Malala Yousafzai: 5 lições de liderança da ativista e Nobel da Paz

A protagonista do documentário “He named me Malala”, de Davis Guggenheim, lembra-nos que o mensageiro é tão importante quanto a mensagem. 
  
Camille Sweeney e Josh Gosfield

Uma jovem de 20 anos seria a última pessoa a quem pensaríamos recorrer para nos dar lições de liderança. Mas a ativista paquistanesa Malala Yousafzai não é uma jovem comum. Na sua curta vida não só chamou a atenção internacional para um grande problema – o de 61 milhões de meninas que não têm acesso à educação – com persuadiu os líderes mundiais para que começassem a tomar medidas reais para corrigir esta questão. E tornou-se na mais jovem galardoada com o Prémio Nobel da Paz, em 2014.

Eis algumas das lições que podemos aprender com alguém cuja influência, coragem e determinação foram sentidas em todo o mundo antes mesmo de ter completado duas décadas de idade.

1. Marcar a sua posição
Malala foi criada numa família que valoriza a educação, mas quando os talibãs começaram a fechar escolas na sua região, no vale de Swat, Paquistão – bombardeando muitas delas – o seu sonho de estudar começou a esvanecer-se. Muitas meninas foram aterrorizadas para ficarem em casa, mas Malala, muçulmana devota e com apenas 11 anos de idade na altura, continuou a ir à escola. No entanto fez mais que isso. Começou a escrever sobre a sua vida, de forma anónima, para a BBC Urdu online. O blog de Malala tornou-se viral, mas não mudou o panorama no local onde vivia. Os talibãs ainda controlavam tudo. Com grande risco pessoal, Malala começou a falar, usando a sua verdadeira identidade – “onde e quando, para quem estivesse a ouvir” – na rádio e na televisão, com os jornalistas nacionais e estrangeiros. Foi preciso ter muita coragem, mas a mensagem de Malala foi ouvida e atraiu milhões de pessoas.

Qualquer líder – seja um educador, empresário ou ativista – que advogue uma nova maneira de fazer as coisas irá enfrentar resistência. O status quo nunca muda por si só. Fazer face à resistência envolve empenho e sacrifício. Os líderes que defendem publicamente as suas crenças podem realizar algo ainda maior do que motivar os outros a agirem em seu nome – podem inspirar as pessoas a verem o próprio potencial. Aqueles que lideram pelo exemplo capacitam os outros a imaginar que também eles podem ser mais e fazer mais do que alguma vez pensaram ser possível.

2. Encontrar a sua história
Malala sabia que para ganhar apoio para a sua causa tinha de dominar a arte da persuasão. Numa palavra: storytelling (contar histórias, ou a tão atual “narrativa”). Ela diz que passou muitas horas na casa de banho, “a olhar para o espelho e a praticar discursos” de forma tão diligente que os irmãos mais novos acabavam por ficar desesperados para entrar.

Malala apercebeu-se de que a sua vida, as suas lutas e as suas aspirações tornavam a história mais eficaz. Foi por isso que escreveu o livro “Eu Sou Malala”, e foi por isso que permitiu que Guggenheim fizesse o documentário. Malala não conta as suas experiências apenas por uma questão de publicidade – fá-lo para chamar a atenção das pessoas e inspirá-las a participarem numa causa muito maior que ela.

Os líderes podem ficar tão imersos nos detalhes das suas empresas que se esquecem de comunicar por que é que eles próprios são importantes. Uma das melhores formas de passar a sua mensagem é através de uma história simples e memorável. Claro que ninguém é um contador de histórias nato. É uma arte que se aprende. Não importa qual a forma de veicular a mensagem escolhida pelo líder – social media, por escrito, em declarações públicas – tornar-se num bom contador de histórias requer prática, humildade, recetividade à crítica, e muita tentativa e erro.

3. Ser você mesmo
Malala pode ter uma voz em termos mundiais, mas não se assume como a maior autoridade do globo em educação. Ela percebe que para persuadir as pessoas precisa de as deixar ver quem ela é realmente. Apesar de defender sempre o que acredita, ela usa o humor, sinceridade e charme juvenil para desarmar as pessoas, sejam elas líderes mundiais, como o na altura presidente Obama ou a Rainha Isabel II, ou em programas de humor nos EUA como o “Daily Show” (ainda apresentado por Jon Stewart) e o então “The Colbert Report”, de Stephen Colbert.

Malala é honesta e direta. Partilha coisas sobre si mesma, algumas mais ligeiras, como a forma como gosta de brincar com os irmãos ou a sua obsessão por braços de ferro, e outras pungentes, como a preocupação com a sua terra natal ou as suas inseguranças enquanto adolescente. Porque Malala é ela própria, a sua mensagem reflete aquele pormenor que todos os líderes têm de ter: autenticidade.

É natural que os líderes queiram impressionar os outros, desempenhando um papel que por vezes não é muito genuíno, no sentido de parecerem os mais inteligentes na sala ou aqueles que têm todas as respostas. As “personas” fabricadas afastam as pessoas. Um verdadeiro líder sabe que será mais convincente, persuasivo e inspirador se expressar todas as partes da sua personalidade de modo equilibrado – incluindo o seu humor, humildade, e até mesmo a sua vulnerabilidade. Por vezes o mensageiro é tão importante quanto a mensagem.

4. Ser bom ouvinte
Malala viaja pelo mundo, visitando as comunidades em dificuldades para estar com raparigas que lidam com alguns dos obstáculos que ela enfrentou no Paquistão. Ela entende de forma intuitiva que não será capaz de ajudar se assumir que sabe exatamente o que elas precisam. Uma vez no local – seja em Gaza, em campos de refugiados na Jordânia e no Líbano, na Nigéria, no Quénia ou na Serra Leoa – faz perguntas às jovens que muitas vezes são respondidas por outros: o que precisas? O que queres que seja o teu futuro? O que posso fazer por ti?

Há uns anos Malala reuniu-se com jovens refugiadas sírias a viverem em campos no Vale de Bekaa, no Líbano, onde não havia escolas. As raparigas disseram a Malala que, desde que haviam sido forçadas a sair das suas casas, precisavam desesperadamente de formação profissional alinhada com a educação académica. Malala levou a mensagem para a sua organização, o Malala Fund, a fim de ajudar a abrir uma escola que fornece os dois tipos de ensino a mais de 200 sírias adolescentes.

Porque se tornou numa excelente ouvinte, Malala ganhou a confiança de jovens ativistas locais. Eles mantêm-na informada sobre as suas ideias e os seus progressos. E, por sua vez, Malala usa a sua poderosa infraestrutura – como o blog do Fundo, os social media e os seus contactos globais – para amplificar as suas vozes, fazer passar as suas mensagens, e angariar verbas para levar as oportunidades de educação às suas comunidades.

Os líderes, que têm o tempo contado mas são empenhados, às vezes podem ignorar este aspeto crucial da liderança – saber ouvir. Nenhum indivíduo pode saber tudo. Quando os líderes se isolam dos funcionários ou clientes, correm o risco de perder oportunidades e até mesmo de perder o controlo das suas organizações. Conhecimento é poder, e aqueles que ouvem sabem sempre mais que aqueles que não o fazem.

5. Manter-se focado na meta
Malala nunca pensou vingar-se dos seus agressores. Quando discursou na Assembleia da Juventude da ONU defendeu o “direito à educação para todas as crianças”, até mesmo “os filhos e as filhas dos talibãs”. Não que Malala seja uma santa, apenas percebe que ferver de raiva e odiar os inimigos não vai ajudar uma única criança a ir à escola. Esta autoconsciência impede-a de perder o enfoque e energia, direcionando a sua paixão para o que realmente interessa. Qualquer líder que assuma um grande desafio vai enfrentar problemas complexos, que vão fazer surgir uma data de emoções: da frustração e raiva à depressão e desespero. Como refere o neurocientista António Damásio, os seres humanos não são puramente “máquinas pensantes” mas “máquinas com sentimentos que pensam”.

Os verdadeiros líderes fazem todos os esforços para não se renderem às emoções que ameaçam miná-los. Não que qualquer emoção em particular seja necessariamente boa ou má – até a raiva e o desespero podem, por vezes, desencadear uma ação positiva. A questão que temos de colocar a nós próprios é: será que esta emoção vai ajudar-me a alcançar o que tenho trabalhado tão duro para atingir, ou só vai atrapalhar?

08-03-2018

Fonte: Fast Company

Portal da Liderança 

Camille Sweeney e Josh Gosfield são coautores do livro “The Art of Doing: How Superachievers Do What They Do and How They Do It Well”. 
Camille, que no seu tempo livre escreve ficção, colabora para o The New York Times e outras publicações. Josh foi diretor de arte da New York Magazine, tendo recebido inúmeros prémios por ilustrações e fotografias para revistas, editoras de música e de livros.

Elas são mais emotivas que eles na altura de apresentar argumentos?

Nas empresas, as mulheres tendem a ser mais emotivas que os homens quando se trata de fazerem valer o seu ponto de vista? Ou é uma questão de perceção e há antes diferença na forma como os dois géneros veem e abordam a forma de atuar na organizações?  

Kathryn Heath e Jill Flynn  

Uma das nossas clientes de coaching, vice-presidente numa empresa de produtos de grande consumo, foi silenciada de forma abrupta numa reunião de topo quando tentava explicar o seu ponto de vista. O problema? Estava entusiasmada – e a apresentação não correu bem. As vendas tinham caído, e o grupo estava a debater a eficácia do produto mais recente. Mas a executiva, a Cláudia, estava convencida de que era a equipa de vendas que precisava de ser escrutinada. E afirmou que “os nossos representantes de vendas estão apáticos e com um baixo desempenho. Não têm o que é necessário para concretizar negócios. Devíamos fazer algumas mudanças agora, ou vamos perder o ano...”. E deu por si a falar alto e a gesticular. Ao parar para respirar, olhou em volta da mesa e viu caras inexpressivas. Quando se preparava para elaborar, um colega sentado em frente fez um gesto com a mão pela garganta, como um realizador de cinema a cortar uma cena. Em seguida fê-la sentar e redirecionou a conversa de volta para o produto. A Cláudia ficou furiosa. Após a reunião confrontou o colega. Ele pediu desculpa por a ter interrompido, referindo que ela tinha reagido “com muita emoção. Estavas fora do ponto, e o teu tom parecia exagerado e inapropriado”. Não foi assim que Cláudia viu a situação. E afastou-se questionando-se “onde fica a linha que separa a paixão apropriada e demasiada emoção?”.

