Orientações para os líderes não serem vítimas da crise

Eis o nosso ponto: o importante não é tanto saber se haverá crises ou não – porque elas são inevitáveis – mas antes o que se faz com elas. 

• Lidere como um líder: não se assuma como vítima da crise.
• Assuma o seu destino – não deixe que sejam os outros a fazê-lo por si.
• Seja otimista – mas não ande com a cabeça nas nuvens.
• Mantenha a consciência de que ninguém resolve uma crise sozinho – não carregue o mundo às costas.
• Preste atenção à qualidade das suas interações pessoais, não descure os amigos e a família.
• Não se circunscreva ao capital intelectual. Invista também no capital psicológico positivo dos membros da organização. Ou seja, desenvolva-lhes a força de vontade, a resiliência, o otimismo e a autoconfiança.

• Discuta o modo como a organização interpreta a crise. Explicite essa leitura e as suas implicações. Não as esconda.
• Trabalhe conjuntamente a razão e a emoção organizacionais, para que a crise não tome conta da organização – e seja a organização a gerir a sua própria situação.
• Assuma que a crise se combate com mais inovação e otimismo – e não com mais rigidez e pessimismo. Liderar em tempo de crise é uma espécie de exercício contraintuitivo de judo organizacional: em vez de se deixar ir com a crise, use a energia que a crise liberta para combater a própria crise. 

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics de Lisboa e da Angola Business School, desenpenhando funções de diretor académico do The Lisbon MBA. Doutorado em Gestão pela Universidade de Tilburg e agregado em Teoria das Organizações pela Universidade Nova de Lisboa, tem vindo a investigar, entre outros temas, a relação entre as organizações e a sociedade. Recebeu o Prémio RH 2007 na categoria investigação, em conjunto com Arménio Rego.

Arménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros e tem desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

António Abrantes é General Manager na Angola Business School, tendo sido Chief Operating Officer da Nova School of Business & Economics - Executive Education e General Manager da Impresa.DGSM.

António Ferreira: “A única constante na gestão é a mudança”

António Ferreira é presidente do Conselho de Administração do Centro Hospitalar de São João. Venceu a categoria da categoria de administração pública dos Best Leader Awards 2013, atribuídos pela Leadership Business Consulting e pelo SOL.    Como define o seu estilo de liderança? Há duas máximas que uso desde sempre quando me relaciono com os meus colegas no hospital: 1) ou fazemos nós o que é necessário fazer ou virá alguém que o fará muito pior do que nós o faríamos; 2) não me diga como deve ser feito, faça-o você mesmo. Quais os pontos fortes que um bom líder em administração pública deve potenciar? A organização onde trabalho não pertence ao setor público administrativo. Trata-se de uma entidade pública empresarial. No entanto, é cada vez mais tratada como se pertencesse ao setor público administrativo. Nestas condições, a tarefa fulcral de um líder é a de resistir à tradicional abordagem administrativista do setor público e tentar gerir. E os pontos fracos proibitivos? Assumir-se como chefe. O poder não se outorga, mas a liderança conquista-se. Que líderes nacionais ou internacionais o influenciam ou influenciaram? Porquê? As nações, as organizações e a história estão repletas de líderes que, perante tremendas dificuldades e em épocas de desesperança, foram capazes de sonhar, acreditar e mobilizar outros e, finalmente, concretizar as ideias com que sonharam. Os exemplos são inúmeros e não é necessário nomeá-los. A minha esperança é a de ser capaz de me deixar embalar por esses exemplos, de ser capaz de continuar a sonhar com o que, agora, nos parece impossível e continuar, através do exemplo e da minha prática diária, a motivar os outros para as tarefas extremamente difíceis com que nos confrontamos. A saúde é um sector com especificidades. Na gestão diária e na liderança, quais são as diferenças que têm de ser acauteladas face a outras empresas ou organismos públicos? Não há diferenças. Há três centralidades fundamentais: o cliente (o doente), o envolvimento das pessoas e a eficiência. O essencial, como em todas as outras áreas públicas ou privadas, é dispor de um profundo conhecimento prático do negócio. É o conhecimento e domínio de todos os processos e do negócio que permite gerir bem. Os restantes princípios são exatamente os mesmos. Num momento em que o sector público está sob restrições financeiras, o que foi necessário mudar na gestão do hospital? Muito antes dos políticos e governantes e da sociedade em geral terem tomado consciência da que os recursos disponíveis são sempre limitados e de que gerir é, em grande parte, fazer escolhas em função da limitação dos recursos disponíveis, já o conselho de administração deste hospital estava a tomar medidas no âmbito do medicamento, dos dispositivos médicos, dos recursos humanos e do fornecimento de serviços externos que visavam manter a sustentabilidade e o equilíbrio económico-financeiro do hospital. Foi nessa altura (em 2005) que tudo mudou na gestão do hospital, mesmo contra a corrente politicamente correta, mesmo contra as corporações e os interesses instalados, mesmo contra a cultura da administração pública favorecedora do imobilismo, do comodismo e da aversão à mudança. O conceito que agora predomina é o de que a única constante na gestão é a mudança. Se o hospital fosse privado, o que poderia ser feito de diferente? Ainda bem que o hospital não é privado. Ainda bem que o hospital é público e se inclui num SNS público, universal e financiado pelos impostos de todos. Mas, se o hospital, em vez de ser administrado sob o espartilho corruptor dos princípios atávicos e arcaicos da administração pública, pudesse, de facto, ser gerido de acordo com a flexibilidade do direito privado, tudo mudaria, desde a gestão das pessoas e as políticas de recursos humanos, até aos processos de aquisição (como a definição de uma correta política de consumos que sustentaria uma adequada política de aquisições), passando por todos os outros processos de gestão. Este é, aliás, o grande drama e a grande frustração de quem quer gerir em vez de administrar, ou seja, de quem quer gerir o ingerível, de quem quer gerir a coisa pública, de quem quer gerir perante a desconfiança do centralismo administrativista que nos tolhe. Qual a maior conquista do hospital sob o seu comando? É difícil individualizar apenas um processo entre muitos que têm vindo a ser implementados no hospital. Talvez a maior conquista dos últimos anos tenha sido o desenvolvimento de uma capacidade ímpar de dispor de informação em tempo real, sem a qual é impossível gerir. E o maior risco? A ameaça da insustentabilidade sempre presente. As progressões na carreira e os prémios estão congelados na administração pública e houve até cortes salariais. Como se motivam os funcionários e se obtêm ganhos de produtividade nestas condições? A minha opinião, apesar de me tornar vítima permanente dos interesses corporativos, é a de que as carreiras da administração pública são caricatas, ultrapassadas, totalmente desligadas do mérito, avessas ao conceito fundamental da recertificação e avaliação permanente do desempenho, cristalizantes e promotoras da improdutividade. No momento presente e perante todas as necessárias restrições orçamentais, a motivação das pessoas obriga a ter a coragem de, em primeiro lugar, separando o trigo do joio, dispensar os que não têm capacidade para o que devem fazer nem querem aprender, os que estão de baixa fraudulenta e os improdutivos e, implementando políticas de reconhecimento (monetárias e não monetárias), empenhar os outros nos objetivos estratégicos das organizações. A abordagem administrativista e centralista em curso, promovendo reduções cegas apenas baseadas em critérios percentuais universais, deixa uma margem muito restrita para a motivação das pessoas. É o predomínio do centralismo e da desconfiança nos gestores e na autonomia das instituições que está a minar a, mais do que necessária, reforma do sector público. Enquanto líder, como interpreta a atual liderança política europeia? Não reconheço a existência de uma liderança europeia. Quando muito, existe um país hegemónico que, progressivamente, vem condicionando o presente e o futuro da Europa. A entrada de Portugal na Comunidade Europeia correspondeu à opção de trocar fundos europeus pela destruição do setor produtivo, incluindo indústria, pescas e agricultura, transformando Portugal num mero país de serviços. A adesão à moeda única (entenda-se marco) concluiu o cenário. Simultaneamente, esses fundos (dos quais uma percentagem significativa voltou para os países de origem) foram, em grande parte, utilizados para ajudar a manter viva a economia dos contribuintes líquidos, nomeadamente a Alemanha (através das importações). Finalmente, a abertura do mercado europeu aos produtos dos países do Oriente (onde o desprezo pelos direitos humanos minimiza o custo do fator trabalho), de muito interesse para a Alemanha porque garante, como contrapartida, um enorme mercado para os seus produtos industriais, leva a que os países europeus percam competitividade e a sua economia esmoreça, só a podendo recuperar se encerrarem as fronteiras (coisa que a Alemanha jamais permitirá) ou se diminuírem o custo da mão-de-obra (processo em curso na Europa, principalmente nos países mais endividados). Não é possível, portanto, vislumbrar um processo de liderança europeu mas antes o predomínio dos interesses de um país hegemónico. E a portuguesa? Há algum "crash course" que aconselharia? Um "crash course" é, por definição, um curso rápido e intenso de formação ou investigação. O problema da liderança política portuguesa, e das opções estratégicas por ela realizadas nos últimos 30 ou 40 anos, não se resolve com uma abordagem deste tipo. Nem, neste momento, pode existir uma liderança política em Portugal, mas antes, consequência das opções estratégicas, apenas uma situação de protetorado mais ou menos paternalista. De que forma as empresas portuguesas no exterior estão a contribuir para a imagem do País junto dos mercados? Apesar de não dominar o tema, atrever-me-ia a dizer que, comparativamente com outros países, Portugal não tem muitas empresas e marcas universalmente conhecidas. Para além dos setores mais ou menos tradicionais e das parcerias e cooperação internacional de algumas empresas, emerge a área da inovação em vários setores, permitindo uma afirmação internacional que julgo muito favorável à imagem do País. Quais os obstáculos que esta crise coloca aos atuais líderes empresariais? No contexto das pseudoempresas, como é o caso dos Hospitais Empresas Públicas Empresariais, o principal obstáculo é o reforço, cada vez maior, do administrativismo centralista, que impede qualquer processo de gestão. Quais as dificuldades que o seu setor enfrenta, a curto e a médio prazo? O setor da saúde, quer público quer privado, enfrenta a ameaça da insustentabilidade a curto prazo. Sem uma reforma profunda do sistema de saúde (que, a meu ver, deve preservar o Serviço Nacional de Saúde) essa ameaça não terá remédio nem no curto nem no médio prazo. E oportunidades? Sempre ouvi dizer que as reformas do Estado devem ser feitas em contraciclo, isto é, em períodos de crescimento, em que a economia está saudável, em que, tal como já aconteceu em Portugal, o desemprego é marginal. O País perdeu, por decisão própria, essa oportunidade há vários anos. A presente crise económico-financeira e social constitui, simultaneamente, uma oportunidade (pela inevitabilidade) e uma enorme dificuldade acrescida para a realização destas reformas, nomeadamente a do sistema de saúde (que jamais pode ser vista isoladamente).  Se mantivermos a cegueira coletiva em que parece querermos persistir e recusarmos, uma vez mais, a necessidade de reformar para garantir a sustentabilidade, além de nos condenarmos estamos a, egoisticamente, condenar as gerações futuras. Continue a ler: António Ferreira: Com o índice do S. João, o custo da saúde reduziria 500 milhões Fonte: SOL e Oje António Lobo Ferreira é licenciado e doutorado em Medicina pela Faculdade de Medicina da Universidade do Porto. Especialista em Medicina Interna pela Ordem dos Médicos, combina a função de assistente graduado de medicina interna do Hospital de S. João com a de professor auxiliar da Faculdade de Medicina do Porto. É ainda membro do grupo de Programa do Medicamento Hospitalar do Gabinete do Secretário de Estado da Saúde e investigador da Unidade de Investigação e Desenvolvimento Cardiovascular do Porto. [Leia aqui mais entrevistas]                                                                   [Topo]

José António Saraiva: "Um político tem de ser sério e credível"

O diretor do SOL diz que Portugal precisa, em termos de liderança política, "de muita seriedade, que era aquilo que o Eng.º Sócrates não tinha, e de muito carisma, que é aquilo que o Dr. Passos Coelho ainda não tem". Para este, "o grande desafio de Angola nestes próximos tempos é a transparência."

