O que distingue e faz o sucesso dos diretores-gerais

• Compreender como a empresa faz dinheiro relativamente à concorrência e às oportunidades percebidas;
• Ver a empresa como um todo, posicionando-a à frente das outras em relação à velocidade e ao caráter da mudança no exterior, e fazer apostas estratégicas que posicionarão a empresa no futuro;
• Saber quem são os clientes, o que é a segmentação e qual é o comportamento do cliente;
• Escolher o conjunto de objetivos empresariais e estar preparado para gerir riscos;
• Desenvolver e manter uma vantagem competitiva constante, incluindo a construção de novas competências e o abandono das que já não são relevantes;
• Apresentar resultados comerciais a curto e longo prazo;
• Trabalhar com especialistas numa grande variedade de disciplinas e compreender profundamente as questões que levantam e as soluções que propõem na perspetiva da empresa como um todo;
• Desenvolver soluções alternativas mudando as assunções do problema em causa;
• Gerar e distribuir recursos pela empresa como um todo e equilibrar os prazos curtos e longos;
• Dominar os números para apresentar resultados trimestrais.

• Controlo de factos básicos;
• Conhecimento profissional relevante;
• Sensibilidade constante relativamente aos acontecimentos;
• Competências analíticas, de resolução de problemas e de tomada de decisões ou de avaliação;
• Resiliência emocional;
• Proatividade;
• Criatividade;
• Agilidade mental;
• Hábitos de aprendizagem e competências equilibradas;
• Autoconhecimento;
• Vontade de trabalhar arduamente;
• Perseverança e determinação;
• Vontade de assumir riscos;
• Capacidade de inspirar entusiasmo;
• Firmeza.

Como diz John C. Maxwell, “tudo começa e acaba na liderança”, sendo esta "uma escolha que se faz e não um lugar que se ocupa", pelo que vale a pena investir no desenvolvimento destas caraterísticas capazes de fazer a diferença no seu desempenho e no da organização que lidera.

E porque liderar é feito com e através das pessoas, todo o esforço que dedicar se refletirá em toda a organização, permitindo-lhe levá-las consigo e ser um líder inspirador.

Fátima Rodrigues é editora de conteúdos na Leadership Business Consulting e gestora do Portal da Liderança.

10 Segredos de comunicação dos grandes líderes

Embora a maior parte dos líderes gastem a esmagadora maioria do seu tempo durante o dia nalguma situação interpessoal, a maioria dos problemas organizacionais ocorrem devido a falhas de comunicação.

Mike Myatt, consultor de gestão de líderes da Fortune 500 CEO e CSO da N2growth, partilhou que “é simplesmente impossível sermos um grande líder sem sermos um bom comunicador. Espero que tenham reparado que na frase anterior não me referi a um grande falador, o que é uma grande diferença. É a capacidade de desenvolver uma consciência externa ativa que separa os verdadeiros grandes comunicadores daqueles que só atrapalham quando em interação com os outros. Se reparar nos maiores líderes do mundo, verá que também são grandes comunicadores. Poderão falar sobre as suas ideias, mas fazem-no de forma a atingir as suas emoções e as suas aspirações. Eles percebem que se a sua mensagem não se enraizar com o público, esta não será entendida e muito menos defendida.

É precisamente este paradoxo que ressalta a necessidade dos grandes líderes se focarem em tornarem-se grandes comunicadores. Uma comunicação eficaz é uma componente essencial do sucesso profissional, seja a um nível interpessoal, intergrupal, intragrupal, organizacional ou externo. As competências e/ou conhecimentos adquiridos apenas têm valor quando aplicados no seu contexto. “

Segundo Myatt, “o aspeto mais importante que os grandes comunicadores têm em comum é o de possuírem um senso de consciência situacional e contextual. Os melhores comunicadores são grandes ouvintes e astutos nas suas observações. Os grandes comunicadores têm a capacidade para ler pessoas e/ou grupos através da detecção de estados de espirito, dinâmicas, atitudes, valores e preocupações daqueles com quem comunicam. Não só entendem o ambiente onde estão inseridas essas pessoas, mas têm também a incrível capacidade de adaptar as suas mensagens a esses mesmos ambientes. A mensagem não é sobre nem tem nada a ver com o mensageiro. Esta está 100% relacionada com ir ao encontro das necessidades e expetativas daqueles com quem comunica.

Como é que sabe quando as suas capacidades estão desenvolvidas o suficiente para se tornar num comunicador excelente?”

Myatt diz-nos que “terá chegado a esse ponto quando as suas interações com os outros seguirem de forma consistente os seguintes 10 princípios:

1. Não fale com uma língua afiada
Na maioria dos casos, as pessoas não se abrem com pessoas em quem não confiam. Quando as pessoas sentirem que um líder é digno da sua confiança, estas investirão tempo e tomarão riscos que nunca tomariam caso o líder tivesse uma reputação construída à base de fraco carater ou falta de integridade. Pode tentar exigir confiança, mas isso raramente funciona. A confiança deverá ser ganha através de bons comportamentos, pensamentos e decisões. Lembre-se que as pessoas perdoam muitas coisas onde há confiança, mas raramente perdoam alguma coisa onde não há confiança.

2. Seja pessoal
Deixe de imitir comunicados corporativos e comece a ter conversas organizacionais – pense em diálogo e não em monólogo. Quanto mais pessoal e cativante for a conversa, maior será o seu efeito. Há uma grande verdade no axioma seguinte: “as pessoas não se importam com o quanto você sabe até saberem o quanto se preocupa”. A teoria clássica de negócios diz aos líderes para se manterem afastados. Eu digo mantenham-se afastados se querem permanecer na escuridão e receber apenas versões altamente higienizadas da verdade. Se não criar relacionamentos com significado com as pessoas, nunca saberá o que estes verdadeiramente pensam até ser demasiado tarde para fazer algo.

3. Seja específico
Especificidade é melhor que ambiguidade, 11 em cada 10 vezes. Aprenda a comunicar com clareza. Simples e conciso é sempre melhor que complicado e confuso. O tempo nunca teve tanta importância como nos dias de hoje. É crucial para os líderes aprenderem a ir diretamente ao assunto e falarem apenas do que é mais importante. É também importante esperar que os outros façam o mesmo. Sem entender os valores de brevidade e clareza, será improvável conseguir uma oportunidade de atingir um nível granular, pois as pessoas acabarão por ignorá-lo mesmo antes de chegar a esse ponto. O seu objetivo é o de eliminar o supérfluo e fazer com que as suas palavras contem.

4. Concentre-se nos “leave-behinds” e não nos “take-aways”
 Os melhores comunicadores não só têm a capacidade para aprenderem e juntarem informação enquanto comunicam, como também são adeptos da transferência de ideias, de alinhar expetativas, inspirar ações e de espalhar a sua visão. A chave é aproximar cada interação ao coração disponível ao serviço. Quando realmente se focar em dar mais do que receber terá conseguido o seu objetivo. Embora isto pareça contra-intuitivo, ao focar-se intensamente nos desejos e necessidades dos outros, aprenderá muito mais do que quando se foca apenas na sua própria agenda.

5. Tenha uma mente aberta
Costumo dizer que a rigidez de uma mente fechada é o maior fator que limita novas oportunidades. Um líder atinge um nível completamente diferente assim que procura, voluntariamente, aqueles que têm opiniões ou posições opostas às suas, não com o objetivo de convencê-las a pensar de forma contrária, mas com o objetivo de entender o porquê de pensarem assim. Fico sempre admirado com o número de pessoas que têm medo de visões opostas, quando deveriam realmente estar curiosos e interessados. Os diálogos abertos com aqueles que o confrontam desafiam-no, expandem-no e desenvolvem-no. Lembre-se que não é a opinião que importa mas sim a vontade de discutir o assunto com uma mente aberta e de aprender.

6. Cale-se e ouça
Os grandes líderes sabem quando devem falar e quando devem estar calados. Transmitir a sua mensagem apenas por transmitir não terá o mesmo resultado que uma conversa cativante e com significado, assumindo que compreende que a melhor forma de discurso ocorre dentro uma conversa e não de uma palestra ou monologo. Quando chegar àquele ponto da sua vida em há um clique e compreende que os conhecimentos não se adquirem a falar mas sim a ouvir, terá tomado o primeiro passo em direção a tornar-se num comunicador com grandes competências.

7. Substitua ego por empatia
Sempre aconselhei os líderes a não deixarem o seu ego escrever cheques que o seu talento não consegue cobrir. Quando franqueza é comunicada com empatia e carinho, e não com uma arrogância orgulhosa de um ego inflamado, coisas boas acabarão por acontecer. Os comunicadores empáticos demonstram um nível de autenticidade e transparência que não está presente naqueles que escolhem comunicar através de uma máscara criada através de um ego muito frágil. Entender este principio de comunicação é o que o ajuda a transformar fúria em respeito e dúvida em confiança.

8. Ler nas entrelinhas
Aproveite este tempo para pensar e refletir sobre qualquer grande líder que lhe venha à mente. Perceberá que era adepto de ler nas entrelinhas. Têm a estranha habilidade de perceber o que não foi dito, testemunhado ou ouvido. Ser um líder não deverá ser visto com uma licença para aumentar o volume da retórica. Os líderes astutos sabem que ganham mais a renderem-se do que a obstruírem. Nesta era de comunicação instantânea, todos têm pressa de comunicar o que pensam e falham no perceber o que pode ser ganho com as mentes dos outros. Mantenha os seus olhos e ouvidos abertos e a sua boca fechada e ficará surpreendido com quanto o seu nível da consciência aumentará.

9. Quando falar, saiba do que fala
Desenvolva um domínio técnico sobre a sua área de especialidade. Se não tem uma área de especialidade, poucos serão os que o ouvirão. A maioria das pessoas bem-sucedidas tem pouco interesse em ouvir pessoas que não conseguem acrescentar valor a uma situação ou tópico, mas que se metem na conversa apenas para ouvir a sua voz. A era do fingir que sabe só porque sim já passou e para a maioria das pessoas que conheço. Rápido e com muita lábia não é sinónimo de credível. Todos já ouviram o ditado “não é o que se diz, mas como se diz que importa” e, embora exista alguma verdade nesta afirmação, estou aqui para vos dizer que o que é dito tem muita importância. Bons comunicadores ligam tanto ao “quê” como ao “como” da mensagem, para não caírem em falas mansas que levam a pessoas a ficarem com a uma impressão de forma em vez de substância.

10. Fale com os grupos com se fossem individuais
Os líderes nem sempre têm o luxo de falar com as pessoas num ambiente privado. Os grandes comunicadores conseguem adaptar uma mensagem de tal forma que, ao falarem numa sala de conferências com 10 pessoas ou num auditório com 10 000, a mensagem é sempre dirigida a todo e qualquer indivíduo presente. Saber como trabalhar numa sala, estabelecer credibilidade, confiança e harmonia são a chave para interações bem-sucedidas.

11. Bónus – esteja preparado para alterar a mensagem caso seja necessário
Outro componente da estratégia de comunicação, que raramente é discutida, é como prevenir que a mensagem tenha um efeito negativo e o que fazer quando isso acontecer. A isto chama-se estar preparado e desenvolver um plano de contingência. Mais uma vez, deverá ter em mente que, para ocorrem interações de sucesso, os seus objetivos deverão estar alinhados com aqueles com quem comunica. Se a sua perícia, empatia, claridade, etc., não tiverem o efeito desejado, o que raramente acontece, tem de ser capaz de criar impacto ao alterar as coisas no momento. Utilize boas perguntas, humor, histórias, analogias, informação importante e, sempre que necessário, declarações ousadas que o ajudem a conectar e cativar a confiança necessária para as pessoas se interessarem. Embora em algumas circunstâncias seja necessário utilizar a tática “Shock and Awe”, esta deverá ser o ultimo recurso.

Não assuma que uma pessoa está preparada para ter uma conversa em particular consigo, só porque você está. Passar algum tempo a preparar o caminho para uma conversa produtiva é muito melhor do que estas pensarem que destrói tudo o que toca. Mais ainda, não pode assumir que todos sabem do que fala sem que lhos diga. Nunca deixo de me surpreender com quantas pessoas assumem que toda a gente sabe o que eles querem que ocorra, sem nunca descobrirem o que é necessário para comunicar seu objetivo. Se falhar em justificar a sua mensagem com conhecimento, lógica, razão, empatia, etc., verificará que a sua mensagem será ignorada e será necessário reforçá-la ou clarificá-la posteriormente.”

Myatt destaca ainda que “a lição de liderança aqui presente é a de que, quando tem uma mensagem a comunicar, seja direta ou indiretamente através de outros, esta deverá ser verdadeira e correta, bem fundamentada e justificada por uma sólida lógica e ser especifica, consistente, clara e precisa. Passar algum tempo extra a desenvolver bem a sua mensagem irá, provavelmente, salvá-lo do agravamento considerável e dos danos cerebrais após a mensagem ser transmitida. O mais importante de tudo, é ter em consideração que a comunicação nada tem a ver consigo, com as suas opiniões, com as suas posições ou com as suas circunstâncias. A comunicação é ajudar os outros a satisfazer as suas necessidades, entender as suas preocupações e acrescentar valor aos seus mundos. Faça isto e reduzirá drasticamente o número de problemas de comunicação que poderá experienciar no futuro.”

Fonte: Forbes

Mike Myatt é consultor de gestão dos líderes da Fortune 500, autor de várias obras, entre elas "Leadership Matters...The CEO Survival Manual". Anterioremente foi líder num banco de investimento e diretor num escritório de advogados. Escreve habitualmente sobre liderança e inovação em várias publicações de renome internacional.

Luís Pais Correia: Portugal precisa de Gestão Estratégica com definição de prioridades

Luís Pais Correia, CEO da Dalkia para a Zona NAMEA e Vice-Presidente executivo do Grupo, gestor de um volume de negócio superior a dois mil milhões de euros e responsável por mais de 15.000 colaboradores, refere  que "Portugal necessita de uma verdadeira Gestão Estratégica" e apresenta três medidas que acredita serem fundamentais ao país para inverter a situação.

Temo o risco de não se aproveitar a presente situação de crise para se gerarem consensos que permitissem a criação de uma plataforma para o futuro.

Luís Pais Correia é responsável por mudar o paradigma de negócio nos países que coordena, passando de contratos de curto prazo e margens baixas para contratos de vários anos, apostando na diferenciação face à concorrência. Este pôs em prática vários programas internos de reposicionamento estratégico, entre os quais a redefinição da missão, visão e valores da empresa, no sentido de a transformar numa meritocracia, com enfoque no cliente. Entre as suas principais responsabilidades conta-se a responsabilidade pelos vários country managers. Neste âmbito, desenvolveu programas de gestão de talentos e liderança para estimular capacidades de chefia em gestores com elevado potencial, e impulsionou as Ambassador Initiatives, que promovem formas inovadoras de trabalhar. Foi o vencedor do Best Leader Award* em 2011 na categoria de Líder Internacional. 

Se realmente o Estado quer apoiar as empresas portuguesas, devia começar por pagar a totalidade da sua dívida aos fornecedores (muitas vezes prometido mas nunca realizado) com juros!

Portal da Liderança (PL):  A Dalkia é líder mundial em termos de eficiência e otimização energética e está presente em mais de 40 países por todo o mundo. Que âncoras de liderança estão na base deste sucesso?

Luís Pais Corrreia (LPC): A Dalkia tem tido muito sucesso e continua a crescer a nível mundial porque a sua oferta corresponde a uma verdadeira necessidade de mercado. Razões económicas, redução dos consumos energéticos, e ambientais, redução de emissões de CO2, são centrais na formulação das políticas dos atores públicos e privados. Ser capaz de oferecer soluções que respondam de forma eficaz e eficiente a estas questões sido a base do sucesso da Dalkia.
A Liderança tem naturalmente um papel fundamental que começa por assegurar que o Plano Estratégico reflete a realidade e não a nossa perceção da mesma e que os recursos internos e exernos estão disponíveis para garantir a sua tradução em Planos de Ação dirigidos às necessidades, atuais e futuras, dos nossos clientes.

PL:  Enquanto Vice-Presidente Executivo da Dalkia - Atlântico Norte, Médio Oriente, Ásia e Pacífico, quais os principais desafios que se lhe deparam?

LPC: O contexto, as oportunidades e os desafios são muito diferentes em cada país. A abordagem para um país aberto e com possibilidades de financiamento local, como, por exemplo, o Canadá, é muito diferente da que se pode ter num país com estruturas centralizadoras a vários níveis e indefinições regulamentares importantes, como, por exemplo, a China. Ser capaz de adaptar a nossa Estratégia aos diferentes contextos e escolher os colaboradores locais e internacionais para liderar as empresas dos diferentes países é sem dúvida o meu principal desafio.

PL:  Em termos de liderança, o que faz a diferença em cada uma dessas geografias (Atlântico Norte, Médio Oriente, Ásia e Pacífico)?

LPC: É fundamental que, quer ao nível corporate quer ao nível local, haja uma compreensão profunda dos contextos (económico, regulamentar, político...) para que se possa adaptar a Estratégia e nomear os responsáveis mais adequados a cada país. O Grupo investe, naturalmente, mais em países com forte potencial de crescimento do que naqueles com economias maduras e os perfis do negócio e dos líderes de cada atividade são diferentes em função das perspectivas de negócio.
Em Mercados emergentes são necessários líderes capazes de gerirem maiores riscos e influenciarem positivamente as políticas definidas pelos governos nas áreas em que estamos presentes.
Por outro lado, em países maduros muitas vezes é necessário seguir uma estratégia de nicho, procurando modos de continuar a acrescentar valor aos nossos clientes de forma permanente. Líderes com caraterísticas diferentes para contextos diferentes.

PL: Enquanto português e tendo sido CEO da Dalkia Portugal, como vê o estado atual do país?

