O país com melhor bem-estar digital em 2023 é…

…França, que ocupa o primeiro lugar em maior acessibilidade à internet, o quinto em qualidade, e está entre os 20 primeiros em infraestrutura, segurança e Governo eletrónicos, de acordo com o “Digital Quality of Life Index”, da SurfShark. Os primeiros nove lugares em bem-estar digital são ocupados por nações europeias: Finlândia (2.º), Dinamarca (3.º), Alemanha (4.º), Luxemburgo (5.º), Espanha (6.º), Estónia (7.º), Áustria (8.º), Suíça (9.º). O país não europeu com melhor classificação no índice de bem-estar digital é Singapura, em 10º lugar; seguido pelo Japão em 16º.

Uma pessoa passa, em média, sete horas por dia em frente a um ecrã, seja para trabalho, entretenimento ou comunicar. Assim como o bem-estar físico difere de lugar para lugar, o mesmo acontece com o bem-estar digital. E, segundo o relatório da SurfShark, há países que fazem um melhor trabalho que outros no fornecimento de serviços digitais e de internet, levando a um bem-estar digital superior. O documento classifica 121 países (que representam 92% da população mundial) em cinco grandes métricas: internet acessível; qualidade da internet; infraestrutura eletrónica; segurança eletrónica; Governo eletrónico.

Fontes: Visual Capitalist/"Digital Quality of Life Index", SurfShark

04-01-2024

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Diversidade = maior inovação

Estudos mostram que empresas com maior diversidade tendem a ser mais inovadoras e adaptáveis que as congéneres. Mas, e apesar de alguns progressos, em termos globais ainda há lacunas nas oportunidades e nos resultados económicos para os grupos sub-representados. Lidar com este desafio será fundamental para criar economias mais justas e relançar o crescimento a longo prazo.

Organizações diversificadas e inclusivas têm o poder de acelerar o progresso. Pesquisa demonstra que equipas de liderança mais diversificadas tomam decisões com maior qualidade e mais baseadas em factos; e que equipas mais diversificadas tendem a ser mais inovadoras, ao desenvolver produtos e soluções que alcançam uma gama mais ampla de pessoas. Além disso, as organizações com uma força de trabalho mais diversificada são mais adaptáveis à mudança, logo, mais propensas a liderar transformações.

Fonte: Fórum Económico Mundial

02-01-2024

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ESG – mais ação que comunicação

A responsabilidade ambiental, social e de governança corporativa, ou ESG - Environmental, Social and Governance, tem vindo a atrair um maior escrutínio, mas o ruído em torno do tema destaca a necessidade de as organizações se focarem mais na ação do que na comunicação. Sendo que a estratégia ESG é algo ainda distante em termos de implementação para muitas empresas.

Já para as companhias que já estão mais avançadas, entre as ações a implementar com resultados tangíveis e que geram valor encontram-se a eficiência energética, inovação na cadeia de abastecimento e até mesmo a utilização de inteligência artificial (IA) para incorporar sustentabilidade na gestão de projetos. Mas sempre com uma abordagem clara e orientada para os custos, o que ajuda a apaziguar os investidores cujo entusiasmo diminuiu com o fraco desempenho de alguns fundos ESG.​

Fontes: Fórum Económico Mundial/Heidrick & Struggles

28-12-2023

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Trabalhadores querem apoio na transição para a IA

A revolução da inteligência artificial (IA) será mais disruptiva para o mercado de trabalho do que muitas das tecnologias suas predecessoras. E embora os trabalhadores se mostrem entusiasmados com o que a IA possa trazer, também querem ajuda na transição para um futuro capacitado pela IA, sobretudo no que toca a aprender a prosperar nesta nova era.

De acordo com o “Workmonitor Pulse”, da Randstad, 55% dos trabalhadores inquiridos dizem que precisam de oportunidades de aprendizagem para preparar as suas carreiras para o futuro; sentimento mais alto entre os respondentes dos 35 aos 44 anos de idade (60%). Já as pessoas entre os 55 e os 67 anos são as menos propensas a sentir-se assim (47%).

