Pode afirmar que nunca tomou uma decisão da qual se veio a arrepender? Adia e evita tomar decisões ou analisa os factos e toma-as o mais prontamente possível?
Mike Myatt, consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, refere que “tomar decisões saudáveis é uma capacidade que necessita de ser desenvolvida como todas as outras”. Mas esta capacidade, como todas as outras, difere de pessoa para pessoa, sendo natural num e desenvolvida noutros.
É líder? Então sabe do que falamos. Nada testará e determinará mais a sua liderança do que a sua capacidade para tomar decisões.
Porque é que os líderes falham? Myatt refere que se deve a “fazerem escolhas fracas que levam às más decisões”. E estas podem tornar-se numa bola de neve, sucedendo-se umas às outras. O líder tem de ser capaz de tomar decisões rápida e consistentemente e disso depende o seu sucesso.
Myatt refere que “embora sejam necessários vários anos de tomada de sólidas decisões para chegar ao topo, basta uma para cair”.
Mas as más decisões não se prendem sempre com a capacidade ou não de as tomar, mas com a metodologia que usa para decidir. Se apenas se reger pelos seus instintos acabará sempre por tomar uma má decisão que poderá ser ultrapassada ou poderá ser o bastante para que seja afastado.
Segundo Myatt, “a primeira chave para compreender como tomar grandes decisões é aprender a sintetizar a esmagadora quantidade de informação com a qual o líder tem que lidar diariamente, ao mesmo tempo que toma as melhores decisões possíveis e o mais rápido possível”. Para este, basta que se torne mais exigente ao filtrar os vários inputs.
“Compreender que uma hierarquia de conhecimento existe é extremamente importante quando se tenta tomar decisões prudentes”, defende Myatt, referindo que “nem todos os inputs deverão ter o mesmo peso no processo de tomada de decisão”.
Já pensou em criar um mecanismo de filtragem qualitativo e quantitativo para o seu processo de tomada de decisão? Este poderá ajudá-lo a tomar melhores decisões num mais curto espaço de tempo.
A hierarquia do conhecimento é a seguinte, segundo Myatt:
- Instinto
“Este é um filtro experimental e/ou emocional que pode muitas vezes não ser baseado num suporte analítico. Dito isto, na ausência de outros filtros de tomada de decisão, poderá ser o único que tem ao tomar uma decisão. Mesmo quando existem outras análises mais refinadas, o seu instinto pode contribuir para uma verificação valiosa contra a razoabilidade ou o preconceito de outros inputs. O que é importante levar daqui é que a tomada de decisão intuitiva pode ser refinada e melhorada. O meu conselho é tornar-se mais exigente.”
- Dados
“Dados brutos incluem factos díspares, estatísticas ou inputs aleatórios e de pouco valor. Tomar decisões baseadas em dados no seu estado bruto irá levar a decisões com falhas ou com conjuntos de dados incompletos.”
- Informação
“A informação é simplesmente uma evolução ou um conjunto de dados mais completo. A informação deriva, assim, da coleção de dados processados onde o contexto e o significado foram adicionados a factos díspares, o que permite uma análise mais aprofundada.”
- Conhecimento
“O conhecimento é informação que foi refinada por uma análise onde foi assimilada, testada e/ou validada. O conhecimento pressupõe um elevado grau de precisão uma vez que o conceito de prova existe.”
Embora as pessoas muitas vezes acreditem que as teorias e as opiniões são factos, estes não são a mesma coisa. “Tenho sido testemunha de muitos executivos experientes que ao eliminarem a linha entre facto e ficção, chegaram a uma decisão mal aconselhada, sendo as decisões tomadas sob uma pressão extrema e fora de um quadro de tomada de decisão saudável”, diz Myatt. As decisões tomadas ao nível do instinto ou apenas tendo em conta os dados disponíveis podem ser rápidas mas oferecem um maior nível de risco. “A tomada de decisão ao nível da informação proporciona um maior nível de gestão de risco, mas não é tão segura como a tomada de decisão baseada no conhecimento”, refere Myatt.