Em entrevista ao Portal da Liderança, José António Saraiva, diretor do SOL, falou-nos sobre as suas lições de liderança e analisou politicamente Portugal e Angola. Falou-nos ainda sobre os desafios de desenvolvimento que se colocam aos dois países.


Portal da Liderança (PL):  Foi diretor do semanário Expresso durante 21 anos. Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

Resolver as coisas no momento e não acumular problemas.

PL:  Em 2007 lançou o semanário Sol, presente em Portugal, em Angola e em Moçambique, do que é diretor. Quais os principais desafios de liderança que se lhe colocam?

O grande desafio é muito mais empresarial e financeiro do que editorial.

PL: Quais as principais qualidades do líder jornalístico?

Conseguir transmitir motivação e confiança.

PL: Quais as qualidades mais importantes do líder político português nos próximos dez anos para conseguir fazer a diferença? 

O que é essencial ao líder político é ser sério e credível.

PL: Como vê a liderança política de Angola e quais os desafios de liderança que se lhe colocam no futuro?

Angola teve a sorte de encontrar um líder ponderado, sensato e com capacidade de controlar o poder.

José António Saraiva,  arquiteto de formação, licenciou-se em 1973, pela Escola Superior de Belas-Artes de Lisboa. Antes da conclusão do curso já se tinha iniciado como jornalista tendo, ao longo da sua carreira, integrado as redações dos jornais Comércio do Funchal, Diário de Lisboa, República, Opção, A Bola, A Luta, Portugal Hoje, Vida Mundial, Espaço T Magazine, Baluarte e Diário de Notícias. Em 1985 foi designado diretor do semanário Expresso, funções que ocupou até 2006. Em 2007 lançou o semanário Sol, de que é diretor. José António Saraiva é ainda professor convidado no Instituto de Estudos Políticos da Universidade Católica Portuguesa. Em 2004 foi galardoado com o Prémio Luca de Tena de Jornalismo, atribuído pelo jornal espanhol ABC.

Usando a força da crise para combater… a crise

Consideramos que o papel dos líderes é crucial para enquadrar as crises e iniciar um processo de judo organizacional, usando a força da crise para combater… a crise.  

Tal processo depende de quatro compromissos de liderança: compaixão, coragem, controlo e compreensão. Estes compromissos não significam que uma crise possa ser ultrapassada com sucesso, mas aumentam a possibilidade de a organização aprender e de se preparar melhor para as próximas crises.


Liderando em circunstâncias difíceis: Considere os quatro C’s

Combinando elementos opostos
As crises encerram desafios em diferentes planos. Por um lado, obrigam a olhar para fora, para o negócio. Por outro, forçam o acréscimo de atenção ao que ocorre dentro da organização. Obrigam a pensar com rigor e imaginação. E forçam os líderes a usar razão e emoção.

A figura 1 baseia-se numa consulta de literatura sobre o tema, nomeadamente nos textos de Sutton e George. Note o leitor que se tratam de desafios difíceis por envolverem elementos de sinal oposto: devemos ser mais exigentes ou mais compreensivos? Devemos prestar mais atenção ao lado humano? Mas como fazê-lo num momento em que toda a atenção dedicada ao negócio parece ser pouca?

Figura 1: Os quatro compromissos (C’s) da liderança em ambientes de crise

Compaixão (foco interno, emocional)
Gerir com compaixão é importante em qualquer momento, mas particularmente em momentos de crise, quando o potencial de sofrimento aumenta e as pessoas estão mais vulneráveis. Uma organização com uma infraestrutura de compaixão é potencialmente mais resiliente que uma organização desprovida dessa qualidade.

A compaixão permite que os membros de uma organização reforcem a rede humana, como comunidade protetora. Os líderes funcionam, neste contexto, como escudos humanos.

Na ausência de uma base de segurança psicológica, a possibilidade de aprendizagem organizacional diminui.

Coragem (foco externo, emocional)
A coragem é uma virtude importante em qualquer momento. Em alguns casos, líderes inteligentes têm sido tragados por dinâmicas organizacionais que neutralizam uma atitude corajosa. Veja-se o seguinte comentário a propósito da Kodak: “George Fischer e Dan Carp sabiam seguramente o que aí vinha … Estes tipos não eram estúpidos.”. Por conseguinte, a capacidade de compreender o que ocorre na envolvente é crítica para a preparação do futuro. Mas não basta compreender – é necessário atuar corajosamente com base na compreensão da realidade.

A coragem decorre de um conjunto de comportamentos como:

• Enfrentar os problemas – em vez de ignorá-los.
• Lidar com factos – e não com impressões vagas.
• Evitar o wishful thinking (i.e., confundir a realidade desejada com a realidade real!).

• Tratar as pessoas como adultos capazes de aguentar as más notícias.

• Revelar serenidade;
• Celebrar as pequenas vitórias;
• Enfatizar objetivos realistas mas exigentes;

• Estar conscientes, mais do que nunca, do seu papel de modelos comportamentais.

Compreensão (foco externo, razão)
Uma dificuldade associada às crises decorre da dificuldade de compreender o que está a ocorrer. Por conseguinte, importa promover a compreensão do exterior. A busca de maior compreensão obriga a maior circulação de informação e a um esforço de comunicação acrescido.

Para compreender melhor a crise é importante considerar os movimentos do mercado e suas implicações para a organização:

• O que se passa no exterior?
• Que implicações decorrem para a nossa organização?
• Como estão a reagir outras organizações?
• O que se pode aprender com essas movimentações?

• Quais as implicações desta crise para o futuro da nossa organização?

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics de Lisboa e da Angola Business School, desenpenhando funções de diretor académico do The Lisbon MBA. Doutorado em Gestão pela Universidade de Tilburg e agregado em Teoria das Organizações pela Universidade Nova de Lisboa, tem vindo a investigar, entre outros temas, a relação entre as organizações e a sociedade. Recebeu o Prémio RH 2007 na categoria investigação, em conjunto com Arménio Rego.

Arménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros e tem desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

António Abrantes é General Manager na Angola Business School, tendo sido Chief Operating Officer da Nova School of Business & Economics - Executive Education e General Manager da Impresa.DGSM. 

As Dificuldades e os Obstáculos de Investir em Angola

A história que une as duas nações, a vertente linguística, as semelhanças culturais e a identidade dos respetivos sistemas jurídicos são, sem dúvida, fatores de inqualificável valor que aproximam Angola e Portugal, e que permitem aos agentes económicos portugueses (e vice-versa) abordar o mercado angolano com uma confiança que outros agentes não têm.

No entanto, é precisamente esta confiança que, várias vezes, precipita o insucesso dos investimentos pois, não obstante as referidas vantagens, a verdade é que o mercado angolano não deixa de ter as suas próprias características e obstáculos, com os quais não é fácil lidar.

Desde logo, a grande dificuldade de um investidor estrangeiro é a definição da sua estratégia e posicionamento do seu negócio. Na verdade, confiante da sua capacidade e experiência, são raros aqueles que, numa primeira análise, reconhecem a necessidade de estruturar a sua entrada no mercado angolano através de uma parceria local. Na mesma medida, raros são também aqueles que, depois de conhecerem o mercado, desvalorizam a existência dessas mesmas parcerias.

A experiência, o know-how e a capacidade para investir são fatores determinantes para o sucesso de qualquer operação, mas, neste mercado, dificilmente serão suficientes se não estiverem bem apoiados em alguém que conheça as necessidades e vicissitudes do País.

Outra evidente dificuldade será a falta de mão-de-obra especializada que, inevitavelmente, leva à contratação de expatriados. 

Sucede que, para além das reconhecidas dificuldades na obtenção de vistos de trabalho para trabalhadores estrangeiros e do facto de a própria legislação angolana favorecer claramente a contratação de trabalhadores nacionais, dificilmente se conseguirá estruturar, de forma sustentável, qualquer investimento com recurso unicamente a mão-de-obra estrangeira. 

Por este motivo, a formação intensa de quadros angolanos é uma solução incontornável e uma das premissas básicas para qualquer investidor.

A estas dificuldades juntam-se muitas outras, como os custos elevados de qualquer operação, a burocracia associada a qualquer processo de licenciamento e até o trânsito, totalmente imprevisível, que leva ao cancelamento diário de compromissos assumidos. 

Mas, em última instância, muito mais do que ler sobre Angola ou falar sobre este País, só conhecendo in loco todos estes obstáculos é que um investidor conseguirá medir os seus riscos e estar minimamente apto a entrar no mercado, obviamente consciente de que, a par de todas estas dificuldades, encontra-se os inegáveis benefícios de se investir numa economia pujante que tão bem recebe o povo português.

Em todo o caso, não se poderá deixar de advertir todos aqueles que olham para Angola como a solução para os seus problemas financeiros: desenganem-se e pensem duas vezes antes de comprar um bilhete de avião pois, por mais necessidades que tenha, este mercado não está talhado para investimentos remediados.

João Robles, licenciado em Direito em 2002 pela Universidade Lusíada de Lisboa, entrou na FCB&A em 2002, sendo Associado desde 2004. Integra os Departamentos de Direito Societário e Comercial e Direito Reais, Imobiliário e Construção. Em 2006, frequentou também o Curso de Pós-Graduação em Arrendamento Urbano, na Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa. Em 2008, frequentou também o Curso de Pós-Graduação em Direito Comercial, na Universidade Católica Portuguesa.

As três maneiras de ver uma crise

As crises são recheadas de dificuldades, mas também de oportunidades. Contêm as sementes da destruição e da dor, mas também da mudança e da regeneração.

As crises podem ser percecionadas de formas diferenciadas por diferentes observadores e atores organizacionais.

Há, pelo menos, três maneiras de ver uma crise: como processo purgativo, como oportunidade de melhoria regenerativa, e como momento criativo/evolutivo. O argumento é simples: diferentes crises objetivas podem ser encaradas subjetivamente de modos muito diferentes.

-A crise como processo purgativo

As crises podem ser entendidas como momentos de reajuste perante o desequilíbrio gerado. A ideia da crise como purga sistémica tem vários tipos de enquadramentos conceptuais:

• A crise resulta de um processo que tem lugar ao nível macro.
• Esse processo é suficientemente poderoso para não poder ser contido pelos agentes empresariais, envolvendo potencialmente governos e instituições internacionais.
• O processo funciona como uma purga, varrendo do sistema os agentes mais fracos e menos adaptados, numa lógica de tipo darwiniano.

Neste contexto, os desafios que aos líderes empresariais se colocam consistem, em forte medida, em criar condições de sobrevivência.

As organizações reagem ao desafio de diversas formas, nomeadamente: reduzindo estruturas e custos, aumentando a eficiência, e cerrando os dentes, isto é, mantendo a organização focada naquilo que é essencial. A palavra de ordem, nesta perspetiva, é “aguentar”. E a motivação subjacente é simples: aqueles que aguentarem o embate, em princípio os mais ajustados, estarão melhor preparados para o período pós-crise.

• As práticas de monitorização dizem respeito ao acompanhamento pela organização, das atividades que nela têm lugar. Existe informação sobre os processos? É usada para efeitos de melhoria?
• As práticas relativas à definição dos alvos referem-se ao grau em que, na organização, existem objetivos apropriados à obtenção dos resultados certos.
•  O sistema de gestão dos incentivos refere-se à promoção de práticas capazes de reconhecer e recompensar os melhores colaboradores e de afastar ou melhorar os menos competentes.
• Tendo em conta a delicadeza de muitos destes sistemas de gestão e a possibilidade de gerarem fortes resistências, a existência de uma crise oferece uma oportunidade de descongelamento da organização que pode ajudar a ultrapassar más práticas de gestão, institucionalizadas/legitimadas pelo uso continuado.

