Sabe lidar com trabalhadores tóxicos?

Como agir quando há um colaborador difícil no seio da equipa? Fornecemos-lhe um guião que pode seguir para tentar lidar com a situação.

“Nada surpreende mais os homens que o senso comum e uma negociação simples”, declarou uma vez o escritor e filósofo americano Ralph Waldo Emerson. Esta é uma observação válida sobre como interagir com pessoas difíceis. Mark Goulston, psiquiatra, consultor e autor de, entre outros, “Just Listen: Discover the Secret to Getting Through to Absolutely Anyone”, diz que é simples lidar com os trabalhadores que intimidam, como é o caso dos acusadores, dos enraivecidos, dos choramingões ou dos que se queixam constantemente. Como? Da seguinte forma:

Não espere que seja fácil. Assim que identificar o colaborador difícil, ajuste as suas expectativas de forma a não se surpreender com as ações dessa pessoa, e crie alguma distância emocional.

Diga a si mesmo: aqui vamos nós de novo. Quando este tipo de pessoas não obtém o que quer, empurra os outros para um estado de irritação ou exasperação, o que torna difícil pensar de forma clara. Reformule a situação – lembre-se: é um problema deles, não seu. Mark Goulston refere que “a maioria das pessoas difíceis nos provoca, porque muitas vezes estão a esconder algo – uma falta de competências, uma falta de capacidade ou algo que deveriam ter feito e não fizeram. E, ao provocar-nos, seja com ataques de fúria ou com reclamações, muitas vezes estão a distrair-nos de expormos o que estão a tentar esconder”.

Deixe-os acabar de falar. Interrompê-los pode agravar a situação. Se permanecer calmo e centrado, o trabalhador difícil começa a recuar, diz Goulston. Quando for altura de responder, escolha um dos seguintes métodos que lhe pareça mais eficaz.
Algo como: “Pode repetir de forma mais calma? Acabei por não perceber o que estava a dizer”.

Faça uma pausa. Faça um ar de espanto, incline a cabeça e diga: “Como?”

Se tiverem usado vários termos excessivos, pergunte-lhes: “Acredita realmente no que acabou de dizer?”

Se estiverem demasiado agitados, para amenizar alguma da animosidade, diga: “Parece (frustrado, irritado, aborrecido)… o que se passa?”

Mas o ideal é afastar as pessoas realmente difíceis – na vida e nos negócios. Enquanto líder, empregador ou empreendedor, não pode dar-se ao luxo de permitir que um trabalhador tóxico desestabilize a equipa. Goulston remata que, “quanto melhor conseguir reconhecer e excluir as pessoas difíceis da sua empresa, mais positiva se torna a cultura, e os colaboradores vão querer ir trabalhar”. 

07-09-2015

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança

Como liderar investidores

O conceito de liderança esteve sempre associado, de forma errada, a uma posição de chefia. Na realidade, “liderança” é o processo segundo o qual uma pessoa consegue influenciar outros a maximizar os seus esforços de forma a atingir determinado objetivo. 

Henrique Gomes

Um líder não precisa de subordinados para liderar. Em contexto empresarial, uma pessoa pode assumir uma posição de liderança quando colabora com clientes, fornecedores ou até junto dos acionistas da sua organização.

Vejamos este último caso através de um exemplo. O Joaquim é o CEO de uma start-up que angariou recentemente uma ronda de investimento. Entre os seus investidores contam-se business angels apaixonados pelo projeto e pela equipa, empresas de capital de risco corporativas que acreditam que as atividades da start-up e do grupo são sinérgicas, e empresas de capital de risco que estão acima de tudo interessadas no potencial retorno do investimento.

O Joaquim está satisfeito com o levantamento da ronda, acreditando que terminou um capítulo que lhe ocupou demasiado tempo e o afastou do que realmente interessa: transpor a visão da start-up para a realidade. De facto, o Joaquim está de parabéns, mas não pode esquecer que arrancou de imediato um novo capítulo com mais intervenientes. A partir do momento em que os investidores decidiram apostar na start-up, iniciaram um capítulo de preocupação e incerteza constantes relativamente ao seu futuro.

O Joaquim vai passar a reunir-se frequentemente com representantes dos investidores – conselho de administração, caso a start-up seja uma sociedade anónima. Entre os representantes estarão pessoas interessadas nos resultados financeiros e perspetivas de saída, assumindo uma postura interventiva apenas em momentos-chave; mas também intervenientes ativos na definição da estratégia e/ou roadmap tecnológico. Mesmo que não seja eleito presidente, o Joaquim terá de assumir uma posição de liderança de forma a poder tirar partido dos seus contributos e, em simultâneo, mitigar as suas preocupações.

Em primeiro lugar, o Joaquim deverá colocar-se no lugar de cada representante, procurando identificar as áreas em que o seu contributo será crucial, e de que forma poderá influenciar o seu voto.

Mediante o perfil de cada representante e a dinâmica do grupo, o Joaquim irá adotar determinada estratégia, que poderá ir desde a partilha de atualizações/updates entre as reuniões à exposição das tendências de evolução do mercado e da tecnologia, ou até à formulação colaborativa da estratégia de go-to-market. No entanto, em última instância deverá sempre garantir que as reuniões são conduzidas com espírito de transparência, abertura e confiança.

O fator crítico, e que pode ser fundamental para o sucesso, irá residir na sua capacidade para “ler” cada representante e o grupo, de modo a ajustar a sua estratégia e conseguir retirar o máximo retorno possível destas pessoas. O segredo está em influenciar outros a maximizar os seus esforços de forma a conseguir transpor a visão da start-up para a realidade. É desta forma que a liderança do Joaquim é colocada à prova, e só através do conhecimento que tem do grupo, e acreditando na estratégia, irá alcançar o sucesso.

05-09-2017

Portal da Liderança

Henrique Gomes, analista de investimentos na Novabase Capital desde 2014, é responsável pela identificação, análise e due diligence de projetos de investimento e pela gestão operacional dos fundos de capital de risco do grupo português Novabase.
Anteriormente foi principal na VoiVoda Ventures, um business angel sedeado em São Francisco, e consultor na Leadership Business Consulting, com enfoque no apoio do empreendedorismo nacional em Silicon Valley.
Licenciado em Gestão na Universidade Nova e mestre em Gestão, tem um major em Estratégia e Empreendedorismo na Universidade Católica.

O líder com visão de carro

Neste tipo de visão o líder fica sem noção do que o espera do outro lado da montanha, pois não vê outros pontos do caminho além do que está perto de si.

Alexandra Lemos

Visualize-se num carro a percorrer a encosta de uma montanha que não conhece. Se quiser observar uma rocha, uma flor, ou mesmo outro detalhe do percurso, basta parar, sair do carro e sentir o território. Só não tem noção do que o espera do outro lado da montanha, pois não tem capacidade de ver outros pontos do caminho além do obviamente perto de si. Não sabe onde o levará esse trilho desconhecido, se será mais fácil ou mais exigente, se conseguirá chegar à primeira vez onde quer ou se terá de otimizar o percurso face às contrariedades que for encontrando.

A visão de carro coloca o líder no terreno diário em registo reativo ao que vai aparecendo. Entra na rotina do “fazer” e não do “fazer-fazer” como seria desejável. Parar para refletir e alinhar ponteiros é o passo necessário para saber onde está e para onde quer ir.

Que tipo de visão tem enquanto líder: de avião ou de carro? Ou ainda de helicóptero (apresentamos esta terceira e última visão na próxima semana)?

07-10-2016

Alexandra Lemos é coach, formadora, oradora, autora e apresentadora de televisão – assim se pode definir de forma sucinta a colaboradora do Portal da Liderança na área do coaching. Engenheira de formação, aos 45 anos é diretora no board of directors mundial da ICC – International Coaching Community (em 70 países). E tem mais de duas décadas de experiência profissional em várias PME e em multinacionais de referência, onde tem exercido executive coach e team coach. Sem esquecer que, na qualidade de engenheira, fez parte da equipa técnica que operacionalizou o sistema óleo hidráulico de acionamento das cofragens da ponte Vasco da Gama.

É um líder com visão de avião?

Quem lidera com visão de avião foca-se no grande plano, nos números, em analisar o mercado… e a liderança de proximidade acaba por ser muito ausente.

Alexandra Lemos

Imagine-se num avião a sobrevoar uma montanha que desconhece. À altitude considerável a que o avião é mantido em relação ao solo é possível avistar os contornos da montanha, o perfil do declive, a área geográfica que ocupa, a distribuição entre elementos distintos como rios, zonas mais áridas e outras de vertente mais clivosa, a presença de casas e a mancha da vegetação em termos globais.

Esta é uma visão macro, possível pela distância mantida em relação ao objeto de foco. Os líderes com visão de avião concentram-se em grandes números, em observar outras áreas geográficas em redor onde cabem parceiros de mercado, outros negócios e todo o contexto mais lato que rodeia a sua organização.

Embora vejam a montanha toda na sua extensão, no que toca a pessoas a visão de avião destaca-as como números com uma função produtiva para aparecerem resultados. A liderança de proximidade é muito ausente e carece desse estímulo de empatia e acompanhamento. 

É ou conhece algum líder assim? Na próxima semana apresentamos o líder com visão de carro. 

30-09-2016

Alexandra Lemos é coach, formadora, oradora, autora e apresentadora de televisão – assim se pode definir de forma sucinta a colaboradora do Portal da Liderança na área do coaching. Engenheira de formação, aos 45 anos é diretora no board of directors mundial da ICC – International Coaching Community (em 70 países). E tem mais de duas décadas de experiência profissional em várias PME e em multinacionais de referência, onde tem exercido executive coach e team coach. Sem esquecer que, na qualidade de engenheira, fez parte da equipa técnica que operacionalizou o sistema óleo hidráulico de acionamento das cofragens da ponte Vasco da Gama.

O líder e as três visões

A liderança com visão sabe que vai colher mais tarde o que for semeado hoje. Usando a metáfora da visão sobre a escalada da montanha, qual é a tendência comportamental na sua organização?