A maioria – 59% – afirma ter hoje as competências adequadas para utilizar a tecnologia mais recente, enquanto 17% consideram que não. Permanece uma lacuna significativa em termos de formação entre o que os trabalhadores necessitam e aquilo que estão a receber. Quase 22% dos trabalhadores declaram que desejam apoio à aprendizagem e ao desenvolvimento para utilizar a IA, mas apenas 13% relatam tê-lo recebido nos últimos 12 meses. Lacuna significativa, dado que 37% afirmam que abandonarão o emprego se as suas expectativas em termos de qualificação não forem atendidas; e 47% dos entrevistados da Geração Z dizem que o farão.

Fontes: Fórum Económico Mundial/“Workmonitor Pulse”, Randstad

26-12-2023

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A governança de IA deve ficar a cargo das empresas de tecnologia?

As abordagens regulamentares à inteligência artificial (IA) e as características dos países são tão díspares que, cada vez mais, será necessário um mecanismo regulador global de IA. Tal mecanismo requer uma representação ampla e diversificada para garantir opiniões equilibradas. Por exemplo, embora as economias avançadas possam dar prioridade à mitigação de riscos e à proteção da privacidade, as nações em desenvolvimento podem procurar tirar partido da IA para impulsionar o crescimento económico e enfrentar desafios sociais urgentes. Da mesma forma, embora a influência das indústrias deva ser restringida, estas devem ter incentivos suficientes para investirem no avanço do poder computacional.

Além de que a natureza autogeradora da IA pode exigir um mecanismo ágil e reativo de governação de bens públicos digitais, como uma plataforma de código aberto (que pode ser mais adequada que um modelo de governação convencional, dependente de sessões periódicas para monitorização e relatórios).

Fontes: Fórum Económico Mundial/Statista

21-12-2023

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IA – boa ou má para os trabalhadores? Depende do que fazemos hoje

A inteligência artificial (IA) já está na vida e na carreira de muitas pessoas. Apesar disso, apenas 13% relatam que lhes foi proporcionada formação em competências relacionadas com IA.

No sentido de liderar a próxima mudança no mundo do trabalho, devemos examinar a forma como abordamos a IA: a formação, como definimos o trabalho, como ajudamos os colaboradores na transição e gerimos a nossa rede de segurança social.

Numa sondagem recente da Randstad, “Workmonitor Pulse”, 52% dos trabalhadores inquiridos acreditam que a IA vai ajudar no crescimento e na promoção das suas carreiras, em vez de levar à perda dos seus postos de trabalho. E 47% estão entusiasmados com a perspectiva de terem a IA no local de trabalho – mais que os 39% que se mostram preocupados. Um terço já utiliza ferramentas de IA no trabalho e 53% acreditam que a sua função e setor vão acabar por ser incluídos na revolução da IA.

Fontes: Fórum Económico Mundial/“Workmonitor Pulse”, Randstad

19-12-2023

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Minerais críticos: essencial a partilha de dados

Minerais críticos como o lítio, o cobalto e o níquel são essenciais para tecnologias de energia limpa. E podem tornar-se altamente importantes para a economia global, tal como o crude é hoje, e, assim, desempenhar um papel importante na segurança energética.

Mas a insuficiência de dados sobre o consumo, produção, comércio e existências de minerais está a causar incerteza junto de consumidores e de produtores, conduzindo à volatilidade dos preços e atrasando possivelmente o investimento tão necessário para satisfazer uma procura crescente.

Os países e as empresas privadas podem facilitar a transição energética e mitigar as preocupações relacionadas com segurança energética ao apoiarem uma iniciativa de partilha de dados, que reforçaria a cooperação internacional em minerais críticos.

Fontes: Fórum Económico Mundial/FMI - Fundo Monetário Internacional

14-12-2023

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Crise climática: quão exposta está a banca a riscos relacionados?

Quando olhamos para os riscos sistémicos sem precedentes decorrentes de perdas da natureza, agravados pela crise climática, o imperativo económico e moral de agir parece ser claro.

O BCE - Banco Central Europeu calcula que cerca de 72% das companhias – cerca de 3 milhões de empresas individuais – e três quartos dos empréstimos bancários na zona euro são altamente dependentes de serviços ecossistémicos, como a polinização pelos insetos. E conclui que a economia e os bancos precisam da natureza para sobreviver.

