Herb Kelleher: A estratégia é a nossa visão e objetivo

H erbert Kelleher, cofundador e ex-CEO da Southwest Airlines, refere que a estratégia é a nossa visão e objetivo, enquanto a cultura é o que faz as pessoas comprometerem-se com esta com empenho e motivação.    Este aponta como segredos para o seu sucesso, o verdadeiro gosto e interesse que tem pelas pessoas e a dedicação e cuidado que presta à criação das suas equipas. Acho que não há nada de especial em mim, exceto ter tido sempre muito interesse e gostar realmente de pessoas, de todo o tipo de pessoas, de todas as origens e em todas as fases da vida. Sempre gostei de trabalhar com elas. Adoro formar equipas e fazer com que as pessoas cooperem vantajosamente e, se possível, fomentando o empreendedorismo."   Herbert Kelleher, cofundador, Chairman Emeritus e ex-CEO da Southwest Airlines, advogado, foi ao mudar-se para o Texas e para uma firma de advogados especializada no serviço a empreendedores que conheceu o então seu cliente Rollin King com quem fundou a esta companhia aérea.  A grande inovação a que se propunham era a de oferecer viagens aéreas a preços baixos a partir da eliminação de serviços desnecessários e que encareciam o preço (low-cost) e de usarem aeroportos secundários e com custos e tráfego inferior. A Southwest é uma das empresas do top 5 da Fortune na categoria das empresas americanas mais admiradas, tendo esta considerando-o  como provavelmente o melhor CEO da América. [Leia aqui outras entrevistas]                                                                          [Topo]

Passion Capital: The World's Most Valuable Asset

Livro

Título (EUA):  Passion Capital: The World's Most Valuable Asset

"Inspiring and powerful -- now this is a 'must read' for retailers! I could not put the book down....Passion Capital is today's business bible for success." - Diane J. Brisebois, president & CEO, Retail Council of Canada

Passion Capital is a revolutionary asset that will completely change your idea of how to build long-term success for your career, company, or cause.

Sobre o autor

Paul Alofs is an award-winning innovator who has run the 500 North American Disney stores while based in Los Angeles as well as HMV Music Stores and BMG Music while based in Toronto. Since 2003, he has been the CEO of The Princess Margaret Hospital Foundation and has helped raise over $550 million for one of the world's top five cancer research centres. Paul has been named Innovative Retailer of the Year, Music Industry Executive of the Year, and was an inaugural inductee into the Marketing Hall of Legends. Passion Capital is his first book. The author lives in Toronto.

Paul Alofs deita por terra neste livro a ideia que muitos têm de que os grandes líderes já nascem com as competências necessárias para tal. Alofs demonstra como um grande líder se forma a partir do seu processo de desenvolvimento pessoal. Este prende com os seus erros e tem por base um conjunto sério de valores.

Entre muitos casos práticos, Paul Alofs conta-nos que um dia Soros lhe disse que “basicamente tenho sobrevivido devido a reconhecer os meus erros.”

Alofs entrou para o Canada’s Top 40 Under 40 business leaders em 1995 e conta uma larga experiência executiva, partilhando neste livro casos reais de empresas e líderes que venceram com base na sua passion capital, e outras que perderam, referindo o porquê de tal resultado.

Entre muitos conselhos que veicula, diz-nos que “O que [o líder] precisa é de contratar para o que virá e não para o que acabou de acontecer.”

Alofs apresenta neste Passion Capital sete premissas que estão na base do sucesso do líder da sua organização e que o levarão a tornar-se num grande líder: convicção, cultura, coragem, brand, recursos, estratégia e persistência.

Apresenta a seguinte fórmula: Passion Capital = Energia + Intensidade + Sustentabilidade.

Trata-se de um livro verdadeiramente inspirador e motivador muito focado na estratégia. Como Alofs nos diz, esta depende muito de três coisas, “conhecer-se a si mesmo, conhecer o seu inimigo e conhecer o mercado”. 

1. NAUTEL:  One of the world’s largest manufacturers of AM and FM radio broadcast transmitters. Their passion capital has been demonstrated through their  innovation in providing valuable new solutions for digital radio broadcasting and other applications, and long-term commitment to their customers.
2. PETE’S:  A leading specialty food retailer in Halifax which has created passion capital among its employees to offer their customers a friendly, upscale and superior shopping experience in the spirit of the old English market.
3. GOODLIFE FITNESS: One of the world’s largest fitness companies that has instilled its  passion for providing every Canadian with the opportunity to live a fit and healthy life into its people in innovative ways.
4. KIDS AND CO.: A rapidly growing child-care company that seeks to use the passion of its employees to solve the child care dilemma by providing children with a mix of highly creative, effective and reliable child-care services.
5. OMERS:  One of Canada’s largest pension funds that has created passion capital by investing in and developing a high-quality team of investment professionals and inspiring them to deliver on their Pension Promise.
6. RYERSON UNIVERSITY: Canada’s leader in career-focused education that possesses passionate and culturally diverse staff and students, with a focus on innovation and entrepreneurship.
7. SHOPPERS DRUG MART: One of the largest most recognized and trusted names in Canadian retailing that has created passion capital by inspiring their employees to improve their customer’s health and wellbeing.
8. BANQUE LAURENTIENNE DU CANADA (LAURENTIAN BANK OF CANADA):  A leading financial services company, which has created passion capital by focusing exclusively on serving the needs of the Quebec marketplace.
9. ORCHESTRE SYMPHONIQUE DE MONTRÉAL (MONTREAL SYMPHONY ORCHESTRA): A world renowned cultural institution that is passionate about bringing classical music to the masses.
10. CALGARY STAMPEDE:  A world renowned Not-for-Profit organization that is deeply passionate about preserving and promoting western heritage and values.

Erro

A inovação de Steve Jobs

Walter Isaacson, autor da biografia autorizada de Steve Jobs, explica como é que este trabalhava a inovação na Apple e quais os princípios que seguia

• Todos os produtos têm de ser simples e elegantes: Steve Jobs dedicava-se ao design conjunto dos equipamentos e da tecnologia que estes iriam integrar como um todo, tendo sempre presente a preocupação de retirar destes tudo o que não fizesse falta, com o objetivo de serem simples e de uso intuitivo.
• Trabalhar diretamente com as equipas, nomeadamente a de design: Steve Jobs trabalhava diretamente com Jonathan Ive até estar convencido de que os equipamentos estavam perfeitos até à última linha e pormenor. 
• Centralizar todas as equipas da Apple: Para Steve Jobs não havia segmentação, mas sim centralização. Todas as equipas e processos trabalhavam conjuntamente pelo crescimento da empresa e não por departamentos em separado, onde a competição seria uma realidade e que poderia pôr em causa a inovação e o produto final.

Steven Paul Jobs (1955 - 2011), empresário e inventor americano, fundador e ex-presidente da empresa Apple e do estúdio de animação Pixar, é  considerado um dos maiores visionários dos últimos tempos.

12 Empresas a Operar em Portugal Falam Sobre a Sua Ligação às Universidades

Foi pedido a 12 empresas que dessem o seu testemunho sobre a sua ligação às universidades. Eis o resultado.

CGD - Área comercial é prioridade
Licenciaturas e mestrados em Economia, Finanças, Gestão, Contabilidade, Marketing, Informática de Gestão, Banca e Seguros são as preferências da Caixa Geral de Depósitos quando o tema é a formação académica dos seus quadros, que têm, nesta instituição bancária a oportunidade de realizar estágios para fim de curso, se o requererem. "Cerca de 91% destes estágios ocorrem na rede comercial", garante fonte oficial da empresa. Razão pela qual, a Caixa pretende candidatos com competências no âmbito do "relacionamento interpessoal, pra-atividade, negociação e persuasão de venda, sentido de responsabilidade e dinamismo." A caixa tem protocolos com várias escolas (Universidades e Institutos politécnicos).

Montepio - Ligação privilegiada às universidades
Com uma forte ligação ao meio académico, o Montepio acolhe alunos de várias instituições universitárias para realizarem estágios, têm vários dos seus quadros a frequentar programas de formação de executivos em instituições de ensino superior, mas também colabora com alunos de mestrado e doutoramento nos seus programas de investigação, apoia a implementação de programas de pós-graduação e mestrado nas áreas da economia social e banca. As referências deste banco são a Porto Business School, Faculdade de Economia do Porto, ISCTE Business School, ISEG, Universidade Católica, Universidade Nova de Lisboa, Universidade de Coimbra, mas também Aveiro, Algarve, Trás-os-Montes e Alto Douro, Évora e Minho.

