Numa start-up: líder da noite para o dia

Numa start-up: líder da noite para o dia
8 minutos de leitura


Como se transforma uma pessoa com uma ideia brilhante num líder num curto espaço de tempo e num contexto incerto? Esta questão assaltou-me em plena Web Summit, onde procurei respostas, dadas com entusiasmo, diligência, espírito de empreendedorismo e vontade de ter sucesso.

Andrea Correia de Jesus

Fascinada com o número de criadores e de ideias apresentadas nesta edição Web Summit 2023, percorri diversos stands de fundadores de start-ups agrupados por setores de negócio e em função da sua maturidade Alpha ou Beta. Num ambiente de elevado frenesim composto por tantas conversas e atividades a decorrerem em paralelo, tentavam atrair a atenção e apresentavam os seus produtos, mostrando-se disponíveis para conversas desafiantes com potenciais investidores ou com simples curiosos como eu.

Ao falar com alguns deles surgiu-me a seguinte questão: como se transforma uma pessoa com uma ideia brilhante num líder num curto espaço de tempo e num contexto incerto? A conversa começava quase sempre com a ideia que tinham tido e a missão ou a solução que ofereciam com o seu produto. Todos falavam do seu sonho pessoal de crescer e de ter sucesso. De encontrar um “angel” que se interesse pela sua ideia e que queira investir.

Perguntava-lhes também quem constituía a equipa, quem fazia o quê dentro da equipa? Interessante ouvir as histórias de como formaram a equipa e perceber a diversidade de funções que cada um assume em paralelo, desde cuidar da parte financeira a desenvolver a parte técnica ou tratar de todas os pequenos aspetos administrativos e necessários para manter a atividade a rolar. Um contava que “sim, a ideia inicial foi minha. Sou da área comercial e depois procurei mais uma pessoa para ajudar na parte tecnológica. Agora somos dois”. E outro dizia que “começámos os dois a desenvolver a app e mais tarde precisámos de uma pessoa para ajudar no marketing, e já somos três”.

Em conversas honestas e focadas na experiência pessoal, muitos partilharam a frustração de terem escolhido um parceiro menos indicado para avançarem a sua ideia e o produto, e como mais tarde abandonaram, ou o parceiro, ou muitas vezes a própria empresa. Falaram de opiniões divergentes, de não se terem dado bem, ou simplesmente de dificuldades na colaboração ou na delegação de tarefas. “Estávamos a criar uma espécie de ChatGPT para o mercado alemão. Mas não nos entendemos em relação a como continuar a start-up. E por isso resolvi sair do projeto e comecei uma coisa nova”, relatou um participante na Web Summit. Outro revelou como “contratei uma pessoa que tinha os melhores conhecimentos técnicos, oriundo do Nepal, e excelente em termos técnicos. Mas a comunicação está a ser muito complicada. Tenho dificuldades em explicar quais as tarefas a realizar, e fazer com que ele as execute de forma independente”.

Fui registando as respostas e notei que as histórias se repetiam.
Tal como a resposta à minha pergunta “e como impedes que a tua ideia seja roubada?” foi quase sempre idêntica: “we run faster”. Correr mais depressa, acompanhado de um sorriso e de um ligeiro encolher de ombros, parece ser a estratégia mais comum.

Perante tanto entusiasmo, diligência, espírito de empreendedorismo e vontade de ter sucesso, refleti sobre qual será a melhor forma de capacitar esta geração de líderes neste contexto de start-ups e aceleração de ideias em que a palavra de ordem é “speed”/velocidade?