Lição: Porque não usar a crise para nos consciencializarmos da necessidade de implementar práticas que ajudem as organizações e o país a ultrapassarem … a crise?

- A crise como desafio evolutivo

Uma terceira forma de entender a crise e as suas implicações consiste em tomá-la como uma alteração profunda do contexto de mercado. Se o mercado muda, mudam as necessidades que os consumidores colocam. 

As organizações mais perspicazes dedicam-se a analisar as motivações dos seus clientes atuais ou potenciais – e procuram ajustar-se. Em vez de fazerem mais do mesmo com menos recursos (o que, em muitos casos, poderá ser uma necessidade), procuram responder a novos hábitos e necessidades. Explorar novos nichos dentro dos mercados atuais, responder a novos hábitos, reinventar alguns negócios: eis um quadro de possibilidades. Neste caso, a organização reinventa a sua relação com o exterior. Aposta em inovação. 

Uma terceira forma de entender a crise e as suas implicações consiste em tomá-la como uma alteração profunda do contexto de mercado. Se o mercado muda, mudam as necessidades que os consumidores colocam. 

As organizações mais perspicazes dedicam-se a analisar as motivações dos seus clientes atuais ou potenciais – e procuram ajustar-se. Em vez de fazerem mais do mesmo com menos recursos (o que, em muitos casos, poderá ser uma necessidade), procuram responder a novos hábitos e necessidades. Explorar novos nichos dentro dos mercados atuais, responder a novos hábitos, reinventar alguns negócios: eis um quadro de possibilidades. Neste caso, a organização reinventa a sua relação com o exterior. Aposta em inovação. 

Vê-se livre de velhos e insustentáveis hábitos. Eis alguns exemplos:

• O preço recorde dos combustíveis tem levado os hipermercados a apostarem neste negócio de uma forma consistente. Os postos de abastecimento deste setor da distribuição, em conjunto, já alcançaram uma quota de 31,4%, destronando a Galp na liderança do mercado das gasolineiras.
• A Alma Design, uma empresa de design de produto, apostou na diversificação quando a sua base de clientes tradicional começou a diminuir em função da crise. Uma das suas apostas centrou-se na aeronáutica. Em 2012, a empresa foi galardoada com o Crystal Cabin Award, um importante reconhecimento. José Rui Marcelino, fundador e CEO, explica que a estagnação do mercado obriga a pro-atividade e a “escavar” o mercado, em busca de oportunidades adormecidas ou desconhecidas (comunicação pessoal, Abril de 2012).

Lição: Prepare o futuro. Algumas inovações demoram anos a frutificar. Não espere resultados imediatos.

As três perspetivas (quadro 1) mostram diferentes formas, não necessariamente incompatíveis, de responder aos estrangulamentos criados pelas crises económicas e pelos momentos de estagnação.

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics de Lisboa e da Angola Business School, desenpenhando funções de diretor académico do The Lisbon MBA. Doutorado em Gestão pela Universidade de Tilburg e agregado em Teoria das Organizações pela Universidade Nova de Lisboa, tem vindo a investigar, entre outros temas, a relação entre as organizações e a sociedade. Recebeu o Prémio RH 2007 na categoria investigação, em conjunto com Arménio Rego.

Arménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros e tem desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

António Abrantes é General Manager na Angola Business School, tendo sido Chief Operating Officer da Nova School of Business & Economics - Executive Education e General Manager da Impresa.DGSM. 

6 Atitudes para Potenciar a Produtividade da Sua Empresa

Trabalhar om metas e investir no planeamento são alguns dos conselhos dos especialistas para que consiga um salto de produtividade na sua empresa durante o expediente.  

De acordo com a especialista em administração do tempo, Andrea Piscitelli, virar este jogo é uma questão também de mudança de mentalidade. “Vai depender tanto da mudança de mentalidade do colaborador, como da adoção de recursos mais eficazes por parte das organizações”, diz Andrea.Andrea sugere a quebra de alguns paradigmas como, por exemplo, a valorização dos colaboradores que ficam para além do horário. “Isto faz com que as pessoas, consciente ou inconscientemente, enrolem para ir embora. A produtividade às vezes é deixada de lado em detrimento do mostrar-se socialmente”, diz a especialista.

Andreia também associa a dificuldade de dizer não à baixa produtividade. “Este receio faz com que as pessoas aceitem interrupções excessivas, conversas pouco produtivas e, eventualmente, completamente fora do contexto das suas próprias prioridades”, diz.

Aprender a impor limites para o trabalho também é outro fator que exige uma mudança na mentalidade do profissional. “Temos de aprender a impor limites e a encontrar prazer noutros segmentos da vida, além do trabalho. Isto torná-lo-á um profissional mais leve e feliz e, consequentemente, mais rápido na execução e criativo na resolução dos problemas”, diz.

Reverter este quadro ainda muito arreigado no universo corporativo leva tempo e exige um esforço conjunto. No entanto, a adoção de algumas atitudes podem desde já iniciar esta mudança. 

6 dicas para acelarar a sua produtividade

Estabelecer junto dos gestores as principais metas da sua área de atuação e definir os indicadores e a frequência de monitorização é o primeiro passo para começar  a ser mais produtivo, na opinião de Andrea. “Produzimos melhor quando a meta é clara e quantificada”, diz.
A especialista também cita uma pesquisa que comprova que a objetividade é uma grande aliada da produtividade. “Numa pesquisa feita nos Estados Unidos com desportistas de salto com vara, foi constatado que, na modalidade em que a meta estava bem estabelecida, os desportistas obtinham um desempenho muito superior àquele em que a marca de superação não estava definida”, diz.

Para Ricardo Barbosa, esta é a regra de ouro da eficiência, mas, muitas vezes, é deixada de lado. “Nós no Brasil somos muito executores. O profissional recebe uma tarefa e começa logo a executar, sem dar importância ao planeamento, considerado uma burocracia”, diz Barbosa.
Investir tempo nesta etapa inicial do processo é fundamental para evitar problemas na execução. “Quando se faz o planeamento é possível levantar os principais riscos e criar um plano de ação para eles. Ou seja, ganha-se tempo para a frente”, diz.
“Ao planear os seus projetos e eventos com antecedência, poderá executar todas as tarefas para cada compromisso dentro dos prazos estabelecidos”, diz Andrea.

O acumular de muitas tarefas é uma realidade do dia-a-dia de muitos profissionais. “É comum as pessoas começarem muitas coisas e depois entregarem-nas sem qualidade”, diz Barbosa.
Fazer a gestão das responsabilidades assumidas é fundamental para evitar aquela pilha de papéis em cima da mesa, na opinião do especialista. “É importante gerir isso para saber se consegue ou não atender àquela incumbência e em que momento poderá atendê-la”, explica.
Para isso, também é necessário criar uma escala de importância. “Quando define quais são as prioridades do seu trabalho, torna-se mais fácil negociar e manter a disciplina alinhada com os seus principais objetivos”, diz Andrea.

Respeitar horários, ter a agenda da reunião definida e organizar a participação de cada um dos envolvidos é também fundamental quando o objetivo é ser mais produtivo, na opinião de Barbosa. 
“Mantenha o foco no tema e evite distrações fora da agenda da reunião. Saia da mesma com as resoluções e os próximos passos para dar andamento ao que ficou acordado”, recomenda Andrea.

“Se pode resolver algo agora, resolva”, recomenda Barbosa. Adiar tarefas sem motivo só vai aumentar a angústia e gerar a sensação de baixa produtividade.
As interrupções também são grandes vilãs do horário de expediente, na opinião dos especialistas. Andrea lembra que, atualmente, cada brasileiro perde 2 horas por dia a navegar nas redes sociais. “ E este tempo é roubado ao trabalho”, diz ela. Diminuir o tempo em que se fica conectado às redes sociais, trará um imediato salto de produtividade, de acordo com Andrea. “Aquela rápida espreitadela no feed de notícias já é o suficiente para tirar no mínimo 30 minutos de tempo produtivo. E o seu cérebro não volta a produzir com o mesmo ritmo e velocidade com que estava antes de ter perdido o foco; ele irá precisar de mais algum tempo para a adaptação”, explica a especialista.

 

Camila Pati é repórter de Carreira da EXAME.com.

Andrea Piscitelli é especialista em Planeamento Pessoal e Gestão do Tempo, e professora do MBA in Company da FGV SP e do MBA emVarejo da FIA (Lab Fin e Provar). É ainda professora da Pós Graduação da FAAP. Fundou e é Diretora Executiva da Capta. 

Ricardo M. Barbosa é Diretor Executivo da Innovia Training & Consulting e  especialista em Project Management pela Fundação Getúlio Vargas – FGV/SP.

Luís Portela: "Tem de haver um projeto que faça sentido e condições atraentes"

O Portal da Liderança esteve em BIAL, que comemora 90 anos de existência, com o seu Chairman, Luís Portela. "Estamos a licenciar e a exportar tecnologia própria", partilha, sendo que "Queremos continuar a desenvolver medicamentos inovadores e reforçar a nossa presença a nível internacional."

Enquanto líder procurei sempre conquistar a minha equipa para um grande envolvimento, que talvez tenha sido o grande fator diferenciador.

Portal da Liderança (PL): Colocou no mercado o primeiro medicamento de raiz portuguesa, o antiepilético Zebinix. Como implementou este novo produto no mercado? 

Olhando para trás, e resumindo o nosso percurso, a nossa equipa de I&D sintetizou a molécula em 1994, sucedeu-se o registo da patente e, posteriormente, um vasto programa de ensaios clínicos que envolveu mais de 1500 doentes em 23 países. Seguiu-se o registo e a aprovação pelas autoridades regulamentares, nomeadamente pela Agência Europeia do Medicamento. Hoje, o Zebinix está já comercializado em 17 países europeus, perspetivando-se a entrada em novos mercados nos próximos tempos. Em alguns países, como é o caso de Portugal, este medicamento é comercializado por BIAL em exclusividade. Noutros países estabelecemos parcerias de licenciamento.
Estamos a falar de um trabalho pioneiro em Portugal, de um investimento de mais de 300 milhões de euros e de uma enorme dedicação de muitas pessoas.

O Zebinix representa um marco para BIAL e para a indústria farmacêutica portuguesa e é um exemplo claro dum projeto de longo prazo e de trabalho de equipa.

É com enorme satisfação e orgulho que tenho conhecimento da excelente experiência clinica com Zebinix, tanto de médicos, como de doentes que sofrem de epilepsia, e que constato que BIAL está a concretizar a sua missão, está a proporcionar qualidade de vida.

PL: Iniciou nos anos 90 um processo de internacionalização que fez com que hoje os medicamentos de BIAL sejam vendidos em cerca de cinquenta países. Como estruturou esse processo? 

O reforço da internacionalização deu-se no final dos anos 90 com a compra da nossa atual filial em Espanha, onde trabalham, presentemente, 280 pessoas. Temos em Espanha uma fábrica e um centro de I&D dos mais avançados na Europa, onde centralizamos a produção e a investigação ao nível da imunoterapia alérgica. Estamos aí a criar condições para que BIAL seja um importante player no desenvolvimento e comercialização de vacinas e meios de diagnóstico para o tratamento de alergias. 
Posteriormente, a aposta na internacionalização teve continuidade com a criação de empresas comerciais em Moçambique, Angola, Costa do Marfim, Panamá, Suíça e Itália.
Como já estamos a licenciar e a exportar tecnologia própria, por via dos produtos da nossa própria investigação, caso do Zebinix que falámos anteriormente, temos condições para assumir uma dimensão diferente no contexto internacional. Já estamos no chamado primeiro mundo, pois o Zebinix é comercializado através de um parceiro comercial em grandes mercados europeus, como é o caso da Alemanha, França e Reino Unido. Queremos continuar a desenvolver medicamentos inovadores e reforçar assim a nossa presença a nível internacional, nomeadamente na Europa.

PL: Com base na sua vasta experiência, que conselhos dá aos líderes que desejam iniciar processos de internacionalização? 