Este é um tema recorrente nas nossas sessões de coaching com mulheres. Embora a paixão tenha um lugar legítimo no mundo empresarial, pode ser mal interpretada – especialmente quando são as mulheres que estão do lado da comunicação, tendo como público os colegas do sexo masculino. Deparámos com este dado na nossa revisão de mais de mil relatórios de feedback de executivas. Temos visto que, quando as mulheres vendem fervorosamente uma ideia ou argumentam contra o consenso, os colegas do sexo masculino ou responsáveis fazem afirmações como “ela estava exaltada” ou “emotiva”, enquanto as mulheres dizem que estavam simplesmente a tentar passar a ideia ou a expressar uma opinião, ainda que de forma apaixonada.

Esta noção está alinhada com a nossa pesquisa qualitativa. Em entrevistas sobre como as mulheres podem encontrar a sua voz nas reuniões, as executivas disseram-nos que receiam que os seus comentários durante discussões acaloradas sejam interpretados como demasiado emotivos. Um dos pontos fracos é serem apercebidas como “excessivamente diretas”, e muitas vezes têm de “reformular ou reposicionar” o que dizem. Uma executiva afirma que o seu entusiasmo foi recebido “com grande silêncio”, e perguntou se “tem a ver com o género ou o meu estilo de comunicação?”. A resposta é porque o seu estilo – expressão apaixonada – é visto de forma diferente por homens e mulheres. No geral eles, os executivos, têm “a perceção de que as mulheres são mais emotivas que os homens”, e consideram que elas “precisam de estar cientes disso e manterem-se calmas”. Também os ouvimos dizer que quando as mulheres não controlam as emoções se tornam menos convincentes e comprometem a sua credibilidade, porque a atenção se concentra no estilo e não no conteúdo.

Tal não quer dizer que as mulheres estão erradas. É uma questão de “perdidos na tradução”, com repercussões para homens e mulheres. Se os responsáveis do sexo masculino não verificarem os seus preconceitos, e os dos seus colegas – e ajustarem a forma como recebem e filtram as informações das mulheres, estarão a perder um contributo crucial – e a qualidade das suas decisões pode ser afetada.

Para as mulheres, as questões de perceção são complicadas, pelo que se seguem algumas dicas para minimizarem os problemas de falha de comunicação e colocarem a paixão a trabalhar para si mesmas:

Ser intencional. Se usa a sua paixão para defender um ponto de vista, faça-o de forma deliberada. Como? Planeie os argumentos com antecedência, e angarie apoio antes das reuniões para que a sua paixão não apanhe os outros de surpresa. Também aconselhamos as mulheres a usarem uma linguagem apaixonada, mas num tom moderado. Por outras palavras, manterem o controlo para que as pessoas se concentrem no conteúdo dos argumentos e as levem a sério.

Conhecer o público. Os colegas na reunião da Cláudia eram “trituradores de números” e analistas. Vendo bem, ela reconhece que teria tido melhor resultado com a apresentação de valores. Teria tido mais atenção se tivesse começado as suas observações com dados quantitativos. Por exemplo: “as vendas caíram 6% neste trimestre; comecemos por examinar a estratégia de vendas. Eis o que tenho em mente…”.

Usar outras ferramentas de influência. Combinar a paixão com a lógica, especificidade, criatividade e experiência pode ser mais eficaz do que depender apenas da paixão. Se alguns colegas, homens ou mulheres, não reagem aos apelos apaixonados, podem responder de forma mais favorável a uma tática diferente. Além de que, ao serem versáteis, mostram que controlam as emoções e são capazes de fazer alterações para passar a mensagem.

Seguir o instinto. Se se sentir entusiasmada por algo, diga-o com orgulho para em seguida fundamentar os seus sentimentos com factos. As pessoas à sua volta ficarão mais predispostas a seguirem o que diz se for claro que tem a razão e a lógica do seu lado. E até podem considerar a sua paixão contagiante.

07-03-2018

Fonte: HBR

Portal da Liderança 

Kathryn Heath, fundadora e partner na consultora Flynn Heath Holt Leadership, é coautora de “Break Your Own Rules: How to Change the Patterns of Thinking That Block Women’s Paths to Power” (Jossey-Bass, 2011).


Jill Flynn, também fundadora e partner na consultora Flynn Heath Holt Leadership, e coautora de “Break Your Own Rules: How to Change the Patterns of Thinking That Block Women’s Paths to Power” (Jossey-Bass, 2011).

Se soubesse o que sei hoje... 6 executivas partilham dicas de carreira

E se tivesse a oportunidade de perguntar aos líderes de sucesso que identificassem a lição mais importante que aprenderam sobre determinado assunto? E se esses líderes estivessem dispostos a aprofundar as suas experiências e a partilhar ideias-chave de uma maneira honesta e relevante? Foi o que fez a “Forbes”. Perguntou a seis executivas de topo e bem-sucedidas “qual é a única coisa que gostaria de ter sabido quando começou a sua carreira?”. O resultado? – Um guia prático para quem procura estratégias de liderança com sucesso comprovado, de vários setores e gerações. 

Saber que não sabe
“Cercar-se de pessoas que são mais espertas que o próprio. Nunca devemos ser a pessoa mais inteligente na sala de reuniões. Preocupe-se se for.”
Jessica Alba, atriz, fundadora da The Honest Company, empresa de produtos de beleza e higiene eco-friendly

Ter inclinação para a ação
“Teria dado mais importância ao que a minha mãe me disse: “tens de ter queda para a ação”. Os treinadores de hóquei e os de basquete estão constantemente a dizer que “vais falhar 100% das tentativas que nunca fizeres”. A minha mãe encorajava-me a experimentar aquilo que eu não tinha a certeza se conseguiria fazer. Ao longo da minha vida fui capaz de experimentar coisas, muitas das quais funcionaram e que eu pensava que não iriam resultar. Sejam corajosos. O preço de não agir é muito maior que o custo de cometer um erro.”
Meg Whitman, liderou empresas como a eBay ou a Hewlett Packard Enterprise

Liderar tem tudo a ver com adaptabilidade
“Darwin disse que aqueles que sobrevivem não são os mais fortes nem os mais inteligentes mas os que conseguem adaptar-se à mudança. Devia ter pensado nisso quando era mais nova, porque sempre me pareceu que tinha de ser a mais inteligente ou a mais forte. Adaptarmo-nos à mudança tem muito que se lhe diga. Não significa abandonarmos os nossos valores, significa antes reconhecermos que o ambiente mudou e assimilar essa realidade.”
Anne Finucane, vice chairman, global chief strategy e marketing officer no Bank of America

Estar recetivo à oportunidade
“Estarmos prontos. Apenas estarmos preparados. Nós simplesmente não sabemos que oportunidade pode estar ao virar da esquina. Pode até nem ser o caminho que estávamos a pensar. Mas há outras pessoas a verem possibilidades nesse caminho. Nunca tive intenção de concorrer ao Congresso dos EUA. Nunca tive intenção de concorrer à liderança. Foram as pessoas que vieram ter comigo e me encorajaram a avançar. E eu fiquei pronta.”
Nancy Pelosi, líder dos democratas no Congresso e a primeira mulher a liderar a Câmara dos Representantes dos EUA

Permanecer fiel a si mesmo
“Eu diria: sempre, mas sempre, sê fiel a ti mesmo. Todos nascemos com o que temos. Pegue no que tem e faça o melhor que puder com isso. Saiba quem é... Sinta o seu caminho pela vida. E não pense em demasia no seu percurso pela vida – penso que somos todos culpados disso.”
Angela Ahrendts, vice-presidente sénior de retalho da Apple

Tudo vai ficar bem
“Gostaria de dizer a mim mesma para relaxar, que tudo acaba por correr da forma que deveria correr. Se olhar para trás e para aquilo com que costumava stressar-me: “Não me convidou para sair; ele não me ligou; não consegui aquele emprego; perdi aquele trabalho...” muitas vezes, no final, quando uma porta se fecha outra se abre. Tudo (apesar de não acreditarmos na altura) corre da forma que é suposto correr – o bom e o mau.”  
Gayle King, editora da “O, The Oprah Magazine”; coapresentadora do programa de televisão CBS This Morning.

06-03-2018  

Portal da Liderança

Como potenciar a inovação interna? Dando liberdade às equipas

De que forma António Mexia promove a criatividade e a inovação na EDP? E Ferreira de Oliveira no fundo de investimento PetroAtlantic Energy? Ou António Saraiva na CIP?

Já deu por si a pensar como é que os líderes de sucesso tomam certas medidas, motivam os colaboradores ou levam as organizações a darem aquele passo que faltava para atingirem a excelência e servirem de benchmark para os pares e de exemplo para os restantes players? Foi com esta ideia em mente que colocámos algumas questões a sete líderes nas suas áreas (no âmbito da cerimónia da 7.ª edição dos Best Leader Awards, iniciativa da consultora portuguesa Leadership Business Consulting) – cujas reações vamos comparar ao longo das próximas semanas. Hoje estacamos as respostas ao repto “como promove o pensamento criativo e a inovação na sua organização”.
Com métodos de liderar diversos e formas distintas de abordar as dinâmicas de inovação e de criatividade, há um consenso: os líderes entrevistados consideram que há que conferir independência aos colaboradores; permitir que todos aqueles que pertencem à organização tenham liberdade, não se sintam constrangidos, se sintam bem na equipa a que pertencem e sintam que contribuem para o seu desenvolvimento. Conceito que se pode resumir com o princípio por que se rege Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores: “máxima liberdade, máxima responsabilidade”. Seguem-se as respostas dos sete líderes:

António Mexia, CEO da EDP

Ferreira de Oliveira, CEO da PetroAtlantic Energy

António Saraiva, presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal

Carlos Silva, secretário-geral da UGT - União Geral de Trabalhadores

Daniel Bessa, economista

Daniel Proença de Carvalho, sócio presidente da Uría Menéndez - Proença de Carvalho

Fernando Bessa, antigo country manager da Air France KLM Portugal

08-06-2016 

Armanda Alexandre, Vanda Batista/Portal da Liderança

Quatro lições de liderança eficaz por Eisenhower

Dwight Eisenhower personifica as características a emular pelos grandes líderes. A sua capacidade de liderança ajudou a comandar e vencer a II Guerra Mundial, e acabaria por ser eleito para dois mandatos presidenciais.