Alexandra Lemos

A visão do líder do séc. XXI é um dos fatores basilares que norteia os responsáveis de topo inspirados e adaptados com asas de sensibilidade sistémica. Estas asas poderosas, que elevam o líder a voos mais produtivos e exigentes, estimulam a capacidade de fazer um zoom a vários níveis de impacto no sistema que lidera: há efeitos do líder nas pessoas, nos projetos a desenvolver, nos resultados e no destino da organização que lidera. O futuro nasce agora. O líder com visão sabe que colherá depois o que for semeado hoje. Usando a metáfora da visão sobre a escalada da montanha, qual é a tendência comportamental na sua organização? Os líderes optam por que visão essencial de abordagem à sua missão como figuras de referência no desenvolvimento de pessoas, da equipa, da empresa? Adotam uma visão de avião, de carro ou de helicóptero?

Saiba mais na próxima semana, em que apresentamos a primeira das três visões, o líder com visão de avião. 

23-09-2016

Alexandra Lemos é coach, formadora, oradora, autora e apresentadora de televisão – assim se pode definir de forma sucinta a colaboradora do Portal da Liderança na área do coaching. Engenheira de formação, aos 45 anos é diretora no board of directors mundial da ICC – International Coaching Community (em 70 países). E tem mais de duas décadas de experiência profissional em várias PME e em multinacionais de referência, onde tem exercido executive coach e team coach. Sem esquecer que, na qualidade de engenheira, fez parte da equipa técnica que operacionalizou o sistema óleo hidráulico de acionamento das cofragens da ponte Vasco da Gama.

Coaching em liderança – O líder do séc. XXI

L de Lutador

O líder é um lutador, persiste e resiste face a contratempos e fracassos. E nos momentos ou situações em que os outros desistem e/ou apenas veem obstáculos, o líder é resiliente, pois vislumbra oportunidades e esforça-se ainda mais para ultrapassar as dificuldades conjunturais e as adversidades estruturais que a sua atividade, seja ela económica, política ou social, sempre acarreta. O líder é aquele homem ou mulher que não é avesso ao risco e que, calculadamente e por vezes temerariamente, avança em terreno desconhecido, como um pioneiro impulsionador do desenvolvimento, um ator corajoso que desbrava novos territórios em cumplicidade com as oportunidades que agarra ou que cria, e entre fracassos e sucessos, deixa a sua marca indelével. Um líder é um lutador que acredita no seu sonho e desbrava a tela da realidade, corajosa e pacientemente, mesmo por entre marés contrárias de dissabores acres que lhe custam suor, lhe destilam lágrimas, e exigem tempos subtraídos à família, para imprimir no campo económico, social ou político a sua visão por tantos anos acalentada e amadurecida. A coragem de abandonar de vista a costa permite aos líderes empreendedores avançar mar adentro para descobrir novos oceanos. Esta é a metáfora que melhor define este espírito rebelde, bravio, indomável, de quem, após cada queda, se ergue renascido mais à frente no trilho das possibilidades. Esta aptidão para lutar, não no sentido bélico, mas na gloriosa determinação de deixar para trás velhas crenças que diminuem a possibilidade de crescer e de avançar, faz o Líder dar um passo em frente sem saber se há chão. É o crer para ver como o paradigma instalado no “firmware” do líder, de cuja fibra interna é projetada a visualização clara das suas cocriações.

I de Inovador

O líder do séc. XXI é também um inovador entusiasta, sugerindo e apresentando novas ideias e soluções para necessidades e problemas na sua área de atuação. Sendo flexível na abordagem às situações encontradas, não se deixa restringir por práticas ou soluções convencionais e rotineiras, procurando ir mais além com ousadia e intuição – alia a visão de lince ao feeling antecipado de caminhos menos explorados. Nestes termos, ativando a sua antena intuitiva, define muitas vezes tendências e cria novos produtos, serviços, mercados, desejos e necessidades que fazem evoluir a sociedade para patamares de qualidade de vida e de novas oportunidades, impensáveis poucos anos antes, acelerando o evoluir da Humanidade como um todo. O líder contribui com o seu espírito inovador para eliminar estruturas ossificadas, produtos e serviços menos adequados, criando a partir do nada e também a partir de novas combinações do que já existe. É um catalisador de condições para o surgir de novas e melhores respostas às necessidades das sociedades, das empresas e dos seus clientes, assim como de parceiros e do meio ambiente onde todos evoluem.

D de Desenvolvedor

Se os líderes do séc. XX foram, salvo raras exceções, dirigentes de pessoas, os líderes do séc. XXI terão de ser essencialmente desenvolvedores de pessoas. Numa palavra: “developers”. As pessoas, os colaboradores das empresas, já não são mais motivados por dirigentes insensíveis à necessidade humana de cocriar e à liberdade responsável e participativa. Bem pelo contrário, os colaboradores deste século desejam autonomia e reconhecimento nas suas atividades profissionais e não simplesmente ordens ou diretrizes. O líder do séc. XXI detém a qualidade humana de “desenvolvedor de pessoas” e sabe criar o clima motivacional e colaborativo que estimula o melhor de cada um, através de uma comunicação positiva, lógica, sensível, clara, na qual estimula as respostas, fazendo perguntas numa ótica de líder-coach. É um estimulador constante de relações generativas entre os grupos, gerindo pessoas por valores, para criar equipas coesas, longevas e cúmplices, nas quais o “vestir da camisola” é um ato natural comum que cria a sinergia para o bem coletivo na empresa, na comunidade e na sociedade. O exemplo do líder como profissional competente, ético e responsável é o driver que estimula os seus colaboradores a replicarem o comportamento e os valores do líder, multiplicando talentos e sucessos e mantendo a identidade de cada indivíduo.

E de Estratega

Face às necessidades pragmáticas de resultados, o líder do séc. XXI define estratégias globais e locais alinhadas com o objetivo da organização que lidera, tendo por base uma visão global das situações, das oportunidades e das ameaças, dos meios disponíveis, dos ganhos e dos custos implicados. Traça assim estratégias de curto, médio e longo prazo para a sua organização, sinergizando os recursos da mesma e controlando os desvios ao longo da linha do tempo entre o estado atual e o estado desejado. Monitoriza de forma pragmática os objetivos para que sejam sustentáculo de resultados suculentos como efeitos de causas pensadas e suplantadas. Pensar global e agir local torna-se numa necessidade incontornável no mundo globalizado do séc. XXI e tendo por base o seu background profissional, experiência e a sua visão sistémica, o líder lidera a sua organização com base numa estratégia sólida e também flexível, global e também local, dirigindo a sua organização, no mar revolto das conjunturas cada vez mais imprevisíveis, com know how e eficácia, atingindo elevados níveis de performance e resultados operacionais e humanos que elevam a sua organização a liderar o ranking em que se posiciona.

R de Responsável

Gradualmente, a responsabilidade começa a ganhar o seu lugar na liderança, que se exige ética, ecológica, socialmente orientada. Para além de ser um lutador, um inovador, um developer e um estratega, um líder atual é também responsável por uma maioria de razões. Neste curso da História não é mais admissível um líder ser não responsável, ou não ecológico em relação a pessoas, ao meio ambiente e à sociedade como um todo sinérgico e interdependente, no qual cada decisão estratégica conta para a evolução ou degradação da unidade que é a vida. O líder do séc. XXI não só se distingue pelas suas qualidades de lutador, inovador, desenvolvedor e estratega, como também pela suprema qualidade humana da responsabilidade através do equilibrado equacionamento dos recursos humanos e naturais, visando potenciá-los sem os degradar ou desequilibrar. A visão responsável e sistémica do líder leva-o a uma ecologia responsável nas suas decisões e opções estratégicas, afastando-se das antigas práticas predatórias e irresponsáveis do século anterior e escolhendo um caminho e um posicionamento responsável, ético e humano que potencia o que de melhor existe em cada pessoa envolvida e traz ao mundo natural e à sociedade, o equilíbrio e a esperança que prenuncia um glorioso renascimento interior da Humanidade. O séc. XXI exige pois, com as suas cada vez maiores oportunidades e também com os seus riscos extremos, líderes que tenham no seu ADN as cinco qualidades de um líder destes tempos: ser lutador, ser inovador, ser desenvolvedor, ser estratega, ser responsável. Em síntese: ser um líder de espectro total!

O séc. XXI, com as suas fantásticas oportunidades e também com os seus riscos, exige novos líderes. As atividades económicas, sociais e políticas precisam de seres humanos com determinadas qualidades de liderança… precisam dos líderes e das líderes do séc. XXI, aqueles que vão impregnar de autenticidade, consistência e lógica inerentes a bitola para medir o progresso da civilização nas suas diversas atividades. Determinação e coragem, autocontrolo, compaixão, visão e ação correta, discernimento moral, sabedoria e noção de propósito são requisitos para que a excelência de um líder possa ser o sustentáculo essencial do coletivo, muito para lá da visão atomística individual.

Alexandra Lemos é coach, formadora, oradora, autora e apresentadora de televisão – assim se pode definir de forma sucinta a colaboradora do Portal da Liderança na área do coaching. Engenheira de formação, aos 45 anos é diretora no board of directors mundial da ICC – International Coaching Community (em 70 países). E tem mais de duas décadas de experiência profissional em várias PME e em multinacionais de referência, onde tem exercido executive coach e team coach. Sem esquecer que, na qualidade de engenheira, fez parte da equipa técnica que operacionalizou o sistema óleo hidráulico de acionamento das cofragens da ponte Vasco da Gama.

Os membros da equipa confiam mais uns nos outros que no líder?

Quando os funcionários confiam mais nos seus pares do que na liderança, o desempenho ressente-se e, em última instância, é o desempenho da empresa que fica em causa.

O líder tem a responsabilidade de pugnar pela confiança dos colaboradores. Afinal, haver confiança na liderança de topo tem impacto direto na postura dos funcionários e no seu desempenho, de acordo com um estudo conduzido pela americana Globoforce (junto de 828 pessoas). E os trabalhadores que têm um elevado nível de confiança em relação aos líderes seniores são os mais propensos a gostar dos seus empregos. Mas a pesquisa da Globoforce também detetou um problema: 80% dos entrevistados dizem que confiam nos seus pares, enquanto apenas 72% afirmam ter confiança nos chefes, e só 65% confiam nos líderes seniores.
Assim, e dada a importância que os líderes têm na construção de uma melhor relação de confiança com os funcionários da empresa, por onde devem começar? Por cinco tipos de comportamentos:

1. Aumentar a transparência
Para começar a construir confiança, enquanto líder, deve aumentar a transparência. É importante partilhar informação oportuna quando possível com os colaboradores. Os líderes também devem estar disponíveis para as suas equipas, admitir os erros quando estes acontecem e esforçar-se por melhorar a vida dos funcionários no local de trabalho. Pode ser um desafio determinar até que ponto deve ser transparente, mas ir pedindo feedback aos colaboradores pode dar-lhe uma ideia. 