E esta questão surge em contraposição aos programas de desenvolvimento de futuros líderes no mundo corporativo, que me são bastante familiares e que requerem bastante tempo – cerca de um a três anos a partir da identificação dos colaboradores como tendo potencial de liderança.
De forma geral, nas organizações o talento é identificado atempadamente, e o desafio é oferecer uma combinação adequada de medidas de desenvolvimento e de formação internas e externas.
E as medidas geralmente utilizadas na formação e desenvolvimento de líderes são:
Internas: como a escolha de um mentor, oportunidades de praticar liderança assumindo a gestão de um projeto ou na função de delegado do chefe, apresentação nas reuniões dos gestores de topo para ter maior visibilidade e contacto com stakeholders.
Externas: como a participação em cursos de formação para aprender e melhorar competências de liderança, como técnicas de delegação, motivação ou gestão de conflitos.
Muitas vezes estas medidas são oferecidas a grupos de vários talentos, o que fomenta a participação e a troca de ideias e de experiência, e permite desta forma fomentar o processo de aprendizagem. Todo o desenvolvimento e o esforço do capacitado ocorre num contexto estruturado e protegido.

Em contraposição, no talento start-up não há tempo a perder, e o desafio será como capacitar criadores e fundadores para se tornarem líderes eficazes e empáticos de equipas em crescimento e com alto grau de execução. E isto num curto espaço de tempo que muitas vezes se resume a pouco mais de três meses. Quais as competências de liderança imprescindíveis?

Os múltiplos modelos e teorias de liderança oferecem-nos muita informação acerca de quais as competências de liderança e capacidades mais relevantes para ser um líder eficaz. Há descrições de diferentes estilos de liderança que se adaptam a diferentes situações, e há também muitos modelos inspiradores de como trabalhar com equipas e manter os colaboradores motivados e empoderados. No entanto, todos estes modelos e teorias estão mais focados na aplicação em situações quando já existe uma estrutura organizacional e as equipas já se encontram formadas e a funcionar. Daí a escassez de pistas para o desafio lançado.

Nada como perguntar ao grupo-alvo. E assim fiz. E mesmo ali, na Web Summit, perguntei-lhes diretamente quais as competências que se tem de desenvolver com mais urgência para fazer crescer o projeto. Nem os Alphas nem os Betas hesitaram em referir os seguintes aspetos de liderança:
- Identificação de talento, especialmente no que toca a caraterísticas interpessoais, as chamadas “soft skills”.
- Gestão de equipas com foco na delegação e distribuição de tarefas de forma a estas serem executadas de maneira independente sem necessidade de alto grau de supervisão.
- Gestão de situações de conflito, especialmente quando há opiniões divergentes sobre os próximos passos e/ou diferenças culturais que exigem comunicação adequada.

Et voilà! Talvez sejam mesmo estas as competências que formam o core de um start-up líder.
Os mais céticos dirão que há muito mais competências de liderança necessárias para o sucesso de um líder, e que a aprendizagem de liderança requer tempo e muitos anos de experiência. Há uns anos eu concordaria… hoje, por outro lado, reconheço a oportunidade de aprender com os start-up líderes e de aceitar o desafio de capacitar líderes com “speed”.
E sim, faz sentido colocar o foco central do desenvolvimento de líderes na aquisição de talento e no crescimento rápido de equipas coesas e eficazes.
Numa segunda fase haverá tempo para criar enzimas nas equipas e fomentar o seu desenvolvimento e o desenvolvimento de cada indivíduo.
Mas no modo start-up estas serão as alavancas de liderança start-up que permitirão aos fundadores caminhar para além do sonho e estarem preparados para avançar quando lhes surgir um “angel” ao virar da esquina.

22-11-2023

Portal da Liderança


AndreaJesus

Andrea Correia de Jesus, formada em Economia pela Universidade Nova de Lisboa, é apaixonada pelo desenvolvimento de pessoas. Com experiência estratégica e operacional junto de equipas e stakeholders a todos os níveis, é especialista em desenvolvimento de liderança na empresa internacional de consultoria de gestão LBC. Regressou ao país de origem, Portugal, após uma carreira internacional especializada em gestão de talento – em que trabalhou na Daimler e na Mercedes em países como os EUA, Reino Unido, França, Singapura e, mais recentemente, na Alemanha. O seu foco é colaborar com líderes no sentido de melhorarem o impacto dos negócios na globalização, assim como na atração e no desenvolvimento de talento.