Dada a urgência da crise, um dos maiores riscos que enfrentamos é o de alocarmos mal recursos e capital, pelo que são cruciais investimentos baseados na melhor ciência disponível.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Banco Central Europeu

12-12-2023

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Crise climática – quanto custa?

O impacto económico das condições meteorológicas extremas aumentou de forma substancial, de acordo com a Organização Meteorológica Mundial (OMM). Os fenómenos meteorológicos extremos e as catástrofes relacionadas com o clima têm vindo a causar perdas significativas nas economias.

Eventos extremos relacionados com condições meteorológicas, climáticas e hídricas causaram quase 1,5 mil milhões de dólares em perdas financeiras na década até 2019, acima dos 184 mil milhões de dólares na década de 1970, segundo um relatório da OMM. E os números reais serão provavelmente ainda mais altos, dado que muitas perdas não são declaradas.

Embora o relatório mostre que a melhoria nos alertas e na gestão de catástrofes reduziu o número de vidas perdidas, não há como escapar aos enormes custos humano e ambiental causados pela crise climática e ao impacto que esta está a ter nos meios de subsistência e nas empresas.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Organização Meteorológica Mundial/Statista

07-12-2023

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Energia: impõe-se triplicar (a capacidade renovável) e duplicar (a eficiência)

A mensagem central para os decisores políticos, Governos, indústria e a sociedade é clara: devemos triplicar a quantidade de energia renovável disponível e duplicar as melhorias na eficiência energética até 2030, urge um novo relatório para a COP28 da Agência Internacional para as Energias Renováveis (IRENA - International Renewable Energy Agency) e da Global Renewables Alliance.

Para triplicar a capacidade de energia renovável até 2030, são recomendadas políticas que possam permitir uma rápida expansão das energias eólica, solar, hidroelétrica e geotérmica, o que, por sua vez, facilitaria a expansão do armazenamento de energia a longo prazo e do hidrogénio verde.

No relatório é descrito um conjunto de políticas que deverão ajudar a alcançar estas metas:
- Garantir que o planeamento, os prazos e as avaliações das necessidades de investimento nas redes energéticas estejam alinhados com as metas de energias renováveis a longo prazo.
- Mobilizar fundos para investimentos a longo prazo na rede energética; canalizar o financiamento dos doadores para a criação de capacidades e infraestruturas para a integração das energias renováveis; e simplificar os procedimentos de licenciamento para novas infraestruturas e atualizações da rede.
- Desenvolver formas modernizadas de gerir sistemas de rede resilientes ao utilizar a digitalização, aplicações inteligentes para gestão do lado da procura e ligações com sistemas de rede vizinhos.

Fontes: Fórum Económico Mundial/IRENA e Global Renewables Alliance

05-12-2023

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Lacuna no investimento verde pode ser colmatada?

A despesa de capital global terá de aumentar de modo substancial face aos níveis atuais para limitarmos o aquecimento global e mitigar os riscos climáticos.

Cumprir os objetivos de investimento até 2050 será difícil, mas não impossível. A economia mundial já investe cerca de 1,4 mil milhões de dólares/ano em energia limpa e infraestruturas de apoio, segundo a AIE - Agência Internacional de Energia.

Com base nas políticas atuais, espera-se que os investimentos anuais em infraestruturas hipocarbónicas aumentem em 2,5 mil milhões de dólares. Tal deixa a lacuna anual de investimento em cerca de 5,3 mil milhões, o que ainda é muito, mas poderia ser resolvida redirecionando os estimados 3,7 mil milhões de dólares que hoje fluem para infraestruturas castanhas (como a extracção, a refinação e a combustão de petróleo e gás altamente poluentes, e a produção de cimento e de aço) para centrais elétricas verdes.

A lacuna líquida de investimento restante a ser colmatada seria de 1,6 mil milhões de dólares – embora considerável, equivale a 2% do PIB global anual.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Barclays Research 

30-11-2023

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Transição verde precisa de mais – bastante mais – investimento

Permanecer no caminho para limitar as temperaturas globais a 1,5°C vai exigir uma maior despesa de capital (capex).

