Custo de vida: quais os apoios das empresas aos funcionários?

Numa altura em que é difícil reter e atrair talento, os CEO apostam em salários mais competitivos, benefícios como acordos de trabalho remoto, dias para a saúde mental ou uma semana de trabalho reduzida a auferir o mesmo. E há empresas que, no sentido de mitigar o impacto da inflação, estão a apoiar os funcionários com aumentos salariais e pagamentos pontuais.

O britânico CIPD - Chartered Institute of Personnel and Development constata no seu mais recente relatório que este ano 30% dos empregadores pretendem aumentar os salários para apoiar os funcionários, 15% planeiam introduzir ou melhorar os benefícios, e 13% tencionam proporcionar bónus.

Fonte: Fórum Económico Mundial/“CIPD: Labour Market Outlook – Autumn 2022"

24-01-2023

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Ficha técnica

Propriedade
Leadership Business Consulting - Consultoria e Serviços, S.A.

Sede 
Rua Gonçalo Cristóvão, n.º 185, R/C
4049-012 Porto

N.º de identificação fiscal
505 355 108

N.º de registo do título na ERC
127895

Periodicidade
Três vezes por semana

Conselho de Administração
Carlos Oliveira; Jorge Cravo; José Pedro Melo; Margarida Gonçalves; Torben Rankine

Estrutura Acionista
Invalue - Investimentos, Gestão, Consultoria e Serviços; Jorge Cravo; José Pedro Melo; Leadership Business Consulting - Consultoria E Serviços  

Direção Editorial
Armanda Alexandre
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Imagem, Design e Multimédia
Nuno Duarte, Emanuel Sousa

Redação
Armanda Alexandre

Relações Públicas e Publicidade
Catarina Fontinha
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Sede (Editor e Redação)
Rua General Firmino Miguel N.º 3, Torre 2, 3.º B
1600-100 Lisboa, Portugal

Trabalhar no estrangeiro: principais diferenças (profissionais e culturais)

Noto que, quanto mais a norte da Europa nos posicionamos, mais evidentes são alguns pontos, como existir menos deferência para com o superior hierárquico, valorizando mais o contributo da equipa como um todo na resolução de problemas.

Vasco Salvado de Sousa

Foi-me lançado o desafio para que desse um pouco do meu olhar sobre o mundo profissional fora de Portugal. Começo por isso por uma sucinta apresentação para efeitos de contexto: Vasco Sousa, português, 27 anos e a residir há cinco fora de Portugal, nos Países Baixos. Isto faz com que a maior parte da minha vida profissional tenha sido passada no estrangeiro, tornando difícil a comparação com Portugal ou outros países de cultura semelhante à nossa. Ao mesmo tempo, com o panorama mundial em constante revolução – uma pandemia, guerra e sub-procura de emprego, apenas nesta meia década –, muitas características que se vão revelando podem surgir mais como consequência destes fatores do que propriamente de diferenças culturais. Ainda assim, noto que, quanto mais a norte da Europa nos posicionamos, mais evidentes são estes pontos:
- A liderança é abordada de forma diferente e parece ter menos relevância.
- Existe uma cultura de maior liberdade para opiniões de qualquer parte da cadeia hierárquica.
- Sinto também que existe menos deferência para com o superior hierárquico, valorizando mais o contributo da equipa como um todo na resolução de problemas.

No caso da cultura holandesa – conhecida pela facilidade que as pessoas têm em ser frontais –, observo uma certa “falsa frontalidade”. Ainda que ser direto na mensagem a passar seja visto como uma qualidade, o povo holandês tende a apresentar lacunas no momento de receber o mesmo tipo de feedback. Também levam a pontualidade com muito mais seriedade. Isto inclui não só a hora de entrada, ou de reuniões, mas também a da pausa para almoço e a de saída.

Finalmente, não tanto numa questão profissional – até porque, como já disse, é-me difícil comparar as duas realidades –, denoto algumas diferenças culturais nos holandeses, e que refletem a forma como olham para a sua profissão e o seu equilíbrio com a vertente do lazer/vida social.

Outra diferença que vejo é na comunicação Governo-sociedade, onde são mais organizados. São ainda mais eficientes nos transportes públicos e nas infraestruturas de suporte, apesar do atual grave problema de falta de pessoal. A isto acresce uma maior educação média, o que obviamente acelera a eficiência de todas as transações e comunicações entre setores e também com os estrangeiros, uma vez que a maioria da população fala inglês.

No geral, creio que o estilo de vida é mais liberal e informal nos Países Baixos, mas o que me parece realmente importante é como cada pessoa aceita estas diferenças e tira partido do melhor que cada cultura pode trazer. Penso que a verdadeira liderança se exerce diariamente, na atitude com que encaramos as diferenças, e se reflete nos comportamentos.

16-01-2023

Portal da Liderança

Vasco Salvado de Sousa, licenciado em Gestão pela Nova School of Business and Economics (Nova SBE), trabalha como chef de cozinha em restaurantes de fine dining há mais de cinco anos. Recentemente dedica-se também à resolução de questões relacionadas com a sustentabilidade em toda a cadeia alimentar.

E os países mais inovadores do mundo são…

A Suíça ocupa, pelo 12.º ano consecutivo, o 1.º lugar no índice de inovação da Organização Mundial de Propriedade Intelectual (Nações Unidas). Há mais sete países que têm figurado no top 10 no período entre 2011 e 2022, em que se incluem a Suécia, Singapura e EUA.