LPC: Com alguma preocupação mas também com grande esperança no futuro. A preocupação resulta do risco de não se aproveitar a presente situação de crise para se gerarem consensos que permitissem a criação de uma plataforma para o futuro: um acordo envolvendo os partidos e os parceiros sociais relevantes para que um conjunto de princípios e políticas pudessem ser definidos para um horizonte a 20 anos em áreas que não deveriam ter componente ideológica (há-as sempre bem sei e o “bem comum” é um conceito demasiado abstrato mas com “boa vontade” seria possível): Justiça, Educação, Defesa, Saúde....Pessoalmente deixava pouca coisa de fora, mas isso é porque não sou político...

Não há nada mais irritante (e que se traduz na prática por desperdício de dinheiros públicos e privados) do que cada vez que muda o governo todas as políticas do governo anterior sejam postas em causa.

Tenho Esperança porque vejo que as novas gerações conseguem ser muito mais realistas do que as que as precederam. São melhor formadas, têm mais informação e abertura de espírito, sólidas bases para, a prazo, termos uma verdadeira meritocracia no nosso país.

PL:  Sendo líder a nível internacional e com uma vasta experiência, que medidas acredita serem fundamentais tomar para inverter a situação?

LPC: Acho que o país necessita de uma verdeira Gestão Estratégica, com definição clara de prioridades atuais e futuras. Medidas que podem parecer interessantes no curto prazo podem revelar-se catastróficas no médio prazo.

Exemplos de medidas concretas:

1) Redução dos principais custos de produção, a começar pela Energia. Para um investidor é irrelevante se a Energia que consome for produzida por centrais eólicas, hídricas, ou gás. O que importa é o custo dessa energia. 3 Coisas a fazer: Parar de subsidiar energias alternativas, reduzir os impostos incluídos na fatura elétrica ou de combustível, e apostar na exploração do gás de xisto.

2) Por muito que se diga o contrário, Portugal é um pequeno país periférico e sê-lo-á sempre. Isto implica que todos os aspetos Logísticos são cruciais para manter Portugal no mapa da Europa e o mais possível nas rotas comerciais transcontinentais. Proposta hiper-simples: Não vender a TAP! Por mais “garantias” que um qualquer comprador possa dar de manter Lisboa (e o Porto) como centro estratégico. Já hoje é muito complicado assegurar ligações a partir de Lisboa para qualquer destino não Europeu (neste caso sei bem do que falo) e isso afasta-nos de centros de decisão e reduz a possibilidade que centros de competência se instalem em Portugal. Outras propostas: TGV de mercadorias e passageiros para Madrid a partir de Lisboa obviamente; Portos com tarifas atrativas; aceleração da colaboração com o Porto de Singapura que opera Sines…; Rede 4G em todo o país!

3) Se realmente o Estado quer apoiar as empresas portuguesas, devia começar por pagar a totalidade da sua dívida aos fornecedores (muitas vezes prometido mas nunca realizado) com juros! Crédito à exportação (incluindo necessidades de Fundo de Maneio) para PMEs e start-ups fácil e barato por parte do banco do Estado com base em análises simples do potencial de criação de valor.

PL:  Que conselhos dá para uma melhor gestão e liderança na lusofonia?

LPC: O grande motor para melhorar a gestão e liderança no conjunto de países da lusofonia deverá ser o Comércio baseado no Emprendedorismo. Fazer negócios em Português deveria ser mais fácil do que noutra língua qualquer.

Os Estados não podem criar empreendedores. O que podem fazer é criar as condições para que os indivíduos com espírito empreendedor possam crescer e correr riscos.

A mudança de mentalidades demora gerações mas pode-se fazer muito, por exemplo, a nível fiscal, para incentivar o empreendedorismo, nomeadamente no espaço da lusofonia. Por outro lado ainda há muito a ideia de que quem não tem um título (Dr, Eng...) não tem valor. Devíamos seguir o exemplo anglo-saxónico e julgar as pessoas pelo que fazem e não pelas escolas onde andaram ou pelos amigos que têm. Meritocracia como valor da sociedade com exemplo vindo do topo.

Temos muito boas escolas de gestão cuja contribuição será fundamental para melhorar os níveis da gestão e da Liderança. O que nos falta por vezes é capacidade de gestão estratégica, o que se percebe olhando para as maiores empresas portuguesas. Na maior parte ou pertencem (são controladas) pelo Estado ou por famílias. Com exceção das multinacionais, a maior parte das empresas organiza-se e escolhe líderes em função dos constrangimentos que o Estado (e os políticos) lhes impõe e não dos mercados que pretendem servir ou conquistar. Solução para mudar: acabar com a economia tutelada e incentivar a inovação estratégica e o talento. Proposta: Ligação com clusters de inovação a nível global como a Leadership Business Consulting preconiza há muito tempo. Em vez de colocar empresas inovadoras no Tagus Park ou em qualquer outro lado em Portugal, dever-se-ia incentivar essas empresas a estabelecerem-se em Silicon Valley ou em qualquer sítio do mundo onde possam interagir com os melhores do mundo na sua área do conhecimento.

PL: Foi Chaiman da Câmara de Comércio Portuguesa no Reino Unido. Quais as oportunidades de negócio que o país encerra?

LPC: O Reino Unido tem uma economia aberta, concorrencial e muito dinâmica. Qualquer empresa que tenha um produto inovador e que responda a uma necessidade do mercado britânico tem um forte potencial de sucesso. Existem alguns casos de sucesso relativo de empresas portuguesas no UK. Na minha opinião, para que esses sucessos sejam ampliados e extendidos será necessário que as nossas empresas ganhem escala, entre outros, através de parcerias estratégicas com atores ja presentes nesse (e noutros) mercado(s).

PL:  Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

LPC: Já tive muitas situações ao longo da minha carreira onde foi necessário despedir pessoas, muitas vezes sem que estas tivessem responsabilidade nos factos que conduziram a esse desfecho. É raro que um despedimento não seja um drama individual, que muitas vezes pode tornar-se num drama coletivo. Tenho também a experiência contrária, onde através de renegociações de salários e aumento da flexibilidade foi possível manter os postos de trabalho e até, ao fim de um certo período, começar a recrutar novos colaboradores. Acho que qualquer líder deve ser responsável e pesar bem as consequências do que faz hoje no futuro da empresa. Dizer a verdade é sempre a melhor Estratégia e muitas vezes falta coragem aos líderes, empresariais ou políticos, de fazerem o que sabem ser o mais certo porque privilegiam o curto-prazo.

A Capacidade de Liderar processos de mudança é fundamental em períodos dificeis e distingue os líderes dos meros gestores do quotidiano.

PL:  Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê?

LPC: Nelson Mandela será sempre uma figura inspiradora para mim. Da perseverança que lhe permitiu resistir durante anos na cadeia sem nunca perder a Visão do que era realmente importante, até aos pequenos gestos que contribuiram para criar uma nova Nação, como o seu apoio à equipa de râguebi da África do Sul no compeonato do mundo de 1995, previamente um símbolo da diferença racial, todos os seus gestos e ações são marcas de um grande líder.
Como alguém disse, a única coisa mais forte do que o medo é a Esperança. Mandela ensinou-nos a ter Esperança e isso, por si só, é um legado imortal.

PL:  Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes nos próximos 10 anos?

3) Aproveitarem as oportunidades que irão surgir nas redes de conhecimento onde estarão inseridos. Haverá mais estruturas híbridas e flexiveis e menos grandes empresas, pelo que a liderança terá de ser diferente.

PL:  Quais são as três qualidades mais importantes para um líder nos próximos 10 anos?

2. Serem hiper-rápidos na tomada de decisão e promoverem estruturas de decisão multi-polar e funcionamentos em rede, guardando o “controlo” operacional; 3. Terem uma visão verdadeiramente global e serem capazes de antecipar as tendências macro.

PL:  Onde mais tendem a falhar os líderes?

LPC: Na incapacidade de antecipar as mudanças à volta deles e de se adaptarem a tempo. 

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

Luís Pais Correia é Licenciado em Engenharia no IST, com um MBA pela Universidade Catolica e um PhD pela École Polytechnique Fédérale de Lausanne, Luís Pais Correia lecionou em universidades públicas e privadas em Portugal e na Suíça. Chief Executive Officer (CEO) da Dalkia para a Zona NAMEA (North-Atlantic, Middle East, Asia-Pacific) que inclui o Canadá, os US, o Reino Unido, a Irlanda, A Escandinávia, o BENELUX, o Médio-Oriente, a Ásia incluindo a China e a Austrália, é igualmente Vice-Presidente executivo deste Grupo que atua no domínio da eficiência energética, da produção local de energia e do ambiente. Gere um volume de negócio superior a dois mil milhões de euros e é responsavel por mais de quinze mil colaboradores. Mudou o paradigma de negócio nos países que coordena, passando de contratos de curto prazo e margens baixas para contratos de vários anos, apostando na diferenciação face à concorrência. Pôs em prática vários programas internos de reposicionamento estratégico, entre os quais a redefinição da missão, visão e valores da empresa, no sentido de a transformar numa meritocracia, com enfoque no cliente. Entre as suas principais responsabilidades conta-se a responsabilidade pelos vários country managers. Neste âmbito, desenvolveu programas de gestão de talentos e liderança para estimular capacidades de chefia em gestores com elevado potencial, e impulsionou as Ambassador Initiatives, que promovem formas inovadoras de trabalhar. Apesar da crise que atingiu a Europa, criou postos de trabalho nos países sob a sua gestão, através da flexilização laboral, cortes salariais a par do desenvolvimento de novos negócios, compensando o retorno nas áreas mais afetadas pelas dificuldades. Nos últimos 3 anos o EBITDA da Zona registou um crescimento de 50%. 

João Noronha Lopes: Um líder tem de tomar decisões sem conhecer todas as respostas

João Noronha Lopes, Presidente da Região Sul da Europa do McDonald's e vencedor do Best Leader Awards* 2013, em entrevista ao Portal da Liderança confessou que  "não há nenhuma carreira internacional que não comece por uma nacional" e que "dar o exemplo a todos tem de ser fundamental". 

Portal da Liderança (PL): Na sua opinião, quais as caraterísticas fundamentais de um líder?

PL: Foi o vencedor do Best Leader Awards 2013 na categoria de Líder Internacional. Qual a importância que este prémio teve para si? 

PL: Quais as alavancas da sua liderança que lhe permitiram sustentar o sucesso da Região Sul da Europa do McDonald's neste contexto de maior adversidade económica e social?

PL: Qual o momento do seu percurso profissional que foi decisivo para chegar onde está hoje?

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

João Noronha Lopes é licenciado em direito, é presidente da região Sul da Europa McDonald's desde 2008 (que abrange nove países: Bélgica Espanha, Grécia, Holanda, Itália, Malta, Marrocos, Portugal e Suíça). Iniciou a carreira na multinacional americana em 2000, ao entrar para as direções jurídica e de franchising da McDonald's Portugal. No ano seguinte passou a responsável jurídico da região sul da Europa. Em 2002 ocupou o cargo de diretor-geral da McDonald's Portugal, sendo o primeiro português a assumir esta função de topo, liderando uma equipa de gestão 100% portuguesa. Passados quatro anos, acumulou a direção-geral em Portugal com a coordenação europeia das relações com os franchisados. Antes de integrar a McDonald's, João Noronha Lopes foi sócio fundador da sociedade de advogados José Alves Pereira & Associados, de 1991 a 1999, bem como advogado no escritório Vieira de Almeida Advogados, no período entre 1989 e 1999.

Mestres do talento: Porque os líderes põem as pessoas...

Livro

Título: Mestres do Talento: Por que razão os líderes inteligentes põem as pessoas à frente dos números
Autor: Bill Conaty; Ram Charan
Edição: Novembro, 2012
Páginas: 310
Editor: Actual

Princípios duradouros e práticas poderosas combinam-se neste manifesto dos recursos humanos cuja  leitura é obrigatória para os líderes de todos os níveis." - Jack Welch, ex-CEO da GE

... Prático, de fácil leitura e aplicação.” - A.G. Lafley, PCA da Procter & Gamble

Se o talento é o principal indicador do sucesso ou do insucesso de uma empresa (e é-o, de facto)… sabe avaliar com rigor o talento humano? Compreender a combinação única das caraterísticas de uma pessoa? Desenvolver esse talento? Converter os juízos supostamente «abstratos» sobre as pessoas em critérios objetivos que são tão específicos, verificáveis e concretos quanto o conteúdo de um relatório financeiro? Os mestres do talento sabem. Põem as pessoas à frente dos números pela simples razão de que é o talento que produz os números.

Prefácio de Miguel Pina e Cunha.

Bill Conaty foi vice-presidente sénior dos recursos humanos da General Electric durante cerca de 15 anos, tendo uma carreira de 40 anos na organização. Após a sua saída da mesma fundou a Conaty Consulting, LLC. Conaty foi chairman da Human Resource Policy Association e da National Academy of Human Resources, onde foi Distinguished Fellow. Em 2004 foi nomeado executive do ano nos RH pela publicação Human Resource Executive. É conselheiro de vários CEO por todo o mundo, como da P&G, Boeing, Dell, Goodyear, LG Electronics (Coreia) e UniCredit (Itália).
   

Ram Charan é um altamente conceituado consultor de CEOs e executivos de primeira linha em empresas como DuPont, General Eletric, Ford, Duke Energy e Verizon. Expert em governança corporativa, Charan aconselhou homens poderosos do mundo dos negócios e foi decisivo ao traçar o rumo de diversas empresas. 
Na sua biografia, Jack Welch, ex-CEO da GE, conta que Charan o influenciou e ajudou na definição de conceitos. Charan começou a carreira ainda adolescente, na mercearia de seu pai. Fez o doutorado em Harvard e foi o primeiro professor indiano a dar aulas na Harvard Business School. Também lecionou na universidade Kellogg. Os seus livros, quase todos best-sellers, mostram o lado prático dos negócios. No título "Perspicácia: O que o presidente de sua empresa quer que você saiba" (BR), Charan defende que as feiras ao ar livre são excelentes lugares para se aprender sobre negócios. Foi apontado pela revista Business Week como um dos 10 melhores consultores para cursos in-company.        

Porque os grandes líderes desenvolvem o seu pessoal?

Os melhores líderes são aqueles que reconhecem que não sabem nem conseguem fazer tudo sozinhos, os que apreciam e desenvolvem o potencial das pessoas que trabalham com eles. Porque a liderança é ajudar as pessoas a tornarem-se no melhor que conseguem ser.

Os líderes devem inspirar, animar e injetar “combustível” de alta qualidade na sua equipa. Este “combustível” é uma mistura potente entre motivação, habilidade e foco.

Como é que se potencia e desenvolve a motivação?
Muitas pessoas têm um nível de motivação intrínseca muito elevado, mas na liderança há que criar também motivação extrínseca.

Os líderes reconhecem que as pessoas gostam de seguir uma visão do futuro. Deste modo, estes devem conceber uma visão e comunicá-la aos outros. As pessoas que conseguirem identificar com essa mesma visão trabalharão em função dessas metas.

Os líderes conseguem igualmente identificar as razões pelas quais as pessoas apoiam a visão concebida e as metas definidas para a organização, garantindo que cada pessoa tem uma razão que lhes é aplicável. Isto significa que as pessoas trabalham em função de uma visão ou objetivo compartilhado e não têm de alterar os seus comportamentos ou de ser geridos periodicamente por pessoas que mandam fazer isto ou aquilo para alcançar as metas definidas.  

Isto relaciona-se com o princípio do comportamento humano de que as pessoas se afastam instintivamente da dor e procuram o prazer.

Os líderes de sucesso parecem criar, de forma natural, ambientes alegres e harmoniosos, onde as pessoas gostam do seu trabalho e da sua equipa ou onde os objetivos da organização são compatíveis com os talentos e os valores das pessoas. Os líderes não devem gerir as tarefas diárias, pois isso cabe aos seus gestores assim que estes compreendam as metas definidas.

No entanto, os líderes devem criar, falar sobre e manter o foco na visão e nas metas. Os líderes devem ainda utilizar bons princípios motivacionais e desenvolver as competências do seu pessoal, especialmente nos dias de hoje em que há uma constante mudança.

Quando os líderes desenvolvem o seu pessoal, estão também a salvaguardar o futuro da organização. As pessoas e as organizações encontram-se intrinsecamente ligadas.

Empresas e organizações bem-sucedidas têm pessoas motivadas, alegres e que se sentem realizadas. Pessoas focadas numa visão e que compreendem o que estão a fazer, sabem como fazê-lo e porque é que o estão a fazer.

Pessoas motivadas, focadas e talentosas são as que proporcionam o sucesso do seu líder.


Fonte: Motivated and Competent

Somos líderes por natureza, aprendizagem ou ilusão?

A liderança é um tema de que muito tem sido falado, mas do qual nunca se falará demais, uma vez que esta “não é algo que se impõe às pessoas, [mas] é algo que se faz com elas”, como diz Ken Blanchard no seu “O comprimido da liderança”.

Existirá então a liderança por natureza? Acredito que sim, que alguns de nós reúnem características que os dotam de capacidades acrescidas de liderança, sem que tenham estudado, desenvolvido e trabalhado sobre as mesmas.

Existem líderes desde que o Homem se reúne em grupo. Atrevo-me mesmo a dizer que todos nós somos líderes de nós mesmos, pelo que se trata de uma capacidade necessária a todos.

E líderes por aprendizagem? Sem dúvida. A necessidade de liderar uma equipa, departamento, empresa ou mesmo apenas a nossa família, aliada à motivação e ao esforço que lhe dedicamos, permite-nos potenciar e desenvolver competências de liderança.

Será então um fator diferenciador ter um MBA? Pelas teorias e técnicas que nos ensina? Pelas experiências que nos permite ter? Sem dúvida que isto é importante e potenciador de uma melhor liderança. Mas é a visão do que queremos para o nosso futuro, a autoconfiança, a persistência, o esforço e a dedicação que o MBA exige para que seja concluído com sucesso, que o tornam um fator diferenciador entre quem o tem e quem não o tem no seu CV. Essas são as premissas para que consigamos ser líderes ou melhores líderes por aprendizagem.