2. Ampliar o reconhecimento
Igualmente importante para a transparência é o reconhecimento dos trabalhadores. De acordo com o estudo da Globoforce, os funcionários que tiveram alguma forma de reconhecimento mais recente expressam maior confiança na sua liderança. Os colaboradores cujo desempenho foi reconhecido um mês antes do estudo demonstraram uma taxa de confiança de 82% nos líderes seniores, em comparação com uma taxa de 48% por parte daqueles que não tiveram qualquer tipo de reconhecimento.
Assim, e no sentido de melhorar a confiança, reconheça tanto as realizações individuais como os sucessos da equipa. Melhor ainda, cite exemplos específicos do trabalho valioso dos funcionários – certifique-se que reconhece os feitos com regularidade. E a confiança surgirá naturalmente. 

3. Colocar menos ênfase na antiguidade
Trate todos os colaboradores com o mesmo nível de respeito. Dados divulgados em fevereiro de 2015 pela Virgin Pulse revelam que quase 60% dos inquiridos numa pesquisa realizada nos EUA ​​afirmam que o relacionamento com o empregador impacta de forma positiva o seu enfoque ou produtividade no trabalho, e 44% dizem que tem um impacto positivo nos seus níveis de stress.
Tente criar ambientes de trabalho inclusivos. Dê a todos uma voz igual, ao invés de dizer “estes são os líderes, e eles têm todo o poder”. Quando o líder estabelece um ambiente de trabalho que valoriza os funcionários de forma igual estes sentem-se mais inclinados a confiar na liderança sénior; confiança que conduz a todos os benefícios adicionais, como maior enfoque e produtividade. 

4. Passar mais tempo com cada um
Passar tempo com os colaboradores individualmente é outra maneira de fortalecer o relacionamento. Apenas 15% dos trabalhadores acreditam que o seu feedback é “muito valorizado” pelos superiores hierárquicos, de acordo com uma análise realizada em março de 2015 pela americana 15Five. E 58% dos funcionários referem que os chefes valorizam o seu feedback apenas de forma moderada, pouco ou nada.
Permita que os colaboradores deem feedback aos líderes, e vice-versa. Esta comunicação de duas vias é importante para construir relacionamentos. Passe algum tempo a conhecer as vitórias e dificuldades dos funcionários em primeira mão. Também é essencial que implemente alterações a partir do que apreendeu durante o tempo que passou com eles. 

5. Participar nos eventos da empresa
Além do tempo que passa com cada um, o tempo passado em equipa, todos juntos, também é importante. De acordo com 90% dos trabalhadores inquiridos pela Unify (empresa do grupo Atos), o cenário ideal para os líderes participarem é um ambiente de trabalho informal. Organizar e participar em eventos no local de trabalho com os funcionários torna o ambiente mais divertido e torna a cultura da empresa mais forte. Quando o líder faz um esforço para fazer parte da equipa contribui para a confiança desta na liderança. 

Construir confiança leva tempo, mas, ao tomar medidas para melhorar o relacionamento, os líderes podem criar um ambiente de trabalho ideal para todos, em todos os níveis da empresa.

Tem noção de até que ponto inspira confiança naqueles com quem trabalha? Experimente fazer este survey. 

26-06-2016

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança

Muhammad Ali – As 15 melhores citações (mais uma)

Lenda do boxe, três vezes campeão mundial de pesos pesados, Muhammad Ali era conhecido por ter uma visão positiva da vida. Seguem-se algumas citações do também ativista pelos direitos humanos e figura icónica do séc. XX.

Muhammad Ali, que morreu em 2016 aos 74 anos na sequência de problemas de saúde agravados por uma prolongada luta contra a doença de Parkinson, flutuou como uma borboleta e picou como uma abelha (é uma das suas frases: “Flutua como uma borboleta, pica como uma abelha”). Controverso, converteu-se ao islamismo numa altura em que a maioria dos americanos nem sequer sabia o que era. O ex-campeão mundial de boxe fez muito ao longo da vida – com os punhos e com a língua. A sua capacidade para lutar com as palavras era de deixar qualquer um K.O. Seguem-se algumas das frases mais memoráveis, ​​faladas e gritadas pelo autointitulado “rei do mundo”.

Aproveitar
“Não conte os dias. Faça com que os dias contem”

Desperdiçar
“Um homem que vê o mundo aos 50 anos da mesma forma que aos 20 desperdiçou 30 anos da sua vida”

Acreditar
“O impossível é temporário. O impossível é nada”

Robustez
“Não são as montanhas para escalar lá à frente que nos desgastam; é a pedra no sapato”

Antecipação
“Eu sou o maior. Eu disse-o mesmo antes de saber que o era”

Preparação
“Se a minha mente pode conceber e o meu coração pode acreditar, então eu posso alcançar”

Imaginação
“Um homem que não tem imaginação não tem asas” 

Humildade 1
“Em casa sou impecável, mas não quero que o mundo saiba. As pessoas humildes, descobri eu, não vão muito longe”

Humildade 2
“Não é gabar quando se pode comprovar”

Coragem
“Aquele que não é corajoso o suficiente para assumir riscos não conseguirá alcançar nada na vida”

Vitória
“A vontade deve ser mais forte que a capacidade” 

Vingança
“Se matar o meu cão, é melhor esconder o seu gato”

Golfe
“Eu sou o melhor. Apenas ainda não joguei”

Sonhos (ou pesadelos)
“Se sonhar sequer em vencer-me, é melhor acordar e pedir desculpas”

Um mundo
“Eu abanei o mundo. Eu!”.

07-06-2016 

Portal da Liderança

Cinco traços comuns nos milionários – e que podemos adotar

Há características que os profissionais de sucesso nas mais variadas áreas partilham. Se deseja iniciar a jornada para se tornar numa dessas pessoas, há traços que pode cultivar, trabalhar e tornar parte da rotina diária. E até pode colher frutos antes do previsto. 

Longe vão os dias em que os ricos e bem-sucedidos tinham empregos tradicionais, com horário certo e que pagavam muito bem. Hoje os mais abastados são os empreendedores independentes, ambiciosos, conhecedores do negócio e dispostos a assumir riscos.

Embora os milionários possam diferir no que diz respeito às suas origens e currículos, todos partilham alguns traços-chave. Se deseja iniciar a jornada para se tornar numa destas pessoas de sucesso, há características que pode trabalhar e tornar parte da rotina diária. E até pode percorrer o caminho traçado de forma mais rápida do que pensou.
 

1. Ler não-ficção em vez de ficção
Ler ficção é divertido, mas se quiser tirar realmente o máximo partido do seu tempo uma das melhores coisas que pode fazer é tornar-se num ávido leitor de não-ficção. Aprender sobre o mundo é muito mais útil do que entreter-se com o recente mistério de assassinato. Há tantos livros concebidos para educar e fornecer informações valiosas sobre o mundo. Pegue numa variedade de tópicos não-ficção – desde obras de orientação financeira àquelas sobre investimento, sobre como se alimentar melhor ou motivar-se para alcançar os seus objetivos. São inúmeras as hipóteses, e cada livro pode ajudar a compreender melhor o mundo. E ajudá-lo a ficar um pouco mais realizado e bem-sucedido a cada página.  

2. Pesquisar novas tecnologias
Se quer ser um milionário precisa de estar à frente da concorrência. O que significa estar a par das novas tecnologias disponíveis e compreender os avanços que podem ajudá-lo nos seus empreendimentos profissionais. Leia as principais publicações e sites. E concentre-se nas notícias, em especial aquelas sobre as últimas tecnologias e inovações médicas – nunca se sabe quando este tipo de conhecimento pode vir a ajudá-lo. 

3. Conhecer apenas o nosso setor não chega
Se quer ser um verdadeiro perito no seu nicho – o tipo de especialista que ganha milhões – então tem de conhecer o seu setor por dentro e por fora. Mas lembre-se de que não é suficiente. Se quer mesmo ser como os milionários mais bem-sucedidos de hoje, precisa de olhar para fora da sua área e aprender também sobre outros mercados. Deve ser capaz de cruzar a informação de uma variedade de setores a fim de ter a vantagem de que precisa para ter sucesso.

4. Certificar-se de que o dinheiro não é o único objetivo
Os indivíduos com mais lucro não são aqueles que escolheram determinada carreira apenas para ganhar dinheiro. Tenha paixão pelo seu negócio se quiser ser bem-sucedido. Precisa de criar grandes produtos e serviços, e de conceber um modelo de negócio que o ajude a fazer bem, proporcionando um valioso serviço ao público. Tenha entusiasmo pelo que está a fazer e vai encontrar uma maneira de ajudar os outros – e de cobrar dinheiro por isso.

5. Arranjar tempo para ir mais além
Se há algo que todos os milionários fazem a fim de ganhar mais dinheiro é trabalhar quando outros não o fazem. Um dos segredos para o sucesso é acordar cedo ou ficar a trabalhar até tarde, estudar mais, e levar a cabo todos estes pequenos extras que podem fazer toda a diferença entre a sua organização e os seus concorrentes. Os milionários de maior sucesso de hoje são aqueles que não têm receio de prescindir das suas noites e fins de semana para estudar e trabalhar. 

Se quer mudar o enfoque e passar a dominar estas características, pode começar por se mentalizar/treinar a pensar e agir como um milionário, colocando-se assim na posição perfeita para atingir os objetivos financeiros que estabeleceu.

20-07-2017

Fonte: Entrepreneur

Portal da Liderança

Como ter um elevado desempenho – o segredo

Por muito boas que sejam as nossas competências, não chegam para nos ajudar a executar o trabalho no nosso melhor. Há outro elemento crítico para ter um excelente desempenho.