E há nações que saíram dos primeiros dez lugares, como o Canadá em 2012, ou a Irlanda em 2018, o que permitiu que estreantes como a Coreia do Sul e a Alemanha alcançassem o top 10. No total, 14 países foram classificados entre os 10 mais inovadores do mundo no período em análise.

Os indicadores incluem: investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D), força geral do mercado, sistemas e produção de patentes, mão-de-obra local.

Fonte: Fórum Económico Mundial/WIPO Global Innovation Index 
Gráfico: Gilbert Fontana

19-01-2023

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Start-ups e novos estilos de liderança – os CEO rotativos da Lovys

Os co-CEO da insurtech Lovys, rotativos, estão em funções durante seis meses enquanto mantêm as suas responsabilidades habituais. Como chegou a start-up a este modelo? Era inevitável, diz João Cardoso, cofundador e co-CEO da empresa.

Quase todos os setores de negócio passaram por mudanças drásticas nos últimos anos. Mas há algo que têm em comum: a evolução do papel do CEO e a forma como, de modo orgânico, o modelo de gestão abandonou estruturas verticais para introduzir modelos horizontais. O cargo de co-CEO na Lovys é disso exemplo. João Cardoso (à esquerda na imagem), co-CEO na insurtech com João Janes (à direita), refere num artigo no “Portugal Fintech Report 2022” (publicado pela Portugal Fintech) que esta transição começou por “acontecer informalmente devido ao nosso ambiente (interno e externo) e de repente compreendemos que era o caminho a seguir. Era inevitável!”.

A Lovys, com sede em Paris e escritórios em Leiria, Lisboa e no Porto, considera-se europeia e quer que os utilizadores se apaixonem (in love) pelos seguros, daí o nome. João Cardoso, cofundador da start-up, afirma no artigo no “Portugal Fintech Report 2022” que a sua experiência anterior no Brasil, onde criou a TaCerto (site comparador de preços de seguros), lhe ensinou a importância de construir uma equipa em que cada pessoa aporta perspetivas totalmente diferentes. Acrescenta que, na Lovys (lançada em 2017), “fui muito cuidadoso e rigoroso ao recrutar a equipa fundadora. Soube desde o primeiro dia que iriam assumir muitas responsabilidades e que precisávamos de criar uma cultura horizontal”. Ou seja: “tinha de me certificar de que as decisões não estavam a ser tomadas por mim, de forma tendenciosa e míope”. Para o empreendedor tornou-se claro que, de acordo com os desafios que enfrentavam enquanto equipa, teria uma pessoa para o apoiar de diferentes formas. E assim surgiu o cargo de co-CEO, em que João Cardoso procurava ter outra perspetiva sobre o mesmo assunto com base em expertise.

João Cardoso explica que a posição de co-CEO é decidida durante as reuniões estratégicas mensais com os membros da direção. “O que eu faço é propor alguns nomes e depois discutimos a decisão final. As reuniões do conselho são trimestrais, e todos os meses é enviado um relatório formal sobre o estado da empresa.”

Como surgem os nomes indicados nas reuniões de conselho? O co-CEO segue as seguintes diretrizes:
1. O timing na empresa, dado ser normal que certas áreas tenham um pouco mais de relevância em momentos específicos.
2. O perfil da pessoa e como se enquadra nos desafios que têm em mente para o cargo naquela altura.
3. O desempenho mais recente da pessoa sugerida.

O comité estratégico é consultado com base nesta lógica e, no final, a escolha vai a votos. João Cardoso adianta que, “uma vez que a seleção é minuciosa, e que acordámos os critérios desde o início, foi sempre uma decisão consensual e natural”. Na Lovys os co-CEO rotativos estão em funções durante seis meses enquanto mantêm as suas responsabilidades habituais. Durante o seu mandato como co-CEO, cada um deles cria e gere um projeto relacionado com uma das quatro principais áreas da empresa: pessoas, estratégia, execução, finanças.

Esta posição “é uma oportunidade para os membros mais seniores das nossas equipas terem mais poder e autonomia. Vejo-o como um estímulo muito positivo para a equipa sénior, e pressiona-nos a resolver apenas os problemas que requerem uma visão a muito longo prazo, que têm grande impacto na organização, ou que são muito complexos”, elucida João Cardoso, que vê o processo “também como um desafio em termos de legitimidade”. Isto porque a cultura da Lovys se baseia mais no mérito do que nos títulos. “Não é porque alguém é co-CEO que será mais ouvido. Um co-CEO deve entrar num campo que não seja inteiramente a sua zona de conforto, o que requer a capacidade de resolver problemas ou acrescentar valor de uma forma diferente”. Saber ouvir, “ligar os pontos, compreender o contexto, e fazer as perguntas certas são competências muito mais importantes que fazer um julgamento rápido ou alimentar a equipa técnica com conhecimentos técnicos especializados”.

João Cardoso deixa a recomendação de, “se alguma empresa está agora a enfrentar o dilema de começar ou não a aplicar esta posição”, que implemente o modelo. E elenca os resultados: vão notar aspetos que até então não tinham observado por falta de tempo, vão aproveitar ao máximo as capacidades da equipa, e vão perceber que esta posição pode ser uma grande melhoria a muitos níveis dentro da empresa.