EDP - Candidatos são desafiados a gerir um business case 
A EDP tem três tipos de estágios: escolares/curriculares, de Verão e profissionais. "Os estágios são promovidos como forma de identificar jovens com o perfil desejado para o grupo", diz fonte oficial da operadora. Para "atrair e captar jovens com potencial" nas instituições de ensino, a principal fonte de recrutamento, desenvolveu o programa de atratividade ‘On Top - EDP Recruitment Program' e o ‘Power Trade Universidades" para finalistas de mestrado de Engenharia ou Gestão, "em que os alunos são desafiados a assumir o papel de gestores de topo e a resolver um business case. A EDP refere como exemplos de universidades onde costuma recrutar o IST, a Católica, a Nova e a Universidade do Porto. 

Nestlé - Empresa em Portugal recebe 40 estagiários por ano 
A Nestlé recebe, por ano, cerca de 40 estagiários através do seu programa de estágios ou dos estágios curriculares, com as universidades com as quais tem protocolos, que, "muitas vezes, implicam o desenvolvimento de teses baseadas em business cases da empresa", diz Ana Gomes, a diretora de recursos humanos da multinacional. Os jovens recrutados vêm maioritariamente da Nova, Católica, Porto (FEUP), Aveiro e ainda do ISCTE e do ISEG. A par das bases académicas, a Nestlé procura jovens "dinâmicos e proactivos, com gosto pela aprendizagem e pela execução, humildade para aprender, curiosos, empenhados, com gosto por desafios e pelo relacionamento baseado na confiança e respeito pelos outros", explica Ana Gomes. 

Ernst&Young - Consultora valoriza formação multicultural 
A Ernst&Young analisa caso a caso os pedidos que lhe chegam para estagiar na consultora. "Não temos esquemas de estágios massivos", afirma Margarida Dias, a diretora de recursos humanos. "Achamos que é essencial cuidar e garantir o enquadramento empresarial dos estudantes em estágio", justifica ainda Margarida Dias. Contudo, os roadshows pelas principais universidades de Lisboa, Coimbra e Porto "contribuem para a constituição do ‘pipeline' de candidatos que avaliamos e ponderamos contratar, sublinha ainda a responsável. Para a Ernst&Young, é cada vez mais importante que um bom mestrado promova competências como a "multiculturalidade, fornecendo o contacto e intercâmbio de experiências com outras culturas".

PT - Grupo faz anualmente roadshow nas universidades
A PT tem realizado, anualmente, um roadshow pelas principais universidades portuguesas para divulgar os programas de recrutamento que tem, nomeadamente o Trainees e as academias técnicas, e "assim captar melhor o talento". Fonte oficial da operadora garante que o universo dos recém-diplomados é uma das fontes de recrutamento privilegiadas pela PT e tem sido "um catalisador do rejuvenescimento de quadros superiores". As universidades preferenciais são as de referência: Católica, Técnico, ISEG, FEUP do Porto, Aveiro e FCT da Nova. A mesma fonte refere que o grupo "estará o mais disponível possível" para colaborar com as universidades em teses de mestrado dos alunos sobre a PT e os seus ramos de negócios. 

Galp - Empresa aplica Teses de mestrado e doutoramento 
A Galp participa em atividades e protocolos de cooperação com as universidades, oferecendo estágios e a possibilidade de as teses de mestrado e doutoramento poderem ser feitos na própria empresa ou com aplicações práticas na sua atividade. As oportunidades de estágio na empresa "variam, anualmente, consoante a aprovação do plano de recrutamento", afirma fonte oficial, e a preferência vai para alunos de várias engenharias, como Mecânica, Química, Eletrotécnica, Gestão Industrial e Ambiente, e área financeira. De um bom mestrado, a Galp espera que, "além da transmissão de sólidos conteúdos académicos", ensine os alunos "a pensar por si próprios e a criar valor no ambiente que os rodeia", adianta a mesma fonte. 

Santander Totta - 188 vagas em 2012
Os estágios são a principal fonte de recrutamento no Santander Totta, através dos quais o banco conhece de modo aprofundado os talento identificado nas universidades. Só no ano passado, o Santander Totta abriu 188 vagas para estágios, alguns de âmbito curricular e das suas master internships. Até porque, o banco "privilegia relações próximas com todas as escolas de excelência, com especial atenção às vertentes de Economia e Gestão" e com um perfil muito específico: o Santader Totta procura jovens com "atitude, integridade, competência técnica, motivação para aprender, flexibilidade face à mudança, um misto de ambição e humildade, gosto pela atividade comercial, entusiasmo e dinamismo", garante fonte oficial do banco.

Jerónimo Martins - Atividades extracurriculares podem fazer a diferença 
"Aspetos como a experiência internacional, ações de voluntariado, integração em atividades académicas ou de tempos livres são cada vez mais valorizados" e podem fazer a diferença na escolha dos candidatos, diz Marta Maia, Chief People Officer da Jerónimo Martins. O grupo recebe jovens através do Programa de Trainees e recruta "alunos de elevado potencial" das melhores universidades, frisa Marta Maia. Os alunos de licenciatura ficam afetos a funções de negócio mais operacionais e os de mestrado vão desempenhar funções mais estratégicas e de suporte ao core business. A Jerónimo Martins tem ainda um protocolo com a Universidade de Aveiro onde assegura estágios aos alunos da licenciatura em Comércio. 

Sonae - Desafios aos finalistas para resolver com criatividade
O programa "Call for solutions", orientado para finalistas de mestrado, convida os jovens a irem a Sonae "resolver de forma criativa desafios propostos pelo negócio, durante quatro a cinco meses", afirma fonte oficial da empresa. "Permitimos, assim, o desenvolvimento sustentado da sua tese de mestrado, detetando e identificando talento entre os participantes", acrescenta a mesma fonte. O recrutamento é feito ‘online' através da Rede Contacto. A empresa tem parcerias com diversas universidades e lança o repto: qualquer formação académica deve "compreender uma forte componente prática". A Sonae tem também estágios curriculares e procura "perfis curiosos, desafiantes, ambiciosos, criativos e orientados para a excelência". 

Millennium BCP - Crescer com o banco
Estágios de verão, jogos que simulam a gestão de uma sucursal do banco, seminários e workshops com responsáveis de áreas-chave. Estas são apenas algumas das atividades que fazem parte do "Come and grow with us", do Millennium BCP, um programa direcionado para os estudantes universitários a partir do segundo ano, que permite, que a par do percurso académico, desenvolvam aprendizagens que os preparam para a sua integração profissional futura, no decorrer de cada ano letivo.  Imprescindível para esta instituição bancária na hora de contratar é que "o colaborador tenha bons e sustentados conhecimentos técnicos e em inglês, o que se obtém através da boa conclusão do percurso académico em algumas das melhores universidades do país".

Vodafone - Operadora privilegia competências de conceção e planeamento

Capacidades analíticas e competências de conceção e planeamento são privilegiadas na Vodafone, assim como mestrados "lecionados em inglês e com um elevado nível de exigência e preparação para o contexto organizacional", afirma Luísa Pestana, a diretora de recursos humanos da operadora. Os cursos podem ser de Gestão, Economia, Finanças, Marketing e Engenharia e as candidaturas apresentadas no site da Vodafone. A operadora tem ligações com a maioria das universidades portuguesas e, segundo Luísa Pestana, aposta numa "presença assídua nas feiras de emprego e workshops que se realizam nas diferentes escolas". A Vodafone tem estágios curriculares, de Verão e outros para realização de teses de mestrado. 

Fonte: Diário Económico

Mobile MBA

Livro

Título: The Mobile MBA: 112 Skills to Take You Further, Faster

Autor: Jo Owen
Edição: Maio, 2012
Páginas: 208
Editor: FT Press

Shortlisted for the CMI Management Book of the Year Competition 2011, Commuters' Read Category

Sobre o autor

Jo Owen é autor de vários bestsellers, líder, empreendedor e orador, sendo apontado como alguém que faz o que diz. Lider por três anos de uma empresa no Japão, foi partner da Accenture e idealizou o que é hoje o HBOS business banking. É confundador de quatro empresas de ação social, onde encontramos as reputadas Teach First, a Future Leaders e a Teaching Leaders. Owen é autor de livros como How to Lead, How to Manage e Tribal Business School. 

ste livro é uma excelente escolha para uma leitura em movimento. Extremamente prático e direto, onde dominam os tópicos, quadros e frases em destacado, abrange todas as áreas-chave da liderança, apresenta um resumo dos conteúdos habituais dos MBA e, em certos temas, vai mesmo mais além.

