Enquanto líder, facilita a inovação? Há 6 regras com as quais não falha

Ser criativo numa organização implica correr riscos. Significa partilhar as ideias de forma aberta, mesmo aquelas que ainda não estão bem desenvolvidas e longe de serem concretas.

Samuel Bacharat 

A inovação é um processo de diálogo – uma troca aberta de ideias que resulta na melhoria contínua e na transformação de pensamento criativo em políticas, processos ou tecnologias tangíveis.

Recentemente a minha equipa teve a oportunidade de liderar o esforço de uma empresa para apresentar novas ideias. Notámos logo que muitas das pessoas presentes na reunião – uma mistura de engenheiros e líderes – estavam hesitantes em sugerir ideias que ainda não tinham sido bem formadas, que fossem consideradas pouco relevantes pelos colegas ou contra a corrente. A maioria das ideias propostas estava em sintonia com o paradigma da organização. Ou seja, sugeriam apenas mudanças moderadas, não se aventurando a propor algo realmente disruptor. A hesitação devia-se ao receio de passar vergonha, a questões territoriais (entre departamentos) ou de status.

O comportamento deste grupo é um bom exemplo de como, quando se quer que as pessoas arrisquem expor os seus conceitos criativos, convém criar antes um ambiente de segurança.

Para que as ideias verdadeiramente inovadoras e irreverentes possam nascer é necessário existir um profundo sentimento de segurança sociopsicológico: haver a sensação de que as ideias não vão ser todas postas de lado pelo grupo e de que a autoestima de quem fez a sugestão não é pisada pelos outros. E é aqui que entra a liderança, cuja capacidade de criar segurança psicossocial é uma característica essencial; os líderes em inovação que a suportam têm maior probabilidade de receber propostas de ideias mais disruptivas e soluções criativas.

Não adianta realizar um evento ou reunião com a equipa num local para partilhar ideias se o ambiente for dominado por regras, uma estrutura rígida ou julgamento velado. Os líderes em inovação criam um ambiente de segurança, apostando nos seguintes critérios:

1) Desafiar, não pressionar
Os líderes em inovação fazem perguntas e iniciam conversas, mas não devem ditar um caminho ou forçar uma solução. Permitem que as ideias se desenvolvam sem compelir os colaboradores para um caminho estabelecido. Como disse George S. Patton, general do 3.º Exército dos EUA na II Guerra Mundial: “Nunca diga às pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que fazer e vão surpreendê-lo com o seu engenho”.

Os líderes em inovação não descartam ideias – questionam-nas ou acrescentam algo. Nunca rejeitam uma ideia de imediato, porque podem estar a bloquear outra que ainda nem sequer emergiu. Lembre-se das palavras do Prémio Nobel da Paz e de Química Linus Pauling: “A melhor forma de ter uma boa ideia é ter muitas ideias”. O líder em inovação deve fomentar o maior número de ideias que puder.

Os líderes em inovação estão motivados para encontrar a solução ou ideia certa. Não fazem pausas, não verificam os e-mails, nem saem da sala ou atendem o telemóvel – estão envolvidos no processo e concentrados em fazer surgir ideias.

4) Avaliar, não julgar
Os líderes em inovação não classificam as ideias – tentam descobrir as melhores para cada situação. Julgar cria um ambiente de ganha-perde, processo em que os colaboradores têm receio de participar.

5) Reforçar o otimismo
Os líderes em inovação mantêm sempre a energia, brio e otimismo. Nem sempre a inovação é um processo que se dá de um dia para o outro. Os níveis de confiança devem ser mantidos. O líder em inovação mantém os ânimos em alta e dá apoio.

6) Intervir de forma tática
Por último, os líderes em inovação estão sintonizados com as dinâmicas de grupo e podem intervir para orientar a equipa numa direção mais focada. No entanto é um tipo de intervenção que deve ser feita com tática e muito cuidado.

Os líderes em inovação sabem como aproveitar a criatividade individual e como a concretizar. Alexander Graham Bell – a inovação em pessoa – comentou certa vez que “As grandes descobertas e melhorias envolvem invariavelmente a cooperação de muitas mentes. Posso ter o mérito de ter aberto o caminho, mas quando vejo os desenvolvimentos subsequentes, sinto que o mérito é de outros, não meu”.

A inovação é assim um esforço de equipa, e os líderes em inovação estão sempre a postos, e dispostos, para assumir a tarefa. 

06-06-2018

Fonte: Inc.com 

Samuel B. Bacharach, autor e professor no departamento de comportamento organizacional na ILR School da Universidade de Cornell, nos EUA, é também diretor do Smithers Institute. É ainda cofundador do Bacharach Leadership Group, empresa especializada em programas de desenvolvimento de liderança, com ênfase na liderança para a mudança e a inovação, capacidades de coaching para melhorar indivíduos e equipas ou liderar negociações.

Gere efetivamente o seu tempo ou é gerido pelo mesmo?

Por vezes temos dificuldade em separar o que é importante do que é urgente. Como o urgente implica pressão de tempo, confundimos as duas realidades.

Vera Alemão de Oliveira

O tempo é igual para todos. Será? O dia tem 24 horas, uma hora tem 60 minutos, um minuto tem 60 segundos, e por aí adiante. Mas a perceção do tempo não é igual para todos nem é constante. Se estiver 15 minutos à espera de alguém, ou passar 15 minutos a ver um filme, a perceção que tem da passagem do tempo é igual?

Não vou entrar pela questão científica da relatividade do tempo, apenas ilustrar que o tempo pode não ser exatamente igual para todos e, mesmo para cada indivíduo, pode variar na forma como é percebido.