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para o "Portugal Fintech Report 2022" por João Cardoso, CEO da Lovys.

12-07-2023

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Comércio internacional: quais os cargos com maior procura?

O crescimento do comércio global está a levar à redistribuição geográfica da força de trabalho. E a posição mais procurada nesta área é a de diretor financeiro de comércio internacional (negoceia entre as partes, obtém financiamento da banca e, em negócios complexos, cria estruturas para integrar produtos), de acordo com a The Hinrich Foundation.

A segunda posição é a de analista de research, uma das mais bem pagas e que será das mais procuradas nos próximos anos. Seguem-se os intérpretes e tradutores, consultores de marketing em comércio internacional, e responsáveis de desenvolvimento de negócios internacionais.

Fonte: Visual Capitalist/The Hinrich Foundation/FMI

12-01-2023

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Meditação como forma de melhorar a atenção e o foco

A nossa mente é muito ativa e é constantemente solicitada, pelo que é preciso treiná-la. As técnicas associadas à meditação são positivas e contribuem para a redução do stress e da ansiedade, a nível pessoal e profissional.

Vera Alemão de Oliveira

Meditação (sf): Estado da consciência em que observador, observado e observação se fundem num só.

Muito se tem escrito sobre a meditação como forma de melhorar a concentração, a atenção e o foco. Na verdade, os resultados obtidos variam de pessoa para pessoa, são essencialmente vivenciais, pelo que não gosto particularmente de enveredar pelos benefícios.

No entanto, é relativamente consensual que as técnicas associadas à meditação são positivas e contribuem para a redução do stress e da ansiedade, quer pelo recurso a técnicas de respiração utilizando a plena capacidade pulmonar, quer pelo tempo que o praticante dedica a um momento de silêncio interno.

Não se medita de um momento para o outro. A mente é muito ativa e está constantemente a ser solicitada, mesmo durante o sono, pelo que é preciso treiná-la primeiro, preenchendo-a com uma única solicitação, um único foco, para depois a expandir para um estado “hiperconsciente”.

A técnica que aqui partilho é uma orientação, e o seu funcionamento depende, mais uma vez, do que resulta melhor para cada um.

Passo 1: Escolha um local, e um momento, na sua casa onde possa estar em silêncio, sem solicitações externas ou interrupções. Se necessário, previna as pessoas que partilham o espaço consigo que precisa de alguns momentos para si, em silêncio.

Passo 2: Coloque uma música suave, sem muitas variações de ritmo, para evitar distrações, e que permita melhorar a sua concentração. Há várias opções nos canais de streaming, e pode procurar mesmo por “meditação” ou “mindfulness” (significa, à letra, atenção plena), que encontrará as opções que melhor se adequam ao seu gosto.

Passo 3: Sente-se numa posição confortável, com as costas eretas e os olhos fechados; pode ser numa cadeira, numa almofada, num tapete de yoga, desde que possa manter-se imóvel e confortável durante algum tempo. Endireite a posição da cabeça, recolhendo ligeiramente o queixo, de forma a manter a sua coluna vertebral perfeitamente alinhada. O alinhamento vertebral potencia um melhor resultado.

Passo 4: Inicie uma respiração nasal, inspirando profundamente, enquanto projeta ligeiramente o seu abdómen para fora. Desta forma assegura-se que utiliza a sua capacidade pulmonar plena. Expire profundamente pelo nariz, expelindo todo o ar dos pulmões e recolhendo o abdómen, como se quisesse colar o umbigo à coluna vertebral. Repita este passo várias vezes. A respiração é fundamental para um aquietamento interior e produz resultados fantásticos quando utilizada de forma consciente.

Passo 5: Coloque uma vela acesa à altura dos seus olhos e foque o seu olhar na base da chama da vela durante cerca de um minuto. De seguida, feche os olhos e procure trazer a imagem negativa da chama da vela para um ponto interno, sensivelmente entre as sobrancelhas. Mantenha a sua atenção apenas nessa imagem interna, de forma a eliminar as distrações da sua mente. Caso a chama desapareça, procure trazê-la de novo à mente. Se esta técnica não resultar, repita o processo, abrindo os olhos, para depois focar o olhar na base da chama, fechando-os após um tempo que lhe pareça razoável, e trazendo novamente a imagem à mente.

O tempo que conseguir praticar é irrelevante, mais importante é a qualidade da vivência. A prática regular desta e de outras técnicas permitir-lhe-á treinar a sua mente para onde desejar direcioná-la. Os benefícios serão aqueles que percecionar, tanto em termos pessoais como profissionais.

05-07-2023

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Vera Alemão de Oliveira, consultora e business coach, é talent manager na LBC, onde desenvolve projetos de Recursos Humanos, gestão da mudança, desenvolvimento de competências e coaching para gestores e executivos. Ao longo do seu percurso profissional dirigiu o departamento de Recursos Humanos de uma empresa com mais de 500 pessoas, foi responsável de comunicação numa multinacional de origem holandesa, e foi membro da comissão executiva de um centro de formação. É também instrutora de yoga, o que lhe permite abordar os temas ligados ao desenvolvimento de pessoas de uma forma holística e integrada, incluindo técnicas de concentração e mentalização para redução de stress e melhoria da qualidade de vida.

O que faz os colaboradores quererem ficar nas empresas?