É um dia normal no escritório: as reuniões acontecem umas atrás das outras; os prazos acumulam-se; almoça na secretária enquanto trabalha; os e-mails pedem insistentemente a sua atenção; há pouco ou nenhum tempo para conversas informais com os colegas… O trabalho pode drenar a energia e entusiasmo necessários para que tenha um elevado desempenho. Há no entanto uma técnica que se aplica a estas circunstâncias, uma espécie de segredo, que empresas de consultoria têm vindo a utilizar no desenvolvimento de futuros líderes – os pontos fortes, ou antes, a forma como vemos os pontos fortes. Passamos a explicar.

O segredo para a performance de excelência
Os pontos fortes são frequentemente utilizados para definir aquilo em que a pessoa é boa. Mas esta é apenas uma parte. Os pontos fortes são também o que nos energiza: é o trabalho que nos ilumina quando nos metemos a fazê-lo; e que pode ser de natureza estratégica; pode ser de âmbito criativo; pode depender da nossa capacidade para ter empatia ou compaixão… Ou seja, quaisquer que sejam os seus pontos fortes, e acredite que tem muitos, a liderança com base nos mesmos pode ser uma forma de encontrar o equilíbrio no meio do frenesim inerente à rotina diária.

Conhecer os nossos pontos fortes ajuda-nos a pensar sobre as nossas vulnerabilidades – um ingrediente essencial para a nossa aprendizagem e crescimento profissional. É necessário levar a cabo uma quantidade razoável de autorreflexão para aprendermos mais sobre os nossos pontos fortes. Isto porque pode desafiar suposições que possamos ter feito sobre os mesmos e a liderança. Esta técnica, de utilizar os pontos fortes para desenvolver os futuros líderes, é uma estratégia de talento que todas as empresas, das start-ups às organizações de grande dimensão, podem usar.

A ciência por detrás do conceito
Conhecer os pontos fortes significa ter consciência de onde aplicar os nossos talentos. Ter esta noção cria uma energia tão forte que é o que nos faz saltar da cama todas as manhãs, posicionando-nos de forma a nos sentirmos animados para enfrentar o dia.

A pergunta lógica é, como ajudam os pontos fortes a combater a rotina diária e contribuem para um elevado desempenho? É aqui que entra a lei Yerkes-Dodson. Esta explica que a nossa performance melhora quando estamos mentalmente entusiasmados. Ao fazermos um trabalho que se alinha com os nossos pontos fortes aumentamos o nosso nível de excitação mental. Além disso, o “eustress”, ou bom stress, ajuda a aumentar o nível de desempenho. A lei Yerkes-Dodson constata que, quando chegamos a um certo ponto de stress, ou excitação mental – o que é diferente para cada um de nós – o trabalho parece fluir. E perdemos a noção do tempo. O nosso pensamento está no seu melhor. E os pontos fortes contribuem para este estado ideal de elevado desempenho. 

Os pontos fortes enquanto super poderes
Os pontos fortes, uma combinação de competência e o sentirmo-nos energizados, são os nossos super poderes. Quando os conhecemos e sabemos usar, ajudam-nos a neutralizar os efeitos negativos das influências que podem sugar-nos a energia no trabalho.

Os pontos fortes ajudam-nos a chegar ao próximo nível e mostram-nos que conseguimos carregar o nosso peso. Num ambiente de elevado desempenho, não se trata só de exceder os nossos números, é estarmos dispostos a olhar para nós mesmos e crescer. As competências técnicas não são suficientes. Temos de descobrir como é o nosso percurso [de carreira] e fazer com que se torne pessoal. E isto é crucial – torná-lo pessoal. A performance excelente é uma escolha. Não o fazemos por outra pessoa, mas por nós. Os profissionais com um alto desempenho usam as suas forças para ficar acima da mediocridade e descobrir o que torna o seu trabalho energizante. Ao ir um passo mais além, os profissionais com performance de excelência olham para onde podem ter o maior impacto e apoiam-se nos seus pontos fortes para ajudar a fazer a diferença. Preparado para fazer o exercício?

20-12-2023

Fonte: CEO

Portal da Liderança

Nelson Mandela, prisioneiro n.º 46664 – a mudança nas nossas mãos

Há números curiosos e o prisioneiro n.º 46664 tem um desses números, uma capicua (lê-se da esquerda para a direita ou da direita para a esquerda representando sempre o mesmo valor). Nelson Mandela teve e terá sempre o mesmo valor, isto é, gigantesco, quer em liberdade, quer nos 27 anos em que permaneceu encarcerado, e mesmo após a sua morte. O valor do seu legado é enorme mas, mais que o legado, é a grandiosidade de um homem que nos ensinou e continua a ensinar que devemos lutar sempre por sociedades livres e iguais, mesmo que o percurso se apresente acidentado.

Desejamos caminhos fáceis e acreditamos que somos pequenos para alcançar grandes feitos, mas Nelson Mandela ensinou-nos que não há caminhos fáceis para a liberdade e que a nossa missão é brilhar.

Ser pequeno, segundo o próprio, não ajuda o mundo. Abraçar uma causa é um exercício diário, e poucos são aqueles que o conseguem. Acredito que, mais que uma escolha do próprio, foi a própria luta pela igualdade social que o escolheu – “o nosso maior medo é que sejamos poderosos além da medida. É a nossa luz, não a nossa escuridão, o que mais nos amedronta.”

Homem de sorriso rasgado, magnânimo e com profundo sentido de justiça, desde cedo se apercebeu da enorme decalagem entre os direitos dos negros e os dos brancos, tornando-se no símbolo de luta anti-apartheid na África do Sul. Nem mesmo na prisão deixou de mobilizar e de influenciar as pessoas numa luta que não se limitou à Africa do Sul.

Descendente do rei Thembu, com uma condição social privilegiada, podia ter feito uma jornada de vida diferente, tranquila e sem agruras. Mas há homens que não se acomodam, cuja longanimidade perante os mais desfavorecidos é o motor das suas vidas. Parafraseando, os verdadeiros líderes devem estar prontos a sacrificar tudo pela liberdade do seu povo.

Os seus ensinamentos de vida são uma fonte de inspiração para todas as gerações:
- Não ter medo de cair
- A coragem não é ausência de medo
- A diferença que fizemos nas vidas dos outros é que determina o significado da vida que levamos
- Tudo aquilo que fazemos deve ser de forma apaixonada
- A igualdade social é a única base para a felicidade humana.

Estas são palavras que Nelson Mandela nos deixou e que devem ser guias para nos mantermos livres e, acima de tudo, respeitarmos cada pessoa como ser único e igual nas suas diferenças. A democracia numa fase embrionária tem muitas fragilidades. Não podemos descurar que a barreira entre a liberdade e a ditadura é mais ténue do que parece.

No dia da sua morte, muitos foram aqueles que clamaram que o mundo tinha perdido Nelson Mandela, mas o mundo nunca perderá um homem cuja lição de vida e de liderança é um exemplo para a humanidade. Nelson Mandela é global e o denominador comum na luta contra as diferenças sociais – “o objetivo da liberdade é criá-la para os outros”. 

18-07-2017 

Portal da Liderança 

Sandra Correia, colaboradora na Leadership Business Consulting desde 2001, é membro da comissão organizadora do Global Strategic Innovation e do Best Leader Awards. Assistente de direção da Leadership Business Consulting, é também gestora de bem-estar e de felicidade na consultora.                                       

Lições de liderança dos atletas olímpicos

Os atletas olímpicos centram-se naquilo para que se preparam durante anos: a competição em si. Uma autêntica lição de liderança para muitos responsáveis corporativos.

Os atletas olímpicos são os melhores naquilo que fazem. O percurso percorrido para chegarem às Olimpíadas é longo e difícil. São quatro anos de entrega total. Um propósito inabalável de competir. A capacidade de colocar tudo de lado e ter um excelente desempenho. Na nossa empresa, quer nos encontremos numa posição de liderança ou num cargo intermédio, há lições que podemos aprender com os atletas que participam nos Jogos Olímpicos – seguem-se cinco passíveis de serem aplicadas em ambiente corporativo.

1 - Visualizar. Os atletas olímpicos têm um objetivo: conseguir a medalha. Alguns consideram que estar no pódio é a derradeira realização – independentemente do material da medalha. Outros fixam a meta no ouro. Qualquer que seja o objetivo, estes desportistas visualizam o fim. Podem vê-lo, imaginá-lo, senti-lo. E no seu caso – o que visualiza no cargo de líder? Qual é o aspeto do fim quando chegar lá? Defina-o, crie um plano para o alcançar, e “corra atrás”.

2 - Contar com uma equipa de confiança. Durante a cerimónia da entrega das medalhas só vemos o atleta que ganhou o ouro, prata ou bronze. Não vemos a comitiva que o ajudou a subir ao pódio – os pais que o apoiaram; a equipa de treinos; os patrocinadores… Ou seja, os atletas olímpicos não o conseguem sozinhos. Rodeiam-se de uma equipa. Enquanto líder, é o treinador, e os funcionários são os seus atletas olímpicos. Confia na sua equipa para ir atrás da medalha de ouro? Quais os recursos de que os seus colaboradores precisam para ter sucesso – está a fornecer esses recursos?

3 - Identificar o melhor e aprender. Os atletas olímpicos costumam, quando questionados sobre o seu sucesso, citar as suas inspirações – muitas são desportistas antes do seu tempo e que lhes mostraram o caminho. Os antigos atletas olímpicos que inspiram as novas gerações estão muitas vezes para serem mentores dos que querem ganhar o ouro. Nas suas funções, quem são os seus heróis e modelos? O que pode aprender com eles e incorporar na sua rotina de liderança? Quer seja um atleta olímpico ou um líder, todos nós precisamos de desenvolvimento profissional. Rodeie-se de pessoas que conseguem fazer aquilo que não consegue.

4 - Fazer a preparação. Os atletas olímpicos fazem aquecimento nos treinos e antes da competição. Também o deveria fazer. É importante preparar-se, quer esteja a caminho de uma reunião, vá fazer um discurso, ou tenha em vista uma oportunidade de vendas, ou simplesmente para começar o seu dia. Embora o tipo de aquecimento seja diferente para cada um dos cenários, os benefícios são os mesmos. A preparação coloca tudo em perspetiva, ajuda a aliviar o stress, limpa a mente, ajuda a aprimorar as suas capacidades e reforça a confiança.