Os maiores heróis de guerra partilham uma característica de valor inestimável – a liderança. O americano Dwight Eisenhower é um desses heróis, personificando as características que todos os grandes líderes devem seguir. A sua capacidade de liderança ajudou a comandar e vencer a II Guerra Mundial, e Eisenhower acabou por ser eleito para dois mandatos presidenciais. Pelo que entender como utilizou as suas competências de liderança numa época de crise pode ser benéfico para todos aqueles que estão numa posição de chefia.

Liderar como um general
Cinco dias após o ataque a Pearl Harbor, o coronel Walter Smith fez um telefonema para o brigadeiro-general Dwight Eisenhower. E transmitiu uma mensagem do general George Marshall: Eisenhower tinha de se apresentar imediatamente em Washington. Assim que Eisenhower chegou, o general Marshall colocou-o a par da presença militar dos EUA no Pacífico. Após o briefing, o general Marshall perguntou a Eisenhower “qual deve ser a nossa linha geral de ação?”. Em vez de dar uma resposta imediata, Eisenhower pediu algumas horas para avaliar a situação. Sentou-se à máquina de escrever e digitou “Passos a serem tomados”. Era um líder magistral.
Embora algumas pessoas nasçam com qualidades inatas de liderança, muitas precisam de formação adicional para alcançar resultados máximos. Tomando Eisenhower como exemplo, podemos destacar quatro qualidades-chave de liderança eficaz:

1. Estar preparado
A Eisenhower só foi dito para viajar para Washington, não lhe foi explicado por que motivo estava a ser convocado. Embora não estivesse à espera que lhe pedissem recomendações para um plano de guerra, isso não importa. Ele tinha estado a preparar-se para aquele momento todos os dias – durante anos. Os líderes estão sempre preparados.

2. Ter coragem e confiança
Os líderes são confiantes, mas não excessivamente confiantes. Quando o general Marshall pediu a opinião de Eisenhower, este já era bem conhecido e respeitado dentro das forças armadas. Se ele tivesse excesso de confiança, poderia ter dado logo uma resposta. Por outro lado, se não tivesse coragem, poderia não ter pedido um tempo adicional (temendo ser julgado por não responder de imediato). Ao pedir tempo para pensar demonstrou ser corajoso e confiante.

3. Ser perseverante
Um bom líder persevera. No início da sua carreira no exército em tempos de paz, o major Eisenhower manteve a mesma posição por 16 anos antes de ser promovido. A maioria dos seus amigos havia deixado o exército para seguir uma carreira no mundo dos negócios. Por o major Eisenhower ter optado por continuar o serviço militar, a História foi alterada para sempre.

4. Estar a postos para alterar os planos
O Dia D foi uma tremenda vitória militar. Abriu a porta para que os americanos lutassem na Europa, mas à custa de muitas vidas de ambos os lados. O que não é amplamente conhecido é que Eisenhower tinha preparado um discurso para o caso de a invasão aliada não ser bem-sucedida. Os líderes estão sempre a postos para mudar os planos com muito pouco aviso prévio.

E é por estes motivos que Eisenhower figura entre os líderes de topo.

06-12-2023

Fonte: University of Notre Dame

Portal da Liderança

É tempo de resgatarmos os nossos superpoderes

Numa nova era de incerteza, complexidade e de frequente disrupção, atributos essenciais tão valorizados no passado pelas empresas (e ainda pelas escolas), como a autodisciplina, a consciência, a capacidade em seguir o sistema e de nos conformarmos com as regras, já não serão suficientes para garantir o sucesso.

Miguel Leocádio

É tempo de valorizar os nossos superpoderes, aqueles que às vezes traduzem simultaneamente as nossas fraquezas, mas que, no contexto certo, são o nosso “motor” de superação. 

O primeiro passo implica fazermos uma reflexão séria sobre o nosso autoconhecimento, sabermos reconhecer quem somos (para lá de como fazemos). E somos aquilo que acreditamos ser, o que nem sempre é evidente sem uma reflexão mais profunda. Terá cada um de nós uma resposta fácil para esta questão? E conseguimos reconhecer, a partir daí, qual o nosso superpoder? Acreditem que todos temos pelo menos um, e que este pode ser tão diverso como conseguir ler um livro todos os dias, ter uma super memória, ter forte empatia, ser minucioso e obstinadamente analítico, ser um “doer” como se não houvesse amanhã, ou mesmo ter uma claríssima consciência de si. 

O segundo passo é confrontarmos este autoconhecimento com o contexto em que estamos inseridos – até que ponto o nosso propósito e as nossas características distintas estão a servir as nossas práticas e desafios. Recorrendo à metáfora do autor do livro “Barking Up the Wrong Tree”, Eric Barker: “estarei eu a nadar no lago certo, ou estarei a nadar no lago errado?”. Este parece-me o ponto central, pois o nosso desenvolvimento ocorre a partir daí. E porquê? Porque é a identificação do que somos com o que fazemos que nos permite alcançar um mindset de crescimento, níveis elevados de perseverança e paixão, e forte predisposição para dar, fatores-chave de sucesso nesta era de disrupção. 

O terceiro passo será atuar. E enganam-se aqueles que pensam que isso representa fazer mais. É que, na verdade, muitas vezes o que necessitamos é precisamente o contrário: fazer menos (ou, eventualmente, fazer diferente). Menos distrações, menos objetivos, menos tarefas sem real valor. E é um grande desafio escolher dizer não ou abandonar algumas delas. Tão grande como o impacto que daí resulta. Necessitamos de menos para nos focarmos nas nossas prioridades e aí aplicarmos os nossos superpoderes com perseverança, coragem e mindset de crescimento. Experimente elaborar listas “not to-do”, característica comum nos líderes de maior sucesso. 

Estou certo de que os desafios de liderança são cada vez mais conciliar e auxiliar o "desenvolvimento de diferentes “super-heróis”, tirando partido dos seus superpoderes, sem os aniquilar, mas sim expondo-os, suportando o seu crescimento. É um processo que necessita de uma cultura de desenvolvimento, onde o conflito e oposição de ideias devem ser valorizados e não simplesmente geridos para os eliminar. Onde as “I statements” são o novo normal, e um mindset de crescimento deve imperar. É um caminho longo mas inadiável para quem quer liderar na nova economia da disrupção.

23-02-2018

Portal da Liderança

Miguel Leocádio é executivo na Novabase, onde se encontra desde 2010. Licenciado em Engenharia e Gestão Industrial e mestre em Engenharia e Gestão de Tecnologia pelo Instituto Superior Técnico, tem 20 anos de experiência profissional, na indústria e no setor dos serviços, a maior parte dos quais em consultoria e tecnologia. No passado foi consultor em gestão da produção e otimização de processos com suporte nas TI no setor industrial. Desenvolveu projetos em Portugal, na Grécia e em Moçambique. Posteriormente, esteve na criação de uma nova empresa de consultoria para apoio à formação em Portugal das Cidades e Regiões Digitais, que suportaram as políticas de Governo Eletrónico no período de 2003-2004. Foi ainda chefe de gabinete no Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior no XVII Governo Constitucional, entre 2005-2009.
Entusiasta das práticas de design como alavanca dos processos de inovação, gosta de observar o mundo pela perspetiva de behavioural economics. Reflete e publica regularmente sobre o papel das políticas públicas, em particular nas áreas da educação, ciência e tecnologia e mudança tecnológica.
Baterista nas horas livres, tem na música uma paixão, e acredita que esse seu lado artístico o eleva profissionalmente, motivando-o a dar largas à criatividade e a “pensar fora da caixa”.

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Como liderar num ritmo de mudança cada vez mais acelerado? 5 pontos de vista de 5 CEO

Num mundo em rápida mudança, também a liderança está a mudar de modo rápido. Que o digam cinco CEO que participaram no Fortune Global Forum, da revista Fortune, em São Francisco, EUA.

O programa do Fortune Global Forum concentrou-se em ajudar os CEO a conduzirem as suas organizações numa era de mudança acelerada por entre tendências que estão a alterar a estrutura e as relações nas grandes empresas globais. O evento da revista Fortune, realizado em São Francisco, e que teve como exemplo o espírito empreendedor de Silicon Valley para explorar as implicações das tendências tecnológicas disruptivas nas companhias, contou com a participação de 500 CEO e inovadores globais, fundadores e técnicos de empresas emergentes. Seguem-se cinco depoimentos de CEO que participaram no debate “Competências de liderança para o século disruptivo”, moderado pelo autor e consultor Ram Charan.



“Comandar e controlar já não funciona. A burocracia não funciona. O meu trabalho é fazer a ligação entre os pontos... e fazer as pessoas sentirem-se motivadas com o seu trabalho.”
Denise Ramos, CEO da ITT, fabricante de componentes para os setores aeroespacial, transportes e indústria




“Liderança é mudança. Mas só um bebé com a fralda molhada gosta de mudar. Todos resistimos à mudança. O trabalho de um CEO é resistir à tentação de olhar para o ano passado, e convencer os restantes que vale a pena lutar pelo caminho que estamos a seguir.”
Mike Ullman, antigo presidente executivo da JCPenney, grandes armazéns de moda




“O que puder ser digitalizado será digitalizado – por si ou por outra pessoa. Qualquer coisa que possa ter informação incorporada terá informação incorporada... Por isso, por favor, não coloquem as pessoas que entendem o mundo digital sob o umbrella TI. Elas precisam de estar a construir a vossa estratégia”.
Ram Charan, consultor, coautor do bestseller “Mestres do Talento”

“Os seres humanos são animais sociais, e vão querer ter interação humana de forma indefinida. Haverá uma série de aspetos que os robôs não podem fornecer”.
David Gilboa, co-CEO da Warby Parker, apelidada de “Netflix dos óculos” e considerada o a empresa mais inovadora do globo pela revista Fast Company em 2015





“Penso que a próxima época vai pertencer ao líder-empreendedor: aquele que tem a capacidade de imaginar algo que ainda não existe, e de conduzir a companhia nesse sentido.”
Keith Yamashita, cofundador da SY Partners, consultora em liderança.