Mas então e a aprendizagem por coaching? Importantíssima. Atrevo-me mesmo a dizer que é fundamental. Todo o líder deve aprender com tudo e todos e ser coacher dos que lidera. Segundo Noel M. Tichy (The Leadership Engine), o líder é em si mesmo um professor que fomenta o desenvolvimento de outros líderes em todas as áreas da sua empresa, de tal forma que, depois de a deixar, esta continua a trilhar o caminho do sucesso. O líder vencedor é o que cria líderes, que tem ideias, valores pessoais e profissionais, que é enérgico e toma decisões difíceis, que gere através de tempos conturbados e faz acontecer.

Como disse Jack Welch referindo-se à sua prestação na GE, “A minha principal responsabilidade era desenvolver talento. Eu era o jardineiro que providenciava água e outros alimentos aos nossos 750 colaboradores de topo.” Entre tantos outros exemplos que nos deixou do que afirma, podemos apontar o caso de Jim McNerney, um jovem talento identificado por Welch: foi deslocado de vice-presidente de Marketing da segunda unidade de negócio mais pequena da GE para diretor-geral de um pequeno centro com responsabilidade pelo P&L numa indústria diferente; fez ali um excelente trabalho, de tal modo que, um ano depois, foi nomeado vice-presidente executivo da GE Capital. Fez o mesmo com Jim Kilts (ex Chairman e CEO da Gillette Company), A. G. Lafley (ex Chairman e CEO da Procter & Gamble) e Reuben Mark (Chairman e CEO da Colgate-Palmolive Company), entre muitos outros, de uma forma rotineira, o que permitiu o seu próprio sucesso.

E existirá o líder por ilusão? Infelizmente sim. O líder por ilusão é o que não passa de gestor. Até pode conseguir resultados financeiros, mas não motiva, não é íntegro, não responsabiliza as pessoas que trabalham consigo e controla todos os passos da empresa, não louva e, seja qual for o esforço e sucesso alcançado pelos seus colaboradores, diz que não fizeram mais que a sua obrigação. O líder por ilusão tem-se em grande conta, acreditando que é o melhor, o mais inteligente e o mais capaz de todos. Jack Welch deixa-o bem claro quando diz: “Nunca fui o mais esperto da sala. Desde a primeira pessoa que contratei, nunca fui o mais esperto da sala. E isto é um grande negócio. Se estiver a preparar-se para ser líder - ou se é um líder e se é o mais esperto do mundo – terá sérios problemas na sala.”

No meu entender, o líder deverá destacar-se pelo seu caráter, pelas suas qualidades e sistema de valores pessoais, pela sua visão, pela capacidade de concretizar e produzir resultados, de transformar, bem como pela sua dedicação ao desenvolvimento de terceiros e conhecimento do segmento do negócio que lidera.

Como disse Abraham Lincoln, “A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns.

Fátima Rodrigues é editora de conteúdos na Leadership Business Consulting e gestora do Portal da Liderança. 

6 Dicas para melhor investir em Espanha

Está a pensar em investir em Espanha? Quer saber o que quem lá opera aconselha para potenciar as boas decisões? Segundo o Económico, "a estratégia passa por conhecer bem o país vizinho e tratá-lo com proximidade", mas não é tudo.

• Espanha não é homogénea

"O mercado espanhol não é um mercado único. "É muito diverso, com modas distintas no Norte face ao Sul", avisa Enrique Santos, presidente da Câmara do Comércio e Indústria Luso-Espanhola. A comunidade de Madrid "não é necessariamente a melhor" para investir, já que a região "que mais compra a Portugal é a Galiza", justifica. A proximidade geográfica pode ajudar a explicar o fenómeno, mas o segundo lugar na lista de clientes surpreende: a Catalunha. A comunidade de Madrid só aparece em terceiro lugar, logo seguida pela Andaluzia. Enrique Santos acrescenta que não devem ser desprezadas as relações transfronteiriças entre a Extremadura espanhola e o Alentejo, onde "já existem muitas interconexões"."

• Escolher pessoal local

"Uma empresa portuguesa que queira ir para o mercado espanhol deve optar por contratar pessoal local, defende Enrique Santos. A vantagem é óbvia: ter trabalhadores residentes garante um conhecimento mais aprofundado sobre o mercado de destino do investimento. Perante um mercado repleto de diferenças em que cada uma das 17 comunidades tem hábitos diferentes ter pessoal local garante maior conhecimento do mercado."

• Estrutura financeira adequada

"Quem quer investir em Espanha (ou em qualquer outro país) tem de ter uma estrutura financeira adequada. No entanto, há uma vantagem da qual as empresas portuguesas beneficiam no que diz respeito ao país vizinho: "não é preciso efetuar a deslocação da unidade de produção". Uma vantagem que pode aligeirar muito os custos da internacionalização faz notar o presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Espanhola."

• Relacionar-se bem com as associações

"As empresas portuguesas que queiram ir para Espanha devem privilegiar os contactos com as associações. A AICEP e a ICEX (as agências que apoiam as empresas na hora de investir e exportar) são parceiros fundamentais. A AICEP, por exemplo, fez recentemente um ‘roadshow' em diversas comunidades autónomas."

• Estudar bem o mercado

"Saber quem compra e o que compra é decisivo para definir uma aposta segura no mercado espanhol. Ainda para mais quando no último ano se alterou o perfil do tipo de produtos que Espanha compra a Portugal.

O presidente da Câmara do Comércio e Indústria Luso Espanhola revela que, habitualmente, Portugal exporta para Espanha mais de 800 milhões de euros em confeção, mas que, nos primeiros nove meses deste ano, as exportações de combustíveis e óleos minerais superaram os 800 milhões de euros. No ranking dos produtos mais vendidos, os combustíveis e óleos minerais "passaram de décimo para primeiro lugar". Uma informação que interessa a quem quer vender ou ir para Espanha."

Conselhos de Nuno Carvalho, cofundador e managing partner da Bluegrana Investment Group, aos líderes lusófonos que pretendem entrar no mercado espanhol.

Fonte: Económico

Sopa - A receita para a sua equipa e cultura

Livro

Título: Sopa - A receita ideal para alimentar a sua equipa e cultura
Autor: Jon Gordon
Edição: março, 2011
Páginas: 155
Editor: SmartBook

Jon Gordon consultor, orador e autor dos best-sellers The Energy Bus, The No Complaining Rule, Training Camp, e The Shark and the Goldfish.  Jon e os seus livros foram referidos na CNN; no programa Today da NBC e na Forbes; na O, The Oprah Magazine; no Wall Street Journal; e no New York Times. Gordon colabora com inúmeras empresas referenciadas na Fortune 500, equipas desportivas profissionais e universitárias, hospitais, escolas, universidades e organizações sem fins lucrativos.

Júlio Lobão: Existem culturas organizacionais que propiciam a fraude

Júlio Lobão, especialista português em finanças e economia internacional, refere que "parece que os decisores perderam a memória histórica das lições a retirar com a crise financeira" e que "o preço da austeridade vai continuar a ser pago por muito tempo, mesmo depois da austeridade ter terminado".

Adotou-se uma política de austeridade demasiado concentrada no tempo, que não podia senão levar a resultados contraproducentes.

Portal da Liderança (PL): Portal da Liderança (PL): O que o levou a escrever o livro “O factor humano na decisão empresarial”?

Júlio Lobão (JL): O primeiro impulso veio da constatação de que a Gestão que se ensina nas faculdades ignora frequentemente o papel do gestor. É um pouco paradoxal mas é a realidade: na maior parte dos casos ensina-se uma gestão sem gestores! Na verdade, os estudos mostram que a personalidade de cada gestor é essencial para se entenderem as suas decisões. Gestores diferentes tomam decisões diferentes face ao mesmo problema. Por isso, através do livro pretendi mostrar como a personalidade dos gestores pode ajudar a compreender e também a prever as suas decisões.

PL: Pegando no título com que abre o capítulo 6, “Os gestores importam?”

JL: A resposta à questão é afirmativa, sem dúvida. Existem diferentes estilos de gestão, próprios de cada gestor, e isso traduz-se em diferentes escolhas em áreas muito diversas. Por exemplo, a personalidade dos gestores influencia a estratégia de crescimento das empresas (por corte de custos, escolhas de publicidade, I&D, etc.). E tem também impacto sobre as escolhas financeiras a realizar (escolhas de investimento, financiamento, etc.) Por isso, as diversas escolhas do gestor, em função da sua personalidade, acabam por afetar o desempenho das empresas. Isto é particularmente visível nas empresas onde o gestor tem mais poder.

PL: O que leva o gestor a manipular a informação e a cometer fraude?

JL: Normalmente atribui-se a fraude a comportamentos individuais. Mas essa perspetiva ignora um aspeto essencial. É que existem culturas organizacionais que propiciam a fraude. Quando uma dessas culturas organizacionais interage com gestores demasiado otimistas e que resistem ao reconhecimento dos seus erros, estão reunidas as condições para que os comportamentos de manipulação da informação e de fraude tenham lugar. Por isso é necessário atuar de forma preventiva, detetando antecipadamente os casos de empresas em que casos semelhantes podem vir a ocorrer em vez de atuar apenas à posteriori tentando minimizar os danos.

PL: É autor do livro “Finanças comportamentais” e partilha da visão de Shiller, Prémio Nobel de 2013. Como vê o percurso financeiro nacional, em termos de decisões económicas tomadas? Quais os pontos positivos e negativos na tomada de decisões?

JL: O ponto que se atingiu, em termos de finanças públicas, tornou inevitável que fossem implementadas algumas medidas de austeridade. No entanto, é surpreendente a intensidade das políticas de austeridade que se colocaram no terreno. O debate acerca da eficácia desse tipo de medidas é uma repetição do que ocorreu por alturas da Grande Depressão nos EUA nos anos 30 do século passado. E parece que os decisores perderam a memória histórica das lições a retirar com essa crise financeira. Em consequência disso, adotou-se uma política de austeridade demasiado concentrada no tempo, que não podia senão levar a resultados contraproducentes.

Um dos aspetos mais significativos tem a ver com os efeitos da austeridade nos novos gestores, algo que tem sido completamente ignorado.

Os estudos mostram que os gestores que iniciam as suas carreiras durante períodos recessivos veem o seu comportamento alterado durante muito tempo, por vezes várias décadas. Tornam-se excessivamente conservadores e investem menos em investigação e desenvolvimento, por exemplo. Isto sugere que o preço da austeridade vai continuar a ser pago por muito tempo, mesmo depois da austeridade ter terminado.

PL: Têm vindo a ser feitos esforços por potenciar o empreendedorismo nacional através de apoios e iniciativas. Como vê as decisões tomadas pelos empreendedores?

JL: Os estudos acerca dos empreendedores revelam dois factos curiosos. O primeiro tem a ver com os motivos dos empreendedores. Uma parte importante dos empreendedores refere que o bem-estar da família e da comunidade é um factor importante quando decidem fundar um negócio. Isto contraria a perceção habitual de que as motivações financeiras são a única ou principal motivação dos empreendedores.
O segundo facto que destacaria tem a ver com a perceção dos investidores acerca das suas próprias capacidades. Um número significativo de empreendedores é excessivamente otimista acerca da possibilidade de sucesso dos negócios. Neste caso, a realidade acaba por desenganá-los. Em Portugal, por exemplo, quase 50% das novas empresas não atinge os dois anos de atividade.

PL: As fusões e aquisições têm estado na ordem do dia na imprensa. Muitos são os casos nacionais e internacionais. Como devem os gestores encarar e gerir estas situações?

JL: As fusões e aquisições são um outro caso em que a personalidade do gestor é decisiva nas decisões a tomar. Por exemplo, gestores excessivamente confiantes acabam por pagar demasiado pelas empresas que pretendem adquirir. Muitas vezes, isso acaba por condenar as operações financeiras ao insucesso com as correspondentes perdas de riqueza e de emprego. As finanças comportamentais sugerem várias medidas de governação empresarial suscetíveis de atenuar este problema nomeadamente com a atribuição de maiores poderes aos diretores externos das empresas.

PL: Porque é que os gestores da lusofonia têm de ler este livro?

JL: Para perceberem o que faz de um gestor um bom gestor. É muito importante tentar aprender com os erros. Um dos problemas de um gestor com excesso de confiança, por exemplo, é o de nunca parar para fazer um balanço do seu estilo de gestão. Creio que o livro pode ajudar a fazer esse balanço e a alertar o gestor para os sinais que o podem arrastar para decisões erradas.

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê?

JL: Uma das caraterísticas de um bom líder reside na sua capacidade de olhar para as suas decisões, de perceber onde foram cometidos erros e de tentar aprender com esses erros. Não são muitos os líderes capazes de aprender com os seus erros. Geralmente, para parecerem coerentes, acabam por gastar demasiadas energias a justificar as suas escolhas passadas, mesmo quando foram erradas, em vez de tentarem perceber como poderiam ter evitado os erros. Mas há exceções, claro. Por exemplo, Colin Powell, de quem se publicaram as memórias há alguns anos, constitui um caso paradigmático de um líder com capacidade de refletir e de aprender sobre o seu próprio processo de decisão.

Uma das caraterísticas de um bom líder reside na sua capacidade de olhar para as suas decisões, de perceber onde foram cometidos erros e de tentar aprender com esses erros.

Júlio Fernando Seara Sequeira da Mota Lobão é doutorado em ciências empresariais e especialista em finanças pela Universidade do Minho. É também mestre em economia e especialista em economia internacional, sendo licenciado em economia pela Faculdade de Economia do Porto. É professor auxiliar da Faculdade de Economia do Porto, lecionando áreas dos mercados financeiros e finanças empresariais. Desempenhou funções de consultadoria no setor financeiro, em particular na área da gestão de património. É autor do livro "O Factor Humano na decisão Empresarial" e do "Finanças Comportamentais", pela Actual. 

Terror ao Pequeno-Almoço: A Gestão que Preferia não Conhecer

Livro

Título: Terror ao Pequeno-Almoço: A Gestão que Preferia não Conhecer
Autor: Rui Grilo, João Vieira da Cunha, José Manuel Fonseca
Edição: Outubro, 2013
Páginas:208
Editor: Atual

"Está escrito em linguagem acessível (com exemplos); o tom é divertido e, sobretudo, analisa um dos maiores desafios dos gestores nos tempos modernos: como conciliar os objectivos de curto prazo com os de longo prazo."- Camilo Lourenço

Gerir provoca ansiedade, confronta-nos com as nossas responsabilidades, as nossas dúvidas e as nossas incertezas. Ser competente ou incompetente não é indolor, é algo extremamente importante para a nossa auto-estima e até para a nossa identidade enquanto pessoas. Gerir faz-nos depender dos outros, de todas as pessoas com quem trabalhamos, e isso, muitas vezes, assusta. Talvez seja por isso que tendemos a simplificar o que é complexo, procurando receitas simples e modelos a seguir. Mas conseguiremos gerir melhor se não nos questionarmos sobre o que fazemos e porque o fazemos? Pensamos que não.
É para isso que serve este livro. Para questionar a ideologia de que os fins justificam os meios. Para mostrar que confiar excessivamente nos números pode produzir precisamente o oposto do que se pretende. Para demonstrar que nada substitui a criatividade humana. E para lembrar a todos os gestores que, acima de tudo, são pessoas e que o seu trabalho é fazer sobressair o que há de melhor em outras pessoas. É verdade que a intimidação, o medo ou as ameaças produzem resultados, pelo menos durante algum tempo. Como o João Vieira da Cunha escreveu numa destas crónicas, o terror é tão eficaz nas organizações como fora delas. Mas será que a sua eficácia pode alguma vez justificar a sua utilização?

Sobre os autores

João Vieira da Cunha é professor na Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

José Manuel Fonseca, docente universitário na Universidade Europeia em Portugal e e numa universidade na Suécia, tem diversos livros publicados na área da Teoria da Complexidade. É consultor internacional nos domínios da inovação e da Comunicação. Trabalhou como consultor e administrador de empresas em alguns países europeus e em diversos setores da indústria e dos serviços, tendo estado ligado ao projeto do The Lisbon MBA. Atualmente é diretor de vários cursos de executivos na Universidade Europeia da Laureate International Universities. É doutorado em Gestão pela Universidade de Hertfordshire.

Rui Grilo, gestor, doutorado em mudança organizacional pela Universidade de Hertfordshire, no Reino Unido, tem vindo a desenvolver a sua carreira entre o setor público e o privado. Foi coordenador adjunto do Plano tecnológico, diretor do portal SAPO.pt e coordenador de projetos web do Grupo PT, onde também pertenceu à direção de estratégia e desenvolvimento de negócios. Anteriormente chefiou o gabinete do Ministério da Presidência e das Finanças e pertenceu aos gabinetes do Primeiro-Ministro e do Secretário de Estado da Juventude. Atualmente exerce funções de diretor para a educação na Microsoft em Portugal.

Entrevista

Leia a entrevista completa com os autores.

Terror ao Pequeno-Almoço. Só o nome já promete e o conteúdo não desilude. 

Como dizem os autores, este livro “põe o leitor frente a frente com todas as práticas de gestão que preferia não conhecer, para o ajudar a encontrar uma prática de gestão na qual se possa reconhecer”, obtendo igualmente resultados não às custas das pessoas mas com as pessoas. E fá-lo com muitos casos concretos de empresas conhecidas de todos e com um humor contagiante.

As abordagens vão-se alterando entre os três autores, através de temas como a orientação para os resultados, essa coisa da liderança, da inovação, a gestão de pessoas, a comunicação, entre outros.

A tónica está na frontalidade, no uso de um discurso que todos percebem e que só não compreenderá e sairá mais rico no final do livro quem assim não o quiser. 

Muitos são os conselhos, desde avaliações de desempenho, remuneração por objetivos, potenciar a inovação, reagir ao erro, cultura corporativa, à ética, entre muitos outros.

Camilo Lourenço fecha o prefácio deste livro com a seguinte frase: “Se o livro ajudar o leitor a olhar para a Gestão como forma de atingir a excelência, apesar da crise que vivemos, julgo que os autores terão conseguido o seu objetivo.” Este é o objetivo último do Portal da Liderança. Este é o meu objetivo. É também o seu? Tenta atingir a excelência diariamente? E leva os outros consigo? 