5 - Nunca desistir. Pergunte a qualquer atleta qual a situação com um medalhado de ouro de que se lembra melhor e provavelmente irá ouvir que foi o famoso salto da ginasta americana Kerri Strug nos Olímpicos de Atlanta em 1996 – mesmo após uma lesão dolorosa no tornozelo – a fim de conquistar a medalha de ouro para o seu país, o que conseguiu. Quando se olha para os bastidores da construção de um campeão, encontra-se uma determinação que poucos conseguem dominar, mas a um nível que todos deveríamos aspirar. Os atletas olímpicos pura e simplesmente não desistem.

Os atletas olímpicos visualizam, montam uma equipa, gizam um plano e vão à luta. Só temos a aprender com eles. 

Fonte: Y Scouts 

05-08-2016

Portal da Liderança

Um lugar à mesa

Para que seja visto como um parceiro em definitivo, o in-house counsel deve criar as condições para ajudar as organizações a crescerem e a conquistarem a liderança. E assim assegurar um lugar à mesa.

Rita Branquinho Lobo

O papel do advogado interno – o in-house counsel – tem vindo a crescer e a mudar radicalmente nos últimos 20 anos. Passou de mero guardião da legalidade das empresas, com uma função de fiscalização, para um verdadeiro e importante parceiro de negócio. Ganhou, finalmente, um lugar à mesa.

Em tempos, li um artigo que falava precisamente sobre o papel do advogado interno nas empresas. A certa altura, o autor fazia referência a uma carta que um CEO de uma multinacional enviou ao director-geral de uma das suas sucursais. Nessa carta, o CEO manifestava a surpresa pelas vezes que ele recorria ao advogado interno, mostrando até alguma preocupação porque, na sua perspetiva, “ele não tinha qualquer experiência na condução do negócio, nem estaria preparado para “criar” algo, tendo apenas capacidade para dar uma opinião sobre algo que lhe era apresentado”.

Esta carta é do início do séc. XX e, desde então, em particular nas últimas duas ou três décadas, o papel do advogado evoluiu, tornando-se numa verdadeira alavanca do negócio. Mais, hoje um in-house counsel é muitas vezes chamado a participar na estratégia da empresa, acompanhando-a no seu caminho para a liderança.

Mas o lugar à mesa tem de ser conquistado. E, para tal, não basta garantir que o advogado é chamado “quando precisam dele”. O in-house counsel deve conhecer a fundo o negócio do seu cliente, os riscos e os desafios que ele enfrenta, para poder prestar todo o apoio necessário, apoiando inclusive na criação de novos modelos de negócio.

Aproveitando o facto de estar, regra geral, nas mesmas instalações que o cliente, deve ter a capacidade de se relacionar de forma próxima com o negócio, para que seja naturalmente envolvido na negociação desde o primeiro momento. Ao ter um papel mais ativo, o cliente e o negócio só podem sair beneficiados dessa proximidade, tornando possível antecipar eventuais necessidades. No entanto, é também necessário manter a independência, para que não se iniba de dizer que não à organização, sempre que tal se revelar a melhor solução, gerindo todos os riscos envolvidos.

Por fim, e para ser visto como um parceiro de negócio em definitivo, o in-house counsel deve criar as condições necessárias para ajudar as organizações a crescerem e a conquistarem a liderança, dentro e fora de portas. E, assim, assegurar um lugar à mesa.

11-07-2017

Rita Branquinho Lobo é head of legal affairs na Novabase, empresa que integrou em 2008. Licenciada em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade Católica Portuguesa, tem o título de advogada especialista em Direito do Trabalho pela Ordem dos Advogados, e conta com uma especialização em Fiscalidade pelo ISCTE.
Do seu percurso profissional faz parte a integração em sociedades de advogados como a ABBC & Associados, a Abreu Advogados, a Cuatrecasas e a SPS Advogados.
A diretora jurídica apoia a Déjà Lu, uma casa de livros “que já fizeram companhia a alguém, que são revendidos, e cuja receita reverte 100% a favor da Associação Portuguesa de Portadores de Trissomia 21”.

Os segredos de contratação segundo o LinkedIn

A maioria das pessoas quer trabalhar para PME e start-ups – que, por seu turno, só precisam de melhorar a forma como atraem os colaboradores, de acordo com pesquisa realizada pelo LinkedIn.

As pequenas empresas e start-ups podem ter uma mina de ouro por explorar no que diz respeito ao talento. Dos mais de 26 mil profissionais entrevistados pelo LinkedIn em 2016, cerca de 87% dizem que querem trabalhar numa empresa de 200 funcionários ou menos. E poucos deste grupo pensam permanecer nos empregos atuais; 58% consideram sair no espaço de dois anos, e 21% esperam bater com a porta dentro de 12 meses. Os inquiridos que gostariam de trabalhar em empresas de reduzida dimensão estão pouco satisfeitos com o que estão a fazer (66% versus os 75% que não estão interessados ​​em ingressar numa pequena empresa), estão mais recetivos a uma nova oportunidade de emprego (94% contra 74%), e de um modo geral mais ativos no mercado de trabalho (40% versus 20%).

Estes dados são uma boa notícia para as PME ou start-ups à procura de talento. As empresas de menor dimensão podem não ter o reconhecimento da marca, de um líder-celebridade ou benefícios luxuosos, mas, para quem quer mudar de emprego, tendem a compensar, ao proporcionar maior proximidade com a liderança sénior e a oportunidade de envolvimento em mais áreas do que numa grande organização. Tal pode dar aos trabalhadores uma visão mais clara da sua evolução na carreira. Com estes aspetos em mente e com base na mais recente pesquisa do LinkedIn, segue-se o que é preciso para se ligar a quem procura emprego nestas condições. 

1 - Deixar claro o que pode fazer pela carreira dos candidatos
Os potenciais candidatos querem saber como é trabalhar na sua empresa e o que pode fazer pelas suas carreiras. As pessoas entrevistadas pelo LinkedIn que tinham mudado de emprego recentemente afirmam que o principal motivo que as levou a mudar foi a falta de oportunidades e de progressão na carreira (43%); o segundo grande motivo foi terem encontrado um trabalho mais desafiante (35%). As pequenas empresas podem proporcionar às novas contratações a hipótese de estarem em contacto com muitos projetos, alargar o âmbito das tarefas e de trabalhar ao lado de gestores de topo, enquanto ganham experiência valiosa – que pode vir a aproveitar se conseguir seduzi-los a ficar.
De momento, “competências” é o que importa. Estamos constantemente a ler ou ouvir falar sobre o “défice de competências”, as “competências emergentes”, a “necessidade de requalificação” ou as “soft skills” – o que aponta para uma procura real do mercado. As pessoas querem poder melhorar as suas competências de forma a enriquecerem as carreiras e a distinguirem-se das restantes. Certifique-se que explica como é trabalhar consigo, mas não se esqueça de referir o que podem aprender e como podem impulsionar as suas carreiras ao entrarem para a sua empresa.

2 – Não descurar as referências
Na análise do LinkedIn 39% dos novos contratados dizem que foram indicados por alguém que conheciam na empresa. As organizações de pequena dimensão podem não ter centenas de trabalhadores ou a economia de escala associada, mas estes aspetos não têm de ser um passivo. A Opower, por exemplo, plataforma que fornece software baseado na cloud ao setor de utilities e seus clientes, instituiu almoços semanais de pizza, bem como uma recompensa de mil dólares para os funcionários, e encoraja-os a procurarem potenciais candidatos para vagas em aberto entre os seus contactos. Dos mais de 160 postos de trabalho preenchidos no espaço de 12 meses, apenas um foi contratado sem indicação interna.
Esta abordagem é consistente, informal e até divertida. Não basta enviar um e-mail periódico a pedir aos colaboradores que refiram os amigos e contactos para posições por preencher. Torne as referências parte da cultura da empresa. Fale com frequência sobre os cargos em aberto e as competências que procura. Os seus funcionários podem conhecer pessoas que não são uma correspondência direta mas que têm capacidades compatíveis e adaptáveis.

3 - Ser honesto (e criativo) sobre a remuneração
A insatisfação com o salário e benefícios é uma das três principais razões para a saída das empresas. Se pretende atrair funcionários de organizações de maior dimensão, o primeiro passo é utilizar as ferramentas disponíveis para fazer o trabalho de casa sobre a forma como são pagas pelas suas competências, experiência e credenciais; em seguida use as referências para contextualizar as suas ofertas.
Tammy Han, que ajuda a encontrar talentos para as empresas fundadas pela companhia americana de investimento First Round Capital, recomenda que se seja franco em relação ao dinheiro desde o início. A executiva sugere uma abordagem sistemática, com as médias praticadas no mercado (na maioria dos casos) e explicando-as bem aos potenciais candidatos. Isto pode ajudar as empresas de menor dimensão a evitarem pagar demais aos profissionais que estão a tentar atrair nas grandes corporações, em vez de o fazerem “às escuras”. E também pode orientar os empregadores das pequenas organizações para abordagens de remuneração mais criativas. Pode não conseguir atingir os valores praticados pelos grandes players, mas pode pensar noutras formas de incentivar os melhores talentos a darem o salto, sobretudo porque são muitos os profissionais que parecem ansiosos para o fazer, de acordo com a análise LinkedIn.
Após ter mostrado que pode proporcionar um salário justo (mesmo que não seja uma exorbitância), pode aumentar a sua oferta com outros aspetos para aliciar os candidatos – como progressão mais rápida na carreira, uma experiência mais abrangente e com as “mãos na massa”, um programa de bónus ligado ao desempenho da empresa, ou um horário de trabalho flexível.