Apesar de o salário ser um fator crítico para atrair e reter funcionários, os colaboradores têm outras prioridades quando se trata de permanecer numa empresa. O relatório Global Workforce of the Future, do Adecco Group, mostra que, quando os trabalhadores estão investidos na organização, o salário “cai” para 6.º lugar na lista. No topo das prioridades surgem a felicidade no trabalho, flexibilidade, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, estabilidade no emprego, e relacionamentos positivos com os colegas.

Ou seja, as pessoas são mais propensas a permanecer em empresas que proporcionem salários competitivos, segurança no emprego e um ambiente de trabalho seguro e confortável. Criar as condições certas para os colaboradores se sentirem no seu melhor e contribuírem com o seu melhor é assim essencial para os atrair e reter.

Fonte: Fórum Económico Mundial/Global Workforce of the Future

17-01-2023

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Volume de trocas comerciais mundiais por região

As trocas comerciais a nível mundial vão evoluindo com o tempo. No entanto as regiões asiáticas têm dominado o mercado global, de acordo com o FMI - Fundo Monetário Internacional. Aliás, espera-se que a Ásia Central e Meridional registe o maior crescimento no volume de exportações no período de 2021 a 2026.

Já a taxa de crescimento (esperada) da China em 2021-2026 deverá diminuir por comparação com 2016-2021, o que não invalida que o país permaneça um dos maiores centros de comércio do mundo, a par com a Alemanha e os EUA.

Fonte: Visual Capitalist/The Hinrich Foundation/FMI

10-01-2023

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Materiais disruptivos do futuro

Um reduzido número de materiais tem um papel crítico na expansão das tecnologias da próxima geração, o que pode levar a um aumento na procura, logo, a uma potencial subida no valor de mercado de cada material.

A americana Global X ETFs analisa o valor previsto para 12 materiais disruptivos até 2030, em que o cobre surge como um dos maiores e mais maduros; e, como resultado, vê uma menor taxa de crescimento anual composta projetada (CAGR).

O material com a taxa de crescimento mais rápido é o lítio, com um CAGR acima de 23% no período de previsão. O lítio é vital para as baterias de íon-lítio, usadas em veículos elétricos (EV na sigla em inglês), portáteis e afins.

Fonte: Visual Capitalist/Global X ETFs

05-01-2023

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1kg de combustível de fusão poderá substituir?

Cientistas nos EUA conseguiram produzir, pela primeira vez numa reação de fusão nuclear, mais energia que aquela que foi consumida na experiência. Com este ensaio, a produção de energia por fusão nuclear poderá estar mais próxima do que imaginávamos.

A fusão nuclear é considerada uma fonte limpa de energia, dado que não gera CO² ou lixo tóxico. O processo de fusão consiste em juntar átomos de elementos leves (como o hidrogénio) a altas temperaturas, formando hélio e libertando uma enorme quantidade de energia na forma de calor. As reações de fusão são geradas por estrelas como o Sol.

Fonte: Fórum Económico Mundial/General Fusion

03-01-2023

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Trabalho remoto – como está a motivação da sua equipa?

As organizações rapidamente se adaptaram aos modelos remotos e híbridos de trabalho ao definirem estruturas e regras, plataformas de comunicação a usar, entre outros aspetos. Cabe, no entanto, à liderança o desafio de manter os seus colaboradores informados, confiantes e motivados, e as equipas coesas.

Andrea Correia de Jesus

A noção de colaboração virtual já existia antes da pandemia, sobretudo num contexto de colaboração, com funcionários e colegas distribuídos por vários países. Os últimos anos vieram trazer uma nova dimensão, com os novos modelos de trabalho flexíveis e um novo jargão, com expressões como “presencial”, “remoto”, “híbrido”, tabelas de presença e rotinas semanais que já integrámos no nosso dia a dia profissional.

As organizações rapidamente se adaptaram a este novo normal e definiram as estruturas e regras necessárias para idas aos escritórios, dias por semana em trabalho remoto, plataformas de comunicação a usar, entre outros aspetos. No entanto cabe à liderança o desafio de manter os seus colaboradores informados, confiantes e motivados, e as equipas coesas.

Em conversas com executivos de várias indústrias tenho colocado a questão: “O que faz para garantir que a sua equipa continua motivada e disposta a dar o seu melhor?”. Deixo algumas ideias e aspetos a considerar.

Um dos fatores mais mencionados é a importância de manter as linhas de comunicação abertas e a funcionar. Há que usar e abusar de todas as ferramentas de comunicação à disposição, como videoconferências e chats para “marcar presença” junto dos membros da sua equipa, e fazer check-ups regulares para saber como estão, se enfrentam dificuldades nas tarefas ou se precisam de ajuda. Como líder deve também certificar-se que todos os colaboradores têm acesso à informação necessária para realizarem as suas tarefas. Para o desempenho de tarefas em grupo são muito utilizados instrumentos disponíveis para transparência e informação acerca dos projetos ou tarefas decorrentes, como o Kanban, por exemplo.