22-02-2018

Portal da Liderança  

Quando foi a última vez que reconheceu o trabalho da equipa? Pode fazê-lo 5 dias por semana

Hoje deixamos-lhe um procedimento simples e rápido para o líder reconhecer o valor dos colaboradores. Experimente – se não for todos os dias, pelo menos uma vez por semana – e comece a notar as diferenças nos relacionamentos e no ambiente da empresa.

 Cord Himelstein

A presidente da minha companhia tem um ritual de reconhecimento que deve ser habitual em muitas organizações de pequena dimensão – à sexta-feira à tarde passa pelos funcionários e fala com eles. Trata-se de uma conversa informal e curta, e, geralmente, faz com que todos se sintam bem antes de irem de fim de semana. Haver reconhecimento perto da hora de sair do escritório a uma sexta-feira pode fazer parecer que a semana de trabalho ficou lá atrás. E muitos departamentos na empresa também têm um ritual semanal do género; nem sempre à sexta-feira, mas que é uma oportunidade de reconhecer as pessoas.

Idealmente, convém que o ato de reconhecimento ocorra todos os dias. Um funcionário que não se sinta envolvido nos procedimentos da empresa ou motivado é quatro vezes mais propenso a dizer que teve pouco reconhecimento no trabalho – assim, cada dia é uma nova oportunidade para mudar essa perceção. Ter rituais de reconhecimento semanais pode ser uma forma divertida de os funcionários olharem em frente, além de que a frequência e consistência é excelente para aumentar a confiança. Assim, fiz um calendário com as minhas experiências para ter a certeza de que tenho, pelo menos, cinco pontos de reconhecimento semanais. É fácil de lembrar e qualquer líder o pode utilizar:

15-05-2017

Fonte: CEO.com  

Portal da Liderança  

Cord Himelstein é responsável de marketing e comunicação na americana Michael C. Fina, fornecedora de programas de reconhecimento e incentivo de colaboradores.

Está a liderar futuros líderes? Saiba como trabalhar a liderança na equipa

Qualquer responsável máximo precisa que os seus colaboradores tenham a confiança e autonomia para se liderarem a eles próprios. E isto é algo que tem de ser trabalhado, pelo próprio líder.       

Há quem diga que se sabe que está a liderar a partir do momento em que outros o seguem. É certamente um começo. No entanto, sugerimos que o verdadeiro teste à capacidade de liderar reside em até que ponto se consegue cultivar a liderança nos colaboradores. Há três aspetos em que precisa de se concentrar para garantir que está a liderar ou a desenvolver líderes na sua organização.

1.º Apoiar e incentivar os colaboradores a liderarem-se a si próprios. Parte do papel do líder consiste em nutrir a inspiração e a confiança de que a equipa precisa para se liderar a ela própria. Pense que, se quer o melhor dos seus colaboradores, eles devem primeiro acreditar que são capazes de fazer mais, e que dar mais é importante. Como afirmou John Quincy Adams, o 6.º presidente dos EUA: “se as suas ações inspiram os outros a sonhar mais, a aprender mais, a fazer mais e a serem mais, então é um líder”.

2.º Pedir de forma arrojada para ter resultados significativos. Os gestores atribuem tarefas. Os líderes capacitam os outros a produzirem resultados. Se quer realmente cultivar líderes, vai querer pedir a realização de tarefas/projetos ousados – daqueles que aceleram o ritmo cardíaco da pessoa porque sabe que vão obrigá-la a esforçar-se para ser mais e a fazer mais.
Faça com que os resultados que está a pedir tenham significado para os seus colaboradores, para si e para a sua organização, e vai ver o nível de empenho aumentar, assim como a responsabilidade.

3.º Desenvolver parceiros vs. bons soldados. Os bons soldados – os funcionários com os quais pode contar para fazerem o trabalho bem feito, são claramente importantes para qualquer organização. No entanto, ao formar um exército de bons soldados significa que vai ter demasiado sob a sua alçada. Considere identificar algumas pessoas nas quais poderia ter confiança a ponto de as convidar para serem suas parceiras – que trabalhem consigo em vez de apenas trabalharem para si. Ao praticar o desenvolvimento de liderança desta forma vai ver o nível de responsabilidade delas aumentar exponencialmente. A parte complicada é que pode ter de deixar de controlar mais do que queria. Mas pense que lhe vai dar a oportunidade de fazer mais.

Como se cultiva liderança de sucesso?
Vai perceber que está a liderar líderes quando puder contar com aqueles que lidera para serem responsáveis pelo próprio futuro, pelos seus resultados, e pelos resultados da sua empresa como se fossem 100% responsáveis por toda a organização.

20-02-2018

Fonte: TalentSpace

Portal da Liderança

Delegar ou não delegar – eis a questão

A maioria dos líderes orgulha-se da sua capacidade para tomar decisões, mas quando a tomada de decisão afeta terceiros, muitos sentem-se pouco à-vontade para o fazer. E a tentação para delegar pode ser tremenda.

O estudo de três investigadoras americanas, publicado na versão online da Organizational Behavior and Human Decision Processes, na ScienceDirect, analisa o que leva/motiva as pessoas a delegarem e quando é mais provável que o façam. Mary Steffel, Elanor F. Williams e Jaclyn Perrmann-Graham referem, num artigo na Harvard Business Review, que, “embora as pessoas defendam com unhas e dentes a sua capacidade de tomar decisões, descartam de boa vontade a tomada daquelas decisões que possam vir a afetar outros, sobretudo quando as opções têm resultados pouco apelativos”.

As autoras da pesquisa concluem que os profissionais se sentem pior quando têm de tomar decisões que possam ter resultados negativos para terceiros por comparação com a tomada de decisões que teriam consequências idênticas para si próprios. Neste sentido, por que é que os líderes se esquivam à responsabilidade que é tomar decisões?

Culpas e responsabilização
Tem tudo a ver com culpas e responsabilização, observam as investigadoras. Quando confrontados com a tomada de decisão, os líderes têm a preocupação de, se as coisas derem para o torto, poderem ser culpabilizados. E, para evitar o risco, passam a tarefa a outros.
Mas este não é o único motivo que leva os líderes a delegar. Quando a identidade do decisor é desconhecida os líderes são ainda mais propensos a passar a tarefa para outros. O facto de serem responsáveis pelo resultado, mesmo que as restantes pessoas não saibam quem tomou a decisão, faz com que muitos líderes se sintam desconfortáveis.

Quando delegar
As investigadoras observam que, quando os líderes “são capazes de decidir de forma mais rápida e com maior conhecimento do que os restantes”, é importante que assumam a responsabilidade e tomem a decisão. Denotam também que “a falta de vontade para delegar pode ser ineficiente e stressante para gestores e trabalhadores”.
Em quem delegar é outra decisão importante. As tarefas podem ser delegadas para cima ou para baixo. Aqui, as docentes detetaram um padrão comum. “Os participantes no estudo apenas delegam quando a outra pessoa tem um status igual ou superior e fica oficialmente responsável pelo resultado da decisão. E evitam delegar em subordinados, independentemente de quem é oficialmente responsável, porque acreditam que assumiriam à mesma a responsabilidade e as culpas se a opção tomada tivesse um mau resultado”.

Grandes decisões
Enfrentar uma decisão difícil que afeta os outros de modo negativo é, sem dúvida, um dos grandes desafios para os profissionais em cargos de liderança. Este estudo mostra que, para os líderes, optar por tomarem eles próprios a decisão pode ser a melhor escolha de todas.

19-02-2018

Portal da Liderança

Há uma prática que arrasa a motivação da equipa. E que pode parar

Há uma tendência de liderança em todo o mundo, de acordo com o autor, orador e coach Shawn Doyle. O americano – com 18 livros publicados, alguns dos quais bestsellers na Amazon – afirma num artigo na Inc. que vê essa tendência todas as semanas nas suas viagens. Acrescenta que se trata de uma prática tóxica que pode trucidar a motivação, prejudicar a credibilidade junto dos funcionários e ter um impacto negativo na produtividade. E que, se as empresas não fizerem nada em relação ao assunto, essa prática pode destruí-las. De que fala Shawn Doyle? – De hipocrisia.

- Do líder que, perante a plateia numa sala de conferências, fala sobre valores da empresa como o respeito e a amabilidade, quando todos sabem que esse mesmo executivo grita com os funcionários e os insulta.

- Do líder que faz com que os gestores e supervisores passem por “n” sessões de formação sobre motivação e reconhecimento, mas que nunca demonstra apreço pela própria equipa. Pode até participar numa ação de formação para apresentar o programa, mas sai logo em seguida.

- Do líder que surge num vídeo da empresa, todo sorridente e a dizer de forma afável como “a contribuição de cada funcionário é importante”, mas que muitas vezes se recusa a falar com quem se encontra na “base da pirâmide”.

- Do líder que escreve no relatório anual que o espírito de equipa impulsiona o sucesso da organização, mesmo que ele tenha muitas equipas a lutar entre si na empresa.

A este respeito o coach Shawn Doyle refere que, para onde quer que se desloque no âmbito dos programas de liderança que ministra, há sempre alguém que lhe pergunta: “Peço desculpa, posso estar a ir além do que me é permitido, mas porque é que as pessoas que deveriam estar nesta sala não estão cá?”. E quando lhes pergunta a quem se referem, a resposta é, invariavelmente: “os nossos líderes de topo”.

Como solucionar então este problema?, questiona Shawn Doyle. Para o autor a responsabilização é crucial. Os membros do conselho de administração têm de exigir que os líderes de topo atuem alinhados com os valores da empresa. E, se estes últimos demonstrarem ter algum problema, devem, numa primeira fase, participar em ações de formação ou de coaching para executivos no sentido de corrigirem o comportamento inadequado. Se ainda assim o seu comportamento se mantiver aquém, devem ser demitidos. A Uber, por exemplo, lá acabou por ter de agir em relação às chefias que não se comportavam de forma adequada, o que culminou na substituição de Travis Kalanick por Dara Khosrowshahi no cargo de CEO.

A empresa que toma medidas deve ser aplaudida, no entanto também deve questionar-se porque foi permitido que o mau comportamento continuasse por tanto tempo. 

