Ed Catmull. Este é o melhor livro já escrito sobre o que é preciso para construir uma organização criativa. É o melhor devido à sabedoria, modéstia e autoconsciência de Catmull em cada página. Mostra como a grandeza da Pixar resulta de conectar as pequenas coisas específicas (e que qualquer um pode fazer em qualquer organização) ao grande objetivo que impulsiona todos na companhia: fazer filmes que os fazem ter orgulhoso uns nos outros.

8. “Leading Teams”, do falecido J. Richard Hackman. Quando se trata do tema grupos ou equipas, há o Hackman e há todos os outros. Se quer saber como as equipas realmente funcionam e o que é necessário para as construir, manter e liderar, com um homem que esteve imerso na questão enquanto investigador, técnico, consultor e designer durante mais de 40 anos, este é o livro. 

9. “Give and Take”, de Adam Grant. Adam é o investigador organizacional por excelência da sua geração. Este pode ser o livro mais importante deste século. Tem profundas implicações sobre como gerimos as nossas carreiras, lidamos com os nossos amigos e parentes, criamos os nossos filhos, e projetamos as nossas instituições. É uma ótima leitura, e quebra o mito de que a ganância é o caminho para o sucesso. Adam mostra-nos como e porque não precisa de ser um filho da mãe egoísta para ter sucesso nesta vida. O mundo seria um lugar melhor se todos memorizássemos e aplicássemos a visão de Adam. Adoro este livro – estou sempre a falar nele aos estudantes e executivos de Stanford, sobretudo quando se preocupam em voz alta que, para chegar a algum lado, a única escolha é ser um idiota egoísta. 

10. “Parkinson’s Law”, do falecido Cyril Northcote Parkinson. Provavelmente já ouviu falar na Lei de Parkinson, que surgiu pela primeira vez na revista The Economist em 1955: “o trabalho expande-se de modo a preencher o tempo disponível para a sua conclusão”. Parkinson foi um um estudioso da administração pública, historiador naval e autor de mais de 60 livros. Fiquei impressionado com os seus argumentos, provas, e sarcasmo de inglês deliciosamente educado sobre os efeitos negativos e previsíveis do tamanho do grupo e do inchaço administrativo.

11. “Vender é Humano”, de Daniel H. Pink. Pode perguntar o que tem isto a ver com gestão e liderança. Leia o livro. Dan faz um trabalho magistral ao mostrar como, para liderar e motivar os outros, para proteger e melhorar a reputação das pessoas, equipas e organizações, e ter carreiras de sucesso, todos nós precisamos de ser capazes de vender as nossas ideias, produtos, soluções, e sim, nós mesmos. A capacidade do autor como contador de histórias é o que coloca este livro tão acima dos outros. É divertido de ler, e não distorce ou exagera os resultados.

12. “The Path Between the Seas”, do historiador David McCullough. É sobre a construção do Canal do Panamá. E uma grande história de como a criatividade acontece em grande escala – é confuso, as coisas corem mal, há pessoas feridas, mas também triunfam e fazem coisas surpreendentes. Gosto deste livro porque é o antídoto para quem acredita que todas as grandes inovações vêm de start ups e pequenas empresas (embora existam alguns exemplos de empreendedorismo na história, como o francês que projeta a revolução do Panamá – que incluiu uma nova bandeira e a declaração de independência – a partir da sua suite no Waldorf Astoria, em Nova Iorque, e vende a ideia com sucesso a Teddy Roosevelt). Se quiser saber mais, arranje tempo para ler esta maciça obra-prima. 

Sugiro ainda “Originals”, de Adam Grant, que é lançado em fevereiro, e a que tive acesso – é impressionante. Ele oferece uma visão criativa e construtiva sobre como desafiar o status quo sem arriscar tudo e de forma a aumentar as hipóteses de sucesso. É baseado em evidências, dado que Adam é um excelente investigador, mas o melhor é a sua voz – ele é maravilhoso, inteligente, e autodepreciativo, o que transparece no livro. 

Fonte: Pulse  

29-01-2016  

Bob Sutton, professor na Universidade de Stanford, estuda e escreve sobre liderança e mudança organizacional. O seu livro mais recente, em coautoria com Huggy Rao, é “Scaling Up Excellence”. Lançou, com Huggy Rao, o Designing Organizational Change Project, um hub em Stanford para os líderes e académicos interessados nos desafios colocados pelo desenvolvimento de estratégias e ferramentas que ajudam líderes e equipes a mudar as organizações para melhor.