O líder de um departamento de Recursos Humanos, com o intuito de manter contacto frequente entre os membros da equipa, introduziu uma reunião curta de 15 minutos todos os dias logo de manhã. Isto porque “quero saber como estão os meus colaboradores e quero que eles se “vejam uns aos outros” com frequência. Nestas reuniões diárias há espaço para dizer que a filha está doente, contar como foi o fim de semana e referir quais as tarefas urgentes desse dia. Nos tempos de idas ao escritório também era assim”. Adianta que passou a ser mais disciplinado nas reuniões “um para um” que mantém semanalmente com cada membro da equipa para garantir que estas não são canceladas nem encurtadas. Aproveita de forma mais consciente as reuniões de equipa e individuais para ouvir e validar o desempenho, elogiar e agradecer o contributo de todos. Conta que passou a focar-se mais nos “highlights” nas reuniões semanais de equipa em vez de nos problemas a resolver e que quer que os colaboradores se sintam respeitados e apreciados.

Uma gestora de topo na área de bens de consumo rápido responsável por uma equipa internacional refere que o desafio durante a pandemia e pós-pandemia tem sido manter o otimismo na equipa. Conta que já estava habituada a trabalhar com colaboradores em vários países de forma virtual, os quais só via uma a duas vezes por ano. A situação de pandemia e insegurança veio acrescentar um desafio a nível emocional. Optou por introduzir uma “happy hour” virtual mensal num dia mais perto do fim de semana. Durante esse tempo a equipa junta-se por Teams, traz mesmo uma bebida e aproveita o tempo de conversa informal em que cada um partilha o que quer e se faz alguma atividade de grupo leve e divertida, como por exemplo, mostrar a foto favorita do ano 2022 e explicar porquê. Relata que este exercício foi muito marcante durante os meses de pandemia, em que se partilharam imagens do nascimento do primeiro filho ou da última viagem que se tinha feito e sonhos pessoais numa época em que o contacto social estava tão reduzido.

O tempo que um líder investe nas relações com a sua equipa passou a ser um fator crítico de sucesso, especialmente na retenção dos colaboradores. Um gestor de topo que tem uma equipa internacional de gestores espalhada pelo mundo agenda todos os meses 30 minutos extra com cada colaborador direto para além das reuniões um para um, em que dedica o tempo aos aspetos e desafios pessoais e não fala da lista de tarefas. O assunto aparecia no calendário sob o título “temperature check”, e a primeira pergunta que se ouvia do responsável de topo era: “Hello! How are you?”.

O onboarding/integração de novos elementos na equipa e a passagem de aspetos culturais da organização também se tornaram mais desafiantes num sistema de trabalho híbrido ou remoto. Os colaboradores mais jovens estão muito familiarizados com a comunicação nos chats e de forma virtual com ou sem câmara ligada. No entanto reuni informações de jovens no seu primeiro emprego que explicaram o quão importante é comunicar diariamente com os colegas. Uma jovem UX/UI designer afirma que o contacto por “call” é ideal, pois oferece reação imediata e esclarecimento rápido de dúvidas para poder continuar a trabalhar. Conta que tem contacto frequente com os colegas que ligam para perguntar como ela está e se precisa de algo. Acrescenta que gosta de sentir que os colegas da nova equipa estão disponíveis se precisar, e usou mesmo a expressão “uma equipa buddy”, em vez de um só colega “buddy”. Em situações concretas de transferência de conhecimento para elementos novos na equipa é de considerar o fator pessoal, e pode fazer sentido articular os tempos de presença no escritório do novo colaborador com o do(s) colega(s) que estão a ensinar e a passar know-how. Tanto o modo virtual como o presencial são eficazes na passagem de conhecimento e mesmo de aspetos culturais da organização. O essencial é garantir que se estabeleçam relações de confiança com outros membros da equipa e com os superiores logo nos primeiros dias. Também aqui é de realçar o papel do líder para dar as boas-vindas ao novo colega pelo menos com um “virtual welcome coffee” e imprimir desde logo a importância que dá às pessoas e às relações na sua equipa.

Independentemente do modelo de trabalho adotado pela sua organização, fica o convite para que use a sua criatividade e proporcione tempo de qualidade à sua equipa – decerto um bom investimento com juros na forma de entreajuda e na prontidão dos seus colaboradores para irem mais além.

08-02-2023

Portal da Liderança

Andrea Correia de Jesus, formada em Economia pela Universidade Nova de Lisboa, é apaixonada pelo desenvolvimento de pessoas. Com experiência estratégica e operacional junto de equipas e stakeholders a todos os níveis, é especialista em desenvolvimento de liderança na empresa internacional de consultoria de gestão LBC. Regressou ao país de origem, Portugal, após uma carreira internacional especializada em gestão de talento – em que trabalhou na Daimler e na Mercedes em países como os EUA, Reino Unido, França, Singapura e, mais recentemente, na Alemanha. O seu foco é colaborar com líderes no sentido de melhorarem o impacto dos negócios na globalização, assim como na atração e no desenvolvimento de talento.

5 tendências no local de trabalho em 2023

Ficar um pouco mais na cama, ter tempo para praticar exercício, ir à escola ou ter só um daqueles almoços sem correrias. O que faria com um dia livre por semana?

Esta questão já não se coloca para 2.600 funcionários de 100 empresas no Reino Unido – é realidade, dado que os seus empregadores optaram pela modalidade de uma semana permanente de quatro dias, sem perda de salário, relata o The Guardian. Os responsáveis da 4 Day Week Campaign, experiência-piloto para empresas no Reino Unido, afirmam que os empregadores não relatam perda de produtividade, antes denotam enormes ganhos em termos de retenção e de bem-estar das pessoas.