Não só as infraestruturas baseadas em combustíveis fósseis devem ser substituídas por energia solar, eólica e outras fontes de energia renovável, como também é necessário investimento para o desenvolvimento de soluções em setores difíceis de reduzir, como o aço, o cimento e a aviação.

As estimativas de quanto custará a transição verde variam, indo de um total de 100 mil milhões e 300 mil milhões de dólares entre hoje e 2050. Para colocar em perspetiva/contextualizar, o atual produto interno bruto global anual é de cerca de 100 mil milhões de dólares.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Barclays Research 

28-11-2023

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In a start-up: leader overnight

How does a person with a brilliant idea become a leader in a short matter of time and in an uncertain context? This question came to me during the Web Summit in Lisbon, where I looked for answers, given with enthusiasm, diligence, a spirit of entrepreneurship and the desire to succeed.

Andrea Correia de Jesus

Fascinated by the number of creators and ideas presented in this Web Summit 2023 edition in Lisbon, Portugal, I visited several stands of start-up founders grouped by business sectors and depending on their Alpha or Beta maturity. In an environment of high frenzy made up of so many conversations and activities taking place in parallel, they tried to attract attention and presented their products, showing themselves available for challenging conversations with potential investors or simple curious people like me.

When talking to some of them the following question came to my mind: how do you transform a person with a brilliant idea into a leader in a short space of time and in an uncertain context? The conversation almost always started with the idea they had and the mission or solution they offered with their product. Everyone talked about their personal dream of growing and being successful. Of finding an “angel” who is interested in your idea and wants to invest.

I also asked them who made up the team, who did what within the team? It's interesting to hear the stories of how they formed the team and understand the diversity of roles that each one takes on in parallel, from taking care of the financial side to developing the technical side or taking care of all the small administrative aspects necessary to keep the activity going. One said that “yes, the initial idea was mine. I'm from the commercial area and then I looked for someone else to help with the technological side. Now there are two of us.” And another said that “we both started developing the app and later we needed one person to help with marketing, and there are now three of us”.

In honest conversations focused on personal experience, many shared the frustration of having chosen a less suitable partner to advance their idea and product, and how they later abandoned either the partner or, often, the company itself. They spoke of differing opinions, of not getting along, or simply of difficulties in collaborating or delegating tasks. “We were creating a kind of ChatGPT for the German market. But we don't understand each other on how to continue the start-up. And that’s why I decided to leave the project and start something new”, reported a participant at the Web Summit. Another revealed how “I hired a person who had the best technical knowledge, from Nepal, and was excellent in technical terms. But communication is very complicated. I have difficulty explaining what tasks to perform and getting him to perform them independently”.

I registered the responses and noticed that the stories were repeating themselves.
Just like the answer to my question “and how do you stop your idea from being stolen?” was almost always identical: “we run faster”. Running faster, accompanied by a smile and a slight shrug, seems to be the most common strategy.

Given so much enthusiasm, diligence, spirit of entrepreneurship and desire to succeed, I reflected on what will be the best way to train this generation of leaders in this context of start-ups and acceleration of ideas in which the watchword is “speed”?

And this question arises in contrast to the development programs for future leaders in the corporate world, which are very familiar to me, and which require a lot of time – around one to three years from the identification of employees as having leadership potential.
In general, in organizations, talent is identified in a timely manner, and the challenge is to offer an appropriate combination of internal and external development and training measures.
And the measures generally used in the training and development of leaders are:
Internal: such as choosing a mentor, opportunities to practice leadership by managing a project or acting as the boss's delegate, presenting at top managers' meetings to have greater visibility and contact with stakeholders.
External: such as participating in training courses to learn and improve leadership skills, such as delegation techniques, motivation, or conflict management.
These measures are often offered to groups of various talents, which encourages participation and the exchange of ideas and experience, and thus allows the learning process to be fostered. All the development and effort of the person trained takes place in a structured and protected context.

In contrast, in start-up talent there is no time to waste, and the challenge will be how to train creators and founders to become effective and empathetic leaders of growing teams with a high degree of execution. And this in a short period of time, which often takes just over three months. What are the essential leadership skills?