4 - Indagar o que os fará permanecer
Contratar pessoas é dispendioso – e é ainda mais caro formá-las, para as ver sair um ano ou dois depois. Se se pode dar ao luxo de contratar excelentes profissionais que estão simplesmente à procura de um trampolim na carreira, ótimo; se não, precisa de fazer algo mais.
Peça aos seus funcionários com mais tempo de casa que expliquem o que gostam exatamente na empresa, e o que os retém. (E vá repetindo o exercício: as respostas podem mudar ao longo do tempo.) Em seguida certifique-se de que comunica as conclusões aos potenciais contratados, ou utilize-as como um barómetro quando estiver a avaliar alguém. Foi desta forma que, por exemplo, a Balsam Brands (retalhista multimarca online de artigos de decoração de casa e relacionados com épocas festivas) descobriu que os funcionários que se dão melhor na organização são os que preferem as escapadelas especiais com a família facilitadas pela empresa em detrimento de um programa de bónus.

No mercado de talento as empresas de reduzida dimensão costumam questionar-se se não estão a viver na sombra das maiores, mas a pesquisa do LinkedIn sugere que podem ter uma vantagem escondida. Acontece que, de momento, as pequenas empresas e start-ups podem encontrar profissionais motivados e interessados em trabalhar para as mesmas, e que estão prontos para dar o salto em breve – desde que seja pelas razões certas.

Fonte: Fast Company

11-07-2017

Portal da Liderança

Pedro Pinto Lourenço: A gamificação será um dos pilares das organizações

Para o diretor da unidade de negócio de soluções empresariais da Microsoft Portugal, a gamificação permite a “redução do gap” entre a definição estratégica e o que é executado em temos operacionais. Pedro Pinto Lourenço considera ainda que a gamificação é crucial “no que ao desempenho de equipas diz respeito”. E explica porquê, em entrevista ao Portal da Liderança.

Qual a importância da gamificação para a Microsoft?
Para a Microsoft a gamificação tem um papel estrutural no que à área de Dynamics 365 diz respeito. Todas as empresas enfrentam hoje a necessidade de implementar processos de melhoria contínua nas suas organizações, e a implementação destes processos torna-se muitas vezes difícil de medir ou acompanhar. A gamificação tem aqui um papel de destaque, pois permite não apenas medir, acompanhar, mas também reconhecer os que melhor apreendem os novos processos ou paradigmas.

Em que vertentes a Microsoft recorre à gamificação (tanto a nível interno como externo)?
Os nossos clientes recorrem à gamificação do Dynamics 365 de diferentes formas e com objetivos diversos. Temos clientes que pretendem aplicá-la ao desenvolvimento de processos na melhoria e aprofundamento da relação com os seus clientes – aquilo que muitas vezes definimos como aumentar o “engagement” ou mecanismos de loyalty –, outros que a aplicam para a definição de metas e objetivos – sejam qualitativos ou quantitativos –, outros para melhorar o processo de retenção de informação ou conhecimento. Temos também clientes que aplicam a gamificação no desenvolvimento de espírito de equipa, bem como para fomentar os bons exemplos e o reconhecimento das pessoas dentro da organização. Muitas vezes, clientes adotam mecanismos de gamificação para transformar tarefas entediantes em exercícios divertidos e com índices superiores de adoção interna – por exemplo, a atualização de informação nos sistemas das organizações é muitas vezes uma tarefa penosa, e pode ser feita recorrendo a mecanismos de gamificação, o que pode melhorar de forma significativa não apenas a disponibilidade das equipas para a tarefa mas a qualidade da informação recolhida. 

"A quantidade de informação que nos pode distrair do fundamental é, provavelmente, um dos maiores desafios" 

Qual é assim a mais-valia da gamificação em termos de envolvimento, ou engagement, do target?
É crucial nas organizações modernas. A quantidade de informação que nos pode distrair do fundamental é, provavelmente, um dos maiores desafios que os CXO (chief experience officers) enfrentam. Como garantir o foco dos meus colaboradores naquilo que é realmente importante? Como posso reduzir o gap entre aquilo que é a definição estratégica da empresa e o que é executado pelas equipas operacionais? Como posso saber se estamos a passar a mensagem correta internamente e em que medida essa mensagem está a surtir efeito nos objetivos da empresa? É a estas questões que se dá resposta, em que ter a capacidade de acompanhar e de medir estes parâmetros é possível, aplicando KPI (key performance indicators) associados a processos de gamificação, por exemplo.

Qual é “a” pergunta que as empresas devem colocar antes de avançar com uma solução de gamificação?
Qual o processo de negócio em que necessitam de aumentar o compromisso dos seus recursos, pode ser uma boa forma de iniciar um processo de gamificação. O que por norma recomendamos aos nossos clientes é que identifiquem uma área específica onde pretendam implementar mecanismos de melhoria contínua, ou identifiquem onde existe potencial ou propensão de equipas para melhorar o seu desempenho. Quando identificarem essas áreas comecem por projetos circunscritos e de âmbito bem definido.
 

A gamificação, ao “forçar” as organizações a terem uma ideia clara dos objetivos a atingir, pode levá-las a afinarem e até repensarem os seus negócios?
Claramente pode ajudar as organizações a afinar os seus negócios, nomeadamente – à luz do que referi anteriormente –, a gamificação pode trazer às organizações uma redução do gap entre o que é definido estrategicamente e o que é executado operacionalmente. Ter a capacidade de identificar e medir esse gap é a única forma de o colmatar. É por isso que na Microsoft acreditamos que a gamificação será um dos pilares das organizações modernas, seja na relação com os colaboradores, com clientes ou no desenvolvimento de produtos ou serviços através da associação de mecanismos de gamificação à cocriação.

De que forma podem as organizações beneficiar com o mix gamificação/CRM?
Com o Dynamics 365 os nossos clientes têm de base a componente de gamificação, integrada nas apps de field service, customer service e vendas, exatamente por entendermos que é um pilar no que ao desempenho de equipas diz respeito. Os nossos clientes podem beneficiar da gamificação nas mais variadas áreas, como, por exemplo, a gestão de equipas comerciais nas suas atividades diárias, como num contact center para gestão da atividade de contacto inbound ou outbound; ou na gestão de equipas de serviços profissionais, como a gestão de um armazém, a reposição de stocks; ou avaliações de desempenho do serviço por parte de um cliente.

"A informação é o novo petróleo. É essencial um plano que capacite as empresas para a potenciarem. E a gamificação pode ter uma contribuição neste processo"

Em Portugal, tendo em conta que a economia está a recuperar, como podem as empresas usar a gamificação para potenciarem os seus negócios?
A nossa economia tem apresentado um comportamento que muito se deve à capacidade de inovação e resiliência dos nossos empresários. Naturalmente, as tecnologias podem e devem fazer integrar a estratégia de uma qualquer empresa, independentemente da sua dimensão ou área de mercado. Hoje a forma como as empresas e os nossos empresários olham para as tecnologias e para a informação é um fator diferenciador num mercado altamente competitivo. A aplicação de novas tecnologias nas organizações deverá ser vista como um pilar do desenvolvimento económico e social das nossas empresas. A informação é o novo petróleo, logo, as empresas devem potenciar aquilo que é a informação existente dentro das organizações para incrementar os seus negócios. É por isso fundamental existir um plano sobre como potenciar a informação que as companhias gerem diariamente, e perceber como essa informação pode ajudar no processo de transformação dos seus negócios – seja pela recolha de informação de sensores, seja pela introdução de informação pelos funcionários, é essencial existir um plano que permita desenvolver e capacitar as empresas para potenciarem a informação existente. A gamificação pode ter uma contribuição neste processo, através de um processo simples de monitorização e avaliação da informação introduzida nos sistemas de informação, ou da possibilidade de premiar os funcionários que ali colocam mais e melhor informação.

Perante um líder de uma empresa cético quanto à adoção da gamificação para motivar/envolver mais o público interno, qual o pitch que utilizaria para “vender” a solução gamificação?
A melhor forma de abordar o tema da gamificação junto de um líder cético é perguntar-lhe se entende que existe um gap entre aquilo que é a sua definição estratégica e aquilo que é executado pelas equipas operacionais. Pois é neste ponto que, na Microsoft, acreditamos que a gamificação pode ter um impacto significativo nos resultados das empresas, bem como na satisfação dos seus quadros. Ter a capacidade de medir resultados é fundamental, o processo de avaliação deverá ser constante em qualquer área de negócio, pois só assim será possível melhorar, sabendo de qual é o nosso ponto de partida.

30-06-2017

Nota: Entrevista cedida no âmbito do workshop “Gamification: Get Started!”, organizado a 9 de maio pela Leadership Business Consulting (LBC) em parceria com a Microsoft Portugal. O evento contou com as intervenções de Carlos Oliveira, managing partner da LBC; de Pedro Pinto Lourenço, Business Director - Dynamics 365 Division na Microsoft Portugal; e de Tiago Esteves, solution sales professional na Microsoft Portugal.

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Fernando Bessa: Nunca se é líder por se querer

O antigo country manager da Air France KLM Portugal afirma que a liderança “é resultado de uma coisa essencial, que é sermos nós próprios, porque aquilo que é falso cai muito mal e não serve para construir uma verdadeira relação, seja mais próxima ou mais afastada”. Além de que “para ser líder, a pessoa tem de acreditar em si. Somos todos condicionados pelo mundo à nossa volta, mas a pessoa tem de ser ela própria, não tem de imitar, deve aprender. Aprender não é imitar, é, quando muito, transformar ou criar conhecimento a partir do conhecimento dos outros”, diz Fernando Bessa.

O responsável pelo mercado português da multinacional de aviação até agosto de 2016 refere que “não faço reuniões, faço convenções. Normalmente tenho sempre muita gente. Não sou muito opinioso. Faço muitas perguntas – faço mais perguntas do que outra coisa”, aludindo à forma como promove o pensamento criativo e a inovação na organização. Acrescenta que, depois, “tenho de libertar, de facilitar o processo criativo das pessoas, tirando o valor de cada uma delas ao máximo que consiga. E muitas das vezes reconheço que não estou a pensar no tema, estou a pensar na dinâmica, porque não sou a pessoa mais criativa. Sinto que consigo fazer com que os outros possam ser criativos”.

Fernando Bessa assegura-se de que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder fazendo “muitas coisas que não têm nada a ver com a aviação. É essencial estarmos abertos ao mundo à nossa volta. Leio tudo e nada. Vejo muitas notícias na internet, onde colho muitas das ideias que depois tento pôr em prática, ou de alguma forma lançar para a discussão com a minha equipa”. E “tento também aprender nos contactos com os meus clientes e os fornecedores”. Quanto a hábitos diários eficazes, “preciso de um certo momento de tranquilidade todas as manhãs para fazer soltar a minha energia ao longo do dia. Para mim é essencial ter um momento de calma para pensar o que pretendo fazer com este dia, o que é importante hoje”.