Se tal ainda é um problema para si e continua em dúvida sobre se os resultados justificarão os meios, leia este livro e a tenha “uma boa dose de persistência, moderada com paciência, tolerância e respeito por quem tem a coragem e o brio de nos dizer o que não queremos ouvir.” Vai ver que fará toda a diferença no atingir da excelência, pessoal e profissional.

6 Dicas para tomar melhores decisões

Pode afirmar que nunca tomou uma decisão da qual se veio a arrepender? Adia e evita tomar decisões ou analisa os factos e toma-as o mais prontamente possível? 

Mike Myatt, consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, refere que “tomar decisões saudáveis é uma capacidade que necessita de ser desenvolvida como todas as outras”. Mas esta capacidade, como todas as outras, difere de pessoa para pessoa, sendo natural num e desenvolvida noutros.

É líder? Então sabe do que falamos. Nada testará e determinará mais a sua liderança do que a sua capacidade para tomar decisões.

Porque é que os líderes falham? Myatt refere que se deve a “fazerem escolhas fracas que levam às más decisões”. E estas podem tornar-se numa bola de neve, sucedendo-se umas às outras. O líder tem de ser capaz de tomar decisões rápida e consistentemente e disso depende o seu sucesso.

Myatt refere que “embora sejam necessários vários anos de tomada de sólidas decisões para chegar ao topo, basta uma para cair”.  

Mas as más decisões não se prendem sempre com a capacidade ou não de as tomar, mas com a metodologia que usa para decidir. Se apenas se reger pelos seus instintos acabará sempre por tomar uma má decisão que poderá ser ultrapassada ou poderá ser o bastante para que seja afastado.

Segundo Myatt, “a primeira chave para compreender como tomar grandes decisões é aprender a sintetizar a esmagadora quantidade de informação com a qual o líder tem que lidar diariamente, ao mesmo tempo que toma as melhores decisões possíveis e o mais rápido possível”. Para este, basta que se torne mais exigente ao filtrar os vários inputs.

“Compreender que uma hierarquia de conhecimento existe é extremamente importante quando se tenta tomar decisões prudentes”, defende Myatt, referindo que “nem todos os inputs deverão ter o mesmo peso no processo de tomada de decisão”.

Já pensou em criar um mecanismo de filtragem qualitativo e quantitativo para o seu processo de tomada de decisão? Este poderá ajudá-lo a tomar melhores decisões num mais curto espaço de tempo.

A hierarquia do conhecimento é a seguinte, segundo Myatt:

• Instinto

“Este é um filtro experimental e/ou emocional que pode muitas vezes não ser baseado num suporte analítico. Dito isto, na ausência de outros filtros de tomada de decisão, poderá ser o único que tem ao tomar uma decisão. Mesmo quando existem outras análises mais refinadas, o seu instinto pode contribuir para uma verificação valiosa contra a razoabilidade ou o preconceito de outros inputs. O que é importante levar daqui é que a tomada de decisão intuitiva pode ser refinada e melhorada. O meu conselho é tornar-se mais exigente.”

• Dados

“Dados brutos incluem factos díspares, estatísticas ou inputs aleatórios e de pouco valor. Tomar decisões baseadas em dados no seu estado bruto irá levar a decisões com falhas ou com conjuntos de dados incompletos.”

• Informação

“A informação é simplesmente uma evolução ou um conjunto de dados mais completo. A informação deriva, assim, da coleção de dados processados onde o contexto e o significado foram adicionados a factos díspares, o que permite uma análise mais aprofundada.”

• Conhecimento

“O conhecimento é informação que foi refinada por uma análise onde foi assimilada, testada e/ou validada. O conhecimento pressupõe um elevado grau de precisão uma vez que o conceito de prova existe.”

Embora as pessoas muitas vezes acreditem que as teorias e as opiniões são factos, estes não são a mesma coisa. “Tenho sido testemunha de muitos executivos experientes que ao eliminarem a linha entre facto e ficção, chegaram a uma decisão mal aconselhada, sendo as decisões tomadas sob uma pressão extrema e fora de um quadro de tomada de decisão saudável”, diz Myatt. As decisões tomadas ao nível do instinto ou apenas tendo em conta os dados disponíveis podem ser rápidas mas oferecem um maior nível de risco. “A tomada de decisão ao nível da informação proporciona um maior nível de gestão de risco, mas não é tão segura como a tomada de decisão baseada no conhecimento”, refere Myatt.

“Outro aspeto que tem que ser considerado no processo de tomada de decisão é a fonte do input”, diz Myatt. Os líderes procuram os conselhos de outros mas são eles que têm o controlo sobre a decisão final. Embora a maior parte dos líderes bem-sucedidos subscrevam esta teoria, “a questão não é se devem ou não procurar os conselhos dos outros, mas sim onde e quantos conselhos devem procurar”, diz “Myatt, acrescentando que “quanto maior o volume de informação, maior será a tendência para a confusão, pelo que procurar input de fontes que não oferecem outras contribuições é uma perda de tempo”.

Outros dois aspetos que devem ser considerados no processo de tomada de decisão, uma vez que se relacionam com a fonte do input são os seguintes:

• Credibilidade

Qual o histórico da sua fonte? A sua fonte é credível e de confiança? Estão a dar-lhe dados, informação ou conhecimento? A fonte dirá o que quer ouvir, o que ela quer ouvir ou dirá a verdade nua e crua?

• Parcialidade

Há algum agenda oculta e/ou concorrente por detrás do input recebido? O input dado beneficia a fonte ou a empresa?

“A complexidade do panorama empresarial atual, combinado com as expetativas de desempenho crescentes e com a velocidade à qual as decisões devem ser tomadas, são uma receita para a destruição dos executivos de hoje, a menos que tenham uma metodologia de tomada de decisão”, refere Myatt.

Segundo este, “se incorporar as seguintes medidas no seu quadro de tomada de decisão, irá minimizar as suas hipóteses de tomar uma má decisão”:

• Faça uma análise situacional

O que está a motivar a necessidade para uma decisão? O que aconteceria se nenhuma decisão fosse tomada? Quem será impactado com a decisão, direta e indiretamente? Que dados, análises, investigação e informação de apoio tem para validar a sua inclinação para a tomada de decisão?

• Submeta a sua decisão a uma análise pública

Não existem decisões privadas. Mais tarde ou mais cedo, os detalhes de qualquer decisão aparecerão. Se a sua decisão aparecesse na primeira página de um jornal como se sentiria? O que pensaria a sua família da sua decisão? E os seus acionistas e funcionários? Procurou conselhos ou feedback antes de tomar uma decisão?

• Faça uma análise de custo-benefício

Os benefícios esperados da decisão justificam os custos esperados? E se os custos forem mais que os esperados e os benefícios não corresponderem com o que estava à espera?

• Avalie o rácio entre risco e recompensa

Quais são as recompensas possíveis e quando contrastadas com os potenciais riscos, estão as probabilidades a seu favor ou contra si?

• Veja se é a melhor coisa a fazer

Estar atrás de decisões que todos apoiam não exige muita ousadia. Por outro lado, estar atrás do que acredita ser a decisão certa, mesmo que seja alvo de grande controvérsia, é o que faz os grandes líderes. Existem muitas áreas onde o compromisso traz benefícios significativos, mas o seu sistema de valores, o seu caráter ou a sua integridade nunca devem ser comprometidos. 

• Tome a decisão

Deve pender para a ação e estar disposto a tomar uma decisão. Para além disso, deve aprender a tomar a melhor decisão possível mesmo que tenha um conjunto de dados incompleto. Não ceda ao adiar e tome a melhor decisão possível com a informação que tem e utilizando os métodos acima mencionados. Quanto mais tempo esperar para aproveitar a oportunidade, menor será o retorno que obterá. Na verdade, o mais provável será a oportunidade desaparecer por completo caso demore muito tempo para a aproveitar. 

• Bónus – Tenha sempre um plano B

O verdadeiro teste para um líder é o que acontece no momento que se segue após ter consciência de que tomou uma decisão errada. Os grandes líderes compreendem que todos os planos são feitos de constantes e variáveis e que às vezes essas variáveis estão contra si. Os líderes inteligentes têm um plano de contingência, pois sabem que as circunstâncias podem ir para além dos limites da razão ou do controlo.


Fonte: Forbes

Mike Myatt é consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, autor de várias obras, entre elas o "Leadership Matters...The CEO Survival Manual". Anteriormente foi líder num banco de investimento e diretor numa firma de advogados. Escreve habitualmente sobre liderança e inovação em várias publicações de renome internacional.

O Factor Humano na Decisão Empresarial

Livro

Título: O Factor Humano na Decisão Empresarial
Autor: Júlio Lobão
Edição: Setembro, 2013
Páginas:250
Editor: Actual

• Porque cometem erros de gestão?
• Porque se endividam?
• Porque distribuem dividendos?
• Porque adquirem outras empresas?
• Porque manipulam a informação e cometem fraudes?

Conhecer a psicologia do gestor é essencial para compreender as suas escolhas e também para prever as decisões tomadas nas empresas concorrentes.

Júlio Fernando Seara Sequeira da Mota Lobão é doutorado em ciências empresariais e especialista em finanças pela Universidade do Minho. É também mestre em economia e especialista em economia internacional, e licenciado em economia pela Faculdade de Economia do Porto. É professor auxiliar da Faculdade de Economia do Porto, lecionando áreas dos mercados financeiros e finanças empresariais. Desempenhou funções de consultadoria no setor financeiro, em particular na área da gestão de património. É autor do livro Finanças Comportamentais, pela Actual.

JL: O primeiro impulso veio da constatação de que a Gestão que se ensina nas faculdades ignora frequentemente o papel do gestor. É um pouco paradoxal mas é a realidade: na maior parte dos casos ensina-se uma gestão sem gestores! Na verdade, os estudos mostram que a personalidade de cada gestor é essencial para se entender as suas decisões. Gestores diferentes tomam decisões diferentes face ao mesmo problema.

PL: Porque é que os gestores da lusofonia têm de ler este livro? 

JL: Para perceberem o que faz de um gestor um bom gestor. É muito importante tentar aprender com os erros. Um dos problemas de um gestor com excesso de confiança, por exemplo, é o de nunca parar para fazer um balanço do seu estilo de gestão. Creio que o livro pode ajudar a fazer esse balanço e a alertar o gestor para os sinais que o podem arrastar para decisões erradas. Por isso, através do livro pretendi mostrar como a personalidade dos gestores pode ajudar a compreender e também a prever as suas decisões.

PL: Pegando no título com que abre o capítulo 6, “Os gestores importam?” 

JL: A resposta à questão é afirmativa, sem dúvida. Existem diferentes estilos de gestão, próprios de cada gestor, e isso traduz-se em diferentes escolhas em áreas muito diversas. Por exemplo, a personalidade dos gestores influencia a estratégia de crescimento das empresas (por corte de custos, escolhas de publicidade, I&D, etc.). E tem também impacto sobre as escolhas financeiras a realizar (escolhas de investimento, financiamento, etc.) Por isso, as diversas escolhas do gestor, em função da sua personalidade, acabam por afetar o desempenho das empresas. Isto é particularmente visível nas empresas onde o gestor tem mais poder.

Leia aqui a entrevista completa

• Errar;
• A decisão humana dentro e fora da empresa (mente enviesada; excesso de confiança; falácia):
• Decisões em grupo;
• Aprendizagem, competição e incentivos;
• Decisões dos empreendedores;
• Importância dos gestores;
• Caraterísticas pessoais e percursos de vida dos gestores.

• Decisões de investimento;
• Decisões de financiamento;
• Dividendos;
• Fusões e aquisições;
• Gestores não enviesados em mercados ineficientes;
• Enviesamentos nas decisões financeiras;
• Cultura organizacional, manipulação de informação e fraude;
• Perspetiva comportamental para além das finanças.

A aplicação dos princípios comportamentais não se limita aos investidores e aos gestores.

João Pedro Pereira: África do Sul precisa de inovação e tecnologia com qualidade

João Pedro Pereira, Diretor da AICEP na África do Sul, refere que "África do Sul precisa de inovação, de tecnologia e de produtos e serviços com qualidade" e que "há espaço para as empresas portuguesas que tenham a capacidade de complementar o deficit tecnológico existente e que tenham produtos e serviços que representam o mais avançado “estado da arte”. 

Portugal vai liderar as matérias relacionadas com as TIC e com o desenvolvimento infraestrutural portuário e ferroviário de forma exclusiva em África do Sul.

Portal da Liderança (PL): É Diretor do Escritório da AICEP em Pretória. Como vê a evolução do mercado de África do Sul?

João Pedro Pereira (JP): Acredito que a África do Sul tem condições para continuar na liderança das economias africanas. O País tem um nível de desenvolvimento, uma rede de infraestruturas e um planeamento para o crescimento, assente no investimento público e na atração de investimento privado. Há consciência de que a melhoria das condições para o investimento é fundamental para a criação de emprego, que é o principal objetivo da Governação Sul-Africana. Esse esforço foi plasmado na legislação de proteção de investimento publicada há duas semanas que, em conjunto com as garantias Constitucionais já existentes, comprova que a África do Sul é um país respeitador da iniciativa privada e protetor do investimento. Estas opções legislativas são passos consistentes que demonstram o reconhecimento do valor e a indispensabilidade da economia de mercado no país africano, onde a presença das grandes multinacionais é mais significativa.

PL: A nível do crescimento regional de África do Sul, quais os desafios que se colocam para o futuro próximo?

JP: A África do Sul é a grande potência regional e o peso das suas responsabilidades tem vindo a aumentar significativamente, nomeadamente com a liderança da Comissão da União Africana, desempenhada pela Srª Nkosazana Dlamini-Zuma, e com a entrada no Grupo dos BRICS. Circunstâncias que demonstram o exponencial crescimento da sua influência em África e no Mundo. Os sinais políticos que temos assistido, nomeadamente os relacionados com a internacionalização da sua economia, colocam a região como ponto focal. A África do Sul quer ter uma palavra a dizer no crescimento dos países da região e tem desenvolvido uma estratégia de aproximação e de posicionamento empresarial naqueles que estão em desenvolvimento e com crescimento económico mais significativo. Os países como Angola, Moçambique, Nigéria, estão no topo das prioridades, contudo todos os países da região estão abrangidos por esta intenção declarada de aumento da parceira económica bilateral. Neste momento o grande desafio é, precisamente, internacionalizar a economia africana e posicionar as suas empresas para as grandes oportunidades que os países da região encerram. Temos assistido ao afinco com que as agências de desenvolvimento empresarial dos governos provínciais se têm articulado com o governo central, tanto nas visitas oficiais aos países africanos, como nas visitas oficiais de delegações desses países à África do Sul, onde nem uma visita do Presidente da República de Cabo Verde passa despercebida e origina um encontro empresarial, organizado pela Gauteng Growth and Development Agency. Na órbitra destas agências provinciais está a promoção da economia Sul-africana, através da organização de missões empresariais, bem como, na participação em feiras nestes países, que aliás se vão organizando em maior número a cada ano que passa.

As nossas empresas têm de estar na África do Sul se quiserem ter uma posição estratégica na África Subsaariana para além de Angola e Moçambique.

PL: E a nível político-económico?

JP: A nível político-económico os desafios não são menores, - “com grandes poderes vêm grandes responsabilidades”, por um lado os desafios internos de criação de emprego, qualificação de recursos humanos, as necessidades de habitação social, o aumento das fontes energéticas, a melhoria e expansão da rede de infraestruturas, são tudo fatores essenciais para a estabilidade do setor produtivo da economia sul-africana e para aumentar o seu potencial de internacionalização. A África do Sul tem condições ímpares para se tornar na grande plataforma para a África Subsaariana. Alguns dos fatores mencionados têm uma implicação direta na satisfação social mais imediata, e os outros no crescimento económico mais sustentável. Por outro lado, a maior afirmação Sul-africana na cena internacional, a maior operacionalização dessa grande comunidadade de 300 milhões de consumidores que é a SADC, e a possibilidade da África do Sul se tornar o veículo das empresas dos restantes BRICS para o Continente Africano, são fatores de grande desafio político-económico.

PL: Quais as oportunidades de negócio para as empresas portuguesas na África do Sul? O que já foi conseguido através da AICEP?

JP: O mercado sul-africano tem caraterísticas muito interessantes, não só pelas oportunidades que aqui existem, mas também pelo potencial que representa no aproveitar de oportunidades em países africanos que são fortemente influenciados por esta economia. As empresas portuguesas começam a tomar consciência que a África do Sul é um grande mercado e onde a “marca Portugal” é apreciada e respeitada. Contudo, é um mercado complexo, desde logo, porque nele enfrentam toda a concorrência internacional, e depois, porque exige capacidade de investimento, não sendo, contudo, um investimento de risco nem particularmente dispendioso. A cultura de negócios é anglo-saxónica, a capacidade de perceber e lidar com a realidade africana, uma grande vantagem, a arbitragem na resolução de conflitos e disputas negociais está devidamente experimentada (apenas uma percentagem muito baixa destas querelas chega a tribunal, mas quando necessário, o sistema judicial funciona e as questões são resolvidas rapidamente). Outro aspeto relevante é o facto do sistema financeiro ser maduro, ter liquidez e estar à disposição de se colocar ao serviço da economia, apostando em projetos empresariais credíveis. Sendo o mercado sul-africano o que tem a maior sofisticação de todo o Continente, há espaço para as empresas portuguesas que tenham a capacidade de complementar o deficit tecnológico existente, em diversos sectores, e para aquelas que tenham produtos e serviços que representam o mais avançado “estado da arte”. A África do Sul precisa de inovação, de tecnologia e de produtos e serviços com qualidade, dado que a exigência dos seus consumidores aumenta de dia para dia. Se as empresas portuguesas conseguirem ter estas caraterísticas e forem capazes de perceber e lidar com a cultura africana, podem ter a expetativa, séria, de trabalhar a África do Sul e de expandirem os seus negócios nesta geografia. Para além desta caraterização da realidade, há outro fator muito relevante que é a comunidade emigrante Portuguesa, nomeadamente a ligada ao setor empresarial e institucional sul-africano. Esta comunidade é a principal responsável pela “marca Portugal” estar tão bem difundida na África do Sul.