The multiple leadership models and theories offer us a lot of information about which leadership skills and abilities are most relevant to being an effective leader. There are descriptions of different leadership styles that adapt to different situations, and there are also many inspiring models of how to work with teams and keep employees motivated and empowered. However, all these models and theories are more focused on application in situations when an organizational structure already exists, and teams are already formed and functioning. Hence the scarcity of clues for the challenge launched.

Nothing like asking the target group. And so I did. And right there, at the Web Summit, I asked them directly which skills need to be developed most urgently to make the project grow. Neither Alphas nor Betas hesitated to mention the following aspects of leadership:
- Identification of talent, especially when it comes to interpersonal characteristics, the so-called “soft skills”.
- Management of teams with a focus on delegating and distributing tasks so that they can be carried out independently without the need for a high degree of supervision.
- Management of conflict situations, especially when there are divergent opinions on the next steps and/or cultural differences that require adequate communication.

Et voilà! Perhaps these are the skills that form the core of a leading start-up.
The most skeptical will say that there are many more leadership skills needed for a leader to be successful, and that learning leadership requires time and many years of experience. A few years ago I would agree... today, on the other hand, I recognize the opportunity to learn from leading start-ups and to accept the challenge of empowering leaders with “speed”.
And yes, it makes sense to place the central focus of leader development on acquiring talent and rapidly growing cohesive, effective teams.
In a second phase there will be time to create enzymes in the teams and encourage their development and the development of everyone.
But in start-up mode these will be the start-up leadership levers that will allow founders to move beyond the dream and be prepared to move forward when an “angel” appears around the corner.

22-11-2023

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Andrea Correia de Jesus, graduated in Economics from the Universidade Nova de Lisboa, is passionate about people development. With strategic and operational experience working with teams and stakeholders at all levels, Andrea is a leadership development specialist at the international management consultancy firm LBC. Andrea returned to her home country, Portugal, after an international career specialized in talent management – in which she worked at Daimler and Mercedes in countries such as the USA, the United Kingdom, France, Singapore and, more recently, Germany. Her focus is to collaborate with leaders to improve the impact of business on globalization, as well as attracting and developing talent.

Numa start-up: líder da noite para o dia

Como se transforma uma pessoa com uma ideia brilhante num líder num curto espaço de tempo e num contexto incerto? Esta questão assaltou-me em plena Web Summit, onde procurei respostas, dadas com entusiasmo, diligência, espírito de empreendedorismo e vontade de ter sucesso.

Andrea Correia de Jesus

Fascinada com o número de criadores e de ideias apresentadas nesta edição Web Summit 2023, percorri diversos stands de fundadores de start-ups agrupados por setores de negócio e em função da sua maturidade Alpha ou Beta. Num ambiente de elevado frenesim composto por tantas conversas e atividades a decorrerem em paralelo, tentavam atrair a atenção e apresentavam os seus produtos, mostrando-se disponíveis para conversas desafiantes com potenciais investidores ou com simples curiosos como eu.

Ao falar com alguns deles surgiu-me a seguinte questão: como se transforma uma pessoa com uma ideia brilhante num líder num curto espaço de tempo e num contexto incerto? A conversa começava quase sempre com a ideia que tinham tido e a missão ou a solução que ofereciam com o seu produto. Todos falavam do seu sonho pessoal de crescer e de ter sucesso. De encontrar um “angel” que se interesse pela sua ideia e que queira investir.

Perguntava-lhes também quem constituía a equipa, quem fazia o quê dentro da equipa? Interessante ouvir as histórias de como formaram a equipa e perceber a diversidade de funções que cada um assume em paralelo, desde cuidar da parte financeira a desenvolver a parte técnica ou tratar de todas os pequenos aspetos administrativos e necessários para manter a atividade a rolar. Um contava que “sim, a ideia inicial foi minha. Sou da área comercial e depois procurei mais uma pessoa para ajudar na parte tecnológica. Agora somos dois”. E outro dizia que “começámos os dois a desenvolver a app e mais tarde precisámos de uma pessoa para ajudar no marketing, e já somos três”.