Esta obra está ainda enriquecida com pequenos vídeos que, em poucos minutos, nos apresentam uma visão que nos faz pensar e ser o despoletar do click para grandes ideias e eficazes mudanças na nossa liderança.

Escrito por um autor bem conhecido dos leitores de negócios, com um formato que facilita o seu transporte, apresenta ainda no abrir de cada novo capítulo, um pequeno índice do que nele encontramos, o que nos permite uma leitura por ordem de interesses em vez de sequencial.

Um livro a não perder para quem está a começar e para quem quer relembrar-se e/ou esquematizar todos estes ensinamentos e alertas.

Management Teams: Why they succeed or fail

Livro

Título: Management Teams: Why they succeed or fail 

Autor: R. Meredith Belbin
Edição: Março, 2010
Páginas: 204
Editor: Taylor & Francis 

"Acima de tudo, o estilo simples de escrita de Belbin e os sumários no final de cada capítulo tornam-no num livro de trabalho muito acessível. Embora o foco empírico não atraia todos os leitores, fornece um fascinante contributo para o desenvolvimento de uma das mais influentes teorias de gestão dos nossos tempos." -- Rob Palethorpe, Industrial and Commercial Training Journal

"Uma das mais originais e imaginativas pesquisas em gestão… A compreensão da importância da construção de uma equipa continuará a ser um dos maiores fatores de sucesso no crescimento e desenvolvimento das empresas." - Prof. Thomas Kempner, Henley Management College

"Este livro deverá ser lido por todos os que sobre si recai a responsabilidade de orientar as suas organizações na seleção de equipas de gestão." - Personnel Management

• Benefit from Belbin's own experience of putting the Team Roles method into practice
• Succinct and practical information to enable managers to make a real difference in the workplace
• Real-life case studies show how to apply the theory in practice

Meredith Belbin's unique and widely-read work on teams has become part of everyday language for organizations around the world. For every manager, getting the most from their team is paramount in achieving superior results. Belbin's vital area of management research supersedes the usual preoccupations with qualifications and experience, considering instead the Team Role behaviours which shape everyday interactions in teams.

Management Teams: Why they succeed or fail is an account of the experimental study of management teams at Henley Management College from which Belbin's unique Team Role theory developed. Now in its third edition the original theory has been fully updated and rewritten in parts by the author, with chapter summaries and updated illustrations. This is the original book by Meredith Belbin, offering the only authoritative explanation of how Belbin's world-famous Team Role language came into being.

Meredith Belbin é um investigador e teórico de gestão inglês mundialmente conhecido pelo seu trabalho sobre gestão e equipas. Professor convidado e honorário da Henley Management College em Oxfordshire, foi Chairman da Industrial Training Research Unit e fundador da Belbin Associates.   

• Em caso de conflito, recorrer a um forte co-ordinator ou a um team worker;
• Em caso de um risco elevado, ter um bom monitor evaluator;
• Se uma equipa é muito propensa a erros necessita mais uma vez de um bom monitor evaluator;
• Se está abaixo dos objetivos definidos, precisa de um bom completer finisher ou de um co-ordinator.

Belbin aconselha a que tenhamos uma clara perceção da pessoa e que lhe atribuamos funções de acordo com as suas capacidades naturais, uma vez que deste modo este sentir-se-á motivado e será mais produtivo, o que terá um efeito positivo em toda a empresa.

Todos os capítulos apresentam no final um resumo por tópicos das principais ideias veiculadas.

Este livro é, sem dúvida, um excelente guia para a composição e gestão de equipas, quer de gestão quer do staff, de modo a alcançar os melhores resultados em termos produtivos e relacionais.

Inovação?

Todas as inovações eficazes são surpreendentemente simples.

Na verdade, o maior elogio que uma inovação pode receber, é haver quem diga, ‘isto é óbvio. Porque não pensei nisso antes"?(Peter F. Drucker). 

Inovação significa novidade ou renovação. A palavra é derivada do termo latino innovatio, e refere-­se a uma ideia, método ou objeto que é criado e que “rompe” com os paradigmas existentes. O contexto, hoje, transporta-­nos para o campo das ideias e das invenções, assim como para aquilo que, economicamente, lhe está relacionado. A inovação acaba por ser a invenção que chega ao mercado.

Inovação pode ser, também, definida como fazer mais com menos recursos, por permitir ganhos de eficiência em processos, e por potenciar e ser motor de competitividade. Neste caso, a inovação pode ser considerada um fator fundamental no crescimento económico de uma sociedade. (...) 

Já tive o privilégio, nas funções que desempenho, de liderar alguns processos de inovação. Tanto ao nível da gestão de perdas de água, através da criação de uma modelação matemática monitorizadora de caudais mínimos noturnos, até à criação de duas zonas de medição e controlo equipadas com smart meters (“contadores inteligentes”); passando pelo desenvolvimento, em parceria com o LNEC, de um simulador de redes de água e saneamento, tudo tem sido desenvolvido no sentido de dar seguimento ao espírito inovador que teve início na (já) longínqua década de 90, com a instalação do primeiro sistema integrado de telegestão e monitorização remota de equipamentos e instalações. A isso, mais tarde, se vieram a associar sistemas de telequalidade (qualidade da água) e de teleleitura (leitura, à distância, por concentrador integrado, de grandes clientes).

A inovação sustentada é imprescindível para o crescimento empresarial corporativo. Geralmente, define-­se a inovação como “aberta”, ou, utilizando um anglicismo, open innovation. O melhor exemplo é de todos conhecido e reside no desenvolvimento do projeto “Via Verde”, por parte da Brisa Inovação. E este processo teve uma particularidade muito interessante e que não pode estar arredada de qualquer processo de inovação que se preze, a mudança. Porque, se inovar é fazer de forma diferente, qual o grau de mudança que deve originar? Defendem os teóricos que, ao nível dos processos, tal nunca deverá significar menos de 47,5% de variação standard da performance habitual. Eu considero, ainda, que inovar não é só fazer diferente, é, também (isolada, ou cumulativamente), fazer melhor. Neste caso, eu corro o risco de poder ser considerado paternalista (ou corporativista), pois, fazer melhor, já entra no campo da competência e da produtividade.

Nesse caso e usando outro anglicismo, “I rest my case”. Mas não posso deixar de considerar que a inovação é um motor de enorme potencial no crescimento económico de qualquer sociedade, quer coletiva, quer individualmente, com particular incidência, nas empresas e nos serviços, no primeiro caso; e nas pessoas e nas famílias, no segundo caso. (…)

É impossível inovar, quando o nosso tempo é absorvido pela gestão quotidiana e, fora dela, a nossa preocupação é o que vai ser o jantar e quem é que vai buscar os miúdos à escola.Para inovar, em primeiro lugar, temos de identificar o quê, quando, como, onde e porquê. É preciso identificar um (ou vários) potencial candidato. E, a partir daí, perceber a importância das necessidades e de como criar essa necessidade ao cliente. Em segundo lugar, ter noção da criação de valor que vamos gerar. Sequencialmente, seria importante descobrir os “campeões da inovação”; formar equipas de inovação (onde a gestão da mudança fosse uma predominantes); e, por fim, alinhar a organização a este novo ciclo de produção.

A essência da inovação (não só, mas, sobretudo, a empresarial) está profundamente enraizada nos equilíbrios e nas performances económico-­financeiras que urge conseguir concretizar, desde já, no seio das PMEs dos países periféricos, considerando que nós, à partida, sabemos o que andamos a fazer.Como disse Paul M. Romer, professor da Stanford University, “a inovação é, atualmente, o principal impulsionador do crescimento, da prosperidade e da qualidade de vida”. A importância, de acordo com o que vem aqui escrito, é tal, que apetece perguntar de que é que estamos à espera?

Nuno Campilho é Administrador da SMAS Oeiras e Amadora e Presidente da Junta de Freguesia de Paço de Arcos. Anteriormente foi Chefe de Gabinete do Secretário-Geral do PSD (2004-2005) e adjunto do Ministério do Ambiente (2002-2004). Campilho fez um Executive MBA na AESE Business School e possui um mestrado em ciência política pela Universidade Católica Portuguesa e uma pós-graduação em gestão de empresas pela AESE - Escola de Direção e Negócios.