Lynda Gratton, professora de Management Practice na London Business School, falou no podcast do Clube do Livro do Fórum Económico Mundial sobre a sua última obra, “Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone”. A especialista em futuro do trabalho refere que a semana de quatro dias é apenas uma das tendências que podemos ver nos próximos tempos, como parte de um movimento mais amplo em torno de maior flexibilidade em termos de tempo. E aponta as seguintes tendências para o local de trabalho em 2023:

1. A semana de quatro dias ou maior flexibilidade
Em termos históricos, sabemos que as horas de trabalho diminuíram, sobretudo por causa da tecnologia, que realiza muitas das tarefas executadas pelo homem, que por seu turno passou a ter menos horas de trabalho, dado que estas se distribuem pela população.

Lynda Gratton considera que a semana de quatro dias pode ter vindo para ficar, não devido à tecnologia, mas por causa das tendências sociais; e porque muitos casais com filhos têm agora dois rendimentos. E quando se tem dois salários, é muito difícil trabalhar 10 em 14 dias e ter pouco tempo livre. Razão pela qual a docente pensa que vai haver pressão neste sentido. E afirma que são cada vez mais as pessoas a declarar que querem trabalhar quatro dias por semana, que cinco dias é demais, e que não têm tempo suficiente para tratar de todas as coisas que é preciso fazer em termos de educação dos filhos, de cuidar dos pais a envelhecer, ou de lidar com pormenores mais administrativos/voltas a dar. A docente considera “desumano um casal trabalhar cinco dias inteiros por semana. Vejo como é debilitante e cansativo”. Acrescenta ainda que a questão do tempo também será tida em conta. Refere, a propósito, que escreveu um artigo para a Harvard Business Review no início da pandemia no qual dizia que existem dois elementos de flexibilidade: um é o lugar e o outro é o tempo. “Já explorámos um pouco o lugar. Mas agora também estamos a explorar se poderíamos ser mais flexíveis quanto ao tempo”.

2. Mais pessoas a juntar-se às empresas
Há muito a acontecer em termos de inflação, do custo de vida e assim por diante. É difícil prever o mercado de trabalho, mas o que sabemos – e Lynda Gratton sabe bem porque viveu o último período inflacionário na Europa – é que, quando as pessoas estão preocupadas com os seus rendimentos e economias, é mais provável que procurem trabalhar. Pelo que podemos antecipar que o número de pessoas empregadas aumente. E afirma que na maioria dos países “já temos níveis muito altos de participação no trabalho”.

3. O equilíbrio de poder muda de novo na guerra pelo talento
A docente afirma que tem conversado com profissionais seniores que dizem que, no equilíbrio de poder entre empregado e empregador, parece que o primeiro tem mais [poder]. E que veem algumas das suas pessoas mais talentosas a sair das empresas. Mas, para Lynda Gratton o equilíbrio vai mudar de novo, à medida que o panorama vai ficando mais apertado e as pessoas ficam preocupadas com perder os postos de trabalho, sendo menos provável que saltem entre empregos. Acrescenta que já se ouve alguns executivos dizer que “queremos voltar a como era antes, não queremos flexibilidade”.

4. Os colaboradores querem mais autonomia
A maioria das pessoas quer ir trabalhar e sentir que “aprendi algo sobre o mundo, sobre mim mesmo, sobre o trabalho”, e quer autonomia. Quando uma empresa dá flexibilidade, o colaborador ganha autonomia, do género “eu tenho algo a dizer, tenho escolha”. Pormenores como poder assistir a atividades escolares dos filhos valem muito. E o interessante em relação ao tempo é que tem um valor e peso diferentes: poder participar numa atividade das crianças tem muito mais peso que duas horas onde não se planeou nada. Ou seja, em termos de autonomia, os trabalhadores precisam de poder escolher como, quando e onde trabalham.

5. Voltar ao escritório pelas amizades
Acontece que muitos de nós estão a voltar ao escritório porque têm amigos no local de trabalho. Lynda Gratton refere que passou um dia na London Business School, conversou com os amigos, “e foi absolutamente brilhante”. Mas declara que não vai querer ir todos os dias à universidade, “porque sou escritora e gosto de escrever de casa. Mas a amizade é algo que realmente prezamos”.

Assim, para a docente, o desafio para os CEO é conceber o trabalho em torno destes pontos. Ou seja: “quando estamos no escritório temos a oportunidade de socializar e de conversar sobre temas importantes, rir ou almoçar juntos”. E quando “estamos em casa é suposto fazermos um trabalho mais focado”. Para Lynda Gratton estes aspetos são importantes, mas a mensagem em relação aos mesmos não está a ser passada/está em falta.

11-01-2023

Portal da Liderança

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido por Kate Whiting, senior writer na Formative Content, para a Agenda/Fórum Económico Mundial.

Os bilionários mais ricos do mundo em 10 anos

A lista dos bilionários mais ricos do mundo passou por uma série de mudanças na última década. Há caras novas no topo da tabela, mas uma das mudanças mais óbvias é a de que os bilionários mais abastados acumularam muito mais riqueza nos últimos anos, refere o Visual Capitalist, com base nos dados anuais da Forbes sobre os bilionários mais ricos do planeta.

Bill Gates, cofundador da Microsoft e atual filantropo, é presença assídua no cimo da lista. Apesar de se situar na posição mais baixa durante o período, ainda assim ocupa o quarto lugar.