Liderança na gestão da cadeia de abastecimento

Colaboradores felizes fazem organizações mais produtivas e com melhores resultados. E o líder, qualquer que seja a área, é a chave no atingir dos resultados esperados. Desde logo, na condução das equipas que os fazem acontecer.

Gonçalo Cordeiro

Acredito que, para qualquer área de uma organização, a liderança seja chave no atingir dos resultados esperados. Desde logo, na condução das equipas que os fazem acontecer. Praticar uma liderança próxima, assente num feedback claro, contínuo e consistente nos valores, é meio caminho para o conseguir. A outra parte é conseguida pela evolução das próprias equipas, baseada no mérito, reconhecimento, e condições proporcionadas para o atingir. Identifico um líder como um leitor de sinais, capaz de criar consensos nas divergências e ser visto com legitimidade pelos outros, quando é preciso mobilizar para a mudança, ou avançar quando não há toda a certeza, enfrentando riscos. Depois, a sua intuição fará o resto. A intuição e liderança andam de mãos dadas.

Na área específica de supply chain – onde a exigência e complexidade são denominador comum e usualmente a adrenalina do dia a dia – uma liderança muito atenta, segura, que aponta uma direção (sem retirar espaço à criatividade e empreendedorismo) e explica inversões de estratégia é fundamental para manter a coesão e retenção. De facto, quando a supply chain é uma área de suporte, aportando valor acrescentado ao negócio core da empresa, estas noções ganham ainda mais importância. Não devemos trabalhar e ser apenas reféns de key performance indicators (KPI), mas antes ter um mindset de business partner, puxar e valorizar tanto pelos talentos evolutivos como pelos pilares que mantêm o compasso e linha condutora dos processos definidos ao longo do tempo. Gerir adaptando às expectativas de cada um (conhecer os perfis MBTI [psicológicos] ajuda!), lidar corretamente com estruturas matriciais e ter resiliência são outras competências necessárias para adquirir uma liderança naturalmente forte e inspiradora.

Termino com a mesma convicção com que comecei: colaboradores felizes fazem organizações mais produtivas e com melhores resultados. E isto será sempre verdade com independência do perfil da geração (baby boomers, Geração X ou Millennials). Ninguém negará um ambiente saudável, equilibrado, visando a alta motivação de todos.

01-08-2016

Gonçalo Cordeiro, diretor de supply chain na L’Oréal Portugal, é licenciado em Engenharia Química pelo Instituto Superior Técnico (Lisboa). Inicialmente passou pela indústria cervejeira, tendo chefiado uma área do processo de fabrico na Central de Cervejas. Cerca de três anos depois, em 2001, ingressa na L'Oréal Portugal. Desde então tem vindo a evoluir na área das operações – supply chain da companhia, onde já conta com uma experiência acumulada de 15 anos. O seu percurso na multinacional começa pela divisão de produtos profissionais, como responsável pelo serviço a clientes e gestão de encomendas. É com estas funções que em 2003 transita para a divisão de produtos grande público. Dois anos depois assume a gestão da logística e operações do então centro de distribuição, em Alverca. Desde setembro de 2010 que exerce a função de diretor de operações da L’Oréal Portugal, sendo que em outubro de 2016 passa a diretor de operações ibérico, ficando responsável pelos mercados de Portugal e Espanha nesta área-chave para o negócio da L’Oréal.

Ismael Diogo da Silva: A estratégia desta etapa da FESA foi toda traçada por José Eduardo dos Santos

O presidente da FESA - Fundação Eduardo dos Santos, Ismael Diogo da Silva, falou com o Portal da Liderança sobre os projetos, atuais e futuros, da entidade cuja principal missão é prestar auxílio às populações mais desfavorecidas de Angola. A instituição, que assinala 20 anos e tem como patrono o chefe de Estado, José Eduardo dos Santos, está a entrar numa terceira etapa, em que “toda a estratégia foi traçada já por ele [José Eduardo dos Santos], nos aspetos em que poderíamos ajudar a sociedade, e o país, a refletir nos próximos caminhos de desenvolvimento, crescimento e sustentabilidade da nação”, explica Ismael Diogo da Silva.

O também diplomata de carreira elucida que, de momento, e “de uma forma muito global, estamos a sedimentar três grandes ângulos: a assistência/apoio; a reabilitação e construção de infraestruturas sociais; e a formação de quadros”. No cômputo geral, o volume de investimento da Fundação em projetos e programas sociais “ronda os 250 milhões de dólares” desde a sua criação.