Para o consumidor sul-africano, um produto ou serviço português é da mesma qualidade que qualquer similar de outro ponto da Europa e nalguns aspetos reconhecem até a superioridade do Português.

A nossa estratégia na África do Sul, nos últimos três anos, passou por três pilares fundamentais:

• Comunicação. Tívemos de melhorar o fluxo de informação nos dois sentidos. Em Portugal tínhamos de difundir as oportunidades existentes na África do Sul. Por sua vez, na África do Sul tínhamos de melhorar a perceção sobre aquilo que a economia moderna do nosso País tinha para oferecer e que poderia ser, aqui, uma mais valia. Neste aspeto, o objetivo foi conseguido, não só em Portugal, com diversas ações de capacitação empresarial sobre o mercado, com a divulgação recolhida por este ponto da rede da AICEP, com a publicação de informação sobre este País, desmistificando a questão da segurança, uma vez que há oportunidades e condições a que serem aproveitadas pelas nossas empresas. No que diz respeito à África do Sul, foi efetuada uma divulgação regular da oferta de bens e serviços portugueses pelas empresas deste país e demonstrado, em diversas reuniões institucionais, a mais valia das soluções portuguesas.
• Aprofundar o relacionamento institucional na África do Sul. Neste caso foi necessário identificar rapidamente de que forma poderíamos facilitar a vida das empresas portuguesas neste país, diminuindo os obstáculos. Neste aspeto há dois elementos essenciais, um do lado financeiro e outro do lado burocrático. O elemento financeiro e por forma a obviar as dificuldades que as empresas portuguesas sentiam quando tentavam utilizar os instrumentos financeiros que a banca nacional lhes disponibilizava para este país, nas facilidades de tesouraria e também no acesso ao crédito para as operações de investimento. Há na África do Sul um banco comercial, que é o quinto maior, detido pelo Grupo CGD, e que se assume como banco de empresas. Desafiámos o Mercantile Bank para uma ação ativa de suporte ao negócio das empresas portuguesas que teve resposta positiva e imediata. Havendo que reconhecer a total disponibilidade, empenho e ação prática, com resultados objetivos, do Dr. Júlio Lopes, administrador executivo nomeado pelo Grupo CGD para o Mercantile Bank. Quanto ao elemento mais burocrático e que tem haver com a diminuição dos “custos de contexto”, tínhamos um Memorando de Entendimento, assinado em 2010, com a então Gauteng Economic and Development Agency, atualmente Gauteng Growth and Development Agency (GGDA), que devia ser, rapidamente, operacionalizado. Esta agência, pertença do Governo Provincial do Gauteng, tem como missão atrair e apoiar o investimento. Neste aspeto, o trabalho desenvolvido pelo Eng. Rui Fragoso, um distinto membro da comunidade Portuguesa e diretor de captação de investimento da GGDA, deve ser reconhecido, pela disponibilidade e empenho em ajudar a resolver os problemas, a identificar oportunidades de parcerias e a encontrar os apoios e incentivos relevantes do Estado Central e das Municipalidades para as nossas empresas.

• Ativar a Comunidade Portuguesa, sobretudo a empresarial, para o apoio às empresas portuguesas que desejavam entrar no mercado sul-africano. Esta comunidade tem condições excecionais para ser um veículo de entrada neste país, porque conhecem bem a realidade Sul-africana, os seus setores de atividade e têm os contatos certos para o desenvolvimento dos negócios. Tem sido muito gratificante encontrar, em diversos setores de atividade, empresários da comunidade com vontade em diversificarem os seus negócios e com disponibilidade para desenvolverem parcerias com empresas portuguesas.

Neste momento temos empresas portuguesas a participarem em mais de uma dezena de concursos públicos na África do Sul, Botsuana, Namíbia e Lesoto. Este facto é tão mais relevante quando neste mesmo ano conseguimos vencer o primeiro grande concurso público na África do Sul com a Thales Portugal, num concurso de sinalização e comunicação ferroviária na província de “Western Cape”, de valor superior a uma centena de milhões de euros.
A tecnologia, aliada ao saber fazer português, tem entrada garantida no mercado sul-africano. Três anos depois, a perceção da oferta portuguesa mudou na África do Sul e muitas portas se abriram. Sempre numa lógica de parceria, de respeito pela lei sul-africana, com a capacidade de qualificar recursos humanos e enriquecer a economia local.
No âmbito da ação da Delegação da UE na África do Sul, Portugal vai liderar as matérias relacionadas com as TIC e com o desenvolvimento infraestrutural portuário e ferroviário de forma exclusiva, e das energias renováveis de forma partilhada com a Espanha e a Dinamarca.

PL: Há potencialidades de investimento local sul-africano em Portugal e em empresas portuguesas?

JP: Há, claramente, potencial de investimento em Portugal. Neste momento estamos a acompanhar e a apoiar um investimento muito recente, com origem na África do Sul, gerador de emprego e de transferência de tecnologia. Há alguns anos, o Grupo sul-africano Altron investiu numa empresa portuguesa de atividade conexa. Ora, estes dois exemplos comprovam que há potencial de investimento sul-africano em Portugal. Recentemente fomos abordados pela True Bridge Consultancy, que tem parceria com a SaeR (Sociedade de Avaliação de Empresas e Risco) precisamente para avaliarmos o potencial investidor em Portugal das empresas sul-africanas. Veremos se desta ação podem vir a resultar mais investimentos sul-africanos em Portugal.

PL: Que caraterísticas devem as empresas portuguesas procurar em potenciais parceiros de negócio na África do Sul?

JP: Fundamentalmente devem procurar parceiros que tenham conhecimento sobre o mesmo setor de atividade ou, não tendo, que tenham o capital e os contatos necessários que possibilitem o sucesso da parceria de negócio. A mentalidade dos empresários sul-africanos é muito anglo-saxónica. O insucesso é apenas uma aprendizagem para se tentar atingir novamente o sucesso. Até a geração de empresários da comunidade portuguesa que têm hoje entre os 30 e os 50 anos de idade, têm esta forma de pensar.
As empresas portuguesas não têm, obrigatoriamente, de encontrar um parceiro de origem portuguesa. Temos vários exemplos de sucesso cujo parceiro é sul-africano, sem qualquer ligação a Portugal, como é o caso da Frulact.

Os sul-africanos valorizam muito o aspeto do contato pessoal. Tentar fazer negócios com a África do Sul a 10 000 kms de distância não funciona.

PL: Na sua opinião, o que devem os empresários ter em conta para melhor exportar para a África do Sul?

JP: Terem o ”EURO1 Certificate” que é útil na exportação de bens, verificarem se os seus produtos necessitam de homologação pelo “ South Africa Bureau of Standarts” antes de serem comercializados, ou se necessitam de autorização de determinados departamentos do Estado sul-africano. No que concerne a serviços é preciso ter o cuidado de perceber se a prestação de determinado serviço exige uma determinada licença ou alvará específico neste país. É indispensável a apresentação dos catálogos em lingua inglesa e a verificação regular do câmbio.

PL: Foi anteriormente delegado da AICEP na Cidade da Praia. Em termos de mercado e de formas de operar, quais as principais diferenças entre Cabo Verde e África do Sul?

JP: Devo dizer que tive um enorme prazer em ter estado em Cabo Verde. Foi uma experiência muito enriquecedora do ponto de vista profissional. Cabo Verde é um óptimo observatório para a África Ocidental e isso facilitou muito a minha adaptação à realidade africana. Agora do ponto de vista comparativo, são dois mercados completamente diferentes, quer na dimensão geográfica como demográfica, mas sobretudo na forma de desenvolver negócios. Enquanto que em Cabo Verde uma PME pode efetuar um teste ao seu processo de internacionalização, porque os custos inerentes ao risco são substancialmente, mais reduzidos, no mercado sul-africano uma PME tem de ter experiência acumulada de internacionalização e robustez financeira para enfrentar o desafio, tem de ter capacidade para gerar confiança no parceiro sul-africano e demonstrar que está ali para uma relação comercial duradoura.

PL: Qual a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

JP: Liderar é ter a capacidade de identificar a oportunidade e indicar um caminho, estando permanentemente atendo aos ajustes que forem necessários efetuar para se atingir o sucesso. A fonte de aprendizagem é inesgotável e, enquanto técnico do antigo ICEP e depois da AICEP, aprendi muito em Espanha, com o Eng. Vital Morgado e no Reino Unido, com o Prof. Bernardo Ivo Cruz, que eram os responsáveis daqueles pontos da rede externa naquela altura. Quando passei a ser responsável pela AICEP em Cabo Verde e depois na África do Sul, a aprendizagem continuou, pelo privilégio que tive em trabalhar com diversos Embaixadores. O atual Presidente da AICEP, Dr. Pedro Reis, e o anterior, Dr. Basílio Horta, também contribuiram decisivamente para essa aprendizagem. Não adianta estarmos empenhados a cem por cento se não atingirmos os resultados a que nos propusemos. Esse é o maior exercício de superação e tem de ser um esforço diário, porque o nosso maior concorrente somos nós e o que já fizemos.

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê?

JP: Há dois líderes que gostaria de destacar, por me serem familiarmente próximos e por terem feito parte da história de Portugal.
Um é José Ferreira Pestana, liberal, combateu contra o absolutismo Miguelista e foi um militar, político e administrador colonial madeirense, professor da Universidade de Coimbra. Deputado às Cortes e Par do Reino, foi governador civil do Distrito de Vila Real e do Distrito de Coimbra e exerceu por duas vezes o cargo de Governador do Estado da Índia. Exerceu também as funções Ministro da Marinha e do Ultramar e de Ministro do Reino. Destaco-o pelos seus dotes de caráter e pela imparcialidade e justiça com que sabia moldar todos os atos da sua administração.
O outro é Domigos Leite Pereira (fotografia), meu bisavô. Foi Presidente da Câmara de Deputados, Presidente do Conselho de Ministros, Ministro dos Negócios Estrangeiros, Ministro da Instrução, Ministro do Interior, Ministro das Colónias, Deputado, Presidente da Câmara Municipal de Braga, entre outros relevantes cargos nacionais e locais durante a Primeira República. Destaco-o por ter sabido servir sem esperar nada em troca, por se ter sacrificado pelo seu ideário, por ter prejudicado a fortuna pessoal, sempre em nome da República, da Democracia e da Liberdade.
Naturalmente que, neste contexto, não posso deixar de referir duas personalidades que se destacaram na luta pela liberdade, igualdade e democracia em África: o Presidente Nelson Mandela, uma verdadeira referência mundial, e cuja verdadeira dimensão do legado só conseguimos perceber vindo a África do Sul; e o Comandante Pedro Pires, referência para o mundo lusófono, que foi Presidente da República de Cabo Verde, e que tive o prazer de conhecer pessoalmente quando vivi naquele país arquipélago.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes nos próximos 10 anos? 

JP:

1. Contrariarem o imediatismo do curto prazo, que representa sempre as soluções mais fáceis mas também as que se esgotam mais rapidamente.
2. Terem a capacidade de desenvolver uma visão positiva e construtiva sobre as adversidades e as dificuldades.

3. Procurarem manter atualizada a perceção do Mundo sempre numa lógica humanista e respeitadora dos direitos fundamentais.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder nos próximos 10 anos? 

JP:

1. Ampla visão estratégica.
2. Capacidade para identificar e dirigir talentos.

3. Capacidade de decisão fundamentada com ética, integridade e honestidade.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes? 

JP: Os falhanços mais visiveis são os que dizem respeito à ética, à integridade e à honestidade. 

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? 

JP: Só ambiciono que seja aquilo que me faça justiça.

João Pedro Pereira nasceu numa família de tradição democrata e republicana na cidade do Porto, a 12 de Dezembro de 1976, na data das primeiras eleições autárquicas depois do 25 de Abril de 1974, viveu na “Invicta” até completar os estudos superiores na Universidade Católica do Porto. Foi selecionado, pela Revista do Jornal Expresso como um dos 10 jovens mais promissores daquela urbe, pelo esforço de mobilização de outros jovens para a cidadania ativa. Jurista de formação, frequentou o MASTER-D da Fundació Bosch i Gimpera da Universitat de Barcelona e exerceu advocacia enquanto advogado estagiário, antes de integrar a equipa de Espanha do antigo ICEP, onde esteve por dois anos colocado no escritório de Mérida, na província espanhola da Extremadura. Depois desta experiência, bem-sucedida no aumento da interpenetração económica transfronteiriça, na antiga capital da Lusitânia e depois da fusão do ICEP com a API, com a criação da aicep-Portugal Global, transitou para o Centro de Negócios de Londres desta agência, que coordenava a operação económica e comercial do Reino Unido, Irlanda, Índia e Dubai. Depois da experiência adquirida como técnico do ICEP e da AICEP em Espanha e no Reino Unido, concorreu à direção da Representação da AICEP em Cabo Verde, onde foi colocado, desempenhando as funções de Adido Económico e Comercial da Embaixada na cidade da Praia, tendo desenvolvido um trabalho, muito reconhecido, no aumento das exportações de bens e serviços nacionais, e do investimento português naquele País lusófono. De salientar que foi durante a sua presença em Cabo Verde e com a sua contribuição, que se construíram, em tempo recorde, os maiores parques solares fotovoltaicos da África Ocidental, originando a que a CEDEAO ali fixasse o centro de investigação e promoção das energias renováveis para toda aquela região africana. Em 2011 assumiu responsabilidades na delegação da África do Sul da AICEP, desempenhando as funções de Conselheiro Económico e Comercial da Embaixada em Pretória/Cabo, onde a capacidade de trabalho em equipa e criação de network tem beneficiado decisivamente o aumento sustentado das exportações Portuguesas e dos investimentos nacionais na África do Sul e deste país em Portugal.

António Ferreira: Com o índice do S. João, o custo da saúde reduziria 500 milhões

António Ferreira, Presidente do Conselho de Administração do Centro Hospitalar de São João e vencedor do Best Leader Awards* 2013, em entrevista ao Portal da Liderança confessa que embora seja imenso, "temos uma legislação que nos impede de ter uma abordagem séria em relação ao absentismo fraudulento".

Portal da Liderança (PL): Quais as alavancas da sua liderança que lhe permitiram sustentar o sucesso do Centro Hospitalar de São João?

PL: Porque é que não conseguimos exportar o modelo de excelência do Hospital de S. João para os outros hospitais públicos? 

António Ferreira (AF): A resposta mais direta a esta questão é porque os outros não querem. Se utilizasse o indicador de eficiência do São João, ou seja, o custo unitário por doente padronizado, e o aplicasse a todos os hospitais portugueses, a despesa com a saúde no país reduziria acima de 500 milhões de euros. Basta querer.

PL: Na sua opinião, quais as caraterísticas fundamentais de um líder?

PL: Referiu que no Hospital de S. João, no conjunto de 6000 colaboradores, faltam em média 10% por dia. Como é que justifica isto?  

AF: Deve-se a dois motivos. O primeiro é porque o Hospital de S. João é o único hospital português em que se registam efetivamente as presenças, o que é muito importante. Ou seja, todos os grupos profissionais e o conselho de administração quando chegam fazem o seu registo biométrico de entrada e o mesmo quando saem. Isto permite-nos ter uma ideia da maior parte do absentismo. Isto porque há outros que vão fazer o registo, depois vão trabalhar, voltam a vir fazer o registo de saída mas só lá vão estacionar o carro. Se todos os hospitais fizessem isto, a taxa de absentismo aumentaria em termos globais. Estes 10% de absentismo do Hospital de S. João incluem tudo, como férias, comissões gratuitas de serviço e apoio na parentalidade, entre outros, bem como o absentismo fraudulento, onde se incluem as baixas fraudelentas, que é imenso e penso que o seja em todo o lado. E temos de viver com isto porque temos uma legislação que nos impede de ter uma abordagem séria em relação a isso.

PL: Acha que a reforma em curso no Estado vai permitir ultrapassar problemas como o absentismo fraudulento? 

AF: Qual reforma?

PL: Foi o vencedor do Best Leader Awards 2013 na categoria de Líder na Administração Pública. Qual a importância que este prémio teve para si?

PL: Qual é o papel da liderança no desenvolvimento da inovação na área da saúde?

AF: Tento fixar-me no core business, que vem antes de tudo, mas há áreas que são extremamente atrativas para as instituições públicas, como o Hospital de S. João. Recorro a um exemplo nosso. Estamos a desenvolver um sistema integrado de abordagem de todo o processo hospitalar que é absolutamente único em Portugal e na Europa. Este está na sua segunda fase, em que utilizaremos inteligência artificial na assistência à decisão, quer de gestão quer clínica. Estamos à procura de um parceiro para podermos comercializar este sistema em termos nacionais e internacionais. Esta interligação entre o know-how técnico do core business que é tratado antes com o desenvolvimento de equipas vindas de outras áreas, gera a capacidade de integrar tudo isto de forma a termos de facto uma abordagem integradora de todo o processo, o que é absolutamente inovador e uma enorme oportunidade de ajudarmos a garantir a sustentabilidade das nossas próprias instituições públicas.

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

António Lobo Ferreira é licenciado e doutorado em Medicina pela Faculdade de Medicina da Universidade do Porto. Especialista em Medicina Interna pela Ordem dos Médicos, combina a função de assistente graduado de medicina interna do Hospital de S. João com a de professor auxiliar da Faculdade de Medicina do Porto. É ainda membro do grupo de Programa do Medicamento Hospitalar do Gabinete do Secretário de Estado da Saúde e investigador da Unidade de Investigação e Desenvolvimento Cardiovascular do Porto. 