Constituir uma equipa que conheça bem a realidade local e que se integre bem com ela.

PL: Depois de 32 anos na direção de BIAL, durante os quais esta se afirmou como o principal grupo farmacêutico português e um dos mais importantes a nível ibérico, enquanto líder, o que lhe permitiu atingir estes resultados? 

LP: Sempre encarei o meu trabalho com grande sentido de responsabilidade, profissionalismo e enorme dedicação. Também sempre encarei o meu trabalho com gosto, com paixão. Paixão no dia-a-dia, na resolução de problemas, na concretização de objetivos, na superação de desafios.

Enquanto líder procurei sempre conquistar a minha equipa para um grande envolvimento, que talvez tenha sido o grande fator diferenciador, a chave para que BIAL tenha conseguido os resultados que refere.

PL: Criou um departamento de investigação e desenvolvimento onde trabalham hoje cerca de 120 pessoas de nove países diferentes. Como se gere uma equipa em ambiente intercultural? 

Embora tenhamos definida uma política corporate, comum a todas as empresas do grupo, naturalmente há hábitos e culturas diferentes entre países ou nacionalidades. Talvez a primeira regra para gerir uma equipa internacional seja o respeito pelas diferenças.

PL: Como atrai e retém os talentos?

Tem de haver um projeto que faça sentido e condições de trabalho que sejam atraentes.

PL: Sendo BIAL liderada já pela 4ª geração, que conselhos dá aos líderes de empresas de gestão familiar para serem bem-sucedidos e empresarialmente eficazes? 

Procuramos organizarmo-nos como se fossemos uma empresa internacional.

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

LP: A capacidade de motivar, de envolver as pessoas que lideramos num projeto, num objetivo comum pode fazer toda a diferença.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

LP: Quando a Comissão de Trabalhadores, por volta de 1980, declarou interromper a sua atividade por confiar na administração por mim liderada e entendeu que dessa forma servia melhor os interesses da empresa e os seus. Aprendi que com a minha dedicação tinha conquistado as pessoas e percebi que não as podia desiludir.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos? 

LP: Os principais desafios dos líderes empresariais passam pela incerteza dos tempos que vivemos, pelas alterações dos hábitos de consumo e pela mudança de paradigma do mundo financeiro.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos? 

LP: A capacidade de fazer acontecer em equipa, a resiliência e a capacidade de intuir o desenvolvimento futuro.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

LP: Na sociedade do imediatismo em que vivemos, do agora, do instantâneo, talvez a capacidade de perspetivar o futuro.

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? 

LP: Mais do que falar de mim espero que um dia, daqui a muitos, muitos anos, as pessoas continuem a falar e a ver em BIAL uma empresa que contribui para a Saúde das pessoas em todo o mundo.

PL: Celebram-se 90 anos de BIAL dia 19 de abril. Quais as recordações, as conquistas e os desafios para o futuro?

É com muito trabalho, muita dedicação e muita paixão que se fazem acontecer coisas bonitas.

Luís Portela nascido em 1951 no Porto, é licenciado em Medicina pela Universidade do Porto, tendo feito algumas ações de formação em Gestão. Exerceu atividade clínica no Hospital de S. João apenas durante três anos e foi docente da Universidade do Porto durante seis anos, onde lecionou a cadeira de Psicofisiologia. Desligou-se da carreira médica e universitária para se dedicar à gestão de empresas. A sua atividade empresarial foi iniciada com vinte e um anos e aos vinte e sete assumiu a presidência dos Laboratórios Bial, cargo que tem exercido até à atualidade. Também é Presidente do Health Cluster Portugal, Presidente do Conselho Geral da Universidade do Porto e administrador da COTEC. Sob a sua presidência, em cerca de trinta anos, Bial tornou-se a primeira empresa farmacêutica internacional de inovação de origem portuguesa, operando atualmente em mais de 40 países. No Grupo Bial criou e desenvolveu dois Centros de Investigação, um na Trofa e outro em Bilbau, onde trabalham atualmente 111 pessoas, das quais vinte e sete são doutoradas. No centro da Trofa foi criado o primeiro medicamento de investigação portuguesa a ser lançado, em 2009, no mercado global. Aos quarenta anos foi condecorado pelo Presidente da República como Comendador da Ordem do Mérito e aos cinquenta com a Grã-Cruz da Ordem do Mérito. Foi distinguido como Doutor Honoris Causa pela Faculdade de Medicina de Cádis, Espanha, e pela Universidade do Porto, Portugal. Em 1998 foi distinguido com o Prémio de Neurociências da Louisiana State University, nos E.U.A. Em 2008 foi distinguido como “Empresário do Ano” pelo Rotary International. Em 2009 foi eleito Académico Correspondente pela Academia Portuguesa de Medicina e “Personalidade do Ano” pelo Jornal de Negócios.

Luís Filipe Pereira: "É nestas épocas que se põem à prova as pessoas que podem liderar"

Luís Filipe Pereira, ex-Ministro da Saúde, administrador empresarial e presidente da comissão de avaliação do projeto do futuro Hospital de Lisboa Oriental, que partilhou connosco a sua experiência e visão sobre a liderança e os seus desafios.   Portal da Liderança (PL): Quais os principais fatores a que um líder empresarial deve atender para garantir o sucesso e a execução da sua estratégia? Luís Filipe Pereira (LFP): A garantia de sucesso de uma estratégia está sempre ligada ao elevado desempenho de uma equipa. O líder deve envolver os elementos relevantes da sua equipa, competindo-lhe a decisão final quanto ao(s) objetivo(s) a atingir e à(s) estratégia(s) a adotar.  A sua ação deve estender-se subsequentemente ao controle de execução da estratégia e ao acompanhamento das ações fundamentais para a alcançar.  A condução de pessoas constitui uma especial responsabilidade do líder pelo que lhe compete um papel fundamental na motivação, avaliação de desempenho, e nos incentivos e recompensas aos seus colaboradores. Os seus resultados estão diretamente relacionados com o sucesso que ele consiga promover na equipa. PL: Muitos líderes descuram a monitorização da performance empresarial. A que se deve esta falha recorrente e como se deve ultrapassar? LFP: Por vezes existe a ideia de que a função do líder consiste principalmente em identificar os objetivos a atingir no futuro e a escolher a estratégia para os alcançar. Sendo indubitável o papel fundamental do líder neste domínio, não deve porém ser descurada a importância da sua ação no acompanhamento e controle da performance. A sua tarefa decisiva consiste, ao fim e ao cabo, em alcançar resultados, através da condução e controle da sua equipa, pelo que a monitorização é também um aspeto fundamental da sua ação. A conceção da atuação do líder enquanto responsável último pela obtenção de resultados, fará que que se entenda a sua ação como fundamental em todos os domínios que conduzem a esses resultados, ou seja, ao ciclo de previsão/identificação de objetivos, escolha de caminhos/estratégia a adotar e monitorização da performance e das ações a executar. PL:  Que conselhos dá aos líderes para serem mais eficazes em tempos difíceis? É nestas épocas que se põem à prova as pessoas que podem liderar. PL: Sob a sua liderança, a EFACEC cresceu ao ritmo de 30% ao ano, em plena conjuntura de crise, e reforçou a vocação exportadora. Quais os fatores de liderança que lhe permitiram obter tais resultados? LFP: A EFACEC dispunha de quadros altamente competentes e qualificados do ponto de vista técnico e profissional. A minha tarefa principal desenvolveu-se em especial em duas áreas essenciais. Por um lado, introduzir atitudes e mecanismos de gestão que permitissem potenciar as capacidades humanas e técnicas que existiam na empresa. Nesse sentido, a introdução, em novos moldes, do planeamento empresarial que integrava a gestão estratégica e operacional, e ainda o controle sistemático da execução da estratégia e das operações, constituiu sem dúvida um aspeto critico para a obtenção dos resultados que foram alcançados pela empresa.  Por outro lado, sempre senti como uma especial responsabilidade minha, a área da gestão estratégica de recursos humanos, ou seja, todas as ações dirigidas à motivação, à identificação de talentos, à avaliação do desempenho e à atribuição de incentivos e recompensas, em especial dos quadros. PL: Quais os desafios que se colocam à internacionalização de uma organização para os PALOP? Os Países de Língua Oficial Portuguesa são oportunidades para as quais estamos especialmente preparados devido à nossa proximidade. PL: Quais os desafios do amanhã? Nenhuma empresa pode dizer que está a salvo da concorrência. PL: Tendo em atenção os desafios colocados pela globalização, como deverão ser os líderes do futuro? LFP: A globalização é hoje um fenómeno inafastável da gestão das empresas (e da nossa vida). A globalização alargou o espaço de atuação e de competição das empresas, colocando por isso novos desafios. Não mais uma empresa se poderá sentir protegida no seu mercado interno, porque se foram extinguindo as barreiras que existiam. Por outro lado, foram criadas oportunidades às empresas, em especial pela possibilidade de colocação de produtos e serviços em mercados externos, por vezes bastante longínquos. O líder deverá ter a perceção deste mundo global de onde poderão vir ameaças, mas também oportunidades a explorar. A sua visão deve, por isso, ser ampla e as suas capacidades deverão estar dirigidas para a condução da empresa e dos seus elementos num mundo global e multifacetado. PL: Para si o que é o fundamental da liderança? LFP: Há um conjunto crítico de competências e valores que um líder deve possuir: competência para definir e escolher os objetivos e o rumo da empresa para o futuro, e para monitorizar/controlar a obtenção de resultados. Uma outra área, porém, é fundamental para a liderança: a área da condução de equipas, de pessoas. Nesta área é decisivo que o líder envolva as suas equipas em ordem a atingir resultados, pelo que é fundamental que saiba motivar, avaliar e recompensar a ação dos seus colaboradores. Existe, porém ainda nesta área, um outro aspeto critico: os valores que o líder deve possuir e que devem estar sempre presentes na sua ação. Refiro-me, em especial, aos valores da integridade, da autenticidade, e também do equilíbrio, sem os quais não é possível uma liderança efetiva de pessoas. No fim do dia quem faz a diferença são as pessoas. PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? LFP: Não existiu uma situação específica, concreta, que me fizesse aprender mais em termos de liderança. O exercício de funções de alta direção ao longo de anos, quer no setor privado quer no público, foram-me ensinando, no entanto, a importância de alguns aspetos para a liderança: aspetos de competência e técnicos, sem dúvida, mas fundamentalmente aspetos ligados à direção, gestão e envolvimento de pessoas. O líder é o responsável último da organização mas é a sua capacidade de extrair dos seus colaboradores o seu melhor e alinhar a sua ação com os objetivos da empresa que faz dele o elemento essencial e decisivo para a obtenção de resultados. Ao longo dos meus anos de atividade cada vez mais me convenci que a competência profissional e técnica é essencial para a condução de uma empresa mas é na sua capacidade humana, no sentido que referi, que o líder encontra a sua razão de ser numa organização. PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos? LFP: A globalização, a interdependência das economias e dos mercados, e a continuação do avanço tecnológico à escala mundial, serão aspetos que continuarão a estar presentes nos próximos 10 anos. Um dos principais desafios que os líderes defrontarão consistirá, precisamente, na condução e gestão das suas empresas ou organizações neste contexto de mudança global. Previsivelmente este contexto levará ao aumento da concorrência e à alteração de fluxos de colocação de outputs: bens e serviços e de inputs: matérias-primas e de consumos intermédios. A interdependência das economias e dos mercados levará também a novos desafios: a interdependência dos mercados financeiros, com as consequentes ameaças e oportunidades para o financiamento das empresas, e também da área da energia – com repercussões importantes nos custos das economias e das empresas (tenha-se presente o impacto da descoberta e utilização do “shale gas”) são dois fatores que colocarão desafios importantes à liderança das empresas. O avanço tecnológico, em várias áreas, continuará a ser uma realidade nos próximos anos, o que colocará outros desafios às lideranças empresariais tais como o encurtamento do ciclo de vida dos produtos, o impacto nos custos e o aumento da inovação como fator crítico de competitividade. PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos? LFP: Como referi atrás, os lideres confrontar-se-ão com novos desafios (e também com a intensificação de alguns já existentes, como seja a concorrência global) nos próximos anos. A essência da liderança continuará no entanto a ser marcada por aqueles aspetos que já hoje são decisivos na ação dos líderes: competências em especial na área estratégica, mas também no controle das operações e, fundamentalmente, nas capacidades humanas na condução de equipas e pessoas com relevo para os valores que devem pautar a sua ação. A evolução das economias e dos mercados, no sentido que atrás descrevi, acentuarão no entanto a importância de algumas qualidades que os líderes devem possuir: visão estratégica, capacidade para fomentar a competitividade das suas empresas e persistência na prossecução de resultados num mundo cada vez mais mutável e competitivo. PL: Onde tendem a falhar os líderes empresariais? LFP: Julgo que não existirá um padrão, um único aspeto, onde todos os líderes falharão. No entanto, dado que uma área comummente assinalada, como sendo de atuação específica de um lidera empresarial, é a área estratégica. Observa-se com frequência alguma distância ou menor atuação dos líderes empresariais na execução das operações e na monitorização e controle dos resultados.  Trata-se de uma falha importante porque, como disse, a função última do líder é a da responsabilidade de “entregar” resultados e para isso concorrem todas as áreas: a estratégica, a operacional, a de monitorização e controle e por último, mas não menos importante, a gestão estratégica de recursos humanos.  Luís Filipe Pereira é licenciado em Economia. Foi diretor financeiro, administrativo e de pessoal na Sovena (1973-1979), diretor de planeamento, gestão financeira e administrativa da Quimigal (1979-1984), depois diretor-geral adjunto (1984-1986), vice-presidente do Conselho de Administração da EDP (1991-1995) e da Quimigal Adubos (1996-1997), administrador (não executivo) do Banco Mello (1998-2000), presidente da Comissão Executiva da ADP (1997-2002), da CUF (desde 2005) e da Efacec (desde 2006). É professor auxiliar convidado do Instituto Universitário de Lisboa (desde 1979) e foi assistente convidado do Instituto Superior de Economia e Gestão (1978-1979). Ocupou diversos cargos em governos portugueses. Foi ministro da Saúde dos XV e XVI Governos Constitucionais, secretário de Estado da Energia do XII Governo Constitucional e Segurança Social dos X e XI Governos Constitucionais. Foi presidente da Associação Portuguesa dos Industriais Grandes Consumidores de Energia Eléctrica (1996-2001 e, novamente, desde 2005). A 17 de Janeiro de 2006 foi agraciado com a Grã-Cruz da Ordem do Mérito. [Leia aqui mais entrevistas]                                                                   [Topo]