Os líderes devem ser o exemplo a seguir
As empresas têm de se assegurar que os líderes de topo estão a modelar o comportamento que é esperado dos funcionários. Comportamento esse que deve ser profissional e irrepreensível. Não há lugar para um líder que diga “faz o que eu digo, não faças o que eu faço”. Se os líderes não fizerem “o que apregoam”, os funcionários vão pensar “não sei porque devo eu comportar-me de certa forma quando os nossos executivos não o conseguem fazer”. 
Algumas empresas têm uma “classe de funcionários” e uma “classe de executivos”. Não é dito de forma explícita, mas é óbvio que há um conjunto de regras para os funcionários e um conjunto diferente para os executivos. Isto destrói a confiança e a motivação.
Como disse alguém: a maneira mais eficaz de fazer a diferença é liderar pelo exemplo. E ter atos aleatórios de bondade é um bom exemplo de como se comportar no mundo.

O ato mais amável do líder é ser consistente. Qualquer outra coisa é ser hipócrita, quer se encontre num cargo de liderança ou não.

Fonte: Inc.com

15-02-2018

Portal da Liderança

Em defesa da criatividade

Para a maioria de nós que trabalha com start-ups, os recursos, incluindo tempo, dinheiro e talento, são muitas vezes escassos. Como resultado, a necessidade impulsiona a criatividade.

Melinda Lewis

“A necessidade é a mãe da invenção”, frase atribuída a Platão, é uma das minhas citações favoritas porque, uma e outra vez, provou ser verdade na minha experiência com start-ups. Para mim, é reconfortante pensar que, quando algo que é necessário vai estar disponível – embora talvez não da forma que se antecipou. E é aí que entra em jogo a maravilha que é a criatividade.

Para a maioria de nós que trabalha com start-ups, os recursos, incluindo tempo, dinheiro e talento, são muitas vezes escassos. Como resultado, a necessidade impulsiona a criatividade, e não são poucas as situações em que esta última pode ser utilizada, desde iterações desconexas a manobras de marketing, passando por alterações improvisadas. Além disso, o termo em inglês “bootstrapping” (relativo a uma pessoa ou projeto em que se vale de recursos próprios em vez de recorrer a ajuda externa) é representativo dos valores americanos tornados famosos no séc. XIX, demonstrando a ideia de usar o que temos da melhor maneira possível e mais criativa para alcançar um objetivo.

Algumas das minhas melhores histórias de sucesso surgiram a partir de situações desafiantes, em que a necessidade trouxe ao de cima soluções criativas. Ao refletir sobre formas significativas para sermos mais inovadores e resolver os problemas de forma criativa, apresento três práticas que considero serem valiosas:

1. Brainstorming sozinho com caneta e papel. Está provado que o brainstorming em grupo produz menos ideias do que se o fizermos sozinhos. Usar uma caneta e papel no nosso processo de pensamento também provou proporcionar maior enfoque do que se usarmos um computador, permitindo que aprofundemos mais o nosso processo de pensamento. Eu guardo os meus cadernos de notas e, de vez em quando, revejo as ideias que apontei no sentido de obter inspiração.

2. Participar em novas atividades. Fazer as mesmas coisas de forma repetida e esperar que aconteça algo de diferente é o que Einstein definiu como insanidade. A boa notícia é que os nossos cérebros são flexíveis. Um estudo recente sobre neuroplasticidade mostra como os neurónios podem voltar a fazer ligações. Tanto a atividade física como a mental ajudam a manter o nosso cérebro saudável e resiliente.

3. Obter apoio. Numa altura em que estava a trabalhar com uma start-up, a equipa demonstrava dificuldade em identificar o design do produto e a proposição de valor. E eu trouxe um especialista do setor para que partilhasse a sua perspetiva imparcial. Tal deu-nos um novo plano sobre como implementar mudanças que tivessem importância para os utilizadores; também aliviou a tensão existente entre os membros da equipa, o que acredito ter-nos poupado tempo e dinheiro.

Em resumo, manter uma mente aberta pode ser o melhor ativo para apreciar e experienciar a criatividade. Enquanto alguns argumentam que a capacidade de ser criativo é algo que não pode ser aprendido, experimentar diferentes formas de abordar problemas pode ser a diferença entre o sucesso e falhar.

07-02-2018

Portal da Liderança

Melinda Lewis é uma profissional e instrutora de marketing digital sediada na Baía de São Francisco, nos EUA. Formada na School of Foreign Service da Universidade de Georgetown, em Washington, D.C., trabalhou no México, em Espanha e na França. Em 2016 foi considerada uma das consultoras de marketing Best ProFinder do LinkedIn (a plataforma ProFinder faz a ligação entre os consumidores e pequenas empresas a serviços de profissionais freelancers). Melinda dá ainda aulas de marketing, tendo lecionado Negócios Internacionais e Comunicações Interculturais em Paris num curso de verão entre 2013 e 2016.
Melinda Lewis trabalhou como consultora na Leadership Business Consulting em São Francisco, no desenvolvimento de novos negócios para start-ups portuguesas e dando apoio num programa de inovação em Silicon Valley.
Autora e ávida viajante, gosta de escrever sobre o futuro do trabalho, a sociedade e as nuances culturais.

18 dicas de CEO cujas empresas não param de crescer

No aniversário do ranking Inc. 5000 (lista elaborada pela revista Inc. composta pelas empresas privadas com o crescimento mais rápido nos EUA) a publicação americana pediu aos fundadores de 25 (das 142) companhias que apareceram dez vezes ou mais no ranking Inc. 500/5000 que revelassem como conseguem manter e gerir o hipercrescimento das suas organizações. Segue-se uma amostra dos seus conselhos. Damos só uma achega: aprendizagem contínua, disciplina – e uma dose gigante de humildade. 

Sobre gerir a empresa
“Não perca tempo a trazer vários clientes pela porta da frente se vai perdê-los pela porta das traseiras. Cresça de forma inteligente. Certifique-se de que sabe tudo sobre cada cliente em específico, para que possa usá-lo como um case study. E em seguida está pronto para absorver o próximo e o próximo.”
Nina Vaca, fundadora, CEO e presidente do Pinnacle Group, consultoria em executive search

“Há apenas duas formas de manter o crescimento das receitas. Ou o fundador/CEO é um vendedor, ou a pessoa responsável pelas receitas tem de ser bem próxima do fundador, do género, colada a este como um siamês.”
Tom Gimbel, fundador e CEO do grupo de recrutamento LaSalle Network

“Tem de definir alguns limites em torno do crescimento. Não queríamos que um só cliente representasse mais de 20% do nosso negócio.”
Kara Trott, fundadora e CEO da consultora na área da saúde Quantum Health

“Se vai embarcar numa expansão geográfica, faça-o com um grande cliente. Caso contrário, está apenas a ir descalço para um sítio.”
Tom Villante, cofundador, CEO e presidente da YapStone, empresa de serviços de pagamento online no arrendamento de curto e de longo prazo

“A estrutura supera a estratégia. Trabalhe de forma árdua na estrutura do negócio que tiver, para que possa escalá-lo. A sua estratégia vai alterar-se ao longo do tempo, porque o mercado está a mudar com rapidez. Mas se tiver acertado na sua estrutura – a de capital, a estrutura orgânica, a de processos, a estrutura de TI – tal vai ajudá-lo a sobreviver às mudanças que terá de fazer na estratégia.”
Stephen Thorne, fundador e CEO da empresa de serviços em medicina dentária Pacific Dental Services

Sobre liderar pessoas
“As pessoas que contrata para a equipa executiva quando tem 40 funcionários não são as pessoas de que precisa quando tem 400 trabalhadores.”
Flint Lane, fundador e CEO da Billtrust, plataforma que ajuda as empresas a melhorarem o desempenho financeiro

“Eu nunca assumo um cargo só para ter um emprego. Faço-o para aprender, e para perceber o que é preciso. Estou sempre a pensar: o que é mais fácil eu ceder a outra pessoa?”
Kara Trott, fundadora e CEO da consultora na área da saúde Quantum Health

“Ajudou-nos o facto de não termos dinheiro. Mantém-nos afinados, e a prestar muita atenção”.
“Quando vemos alguém de que gostamos, digo: ‘Caramba. Não quero saber se temos ou não um cargo para esta pessoa’. E contratamos.”
Carey Smith, fundador e CEO da empresa de iluminação e ventoinhas industriais Big Ass Solutions

“Concentre-se em fazer crescer as outras pessoas, não apenas você mesmo. Está a permitir que outras pessoas na sua empresa sejam empreendedoras?”
Nina Vaca, fundadora, CEO e presidente do Pinnacle Group, consultoria em executive search

“Quando temos uma má adaptação em termos de cultura, não importa quão boa a pessoa é, dispensamo-la. Despedi o meu chefe de vendas; o seu ego ficou grande demais e abusou dos relacionamentos, e nós demitimo-lo.”
Tom Gimbel, fundador e CEO do grupo de recrutamento LaSalle Network

“Acredito na melhoria contínua para mim, não só para a empresa. Procuro a ajuda de conselheiros externos. Sou o resultado de uma mesa redonda de CEO.”
Purna Veer, cofundador e presidente do V-Soft Consulting Group, especializado em TI

Sobre gerir o dinheiro
“Tenha cuidado nas parcerias com o capital de risco. São como um casamento. Se não os respeitar e pensar que não acrescentam valor, não deve casar-se.”
Flint Lane, fundador e CEO da Billtrust, plataforma que ajuda as empresas a melhorarem o desempenho financeiro

“O que está a fazer agora vai mudar. Aquilo que é mais rentável para si de momento não será o mais lucrativo em cinco ou dez anos. Tem de estar sempre a investir mais à frente.”
Jim Loffler, fundador e CEO do grupo Loffler Companies, fornecedor de material para escritório

“Tem de descobrir o seu ritmo de fluxo de caixa. Quanto tempo depois de investir num novo negócio vai conseguir recuperar dos custos de aquisição e de instalação? Qualquer que seja o número em que pensou, deve duplicá-lo.”
Kara Trott, fundadora e CEO da consultora na área da saúde Quantum Health

“Encontre as melhores pessoas que puder e comece a delegar. Caso contrário, vai morrer.”
Bill Roark, cofundador e CEO da Torch Technologies, empresa de research, desenvolvimento e engenharia que trabalha com o Departamento de Defesa dos EUA

“Escolha as empresas de capital de risco ou private equity com muito cuidado. Certifique-se que se enquadram filosófica e culturalmente no que está a tentar realizar. Nós eramos especialistas no nosso mercado, por isso não precisámos de ajuda e de aconselhamento sobre o produto. Precisámos mais de capital do que qualquer outra coisa.”
Lâle White, fundadora e CEO da Xifin, fornecedora de soluções tecnológicas de gestão financeira na área da saúde

“Não gosto de dívidas. Não ter dívida é muito confortável. Se um dia for tudo ao ar, não fico com muitos pagamentos para fazer.”
Jimmy Hiller, fundador e CEO da Hiller Plumbing, Heating, Cooling & Electrical, empresa de serviços em canalização, aquecimento, refrigeração e eletricidade

Fonte: Inc.com

06-02-2018

Portal da Liderança

Cinco lições sobre liderança que precisa de aprender bem cedo na carreira

Todos sabemos que há cursos e seminários sobre liderança que podem melhorar a nossa capacidade de gerir estratégias e equipas de alto nível ou de delegar. No entanto não há nada que suplante a experiência, em que algumas diretrizes de base podem ajudar a evitar dissabores no início do percurso enquanto líderes.