Como promove o pensamento criativo e a inovação na sua organização?

O que faz para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder? 

Que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?

Descreva um momento em que a sua equipa não concordou consigo. Como se resolveu a questão?

Como a pessoa que menos gosta de si o descreveria?

Na escala de 1 a 10, quão realizado está? Porquê?

Qual é a importância de prémios como os Best Leader Awards?

Nota: Entrevista cedida no âmbito dos Best Leader Awards 2016.

25-05-2016

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Fernando Pinto Bessa foi country manager da Air France KLM Portugal entre outubro de 2006 e agosto de 2016. Mas pode dizer-se que o seu percurso na KLM foi um voo de longo curso, que descolou em janeiro de 1980, como key account manager, até dezembro de 1989, quando saíu por um período de oito meses para a agência de viagens Turismo Cruzeiro, para desempenhar funções de diretor de operações e de vendas. Em setembro do mesmo ano volta a “aterrar” na KLM, como sales manager, cargo que exerce até maio de 2000, altura em que ocupa a cadeira de general manager para Espanha e Portugal, o que o faz mudar de armas e bagagens da capital portuguesa para Madrid. No final de 2006 está de regresso a Lisboa, para assumir a atual posição. Pelo meio tornou-se “jedhi” da masterclass “Managing KLM in the Field”, um workshop interno direcionado para o pessoal da KLM (e mais tarde da Air France) interessado em (ou que possa vir a) tornar-se expatriado.
O executivo iniciou no entanto o percurso profissional em 1976, na Europeia Agência de Viagens e, passado um ano, transitou para a Capristanos Turismo como sales executive; dois anos depois entra para a Agência de Viagens Melia no cargo de incoming agente. Seguiu-se a KLM.
Licenciado em Línguas e Literatura Moderna pela Universidade Clássica de Lisboa, Fernando Bessa fez o programa Orchestrating Winning Performance do IMD Business School, bem como o curso Leading the Efective Sales Force, General Sales, Merchandising and Related Marketing Operations da Penn University Wharton/INSEAD.
É ainda conselheiro na CCILF - Câmara de Comércio e Indústria Luso-Francesa, bem como presidente da CCILJ - Câmara de Comércio e Indústria Luso-Japonesa.

Daniel Proença de Carvalho: O desafio é permanente e nada está conseguido para sempre

O sócio presidente do escritório de advocacia Uría Menéndez - Proença de Carvalho afirma que a conquista da liderança “é um desafio mais que diário, de hora a hora. Para continuar líder, é fundamental disputar sempre essa liderança, e perceber que o desafio é permanente e nada está conseguido para sempre”.

Talvez por isso o advogado e gestor considere que, para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder, é “fundamental nunca sentirmos que chegou o nosso tempo de realização. Já tenho uma idade avançada, continuo a trabalhar, continuo a esforçar-me. E tenho de pensar todos os dias que só posso continuar na minha profissão e nas minhas atividades se continuar a ser útil, e se eu sentir que, à minha volta, todos os colaboradores também têm o mesmo sentimento”. Isto “porque há um momento em que temos de passar a liderança, em que temos de entender que há outras pessoas, mais jovens, que têm melhores condições para desenvolver as capacidades e as realizações que estamos a ter”. Para tal, também contribui “ter a humildade de aprender com os outros – é das características dos bons líderes: saberem ouvir, mais do que falar. É muito importante saber ouvir”, frisa Daniel Proença de Carvalho.

Em relação à atribuição de galardões como os Best Leader Awards, observa que “é muito importante que haja pessoas que se distingam, que consigam congregar vontades e esforços – isso chama-se liderança, muitas vezes associada ao carisma, que tem a ver com um conjunto de qualidades de trabalho, de disciplina, de incutir esperança nos outros e ter uma atitude sempre de inconformismo com nós próprios”.

Como promove o pensamento criativo e a inovação na sua organização?

O que faz para garantir que continua a crescer e a desenvolver-se enquanto líder? 

Que conselho(s) daria a um funcionário que está a assumir uma posição de liderança pela primeira vez?

Descreva um momento em que a sua equipa não concordou consigo. Como se resolveu a questão?

Na escala de 1 a 10, quão realizado está? Porquê?

Qual é a importância de prémios como os Best Leader Awards?

Nota: Entrevista cedida no âmbito dos Best Leader Awards 2016.

18-05-2016

Vanda Batista, Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Daniel Proença de Carvalho é, desde o início de 2010, sócio presidente da Uría Menéndez - Proença de Carvalho. E é na qualidade de advogado que tem atuado em todas as áreas da prática profissional, litigiosa e extralitigiosa, acompanhando todo o tipo de processos judiciais em todas as instâncias; além de que intervém em vários processos arbitrais, como advogado de parte e como árbitro. Os diretórios Chambers & Partners e Legal 500 têm-lhe atribuído, por diversos anos consecutivos, o estatuto de Leading Lawyer na área de contencioso em Portugal.
Tem desempenhado, a par da advocacia, vários cargos ao longo dos anos. Foi ministro da Comunicação Social no IV Governo Constitucional (presidido por Mota Pinto, em 1978/79), ocupou a cadeira de presidente da Rádio Televisão Portuguesa (entre 1980 e 1983), e presidiu o conselho de administração da Fundação Arpad Szènes-Vieira da Silva (de 1993 a 2007). É presidente do conselho de administração da Cimpor - Cimentos de Portugal e da Controlinveste Conteúdos, bem como membro do conselho geral da AEM - Empresas Emitentes de Valores Cotados em Mercado em representação da Cimpor; e preside assembleias-gerais de sociedades como a Galp Energia, a Socitrel ou a Renova. 
Exerce ainda funções em instituições de utilidade pública sem fins lucrativos, como a presidência do Conselho de Curadores da Fundação Champalimaud, ou da assembleia-geral do Instituto Português de Corporate Governance.
E prepara-se para acrescentar uma nova atividade ao recheado currículo: a produção de azeite direcionado para o segmento gourmet. No início de 2016 o Diário Económico avançava que o causídico e gestor apresentou em dezembro do ano passado um pedido de registo de uma nova marca, a DPC – Daniel Proença de Carvalho.
Reconhecido por vários quadrantes, em 2009 recebeu o Prémio Carreira, atribuído pelo Conselho de Sábios do Diário Económico, que o apelidou de “o advogado das causas difíceis” e “o advogado à prova de bala... respeitado dentro e fora da classe”. Em 2015 foi apontado a 24.ª personalidade mais poderosa em Portugal na economia pelo Jornal de Negócios, tendo no entanto descido face à 14.ª posição no ano anterior, por “os seus mais famosos clientes” enfrentarem “a mão da justiça em processos históricos” (desde José Sócrates ao colapso do universo Espírito Santo) o que se refletiu no “poder de Daniel Proença de Carvalho” (que deixou de representar o ex-primeiro-ministro; sendo que Ricardo Salgado é defendido pelo seu escritório, sob a liderança do seu filho, Francisco Proença de Carvalho). Tal não invalida o facto de Daniel Proença de Carvalho ser “considerado o mais brilhante dos advogados portugueses”.

As bonecas e o Clube do Bolinha

Há uma dúzia de anos, numa creche “mainstream” – nem particularmente progressista, nem conservadora –, assisti com espanto à intervenção da educadora numa disputa entre crianças com menos de dois anos: “João, não podes tirar a boneca à Maria. Além disso, tu és menino, não brincas com bonecas”.

Manuel Beja

Na minha geração, nascida nos anos 1970, e no meu meio, que sei ser enviesado, raramente encontro exemplos de machismo marialva e escancarado. Mas o sexismo persiste, de formas insidiosas: os papéis de género definem expetativas desequilibradas sobre a divisão de responsabilidades domésticas e familiares. A título de exemplo, ouvi recentemente a história de uma aluna do Instituto Superior Técnico que partilhava com desagrado o facto de ser esperado dela que preparasse as refeições e fizesse a lida da casa para os seus dois irmãos, também alunos na instituição.

As mulheres em Portugal dedicam quase mais duas horas por dia que os homens a trabalho não remunerado (isto é, doméstico e de cuidado) e quase as mesmas nove horas a trabalho remunerado. São hoje a maioria da população (52%) e dos novos estudantes universitários (55%). Mas ganham menos que os homens para trabalho igual, para todos os níveis de habilitações. São (ainda?) a minoria (ínfima, 7%) dos presidentes de câmara ou dos membros dos conselhos de administração das empresas do PSI-20 (14%). Estes são os Clubes do Bolinha, onde “menina não entra”.

Mas o exercício do poder no masculino é (tendencialmente) um jogo competitivo, de soma nula, no qual ganham os alfas. Em que é importante manter uma imagem de superioridade e ganhar a todo o custo. Em que contrapor é preferível a co-construir. É um exercício que sobrevaloriza as motivações extrínsecas em detrimento das intrínsecas. Não é uma inevitabilidade que as organizações funcionem assim. E ainda bem que não é, pois este conjunto de comportamentos não traz felicidade, nem faz brotar o potencial que todos têm.

A maioria das mulheres de sucesso que conheço foram exímias a dominar este mundo, e ganharam neste jogo ditado pelas regras deles. Outras – e alguns homens, é certo – contribuem todos os dias para mudar estas dinâmicas dentro das empresas.

Acredito que o talento está igualmente distribuído entre mulheres e homens. Por isso, uma organização na qual há um desequilíbrio muito grande entre os dois grupos, em todos ou em alguns níveis de responsabilidade, está a desperdiçar talento. Isso é consequência de crenças profundas e pode ser mudado com paciência e consciência, intervindo na forma como se seleciona, desenvolve e promove talento.

Criámos uma sociedade na qual as mulheres estão a trocar o exclusivo de brincar com bonecas na meninice pelo acesso a muitos Clubes do Bolinha, onde o poder se exerce e o futuro se molda. E é um mau negócio, para elas e para eles.