Oportunidade e confiança em contexto de crise

 Um Momento de Oportunidade, Não de Fatalismo.

Os fenómenos que marcam o arranque do século XXI - a sociedade em rede, a globalização da economia, os novos equilíbrios multipolar e multicultural, a grande interdependência e mobilidade de cadeias económicas e financeiras - geram transformações, roturas e desafios tremendos na forma de produzir, consumir e viver, e uma crescente competitividade internacional, com todas as consequências positivas e negativas inerentes.

As inevitáveis transformações socioeconómicas podem dar lugar a sentimentos de perda, de crise, de desencanto e de negação. Mas dão lugar também a novas oportunidades. Neste contexto, a crise que atravessamos é também ummomento de grande oportunidade, de tomarmos e implementarmos decisões estruturais importantes para o nosso futuro que noutro contexto seriam mais difíceis de motivar e executar. Haja coragem e líderes capazes.

Temos de reforçar a consciência de que o futuro depende apenas e tão só de nós próprios e que não podemos atribuir culpas a terceiros. Não há espaço para fatalismos nem para queixumes. O futuro das empresas portuguesas depende essencialmente da capacidade de liderança dos seus gestores, não de terceiros. O futuro do país depende fundamentalmente das nossas lideranças coletivas a vários níveis, não de terceiros.

Mas as respostas aos novos desafios não podem ser encontradas nas soluções de ontem, mesmo aquelas que tiveram êxito no passado. O presente e o futuro requerem novas perspetivas, novas soluções, novos líderes. Terá êxito quem melhor conseguir acompanhar e endereçar positivamente as tendências emergentes e os novos paradigmas e desafios do século XXI, que exigem uma liderança mais social nos seus objetivos, mais pragmática nos seus métodos, mais ética na sua base, mais inovadora e transformadora na sua prática.

Nas empresas há menos espaço para o líder celebridade ou sebastiânico e mais espaço para quem saiba atrair e motivar equipas de elevada performance. Há menos espaço para as empresas autossuficientes e egoístas e mais espaço para as que saibam operar em cadeias de valor interdependentes e globais, com grandes e pequenos parceiros. Há menos espaço para líderes políticos que percebam pouco de economia e finanças, para além do natural e importante caldo humano e cultural. Não deve haver espaço para a complacência com a mediocridade, o amiguismo, o maniqueísmo, a doença crónica da crítica compulsiva e do negativismo. Deve haver mais espaço para think tanks independentes nos partidos, para a inovação e a internacionalização nas empresas, para a meritocracia em toda a sociedade, para os empreendedores e novos talentos, para a audácia e a coragem de quem ousa sonhar, inovar e fazer.

s líderes premiados pelo Best Leader Awards são um bom exemplo do novo tipo de liderança que precisamos e uma boa razão para confiarmos no nosso futuro coletivo. Mas, acima de tudo, são um estímulo para que cada um de nós se veja bem ao espelho e assuma a sua quota-parte de responsabilidade. Os líderes não colocam responsabilidades em terceiros, assumem responsabilidade por si e pelos seus. 

O que lhe diz o espelho?

Carlos Oliveira é Presidente do Conselho de Administração e fundador da Leadership Business Consulting. Com mais de 15 anos de trabalho em consultoria de gestão e de Alta Direção, passou anteriormente pelas empresas multinacionais Arthur Andersen e pela DHV Management Consultants. Coordenador da Sociedade da Informação e Governação Eletrónica na UMIC, Presidência de Conselho de Ministros, durante dois anos, onde montou a UMIC, definiu os planos de ação nacionais para a Sociedade da Informação e Governação eletrónica e do Programa Nacional das Compras Eletrónicas. Exerceu em 1991 funções de Deputado à Assembleia da República pelo círculo eleitoral Fora da Europa e Membro das Comissões Parlamentares de Economia, Finanças e Plano Negócios Estrangeiros, Cooperação e Comunidades Portuguesas.

Nogueira Leite: "Revisão e organização dos processos mas também da organização"

Em entrevista ao Portal da Liderança, António Nogueira Leite, administrador da EDP Renováveis, falou-nos sobre os desafios da administração pública, a eficácia na administração, os desafios que enfrenta e ainda sobre o que pensa dos futuros líderes portugueses.    Para atingir resultados é preciso ter uma visão estratégica. Portal da Liderança (PL): Foi administrador executivo de várias empresas, como da Brisa e da Quimigal. Quais os conselhos que dá aos administradores executivos da lusofonia que desejam ser mais eficazes? A concretização, o processo, o seguimento, a persistência e o acompanhamento são fundamentais para se ser um gestor de sucesso. PL: Foi administrador da Caixa Geral de Depósitos. Quais os desafios de liderança que se colocam à liderança no setor público português?  Na reforma do Estado, a economia de meios seria mais significativa se fosse estruturada com revisão e organização não só dos processos mas também da própria organização. PL:  É atualmente administrador da EDP Renováveis e membro da Comissão de Retribuições da mesma. Quais os principais desafios de liderança que se lhe deparam? [Tenho como desafio] organizar equipas que estão a atuar em geografias com ambientes de negócio muito diferentes. PL: É professor catedrático da Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa.  Quem serão os líderes do amanhã? Portugal tem hoje jovens [estudantes] muito mais capacitados do que no passado, muito disciplinados, persistentes, com conhecimentos, coragem e aceitação de desafios. António Nogueira Leite  é um economista e professor português. Depois de se licenciar em Economia, na Universidade Católica Portuguesa, obteve o mestrado e o doutoramento, pela Universidade de Illinois. É professor catedrático da Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa desde 1995, onde já exerceu as funções de subdiretor, de 1993 a 1996, e de presidente do Conselho Científico, entre 1996 e 1999. Entre os restantes cargos que exerceu foi presidente do Conselho de Administração da Bolsa de Valores de Lisboa (1999), secretário de Estado do Tesouro e das Finanças do XIV Governo Constitucional (1999-2000) e, por inerência de funções, governador (suplente) do Banco Europeu de Investimentos, do Banco Europeu para a Reconstrução e Desenvolvimento e do Banco Inter-Americano de Desenvolvimento; foi representante de Portugal no Conselho Económico e Financeiro da União Europeia. No sector privado foi administrador da MC Corretagem, da Papercel e da Soporcel. Foi administrador executivo da CUF, da SEC, da José de Mello Saúde, da EFACEC Capital, da Comitur Imobiliária e administrador (não executivo) da Reditus, da Brisa e da Quimigal, presidente do Conselho Geral da OPEX, membro do Conselho Nacional da CMVM, vice-presidente do Conselho Consultivo do Banif Investment Bank, membro do Conselho Consultivo da Associação Portuguesa para o Desenvolvimento das Comunicações e vogal da Direção do IPRI. Entre Julho de 2011 e Janeiro de 2013 foi Vice-Presidente da Comissão Executiva da Caixa Geral de Depósitos e Presidente do Conselho de Administração da Caixa Banco de Investimento. Foi membro do Conselho Nacional do PSD, entre 2008 e 2011. É atualmente administrador da EDP Renováveis, professor de Business Strategy na Nova SBE e membro do conselho da HipoGes.  [Leia aqui mais entrevistas]                                                                   [Topo]

Ken Blanchard: O que é necessário para atravessar tempos difíceis com sucesso

Ken Blanchard fala-nos neste pequeno vídeo sobre o que é realmente necessário numa empresa para atravessar tempos difíceis com sucesso.   

• Serem pilares de esperança e otimismo, enviando constantemente mensagens positivas sem perder o sentido da realidade;
• Tratarem os seus colaboradores como parceiros de negócio, cultivando o respeito e a confiança;
• Serem líderes ao serviço dos outros, onde todos são importantes.

Ken Blanchard é um dos conferencistas e autores mais influentes do mundo na área da gestão. Autor de mais de 40 best-sellers publicados em mais de 30 idiomas, é diretor-executivo das The Ken Blanchard Companies.Inc., que conta entre os seus clientes com a General Motors, a IBM e a Accenture. Ken Blanchard foi identificado como um dos 50 maiores gurus de gestão a nível mundial, a par de personalidades como Peter Drucker, Daniel Goleman e Philip Kotler.

A Liderança que Todos Precisamos

Hoje, mais do que nunca, Portugal precisa de liderança e de líderes eficazes. Por isso, a pedagogia da liderança é também hoje mais importante do que nunca.

A melhor forma de o fazer é destacar líderes reais do nosso tempo que inspiram a sociedade. Ao fazê-lo, estamos a mostrar que é possível triunfar em condições adversas. Que é possível ir mais longe. Que os obstáculos que julgamos inultrapassáveis, podem ser superados. Que a liderança é fundamental para essa superação. Que o seu exercício está ao alcance de todos os que abraçam os seus princípios fundamentais.

A crise que atravessamos tem acentuado, na opinião publicada e no discurso social, o que se poderia arrumar em dois tipos de posturas subentendidas sobre liderança.

O “politicamente correto” procura “líderes perfeitos” que nos devem garantir uma vida de facilidade e sem sobressaltos. Esta postura alimenta-se da crítica a um mito que ela própria cria. Como no mundo real ninguém é perfeito, esta postura politicamente correta da liderança é uma batota perfeita, pois cria uma ilusão irreal, fácil de destruir. Alimenta-se da procura de falhas naqueles que se destacam por algum motivo e que inflamem a indignação. Esta postura propicia o status quo. “Se os líderes nos falham, porque havemos nós de nos esforçar, mudar e superar?”. É um exercício de tiro ao alvo inconsequente em termos dos resultados, e desmobilizador em termos da força anímica de todos. É fácil projetar onde é que esta postura nos leva: de razão em razão, ao falhanço coletivo final.