Há executivos que passam a vida inteira sem atingir os fundamentos mais importantes da liderança de excelência, enquanto outros parecem apreendê-los quase de forma imediata. Quanto mais cedo apreendermos o essencial da liderança, logo no início da carreira, mais tempo teremos para o colocar em prática e refinar ao longo da progressão profissional. Apesar de não haver uma lista de regras simples, há no entanto algumas lições básicas que precisamos de saber para nos orientarmos na direção certa.

1. Encontrar as pessoas certas é “a” prioridade
O líder não pode fazer nada se não tiver as pessoas de que precisa, a trabalhar sob si e consigo. É sua a responsabilidade de reunir uma grande equipa. Só então pode começar a delegar responsabilidades, a gerir a direção a tomar, e levar as pessoas a trabalharem melhor em conjunto.
Não há uma maneira certa ou errada de construir uma equipa. Depende dos seus objetivos, dos seus pontos fortes e fracos. Tem de encontrar as pessoas com as quais pode contar para executar funções específicas. Elas precisam de respeitar a sua posição como líder, mas também precisam de se sentir confortáveis o suficiente para dar opiniões e usarem a própria experiência para tomar decisões. Nas palavras de Ronald Reagan, “rodeie-se das melhores pessoas que puder encontrar, delegue autoridade, e não interfira, contanto a política que decidiu esteja a ser levada a cabo”.

2. A confiança mútua é essencial
Este princípio de liderança está intrinsecamente ligado ao primeiro. A fim de realizar algo, é preciso que exista confiança mútua. O que significa que o líder tem de confiar nos colaboradores, estes precisam de confiar nele e também têm de confiar uns nos outros.
O primeiro passo é contratar pessoas de confiança – as que são honestas, francas e auto motivadas o suficiente para trabalhar para o bem da empresa. Mas, para além disto, é responsabilidade do líder a criação de uma cultura e uma atmosfera que encorajem tanto a honestidade como a co dependência.
O líder deve permitir que os colaboradores expressem livremente as suas opiniões e exponham as preocupações, sem receio de serem penalizados. E não deve esconder as suas intenções. Há que admitir os erros, ser transparente no que diz respeito às suas motivações, e recompensar os funcionários pelas realizações deles. Estes hábitos criam uma sensação de familiaridade e de confiança, o que permitirá que a equipa trabalhe com mais eficiência – e seja mais feliz.

3. A adversidade é uma realidade da liderança
Esta é uma lição difícil de apreender, e entender a lógica por detrás em teoria é muito diferente de a experienciar na primeira pessoa. Como líder, vai passar por alguns momentos difíceis.
Não importa o quão eficaz é, o tipo de equipa com a qual trabalha, ou que condições cria: o líder vai acabar por enfrentar alguns dias extremamente difíceis, em que o impacto do stress vai pesar. Pelo que deve estar preparado para esta eventualidade. Se se deixar atingir pelo stress extra, este vai assumir o controlo e arruinar qualquer hipótese que tenha de resolver a situação. Em vez disso tem de aprender a ver a adversidade como uma oportunidade.
Se há um novo desafio, o líder deverá considerá-lo uma oportunidade de olhar para as coisas sob uma nova perspetiva. Se cometeu um erro, considerá-lo uma oportunidade para melhorar. E lembrar-se que a paciência não pode ser subestimada nas situações de forte pressão.

4. As ideias devem ter por base o pragmatismo
É natural que o líder inculque o seu idealismo no estilo de liderança. Se o líder tem uma visão para uma empresa e para uma cultura, vai querer que seja executada na perfeição. Querer que o conjunto perfeito de valores dite as ações dos seus trabalhadores, e querer que apenas os produtos perfeitos saiam do seu armazém.
Infelizmente, o mundo não é perfeito, e alguns ideais não são passíveis de executar na prática. As ideias do líder devem assentar em pragmatismo, ou seja, em vez de confiar nos seus ideais para ditar a abordagem, deve considerar como estes podem ser moldados para encaixarem de forma realista num mundo prático.

5. Nunca se aprendeu o suficiente
A quantidade de informação disponível é infinita. Não deve existir um momento em que o líder pense que já aprendeu o suficiente. Há sempre novas ideias a considerar, novas estratégias para experimentar, ou novos eventos para digerir, e sem a infusão contínua de novas perspetivas e de novos dados, o negócio e a equipa vão estagnar.
Há que fazer questão de se aprimorar constantemente. Participar em seminários e palestras. Ler livros. Assistir a TEDTalks. Manter-se a par das notícias. Mesmo que seja muito ocupado, tem de arranjar tempo. Os líderes com um apetite insaciável por mais informação são os que mais facilmente surgem com ideias revolucionárias que impulsionam a nossa cultura para a frente.

Coloque estas lições em prática no contexto da sua equipa e, gradualmente, redirecione-os para o ponto em que sejam apropriados para a sua cultura e a sua posição. E não se esqueça: só através das suas experiências será capaz de se desenvolver como um líder excecional. 

27-12-2023

Fonte: Business Insider

As piores desculpas que pode dar enquanto líder (são 9)

Os meandros da empresa podem ser um fator de stress até para um chefe com tudo sob controlo. Mas se a cultura é má, há que a corrigir – é esse o trabalho do líder.

Sem dúvida que ser chefe é o trabalho mais difícil que se pode ter (e pior ainda quando também é proprietário da empresa). Liderar pessoas é stressante, exigente, e muitas vezes demasiado, mas é também incrivelmente gratificante e recompensador – desde que faça todos os possíveis para realmente inspirar, servir e liderar. E isso significa evitar dar desculpas por não estar a dar o seu melhor. E vale tanto para líderes/responsáveis por departamentos como para colaboradores. Seguem-se as frases que não se deve proferir. Nunca.

“Não preciso de agradecer às pessoas por fazerem o seu trabalho”
Mas devia. Elogiar os funcionários/colegas é a atitude a ter. E, do ponto de vista do desempenho, reconhecer reforça comportamentos positivos e faz com que seja muito mais provável esses mesmos comportamentos ocorrerem no futuro. Assim, o líder pode esperar que os colaboradores façam o trabalho deles, mas pode elogiá-los quando têm uma boa performance, porque esse é o trabalho dele.

“Estou sob muita pressão”
Claro que está. Junte-se ao clube da liderança. Cada chefe está preso no meio, com os funcionários, os clientes, fornecedores, investidores… Se as exigências parecem demasiadas e o afastam para muito longe da sua equipa, leve os seus colaboradores a envolverem-se mais nos seus projetos e responsabilidades. Eles ficam satisfeitos por ajudar, sobretudo se ganharem competências e exposição no processo.

“Não ganho o suficiente para lidar com isto”
Está certo. Os grandes líderes são cronicamente mal compensados e subvalorizados, o que provavelmente nunca vai mudar. Mas os grandes empregadores veem como fazendo parte do seu pacote de remuneração a satisfação que obtêm ao elogiar, desenvolver, fazer mentoring e ajudar os funcionários a alcançarem os seus objetivos. Se não vê as coisas desta forma, é melhor pensar se quer realmente estar à frente de um negócio/equipa, caso contrário vai sentir-se sempre insatisfeito.

“As pessoas trabalham melhor quando as deixo sozinhas”
Se é verdade, significa que o problema está em si. Os bons funcionários não precisam (ou querem) que lhes diga o que fazer, mas precisam de ouvir que estão a fazer um excelente trabalho – tal ajuda-os a aprender novas orientações ou estratégias. Todo gostamos de ter alguma atenção. Certifique-se apenas que a atenção que presta tem um impacto positivo.

“Eu não deveria ter de lidar com todas as politiquices/interesses/emoções”
Os meandros da empresa podem ser um fator de stress até para um empresário com tudo sob controlo. É assim. É a sua empresa. Se a cultura é má, corrija-a. Se a politiquice impede as pessoas de fazerem o seu trabalho ou terem o melhor desempenho, cabe ao líder retificar a situação. O trabalho do chefe é resolver todos os problemas que impedem os colaboradores de fazerem melhor. Só tem de fazer o seu trabalho.

“Ela está a começar a brilhar demasiado”
O bom líder não tem receio de que os funcionários o ofusquem. O objetivo é ter trabalhadores que o ofusquem. Os grandes líderes cercam-se de talento excecional. É assim que se tornam grandes líderes. Quanto melhor for a equipa, e os indivíduos que compõem a equipa, melhor figura faz enquanto líder.

“Pareceu-me bom o suficiente...”
Forma os funcionários atirando-os para o fogo simplesmente porque foi assim que foi tratado em tempos? Sempre que sentir que algo lhe “pareceu bom o suficiente”, perceba que não é bom o suficiente para os seus trabalhadores. Determine qual a melhor maneira de dar formação e desenvolver os colaboradores, e em seguida faça acontecer. As más experiências que teve devem moldar uma abordagem mais positiva, em vez de servirem de modelo, pela negativa.

“Preciso passar algum tempo com a equipa, pelo que vou conversar com a Maria”
Precisa de conhecer os funcionários a um nível pessoal, mas tende a pender para aqueles com os quais tem interesses comuns? Talvez isso aconteça, mas os colaboradores com os quais precisa de se ligar mais são muitas vezes aqueles com quem tem menos aspetos em comum. Cada trabalhador merece a sua atenção e respeito. Então interesse-se. Pergunte. Encontre um interesse em comum – mesmo que seja simplesmente tentar ajudar essa pessoa a alcançar os seus objetivos de carreira e pessoais. Quando o líder faz um esforço sincero, os funcionários tornam o processo mais fácil. Afinal de contas, apreciamos quando se interessam por nós.