Estratégias de inovação da Google: Os elementos para o sucesso como empresa inovadora

Tom Davenport diz-nos que alguns elementos do sucesso da Google enquanto empresa inovadora são muito difíceis de imitar, mas outros podem ser aproveitados proveitosamente por quase todas as empresas.

• Criação de um ambiente onde seja fácil a movimentação entre o protótipo w o produto acabado;
• Construção de uma plataforma de escalonamento Radley (recolha automática de dados);
• Incentivo a um elevado número de inovações e testá-las de alguma forma na área de produção onde se integram;
• Gestão do conhecimento dos colaboradores;
• Forma como potenciam ao máximo o valor intelectual dos seus colaboradores;
• Modo como tomam decisões com base em análises e dados do mercado;
• Teste virtual aos produtos e com grupos-alvo.

• A humildade da equipa sénior, que admite que não sabe e que vão aprender e trabalhar com a equipa;
• A forma como avaliam o sucesso ou o fracasso;

• O facto de o CEO não controlar todos os processos de inovação, delegando, numa cultura que organizada no caos controlado e que acredita que se o CEO controlasse todos os processos de inovação não haveria inovações suficientes na empresa.

Davenport diz-nos que o que leve os talentos a quererem trabalhar na Google é o facto de qualquer colaborador, mesmo os recém-contratados, poderem rapidamente trazer novas ideias, formas de organizar o trabalho criando impacto.

Tom Davenport é responsável pela área de Tecnologia da Informação e Gestão na Babson College. Os seus artigos e livros sobre reengenharia de processos de negócio, gestão do conhecimento, conhecimento da produtividade do colaborador e análise da competitividade contribuíram para um maior conhecimento dessas áreas. Autor de vários livros, escreveu artigos para publicações como a Sloan Management Review, California Management Review, Financial Times, Information Week e a CIO.

Porque é que na IDEO ninguém tem secretária fixa?

O LinkedIn disponibilizou recentemente um conjunto de imagens do espaço de trabalho de algumas das pessoais mais bem-sucedidas do mundo.

Algumas, como T. Boone Pickens, que teve a mesma secretária desde os anos 80, ou o Michael Moritz da Sequoia Capital, que mantém uma pequena garrafa de whiskey na sua “para alguma má notícia”, são muito pessoais. 

Noutros casos mostram o valor do escritório enquanto ferramenta de gestão e colocam os seus espaços ao serviço de uma cultura específica ou objetivo organizacional.

Um caso destes é o do CEO da IDEO, Tim Brown, que mantém a equipa do seu escritório em movimento, mesmo no seu caso:

Todos os colaboradores da IDEO ocupam uma determinada secretária apenas durante uma semana – ou seja, nunca se sabe quem se senta ao seu lado. Esta constante rotatividade torna mais fácil a troca de ideias entre os colegas e áreas de trabalho. Ninguém sabe quando estará sentado ao lado do CEO.

Aqui a ideia é evitar que as pessoas fiquem isoladas nos seus departamentos e áreas de trabalho e assegurar que os empregados e gestores não perdem a ligação entre eles. Com toda a informação armazenada na cloud e aplicações com base web, deixa de ser importante que se ocupem os mesmos postos de trabalho diariamente.

A IDEO é uma empresa de consultadoria de imagem assente na criatividade, pelo que esta é uma forma de manter as pessoas focadas nisso mesmo ao “usarem a natural fluidez do trabalho criativo”. Os espaços em open office já são muito comuns, principalmente no mundo das startups. Esta é uma forma de trabalho que leva até à próxima tendência. Neste caso, até os CEOs abdicam das suas secretárias para reforçar esta ideia.

Fonte: Business Insider

Como Desenvolver Líderes Globais?

Líderes globais são aqueles que têm uma mentalidade global ou “global mindset”. Esta mentalidade é o que diferencia um líder eficaz num ambiente doméstico de um líder eficaz num ambiente global. 

A “global mindset” revela a capacidade cognitiva de integrar a sensibilidade cultural e a competência estratégica de gestão global (em termos de negócios). Dentro disso, duas capacidades são distinguidas, a inteligência cultural e a orientação para negócios globais.

Pessoas com inteligência cultural têm a capacidade cognitiva de perceber as características de um ambiente cultural novo além de conseguirem mudar os seus comportamentos para aqueles que são necessários neste novo ambiente. Esta inteligência cultural tem três componentes:

• Cognitivo: as pessoas cognitivamente inteligentes são capazes de captar sinais/pistas da cultural local. Estas pessoas conseguem através de interações e observações perceber aspetos culturais como a forma na qual as pessoas comunicam, informação sobre a pontualidade, as maneiras de cumprimentar, a formalidade ou informalidade. Estas características ajudam um líder a perceber informações relevantes à cultura local.
• Motivacional: são pessoas motivadas a adaptar/ajustar os seus comportamentos a um novo ambiente cultural. Estas pessoas são abertas, confiantes e consistentemente motivadas para a agir de maneira propícia na cultura local.

• Comportamental: são pessoas que sabem comportar-se ou agir de forma apropriada e conseguem adquirir a confiança das pessoas locais. Elas “misturam-se” com os nativos porque se comportam de uma forma natural em diversos contextos.

Pessoas com orientação para negócios globais têm uma atitude positiva relativamente à internacionalização mas também sabem adaptar os seus negócios a um novo ambiente. Esta orientação é caracterizada por um conhecimento e perceção dos mercados globais além da estrutura e processos para trabalhar num mercado tão volátil. Pessoas com esta orientação tomam decisões baseadas em várias culturas e perspetivas diferentes.

Para adquirir a mentalidade global, tanto as organizações como os líderes tem o seu papel. Os recursos humanos devem saber qual o processo para o desenvolvimento de líderes e os colaboradores também têm que ser motivados para aprenderem e assumirem o risco.

• Culturas;
• Línguas;
• Mercados globais;
• Gestão multicultural;
• Gestão internacional.

6. Utilizar expatriados de forma estratégica, não só para suprir as necessidades técnicas, mas também as culturais.

8. Ser confiante e não arrogante. Confiar na sua capacidade de observação e no seu intelecto, mas não ser arrogante achando que sabe sempre como agir ou que a sua maneira é a única certa ou a melhor.

Resumindo, adquirir uma mentalidade global é bastante desafiante. Não basta ler, mas sim treinar e aceitar que estamos em constante desenvolvimento. Este desenvolvimento é um exercício que envolve uma enorme flexibilidade cognitiva, corporal e emotiva. Este é um exercício para a vida toda, mas também uma recompensa para a vida inteira. E lembre-se, se fosse fácil, teríamos menos problemas do que temos hoje. Como falamos no Brasil, vai encarar?

Joana Story é professora da Nova School of Business and Economics e professora convidada da Nova Angola Business School. Foi professora assinstente e investigadora da Universidade do Nebraska – Lincoln, onde fez o seu mestrado e doutoramento em liderança.

IMD - Breakthrough Program

O programa Breakthrough for Senior Executives do IMD prepara CEOs e outros executivos de topo para ultrapassarem limites aparentemente intransponíveis ao nível dos negócios e do progresso social e individual.

Este programa explora e envolve questões-chave com que os líderes de topo se deparam: Quais são as principais alavancas para conseguir progressos e como podem estas ser executadas e sustentadas? Quão sólidos são os novos modelos de negócios face a mudanças nos ambientes económicos, tecnológicos e regulamentais? O que dá origem a um novo cenário competitivo? Como poderá liderar com a mudança, conseguir resultados ao nível dos objetivos pessoais de cada um e avançar igualmente com as suas próprias prioridades?  Ao oferecer uma nova perspetiva sobre mais amplos desafios económicos e sociais e ao identificar mudanças nos comportamentos do mercado, este programa ajuda líderes de topo a alcançarem um desempenho inovador e com impacto imediato nos negócios. Duração: 13 dias | Custo: 26.000 CHF (Francos Suiços) | Local: Lausanne

Consulte o programa detalhado e próximas datas aqui.   [Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

IMD - OWP Program

FGV - CEO-FGV

As 10 empresas mais inovadoras do mundo

A Fast Company divulgou mais uma vez a lista anual das 50 empresas que foram as mais inovadoras no mercado mundial. Em 2013 ganharam destaque as que facilitaram o quotidiano dos seus consumidores com plataformas de alta tecnologia.