Em conversas honestas e focadas na experiência pessoal, muitos partilharam a frustração de terem escolhido um parceiro menos indicado para avançarem a sua ideia e o produto, e como mais tarde abandonaram, ou o parceiro, ou muitas vezes a própria empresa. Falaram de opiniões divergentes, de não se terem dado bem, ou simplesmente de dificuldades na colaboração ou na delegação de tarefas. “Estávamos a criar uma espécie de ChatGPT para o mercado alemão. Mas não nos entendemos em relação a como continuar a start-up. E por isso resolvi sair do projeto e comecei uma coisa nova”, relatou um participante na Web Summit. Outro revelou como “contratei uma pessoa que tinha os melhores conhecimentos técnicos, oriundo do Nepal, e excelente em termos técnicos. Mas a comunicação está a ser muito complicada. Tenho dificuldades em explicar quais as tarefas a realizar, e fazer com que ele as execute de forma independente”.

Fui registando as respostas e notei que as histórias se repetiam.
Tal como a resposta à minha pergunta “e como impedes que a tua ideia seja roubada?” foi quase sempre idêntica: “we run faster”. Correr mais depressa, acompanhado de um sorriso e de um ligeiro encolher de ombros, parece ser a estratégia mais comum.

Perante tanto entusiasmo, diligência, espírito de empreendedorismo e vontade de ter sucesso, refleti sobre qual será a melhor forma de capacitar esta geração de líderes neste contexto de start-ups e aceleração de ideias em que a palavra de ordem é “speed”/velocidade?

E esta questão surge em contraposição aos programas de desenvolvimento de futuros líderes no mundo corporativo, que me são bastante familiares e que requerem bastante tempo – cerca de um a três anos a partir da identificação dos colaboradores como tendo potencial de liderança.
De forma geral, nas organizações o talento é identificado atempadamente, e o desafio é oferecer uma combinação adequada de medidas de desenvolvimento e de formação internas e externas.
E as medidas geralmente utilizadas na formação e desenvolvimento de líderes são:
Internas: como a escolha de um mentor, oportunidades de praticar liderança assumindo a gestão de um projeto ou na função de delegado do chefe, apresentação nas reuniões dos gestores de topo para ter maior visibilidade e contacto com stakeholders.
Externas: como a participação em cursos de formação para aprender e melhorar competências de liderança, como técnicas de delegação, motivação ou gestão de conflitos.
Muitas vezes estas medidas são oferecidas a grupos de vários talentos, o que fomenta a participação e a troca de ideias e de experiência, e permite desta forma fomentar o processo de aprendizagem. Todo o desenvolvimento e o esforço do capacitado ocorre num contexto estruturado e protegido.

Em contraposição, no talento start-up não há tempo a perder, e o desafio será como capacitar criadores e fundadores para se tornarem líderes eficazes e empáticos de equipas em crescimento e com alto grau de execução. E isto num curto espaço de tempo que muitas vezes se resume a pouco mais de três meses. Quais as competências de liderança imprescindíveis?

Os múltiplos modelos e teorias de liderança oferecem-nos muita informação acerca de quais as competências de liderança e capacidades mais relevantes para ser um líder eficaz. Há descrições de diferentes estilos de liderança que se adaptam a diferentes situações, e há também muitos modelos inspiradores de como trabalhar com equipas e manter os colaboradores motivados e empoderados. No entanto, todos estes modelos e teorias estão mais focados na aplicação em situações quando já existe uma estrutura organizacional e as equipas já se encontram formadas e a funcionar. Daí a escassez de pistas para o desafio lançado.

Nada como perguntar ao grupo-alvo. E assim fiz. E mesmo ali, na Web Summit, perguntei-lhes diretamente quais as competências que se tem de desenvolver com mais urgência para fazer crescer o projeto. Nem os Alphas nem os Betas hesitaram em referir os seguintes aspetos de liderança:
- Identificação de talento, especialmente no que toca a caraterísticas interpessoais, as chamadas “soft skills”.
- Gestão de equipas com foco na delegação e distribuição de tarefas de forma a estas serem executadas de maneira independente sem necessidade de alto grau de supervisão.
- Gestão de situações de conflito, especialmente quando há opiniões divergentes sobre os próximos passos e/ou diferenças culturais que exigem comunicação adequada.