“Se não nos damos bem, para quê perder o meu tempo?”
Poucas coisas são mais complicadas/embaraçosas que trabalhar, ou até mesmo apenas conversar, com funcionários/colegas que sentimos que não gostam de nós. Estenda a mão e desanuvie o ambiente. Diga algo como “João, penso que a nossa relação de trabalho não é tão positiva como poderia ser, estou certo que é por minha culpa. E quero torná-la melhor.” E deixe o João desabafar. Claro que pode não gostar de ouvir o que ele tem para dizer, mas, já que o fez, vai saber como tornar a situação melhor.

Afinal, melhorar as coisas é o trabalho do líder.

02-02-2018

Fonte: Ceo.com

Portal da Liderança

Ideiajacking – como proceder quando alguém se apropria da nossa ideia

Acabam de ficar com os louros do seu trabalho? Mantenha a compostura e lembre-se: o objetivo é não só recuperar o crédito de um conceito desenvolvido por si, como também obter o tipo de apoio que conduz à ação, ou seja, à sua implementação.      

Anett Grant

É segunda-feira de manhã, e entra na reunião semanal com aquela ideia na manga e que esteve todo o fim de semana em pulgas para partilhar. Chegou a sua vez. Apresenta-a finalmente e… o silêncio é audível. Os seus colegas acenam de forma educada com a cabeça, mas prosseguem para o próximo tópico. O que o faz passar os minutos seguintes num silêncio abatido. Até que um dos presentes pega na sua ideia, reformula-a e expõe de outra forma. De repente, torna-se no foco do debate, e o seu colega no centro das atenções. Acaba de ser vítima de ideiajacking, um dos crimes mais comuns na interação e comunicação nas empresas. Como se comporta a partir daqui? Mantém-se imóvel a ferver num silêncio furioso? Ou opta por falar? Seguem-se três passos que pode dar no sentido de avançar, com tato e impacto.

Eis um exemplo de como pode ocorrer ideiajacking a partir do conceito apresentado por si, em que diz: “Penso que devemos parar de apostar nos anúncios impressos e concentrarmo-nos no digital”. Há algumas reações mistas e, em seguida, a sua equipa desvia-se para outro tópico. Então, de repente, um colega diz: “Os anúncios impressos são muito caros. Vamos poupar dinheiro e ficar apenas no digital”. E todos estão de acordo. Logo que possível, volte à carga com algo como: “Concordo plenamente! Como referi há pouco, apostar no digital é uma ótima opção, tendo em conta os dados do último trimestre. Tenho até algumas ideias de como podemos alavancar os nossos canais online de forma mais eficaz”. E pronto: acaba de recuperar a sua ideia e segue com a reunião sem sobressaltos. Melhor ainda: ganha terreno para executar o seu conceito, em vez de permitir que outros o façam.

Certifique-se de que articula os seus argumentos com precisão e pertinência. Torne a sua ideia apelativa ao mencionar dados relevantes que suportam a sua explanação. Ao adicionar mais dimensão, a sua ideia torna-se mais que isso – começa a emergir como uma estratégia viável. E, pelo meio, pode levar as pessoas a esquecerem-se do ideiajacking. Lembre-se: o objetivo não é apenas restabelecer a propriedade sobre a sua ideia, mas ganhar apoio para que esta seja conduzida à ação.

Goste-se ou não, ter alguém a apropriar-se das nossas ideias é uma ocorrência bastante comum. Podemos ser apanhados de surpresa, mas
ao permanecermos calmos, não confrontando o “ideiajacker” e explanando o conceito, recuperamos os louros, o controlo e apoio para o que queremos realizar – tudo sem perder a face.

30-01-2018

Fonte: FastCompany 

Portal da Liderança  

Anett Grant, presidente da empresa americana de coaching Executive Speaking, faz coaching junto de executivos de topo há mais de três décadas. Os seus clientes incluem 61 das 100 maiores empresas multinacionais, como a PepsiCo, a General Electric, 3M, Bank of America, Hewlett-Packard ou Dow Chemical.

Como lidar com os funcionários que precisam de atenção extra? Capacitando-os

Na sua empresa há colaboradores a precisarem de acompanhamento de maior proximidade? Que lhes dê a mão com frequência? Enquanto líder, ou colega sénior, convém que mude os hábitos para poder capacitar os funcionários mais “carentes”, conferindo-lhes maior independência.   

Todos sabemos que, nas organizações, há os colaboradores que trabalham bem, tanto de forma independente como em colaboração, e que necessitam de pouquíssima supervisão. E depois há aqueles que precisam de ajuda extra em cada tarefa e projeto. Estes últimos podem ter tido uma entrevista de emprego muito boa e ainda têm potencial, mas simplesmente não mostram iniciativa suficiente. Mas, como líder, não é correto – ou prático – dispensar quem o desaponta à primeira. Assim, e para se certificar que os seus funcionários têm o que precisam, a fim de cumprirem o que viu neles inicialmente, seguem-se algumas dicas.

1.ª Escutar mais. Concentre-se no que o seu colaborador está a dizer para que possa começar a entender melhor as necessidades dele. Parte da razão pela qual o seu subordinado precisa que lhe dê tanto a mão pode ser porque não lhe está a dar instruções suficientes. Não decida por conta própria o que considera que ele precisa, dedique tempo a descobrir. Por norma, uma abordagem informal funciona melhor; por vezes, sair do escritório para ir almoçar ou beber um café pode facilitar o diálogo e torná-lo mais significativo, não só porque é provável que o funcionário se sinta mais à vontade, mas também porque, enquanto seu superior, terá menos tarefas relacionadas com o trabalho a distraí-lo e a impedir que preste atenção ao que ele tem a dizer.

2.ª Ser paciente. Pode ser difícil para os trabalhadores admitirem que precisam de ajuda extra ou que não entendem algo, além de que os membros da equipa que precisam de apoio adicional não costumam ir ter com a chefia a pedir apoio. Seja qual for o caso, não ajuda se o líder lhes mostrar que está aborrecido. Mantenha-se calmo e seja paciente para que o funcionário em causa saiba que pode obter apoio e aconselhamento, seu ou de qualquer outra pessoa. O objetivo é criar um ambiente em que todos os colaboradores se sintam seguros e valorizados, independentemente das necessidades individuais, levando-os a fazer um trabalho melhor para si. Mas tal não acontece de um dia para o outro.

3.ª Ser mentor. Para o efeito, é importante que o líder seja um mentor dos funcionários. Não se pode esperar que alguém saiba tudo desde o início, nem mesmo o membro mais talentoso e promissor da equipa. A maioria dos líderes e donos de empresas teve mentores que os guiaram através dos desafios; e é importante que retribuam o favor quando ascendem a posições de liderança. Ajudar alguém a melhorar o seu desempenho pode tornar o trabalho do líder mais significativo, já para não falar no valor que acrescenta e o que contribui para a empresa uma equipa cujas competências estão em constante expansão.

4.ª Facilitar a formação. Gerir os colaboradores que exigem mais do seu tempo e atenção não significa necessariamente estar ao lado (ou em cima) deles o tempo todo. Invista em cursos de formação ou noutros recursos para lhes fornecer a informação de que necessitam. As oportunidades de desenvolvimento profissional – como seminários, workshops, cursos online e conferências – podem substituir as suas consultas lado a lado. Além de que proporcionar uma gama de oportunidades de formação cria um sentimento de boa vontade que paga dividendos mais tarde, pois mostra que está confiante nas capacidades do seu funcionário a longo prazo.

5.ª Elogiar. Por vezes a questão não está no deficit de competências, mas sim na falta de confiança. Muitos trabalhadores têm o que é preciso para levar a cabo uma tarefa sem qualquer assistência, mas pura e simplesmente pensam que não são capazes. Assim, um pouco de incentivo pode fazer uma grande diferença, quer seja com algumas frases de elogio ou uma simples pancadinha no ombro no corredor. Os líderes não devem animar as suas equipas só depois de estas terem atingido um objetivo – devem fazê-lo também enquanto estão a trabalhar para lá chegar.

6.ª Deixar espaço para a boa disposição. Não seja tão sério. Os funcionários que precisam da maior parte da sua atenção por vezes estão preocupados com as consequências de fazerem asneira, e querem garantir que têm a sua aprovação. Por outras palavras, pode estar a dar uma ideia errada. Como responsável, quando ri, está a liderar, mostrando aos funcionários que podem divertir-se no trabalho. Isto porque, quando o ambiente é mais leve, os membros da equipa podem respirar, olhar em volta e descobrir que precisam de menos ajuda do que pensavam, porque estavam apenas cansados e não conseguiam ver com clareza. Não há nada como uma gargalhada para ajudar a relaxar quando se está sob pressão.

7.ª Estar um pouco menos disponível. Alguns colaboradores estão dependentes dos conselhos dos seus superiores hierárquicos porque estes estão sempre ali, disponíveis. Enquanto líder, não quer reter deliberadamente a orientação, mas se colocar alguma distância entre si e o trabalho dos membros da sua equipa pode obrigá-los a tomar decisões de forma mais independente. Os responsáveis que estão sempre por perto tendem a ser microgestores, o que não ajuda muito os funcionários. Quando estes precisam de ajuda, por vezes só têm de dar os primeiros passos por conta própria. Quando o fazem, até mesmo os mais “carentes” acabam por conseguir seguir em frente. Deixar que os membros da sua equipa façam escolhas – e por vezes falhem – ajuda a ganhar experiência, bem como a confiança associada.

Ou seja, lidar com colaboradores que precisam de ajuda extra resume-se a agir – quer signifique intensificar o envolvimento ou mudar o tipo de apoio que está a dar. O objetivo é gerar sempre evolução e a oportunidade de os conduzir à independência.

29-01-2018

Fonte: FastCompany

Portal da Liderança 

Inteligência emocional – 8 formas de a usar para fazer ligações duradouras

Para ter sucesso, o líder atual tem de saber lidar com os colaboradores de forma mais próxima. Mesmo que tenha ouvido durante toda a carreira que tem de ignorar as emoções. A comunicação conectiva dá-lhe uma ajuda.