Por outro lado, o “politicamente maduro” procura “líderes eficazes e autênticos”. Pessoas de carne e osso, que superam as suas limitações com o apoio, envolvimento e implicação das equipas que formam e lideram. A liderança é vista realisticamente, não como um estado de perfeição e superioridade, sem falhas e inatacável, mas como uma capacidade de agregar vontades, recursos e competências, de atrair, inspirar e motivar os outros para um caminho partilhado e distintivo, em prol de uma visão inspiradora e de objetivos concretos. Nesta postura sobre a liderança, o líder é reconhecido pelas suas qualidades, na exata medida em que estas permitem atingir objetivos coletivos e mobilizar as pessoas para as mudanças necessárias para os atingir. Esta postura leva-nos, de esforço em esforço, de superação em superação, ao sucesso coletivo final para o presente e para as futuras gerações.

Aos líderes perfeitos, cobramos. Aos líderes autênticos, apoiamos, porque somos parte integrante do sucesso coletivo dessa liderança. É esta postura sobre a “liderança eficaz e autêntica” que devemos promover, sabendo que, em situações e em tempos diferentes, por vezes somos líderes e por vezes somos seguidores.Para este efeito, é de fundamental importância saber identificar e enaltecer os casos reais de pessoas que se destacaram neste exercício coletivo que é a liderança, que a todos nos enobrece, líderes e seguidores. Reconhecer, aprender e procurar inspiração naqueles que se destacam na liderança é um ato de grandeza e generosidade, mas também um ato inteligente de interesse próprio, em prol de um futuro melhor. Felizmente, contrariamente ao que muitas vezes se propaga, temos muitos e bons exemplos de liderança no nosso país que nos podem inspirar a todos para um futuro melhor.

Carlos Oliveira é Presidente do Conselho de Administração e fundador da Leadership Business Consulting. Com mais de 15 anos de trabalho em consultoria de gestão e de Alta Direção, passou anteriormente pelas empresas multinacionais Andersen Consulting, hoje Accenture, e pela DHV Consultants. Coordenador da Sociedade da Informação e Governação Eletrónica na UMIC, Presidência de Conselho de Ministros, durante dois anos, onde montou a UMIC, definiu os planos de ação nacionais para a Sociedade da Informação e Governação eletrónica e do Programa Nacional das Compras Eletrónicas. Exerceu em 1991 funções de Deputado à Assembleia da República pelo círculo eleitoral Fora da Europa e Membro das Comissões Parlamentares de Economia, Finanças e Plano Negócios Estrangeiros, Cooperação e Comunidades Portuguesas. É vice-presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Sul Africana (CCILSA).

Eduardo Catroga: "Tenho procurado um diálogo transparente"

Em entrevista ao Portal da Liderança, Eduardo Catroga, Pres. do Conselho Geral e Supervisão da EDP, falou-nos sobre os jovens e futuros líderes portugueses e sobre o modo de funcionamento e as dinâmicas do conselho que preside. Partilhou ainda a sua experiência sobre como ser um líder que atinge resultados. 

Portal da Liderança (PL): Em termos de formação, o que aconselha aos jovens que aspiram a desempenharem cargos de liderança?

Todos devem aproveitar os períodos de férias para estagiarem em empresas de diferentes áreas.

PL: Tem sido frequentemente referido como um gestor que se distingue por atingir resultados. Que recomendações dá aos líderes da lusofonia para atingirem melhores resultados?

O Líder tem de ter uma equipa que esteja em consonância com os objetivos estratégicos, que partilhe os objetivos operacionais e que lute pela concretização desses mesmos objetivos.

PL: Enquanto presidente do Conselho Geral de Supervisão da EDP, sendo o acionista maioritário chinês e integrando argelinos, espanhóis, entre outras nacionalidades, como gere o relacionamento multicultural?

Com a cultura oriental é fundamental a transparência, que estamos a transmitir a verdade e que estamos empenhados em construir um clima de cooperação e confiança.

Eduardo de Almeida Catroga, licenciou-se em Finanças, no Instituto Superior de Ciências Económicas e Financeiras, em 1966, tendo recebido o Prémio Alfredo da Silva. Foi assistente do ISCEF, de 1968 a 1974, e permaneceu como professor catedrático convidado, a partir de 1990. Em 1979 frequentou o Program for Management, da Harvard Business School. Começou a exercer funções no sector privado em 1967, na CUF, onde foi diretor financeiro e diretor de planeamento, depois nomeado membro do Conselho de Administração e da Comissão Executiva, entre 1974 e 1975. Mais tarde foi vice-presidente executivo da Quimigal, de 1978 a 1980. Em 1981 passou a administrador delegado da Sapec, onde hoje é presidente do Conselho de Administração. Acumula essas funções com as de administrador (não executivo) da Nutrinveste, do Banco Finantia e membro do Conselho Geral e de Supervisão da EDP. Desde 2011 preside ao Conselho Leonino do Sporting Club Portugal. Atualmente, desde Fevereiro de 2012, após a venda de parte do capital da EDP à China, foi eleito presidente do Conselho Geral e Supervisão da EDP. Foi chamado a funções governativas, como Ministro das Finanças do XII Governo Constitucional, o terceiro de Cavaco Silva, entre Dezembro de 1993 e Outubro de 1995. Publicou Política Económica – 22 Meses no Ministério das Finanças (1995) e Intervenções sobre Política Económica (vol. I, Discursos e vol. II, Debates e Entrevistas, 1995), além de numerosos artigos em revistas da especialidade nas áreas da política económica, economia portuguesa e estratégia empresarial. Em 2007 foi-lhe atribuído o Prémio Carreira de Economista, pela Ordem dos Economistas e a distinção de Antigo Aluno do Ano, pelo ISEG. A 9 de Junho de 2006 foi agraciado pelo Presidente da República, com a Grã-Cruz da Ordem Militar de Cristo. Em Abril de 2011 foi o economista indicado pelo PSD para acompanhar as negociações com a troika FMI, UE e BCE. É presidente da Comissão de Avaliação do Best Leader Awards.

Maristela Mafei: "O líder mostra que é líder ao assumir o erro"

Em entrevista ao Portal da Liderança, a fundadora e líder do Grupo Máquina PR, Maristela Mafei, falou-nos, entre outros, sobre talentos, estratégia, importância da imagem e como mantê-la. "Em situações de confronto, o líder mostra que é líder ao assumir o erro, mesmo quando o erro não é dele, de modo a evitar desgastes e perpetuar a empresa."   Portal da Liderança (PL): Fundou e lidera o Grupo Máquina. Como trabalha a retenção dos talentos num quadro empresarial? Maristela Mafei (MM): O principal fator para a retenção de talentos é a "contratação correta", contratar pessoas que se identificam com os propósitos da sua empresa e que veem na sua empresa um dos fatores de sucesso e de felicidade das suas vidas. Após esse cuidado inicial, quatro pontos são fundamentais: os talentos têm que perceber que têm muito a agregar, que aquilo que fazem é muito importante e bem visto; que têm algo a aprender e a crescer com essa aprendizagem; conseguem estabelecer vínculos com equipas e chefes de outros setores além das suas próprias área e são admirados, lideram pelo exemplo e por fim, como costumamos dizer "dinheiro no bolso", ou seja; um plano de carreira onde vislumbre bem suas conquistas financeiras etapa a etapa e que pressuponha também um feedback e avaliações individuais. PL: Possui uma vasta experiência em planeamento estratégico. Como se cria e implementa uma estratégia empresarial? MM: A partir do posicionamento do negócio da corporação; de onde ela está hoje no mercado e qual o grau que quer atingir. A partir da definição de onde queremos chegar, como queremos ser percebidos e em que período de tempo, estabelece-se as condições de estrutura da operação, recursos e investimentos necessários ano a ano, até se conseguir colocar a empresa no patamar comprometido na estratégia empresarial. Uma estratégia empresarial bem sucedida tem que considerar, ainda e principalmente, as circunstancias politicas e a área regulatória do local onde a corporação está instalada. PL: É considerada uma das maiores especialistas em gestão de reputação de imagem. Como se gere a reputação da imagem de uma empresa? MM: Gere-se a partir da sua missão, cultura e valores, alinhados com os acionistas e o publico interno; na identificação de ações e projetos, a partir desses valores, que a empresa vai apoiar na sociedade onde ela está inserida e na combinação dessa atuação com a postura de uma empresa ética, responsável socialmente, que além de ter os melhores produtos ou serviços do seu segmento, tem uma  forte inserção na comunidade onde atua. Esses são os pilares centrais para se construir a reputação de uma empresa. A partir desses pilares,  a empresa precisa de ter uma politica de imagem e de PR no dia a dia, sendo o principal item o ser coerente com o que preconizam os seus valores e as suas crenças, principalmente nos momentos de crise ou de ruídos com algum grau na sua cadeia de interlocutores. PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? MM: Inspirar pelo exemplo e ter a admiração da sua equipa. PL: Qual foi a situação que a fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? MM: Foram situações de conflito. Em situações de confronto, o líder mostra que é líder ao assumir o erro, mesmo quando o erro não é dele, de modo a evitar desgastes e perpetuar a empresa. PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos? MM: a. Mudanças tecnológicas e de alto impacto de conectividade a partir das redes sociais; b. Conhecimentos e equilíbrio emocional para gerenciar pessoas em ambientes produtivos de intensa transformação; c. Olhar para a globalização e queda de fronteiras de modo a relacionar-se em atividades multidisciplinares e multiculturais. PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos? MM: A capacidade de mediação, o equilíbrio e o romper barreiras, assumindo riscos com ousadia e habilidade. PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? MM: No ego super desenvolvido, quando não dão espaço para as pessoas da sua equipa serem reconhecidas e na falta de traquejo para lidar com situações de mudanças continuas e intensas. PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? MM: Vai dizer que eu tinha capacidade para ser uma empresária do mundo e não de um país, mas que isso não foi possível porque quando eu abri a minha empresa já era executiva das empresas  "marido", "casa" e "filhos" que assim acumulei com o Grupo Maquina PR, a minha quarta empresa. Que na outra "encarnação" o mundo deseja que ela (eu) volte disposta a contratar uma governanta para compartilhar a gestão  das "empresas" que já tinha inicialmente e assim poder ser mãe, mulher e a empresária dona da maior empresa de PR do mundo, curtindo tudo de bom o que a vida empreendedora e pessoal permite sem culpas!!! Maristela Mafei é uma das maiores especialistas em gestão de reputação e estratégia de comunicação do Brasil, é  Empreendedora Endeavor e foi finalista do prémio Female Endeavor Entrepeneurs Award 2011, que visa reconhecer os empreendedores de alto impacto em todo o mundo. Trabalhou em veículos de comunicação da grande imprensa e atuou como assessora política. Integra o Conselho de Administração da SP Escola de Teatro, do Instituto Millenium e a CEA (Comissão Externa de Avaliação) do Insper, a mais prestigiada escola de negócios do País. É autora dos livros “Assessoria de Imprensa: Como se Relacionar com a Mídia?” e “Comunicação Corporativa: Gestão, Reputação e Posicionamento”.  [Leia aqui outras entrevistas]                                                                                     [Topo]

Portal da Liderança – Comunidade de líderes

Direcionado para a comunidade de líderes lusófonos espalhada pelo mundo, constituída por líderes e executivos em todos os níveis de decisão, empresariais, políticos, do setor público e do setor social, o Portal da Liderança é também dirigido aos estudantes, académicos e estudiosos da liderança. É seguido por leitores de todo o mundo, não só de nações que têm o português como língua oficial, mas também de países como os EUA, Reino Unido, França, Suíça, Luxemburgo, África do Sul, entre outros.