12 Dicas para líderes que detestam delegar

À medida que uma organização cresce, torna-se fundamental que o líder deixe a microgestão e delegue responsabilidades, quer para conseguir focar-se no que realmente exige a sua atenção, quer para motivar e potenciar a produtividade da equipa. Mas, apesar de o saberem, nem sempre é fácil abdicar o controlo e fazê-lo.

12 empresários de sucesso do Young Entrepreneur Council (YEC) partilharam as suas dicas para que consiga deixar as rédeas da empresa.

1. Administre de acordo com a regra dos 80%.
Quando um subordinado direto consegue desempenhar uma tarefa 80% tão bem como você, deve deixá-lo fazê-la por si próprio. É aceitável que lhe dê conselhos ocasionais e que preencha as falhas numa revisão final, mas a sobrecarga dos 20% de diferença não valem o esforço. Aproveite todas as oportunidades para delegar as pequenas coisas e foque-se nas grandes, mesmo que isso signifique deixá-los falhar para que aprendam os outros 20%. – Trevor Summer, LocalVox

2. Gerir enquanto o líder se foca na gestão sénior.
Habitualmente o líder tem a seu cargo a gestão da maior parte dos membros que integram a empresa. Ao longo do tempo, o truque é ter um outro gestor sénior que se ocupe dessas pessoas, enquanto o líder se foca na gestão dos quadros superiores. No entanto, nunca pense que pode divorciar da gestão. Essa é a receita para o falhanço. - Raoul Davis, Ascendant Group

3. Deixe de gerir logo que possível. 
Os gestores gerem, os líderes lideram. Os grandes líderes contratam pessoas extraordinárias e saem do seu caminho. O seu trabalho é criar a visão e demover os obstáculos e as barreiras que impedem a sua equipa de fazer um trabalho fantástico. Você trabalha para eles e não eles para si. - Clay Hebert, Spindows

4. Forme os colaboradores, depois saia da frente.
É difícil de abdicar do controlo, mas não apenas as pessoas conseguem tratar das coisas por si mesmas, como podem inclusivamente fazer um melhor trabalho! Forme os seus colaboradores, depois vá de férias. Quando voltar, veja se o negócio sobreviveu. As pessoas ficaram bem enquanto esteve fora? Às vezes temos de sair do caminho para provar que as pessoas ficam bem por sua conta. - Vanessa Van Edwards, Science of People

5. Oriente apenas aqueles que precisam.
Se tem de fazer microgestão dos colaboradores num estádio inicial da startup, então fez as contratações erradas. Os colaboradores que entram num estádio inicial da empresa não querem ser geridos. Se mostram necessidade de uma gestão próxima, então está a gastar tempo e dinheiro. Ambas as partes beneficiam do afastamento. - Ryan Buckley, Scripted, Inc.

6. Afaste-se quando vê que as decisões necessárias estão a ser tomadas.
É importante que seja mentor dos seus empregados em situações em que os seus princípios- base possam ser demonstrados. Ver como você toma as decisões com base nesses princípios permite aos colaboradores atingir o sucesso no futuro. Quando os vê a começarem a tomar decisões com base nesses princípios, é altura de se afastar. Caso o faça antes disso, irá enfraquecer esses princípios que, por sua vez, irão ameaçar a sua cultura empresarial. -  Corey Blake, Round Table Companies

7. Gira o suficiente para que se mantenha visível.
Dê um passo atrás e observe o que faz habitualmente no seu dia-a-dia. Se der consigo a trabalhar principalmente em tarefas que são a base do seu negócio, então está a trabalhar no seu negócio – não para o seu negócio. Isto é, no tempo para contratar pessoas para gerirem a sua equipa e para que se foque na visão estratégica da sua empresa. O truque é encontrar o equilíbrio entre dar poder aos seus gestores e, no entanto, manter-se visível e envolvido. Chris Hunter, Phusion Projects

8. Dedique-se à gestão apenas se se destaca nisso.
Nem todos os empresários são gestores. Se tem consciência de que não está a fazer um excelente trabalho na gestão da sua equipa, considere contratar um outro gestor que o faça. O processo de reunir as pessoas é muito diferente de gerir uma organização em escala. - Chuck Cohn, Varsity Tutors

9. Lidere com cuidado durante os períodos de crescimento rápido.
Quando uma empresa atinge uma dado nível de crescimento e de sucesso, o empresário tem de se focar em manter o ritmo e de encaminhar o negócio para o nível seguinte. Isto inclui preparar todas as áreas do negócio internamente para que consiga gerir o crescimento e relacionar-se externamente no sentido de potenciar o crescimento no futuro. Uma boa gestão irá reduzir a pressão de cima dos ombros do empresário. - Dave Smith, TekScape

10. Lidere os outros gestores.
A maioria das pessoas não consegue gerir com eficácia mais que seis pessoas de uma forma direta. Enquanto líder, deverá estar a gerir os diretores dos diferentes departamentos em vez de se ocupar do dia-a-dia de trabalho das pessoas. Contrate pessoas que são melhores do que você na gestão dessas áreas, incluindo na gestão das respetivas equipas, e saia da frente. - Mary Ellen Slayter, Reputation Capital

11. Alargue a equipa de gestão se estiver a focar-se nas pequenas coisas.
Quando as pequenas preocupações dos colaboradores estão a causar impacto na sua capacidade de fazer crescer o negócio, é sinal de que está na hora de contratar um gestor. A única coisa que um empresário não pode fazer melhor do que os outros é a representar os interesses da empresa em reuniões com clientes influentes, com colegas e com a concorrência.  Quando esse papel único está a sofrer um impacto negativo, contrate um gestor que lhe permita restabelecer o foco. - Brennan White, Watchtower

12. Faça a gestão até que os colaboradores deem provas das suas capacidades.
Habitualmente pode afastar-se do trabalho e delega-lo num conjunto de colaboradores. Caso alguém tenha sucesso e prove que não necessita de microgestão, dê-lhe autonomia. Quanto mais depressa os colaboradores perceberem isso, mais farão e mais liberdade conseguirão. Assim será muito mais fácil de lidar com as demissões. - Sean Ogle, Location 180, LLC


Fonte: Inc

O Young Entrepreneur Council é composto por jovens promissores empresários convidados a nele integrarem. O YEC promove o empreendedorismo como a solução para o desemprego e subemprego. Em parceria com o Citi, o YEC lançou recentemente o StartupLab, um programa virtual de mentoria que ajuda milhões de empreendedores a começar e fazer crescer os seus negócios através de vídeo chamadas, artigos de especialistas e lições por email.

Líder na Política: Nelson "Madiba" Mandela

A Personalidade

Nelson Mandela, galardoado em 1993 com o Prémio Nobel da Paz, presidente do Congresso Nacional Africano (ANC) e líder do movimento antiapartheid, Nelson Mandela é um dos grandes chefes morais e políticos do mundo. Mandela foi líder rebelde e, posteriormente, presidente da África do Sul de 1994 a 1999. Considerado um guerreiro em luta pela liberdade pelo povo, era tido pelo governo sul-africano como um terrorista e passou quase três décadas na cadeia.

Depois de termos conseguido subir a uma grande montanha, só descobrimos que existem ainda mais grandes montanhas para subir." -- Nelson Mandela

Sugestão de Leitura

Título (PT): Um Longo Caminho Para a Liberdade

Título (EUA): Long Walk to Freedom: The Autobiography of Nelson Mandela

Autor: Nelson Mandela
Páginas: 600
Editor: Planeta (PT); Nossa Cultura (BR); Rinehart & Winston (EUA)

Nas suas memórias, "Um Longo Caminho Para a Liberdade", um best-seller internacional, conta-nos a sua extraordinária história de vida - uma narrativa épica de luta, derrota, esperança renovada e triunfo final. Mandela relata as suas andanças em termos vividos e eloquentes: a evolução da sua consciência política, o papel de relevo que desempenhou na fundação da Liga da Juventude do ANC, os anos dramáticos de vida na clandestinidade - que em 1964 conduziram a uma sentença de prisão - e o quarto de século repleto de acontecimentos que viveu atrás das grades.

Discurso de Nelson Mandela Sobre a Vida e a Luta de um País

Lutámos pela paz e pela reconciliação. Lutámos para que todos os homens, mulheres e crianças vivessem em iguais condições de vida em todo o mundo."  -- Nelson Mandela

Testemunho e entrevista de Oprah Winfrey a Nelson Mandela 

Ser pela liberdade não é apenas tirar as correntes de alguém, mas viver de forma que respeite e melhore a liberdade dos outros." -- Nelson Mandela

Minibiografia de Nelson Mandela

Aprendi que a coragem não é a ausência de medo, mas o triunfo sobre este. O homem corajoso não é aquele que não sente medo, mas aquele que conquista por cima do medo." -- Nelson Mandela

As 10 maiores empresas portuguesas

A lista das 10 maiores empresas portuguesas é encabeçada pela Petrogal, que mantém liderança e continua a ser a maior empresa nacional.

1. Petrogal
Faturação cresce 11%, superando os dez mil milhões de euros. Galp - Gás natural entra para a 6ª posição.

Galp Energia tem vindo a ser líder consecutivo do ranking das 1000 Maiores Empresas nacionais, sendo também a maior exportadora. Aliás, "mais de 50% do EBIDTA da Galp Energia nos primeiros nove meses de 2013 foi gerado no exterior", como explica fonte oficial da empresa ao Diário Económico. A Galp Energia viu as exportações dispararem este ano. O volume de vendas ao exterior foi de cerca de 3,1 mil milhões de euros nos primeiros nove meses de 2013. "Um número que representa aproximadamente 9% do total das exportações nacionais", recorda ainda. Em relação ao período homólogo de 2012, a evolução "é bastante positiva, verificando-se um aumento de cerca de 25%", informa, revelando que "Espanha, Estados Unidos, Gibraltar e Marrocos são os principais destinos das exportações da Galp Energia".

Em 2012 a empresa faturou mais de dez mil milhões de euros, mais 11% que em 2011, tendo atingindo também 3,2 mil milhões em exportações, de acordo com dados divulgados pela Ignios Portugal, que são dados não consolidados e têm em conta a atividade da empresa, e não do grupo onde a mesma se insere.

Em 2013 está a revelar igualmente boa performance, também devido do elevado índice de internacionalização da empresa.

Angola e Brasil são os mercados "com maior impacto nos resultados, representando cerca de 33% do EBIDTA total". E é aliás no Brasil que está atualmente o principal projeto nos mercados externos, no que toca à área de exploração e produção de petróleo. A empresa já tem a operar a segunda unidade de produção, no campo Lula, na cidade de Paraty, no Brasil, com uma capacidade de produção de 120 mil barris de petróleo por dia. Outro projeto a destacar é a campanha de poços exploratórios desenvolvida ao longo do ano em Moçambique, que permitiu aumentar os recursos de gás natural.

Em Portugal, foi no início do ano inaugurada uma nova unidade de negócio de refinação, com a entrada em operação do novo hydrocracker da refinaria de Sines. Este é o maior projeto industrial de sempre em Portugal, envolvendo a conversão das refinarias de Sines e Matosinhos, num investimento superior a 1,4 mil milhões de euros.

Fonte da empresa sublinha a importância deste projeto, uma vez que com este investimento "o país passou não só a produzir gasóleo suficiente para satisfazer as necessidades totais do mercado, como a exportar este produto, que até agora só importava".

Do mesmo grupo, a Galp - Gás Natural conseguiu entrada direta para o top 10, ocupando a sexta posição do ranking, uma subida de seis lugares, comparativamente ao ano anterior. A empresa atingiu em 2012 um volume de negócios de 2,4 mil milhões de euros, mais 36% do que em 2011. A sua aposta tem recaído "cada vez mais na atividade de trading, ou seja, na atuação nos mercados internacionais do gás natural". As vendas neste segmento beneficiaram também do aumento da procura de gás natural nos mercados internacionais, "especialmente na Ásia e na América do Sul", contrariando a contração no mercado ibérico, "com uma diminuição das vendas a clientes no sector elétrico".

Segundo a Galp - Gás Natural "em 2012 as vendas totais do gás natural foram de 6,25 mil milhões de metros cúbicos, um aumento de 17% em relação a 2011, que corresponde a um EBIDTA de 348 milhões de euros".

A empresa assegura que estará sempre de olhos postos no mercado global onde quer continuar a oferecer todas as formas de energia: gás natural, eletricidade e combustíveis líquidos".

2.; 5.; 8. Grupo EDP
EDP Serviço Universal, EDP Distribuição e EDP Energias de Portugal em destaque no ranking. 

O grupo EDP tem três empresas no top 10 das 1000 maiores empresas portuguesas, de acordo com o ranking elaborado pela Ignios para o Diário Económico. A EDP Serviço Universal é a que está melhor posicionada, ocupando a segunda posição, tendo registado um volume de negócios de 4.955 milhões de euros, mais 31,05% do que em 2011. A EDP Distribuição, que faturou em 2012 cerca de 2.612 milhões de euros, está na 5ª posição e a EDP Energias de Portugal, no 8º lugar, tendo sendo o seu volume de negócios de 2.190 milhões de euros, menos 9,95% do que no ano anterior.

A presença do grupo EDP na tabela das 1000 Maiores Empresas vai bem mais além do top 10. De facto, são pelo menos mais sete as empresas EDP que aparecem entre as 1000 maiores. É o caso da EDP Gestão de produção, que está na 16ª posição, a EDP Comercial, no 21º posto, a EDP Gás, na 70ª posição, e a EDP Renováveis, que se encontra na 192ª posição. Já a EDP Gás Serviço Universal posiciona-se na 313º posto e a EDP Valor a meio da tabela. No 768º lugar do ranking de 2012, que aqui publicamos, está a EDP Produção.

De acordo com o relatório de contas da empresa de 2012, o grupo apresentou naquele ano um aumento do EBIDTA de 8%, assente nas duas grandes plataformas de crescimento: renováveis e Brasil que, em conjunto, representam quase 41% do mesmo.

Parte do sucesso da empresa em 2012 deve-se ao cumprimento do programa hídrico em Portugal, com a entrada em serviço da repotenciação da central de Alqueva, o enfoque na diversificação geográfica de projetos eólicos e a execução dos atuais projetos de geração no Brasil.

No âmbito da compra dos 21,35% que o Estado português detinha na EDP pelos chineses da Three Gorges Corporation, a empresa chinesa irá investir dois mil milhões de euros até 2015 em participações de 34-49% em projetos de energia renovável correspondentes a 1,5gW em operação e prontos a construir, dos quais 359 milhões de euros (615mW) foram concluídos a 20 de Dezembro de 2012. A parceria inclui ainda um compromisso de financiamento por parte de uma instituição financeira chinesa à EDP, ao nível corporativo, num montante até dois mil milhões de euros.

De referir que o investimento do grupo em expansão e manutenção, para 2014 e 2015, vai ficar abaixo da meta dos dois mil milhões de euros, com 1.700 milhões de euros em 2014 e 1.500 milhões de euros em 2015.

Esta decisão, refere a empresa em comunicado, "dará um contributo positivo para os objetivos de redução dos níveis de endividamento no período de 2013-2015". As suas necessidades de liquidez estão atualmente cobertas até ao primeiro trimestre de 2015.

No final do terceiro trimestre, a EDP apresentava uma dívida líquida de 18.096 milhões de euros, refletindo uma diminuição de 137 milhões face a dezembro do ano anterior.

Neste mesmo período, o investimento operacional da EDP, excluindo os 91 milhões de euros recebidos de subsídios federais para parques eólicos nos EUA, subiu 5%, para 1.257 milhões de euros, consequência do financiamento da nova capacidade hidroeléctrica em Portugal e Brasil, e da eólica fora da Península Ibérica.

Apesar da estagnação dos lucros, que se fixaram em 792 milhões de euros nos primeiros nove meses do ano, menos dois milhões que em igual período de 2012, o resultado bruto de exploração aumentou 2% para 2.799 milhões de euros. Para esta ‘performance' contribuíram sobretudo as subsidiárias brasileiras e a EDP Renováveis, sendo de prever, segundo a estimativa dos analistas, que o grupo tenha um lucro líquido superior a 900 milhões de euros em 2014 e um EBIDTA de 3,7 mil milhões de euros.

3. Pingo Doce
Pingo Doce sobe duas posições e passa a terceira maior empresa.

Pingo Doce tem vindo a subir na tabela das mil maiores empresas. Se em 2011 estava na quinta posição, atrás da Modelo Continente, em 2012 ultrapassou a concorrente, subindo duas posições e passando assim a ocupar o terceiro posto, com 3.232 milhões de euros de faturação, mais 2,80% do que em 2011. Isto de acordo com os dados divulgados pela Ignios, que dão conta dos resultados não consolidados e respeitantes não a grupos mas a empresas por si. Apesar da subida no ranking, a mesma informação revela uma queda de 27,02% nos resultados líquidos da cadeia de supermercados.

Já este ano, até Setembro, as vendas da marca atingiram os 2,3 mil milhões de euros. Uma boa ‘performance' da qual não é alheia a forte atividade promocional que a insígnia tem feito e que tem ajudado a conquistar quota de mercado.

Se tivermos em conta o grupo Jerónimo Martins, dona do Pingo Doce, os números mais recentes revelam que até Setembro deste ano foram registados lucros de 281 milhões de euros, um aumento de 3,3%, face a igual período do ano anterior, valor que atingiria um crescimento de 11,8% se fossem excluídos os novos negócios.

Segundo a empresa, as vendas consolidadas nos nove primeiros meses deste ano aumentaram 11,5%, chegando aos 8,7 milhões de euros. E se a insígnia Pingo Doce tem aqui grande importância, a marca com que o grupo opera na Polónia, a Briedronka, tem atualmente um peso ainda maior. De acordo com os dados divulgados pelo grupo liderado por Pedro Soares dos Santos, no Dia do Investidor, a 29 de Outubro, a prioridade é a atividade internacional, uma vez que apenas entre 15% a 20% dos 2,2 mil milhões de euros de investimento previsto no âmbito do plano estratégico para o triénio 2014-2016 serão alocados à operação portuguesa, sendo que entre 60% a 70% têm como destino a Polónia.