Elon Musk é hoje o homem mais rico do globo.

Ranking dos bilionários mais ricos em 2022, incluindo o ano em que entraram (na última década):

Fonte: Visual Capitalist

29-12-2022

Portal da Liderança

Quão stressados nos sentimos no emprego?

Quase 7 em cada 10 (67%) trabalhadores dizem sentir stress no emprego pelo menos uma vez por semana – face aos 62% pré-pandemia de Covid-19; e 1 em 7 (15%) sente-se stressado todos os dias, revela um estudo do ADP Research Institute.

A causa mais comum do stress é o aumento de responsabilidade devido à pandemia (41%), que é também um dos principais motivos para a insatisfação no emprego. Outros factores de stress incluem: a duração dos dias de trabalho (28%), problemas com tecnologia (26%) e preocupação com a garantia de haver trabalho (25%).

A pandemia teve impacto de outras formas, como o stress de ter de partilhar o espaço de trabalho com quem mora (8%).

Fonte: “People at Work 2022: A Global Workforce View”/ADP Research Institute

27-12-2022

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O que querem as gerações Y e Z do trabalho?

Na altura de escolher onde trabalhar, o modelo híbrido ou flexível ultrapassa o salário como o fator n.º 1 para as gerações Y (ou millennials, nascidos entre 1981-96) e Z (nasceram entre 1997 e 2010), segundo pesquisa da London School of Economics e da empresa de software Freshworks.

O estudo – realizado entre 2010 e 2022 no Reino Unido, França, Alemanha, Suécia e Noruega – constata que a falta de envolvimento, o tempo dedicado a viagens e a fraca progressão na carreira são os motivos mais comuns citados pelos jovens para deixarem uma organização.

As críticas mais frequentes à gestão/liderança são a falta de autonomia, má comunicação/falta de feedback, horários rígidos.

Fonte: Raconteur

22-12-2022

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Escassez global de talento no maior nível em 16 anos

Dados do ManPower Group indicam que 3 em cada 4 empregadores (75%) tiveram dificuldade em encontrar o talento de que precisavam em 2022, o valor mais alto em 16 anos; representa ainda um aumento de 6% face ao período homólogo, com o grau de dificuldade a duplicar em relação ao ano de 2010.

A normalização do trabalho remoto, acelerada pela pandemia de Covid-19, levou a que o talento de topo saltite entre trabalhos ou tenha vários empregos em simultâneo. A guerra global por talento qualificado criou assim a oportunidade de os trabalhadores mudarem de emprego, de área e até de país.

Fonte: Fórum Económico Mundial/ManPower Group

20-12-2022

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Espelho meu, espelho meu…

A perceção que temos de nós próprios não é a mesma que os outros têm. Quando vemos uma imagem refletida num espelho, não é mais do que isso: um reflexo (por sinal, invertido) do original.

Vera Alemão de Oliveira

A verdadeira essência, o âmago daquilo que somos, é de difícil acesso; encontra-se tão camuflada com valores, crenças, perceções, máscaras e personagens construídas ao longo de uma vida, que é difícil descortinar o verdadeiro eu, o ser sem atributos que habita em cada um de nós. O que conhecemos é apenas um avatar. Se é assim com esta pessoa que pensamos conhecer melhor que ninguém, como será com os outros?

No que respeita ao que julgamos conhecer dos outros, novamente, é a nossa perceção de um conjunto de atributos, comportamentos, aparência física, expressão de ideias e pensamentos, em suma, de um manancial de partes de informação que vamos captando e filtrando de modo a encaixar nos padrões que fomos construindo ao longo do tempo e que carregamos na bagagem individual. Não é o outro que vemos, mas o seu reflexo, um jogo de espelhos em equilíbrio entre o nosso próprio espelho e os espelhos dos demais com quem interagimos.

Na qualidade de coach, tenho vindo a fazer um exercício de autodisciplina para deixar de refletir as pessoas no meu espelho. Cada indivíduo é único e especial, embora possa, por vezes, não estar ciente disso. Enquanto procurarmos respostas que encaixem num classificador de arquivo complexo e limitante, só focamos nas partes e deixamos escapar o essencial.

Cada um tem em si os recursos e a capacidade para se superar, identificando e ultrapassando obstáculos e autolimitações em prol do desenvolvimento pessoal e da autorrealização. Em vez de interagir com os avatares, aproximemo-nos do original. E que fantásticos originais andam por aí!

21-06-2023

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Vera Alemão de Oliveira, consultora e business coach, é talent manager na LBC, onde desenvolve projetos de Recursos Humanos, gestão da mudança, desenvolvimento de competências e coaching para gestores e executivos. Ao longo do seu percurso profissional dirigiu o departamento de Recursos Humanos de uma empresa com mais de 500 pessoas, foi responsável de comunicação numa multinacional de origem holandesa, e foi membro da comissão executiva de um centro de formação. É também instrutora de yoga, o que lhe permite abordar os temas ligados ao desenvolvimento de pessoas de uma forma holística e integrada, incluindo técnicas de concentração e mentalização para redução de stress e melhoria da qualidade de vida.

A importância (ou obsessão) de integrar e reter talento

Atrair e reter talento é talvez o maior desafio que os gestores de empresas alguma vez enfrentaram nas suas carreiras, declara Frederico Câmara, country manager da Coverflex para Portugal. Nesta start-up que atua na área de benefícios laborais, o ponto de partida é a “obsessão com as pessoas”, o de chegada também.

