Qual o líder que nunca passou por situações de grande pressão? Liderar não é fácil mas fazê-lo em tempos difíceis e de grande pressão torna o desafio ainda maior.
Se olharmos para a história iremos encontrar incontáveis exemplos de líderes que atravessaram grandes crises e momentos de gigantesca pressão. A forma como os viveram e ultrapassaram deixou-nos lições que não deveremos esquecer.
A biógrafa e historiadora britânica Amanda Foreman, no seu discursou para mais de 700 pessoas no jantar anual do Instituto de Sydney, argumentou que, “embora nenhuma qualidade possa ou deva definir um líder, é em tempos de crise absoluta, quando cada curso razoável de ação parece estar bloqueado, que o alicerce psicológico de um grande líder fica exposto”.
Esta focou-se nas vidas de cinco líderes e em como cada um reagiu face a uma pressão imensa.
Eis as lições de liderança que podemos aprender com esses líderes:
- Fugir não é uma opção
Spencer Cavendish, o oitavo Duque de Devonshire, passou por diversas situações de grande pressão, como ao ser líder de três partidos políticos e ao recusar ser primeiro-ministro por três vezes. Este não aceitou não por não ser um político sério, mas porque as circunstâncias nunca foram as certas.
Mas Amanda focou-se antes na reação do Duque à sua suposta exigente amante, Catherine Walters. Ao acreditar que era incapaz e ao estar relutante em dar resposta aos persistentes pedidos dela, Cavendish fugiu para Nova Iorque durante a Guerra Civil Americana. Quando Catherine conseguiu localizá-lo o Duque apanhou um comboio para Washington.
A amante conseguiu localizá-lo novamente e este fugiu novamente, tendo alugado uma canoa e atravessado o rio Potomac, tendo passa tanto pelas linhas da União como da Confederação. Levou algum tempo até conseguir recuperar a sua reputação após este embaraçoso incidente do gato e rato, o que levou Foreman a concluir que “os verdadeiros líderes não utilizam a fuga como uma opção”.
Enfrentar uma situação pela qual é a responsável nem sempre é o mais desejado, mas é algo que qualquer bom líder deve estar preparado para fazer.
- Criar um ideal para os outros seguirem
Foreman referiu-se a Spartacus que, como escravo, liderou um motim falhado contra os romanos em 72 a.C. Após diversas vitórias táticas, o líder rebelde tinha reunido milhares de tropas, mas não tinha uma visão daquilo que queria atingir. O seu exército começou a desintegrar-se antes da batalha final, onde os escravos foram derrotados e o seu líder morto.
Foreman argumenta que, para serem bem-sucedidos, os líderes devem criar um ideal que os outros consigam seguir. “Spartacus falhou porque por trás da sua ação não havia um objetivo claro ou uma estratégia de longo prazo”.
- As pessoas revoltam-se contra estruturas de comando e de controlo
Foreman referiu-se também a Lenin. “Ao contrário de Spartacus, para Lenin era tudo por uma causa. Tinha uma visão disciplinada e ideais sólidos. Lenin viu-se como um líder de um grupo exclusivo cercado por inimigos”.
“O seu problema foi a crença de que a única maneira de ser bem-sucedido era a subordinar os indivíduos para a organização, que, como a história pode mostrar, falhou”, refere Foreman.
Quando criamos estruturas de comando e de controlo, as pessoas tendem a tentar contorná-los, criando desavenças e divisões no processo.
- Aproveitar a inteligência emocional dos seus colaboradores
O quarto líder a ser considerado por Foreman foi Sir John Monash, que descreveu como “o melhor e o mais meticuloso estratega militar de sempre”.
Como comandante dos Australian Corps, liderou as suas tropas numa série de vitórias. De acordo com Foreman, o governo australiano pediu-lhe para desmobilizar um terço do seu exército. As tropas, que desejavam acabar o que tinham começado, encenaram um motim, que levou a que a um grupo de oficiais pedisse um castigo.
Monash encontrou-se separadamente com as duas partes, ouviu atentamente os seus pedidos, apontou-os num papel e prometeu acompanhar os mesmos. De seguida voltou para as suas instalações pessoais, colocou ambas as listas no final da sua própria e persuadiu Douglas Haig, o comandante geral da Allied, a atacar de imediato, na Batalha de Amiens.Os australianos lutaram como homens inspirados e foi o ponto de viragem da guerra.
Foreman descreve este incidente como um dos melhores exemplos de inteligência emocional da história.
Monash compreendeu o que mobilizava as pessoas e utilizou esses conhecimentos de uma forma brilhante.
- Manter os níveis de motivação em alta, mesmo em situações de maior pressão
O último exemplo de Foreman foi “Chesty” Puller, um general da marinha americana e o mais condecorado na sua história. Foreman descreveu-o como “um líder de homens inacreditável, devido tanto à sua compreensão como à sua habilidade para motivar os seus homens em situações de pressão. Puller comentou certo dia: “Estamos à procura do inimigo já há algum tempo. Finalmente encontrámo-lo. Estamos cercados. Isso simplifica as coisas”.
Foreman fechou o seu discurso referindo que “a coragem, a visão, o engenho e a disciplina são importantes, mas uma verdadeira liderança não é apenas a soma dessas capacidades”.
“Um verdadeiro líder é aquele que tem a inteligência emocional para motivar e inspirar os seus seguidores, especialmente em tempo de crise. O que aprendemos destes exemplos é que são as caraterísticas secundárias, as qualidades subtis que rodeiam um talento excecional, que normalmente determinam os resultados”, referiu Foreman.
Fonte: Leading Company
Amanda Foreman, istoriadora premiada e autora bestseller a nível internacional, é autora de livros como “Georgiana, Duchess of Devonshire” e “A World on Fire: an Epic History of Two Nations Divided”, Foi a vencedora de 1998 do Whitbread Award for Biography e em 2011 do Fletcher Pratt Award for Civil War History.