Neste país está prevista a abertura de 800 novas lojas, o que levará a empresa à fasquia dos três mil espaços em operação em 2015. Em 2016 as vendas da cadeia de hard discount polaca deverão atingir 12 mil milhões de euros. Naquele país, a cadeia de drogarias Hebeterá um reforço de 200 novas lojas, sendo importante referir que este ano as vendas da Hebe deverão ascender a cerca de 60 milhões de euros. No total de todas as insígnias do grupo, a previsão é que até 2016 as vendas cresçam entre 12% a 15%.

A nível internacional, o grupo Jerónimo Martins, que desde 1 de Novembro já não conta com Alexandre Soares dos Santos como ‘chairman', apostou também na Colômbia, onde a palavra de ordem para o triénio é de ‘expansão acelerada' da marca Ara e garantia da presença em, pelo menos, três regiões. Depois de inaugurar as primeiras cinco lojas em Março, o grupo quer ter em 2013 36 espaços em funcionamento. Este número está em linha com a estimativa inicial de contar com entre 30 a 40 espaços.

No mercado nacional a empresa quer abrir 30 novas lojas Pingo Doce e remodelar vários espaços em 2014. A reestruturação logística, com a instalação de dois novos centros de distribuição noAlgarve (em 2014) e no Norte (em 2015) também faz parte da estratégia.

Em Portugal, o grupo tem ainda o Recheio (27º no ranking), marca de cash& carry, para a qual a estratégia passa por aumentar a quota de mercado no retalho e no canal horeca (hotéis, restaurantes e cafés), assim como pelo crescimento das exportações. 

4. Modelo Continente
Vendas no Modelo Continente recuperam em 2013.

Em 2012, a Modelo Continente manteve a quarta posição no ranking das 1.000 maiores empresas nacionais, registando uma queda no volume de negócios de 2,10%, ao atingir mais de 3.100 milhões de euros, de acordo com dados da Ignios. Mas não é apenas a Modelo Continente que está no ranking das 1.000 maiores empresas. A Continente Hipermercados também está na lista, assim como a PharmaContinente.

Já no que respeita a 2013, os valores divulgados pela empresa revelam uma tendência de crescimento. Durante os primeiros nove meses do ano, a Sonae MC, empresa do grupo Sonae que gere as lojas, atingiu os 2.492 milhões de euros de volume de negócios, um crescimento de 4%, comparativamente a período homólogo de 2012 e de 4,3% no trimestre. Um comportamento que fonte oficial da empresa justifica com "uma evolução positiva de 1,5% das vendas no universo comparável de lojas, acima da média de mercado, sustentado pelo aumento de quantidades vendidas".

Importante será mencionar o peso das marcas brancas, que alcançaram nos primeiros nove meses de 2013, "uma representatividade de aproximadamente 31% nas categorias de Fast Moving Consumer Goods". No crescimento das vendas, de registar ainda "a política de preços baixos e a atividade promocional das insígnias da Sonae", que, segundo a empresa "tem-se traduzido num elevado grau de fidelização dos clientes e no sucesso dos cartões disponibilizados", sendo que o Cartão Continente já conquistou mais de 3,3 milhões de pessoas.

Uma das novidades deste ano passa pela compra da Sonae MC de oito estabelecimentos comerciais da insígnia Hiper Sá, na Madeira, sendo que até ao final de Outubro foram abertas sete novas lojas convertidas em Continente naquele arquipélago.

Entre remodelações e novas lojas, a empresa investiu nos primeiros nove meses do ano 70 milhões de euros, alocados "essencialmente, à abertura seletiva de lojas de retalho, incluindo três Continente Bom Dia, cinco Continentes Modelo na Madeira e uma galeria comercial em Sines que inclui um Continente Modelo, Well's e Bom Bocado".

Em todo o país, a Sonae MC conta com 515 lojas, entre as quais 40 Continente, 119 Continente Modelo e 34 Continente Bom Dia. Já a marca de franchising Meu Super prevê ter até ao final do ano 70 lojas abertas.

A empresa quer, em 2014, "continuar a potenciar a sua atividade, prosseguindo com a sua estratégia de desenvolvimento, expandindo o seu novo conceito de loja e explorando novos caminhos de desenvolvimento, nomeadamente através de modelos capital light".

Além do mercado interno, a Modelo Continente tem feito alguma aposta em mercados internacionais, exportando para países como Cabo Verde, Timor e Tailândia. Uma atuação que se enquadra, esclarece, "na estratégia de internacionalização da Sonae, que pretende explorar a excecional base de ativos e a capacidade de inovação que detém em Portugal". A expansão internacional da empresa está sustentada numa forte "aposta das marcas próprias e exclusivas, bem como marcas de produtores portugueses, fruto das parcerias estabelecidas com um vasto conjunto de produtores nacionais", diz fonte oficial da empresa.

Já a entrada da marca Continente em Angola, inicialmente prevista para 2014, está "sem nenhuma data definida".

7. TAP
TAP expande frota e aumenta destinos onde opera

A inauguração de dois novos destinos no continente africano - Boavista, em Cabo Verde, no dia 28 de Outubro e Tânger, em Marrocos, no dia 29, são as mais recentes novidades da TAP, que ocupa o sétimo lugar no ranking de 2012 das 1.000 Maiores Empresas, subindo uma posição relativamente ao ano anterior.

A TAP tem reforçado a presença no continente africano, onde tem "vindo a ganhar cada vez mais importância e peso estratégico", garante fonte oficial, explicando que o crescimento da rede "antecipa um crescimento maior já anunciado para 2014, com o reforço da frota em seis aeronaves, que permitirão consolidar os pontos fortes da TAP: Europa, América do Sul e África".

Em 2012 a empresa registou mais de 2,3 mil milhões de euros de faturação, mais 6,9% que no ano anterior, de acordo com dados divulgados pela Ignios. Os mercados internacionais são responsáveis por 75% das receitas da companhia aérea portuguesa.

Apesar da TAP estar a viver um período de incerteza quanto ao futuro, por se prever a sua privatização, tem conseguido crescer em vários campos. "O tráfego tem aumentado consistentemente ao longo deste ano, acima dos 4%, prevendo a TAP fechar o ano com cerca de 10,9 milhões de passageiros", diz fonte da empresa que minimiza o facto da falência técnica da empresa se ter agravado no primeiro semestre do ano, justificando com o impacto da sazonalidade na atividade, frisando que "o segundo semestre corresponde normalmente a 55% das receitas".

Para o próximo ano, as perspetivas são otimistas, o que se deve, em parte, "à entrada em serviço de novos aviões em 2014" e à continuação dos planos para expandir a rede, "estando já anunciados Manaus e Belém, como novos destinos, e alguns reforços no Brasil e África", informa a mesma fonte.

Sobre a aposta nos destinos internacionais, a TAP esclarece que o objetivo é "reforçar os mercados tradicionais e entrar em novos destinos na Europa e continuar a reforçar a presença na América do Sul e África".

De frisar que a TAP voa, atualmente, para 34 países num total de 77 destinos servidos, estando em curso com um processo de recrutamento de novos quadros navegantes - técnicos e comerciais.

Sobre a privatização, a empresa diz acredita que permita à TAP "reforçar a sua expansão em condições financeiras mais benéficas, possibilitando a sua recapitalização".

Importante referir que em 2007 a TAP comprou a Portugália Airlines (PGA), passando a PGA a integrar o Grupo TAP, assumindo um novo modelo de negócio.

A aquisição da PGA veio reforçar a posição competitiva da TAP com o aproveitamento de recursos já existentes e de sinergias várias, traduzindo-se no crescimento e melhor oferta no âmbito da rede do Grupo.

Importante referir que apesar da existente relação contratual, as duas empresas são independentes, com a Portugália a aparecer no ranking das mil maiores na 397ª posição, tendo obtido em 2012 uma faturação de 72 milhões de euros mais 17,27% que no ano anterior, segundo a Ignios.

9. Repsol Portugal
Repsol Portuguesa fatura 2.130 milhões em 2012 e ocupa a 9ª posição.

A faturação da Repsol Portuguesa cresceu 3,9% em 2012, atingindo os 2.130 milhões de euros e um resultado líquido de 23 milhões de euros, de acordo com a Coface Portugal. Para este ano, António Calçada de Sá, presidente, diz esperar "manter níveis idênticos, fruto de uma estratégia de consolidação continuada". Já para 2014, garante que a Repsol Portuguesa, que manteve em 2012 o nono lugar no top 10 das mil maiores, vai continuar "a investir na consolidação da posição no mercado dos combustíveis, na competitividade do negócio petroquímico e na pesquisa de recursos naturais offshore, em Portugal".

Apesar do clima económico adverso, a petrolífera de origem espanhola mantém a estratégia de crescimento e consolidação no mercado português, onde projeta investir, durante o próximo ano, entre 90 a 100 milhões de euros. Um esforço financeiro que será canalizado maioritariamente para as áreas da distribuição de combustíveis e exploração e produção de gás natural, como revelou recentemente ao Diário Económico o presidente da Repsol Portuguesa, António Calçada de Sá.

Deste pacote, 15 a 20 milhões de euros têm como destino a manutenção e modernização da rede de distribuição, atualmente com 430 postos, bem como a instalação de novos postos de abastecimento. A restante verba, entre 70 a 80 milhões de euros, será gasta na sondagem de gás natural na costa algarvia.

Quanto aos objetivos a médio prazo, António Calçada de Sá diz que passam por "continuar a consolidar a sua posição no mercado através do investimento continuado na sua rede de estações de serviços".

No sector petroquímico, o mais afetado pela crise global, o objetivo passa por começar a colher frutos do investimento de 30 milhões de euros realizados recentemente no complexo industrial de Sines. O projeto implicou a redução dos custos de produção, através da adoção de matérias-primas mais baratas. Com vendas de 500 milhões de euros e 85% da produção destinada no mercado externo, "Sines está a reforçar a sua competitividade", acredita o responsável.

De acordo com a empresa, a Repsol tem quotas de mercado sempre acima dos 20% nos vários sectores onde opera, sendo de relevar os segmentos de retalho e vendas diretas "com pesos equivalentes em termos de volume de negócio", esclarece António Calçada de Sá.

Com as exportações a superarem em 2012 os 143 milhões de euros, a Repsol Portuguesa tem como principais atividades, além da distribuição de combustíveis líquidos e gasosos, uma atividade industrial na área da petroquímica, a Repsol Polímeros, que ocupa o 36º lugar do ranking das mil maiores empresas nacionais, empresa que exporta mais de 85% da sua produção, sobretudo para mercados da europa ocidental. Localizada em Sines e com uma faturação próxima dos 700 milhões de euros, a Repsol Polímeros produz cerca de 800 mil toneladas de olefinas e poliolefinas.

No país, o grupo tem ainda a Repsol Gás Portugal (155º lugar), que explora e produz petróleo e gás natural, sendo que as três empresas faturaram em 2012 cerca de três mil milhões de euros.

Nesta área, a empresa está com um projeto ao largo de Peniche, onde se tornou o operador da concessão, depois de reforçar a sua participação para 65% com a saída da Petrobras. "Este projeto está numa fase prematura. Encaixa numa lógica de diversificação dos projetos de investimento da Repsol a nível mundial. Há ali uma oportunidade e estamos a estudá-la", disse António Calçada de Sá ao DiárioEconómico. No Algarve as atenções, finalizados os trabalhos sísmicos, centram-se agora na perfuração do primeiro furo em 2014.

10. Autoeuropa
Autoeuropa produz 90 mil automóveis em 2013.

No final de 2013, a Volkswagen poderá atingir um valor superior a 90 mil unidades produzidas, disse António de Melo Pires, diretor-geral da construtora automóvel ao Diário Económico. O responsável destaca a celebração da produção de dois milhões de carros na fábrica de Palmela com o Sharan 2.0 TDI Higline em Julho deste ano, sendo este o primeiro feito de uma fábrica automóvel em Portugal.

2013 fica igualmente marcado pela assinatura de um contrato de investimento com o Estado português no valor de 38,2 milhões de euros da marca Volkswagen em projetos de melhoria tecnológica da empresa nas áreas de produção e não produção, como pintura, cunhos e cortantes e tecnologias de informação. Este investimento, sublinha o responsável, "insere-se no âmbito de um programa de atualização tecnológica da Volkswagen Autoeuropa (VW Autoeuropa) ".

A aposta na inovação de processos é, para o responsável, um dos motores de crescimento de empresa no futuro, a par da exportação de conhecimento e cultura de equipa.

A ocupar o décimo lugar no top dez das maiores empresas nacionais, a VW Autoeuropa, desceu três posições, uma vez que ocupava o sétimo lugar em 2011. A explicação pode estar na consecutiva quebra de produção que tem assolado a empresa. Em 2012, a empresa faturou 1.940 milhões de euros, menos 13,61% do que em 2011, tendo registado uma quebra de 9,17% nos resultados líquidos, segundo dados divulgados pela Ignios. Em termos de produção automóvel, o ano passado, cifrou-se numa quebra de 15,4% por comparação com 2011. Em 2012, a fábrica situada em Palmela produziu um total de 112.550 unidades, contra 133.100 em 2011.

No que respeita a 2013, António de Melo Pires admitiu ao Diário Económico que está a ser "um ano atípico em termos de volume de produção, por razões essencialmente de conjuntura económica". Este é, aliás, um problema das construtoras automóveis que têm vindo a ver a produção a cair e a WV Autoeuropa não foi exceção.

No entanto, a empresa não cruzou os braços. "Por forma a fazer face ao excedente de colaboradores provocado por esta situação, foi iniciado um programa de desenvolvimento de competências para colaboradores na ATEC, assim como um programa de colocação de 200 colaboradores pelo período de um ano para Wolfsburg, sede do Grupo Volkswagen" na Alemanha, explica o diretor-geral.

A empresa exporta 99,4% do que produz para os mercados europeu, norte-americano e asiático. Em 2012, as exportações atingiram os 1,5 mil milhões de euros.

Para fazer face às quebras na produção, a empresa tem também vindo a seguir uma política de flexibilização horária e dias de não produção. O ano passado foram cerca de 20 os dias de paralisação total e este ano, até Outubro, a fábrica parou 27 dias. António de Melo Pires não coloca de parte a hipótese de se voltar a utilizar estas ferramentas caso seja necessário.

António de Melo Pires revela que, para o próximo ano, a VW Autoeuropa pretende continuar "com a política de reforçar mercados atuais e procurar novas oportunidades para promover os nossos produtos".

Fonte: Negócios

Mohamed "Mo" Ibrahim: Se quer fazer dinheiro vá para África

Mo Ibrahim, pioneiro nas comunicações móveis, bilionário e promotor do prémio com o seu nome, refere que "As pessoas não percebem que há líderes de Estado fantásticos em África" mas que "sem um bom governo, África não conseguirá fazer progressos" e que "tem de haver uma lei clara e justa e uma consistência jurídica".

Mo Ibrahim, pioneiro nas comunicações móveis, bilionário, patrocina o prémio com o seu nome que premeia líderes de Estado africanos pela sua liderança. Este prémio tem um valor acima do prémio Nobel, com um pagamento inicial de 5 milhões de dólares e um posterior pagamento anual de 200 mil dólares durante a vida do líder premiado.

Poucas pessoas conhecem África tão bem como o Mo Ibrahim. Qual a dimensão das potencialidades económicas que encerra?

Mo Ibrahim (MI): Gosto de dizer que se quer fazer dinheiro vá para África. E não se trata de um discurso emotivo ou político. Estamos a falar de factos. Basta olhar para os dados fornecidos pelo Banco Mundial. O retorno do investimento é superior ao possível em quase qualquer outro lugar. Não é preciso ser um génio para reconhecer o potencial de África. O continente está recetivo a novos serviços, comércio, a grandes projetos ao nível das infraestruturas e é rico em vários recursos naturais. 

O que é que o continente precisa para conseguir crescer?

MI: Capital. E é por isso que o retorno é tão elevado. As necessidades de investimento são imensas e as reservas limitadas. Nos países ocidentais, há um grande desfasamento entre a reputação que África tem e a realidade quando a analisamos. 

Para a minha geração, a imagem de África foi criada à volta dos filmes do Tarzan. Pessoas em tribo que vivem na selva, que usam poucas roupas e que se comem umas às outras. Ficámos com a ideia de que é um continente canibal. Isso foi nos anos de 1940 e 50…

Mas a única coisa que mudou desde então foi o conjunto das personagens. Quando as pessoas no Ocidente ouvem ou leem sobre África, é normalmente sobre guerras civis, como as que estão a acontecer agora na Somália ou no Mali, ou sobre a fome. Na época das festividades recebem cartões com imagens tocantes, com as caras de crianças com uns olhos enormes. As pessoas pensam para consigo, aqueles africanos não conseguem sobreviver sozinhos. São pobres. Estão doentes. Estão subnutridos. E as crianças não podem ir para a escolar. Claro que as organizações humanitárias têm as melhores intensões, mas não estão exatamente a transmitir a realidade de África. 

Essa imagem negativa cola-se a África. 

MI: Exatamente. Até quando se trata de líderes africanos, as pessoas no Ocidente continuam a pensar nos horrores dos últimos cinquenta anos: Idi Amin, Mobutu Sese Seko, Sani Abacha, entre outros cleptocratas. As pessoas não percebem que há líderes de Estado fantásticos em África. Quem conhece o Joaquim Chissano em Moçambique, o Festus Mogae no Botswana, ou o Pedro Pires em Cabo Verde? Estes homens são heróis. São modelos a seguir. Temos de os tornar mais conhecidos na sociedade ocidental e nas nossas organizações. O Prémio Nobel é atribuído para dar a conhecer cientistas, e é excelente, mas ninguém realmente destaca os fantásticos líderes africanos.

E foi por isso que criou um prémio que confere ao vencedor um valor monetário superior ao do Prémio Nobel?O prémio Mo Ibrahim, pelas conquistas na liderança de excelência que é atribuído a chefes de Estado de países africanos, e que lhes confere 5 milhões de dólares ao longo de dez anos após deixarem o cargo e 200 mil dólares anuais durante a sua vida. 

