Gostaria de partilhar convosco alguns aspetos relacionados com os desenvolvimentos no modelo de gestão, e em particular no estilo de liderança, que julgo estarem a operar-se nas empresas angolanas e que me chamaram a atenção durante as minhas estadias em Luanda.
Tive recentemente a oportunidade de voltar a Luanda e de conviver, no âmbito das sessões de formação que lecionei na Angola Business School, com aqueles que se preparam para ser os futuros líderes de Angola.
Devo dizer que fiquei impressionado com a energia, dinamismo e vontade de aprender dos formandos que encontrei. Fred Luthans, um dos mais reconhecidos peritos internacionais em comportamento organizacional, afirmava recentemente que dois dos segredos dos líderes inspiradores eram a sua capacidade de demonstrar entusiasmo constantemente e de apresentar uma perspetiva otimista acerca do futuro.
Os formandos com quem me cruzei mostravam essa paixão pelo que fazem e uma visão positiva do que lhes reserva o futuro. Partilho a opinião de que essa energia positiva é um dos pilares no qual o futuro das empresas se irá sustentar.
Estes jovens gestores estão conscientes dos desafios e obstáculos que têm pela frente, mas procuram sempre ter uma abordagem positiva e proativa face a essas dificuldades. Essa visão otimista (e alcançável) do futuro é uma das características dos líderes eficazes/transformacionais, cujo esforço de crescimento e desenvolvimento das suas equipas contribui em grande medida para o sucesso e bom funcionamento das empresas.
Simultaneamente, essa abordagem otimista permite-lhes manterem-se focados nas tarefas que têm de cumprir, mas sem nunca perderem de vista a importância da criação e desenvolvimento de relações de qualidade entre chefias e subordinados, baseadas no respeito mútuo, na justiça e na confiança. Vários formandos salientaram o papel central das relações sociais para o bom funcionamento das empresas no contexto Angolano. Algumas das discussões mais proveitosas que tivemos giraram em torno do desafio que é conseguir identificar os momentos em que o líder deve estar centrado na coordenação de tarefas, na definição de objetivos e no cumprimento dos prazos, e os outros momentos em que deve estar centrado na integração dos diversos membros da equipa, na comunicação aberta, tanto dos sucessos como das dificuldades, e no reconhecimento do esforço levado a cabo pelos seus colaboradores.Estes gestores mostraram uma grande sensibilidade para a necessidade de estimular o desenvolvimento de organizações positivas. Estas são aquelas organizações que simultaneamente estão centradas no cliente, procurando ajustar os produtos e serviços às suas necessidades, e que implementam um modelo de liderança participativa onde os diversos níveis hierárquicos colaboram na construção de sinergias entre os objetivos da organização e os objetivos individuais dos seus colaboradores.
Dois desafios para o futuro
Como resultado destas discussões, identifico dois desafios centrais, tanto para os gestores Angolanos como para os estrangeiros que trabalham ou pretendem vir a trabalhar em Angola.
O primeiro prende-se com a sustentabilidade das estratégias de gestão ao longo do tempo. Sucumbimos muitas vezes à tentação de tentar transpor milimetricamente os modelos de gestão que funcionam num contexto específico, para outras situações estruturalmente distintas. Vimos isso há muito tempo, quando os EUA tentaram implementar os modelos de gestão oriundos do Japão, sem grande sucesso. Gostaria por isso de salientar a necessidade de ajustar os modelos de gestão às especificidades do contexto histórico, social, político e económico do local para onde se pretende transpô-los, neste caso Angola (e dentro de Angola seguramente que existem diferenças entre regiões, entre cidade e campo, etc.).
Os modelos estudados não devem ser aplicados sem se procurar compreender como se ajustam à realidade local e se devem ser adaptados, sob pena de não contribuírem para a eficácia e eficiência das organizações.
O segundo prende-se com a capacidade de implementar de forma eficaz uma gestão da diversidade cultural do capital humano dentro das organizações. Luanda já é um centro de negócios para onde confluem pessoas de todo o mundo. Diferentes culturas interpretam e atuam sobre os problemas de forma diferente. Veja-se, a título de exemplo, a forma como diferentes culturas interpretam a noção de tempo. Estas também veem os sucessos de distintas formas. Por exemplo, algumas culturas estão mais centradas no curto prazo, ao passo que outras tomam as decisões pensando acima de tudo no longo prazo.
A diversidade é um elemento vital dos grandes centros económicos, veja-se os casos de Londres ou Nova Iorque, mas requer uma gestão cuidada, sob risco de transformar uma vantagem numa desvantagem.
Uma forma de lidar com estes desafios é pensar as estratégias de forma ativa e discutir como (e se) podem ser colocadas em prática. A envolvente socioeconómica é dinâmica, sendo que os mecanismos que funcionavam ontem podem já não funcionar hoje e ser prejudiciais amanhã. Contaram-me diversas histórias que mostravam como as organizações procuravam, muitas vezes de forma intuitiva, estar atentas a este dinamismo e se iam ajustando à medida que recebiam indicações do meio ambiente de que o modus operandi (ou a forma de fazer as coisas) estava a ficar desatualizado. Estes e outros desafios irão ser colocados aos gestores Angolanos e, pelo que tive oportunidade de ver, estou seguro de que esta nova geração de gestores contribuirá de forma significativa para o avanço de um país cujo potencial é reconhecido internacionalmente.
Pedro Neves é Professor Auxiliar da Nova School of Business and Economics. Doutorou-se em Comportamento Organizacional pelo ISCTE em 2007 e realizou um Pós-Doutoramento na Universidade de Delaware. Publicou em várias revistas internacionais, incluindo o Journal of Applied Psychology, Group and Organization Management, e Human Performance e é autor/coautor de quatro livros (três deles no prelo). É membro da Direção da Associação Internacional de Psicologia Aplicada (IAAP) e ganhou o Prémio de Investigação (2009) da RH Magazine/Select-Vedior e o Prémio Outstanding Reviewer (2010) da Divisão de OB da Academy of Management.