Nestas duas décadas “formámos uma multiplicidade de quadros em vários segmentos e setores, de todas as áreas do saber”, do direito à medicina, passando pela arquitetura, “até na área militar temos procuradores formados pela FESA. Não posso precisar em valores, mas é bastante diversificada e multidisciplinar”.

Quanto à contribuição para a formação de futuros líderes, a criação da futura UNANG - Universidade Nova de Angola (o maior projeto da FESA no âmbito da educação), “que não vai ser estática, vai ser dinâmica, já foi com esse propósito, porque vai ter dois grandes braços: um do instituto permanente que vai criar lideranças, vai ter o segmento de gestão e negócios; e o que vai dar toda a consultoria e assistência técnica em reflexões, em estudos e análise estratégica em aspetos de desenvolvimento: macroeconomia, socioeconómica e desenvolvimento de quadros”, afirma Ismael Diogo da Silva.

Veja a entrevista:

Quais são as principais parcerias da FESA nas várias áreas?

Têm dados da atividade da Fundação desde que foi criada – quantas pessoas e instituições tem apoiado ao longo destes anos? E o investimento total realizado?

Qual a vertente que mais beneficiou com o apoio financeiro da FESA e como se tem materializado esse mesmo apoio?

Em termos técnicos, e tendo em conta a sua experiência, quais são as áreas/setores do país a precisarem de maior formação universitária?

De que forma está a FESA a contribuir para formar futuros líderes?

O patrono da FESA, José Eduardo dos Santos, anunciou a saída da vida política ativa – tal significa que, de futuro, possa vir a ser mais interventivo na Fundação?

O que falta fazer – há áreas ainda não abrangidas pela FESA que gostaria de apoiar?

29-07-2016

Hibraym Salvaterra Pinto e Armanda Alexandre/Portal da Liderança

FESA - Fundação Eduardo dos Santos, criada pelo presidente de Angola em 1996, é uma entidade de caráter privado que tem como objetivo primordial auxiliar os poderes públicos na solução dos problemas que afligem o país africano. Tendo como patrono o chefe de Estado, José Eduardo dos Santos, a instituição presta auxílio às populações mais desfavorecidas de Angola, promovendo a sustentabilidade nas áreas da educação, saúde investigação científica, cultura e desporto.

A celebrar em 2016 duas décadas de existência, e com representações no Brasil, Espanha e no Canadá, a FESA tem vindo a desenvolver em Angola programas que assinalam a efeméride e que devem decorrer até novembro – com destaque para as jornadas técnico-científicas sobre “A Experiência de Angola nos processos de Reconciliação Nacional, Reinserção Social e Reconstrução Nacional”, em setembro na Assembleia Nacional angolana.

Estou sobrecarregado de trabalho!

Estamos constantemente conectados, o que estende a sobrecarga para o espaço que num passado recente era pessoal e familiar. Em alguns casos há que perguntar se vale a pena tudo o que está a fazer e refazer prioridades, não do dia e da semana, mas do trabalho e da vida. Noutros há que avaliar se o modelo de negócio é o mais adequado.

Carlos Oliveira

No mundo hipercompetitivo e de hipercomunicação em que vivemos é muito fácil quem está em posições de liderança ficar sobrecarregado de trabalho. Estamos constantemente conectados, o que estende a sobrecarga para o espaço que num passado recente era pessoal e familiar. Se a pessoa em causa for um workaholic isso acontece com maior facilidade. Eu sempre fui workaholic. Gosto de trabalhar, não vejo nisso um problema. Exceto quando começa a afetar a saúde, a família e a própria empresa ou local de trabalho.

Várias vezes me vejo em situações de sobrecarga de trabalho, “overworked” na expressão inglesa, que é mais explícita. Já tentei várias soluções – muitas vêm nos cursos e manuais de formação e na internet. Por experiência própria, sinto que muitas delas são superficiais e não endereçam a essência da questão. O resultado tende a ser como aquelas dietas que funcionam durante uns tempos e depois descambam numa situação ainda pior relativa ao ponto de partida.

A disciplina e gestão pessoal ajudam, mas...
É verdade que maior disciplina pessoal ajuda. Ações como planear e fazer a agenda no início de cada dia ou semana, definir uma lista de tarefas, definir prioridades, gerir interrupções, gerir reuniões, entre outras, são importantes.