MI: O objetivo do prémio pretende destacar e reconhecer conquistas excecionais. Se um chefe de Estado consegue retirar da pobreza centenas de milhares de pessoas, desenvolver o sistema de saúde e de educação, promover a democracia e, muito importante, deixar o cargo pacificamente e quando previsto, isso tem de ser reconhecido. Nunca me canso de dizer que estas pessoas são heróis. Mas ninguém sabe nada sobre eles!

Como são avaliados os chefes de Estado?

MI: A minha fundação trabalha com a Universidade de Harvard no desenvolvimento dos parâmetros de avaliação do Ibrahim para a governação africana. Estes analisam 88 indicadores estatísticos, em categorias desde ao cumprimento da lei à participação política tendo em vista sustentadas oportunidades económicas. Trata-se de um conjunto de dados que têm por base um vasto conjunto de detalhes que indicam quão bem liderados têm sido os países de África. Com todas estas informações conseguimos avaliar o desempenho de cada país e dos seus líderes e ordená-los segundo o seu desempenho.

A propósito de boa governação, nunca se falou em corrupção nas suas empresas. Como é que conseguiu isso no meio de um mundo de corrupção? 

MI: Primeiro que tudo, tem de se afirmar clara e inequivocamente contra a corrupção, de modo a que os seus colaboradores o percebam e o apoiem. Estava convencido de uma coisa, de que os subornos afetavam negativamente o país, a empresa e os seus acionistas. Qualquer pessoa que aceite subornos coloca o futuro da empresa em risco porque, mais cedo ou mais tarde, tudo virá ao de cima. 

Que passos concretos tomou para proteger as suas empresas de biliões de dólares da corrupção?

MI: Desenvolvemos um sistema que promove negociações claras. O maior problema relativamente aos subornos é as pessoas que estão nas sedes não estarem ao corrente do que se passa no terreno. Quando estas visitam as filiais asseguram-se de que tudo está em ordem. Na Celtel, a minha empresa de comunicações em África, resolvemos isso criando a regra de que qualquer pagamento acima dos 30 mil dólares terá de ser aprovado pelo conselho de administração. Todos eles. Assim, se alguém pressionar algum dos nossos colaboradores com um suborno, este pode dizer que terá de obter primeiro a aprovação. Quando todo o trabalho funciona desta forma esta passa a ser a única forma de fazer negócio. E assim acabámos com as pressões.

Como foi colocar está medida em prática?

MI: A parte mais difícil foi conseguir reunir rapidamente todo o conselho de administração. Disse a cada um dos diretores “dê-me o seu contacto particular e o seu número de faz, o número da sua esposa, o telefone e o faz da sua casa de férias - e se está a ter um caso, preciso também do número dessa pessoa”. Claro que isto não foi sempre bem recebido.

Os CEO queixam-se frequentemente de que a corrupção faz parte da vida em certas partes do mundo e de que não podem fazer nada contra isso.

MI: A parte do negócio tem a tendência de se ver no papel de vítima. Não concordo. Está tão envolvida quanto o governo e tem de ser penalizada em caso de suborno. Não faz bem nenhum dizer “O governo é corrupto mas é como o sistema funciona.” Não. É fundamental às empresas perceberem que podem fazer parte da solução. O mundo dos negócios é parte do sistema e é capaz de o mudar.

Tem grandes expetativas sobre as empresas.

MI: Acima de tudo, o negócio tem de promover a liberdade, o cumprimento da lei e da proteção da propriedade, porque a corrupção e o nepotismo afeta as organizações.

Criou duas organizações e vendeu-as por mais de 4 biliões de dólares. Em cada um deles, os colaboradores também saíram beneficiados uma vez que detinham ações sobre elas. Qual a vantagem desta forma de funcionamento?

MI: Há duas coisas que são aqui importantes: justiça e inventivos. Os colaboradores de uma empresa devem ver-se como parceiros, também é a empresa deles. Isto dá origem a uma dinâmica e atitude completamente diferente. Quer melhor motivação poderá haver? Às vezes os acionistas são céticos quanto a uma elevada participação de colaboradores. Nós dizemos-lhes que nunca perdemos quando os colaboradores têm também um interesse financeiro no sucesso da organização. O bolo apenas fica maior. É uma situação em que todos ganham.

Para além do funcionamento interno, quão importante é um ambiente liberal para se fazer negócio?

MI: A liberdade é fundamental caso deseje que a empresa prospere. São igualmente importantes as regras de funcionamento e a sua aplicação. Tem de haver o equilíbrio certo entre a liberalização da economia e a sua regulação.  

Quais são os pré-requisitos fundamentais para fazer negócio num país em desenvolvimento?

MI: Tem de haver uma lei clara e justa e uma consistência jurídica. As leis não podem sofrer alterações todos os meses. A parte judicial tem também de funcionar bem. Esta tem de ser completamente independente ou nem as melhores leis ajudarão. E finalmente, a justiça tem de ser célere. Se um tribunal demora 10 anos a chegar a um veredito, de pouco servirá. Nessa altura alguma das partes terá aberto falência.  

África continua na pobreza devido a ainda não existirem estes pré-requisitos?

MI: Até um certo grau, sim. Na verdade, tem de ser dito que tem havido grandes progressos no cumprimento da lei em muitos países africanos. Hoje em dia, preferia ir para um tribunal em África do que na Rússia ou na China. O judicial não obviamente perfeito, mas não é tão mau como as pessoas fora de África gostam de pensar. Muitos tribunais são justos. Mas é verdade que sem um bom governo, África não conseguirá fazer progressos.  

Qual o papel que a ajuda ao desenvolvimento deve ter em África?

MI: Estou convencido de que o continente consegue fazê-lo por si próprio. Não precisamos de ajuda e nem de dinheiro para o desenvolvimento. O que precisamos é de investimento. No último ano, foram investidos pelo estrangeiro cerca de 50 biliões de dólares e poderíamos ter usado cerca de 200 biliões de dólares. Não me interprete mal, não tenho nada contra a ajuda humanitária e o que esta consegue fazer depois de um tsunami na Ásia, um tornado nos Estados Unidos ou mesmo uma guerra civil em África. 

Qual a sua opinião sobre o microfinanciamento?

MI: O microfinanciamento é bom para promover pequenas iniciativas, como dar a possibilidade a uma costureira de comprar a sua própria máquina da costura. Não dá origem a centenas de postos de trabalho, mas para as mulheres pode significar uma melhoria imensa na forma como vivem. É como uma orquestra, onde cada instrumento tem uma parte a tocar. 

É formado em engenharia e gere empresas de telecomunicações móveis. Qual a importância do telemóvel para África?

MI: Será impossível sobreavaliar a sua importância socioeconómica e política. É imensa. África é o segundo maior continente do mundo e a sua população tem estado isolada em termos tecnológicos. Muito poucas pessoas poderiam suportar o custo de uma linha telefónica. E mesmo que tivessem o dinheiro necessário, teriam de esperar anos para a obter, devido aos monopólios estatais operados muito ineficientes. Quase ninguém tinha televisão. As pessoas tinham acesso a muito pouca informação sobre o mundo ou mesmo sobre o seu próprio país. A indústria das telecomunicações deu origem a uma revolução. Esta tornou possível existir uma sociedade civil ativa e informada e isso criou riqueza. 

Riqueza?

MI: O mobile banking – transferir dinheiro através do telemóvel – basicamente mudou a África. Para si na Suíça é normal ter uma conta bancária e fazer transações online ou através de uma agência local. E tem um leque diversificado de cartões de crédito. Até há bem pouco tempo, nada disso acontecia em África. Os bancos atuavam quase exclusivamente apenas nas maiores cidades e apenas para um pequeno grupo de clientes de negócios e elites. Imagine uma empresa que tinha de atuar sem recorrer a serviços financeiros! Assim, o mobile banking deu acesso aos bancos para milhões de pessoas. Agora podem enviar e receber dinheiro sem custos associados ao serviço. Isto trouxe grandes melhorias na vida das pessoas. Uma mulher cuja mão viva num povoado a vários dias de distâncias, pode mandar-lhe dinheiro em segundos. Um agricultor deixa de ter de se deslocar apenas para encomendar sementes. Dois agentes de câmbio que operam junto à região fronteiriça querem completar uma transação com xelins do Uganda e xelins da Tanzânia? Graças ao telemóvel sabem exatamente qual a taxa de câmbio nesse mesmo instante. Isto é altamente eficiente e gerador de prosperidade. 

Qual pensa ser o futuro desse tipo de serviços móveis?

MI: África é hoje líder no mobile banking. O futuro da banca de retalho reside no móvel, mesmo nos países ocidentais – é simplesmente mais rápido e mais prático. A África é muito avançada no que toca às telecomunicações móveis. A Celtel começou com as taxas no roaming há dez anos atrás. Existe uma operadora móvel na sua área de residência que lhe ofereça o mesmo custo para chamadas nacionais e internacionais entre países vizinhos? 

Que mais poderemos aprender com a África?

MI: Não sei se estou em posição para responder a isso. O Ocidente gosta de nos dizer o que temos de fazer. Nós podemos todos aprender uns com os outros, mas não nos deveríamos estar a dizer uns aos outros o que devemos fazer.  

O telemóvel é usado com tantos propósitos diferentes nos países em desenvolvimento. Qual deles não conseguiu antecipar?

MI: Já vi serviços que ajudam a expor a corrupção. Se uma autoridade pede um suborno, você poderá tirar uma fotografia e enviá-la para o local certo e denunciá-lo. Ou então aquela aplicação dedicada à segurança pessoal; caso seja atacado, a aplicação envia uma mensagem de texto pata todos os telemóveis na área e para a estação local de rádio. 

Referiu que as telecomunicações móveis também têm repercussões políticas.

MI: Em regimes repressivos, os direitos dos cidadãos são limitados. Estes não podem comunicar livremente, expressar as suas opiniões e reunir publicamente. Nesses países, o governo controla habitualmente a polícia, os militares e mesmo os média. Os telemóveis vieram fazer a diferença.

De que forma?

MI: Tornou-se mais difícil para os regimes esconderem o que fazem. Caso aconteça alguma coisa, as notícias espalham-se como fogo. Além disso, hoje em dia, as pessoas podem trocar informação livremente e organizarem a resistência longe dos olhares do Estado. O telemóvel desempenhou um papel central na “Primavera Árabe”. Vivemos no escuro e sem expressão no passado. A minha geração apenas tinha o jornal diário, uma estação de rádio e uma de televisão – e todas pertenciam ao governo. Hoje acenderam-se as luzes. O telemóvel deu à sociedade uma ferramenta para a liberdade, para resistir à opressão. 

Entrevista conduzida por Daniel Ammann e Simon Brunner

Fonte: Credit Suisse

Mohamed Ibrahim nasceu no norte do Sudão em 1946. Filho de um comerciante de algodão, foi educado no Egito. Trabalhou para a empresa de comunicações sudanesa, tendo obtido o seu doutoramento no Reino Unido quando estava ao serviço da British Telecom no seu novo ramo das telecomunicações. Em 1989 fundou a sua própria empresa de consultadoria, a qual vendeu em 2000. Em 1998 fundou a Celtel, que vendeu cinco anos depois por 3400 milhões de dólares. Hoje a sua atividade é quase exclusivamente dedicada à filantropia através da Fundação Mo Ibrahim. Esta publica anualmente um relatório sobre a governação em África (o Ibrahim Index of African Governance) e premeia excecionais líderes africanos com o Mo Ibrahim para a Liderança de Excelência em África, tendo este um prémio inicial de 5 milhões de dólares e um pagamento anual para a vida, no valor de 200 mil dólares, atribuído aos Chefes de Estado que excecionalmente promovam maior segurança, direitos à saúde, à educação, ao desenvolvimento económico e político nos seus países, e cedam o poder de forma democrática aos seus sucessores. É membro da Comissão Consultiva Regional para a África na London Business School e presidente fundador de Satya Capital Limited, um fundo de investimento centrado na África. Em 2008 foi incluído pela revista TIME como uma das 100 pessoas mais influentes do mundo. De acordo com a Lista de multimilionários de Forbes em 2013, Mo Ibrahim tem uma fortuna de 1.100 milhões de dólares.

Sob pressão: 5 Lições de liderança da história

Qual o líder que nunca passou por situações de grande pressão? Liderar não é fácil mas fazê-lo em tempos difíceis e de grande pressão torna o desafio ainda maior.

Se olharmos para a história iremos encontrar incontáveis exemplos de líderes que atravessaram grandes crises e momentos de gigantesca pressão. A forma como os viveram e ultrapassaram deixou-nos lições que não deveremos esquecer.

A biógrafa e historiadora britânica Amanda Foreman, no seu discursou para mais de 700 pessoas no jantar anual do Instituto de Sydney, argumentou que, “embora nenhuma qualidade possa ou deva definir um líder, é em tempos de crise absoluta, quando cada curso razoável de ação parece estar bloqueado, que o alicerce psicológico de um grande líder fica exposto”.

Esta focou-se nas vidas de cinco líderes e em como cada um reagiu face a uma pressão imensa.

Eis as lições de liderança que podemos aprender com esses líderes:

• Fugir não é uma opção

Spencer Cavendish, o oitavo Duque de Devonshire, passou por diversas situações de grande pressão, como ao ser líder de três partidos políticos e ao recusar ser primeiro-ministro por três vezes. Este não aceitou não por não ser um político sério, mas porque as circunstâncias nunca foram as certas.

Mas Amanda focou-se antes na reação do Duque à sua suposta exigente amante, Catherine Walters. Ao acreditar que era incapaz e ao estar relutante em dar resposta aos persistentes pedidos dela, Cavendish fugiu para Nova Iorque durante a Guerra Civil Americana. Quando Catherine conseguiu localizá-lo o Duque apanhou um comboio para Washington.

A amante conseguiu localizá-lo novamente e este fugiu novamente, tendo alugado uma canoa e atravessado o rio Potomac, tendo passa tanto pelas linhas da União como da Confederação. Levou algum tempo até conseguir recuperar a sua reputação após este embaraçoso incidente do gato e rato, o que levou Foreman a concluir que “os verdadeiros líderes não utilizam a fuga como uma opção”.

Enfrentar uma situação pela qual é a responsável nem sempre é o mais desejado, mas é algo que qualquer bom líder deve estar preparado para fazer.

• Criar um ideal para os outros seguirem

Foreman referiu-se a Spartacus que, como escravo, liderou um motim falhado contra os romanos em 72 a.C. Após diversas vitórias táticas, o líder rebelde tinha reunido milhares de tropas, mas não tinha uma visão daquilo que queria atingir. O seu exército começou a desintegrar-se antes da batalha final, onde os escravos foram derrotados e o seu líder morto.

Foreman argumenta que, para serem bem-sucedidos, os líderes devem criar um ideal que os outros consigam seguir. “Spartacus falhou porque por trás da sua ação não havia um objetivo claro ou uma estratégia de longo prazo”.

• As pessoas revoltam-se contra estruturas de comando e de controlo

Foreman referiu-se também a Lenin. “Ao contrário de Spartacus, para Lenin era tudo por uma causa. Tinha uma visão disciplinada e ideais sólidos. Lenin viu-se como um líder de um grupo exclusivo cercado por inimigos”.

“O seu problema foi a crença de que a única maneira de ser bem-sucedido era a subordinar os indivíduos para a organização, que, como a história pode mostrar, falhou”, refere Foreman.

Quando criamos estruturas de comando e de controlo, as pessoas tendem a tentar contorná-los, criando desavenças e divisões no processo.

• Aproveitar a inteligência emocional dos seus colaboradores

O quarto líder a ser considerado por Foreman foi Sir John Monash, que descreveu como “o melhor e o mais meticuloso estratega militar de sempre”.

Como comandante dos Australian Corps, liderou as suas tropas numa série de vitórias. De acordo com Foreman, o governo australiano pediu-lhe para desmobilizar um terço do seu exército. As tropas, que desejavam acabar o que tinham começado, encenaram um motim, que levou a que a um grupo de oficiais pedisse um castigo.

Monash encontrou-se separadamente com as duas partes, ouviu atentamente os seus pedidos, apontou-os num papel e prometeu acompanhar os mesmos. De seguida voltou para as suas instalações pessoais, colocou ambas as listas no final da sua própria e persuadiu Douglas Haig, o comandante geral da Allied, a atacar de imediato, na Batalha de Amiens.Os australianos lutaram como homens inspirados e foi o ponto de viragem da guerra.

Foreman descreve este incidente como um dos melhores exemplos de inteligência emocional da história.

Monash compreendeu o que mobilizava as pessoas e utilizou esses conhecimentos de uma forma brilhante.

• Manter os níveis de motivação em alta, mesmo em situações de maior pressão

O último exemplo de Foreman foi “Chesty” Puller, um general da marinha americana e o mais condecorado na sua história. Foreman descreveu-o como “um líder de homens inacreditável, devido tanto à sua compreensão como à sua habilidade para motivar os seus homens em situações de pressão. Puller comentou certo dia: “Estamos à procura do inimigo já há algum tempo. Finalmente encontrámo-lo. Estamos cercados. Isso simplifica as coisas”.

Foreman fechou o seu discurso referindo que “a coragem, a visão, o engenho e a disciplina são importantes, mas uma verdadeira liderança não é apenas a soma dessas capacidades”.

“Um verdadeiro líder é aquele que tem a inteligência emocional para motivar e inspirar os seus seguidores, especialmente em tempo de crise. O que aprendemos destes exemplos é que são as caraterísticas secundárias, as qualidades subtis que rodeiam um talento excecional, que normalmente determinam os resultados”, referiu Foreman.


Fonte: Leading Company

Amanda Foreman, istoriadora premiada e autora bestseller a nível internacional, é autora de livros como “Georgiana, Duchess of Devonshire” e “A World on Fire: an Epic History of Two Nations Divided”, Foi a vencedora de 1998 do Whitbread Award for Biography e em 2011 do Fletcher Pratt Award for Civil War History.