As 10 mais:

1. Nike - Antecipar tendências.
2. Amazon - A logísitca no centro das atenções.
3. Square - Revolucionar os pagamentos mobile.
4. Splunk - Pesquisas de mercado em tempo real.
5. Fab - Agradar aos olhos.
6. Uber - Agendar motorista por mobile.
7. Sproxil - Segurança na saúde.
8. Pinterest - Desbloquear a nossa obsessão com a imagem.
9. Safaricom - Tecnologia para saúde.
10.Target - Consumo a baixo preço.

Para tal foram considerados fatores como a velocidade da evolução, o aprimorar constante e a ambição da proposta. Este ano, as ideias inovadoras cruzam diversas indústrias e mostram que as plataformas sociais estão para ficar.

Sete Testes para Futuros Líderes

Do exposto no artigo intitulado “Sete Notas Breves sobre Liderança”, podem ser derivadas sete questões críticas que os futuros (e atuais) líderes poderão colocar a si próprios.

Para melhor aproveitamento pessoal do exercício, sugerimos ao leitor que procure responder aos testes com a ajuda de um mentor ou de um colega próximo.

O primeiro teste é o da paixão. Os líderes que fazem a diferença revelam paixão por aquilo que fazem. Não os move apenas ou sobretudo o lucro. José Mourinho parece ser movido pelo gosto da vitória. Steve Jobs pelo prazer da inovação disruptiva – ele mudou as indústrias dos computadores, dos telefones, dos filmes e da música. Lionel Messi joga futebol com o prazer de um garoto na rua. Fazer as coisas com prazer é crucial para entusiasmar os outros. Pergunte-se o leitor a si próprio: aquilo que faço, faço-o com paixão? Se a resposta não é afirmativa, pense então: poderei, nestas condições, suscitar a paixão dos outros?!

O segundo teste é o do impacto. Caro leitor, a sua atividade costuma ter impacto nos outros? Esse impacto é positivo? O seu comportamento é uma fonte de positividade? Os outros pedem-lhe ajuda? Gostam de trabalhar consigo? Aprendem em conjunto? Ou o leitor é suscitador de reservas? Esconde o que sabe? Se o primeiro é o teste da paixão, este é o da compaixão: os outros veem em si alguém que os compreende? Que é exigente mas compreensivo? Que cultiva o mérito? Que é capaz de exibir tough love, um respeito adulto e não paternalista. As virtudes da franqueza, tão apreciadas por Jack Welch, remetem justamente para a combinação destes dois pontos: as organizações precisam de moleza e dureza, paixão e compaixão, compreensão e respeito pelas prioridades.

O terceiro é o teste Bobby Robson. Robson, um gentleman no mundo do futebol, passou pelo Sporting e pelo FC Porto. José Mourinho e André Villas-Boas cruzaram-se com ele em fases precoces das suas carreiras. André Villas-Boas era seu vizinho. Com 17 anos, meteu conversa com o mestre – que viu nele potencial, o apoiou e inspirou. Mourinho começou por ser “tradutor” de Robson. Quantos treinadores teriam apostado num tradutor como potencial e excecional treinador? Seriam hoje Mourinho e Villas-Boas treinadores de primeiríssimo plano sem a influência multiplicadora de Bobby Robson? Não é possível dizê-lo. Certo é que terão beneficiado da inteligência liderante do técnico inglês. O cerne deste teste é simples. Pergunte-se: funciono como Bobby Robson? Sou capaz de descortinar talentos por revelar? De os apoiar? De funcionar como um catalisador de talento? Como revelador de potencial?

O teste da marca pessoal é, porventura, um dos mais importantes. Os líderes mais respeitados têm uma marca, que mesmo os seus adversários reconhecem. Steve Jobs não é conhecido pelas suas soft skills. Mas a sua marca de inovador é mítica. Cavaco Silva, um dos mais bem-sucedidos políticos da democracia portuguesa, criou uma marca de respeitabilidade e honestidade que se tornou distintiva. Um dos seus principais adversários políticos, Mário Soares, era conhecido pelo estilo mais emocional e pela proximidade natural ao povo. O ponto-chave é, pois, o seguinte: todos estes líderes criaram uma marca própria e – muito importante – autêntica. Caro leitor: que marca tem vindo a criar? Que associações suscita na mente dos outros? É essa a marca que deseja que lhe esteja associada?

Segue-se o teste da aprendizagem. Sendo a liderança uma jornada de desenvolvimento, é o líder um apaixonado pela aprendizagem? Costuma ler e cultivar-se? Está informado? Aprende com aqueles com quem trabalha? Tem planos para continuar os seus estudos ao longo da vida? Consegue recomendar com entusiasmo um livro sobre liderança? Ou, pelo contrário, entende que o seu tempo livre não deve ser estragado a ler livros de gestão? Considera que estas coisas se aprendem com a prática e não com o pensamento? Jack Welch, Bill George, Daniel Keough e A.G. Lafley, ex-CEO de grandes empresas americanas, publicaram livros de gestão que combinam experiência e sabedoria, uma poderosa combinação para a ação informada e sustentada. Os melhores líderes têm ideias e arquiteturas conceptuais sobre a organização. Não se limitam a gerir: pensam a gestão e a liderança.

O teste das parcerias refere-se à capacidade de criar e nutrir redes relacionais. O leitor já identificou os seus parceiros de desenvolvimento? Com quem vai trilhar o caminho? Note que, sozinho, dificilmente conseguirá progredir. Trabalhe, pois, em equipa. Crie redes de relações de confiança. E não esqueça: numa parceria, todos dão e todos recebem. Não basta procurar apoio nos outros: é necessário apoiá-los – de forma ética e sem esquecer que o mérito deve prevalecer sobre critérios mais tradicionais, como as famigeradas “cunhas”.

Finalmente, consideremos o teste do jazz: em que medida o leitor consegue lidar com as falhas e as imperfeições – suas e dos outros? É capaz de suportar as adversidades de forma resiliente? Planeia e adapta-se? A carreira de Alex Fergusson no Manchester United começou muito acinzentada. Foram a perseverança e a força resiliente que trouxeram fama e proveito, a ele e ao clube. Os músicos de jazz sabem que, antes de improvisar, é necessário dominar a técnica e ser altamente proficiente. Sobre Steve Jobs escreveu a Business Week: “Jobs comanda a Apple com a disciplina e a confiança improvisacional de John Coltrane”.

As organizações estão a mudar. As práticas de liderança também. É hoje claro que a liderança é uma jornada de autodesenvolvimento. Dos líderes organizacionais também se espera um envolvimento pleno no desenvolvimento da sociedade, e não apenas a condução do negócio da sua organização.

Estas exigências requerem dos líderes um investimento nas suas próprias forças de liderança ao longo da vida. Daí decorre a necessidade de repensar, constantemente, práticas e soluções. Ou seja, a mudança nunca para – o mesmo ocorre com a necessidade de (re)pensar a gestão.

Note que as sete questões propostas apenas facultam pistas de autorreflexão – não são prescrições ou receitas. Aliás, as melhores receitas são precisamente essas: as que cada um cria para o seu próprio caso e o percurso que cada um desenha para o seu desenvolvimento pessoal.

Caro leitor, boa viagem. Conheça-se a si próprio. Prepare-se para as dificuldades. Aprenda com as derrotas. Frua as pequenas vitórias – mas nunca as tome como definitivas, nem indicadores seguros de vitórias futuras. Torne-se, assim, um (melhor) líder.

Sete Notas Breves sobre Liderança

Poucas áreas se prestarão tanto a equívocos e más ideias feitas, como a da liderança. “Os líderes nascem”. “São carismáticos”. “São diferentes”. “Têm uma faceta heróica”. É claro que alguns líderes se aproximam destas ideias. 

Todavia, muitas pessoas normais, dotadas das necessárias competências e forças de carácter, podem exercer eficazmente a liderança. Essas pessoas aprendem a liderar melhor. Percebem que a liderança é uma jornada de melhoria e não uma lotaria genética. Rodeiam-se da equipa certa. Procuram bons mentores. Em suma, intuem a natureza profunda da liderança.

