Consideramos que o papel dos líderes é crucial para enquadrar as crises e iniciar um processo de judo organizacional, usando a força da crise para combater… a crise.
Tal processo depende de quatro compromissos de liderança: compaixão, coragem, controlo e compreensão. Estes compromissos não significam que uma crise possa ser ultrapassada com sucesso, mas aumentam a possibilidade de a organização aprender e de se preparar melhor para as próximas crises.
Liderando em circunstâncias difíceis: Considere os quatro C’s
Combinando elementos opostos
As crises encerram desafios em diferentes planos. Por um lado, obrigam a olhar para fora, para o negócio. Por outro, forçam o acréscimo de atenção ao que ocorre dentro da organização. Obrigam a pensar com rigor e imaginação. E forçam os líderes a usar razão e emoção.
A figura 1 baseia-se numa consulta de literatura sobre o tema, nomeadamente nos textos de Sutton e George. Note o leitor que se tratam de desafios difíceis por envolverem elementos de sinal oposto: devemos ser mais exigentes ou mais compreensivos? Devemos prestar mais atenção ao lado humano? Mas como fazê-lo num momento em que toda a atenção dedicada ao negócio parece ser pouca?
Figura 1: Os quatro compromissos (C’s) da liderança em ambientes de crise
Compaixão (foco interno, emocional)
Gerir com compaixão é importante em qualquer momento, mas particularmente em momentos de crise, quando o potencial de sofrimento aumenta e as pessoas estão mais vulneráveis. Uma organização com uma infraestrutura de compaixão é potencialmente mais resiliente que uma organização desprovida dessa qualidade.
A compaixão permite que os membros de uma organização reforcem a rede humana, como comunidade protetora. Os líderes funcionam, neste contexto, como escudos humanos.
Na ausência de uma base de segurança psicológica, a possibilidade de aprendizagem organizacional diminui.
A coragem é uma virtude importante em qualquer momento. Em alguns casos, líderes inteligentes têm sido tragados por dinâmicas organizacionais que neutralizam uma atitude corajosa. Veja-se o seguinte comentário a propósito da Kodak: “George Fischer e Dan Carp sabiam seguramente o que aí vinha … Estes tipos não eram estúpidos.”. Por conseguinte, a capacidade de compreender o que ocorre na envolvente é crítica para a preparação do futuro. Mas não basta compreender – é necessário atuar corajosamente com base na compreensão da realidade.
A coragem decorre de um conjunto de comportamentos como:- Enfrentar os problemas – em vez de ignorá-los.
- Lidar com factos – e não com impressões vagas.
- Evitar o wishful thinking (i.e., confundir a realidade desejada com a realidade real!).
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Tratar as pessoas como adultos capazes de aguentar as más notícias.
Uma forte ameaça sentida em tempo de crise provém do sentimento de perda de controlo. Por conseguinte, é importante manter algum controlo sobre o que pode ser controlado.
Robert Sutton oferece um exemplo: durante a II Guerra Mundial, os cidadãos de Londres confiavam de tal forma na informação de defesa (e.g., as sirenes) que faziam uma vida normal se as sirenes não tocavam. Acreditavam que poderiam “tratar da vida” enquanto a fiável sirene não lhes indicasse o contrário.
Esta confiança no funcionamento do sistema, e o sentimento de controlo sobre a vida, permitiam-lhes manter a calma e evitar sentimentos de pânico.
Para manter a calma organizacional, os líderes devem:
- Revelar serenidade;
- Celebrar as pequenas vitórias;
- Enfatizar objetivos realistas mas exigentes;
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Estar conscientes, mais do que nunca, do seu papel de modelos comportamentais.
Uma dificuldade associada às crises decorre da dificuldade de compreender o que está a ocorrer. Por conseguinte, importa promover a compreensão do exterior. A busca de maior compreensão obriga a maior circulação de informação e a um esforço de comunicação acrescido.
Para compreender melhor a crise é importante considerar os movimentos do mercado e suas implicações para a organização:- O que se passa no exterior?
- Que implicações decorrem para a nossa organização?
- Como estão a reagir outras organizações?
- O que se pode aprender com essas movimentações?
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Quais as implicações desta crise para o futuro da nossa organização?
Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics de Lisboa e da Angola Business School, desenpenhando funções de diretor académico do The Lisbon MBA. Doutorado em Gestão pela Universidade de Tilburg e agregado em Teoria das Organizações pela Universidade Nova de Lisboa, tem vindo a investigar, entre outros temas, a relação entre as organizações e a sociedade. Recebeu o Prémio RH 2007 na categoria investigação, em conjunto com Arménio Rego.
Arménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros e tem desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.
António Abrantes é General Manager na Angola Business School, tendo sido Chief Operating Officer da Nova School of Business & Economics - Executive Education e General Manager da Impresa.DGSM.