Alan Zimmerman

A maioria dos profissionais, e líderes, foi ensinada a ignorar as suas emoções no trabalho, assim como as emoções dos colegas. Foram ensinados a ser um líder do tipo Archie Bunker – um dos protagonistas da sitcom americana “All in the Family”, em que sempre que alguém se mostrava demasiado emotivo, Archie gritava “Stifle! Stifle!” (algo como “Abafa! Abafa!”). Ou seja: “deixa de ser lamechas”. Se foi treinado para ser assim, deve de ser complicado. Isto porque tudo quanto é pesquisa sobre inteligência emocional afirma que o comportamento do género Archie Bunker não é a maneira de obter o melhor resultado possível no atual mundo de trabalho. O líder tem mais sucesso quando aprende a lidar com as pessoas.

Daniel Goleman, autor do best seller mundial “Inteligência Emocional”, concluiu que as competências pessoais e interpessoais de uma pessoa têm mais peso que o seu quociente de inteligência (QI) quando se trata de determinar quem vai emergir como líder. Aliás, concluiu que não mais que 25% do sucesso de uma pessoa pode ser atribuído ao QI. A pesquisa sobre inteligência emocional diz-nos que as competências de relacionamento são fundamentais, mas não nos diz como agir. Pelo que sugerimos que comece com os seguintes passos. 

Saiba há quanto tempo cada membro da equipa está na organização. Pode obter uma perspectiva histórica a partir dos da velha guarda, e pode ter uma nova perspetiva a partir dos mais recentes. Saiba qual foi a experiência de trabalho mais gratificante que cada um teve. As respostas deles vão dizer o que precisa de fazer para criar um ambiente de trabalho mais positivo.

Ouça como se a sua vida dependesse disso. Não interrompa. Faça uma pausa depois de fazer uma pergunta e após a resposta. Faça outra pergunta relacionada. E não vire de imediato o assunto para si próprio. Tenho o exemplo de um homem que, no final de um seminário de negócios, parecia atrair as mulheres como um íman apesar de não ser o mais atraente. E um executivo perguntou a outro qual era o segredo. O colega respondeu-lhe: “Olha para os olhos dele. Quando alguém fala, nunca deixa de olhar nos olhos dessa pessoa. Ele ouve com muita atenção. E sabe que, mesmo que não seja um charme a conversar, pode ser um grande sucesso como um ouvinte com charme”.

No sentido de aumentar a sua empatia, coloque-se no lugar da outra pessoa e tente ver o mundo a partir do ponto de vista dela. Tente entender as pressões, responsabilidades e o que se exige à outra pessoa. E diga-lhe: “gostava de saber mais” para aumentar a sua empatia.

Ou seja, além de reconhecer que a inteligência emocional é importante, está na altura de a implementar, utilizando a comunicação conectiva. E estas oito técnicas são uma boa ajuda.

25-01-2018

Fonte: Entrepreneur.com

Portal da Liderança   

Alan Zimmerman, fundador e CEO da americana Zimmerman Communi-Care Network, é autor e faz seminários focados em “transformar o lado das pessoas nos negócios”.

A desconfiança pode ser uma boa forma de potenciar o desempenho

Uma certa dose de desconfiança pode ajudar os colaboradores a fazerem um melhor trabalho e a evitarem cometer erros típicos, de acordo com um estudo.

São vários os estudos que apontam os aspetos positivos da confiança na dinâmica de grupo, e caracterizam a desconfiança como um ponto negativo. Mas, afinal, parece que demasiada confiança na forma como se relacionam os membros de uma equipa, pode ser… demasiado. Se os seus colaboradores confiam plenamente uns nos outros, podem cometer erros de forma despercebida. No extremo oposto, a desconfiança pode incentivar as equipas a fazerem um melhor trabalho, de acordo com a pesquisa publicada na revista Group Decision and Negotiation. Paul Benjamin Lowry, professor na Universidade da Cidade de Hong Kong e um dos autores do estudo, define a desconfiança como “uma consciência de potencial perda”.

No sentido de perceber de que forma este conceito de desconfiança afeta as equipas, os investigadores criaram grupos que trabalharam juntos em projetos online. A uns calhou o trabalho de rotina, enquanto a outros foram atribuídos problemas mais complexos e com os quais estavam pouco familiarizados. Mesmo antes de começarem, foi dito a algumas equipas que um dos membros tinha sido secretamente incumbido de sabotar o grupo para obter o resultado errado. O aviso tinha como objetivo semear desconfiança.

Nos grupos que tiveram a seu cargo as tarefas de rotina, a mensagem não teve qualquer efeito. Já nos que fizeram o trabalho mais complexo o resultado foi diferente – tiveram um melhor desempenho. Os investigadores referem que a desconfiança “cria uma maior consciência e necessidade de questionar, que se manifesta através de uma menor predisposição para confiar nas respostas dos outros, havendo mais necessidade de verificar o trabalho”. E adiantam que a desconfiança ajudou a impulsionar o pensamento crítico. Em vez de aceitar as coisas pela sua aparência, os participantes desconfiaram que algo ou alguém iria examinar os factos sob uma nova perspetiva, mais clara.

Isto não quer dizer que o responsável/líder deva começar a congeminar planos elaborados para semear a desconfiança entre os funcionários. Os responsáveis pela pesquisa indicam que se deve tomar medidas simples para fazer mudanças e manter as pessoas alerta. Por exemplo, reorganizar uma equipa de colaboradores mais antigos e juntá-los com trabalhadores mais recentes na empresa, ou então fazer algumas alterações nas funções regulares dos funcionários. “Estas intervenções podem causar alguma desconfiança, despertando assim o pensamento crítico, sem no entanto criar qualquer tipo de tensão prejudicial”, concluem.

23-01-2018

Fonte: Inc.com

Portal da Liderança  

Quer ser um grande líder? É fácil: reconheça o trabalho dos colaboradores

O reconhecimento é barato e fácil de fazer: só temos de elogiar o bom trabalho realizado. Tal estreita a ligação chefia-equipa, aumenta a motivação e melhora o ambiente na empresa. E o resto vem naturalmente.  
 
David Sturt    

A maioria dos líderes recebe pouca formação sobre como conduzir um grupo de trabalho antes de assumir as primeiras funções de supervisão. Aliás, cerca de uma década depois de terem chegado ao topo, muitos, cuja idade ronda o 42 anos, não têm nenhuma formação nesse sentido. No entanto, quer se tenha tido formação ou não, o sucesso de um líder no que diz respeito a ganhar o apoio e o envolvimento dos subordinados pode aumentar de forma exponencial com uma simples ação: o reconhecimento do bom trabalho. Ou seja: ao elogiar as excelentes realizações dos funcionários – fazendo-o de forma consistente e regular desde o início.

Sabemos, pela nossa pesquisa no O.C. Tanner Institute (organização que faz research para apoiar as organizações a inspirarem um excelente trabalho), que uma nota de reconhecimento escrita à mão supera um e-mail; que o reconhecimento público numa reunião ou perante o grupo de pares faz as pessoas sentirem-se ainda mais apreciadas; ou que um prémio entregue num ambiente público é eficaz, transmitindo a sensação de um bom trabalho devidamente reconhecido.

Dois estudos recentes, realizados nos EUA com cerca de 3500 funcionários, tanto de start-ups como de empresas Fortune 100, mostram que o reconhecimento afeta diretamente a motivação e o envolvimento.

Outra investigação, de 2014, levada a cabo junto de 2415 trabalhadores em dez países, denota uma forte correlação entre lealdade e reconhecimento. Dos 512 funcionários americanos que dizem que a sua empresa tem fortes práticas de reconhecimento, 87% têm um relacionamento próximo com o seu superior direto. Este número reduz para 51% entre aqueles que relatam a inexistência de tais práticas nas suas empresas. A frequência com que os líderes reconhecem o desempenho dos seus colaboradores também é importante. No grupo que diz receber algum tipo de elogio mais de uma vez por mês, 82% descrevem um forte vínculo com os seus chefes; quando o reconhecimento cai para menos de uma vez por mês, apenas 63% sentem ter fortes laços com os seus superiores.

Um estudo de 2015, envolvendo 980 entrevistados de companhias com mais de mil funcionários, também indica haver uma forte ligação entre reconhecimento e satisfação no trabalho. Sete em cada dez funcionários que referem ter tido alguma forma de valorização por parte dos supervisores dizem que estão satisfeitos com os seus empregos. Sem haver reconhecimento, apenas 39% afirmam estar satisfeitos. Também aqui a frequência é importante. Entre os elogiados pelo excelente trabalho no mês anterior, 80% sentem-se realizados no trabalho, número que declina com a escassez de reconhecimento ao longo do tempo: 75% dizem-se satisfeitos, tendo sido reconhecidos nos últimos um a dois meses; 71%, nos últimos três a cinco meses; 69%, seis a 12 meses; 51%, um a dois anos; 42%, há mais de dois anos. A mesma pesquisa refere que um novo líder pode impulsionar de forma imediata a satisfação dos colaboradores – em 31 pontos percentuais – apenas por reconhecer aqueles que nunca receberam qualquer tipo de elogio por parte dos seus superiores.

Não só o reconhecimento tem um efeito poderoso em quem o recebe como também tem um impacto significativo nos colegas, que veem o bom trabalho ser recompensado. Um estudo verificou que, ao atribuir a alguns funcionários um prémio de “anos de serviço”, os líderes conseguem potenciar em todos os trabalhadores o sentimento de que a organização se importa com eles.

O melhor enquadramento para reconhecer as realizações dos colaboradores depende da localização no globo, como pudemos verificar na pesquisa realizada há uns anos junto de 300 trabalhadores de nove países. Por exemplo, na Austrália e no Reino Unido, as pessoas apreciam o reconhecimento público, mas com menos estardalhaço do que a maioria dos americanos gosta. Os japoneses, alemães e franceses sentem-se provavelmente melhores se o elogio for feito perante um grupo menor ou se o chefe o fizer pessoalmente, sem ninguém à volta. E na Índia ou no México, ninguém se sente embaraçado se o reconhecimento for celebrado com alguma música e dança.

Dizer “obrigada por ser quem é” pode não ser o seu estilo, sobretudo se for novo no cargo de liderança. No entanto, tenha em mente que quanto mais vezes elogiar os seus funcionários – mensalmente, se possível, e se tal se justificar – mais satisfeitos (logo, envolvidos) eles vão estar.


22-01-2018

Fonte: HBR

David Sturt é vice-presidente executivo na O.C. Tanner, empresa que presta serviços de consultoria em recursos humanos, e lidera o O.C. Tanner Institute.