19-06-2017

Manuel Beja é head of people & organization na Novabase. As suas áreas de eleição são a liderança e a mudança cultural.
Trocou o sonho de infância de ser arquiteto pela Matemática Aplicada. Completou o MBA no INSEAD entre Singapura e França, concentrando as suas disciplinas preferenciais em “soft issues”, e mais recentemente o mestrado executivo em Gestão Estratégica de RH, na SDA Bocconi, em Milão. Este ano regressou ao INSEAD para frequentar o mestrado executivo em Consultoria e Coaching para a Mudança, para melhor se conhecer e trabalhar em equipas que gerem mudança e influenciam culturas organizacionais.
Na juventude viveu nos Países Baixos, em dois anos intensos, como estudante de intercâmbio e, mais tarde, de ERASMUS. Após o MBA, e durante três anos, liderou a Novabase Brasil, em São Paulo.
É apaixonado por bem receber, culinária e vinho, não-ficção e poesia, e música clássica. Gosta de regressar às cidades por onde passou para reencontrar amigos.

Assunto: Se não tem tempo para ler isto… então leia duas vezes

Um e-mail de um funcionário da Google para os colegas sobre gestão do tempo fez de tal forma furor que saiu do âmbito da gigante tecnológica americana, tendo sido reproduzido pela revista Fast Company.       

Jeremiah Dillon, diretor de marketing de produto, G Suite (Google Apps), na Google, enviou um e-mail à sua equipa em que colocava um desafio simples em termos de gestão do tempo. A reação que obteve foi tão inesperada e em tal volume que o responsável foi instado a partilhar a mensagem com mais pessoas. Eis o que o executivo escreveu no e-mail original:

Para: ░░░░░░░░░░

Assunto: Se não tens tempo para ler isto… lê duas vezes.

Pára. Respira. Agora, pensa na forma como estás a gerir o teu tempo.

No que me diz respeito, tenho algum espaço para melhorias.

Há quem aponte dois paradigmas/exemplos para a gestão do tempo: o gestor e o criador. O dia do gestor é repartido em intervalos de 30 minutos, em que ele muda o que está a fazer a cada meia hora. É quase como o Tetris – em que se vai encaixando os blocos em redor e preenchendo os espaços. O dia do criador é diferente. Ele precisa de fazer, de criar, de construir. Mas, antes disso, precisa de pensar. A maneira mais eficaz de usar o tempo é em blocos de meio-dia ou um dia inteiro. Pelo que uma única reunião de 30 minutos no meio do “tempo para fazer” pode ser disruptiva.

Todos precisamos de ser criadores.

“Está bem. Boa ideia. Farei isso… mais tarde… Estou atrasado para uma reunião”.

Não. Não é assim que funciona. A única forma de sermos bem-sucedidos é se o fizermos com intenção. Estabeleçam uma intenção de implementação. Precisam de definir com precisão quando e onde vão reservar “tempo para fazer” os vossos projetos. Deixem-me apresentar um estudo sobre este efeito:

- Um grupo de controlo foi convidado a praticar exercício uma vez na semana a seguir: 29% deles exercitaram-se.

- O grupo de teste 1 teve a mesma tarefa, com informação detalhada sobre por que motivo fazer exercício é importante para a saúde (ou seja, “irá morrer se não o fizer”): 39% deles praticaram exercício.

- Aos membros do grupo de teste 2 foi pedido para se comprometerem a praticar exercício num lugar específico, num dia específico e num momento específico à escolha: 91% deles fizeram-no.

Isto é, comprometam-se a proteger o “tempo para fazer” nas vossas agendas, incluindo a altura e o lugar onde vão estar a fazer, e, idealmente, convém detalhar o que vão estar a fazer. Desta forma, vai acontecer realmente.

“Então, eu posso fazer isto como… aquela última coisa de sexta-feira… depois de todas as minhas reuniões terem terminado?”

Na verdade, não. Muitas das nossas reuniões poderiam ser mais curtas ou incluir menos pessoas, e algumas não precisam sequer de acontecer. Aproveitem estas horas para o “tempo para fazer”. Mas não o adiem para o final do dia de sexta-feira – o tempo que escolhem é crucial. Os nossos níveis de energia seguem a linha de uma onda ao longo da semana: tentem decidir em conformidade. Tentem fazer o seguinte:

Segunda-feira. Os níveis de energia ainda estão influenciados pelo fim de semana – programem tarefas de baixa exigência, como a definição de objetivos, organização e planeamento.

Terça, quarta-feira. Há um pico de energia – resolvam os problemas mais difíceis, escrevam, façam brainstorming, agendem o vosso “tempo para fazer”.

Quinta-feira. A energia começa a declinar – agendem reuniões, sobretudo quando é necessário consenso.

Sexta-feira. É quando o nível de energia está mais baixo – façam o trabalho mais amplo, o planeamento de longo prazo, e a construção de relacionamentos.

Apontem sempre o vosso “tempo para fazer” para de manhã, antes de embaterem no ciclo de fadiga de decisão à tarde. Dediquem o fim da tarde para tarefas mais mecânicas.

O meu novo desafio para vocês é: criem e protejam o vosso “tempo para fazer”. E, antes de “roubarem” o tempo a um colega, tenham em mente se vai ser prejudicial para o “tempo para fazer” dele.

Eu tenho “tempo para fazer” marcado na minha agenda. Por favor, não marquem por cima do mesmo, e eu prometo dar o meu melhor para não agendar por cima do vosso.

Este e-mail teve tal impacto nos colegas de Jeremiah Dillon, que alguns fizeram um vídeo para aqueles que apreciam uma boa ajuda visual. 

Entretanto, a eficácia e eficiência do líder estão associadas à forma como gere o tempo – que tem impacto não só no seu desempenho como no da organização.

O questionário “Identifique as suas principais limitações na gestão do tempo” ajuda a reconhecer os aspetos que deverá corrigir para melhorar o modo como gere a agenda.

 05-01-2016

Portal da Liderança

Quem deve ser promovido a líder?

Será que as organizações conseguem identificar, nas suas bases, os potenciais líderes (e de elevado potencial)? Há sete tipos de profissionais que são os preferidos – é (ou trabalha com) algum deles? Este pormenor é só o “vai ou racha” para o sucesso das empresas.

Primeiro, a má notícia: 85% das companhias declaram ter uma necessidade urgente de desenvolver o pipeline de liderança. Mas apenas 40% acreditam que os atuais trabalhadores de elevado potencial vão poder colmatar futuras necessidades do negócio. Agora a boa notícia: com os Millennials a representaram de momento o maior número de trabalhadores no ativo, faria todo o sentido os líderes atuais identificarem quem, de entre esta geração, tem as características-chave de liderança que conduzem ao sucesso. 

Será que as empresas sabem o que procurar nos seus líderes de alto potencial? Este pormenor é só o “vai ou racha” para a organização. 

1. Têm de ser ouvintes excecionais. Os líderes que dominam a arte de ouvir fazem perguntas, procuram ter conversas mais aprofundadas e com significado, e têm em mente as necessidades das outras pessoas. Assim, à medida que vai identificando futuros líderes, procure também líderes servidores – que têm grande interesse em ouvir com o intuito de ajudar os outros a desenvolverem-se e a serem o melhor que puderem ser. 

2. Têm de confiar em quem lideram. O guru da liderança e autor Stephen M.R. Covey afirma que uma equipa com a confiança em alta produz resultados mais rápidos e com menor custo. E embora o pensamento convencional dite que temos de ganhar confiança em primeiro lugar, concluiu-se que os líderes em organizações saudáveis ​​estão dispostos a depositar confiança nos seus seguidores primeiro que tudo, e fazem-no como um presente mesmo antes de ser merecida. 

3. Têm de ser bons coaches. Cheryl Bachelder, CEO da cadeia americana de restaurantes de fast food Popeye’s Louisiana Kitchen, refere no livro “Dare to Serve: How to Drive Superior Results por Serving Others” que o coaching é um dos seis princípios pelos quais as equipas de liderança na sua companhia se regem e trabalham em conjunto. A autora e empresária desenvolve os líderes da empresa para serem coaches – uma competência-chave se querem ser os “melhores da turma”. Esta forma de estar está relacionada com as conclusões da maioria dos estudos recentes, que apontam para a forte preferência dos Millennials por líderes que façam coaching com eles, preparando-os para o sucesso. 

4. Devem saber como projetar a visão e promover o quadro geral. Nas hierarquias de cima para baixo, os chefes exercem o controlo com autoridade no sentido de levarem as pessoas a realizar a sua visão. Na economia social de hoje, os colaboradores de elevado potencial devem poder ter a capacidade de apresentar a visão da empresa e de recrutar os seguidores para que estes participem como cocriadores e co-contribuintes da visão. 

5. Precisam de mostrar resiliência perante a adversidade. Foi Thomas Edison quem disse que “muitos dos fracassos se devem a as pessoas não terem percebido quão perto estavam do sucesso quando desistiram”. Preste atenção aos funcionários de elevado potencial que resolvem os contratempos ao autodiagnosticarem por que surgem sempre as mesmas questões. Eles recuperam de forma rápida e estão muito mais recetivos à mudança –  alterando o que os está a bloquear/atrasar, e mudando o que já não interessa à empresa. 

6. Reconhecem que não conseguem fazer sozinhos. Não olhe só para os solitários – muitas vezes as suas ações regem-se pelo excesso de confiança. O líder de elevado potencial sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Estar rodeado de apoio e de talento, e envolver a equipa na procura da causa, distingue-o dos demais.

7. Lideram pelo exemplo ou não lideram de todo. Os líderes têm de manter as suas promessas e de serem os modelos dos valores e ações que defendem. (Não pode pedir aos outros para fazerem aquilo que não está disposto a fazer). Este é o tipo de pessoa que vai querer nas trincheiras a indicar o caminho – é o tipo de pessoa que vai admitir os erros e aprender com eles. 

Suponhamos que identificou os seus potenciais líderes para o futuro. Agora a melhor estratégia para avançar é apoiá-los a crescerem, ajudá-los a verem as suas capacidades únicas, e destacar os seus pontos fortes e talento para que possam acelerar o próprio desenvolvimento. E para que possam liderar.  

19-06-2017

Portal da Liderança