Trabalho remoto – como está a motivação da sua equipa?

Trabalho remoto – como está a motivação da sua equipa?
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As organizações rapidamente se adaptaram aos modelos remotos e híbridos de trabalho ao definirem estruturas e regras, plataformas de comunicação a usar, entre outros aspetos. Cabe, no entanto, à liderança o desafio de manter os seus colaboradores informados, confiantes e motivados, e as equipas coesas.

Andrea Correia de Jesus

A noção de colaboração virtual já existia antes da pandemia, sobretudo num contexto de colaboração, com funcionários e colegas distribuídos por vários países. Os últimos anos vieram trazer uma nova dimensão, com os novos modelos de trabalho flexíveis e um novo jargão, com expressões como “presencial”, “remoto”, “híbrido”, tabelas de presença e rotinas semanais que já integrámos no nosso dia a dia profissional.

As organizações rapidamente se adaptaram a este novo normal e definiram as estruturas e regras necessárias para idas aos escritórios, dias por semana em trabalho remoto, plataformas de comunicação a usar, entre outros aspetos. No entanto cabe à liderança o desafio de manter os seus colaboradores informados, confiantes e motivados, e as equipas coesas.

Em conversas com executivos de várias indústrias tenho colocado a questão: “O que faz para garantir que a sua equipa continua motivada e disposta a dar o seu melhor?”. Deixo algumas ideias e aspetos a considerar.

Um dos fatores mais mencionados é a importância de manter as linhas de comunicação abertas e a funcionar. Há que usar e abusar de todas as ferramentas de comunicação à disposição, como videoconferências e chats para “marcar presença” junto dos membros da sua equipa, e fazer check-ups regulares para saber como estão, se enfrentam dificuldades nas tarefas ou se precisam de ajuda. Como líder deve também certificar-se que todos os colaboradores têm acesso à informação necessária para realizarem as suas tarefas. Para o desempenho de tarefas em grupo são muito utilizados instrumentos disponíveis para transparência e informação acerca dos projetos ou tarefas decorrentes, como o Kanban, por exemplo.

O líder de um departamento de Recursos Humanos, com o intuito de manter contacto frequente entre os membros da equipa, introduziu uma reunião curta de 15 minutos todos os dias logo de manhã. Isto porque “quero saber como estão os meus colaboradores e quero que eles se “vejam uns aos outros” com frequência. Nestas reuniões diárias há espaço para dizer que a filha está doente, contar como foi o fim de semana e referir quais as tarefas urgentes desse dia. Nos tempos de idas ao escritório também era assim”. Adianta que passou a ser mais disciplinado nas reuniões “um para um” que mantém semanalmente com cada membro da equipa para garantir que estas não são canceladas nem encurtadas. Aproveita de forma mais consciente as reuniões de equipa e individuais para ouvir e validar o desempenho, elogiar e agradecer o contributo de todos. Conta que passou a focar-se mais nos “highlights” nas reuniões semanais de equipa em vez de nos problemas a resolver e que quer que os colaboradores se sintam respeitados e apreciados.

Uma gestora de topo na área de bens de consumo rápido responsável por uma equipa internacional refere que o desafio durante a pandemia e pós-pandemia tem sido manter o otimismo na equipa. Conta que já estava habituada a trabalhar com colaboradores em vários países de forma virtual, os quais só via uma a duas vezes por ano. A situação de pandemia e insegurança veio acrescentar um desafio a nível emocional. Optou por introduzir uma “happy hour” virtual mensal num dia mais perto do fim de semana. Durante esse tempo a equipa junta-se por Teams, traz mesmo uma bebida e aproveita o tempo de conversa informal em que cada um partilha o que quer e se faz alguma atividade de grupo leve e divertida, como por exemplo, mostrar a foto favorita do ano 2022 e explicar porquê. Relata que este exercício foi muito marcante durante os meses de pandemia, em que se partilharam imagens do nascimento do primeiro filho ou da última viagem que se tinha feito e sonhos pessoais numa época em que o contacto social estava tão reduzido.

O tempo que um líder investe nas relações com a sua equipa passou a ser um fator crítico de sucesso, especialmente na retenção dos colaboradores. Um gestor de topo que tem uma equipa internacional de gestores espalhada pelo mundo agenda todos os meses 30 minutos extra com cada colaborador direto para além das reuniões um para um, em que dedica o tempo aos aspetos e desafios pessoais e não fala da lista de tarefas. O assunto aparecia no calendário sob o título “temperature check”, e a primeira pergunta que se ouvia do responsável de topo era: “Hello! How are you?”.

O onboarding/integração de novos elementos na equipa e a passagem de aspetos culturais da organização também se tornaram mais desafiantes num sistema de trabalho híbrido ou remoto. Os colaboradores mais jovens estão muito familiarizados com a comunicação nos chats e de forma virtual com ou sem câmara ligada. No entanto reuni informações de jovens no seu primeiro emprego que explicaram o quão importante é comunicar diariamente com os colegas. Uma jovem UX/UI designer afirma que o contacto por “call” é ideal, pois oferece reação imediata e esclarecimento rápido de dúvidas para poder continuar a trabalhar. Conta que tem contacto frequente com os colegas que ligam para perguntar como ela está e se precisa de algo. Acrescenta que gosta de sentir que os colegas da nova equipa estão disponíveis se precisar, e usou mesmo a expressão “uma equipa buddy”, em vez de um só colega “buddy”. Em situações concretas de transferência de conhecimento para elementos novos na equipa é de considerar o fator pessoal, e pode fazer sentido articular os tempos de presença no escritório do novo colaborador com o do(s) colega(s) que estão a ensinar e a passar know-how. Tanto o modo virtual como o presencial são eficazes na passagem de conhecimento e mesmo de aspetos culturais da organização. O essencial é garantir que se estabeleçam relações de confiança com outros membros da equipa e com os superiores logo nos primeiros dias. Também aqui é de realçar o papel do líder para dar as boas-vindas ao novo colega pelo menos com um “virtual welcome coffee” e imprimir desde logo a importância que dá às pessoas e às relações na sua equipa.

Independentemente do modelo de trabalho adotado pela sua organização, fica o convite para que use a sua criatividade e proporcione tempo de qualidade à sua equipa – decerto um bom investimento com juros na forma de entreajuda e na prontidão dos seus colaboradores para irem mais além.

08-02-2023

Portal da Liderança


AndreaJesus

Andrea Correia de Jesus, formada em Economia pela Universidade Nova de Lisboa, é apaixonada pelo desenvolvimento de pessoas. Com experiência estratégica e operacional junto de equipas e stakeholders a todos os níveis, é especialista em desenvolvimento de liderança na empresa internacional de consultoria de gestão LBC. Regressou ao país de origem, Portugal, após uma carreira internacional especializada em gestão de talento – em que trabalhou na Daimler e na Mercedes em países como os EUA, Reino Unido, França, Singapura e, mais recentemente, na Alemanha. O seu foco é colaborar com líderes no sentido de melhorarem o impacto dos negócios na globalização, assim como na atração e no desenvolvimento de talento.