Se a importância da liderança parece inquestionável, muitas ideias sobre o processo são, no mínimo, discutíveis. Os líderes são frequentemente representados de forma romântica, como aproximações às figuras de super-heróis ou estrelas de Hollywood. A nossa proposta é simples: basta de representações hollywoodescas!

Entendamos os líderes como pessoas competentes e com vontade de melhorar o mundo em redor. Essas pessoas percebem que a melhoria – sua, dos outros e das suas organizações – não resulta de traços sobre-humanos e de dons carismáticos. Resulta sobretudo de trabalho, perseverança (para enfrentar obstáculos), humildade (para aprender com os erros), utilização do seu potencial, e autoconhecimento (das forças e fraquezas próprias).

A liderança deve, portanto, ser vista de forma diferente: como uma prática profissional norteada pela melhoria contínua. Seguem-se sete notas que ajudam a situar a liderança nestes termos.

A liderança é uma jornada de aprendizagem para a vida. Nenhum líder deve deixar de investir no seu desenvolvimento. A análise das vidas dos líderes de referência revela isso mesmo: os seus percursos evolutivos são longos e resultam da capacidade de melhoria ao longo do tempo. Uma vitória “ao sprint” pode ser fonte de satisfação, mas não oferece prova de resistência. Os profissionais com “fibra” de líderes estão conscientes de um facto incontornável: liderar organizações de modo sustentável requer ganhar a guerra, e não apenas obter saliência numa ou várias batalhas.

Mais: estes profissionais aprendem ao longo do tempo a temperar a exaltação da vitória com o controlo do desespero na derrota. Em carreiras de longo curso, as vitórias e as derrotas são inevitáveis. Aprender com os erros e as derrotas é uma marca das melhores lideranças.

2. Todo o desenvolvimento é autodesenvolvimento

Os bons líderes sabem que a liderança se aprende e que requer um exercício contínuo de desenvolvimento. Estão também conscientes de que todo o desenvolvimento é autodesenvolvimento. Por muito que a organização disponibilize ferramentas de desenvolvimento em liderança – e as melhores não deixam de o fazer – não é possível estimular nem potenciar o desenvolvimento de quem não quer desenvolver-se.

Com o decurso do tempo, os líderes vão aprendendo que liderar é como tocar jazz: uma forte combinação de estrutura e improvisação. Sabem que, se introduzirem excessiva estrutura, asfixiarão a equipa e neutralizarão o talento. Mas também sabem que a escassez de estrutura gerará caos e descoordenação. Cabe-lhes pois descobrir a combinação virtuosa de estrutura e liberdade. Os líderes que se inspiram nos músicos de jazz percebem também o valor da imperfeição: não é possível progredir e avançar sem cometer alguns erros honestos. Belmiro de Azevedo diz que: “Ser líder é promover um estado de insatisfação permanente, de querer ser mais e melhor, mas tolerante ao erro inteligente”. A imperfeição pode ser estética: ela indica o caminho da melhoria, da humildade e da resiliência. As falhas são inerentes à nossa natureza imperfeita. Aprendamos com elas.

Os bons líderes acreditam que o talento é abundante. Que quase todas as pessoas têm talentos valiosos. São, por isso, capazes de procurar talento em pessoas improváveis. Não se deixam iludir por rótulos. Diferentemente, outros líderes consideram o talento como escasso e estático. Não veem potencial para lá do óbvio. É esta diferença que distingue os líderes multiplicadores dos líderes diminuidores. Os multiplicadores libertam potencial, estimulam e fazem crescer os colaboradores. Os diminuidores estiolam e inibem a expressão das qualidades dos outros. As suas equipas não progridem e os membros talentosos parecem perder qualidades outrora relevadas. Os colaboradores do líder multiplicador crescem; os do diminuidor definham. O diminuidor, pouco confiante nas suas possibilidades, rodeia-se de pessoas menos competentes, ou que lhe fazem menos “sombra”. Os efeitos para a organização são previsíveis!

5. A liderança vê-se na ausência do líder
Os melhores líderes estão conscientes de que a liderança se afirma quando eles próprios estão ausentes. A ausência do líder motiva alterações comportamentais significativas nos seus colaboradores? As pessoas “relaxam” se o líder se ausentar? Ou, pelo contrário, os comportamentos dos liderados não dependem da presença do líder, sendo sempre empenhados? A observação do comportamento dos liderados na ausência do líder é o teste ácido da democraticidade no seio da equipa. Líderes democráticos levam a equipa a assumir os objetivos como seus. Líderes autocráticos influenciam pelo medo e pela hierarquia. Liderar sem recorrer às ferramentas da hierarquia: eis o desafio para os líderes das novas organizações.

Quando pensamos em liderança, ocorre-nos frequentemente a figura do líder. Todavia, a liderança é um processo assente em trabalho de equipa – não um ato solitário. Como tal, a jornada de desenvolvimento deve ser feita em colaboração.

Algumas organizações proporcionam mentores e coaches aos seus colaboradores. Mas parcerias adicionais são necessárias. A questão que o líder deve colocar a si próprio é a de saber se identificou os parceiros necessários para realizar os seus objetivos. Se quer seguir uma carreira internacional, já identificou os colegas que o podem ajudar a lidar com as dificuldades da expatriação? Se planeia regressar à origem, já identificou quem o pode ajudar a tornar o regresso mais suave? Se gostava de fazer um MBA, já identificou os seus aliados para tornar o sonho realidade? Liderar, incluindo a liderança da nossa carreira, é um trabalho de equipa. O papel da rede de apoio é crítico. Compreender o papel das redes é portanto necessário.

Como recentemente afirmou Jonas Ridderstrale ao Expresso, os líderes são traficantes de esperança. Devem ser exemplos de virtude e de positividade. Naturalmente que liderar é um exercício difícil e nem sempre compatível com a positividade. O caminho é frequentemente estreito. Mas a tónica deve ser colocada na obtenção de efeitos positivos – não apenas para o próprio, mas também para a equipa, a organização e a sociedade. Os líderes devem ser exemplos de virtuosidade – que não é incompatível com competitividade. Pelo contrário, a criação de valor partilhado e a fidelidade a valores inclusivos são ingredientes necessários para dignificar a profissão da gestão e o empresariado. Como escreveram Michael Porter e Mark Kramer, os lucros não são todos iguais, pelo que o desafio é claro: como obter lucros que criem valor partilhado para as organizações e para a sociedade.

Continue a ler sobre este tema em "Sete Testes para Futuros Líderes e para os que Pretendem Desenvolver-se".

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics de Lisboa da Angola Business School, desenpenhando funções de diretor académico do The Lisbon MBA. Doutorado em Gestão pela Universidade de Tilburg e agregado em Teoria das Organizações pela Universidade Nova de Lisboa, tem vindo a investigar, entre outros temas, a relação entre as organizações e a sociedade. Recebeu o Prémio RH 2007 na categoria investigação, em conjunto com Arménio Rego.

Arménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros, tendo desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios em Portugal e no estrangeiro.

A Liderança em Angola - Desafios para o Futuro

Gostaria de partilhar convosco alguns aspetos relacionados com os desenvolvimentos no modelo de gestão, e em particular no estilo de liderança, que julgo estarem a operar-se nas empresas angolanas e que me chamaram a atenção durante as minhas estadias em Luanda.

Tive recentemente a oportunidade de voltar a Luanda e de conviver, no âmbito das sessões de formação que lecionei na Angola Business School, com aqueles que se preparam para ser os futuros líderes de Angola. 

Devo dizer que fiquei impressionado com a energia, dinamismo e vontade de aprender dos formandos que encontrei. Fred Luthans, um dos mais reconhecidos peritos internacionais em comportamento organizacional, afirmava recentemente que dois dos segredos dos líderes inspiradores eram a sua capacidade de demonstrar entusiasmo constantemente e de apresentar uma perspetiva otimista acerca do futuro.  

Os formandos com quem me cruzei mostravam essa paixão pelo que fazem e uma visão positiva do que lhes reserva o futuro. Partilho a opinião de que essa energia positiva é um dos pilares no qual o futuro das empresas se irá sustentar.

Estes jovens gestores estão conscientes dos desafios e obstáculos que têm pela frente, mas procuram sempre ter uma abordagem positiva e proativa face a essas dificuldades. Essa visão otimista (e alcançável) do futuro é uma das características dos líderes eficazes/transformacionais, cujo esforço de crescimento e desenvolvimento das suas equipas contribui em grande medida para o sucesso e bom funcionamento das empresas.