O Portal da Liderança estimula a formação de uma comunidade de líderes, de uma liderança inovadora, de líderes únicos – porque a liderança não se ensina, aprende-se. Promove a liderança enquanto principal elemento transformador das empresas, dos organismos públicos, das comunidades em que se inserem, da sociedade como um todo. Isto porque a liderança funciona como um "gargalo" de execução e de concretização que importa alargar no sentido de transformarmos para melhor as nossas organizações, a nossa sociedade, o nosso planeta.

Quem quer apostar na sua jornada de liderança encontra aqui referências úteis para se descobrir enquanto líder através da sua vivência.

O Portal da Liderança é dedicado à promoção da liderança, de líderes e do conhecimento e da informação necessária para a maior eficácia, sucesso e felicidade dos líderes e das organizações que lideram. Estamos focados em apoiar os líderes e quem quer ser líder. Acreditamos e promovemos o desenvolvimento de um bloco económico lusófono na economia global.

É um repositório altamente rico e diferenciado de conteúdos próprios que aumentam todos os dias da sua existência. Deste modo, é um dos maiores reportórios de conhecimento especializado sobre liderança e sobre as matérias importantes associadas, disponível gratuitamente ao público, em português, no mundo lusófono.

Parte do conteúdo do Portal da Liderança é de produção própria e a outra parte é a adaptação e tradução de conteúdos considerados relevantes e de qualidade pelo Portal da Liderança, publicados com a devida referência aos meios originais.

O Portal da Liderança mantém uma cadência regular de atualização do conhecimento importante para líderes, executivos e decisores. Matérias como a liderança, a estratégia, a gestão, a comunicação, a motivação, a inovação, o empreendedorismo, a gestão de pessoas, as competências pessoais necessárias para ter sucesso, entre outras, têm permanente atualização, em texto e em vídeo.

Adicionalmente, o Portal da Liderança inclui entrevistas exclusivas com líderes de vários setores e geografias; referências a livros e a cursos de topo sobre liderança, bem como inquéritos de autoavaliação.

O Portal da Liderança é uma iniciativa da LBC, no âmbito do seu contributo para uma melhor sociedade, mais próspera e sustentável, mais justa e mais feliz. Tem direitos de autor e de marca associados (copy right e trademark).

O Portal da Liderança não está associado a qualquer agrupamento político ou país.

O Portal da Liderança tem recebido o apoio de empresas patrocinadoras, de colunistas, de especialistas e de académicos, que constituem assim uma parte importante do Portal e da crescente comunidade que o segue.

Playing To Win: How Strategy Really Works

Livro

Título: Playing to Win: How Strategy Really Works
Autor: A.G. Lafley, Roger L. Martin
Edição: Fevereiro, 2013
Páginas: 272
Editor: Harvard Business Review Press (EUA)

"This is the best book on strategy I have ever read. Lafley and Martin get to the heart of what’s important: how to make choices in order to control events rather than allowing events to control your choices. Everyone wants to win; this book sets down with calm authority the steps you must take to turn aspiration into reality.” - Sir Terry Leahy, former CEO, Tesco

"Lafley and Martin teach us how to develop and then how to deploy strategy. Their recommendations apply at every level—corporation, business units, products, and teams. This is a great book.” - Clayton M. Christensen, Kim B. Clark Professor of Business Administration, Harvard Business School; author, The Innovator’s Dilemma

"Playing to Win is a rare combination of depth of thinking and ease of use. It clearly explains what business strategy is and isn’t, and how to develop it. Lafley and Martin distill their hard-won experiences and offer insights, practical hands-on tools, and tips that will inspire and allow you to think strategically in new ways about your own business.” - Jørgen Vig Knudstorp, CEO, Lego Group

"A great CEO and a renowned educator join forces to create a must-read for anyone thinking about strategy.” - Jack Welch, former Chairman and CEO, General Electric

Are you just playing—or playing to win? Strategy is not complex. But it is hard. It’s hard because it forces people and organizations to make specific choices about their future—something that doesn’t happen in most companies.

Now two of today’s best-known business thinkers get to the heart of strategy—explaining what it’s for, how to think about it, why you need it, and how to get it done. And they use one of the most successful corporate turnarounds of the past century, which they achieved together, to prove their point.

A.G. Lafley, former CEO of Procter & Gamble, in close partnership with strategic adviser Roger Martin, doubled P&G’s sales, quadrupled its profits, and increased its market value by more than $100 billion in just ten years. Now, drawn from their years of experience at P&G and the Rotman School of Management, where Martin is dean, this book shows how leaders in organizations of all sizes can guide everyday actions with larger strategic goals built around the clear, essential elements that determine business success—where to play and how to win.

• What is our winning aspiration?
• Where will we play?
• How will we win?
• What capabilities must we have in place to win?
• What management systems are required to support our choices?

Sobre os autores

A.G. Lafley is the former Chairman of the Board, President, and Chief Executive Officer of Procter & Gamble. Under Lafley’s leadership, P&G’s sales doubled, its profits quadrupled, its market value increased by more than $100 billion, and its portfolio of billion-dollar brands—like Tide, Pampers, Olay, and Gillette—grew from 10 to 24 as a result of his focus on winning strategic choices, consumer-driven innovation, and reliable, sustainable growth. Today, Lafley consults on business and innovation strategy, advises on CEO succession and executive leadership development, and coaches experienced, new, and potential CEOs. 

Roger Martin is Dean of the University of Toronto’s Rotman School of Management and an adviser to CEOs on strategy, design, innovation, and integrative thinking. In 2011, Roger was named by Thinkers50 as the sixth top management thinker in the world. This is his eighth book; he also contributes regularly to Harvard Business Review, the Financial Times, and the Washington Post, among others. He holds an MBA from Harvard Business School and an AB in economics from Harvard College.

In strategy find it complicated, largely unpleasant and pretty unproductive.  So we decided to write a book to show that strategy can and should be simple, fun and effective. It is written for anybody who needs to decide where to play and how to win.  That really means pretty much anybody running any part of an organization – whether for-profit or not for profit.  It most obviously applies to a CEO. But anybody running a business unit, a brand or a function needs to think about strategy in a similar fashion. We would go so far as to say that every individual who wants to be effective needs to ask themselves: ‘where should I play within the confines of my job, and how should I win – i.e. create maximum value – where I have chosen to focus my energies?’

FB: P&G has received well-deserved credit for pioneering the holistic understanding of the customer. What were the main impacts of this on P&G’s business?

RM: The biggest impact was a better balance between paying attention to the physical/functional attributes of the consumer experience and the emotional/psychological attributes. In an earlier era, P&G brands delivered wonderfully on the former and had more spotty performance on the latter. Moms want their diaper to absorb urine and keep it away from their baby’s skin.  But they also want to feel a sense of pride in the way their baby looks in its diaper.  They won’t give up the former to get the latter.  But if you can give the mom both, you will have a more powerful brand.  That is what P&G gained from systematically gaining a more holistic understanding of the customer.

FB: How did the approach of drawing on external innovation emerge? How large a contribution has this made to P&G’s performance? What role will it play in the future?

RM: It was motivated by a great integrative thinker – AG Lafley.  He was not satisfied by the pace and level of innovation at P&G as of 2000 and wanted to get more innovation without spending more resources on R&D and commercialization.  The key to the breakthrough thinking was to recognize that the fundamental economics of invention and commercialization are entirely different. And the economics of commercialization dramatically favored P&G while those for invention did not.  So Connect + Develop was a way to dramatically increase the pipeline of inventions to put through P&G’s commercialization machine.

It has been very important to P&G’s performance.  There has been more and better innovation without an increase in the cost of innovation.  As for the future, it is quite likely that the Connect +Develop ecosystem has not nearly matured yet.  Systems like this take a while to grow.  So my suspicion is that it will be more important in the future than the past.

FB: What are the principal lessons from P&G’s experience that you see for other companies?

RM: There are lots of obvious lessons – deep consumer understanding; dedication to intensive brand building; relentless investment in innovation; building of global scale – but I might focus on one that is not so obvious: the promote-from-within culture.  Most observers see it as self-obsessed and self-limiting – you limit yourself from bringing on board anybody senior from the outside.  After hanging around P&G for almost three decades, I have come to believe that there is real strength to promote-from-within. The attention to recruiting at the entry level and the subsequent development of those young professionals is profound – the best I have seen in 32 years in business.  It is not as though non-promote-from-within organizations can’t invest the same resources and energy into recruiting and development – it is just that they don’t seem to do so.  As a consequence, I pay more attention to promote-from-within as a philosophy than I used to.

Poderá ler a entrevista na íntegra aqui. 

Opinião do Portal da Liderança

Neste livro, Lafley e Martin apresentam-nos uma reflexão sobre a estratégia, a sua importância, o que ter em conta, como a criar, executar e quais os cuidados a ter. Estes dizem-nos que os líderes tendem a ter uma abordagem ineficiente à estratégia, confundindo estratégia com visão, vendo-a como um plano, acreditando que esta só poderá ter uma curta duração, ou que pode remeter apenas para pequenas melhorias no que já se faz e apenas continuar com as boas práticas que existem.

1. Qual é a sua aspiração?
2. Onde vai operar?
3. Como é que vai atingi-la?
4. Que recursos (materiais e humanos) necessita?
5. Que sistemas de gestão são necessários?

Os autores desenvolvem cada uma destas questões e explicam a natureza das decisões que terão de ser tomadas. Estas são ainda acompanhadas por um conjunto de exemplos e conselhos sobre as melhores decisões a tomar em cada uma das realidades apresentadas. Muitos dos exemplos apresentados referem-se à P&G entre 2000 e 2009, altura em que a estratégia da empresa foi completamente reformulada com sucesso. Com esta conseguiu-se duplicar as vendas, quadruplicar os lucros e aumentar o preço de cerca de 80% dos produtos comercializados naquela década. Esta, segundo Lafley, como todas as estratégias, teve também a sua cota de falhanços e espectativas goradas. Como nos diz, “Nenhuma estratégia dura para sempre”. Segundo os autores, “as estratégias necessitam de ser constantemente melhoradas e atualizadas” e isto devido à “concorrência que copia as estratégias”, o que exige uma constante inovação. “Ganhar através de diferentes decisões é o eterno trabalho de todos os estrategas” mas se os líderes investirem continuamente na procura de novos mercados e novos produtos/serviços, terão garantidamente sucesso.

Este livro traz ainda a mais-valia de conter uma secção com o "fazer e a evitar” no final de cada capítulo, onde encontramos um resumo das principais informações veiculadas bem como, em alguns capítulos, as lições estratégicas veiculadas.

Trata-se de um livro com interesse para todos os líderes, sejam-no de pequenas ou grandes empresas, nacionais ou internacionais. Este orienta a definição da estratégia nas suas diferentes componentes, apresentando sempre muitos exemplos, e guia o líder nas tomadas de decisões para trilhar o caminho do sucesso. Como os autores referem no final do livro, “todas as estratégias comportam risco, mas seguindo um percurso de crescimento faseado e acompanhado por rápidas mudanças será sempre melhor do que não ter qualquer estratégia neste mundo de competição global. Os líderes lideram e um bom ponto para começar a fazê-lo é através do desenvolvimento de um a estratégia para a sua empresa”.

Gestão Integrada da Performance

OCurso Prático sobre Gestão Integrada da Performance é a resposta para o executivo que procura uma abordagem pragmática e funcional à monitorização e gestão do seu negócio.