Entre estas ações corretivas mais superficiais e de comportamento pessoal, a que mais me tem ajudado é não preencher totalmente a agenda da semana. Uma agenda preenchida faz com que cada pequena coisa nova que surja resulte numa sobrecarga imensa e atrasos em tudo o resto, pois não há hipótese de recuperar.

As ações de orçamentação do tempo também são importantes: redefinir o âmbito do trabalho, alocar um tempo preciso e regular a certo tipo de tarefas, adotar a regra 80/20, etc..

Apostar na transformação
No entanto, sinto que a verdadeira gestão da sobrecarga só se consegue quando se endereçam as suas causas fundamentais e se tomam medidas mais profundas e que não são passíveis de implementar num só dia. Muitas delas são um processo de mudança e de transformação.

Em alguns casos as pessoas têm de se perguntar se vale a pena tudo o que estão a fazer e refazer as suas prioridades, não do dia e da semana, mas dos seus trabalhos e das suas vidas. Noutros casos devem avaliar se o modelo de negócio é o mais adequado. Não se muda um modelo de negócio de um momento para o outro, e as ações comportamentais de disciplina pessoal não vão solucionar um problema estrutural. Por isso, por mais complexo que seja o problema estrutural, quanto mais depressa começar a ser endereçado mais rapidamente será melhorado ou solucionado.

Outra solução estrutural tem a ver com a qualidade das pessoas e a gestão das pessoas. Não vale a pena meter-se em desafios para os quais não tenha as pessoas com as competências adequadas. Vai tudo cair-lhe em cima. Ou resolve este problema, ou nenhuma ação de disciplina pessoal lhe vai resolver a sobrecarga de trabalho.

Por último, delegar é fundamental e nem sempre os workaholics o conseguem fazer. Adicionalmente, por vezes é preciso criar as condições para a delegação e noutras vezes é preciso ir para além da delegação e passar a responsabilidade para quem já está em condições de a assumir, muitas vezes melhor que nós.

Quando tiver uma grande sobrecarga, pense que a responsabilidade é essencialmente sua. Evite ficar-se pelas soluções superficiais. Identifique as causas estruturais e enderece-as. Não se limite a soluções imediatas. Aposte num processo de transformação.

A solução passa também por uma questão de atitude em relação a nós próprios – encare os seus limites. Não se pode ser perfeito, fazer tudo e de uma só vez. De outra forma, a sobrecarga vai continuar ou reemergir quando menos espera.

26-07-2016 

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

É a guerra, estúpido!

O principal problema do Brexit, e de um eventual contágio ao resto da Europa, não é apenas económico. É político. E mede-se pelo número de mortos que novos conflitos podem originar.

Camilo Lourenço

O Brexit continua a fazer as delícias dos órgãos de comunicação social, entre nós e lá fora (Reino Unido incluído). Que foi um erro, que é o início da desagregação da Europa, que o impacto na economia (crescimento económico) vai ser terrível, que o desemprego vai aumentar. 

Todos estes argumentos parecem-me corretos. Exceto o da desagregação da Europa, que me parece um manifesto exagero (que o tempo se encarregará de mostrar se está certo). Já lá vamos… Comecemos pelo impacto na economia, que é indiscutível. Tanto no Reino Unido como no resto da Europa. Quer se goste quer não, os últimos 43 anos de presença do Reino Unido na União Europeia proporcionaram uma integração das duas economias a um nível sem precedentes. E, à medida que se aprofundou a integração económica, particularmente a partir do Ato Único Europeu, assistiu-se a um acentuado enriquecimento do outro lado do canal da Mancha.

Também não é difícil perspetivar que o Brexit vai trazer um agravamento do desemprego, cuja dimensão se revela ainda difícil de prever. Desde logo porque a economia inglesa vai crescer menos do que estava projetado. A questão é saber qual a dimensão do aumento do desemprego, embora se possa dizer que o impacto será profundo nos países que mais comércio realizam com o Reino Unido. Como a República da Irlanda (embora não seja de desvalorizar o impacto em algumas indústrias da Alemanha e de Portugal).