Em Portugal desde o início de 2021, a Coverflex disponibiliza às empresas uma solução de compensação flexível que integra seguros, cartão de refeição, benefícios e descontos, no sentido de reduzir custos e maximizar o potencial de rendimento dos colaboradores. O country manager da start-up para o mercado português, Frederico Câmara, refere num artigo no “Portugal Fintech Report 2022” (publicado pela Portugal Fintech) como é frequente dizer-se que as nossas vidas e as relações que construímos podem ser marcadas para sempre pelas primeiras impressões. De que são exemplo o primeiro dia de escola; a primeira viagem a solo; a primeira entrevista de emprego; o primeiro salário; o primeiro filho (no seu caso, “um segundo e um terceiro, todos únicos e irrepetíveis, cada um experimentado pela primeira vez”). E também cada novo desafio profissional “é um novo começo, com muitas primeiras impressões a serem criadas”: com “colegas de trabalho, mas também com clientes e parceiros”, acrescenta.

O country manager da Coverflex para Portugal, que assumiu o cargo em outubro de 2022, conta no “Portugal Fintech Report 2022” como foi o seu primeiro dia de trabalho na start-up. “Saí do Porto muito cedo, apanhei um voo, aterrei na Suíça, mas antes do processo de entrada no avião o meu embarque na empresa já tinha começado”. Isto porque a equipa “que embarcou comigo no Porto fez questão de se apresentar, e imediatamente mostrou uma particular – e, confesso, inexplicável cumplicidade, considerando que a Coverflex é 100% remota”, diz Frederico Câmara. O embarque a bordo – do avião e da companhia – coincidiu assim com a sua entrada para liderar uma nova equipa dedicada ao mercado português e com um encontro interno em Itália.

O facto de a Coverflex ser 100% remota significa que cada uma das 71 pessoas que compõem a equipa pode escolher onde quer trabalhar. O que pode passar por se encontrarem cara a cara sempre que considerem necessário, ou se reunirem virtualmente quando é impossível ou desnecessário que o façam de modo presencial. Frederico Câmara afirma que a start-up e a pandemia de Covid-19 “são praticamente contemporâneas”: quando a ideia da Coverflex “começou a tomar forma, estava também a nascer uma nova lógica de trabalho, em linha com os tempos em que vivíamos”. Como explica o country manager, na empresa uma equipa remota envolve ter:
- Um mercado global de talento, comunicação assíncrona – tanto quanto possível –, transparência de processos, muito planeamento e muita documentação;
- Um orçamento específico que permite trabalhar onde é mais benéfico – 1.000 euros/ano por “coverflexer”, que podem ser utilizados em despesas relacionadas com o trabalho fora de casa, sejam viagens, alojamento ou coworking, entre outros;
- Um orçamento para “construir” um escritório em casa que satisfaça as necessidades de cada um. Isto porque “criar um ambiente em que a liberdade e a flexibilidade sejam os alicerces fundamentais é uma tarefa desafiante”, sobretudo numa altura em que tanto se fala em “grande demissão” e “desistência silenciosa”.

Para Frederico Câmara o mundo não teria mudado tanto nos últimos dois anos se não tivesse havido uma transformação profunda na forma como queremos viver. “Atrair e reter talento num cenário de enorme competitividade é, para as pessoas e os gestores de empresas, talvez o maior desafio empresarial que alguma vez enfrentaram nas suas carreiras”. Todos os dias, “em conversas com clientes, parceiros e colegas, percebo que a felicidade e o bem-estar de cada pessoa, dentro das organizações, varia na proporção da liberdade individual”. Tal significa que cada colaborador “é visto de forma única, com as suas características individuais, aspirações de desenvolvimento pessoal e profissional, e com atenção ao contexto de vida particular. Foi a pensar neste impacto na vida das pessoas, na nossa e na dos nossos clientes e parceiros, que a Coverflex foi criada. E é com isto em mente que a fazemos crescer”. O responsável conclui que, “através da possibilidade de implementar uma política de benefícios adequada a cada funcionário, com a nossa solução tudo-em-um, ajudamos os gestores e as empresas a criar a melhor primeira impressão em cada um dos seus funcionários, fazendo-os sentir-se bem-vindos, e compreendidos, bem como ajudamos a tornar mais eficiente o processo de compensação nas organizações”. Isto porque “o nosso ponto de partida é a nossa obsessão com as pessoas. O nosso ponto de chegada também”.

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido para o "Portugal Fintech Report 2022" por Frederico Câmara, country manager da Coverflex para Portugal.

28-06-2023

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Experiência e competências? Contratações estão a mudar

Na fase pós-pandemia 52% das organizações que apostam na transformação investem em qualificar e requalificar o seu talento; e 14% implementaram estratégias com base nas competências, de acordo com a análise “Achieve flexibility and agility through skills-based practices” da Mercer.

Perante a necessidade de resultados de curto a médio prazo, as empresas estão cada vez mais a contratar com base em competências adquiridas com a experiência. Tal representa um declínio no recrutamento de recém-licenciados, sendo que muitos empregadores estão a eliminar os diplomas dos critérios de contratação em favor da avaliação de competências.

Fonte: Fórum Económico Mundial/Mercer

15-12-2022

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