Simultaneamente, essa abordagem otimista permite-lhes manterem-se focados nas tarefas que têm de cumprir, mas sem nunca perderem de vista a importância da criação e desenvolvimento de relações de qualidade entre chefias e subordinados, baseadas no respeito mútuo, na justiça e na confiança. Vários formandos salientaram o papel central das relações sociais para o bom funcionamento das empresas no contexto Angolano. Algumas das discussões mais proveitosas que tivemos giraram em torno do desafio que é conseguir identificar os momentos em que o líder deve estar centrado na coordenação de tarefas, na definição de objetivos e no cumprimento dos prazos, e os outros momentos em que deve estar centrado na integração dos diversos membros da equipa, na comunicação aberta, tanto dos sucessos como das dificuldades, e no reconhecimento do esforço levado a cabo pelos seus colaboradores.Estes gestores mostraram uma grande sensibilidade para a necessidade de estimular o desenvolvimento de organizações positivas. Estas são aquelas organizações que simultaneamente estão centradas no cliente, procurando ajustar os produtos e serviços às suas necessidades, e que implementam um modelo de liderança participativa onde os diversos níveis hierárquicos colaboram na construção de sinergias entre os objetivos da organização e os objetivos individuais dos seus colaboradores.

Dois desafios para o futuro

Como resultado destas discussões, identifico dois desafios centrais, tanto para os gestores Angolanos como para os estrangeiros que trabalham ou pretendem vir a trabalhar em Angola.

O primeiro prende-se com a sustentabilidade das estratégias de gestão ao longo do tempo. Sucumbimos muitas vezes à tentação de tentar transpor milimetricamente os modelos de gestão que funcionam num contexto específico, para outras situações estruturalmente distintas. Vimos isso há muito tempo, quando os EUA tentaram implementar os modelos de gestão oriundos do Japão, sem grande sucesso. Gostaria por isso de salientar a necessidade de ajustar os modelos de gestão às especificidades do contexto histórico, social, político e económico do local para onde se pretende transpô-los, neste caso Angola (e dentro de Angola seguramente que existem diferenças entre regiões, entre cidade e campo, etc.).

Os modelos estudados não devem ser aplicados sem se procurar compreender como se ajustam à realidade local e se devem ser adaptados, sob pena de não contribuírem para a eficácia e eficiência das organizações.

O segundo prende-se com a capacidade de implementar de forma eficaz uma gestão da diversidade cultural do capital humano dentro das organizações. Luanda já é um centro de negócios para onde confluem pessoas de todo o mundo. Diferentes culturas interpretam e atuam sobre os problemas de forma diferente. Veja-se, a título de exemplo, a forma como diferentes culturas interpretam a noção de tempo. Estas também veem os sucessos de distintas formas. Por exemplo, algumas culturas estão mais centradas no curto prazo, ao passo que outras tomam as decisões pensando acima de tudo no longo prazo.

A diversidade é um elemento vital dos grandes centros económicos, veja-se os casos de Londres ou Nova Iorque, mas requer uma gestão cuidada, sob risco de transformar uma vantagem numa desvantagem. 

Uma forma de lidar com estes desafios é pensar as estratégias de forma ativa e discutir como (e se) podem ser colocadas em prática. A envolvente socioeconómica é dinâmica, sendo que os mecanismos que funcionavam ontem podem já não funcionar hoje e ser prejudiciais amanhã. Contaram-me diversas histórias que mostravam como as organizações procuravam, muitas vezes de forma intuitiva, estar atentas a este dinamismo e se iam ajustando à medida que recebiam indicações do meio ambiente de que o modus operandi (ou a forma de fazer as coisas) estava a ficar desatualizado. Estes e outros desafios irão ser colocados aos gestores Angolanos e, pelo que tive oportunidade de ver, estou seguro de que esta nova geração de gestores contribuirá de forma significativa para o avanço de um país cujo potencial é reconhecido internacionalmente. 

Pedro Neves é Professor Auxiliar da Nova School of Business and Economics. Doutorou-se em Comportamento Organizacional pelo ISCTE em 2007 e realizou um Pós-Doutoramento na Universidade de Delaware. Publicou em várias revistas internacionais, incluindo o Journal of Applied Psychology, Group and Organization Management, e Human Performance e é autor/coautor de quatro livros (três deles no prelo). É membro da Direção da Associação Internacional de Psicologia Aplicada (IAAP) e ganhou o Prémio de Investigação (2009) da RH Magazine/Select-Vedior e o Prémio Outstanding Reviewer (2010) da Divisão de OB da Academy of Management.

Keitumetse Matthews: Mandela era apaixonado pela questão da paz, da reconciliação e do perdão

Keitumetse Matthews, ex-Embaixadora de África do Sul em Portugal, refere em entrevista ao Portal da Liderança que "na África do Sul somos mesmo muito afortunadas por termos líderes mulheres que têm muita visibilidade e que são bons modelos para os nossos cidadãos". Sobre Mandela? – "Muito apaixonado pela questão da paz, da reconciliação e do perdão".

Portal da Liderança (PL): Qual o impacto que o legado de Nelson Mandela tem na sua liderança?

Keitumetse Matthews (KM): Sou muito afortunada pois o Sr. Mandela chamou-me primeiro a atenção quando era muito muito pequena, porque o meu avô era o reitor da universidade onde este estudou, universidade esta que educou muitos líderes de África. Assim, ele foi sempre uma presença constante na minha família desde que me lembro. Para mim, o seu legado é parte da minha vida. Não é algo novo e para além da minha vida que tenha de aprender. Os princípios que ele anuncia e em que acredita são os princípios com que cresci. Os meus pais e os meus avós ensinaram-me estes valores e princípios e penso que, nesta altura mais avançada na minha vida, o Sr. Mandela cristalizou estes princípios através das suas ações desde que deixou a prisão. Este é o impacto que tem na minha vida, é como que um crescimento contínuo.

PL: Como é que as pessoas, empresas e governos podem dar continuidade ao legado de Mandela? 

Penso que cada pessoa, com as suas capacidades pessoais, tem um papel a desempenhar. Os médicos que sabem que as pessoas que são pobres não podem pagar pelos melhores cuidados médicos mas lhos prestam gratuitamente, que tratam as pessoas sem pedir uma remuneração. Sei que há muitos médicos que o fazem na Índia e na África, que vão ter com os pobres dos mais pobres e os tratam o melhor que conseguem sem esperar um pagamento. Este é um dos mais importantes princípios de Mandela. É por isso que Mandela queria construir o Hospital para Crianças Nelson Mandela, em Joanesburgo, porque acreditava que as crianças devem ter os melhores cuidados médicos sem terem de pagar por eles.

Se fizer coisas que não têm impacto na vida das pessoas não estará realmente a seguir os princípios do Mandela.

PL: Como podemos potenciar as relações económicas entre África do Sul e Portugal? 

KM: Portugal e a África do Sul têm um relacionamento muito bom e que vem desde há muitos anos. A primeira embaixada do país em Portugal penso que data de 1933 e, com a libertação de 1994, este relacionamento continuou. Temos uma das maiores comunidades de portugueses fora de Portugal, que desempenha um papel decisivo na sociedade, considerando-se sul-africanos mas mantendo uma relação com Portugal. Acho que temos um bom ponto de crescimento.
Há muitos investidores interessados em investir em África aos quais digo que devem procurar os planos que a África do Sul tem para os próximos 30 anos, e que os poderão informar como deverão investir, em quê, quais os setores de interesse e, tendo nós uma sociedade transparente, poderão ver quais os projetos que estão disponíveis no site do país e às quais se poderão candidatar. 
Temos previstas visitas entre ministérios de Portugal e da África do Sul bem como entre chefias de Estado, que esperamos que tenham lugar e possam levar o nosso relacionamento a um nível ainda superior, mas penso que o relacionamento entre os dois países é muito, muito bom.

PL: Como vê a estabilidade e o crescimento económico de África do Sul nos próximos anos?