Desenhado pela Leadership Business Academy, parte da Leadership Business Group – grupo de consultoria de gestão com mais de 10 anos de experiência nos mercados Europeu, Africano e Americano, este curso prático proporciona a oportunidade para: Participante Exposição a métodos e ferramentas de gestão por objetivos; Compreensão de diversos modelos de monitorização; Experimentação na criação de um Balanced ScoreCard; Contacto com melhores práticas e tecnologias de suporte; Maior eficácia e eficiência nas competências de gestão. Empresa Introdução da dinâmica de monitorização integrada; Alinhamento orgânico com objectivos estratégicos; Melhoria da qualidade das decisões; Maior capacidade para alcançar resultados. Disponível em versão customisada para empresas. Duração: 1 dia Veja mais informações aqui. Informações adicionais:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar. [Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

Conselhos dos líderes mais inovadores

O que pode tornar o CEO num grande inovador? Qualquer pessoa pode alterar o seu comportamento de modo a potenciar o impacto criativo numa dada organização.

De acordo com os autores do livro The Innovator's DNA, as cinco competências que caraterizam os inovadores disruptivos são o questionar, observar, potenciar o relacionamento socialmente (networking), experimentar e pensar por associação (relacionar situações e acontecimentos aparentemente sem relação). Os líderes que são apresentados de seguidas seguem diariamente um ou mais destes hábitos.

Marc Benioff, Salesforce.com

O meu trabalho consiste em orientar a Salesforce. Não me posso sentar na sede e fingir que estou envolvido. As probabilidades são as de o que estamos a usar hoje estar ultrapassado em poucos anos. O passado nunca é o futuro mas, com a continuação, é fácil ser-se ultrapassado.”

Nitin Paranjpe, Hindustan Unilever

Normalmente um empreendedor tem uma ambição que ultrapassa os recursos que dispõe e esta desigualdade obriga-o a pensar de forma diferente. Aprendemos a inovar ao aumentar as nossas ambições e ao restringirmos os nossos recursos." 

Victor Fernandes é o diretor de inovação nos conceitos de ciência e tecnologia do maior fabricante de vendas diretas de cosméticos do Brasil.

Nós não inovamos em produtos, mas sim em relação ao escoamento ou às experiências de bem-estar... O nosso departamento de inovação é composto de quase 300 pessoas aqui no Brasil ... biólogos, farmacêuticos, engenheiros, sociólogos, psicólogos... Lançamos mais de 100 novos produtos por ano."

Robert Kotick, Activision Blizzard

A coisa mais importante que fazemos para incentivar a inovação é dar às pessoas a liberdade de falhar... Nós dedicamos realmente de inicio muito tempo ao nosso público-alvo... para realmente tentar saber o que é que gostariam de jogar ... e se não correspondermos às suas expectativas, acho que somos uma organização que aprende bem e que procura realmente entender por que não funcionou."

Jeffrey Bezos, Amazon

Bezos sobre o que pergunta a todos os candidatos a colaboradores: “Fale-me sobre algo que tenha inventado. A invenção podere ser de pequena escala - por exemplo, um novo produto ou um processo de melhoria da experiência do cliente, ou até mesmo uma nova maneira de carregar a máquina de lavar louça. Quero saber que vão tentar coisas novas."

Pradeep Sindhu, Juniper Networks

Pradeep Sindhu é cofundador e diretor de tecnologia da Juniper. A maioria da inovação da P & D da Juniper acontece porque alguém olha para dois a cinco anos à frente e encontra um potencial de rutura. A nossa cultura promove o debate aceso baseado na sobrevivência da filosofia do  mais apto... independentemente da fonte. A QFabric é um bom exemplo disso. Tudo começou com uma conversa entre dois engenheiros que debatiam formas de resolver o problema de conectividade do data center a uma escala maciça. Lançámos globalmente esta inovação no início deste ano.”

Eric Schmidt, Google
Eric Schmidt é Presidente Executivo da Google.O Google+ é um projeto que envolve 500 pessoas dentro da Google, mas isso é o mesmo que dizer que inclui tudo, como apps e fotografias. As equipas foram compostas por 5 a 10 pessoas a construírem sobre o trabalho uns dos outros em plataformas comuns. Quando foi lançado, o truque foi não ter expetativas muito altas. O que não queríamos era ver a manchete, “Facebook Killer Fails”. Nós estamos realmente a tentar cria [software social] com uma forma nova.

Howard Schultz, Starbucks

Quando voltei como CEO em 2008, a Starbucks tinha-se esquecido que as inovações equilibram a herança de uma organização com a sua pertinência nos tempos modernos e o diferencial de mercado, por isso tivemos de nos reorientar. Numa sessão de brainstorming, visitámos e observámos grandes retalhistas, e perguntamo-nos: "Se a Starbucks não existisse, que tipo de experiência com o café iriamos criar?”

John Freund, Inuitive Surgical

O custo de produção para fazer o conjunto de instrumentos necessários [para um pulso mecânico] ia ser muito mais elevado do que para fazer instrumentos cirúrgicos pouco invasivos... Essa foi uma das muitas coisas que tornaram o negócio insuportável para os VCs ... Foi então que tivemos a ideia da "reutilização limitada dos descartáveis" … [e] que descobrimos uma forma de controlar o número de vezes que um instrumento poderia ser reutilizado ... isso tornou-se fundamental no nosso plano de negócios.”

Robert McDonald, Procter & Gamble

A nossa visão é sermos a empresa mais capacitada digitalmente no mundo... Para tal estamos a inovar... em todos os principais processos de negócio: de "molécula a prateleira”... e da “idealização ao consumo”. Estamos a tornar tudo mais único, mais rápido e mais simple. Estamos a criar uma habilitada cultura tecnológica através da qual os nossos consumidores, funcionários e parceiros de negócios possam facilmente colaborar e interagir a partir de qualquer lugar e em qualquer momento. Estamos a aprender a trabalhar a partir da orientação da procura em tempo real e tendo todos os dias em vista a que se constatará no futuro."

Rakesh Kapoor, Reckitt Benckiser Group PLC

A inovação não é um processo, é mais a forma como alcançamos os nossos objetivos e de como fazemos negócios. Isto significa que colocamos os nossos clientes no centro do nosso negócio e lhes perguntamos constantemente “Como é que podemos fazer a diferença nos momentos cruciais, quando os nossos produtos estão a ser usados para limpar os seus pratos ou para remover aquela difícil mancha da sua roupa favorita?”

Jean-Paul Agon, L'Oreal

Ano após ano, temos vindo a aumentar os nossos orçamentos [I & D], muitas vezes de uma forma significativamente mais rápida do que as nossas vendas... [Temos] uma comunicação permanente entre as equipes de pesquisa, que criam produtos que os consumidores nunca sonharam, e as equipes de marketing, que os ouvem e analisam constantemente as suas necessidades. É através da riqueza desta troca que impulsionamos a inovação."

Fonte: Forbes

Carlos Oliveira: Temos de reforçar a autoestima coletiva

Carlos Oliveira, líder da Leadership Business Consulting, que este ano volta a organizar os galardões da liderança Best Leader Awards, refere que "O foco na lamúria, na indignação e na culpabilização não nos leva longe". A cerimónia de entrega de prémios na Califórnia, que acontece este ano pela primeira vez fora de Portugal, será a 26 de Abril. Já o evento em Lisboa acontece no dia 26 de Maio. Atualmente, quais os principais desafios de liderança em Portugal? Perante a gravidade da situação e as adversidades económicas, o caminho que o país tem de seguir é muito estreito. Por isso os líderes políticos deverão trabalhar para construir consensos e uma visão de médio prazo mobilizadora dos cidadãos e que atraia investimento para o país, mais do que serem tentados por objetivos pessoais e de curto prazo. Precisamos de um projeto de país. No plano financeiro, um entendimento estável sobre o tratamento da dívida. No plano económico, uma visão da especialização económica e de investimento plurianuais. No plano geopolítico, etc., etc. As lideranças em Portugal estão a falhar? Nós portugueses, castigamos demasiado os líderes que temos. É histórico. Por natureza, somos agnósticos em relação aos que têm poder, político, económico, social. Em momentos de crise, isso agudiza-se. É fácil apontar dedos. A situação é muito complexa. A liderança tem de ser exercida a vários e a muitos níveis, desde muito cá em baixo. Todos temos responsabilidades a exercer. Não há Dom Sebastião. A responsabilidade pelo sucesso ou insucesso é coletiva.  Mas quem é líder terá maiores responsabilidades. Sim, a liderança faz toda a diferença na sociedade. A condução política tem ficando aquém, falta um golpe de asa ao governo e à oposição. Aos “senadores” também, fomentam o desencanto em vez de ajudar. Há demasiada confrontação política. A chave está na construção serena de consensos pragmáticos, em dar ânimo e não na acrimónia e no ruído político.  A nível empresarial também já deveria ter havido um grande movimento e convergência dos principais empresários e gestores em prol de um compromisso e uma solução para o país. Vejo “tiradas” individuais, mas pouca capacidade de formular um caminho estruturado e de trabalho conjunto. De que forma se distingue um líder dos demais? É simples. Um líder tem seguidores. Tudo o resto são construções teóricas. O poder do líder está nos seus seguidores. Não está em si. Um líder isolado, já não o é. Quais as caraterísticas e competências mais marcantes e importantes num líder para ser eficaz? De forma muito resumida, cinco coisas. Primeiro, as qualidades pessoais como o carácter, a coragem e a resiliência, constituem a base da liderança, ou as raízes. A capacidade de definir uma visão mobilizadora é a trave mestra da liderança, ou o tronco. A capacidade de transformação e de inovação é a força pragmática, ou os ramos. A capacidade de obter resultados é a prova da liderança, os frutos. O desenvolvimento de terceiros e de outros líderes é a sustentabilidade da liderança, a semente da continuidade. Há diferentes tipos de liderança? Tantos quantos há pessoas. Cada líder é único. Ser líder hoje é diferente? A realidade é diferente e por isso ser líder hoje é diferente. O nível de exigência é muito superior e as condições do exercício do poder político ou da liderança empresarial são menores. Isto funciona como uma balança. De um lado, temos a realidade, … caracterizada por situação de bancarrota, soberania muito limitada, elevada dívida que nos impõe pagamentos muito pesados, recessão nos principais mercados tradicionais recetores das nossas exportações, uma Europa cujas políticas penalizam os países da periferia como Portugal. Do outro lado da balança, se não tivermos líderes com o mesmo peso, muita maturidade e bom senso, decisões maduras e unidade de ação, não equilibramos a balança. O Best Leader Awards deste ano traz alguma novidade? Vai haver uma edição na Califórnia, cujo evento de atribuição de prémios será no dia 26 de Abril. Em Portugal será no dia 26 de Maio. Os vencedores já foram selecionados e serão anunciados semanalmente no SOL, como em anos anteriores.  E qual é a mensagem da iniciativa este ano? O foco na lamúria, na indignação e na culpabilização, não nos leva longe. Temos de reforçar a autoestima coletiva e de procurar novas soluções, arregaçar as mangas e assumir compromissos em todos os níveis da sociedade. Ao destacar líderes concretos que inspiram a sociedade, o Best Leader Awards dá o seu contributo nesta direção. Qual a sua referência de liderança política na história? Nelson Mandela, porque tem uma liderança marcada por princípios éticos, formatada pelo carácter e construída na adversidade. Qual a sua referência de liderança empresarial na história? Jack Welch porque associa a liderança à capacidade de execução e deixou um legado de referências práticas. Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar. Carlos Oliveira é Presidente do Conselho de Administração e fundador da Leadership Business Consulting. Com uma vasta experiência em consultoria de gestão e de Alta Direção, passou anteriormente pelas empresas multinacionais Andersen Consulting, hoje Accenture, e pela DHV Consultants. Coordenador da Sociedade da Informação e Governação Eletrónica na UMIC, Presidência de Conselho de Ministros, durante dois anos, definiu os planos de ação nacionais para a Sociedade da Informação e Governação eletrónica e do Programa Nacional das Compras Eletrónicas. Exerceu em 1991 funções de Deputado à Assembleia da República pelo círculo eleitoral Fora da Europa e Membro das Comissões Parlamentares de Economia, Finanças e Plano Negócios Estrangeiros, Cooperação e Comunidades Portuguesas. É vice-presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Sul Africana (CCILSA).   [Leia aqui mais entrevistas]                                                                   [Topo]