Et voilà! Talvez sejam mesmo estas as competências que formam o core de um start-up líder.
Os mais céticos dirão que há muito mais competências de liderança necessárias para o sucesso de um líder, e que a aprendizagem de liderança requer tempo e muitos anos de experiência. Há uns anos eu concordaria… hoje, por outro lado, reconheço a oportunidade de aprender com os start-up líderes e de aceitar o desafio de capacitar líderes com “speed”.
E sim, faz sentido colocar o foco central do desenvolvimento de líderes na aquisição de talento e no crescimento rápido de equipas coesas e eficazes.
Numa segunda fase haverá tempo para criar enzimas nas equipas e fomentar o seu desenvolvimento e o desenvolvimento de cada indivíduo.
Mas no modo start-up estas serão as alavancas de liderança start-up que permitirão aos fundadores caminhar para além do sonho e estarem preparados para avançar quando lhes surgir um “angel” ao virar da esquina.

22-11-2023

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Andrea Correia de Jesus, formada em Economia pela Universidade Nova de Lisboa, é apaixonada pelo desenvolvimento de pessoas. Com experiência estratégica e operacional junto de equipas e stakeholders a todos os níveis, é especialista em desenvolvimento de liderança na empresa internacional de consultoria de gestão LBC. Regressou ao país de origem, Portugal, após uma carreira internacional especializada em gestão de talento – em que trabalhou na Daimler e na Mercedes em países como os EUA, Reino Unido, França, Singapura e, mais recentemente, na Alemanha. O seu foco é colaborar com líderes no sentido de melhorarem o impacto dos negócios na globalização, assim como na atração e no desenvolvimento de talento.

Participação no trabalho está a mudar?

À medida que as populações das economias desenvolvidas envelhecem, os comportamentos profissionais mudam. Uma análise Barclays a seis países – Alemanha, Espanha, EUA, França, Itália e Reino Unido – identificou uma mudança na distribuição da população por idade, como os atuais picos de pessoas entre os 50 e os 65 anos a transitar para a reforma nos próximos 20-25 anos.

Pelo menos desde 2015 que vários países da área do euro têm registado um crescimento populacional natural negativo (nascimentos compensados por mortes, sem incluir a migração). Tal significa um número menor de potenciais candidatos à força de trabalho para substituir aqueles que estão a atingir a idade da reforma.

Vários países têm uma participação acima da média tanto nas faixas de 15 a 19 anos como de 65 anos ou mais (grupos etários que, por norma, ainda não estariam a trabalhar ou já estariam reformados). Embora os grupos mais jovens nos EUA, no Reino Unido e na Alemanha permaneçam na escola mais tempo, parecem estar a conciliar os estudos com o trabalho mais que os de França, Espanha e Itália. Da mesma forma, um maior número de pessoas prestes a reformar-se nos EUA, no Reino Unido e na Alemanha está a adiar a saída do mercado de trabalho mais que em França, Espanha e Itália.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Barclays Corporate and Investment Bank

23-11-2023

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Inovação: quais os ingredientes essenciais para a promover?

Em muitos aspetos, este último ano representou um ponto de inflexão no avanço tecnológico. De repente, o grande modelo de linguagem ChatGPT da OpenAI tornou-se um nome familiar e a inteligência artificial ficou ao alcance das massas.

Mas a inovação é influenciada por vários fatores invisíveis, desde o ambiente institucional às exportações de alta tecnologia, passando pelo talento da investigação e a cultura empreendedora.

A Suíça foi eleita, pelo 13.º ano consecutivo, o país mais inovador do mundo (em 132 economias). Entre os principais fatores que reforçam a sua posição estão as políticas para fazer negócios e a escala dos pedidos de patentes. As instituições de investigação de classe mundial e a mão de obra qualificada são também ingredientes essenciais para promover a inovação.

Estes são os países mais inovadores do mundo, com base no Índice Global de Inovação 2023, elaborado pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual.

Fontes: Visual Capitalist/WIPO Global Innovation Index

21-11-2023

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Disparidade de género = menor crescimento?