KM: Temos o que apelidamos de Plano Nacional, criado pelo ministro da presidência Trevor Manuel, que foi anteriormente o nosso ministro das finanças durante 10 anos, e cujo fim foi reunir várias comissões, cerca de 22, que olhassem para o país ao pormenor e vissem realmente o que estava a acontecer, onde se encontravam as necessidades, as lacunas, e cujo relatório produzido se revelou muito pormenorizado e preciso. Este acabou por ser a nossa impressão digital que, em conjunto com o plano para os próximos 30 anos, se relacionaram, sendo um sobre o crescimento económico e o outro sobre o plano nacional de desenvolvimento. Parte deste refere-se às iniciativas de desenvolvimento de infraestruturas, que é gerido pelo presidente. Este pretende expandir o país ao criar infraestruturas em áreas deficitárias no país ao nível das estradas, transportes, caminho de ferro, dando origem a ligações e plataformas intermodais por todo o país, uma vez que existem muitas lacunas entre as áreas rurais e as áreas urbanas. Muita da população negra reside muito longe dos seus locais de trabalho, devido à legislação durante o apartheid, e que estamos agora a tentar erradicar e trazer uma maior normalidade ao país, de modo a que a população viva onde quiser, viva perto dos seus locais de trabalho. Também estamos a tentar acabar com as lacunas entre os ricos e os pobres, mas isto é uma visão a longo, longo prazo que começámos a colocar em prática. Envolve cerca de 4 triliões de dólares a médio prazo e está repartida em várias fases. A primeira penso que envolve 8,400 biliões para os próximos três a quatro anos. Uma das empresas que irá integrar os trabalhos é portuguesa, ao nível do caminho de ferro, a Thales Portugal (1). Também existem planos para aumentar o número de polícias nas ruas para manterem o respeito à lei e a ordem e levarem as pessoas a sentirem-se mais seguras, e aumentar a cobertura de luz elétrica nas áreas urbanas e outras. Quando assumimos o poder, havia muito pouca cobertura elétrica no país e penso que agora esteja acima dos 90% e 74% em termos de água canalizada, mas tudo isto custa dinheiro e, como Portugal sabe, se não conseguirmos pagar as nossas dívidas, teremos sérias consequências. Por isso, estamos a fazer tudo de uma forma muito estruturada, a tentar gerir as nossas dívidas para garantir que não nos sobre-endividamos mas, ao mesmo tempo, a tentar diminuir a pobreza, mas é um trabalho de continuidade e não conseguimos mudar 400 anos de história em 20 anos, é impossível. 

PL: Quais os desafios que a liderança africana no feminino enfrenta nos dias que correm? 

Penso que na África do Sul somos mesmo muito afortunadas por termos líderes mulheres que têm muita visibilidade e que são bons modelos para os nossos cidadãos. Mas há muitos desafios, não é fácil ser-se mulher porque, como sempre, se se é mulher e mãe, esse é o seu papel principal e torna-se muito difícil ter o mesmo nível de apoio profissional que têm os homens, porque as pessoas esperam que os homens sejam bem-sucedidos, mas não esperam que as mulheres o sejam. As mulheres têm de lutar para serem bem-sucedidas, mas acho que estamos a chegar lá, somos muito fortes. Acho que sou um bom exemplo, assim como muitas outras mulheres, para mostrar aos nossos filhos que podem olhar para nós como modelos de conquista, que não precisam de olhar para fora, tudo começa em casa.

É muito muito difícil mudar as mentalidades e fazer com que as pessoas percebam que se pode ser bonita, inteligente e forte sendo uma mulher.

PL: Que testemunho de Mandela dá aos líderes da lusofonia? 

KM: Primeiro que tudo, uma das coisas mais importantes de Mandela é o amor. Ele tinha um coração que amava, era uma pessoa humilde mas muito régia, com uma postura muito imponente mas que mostrava que se pode ser rei e ser-se uma pessoa humilde, que se pode comunicar com os mais ricos e importantes e com os mais pobres e anónimos e dar-lhes o mesmo respeito, penso que isso é muito importante. Penso que o seu legado de reconciliação, paz e perdão é enorme. Perdoar a alguém é uma das maiores dádivas que se pode dar a alguém. Não custa dinheiro, custa-lhe é muito a si, mesmo fisicamente, tira muito de si mas também lhe dá muito. Penso que a sua visão sobre as crianças, os direitos das crianças – algo que o apaixonava –, que as crianças contam, que são pessoas, que têm direito a ser ouvidas, a ter um bom tratamento, à educação, é algo por que se sente apaixonado, pelo que o hospital era uma das suas paixões. Penso que o legado do dar, do fazer algo pelas pessoas a troco de nada, sem recompensa, não pedir nada em troca, isso é o seu legado. Penso que, se lermos principalmente a sua autobiografia, veremos como ele acredita no desenvolvimento pessoal, que nunca se deixa de aprender, independentemente da idade que se tenha, do seu nível de escolaridade, que se aprende todos os dias e que não se deve ter vergonha de não saber, porque aprender faz parte do crescimento próprio da pessoa. Muitos líderes, quando atingem o topo, pensam que isso é tudo, mas o que Mandela nos mostrou foi que quando lá se chega é que se começa a aprender. Isso é parte do seu crescimento enquanto pessoa e que a mudança começa no seu coração.



(1) A Thales Portugal assinou um contrato de 136 milhões para o sistema de sinalização de uma ferrovia com 46 estações numa extensão de mais de 250 quilómetros na zona do Cabo, na África do Sul a concretizar nos próximos cinco anos.

Keitumetse Seipelo Thandeka Matthews foi embaixadora da África do Sul em Portugal entre 2011 e 2017. Licenciada em direito pela Inns of Court School, exerceu funções durante muitos anos no Reino Unido. Em 2003 integrou como diretora não executiva o Johannesburg Tourism Company, em 2006 a Telkom e em 2007 o Bytes Technology Group. Diretora do Moty Capital Partners e do Futurin Capital, é membro do Keida Childrens Books.

O Desafio de Liderança

Livro

Título (PT): O Desafio da Liderança
Título (BR): O Novo Desafio da Liderança
Título (EUA): The Leadership Challenge
Autor: James M. Kouzes, Barry Z. Posner
Edição: fevereiro, 2009
Páginas: 406
Editor: Caleidoscópio (PT); Campus (BR); Jossey-Bass (EUA)

Este livro venceu o James A. Hamilton Hospital Administrators’ Book Award e o Critics’ Choice Award, tendo sido best-seller da Businesss Week. Está traduzido em mais de doze línguas.

"Considero o Desafio de Liderança do Jim Kouzes e do Barry Posner o melhor livro alguma vez escrito na área da liderança." - Marshall Goldsmith

"Este é provavelmente o melhor guia alguma vez escrito para líderes. Os princípios que apresenta são poderosos e faz anos que têm um importante papel na minha jornada pessoal como líder." - Patrick Lencioni, Presidente do The Table Group, autor do best-seller The Five Dysfunctions of a Team

James M. Kouzes é professor de liderança na Leavy School of Business, na Universidade de Santa Clara. Académico de liderança muito reputado e experiente executivo, tem sido citado pelo Wall Street Journal como um dos doze melhores mestres executivos dos EUA.

Zarry Z. Posner é reitor da Leavy School of Business e professor de liderança da Universidade de Santa Clara (Silicon Valley, Califórnia), onde recebeu inúmeros prémios de ensino e de inovação.

Este livro é sem dúvida incontornável enquanto guia para a liderança eficaz. Muitíssimo bem escrito e com um perfeito balanço entre teoria e prática, dedica uma primeira parte ao desenvolvimento do líder em si mesmo e uma segunda ao liderar dos outros. Existe nele a preocupação em dotar o líder de competências de liderança que lhe permitam guiar a sua equipa através de tempos difíceis e de instabilidade, aumentar o contributo e paixão dos seus colaboradores, sendo sempre íntegro e transparente, e alcançar um crescimento regular do negócio.

Kouzes e Posner incitam o líder a ser equilibrado, apaixonado e visionário, a criar uma liderança baseada no legado que deseja construir e deixar. Para eles o líder deve criar uma visão partilhada do futuro, envolver todos os seus colaboradores e fazer com que estes sejam também eles apaixonados pelo seu trabalho e se sintam integrados e uma parte importante da empresa, dando-lhes a oportunidade de fazerem a diferença e de contribuírem para grandes coisas.

O líder de Kouzes e Posner é líder de si mesmo, da sua empresa e do espaço em que vive e se move. Assente em valores firmes, é credível, dá o exemplo, inspira uma visão conjunta em que atrai os outros, desafia as oportunidades, corre riscos, fomenta a colaboração entre todos, tendo sempre presente a motivação e o louvor e nunca deixando de celebrar as vitórias alcançadas.