“Outro aspeto que tem que ser considerado no processo de tomada de decisão é a fonte do input”, diz Myatt. Os líderes procuram os conselhos de outros mas são eles que têm o controlo sobre a decisão final. Embora a maior parte dos líderes bem-sucedidos subscrevam esta teoria, “a questão não é se devem ou não procurar os conselhos dos outros, mas sim onde e quantos conselhos devem procurar”, diz “Myatt, acrescentando que “quanto maior o volume de informação, maior será a tendência para a confusão, pelo que procurar input de fontes que não oferecem outras contribuições é uma perda de tempo”.
Outros dois aspetos que devem ser considerados no processo de tomada de decisão, uma vez que se relacionam com a fonte do input são os seguintes:
- Credibilidade
Qual o histórico da sua fonte? A sua fonte é credível e de confiança? Estão a dar-lhe dados, informação ou conhecimento? A fonte dirá o que quer ouvir, o que ela quer ouvir ou dirá a verdade nua e crua?
- Parcialidade
Há algum agenda oculta e/ou concorrente por detrás do input recebido? O input dado beneficia a fonte ou a empresa?
“A complexidade do panorama empresarial atual, combinado com as expetativas de desempenho crescentes e com a velocidade à qual as decisões devem ser tomadas, são uma receita para a destruição dos executivos de hoje, a menos que tenham uma metodologia de tomada de decisão”, refere Myatt.
Segundo este, “se incorporar as seguintes medidas no seu quadro de tomada de decisão, irá minimizar as suas hipóteses de tomar uma má decisão”:
- Faça uma análise situacional
O que está a motivar a necessidade para uma decisão? O que aconteceria se nenhuma decisão fosse tomada? Quem será impactado com a decisão, direta e indiretamente? Que dados, análises, investigação e informação de apoio tem para validar a sua inclinação para a tomada de decisão?
- Submeta a sua decisão a uma análise pública
Não existem decisões privadas. Mais tarde ou mais cedo, os detalhes de qualquer decisão aparecerão. Se a sua decisão aparecesse na primeira página de um jornal como se sentiria? O que pensaria a sua família da sua decisão? E os seus acionistas e funcionários? Procurou conselhos ou feedback antes de tomar uma decisão?
- Faça uma análise de custo-benefício
Os benefícios esperados da decisão justificam os custos esperados? E se os custos forem mais que os esperados e os benefícios não corresponderem com o que estava à espera?
- Avalie o rácio entre risco e recompensa
Quais são as recompensas possíveis e quando contrastadas com os potenciais riscos, estão as probabilidades a seu favor ou contra si?
- Veja se é a melhor coisa a fazer
Estar atrás de decisões que todos apoiam não exige muita ousadia. Por outro lado, estar atrás do que acredita ser a decisão certa, mesmo que seja alvo de grande controvérsia, é o que faz os grandes líderes. Existem muitas áreas onde o compromisso traz benefícios significativos, mas o seu sistema de valores, o seu caráter ou a sua integridade nunca devem ser comprometidos.
- Tome a decisão
Deve pender para a ação e estar disposto a tomar uma decisão. Para além disso, deve aprender a tomar a melhor decisão possível mesmo que tenha um conjunto de dados incompleto. Não ceda ao adiar e tome a melhor decisão possível com a informação que tem e utilizando os métodos acima mencionados. Quanto mais tempo esperar para aproveitar a oportunidade, menor será o retorno que obterá. Na verdade, o mais provável será a oportunidade desaparecer por completo caso demore muito tempo para a aproveitar.
- Bónus – Tenha sempre um plano B
O verdadeiro teste para um líder é o que acontece no momento que se segue após ter consciência de que tomou uma decisão errada. Os grandes líderes compreendem que todos os planos são feitos de constantes e variáveis e que às vezes essas variáveis estão contra si. Os líderes inteligentes têm um plano de contingência, pois sabem que as circunstâncias podem ir para além dos limites da razão ou do controlo.
Fonte: Forbes
Mike Myatt é consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, autor de várias obras, entre elas o "Leadership Matters...The CEO Survival Manual". Anteriormente foi líder num banco de investimento e diretor numa firma de advogados. Escreve habitualmente sobre liderança e inovação em várias publicações de renome internacional.