Um “desperdício chocante de talento que leva a perdas no potencial crescimento” – é a conclusão de um estudo do Fundo Monetário Internacional (FMI) que analisa o impulso económico que os países poderiam ter como resultado da redução da disparidade de género.

Apenas 47% das mulheres estão activas no mercado de trabalho global, face a 72% dos homens, segundo o relatório do FMI. É salientado no documento que as economias emergentes e em desenvolvimento são as que mais têm a ganhar ao colmatar o fosso entre homens e mulheres na participação económica. E que aumentar a participação feminina na força de trabalho em 5,9 pontos percentuais poderia ajudar os mercados emergentes a fazer crescer as suas economias em cerca de 8%.

Já o “Global Gender Gap Report 2023”, do Fórum Económico Mundial, demonstra a urgência em acelerar esforços para colmatar a disparidade de género. O relatório conclui que, ao ritmo actual de progresso – e embora este seja diferente entre regiões do globo –, são necessários, em média, 131 anos para colmatar a lacuna.

Fontes: Fórum Económico Mundial/IMF Blog

16-11-2023

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Acedemos a notícias em que suportes?

Nas redes sociais é onde acedemos a notícias, cada vez mais. Até ao final do dia, 2,4 mil milhões de posts terão sido partilhados no Facebook, mais de 90 milhões de fotos carregadas no Instagram, mais de 700 mil horas em vídeo colocadas no YouTube, e 490 milhões de tweets terão sido lançados no ciberespaço – são 347.000 tweets/minuto.

O “Trust Barometer 2023”, da americana Edelman, destaca que há um nível de confiança especialmente baixo em relação aos meios de comunicação social. À medida que um ambiente de partilha de media deu lugar a “câmaras de eco” nas redes sociais, é cada vez mais difícil resolver problemas de forma colaborativa.

Ao vermos de perto mercados de comunicação social (imagem), as notícias provenientes das redes sociais são mais populares na África do Sul, enquanto na Europa e na América do Norte as redes sociais são consideradas a fonte menos fiável para notícias e informação em geral.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Reuters Institute for the Study of Journalism/YouGov
Imagem: Statista

14-11-2023

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Confiança nos media em declínio

Com a preocupação cada vez maior em torno da desinformação, o panorama dos meios de comunicação social está a mudar. Num cenário global tão polarizado, a confiança nos media a nível mundial é baixa e está em declínio.

Esta quebra é confirmada pelo “Trust Barometer 2023” da americana Edelman, em que se conclui que as únicas instituições de confiança são as empresas. Já a confiança nos meios de comunicação social é de 50% (numa queda significativa de dois pontos percentuais no espaço de 12 meses). Pior, só os líderes governamentais.

“Este ano descobrimos que ainda menos pessoas com mentalidades polarizadas confiam nos media, e a desconfiança nos meios de comunicação social é um motor da polarização”, afirma Justin Blake, diretor executivo do Edelman Trust Institute. Acrescenta que, “à medida que a polarização se torna mais extrema, fica claro que a falta de confiança nos meios de comunicação social é tanto uma causa como uma consequência. Todos os líderes institucionais – sobretudo aqueles nos quais é depositado maior grau de confiança – devem aprender a navegar nesta “infodemia”, evitando a desinformação e fornecendo informação verificada”.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Edelman Trust Barometer 2023

09-11-2023

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Ser inclusivo importa

Em tempos de incerteza, é fundamental criar um ambiente de equipa seguro, que incentive os colaboradores a “falarem de forma aberta”. E criar um clima de segurança psicológica na equipa é um dos indicadores mais fortes da eficácia da equipa, segundo um estudo da americana Cognizant. A chave, é referido no documento, consiste em “os gestores agirem de forma inclusiva”.

E, de acordo com os entrevistados, também o comportamento inclusivo dos colegas de trabalho tem um impacto importante nos seus sentimentos de pertença. Quando a equipa funciona com um alto nível de inclusão – num ambiente de trabalho psicologicamente seguro – cada membro experimenta níveis muito mais altos de criatividade e de produtividade.

Fontes: Fórum Económico Mundial/Cognizant

07-11-2023

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