Voltemos ao tema da desagregação europeia, que supostamente conhecerá uma aceleração devido à saída do Reino Unido. Não estou muito convencido disso. O esforço de unificação europeia nunca teve o Reino Unido no seu centro. Foi obra de três potências europeias (Alemanha, França e Itália) e de três pequenos países que foram sempre esmagados nos grandes conflitos na Europa. A Inglaterra recusou-se a participar na criação da CEE desde o seu início. E quando entrou, em 1973, fê-lo com um país partido ao meio. Um cisma que nem 43 anos de integração europeia resolveu, como se viu em junho… 

Anunciar a desagregação da Europa porque o Reino Unido decidiu sair é desvalorizar a vontade dos países fundadores. Com destaque para a Alemanha, que percebeu no final da II Guerra Mundial que não pode decidir sozinha o seu destino. Se olharmos para as intervenções de todos os políticos alemães do pós-guerra, há um ponto comum: a vontade inequívoca de federalizar a Europa. Os alemães perceberam cedo que, se a Europa continuasse dividida, mais tarde ou mais cedo haveria uma nova guerra. De consequências ainda mais graves que as duas anteriores.

É claro que não se pode excluir os movimentos extremistas que, em França, e cada vez mais na Holanda e Itália, começam a contestar a União Europeia. Até porque têm ganho muito espaço nos respetivos parlamentos nos últimos cinco anos. Pese embora os riscos que representam, estou convencido de que a vontade de decidir o futuro partilhando decisões será superior à pretensão do “go it alone”.

É a este ponto que nós, na comunicação social, não temos dedicado muita atenção. É um erro. Como os povos têm a memória curta, não nos podemos cansar de lembrar que o principal problema do Brexit, e de um eventual contágio ao resto da Europa, não é apenas económico. É político. E mede-se pelo número de mortos que novos conflitos podem originar. 

22-07-2016

Camilo Lourenço, licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa, passou pela Universidade Católica Portuguesa, bem como pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e também pela americana Universidade de Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é ainda docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a realizar palestras de formação dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como liderança, marketing e gestão. Em 2007 estreou-se na escrita. No seu livro mais recente, “Fartos de Ser Pobres”, volta "a pôr o dedo na ferida", analisando os resultados eleitorais, os vários cenários políticos e os novos desafios para a economia.

O prémio do líder é só dele ou da organização como um todo?

Até que ponto o reconhecimento, dos pares, do setor e da sociedade, é uma força motriz para os líderes? A atribuição de galardões, como é o caso dos Best Leader Awards, é não só um impulso em termos pessoais, mas também para toda uma equipa e a organização. Como explica António Mexia, CEO da EDP: “qualquer prémio – que interpreto não como sendo pessoal, mas coletivo, dos milhares de pessoas com quem já trabalhei, numa diversidade que me alimenta – serve como um estímulo adicional”. O executivo foi votado o mais influente nos Best Leader Awards 2016 e vencedor na categoria de Líder na Gestão de Empresa Privada na edição de 2009.

Para Ferreira de Oliveira, CEO da PetroAtlantic Energy, distinções como a dos Best Leader Awards são “uma oportunidade para refletir se merecemos ou não”, servindo como um “incentivo e um encontro comigo mesmo”. O responsável pelo fundo de investimento venceu a categoria de o mais transformador na edição deste ano, e foi laureado na categoria Líder na Gestão de Empresa Privada em 2012.

Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores, afirma que “aquilo que faz remar uma organização são os remadores todos ao mesmo tempo, e quando algum falha, falha o ritmo. Para o líder, é fundamental que estas matérias sejam divulgadas. E a atribuição destes prémios é também um estímulo para que outros líderes possam seguir os passos daqueles que venceram e tiveram sucesso”.

Fernando Bessa, country manager da Air France KLM Portugal, alinha pelo mesmo diapasão, referindo que “é uma maneira de partilha”, adiantando que “são pessoas de sucesso e que utilizaram os próprios métodos, mas que são um caminho que nós podemos percorrer”.

Veja as respostas dos sete líderes:

António Mexia, CEO da EDP

Ferreira de Oliveira, CEO da PetroAtlantic Energy 

António Saraiva, presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal

Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores

Daniel Bessa, economista

Daniel Proença de Carvalho, sócio presidente da Uría Menéndez - Proença de Carvalho

Fernando Bessa, country manager da Air France KLM Portugal

Esta foi a última das questões que colocámos aos sete líderes no âmbito da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards (iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting), e que nos deram uma perspetiva da visão de cada um dos entrevistados sobre uma variedade de temas prementes para a liderança de hoje: desde como lidam com a inovação à gestão das próprias equipas, passando pela evolução na carreira.

20-07-2016

Armanda Alexandre, Vanda Batista/Portal da Liderança