Para aumentar a complexidade, cada pessoa tem períodos ao longo do dia em que o tempo é melhor aproveitado do que noutros. Recordo-me que na universidade tinha colegas que gostavam de estudar à noite, tiravam maior rendimento dessas horas de estudo. Já no meu caso, estudava melhor de manhã, era o momento do dia em que me sentia mais desperta e em que aproveitava melhor o tempo. Por vezes, estas diferenças de biorritmo podem, inclusivamente, dar origem a conflitos nos relacionamentos.

A forma como gerimos o nosso tempo depende então de variáveis biológicas (biorritmo), físicas (associadas à teoria da relatividade) e psicológicas (perceção que temos do tempo consoante as situações). A consciência que temos destas variáveis é importante, na medida em que vão ser elas as nossas melhores amigas na gestão individual do tempo, e ou na gestão do tempo das equipas que trabalham connosco. Onde podemos trabalhar para gerir melhor o tempo que temos disponível? Com o auxílio de algumas ferramentas muito simples, o foco deve ser comportamental. Como?

1. Faça um mapa de registo do seu dia
No início vai precisar do apoio de uma ferramenta de autoconhecimento comportamental muito simples: um registo de atividades ao longo de um dia representativo das suas rotinas. Comece na hora 00h00 e termine às 23h59 de um dia típico. Contabilize as horas de sono, aquelas em que é mais produtivo, as refeições, o tempo no trânsito, os períodos em que vai levar os filhos à escola – enfim, tudo aquilo de que se lembrar. Este registo vai dar-lhe a perceção concreta de como passa o dia, em que horas está mais produtivo, as de descanso e, sobretudo, as tarefas em que sente que “gasta” mais tempo. E será o ponto de partida para mudar algumas rotinas.

2. Separe o importante do urgente
Por vezes temos alguma dificuldade em separar o que é importante do que é urgente. Como o urgente implica pressão de tempo, confundimos as duas realidades. A separação é simples: o importante é tudo aquilo que concorre para a concretização dos seus objetivos. O urgente é aquilo que é solicitado que faça no imediato. Tudo o que é importante e urgente é prioritário.

Imagine que tem um frasco que precisa de encher com pedras grandes, pedras pequenas, areia e água. O que coloca em primeiro lugar? As pedras grandes, seguidas das pequenas, da areia que preenche os espaços intermédios e da água, que vai ocupar os espaços ainda mais pequenos. Agora imagine que as pedras grandes são as tarefas importantes, as pequenas são as tarefas rotineiras, a areia as tarefas que aparecem todos os dias e a água as urgências de última hora. Por que ordem tem vindo a encher o seu frasco?

3. Defina os objetivos de forma SMART
Definir os objetivos de modo SMART ajuda a perceber se o objetivo a alcançar é realista e se pode ser atingido no prazo que se propôs. Também auxilia a distinguir o importante do urgente e a adaptar o comportamento de acordo com a ordem de prioridades.

S. Seja eSpecífico na definição do que pretende atingir. Concretize e afunile os seus propósitos. Por exemplo, em vez de dizer que quer ser um profissional de sucesso, especifique o que é ser um profissional de sucesso. Na sua empresa? No setor em que trabalha? No país? Quem pode avaliar o seu sucesso? A chefia? Os clientes? 
M. Certifique-se que o seu objetivo pode ser Medido. Como saber se está perto de o atingir, como saber quando já atingiu? No exemplo atrás referido, ser um profissional de sucesso pode envolver ser referenciado por dez clientes satisfeitos. E a satisfação dos dez clientes pode ser medida por questionários de satisfação.
A. Confirme se o seu objetivo pode ser Atingido no prazo e na medida em que deseja, ou se não estará a ser demasiado ambicioso. É possível ser referenciado por dez clientes e chegar a ser um profissional de sucesso no país?
R. O seu objetivo é Realista? É realista chegar a ser a referência profissional no país? Esta circunstância pode estar ligada ao prazo que definiu para atingir o objetivo ou ao critério de medição da sua concretização (para saber que já lá chegou).
T. Enquadre o seu objetivo no Tempo, estipule um prazo (realista). Se não o fizer, provavelmente o objetivo não passa de uma intenção, adiada sine die ou até que se resolva a estabelecer um prazo.

4. Autodiscipline-se
Por último, seja disciplinado. Com a perceção de como gasta o seu tempo e com a perceção do que realmente importa, é apenas uma questão de disciplina pessoal. Afinal, só depende de si. Simples! 

05-06-2018

Vera Alemão de Oliveira, consultora e business coach, colabora com a LBC em projetos de recursos humanos, formação e coaching para gestores e executivos.
Licenciada em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Técnica de Lisboa – Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, tem duas pós-graduações, em Estudos Europeus e em e-business. Desenvolveu a carreira em áreas ligadas à gestão de pessoas, porque, como refere, por melhor que seja a estratégia de uma empresa, a diferença está nas pessoas.
Ao longo do percurso profissional dirigiu o departamento de Recursos Humanos de uma empresa com mais de 500 pessoas, foi responsável de comunicação numa multinacional de origem holandesa, e foi membro da comissão executiva de um centro de formação. Criou ainda uma empresa na área da formação e do coaching, onde é partner.

É um líder ágil? Damos-lhe 4 dicas para ir fazendo o aquecimento

Os líderes ágeis têm um conjunto de capacidades de liderança que os torna algo diferentes dos restantes trabalhadores – escolhem o caminho menos percorrido ao romper com o estabelecido, aventuram-se por conta própria, contrariam as tendências e, por vezes, quebram todas as regras. 


Jeffrey Hayzlett  

O denominado “pensar fora da caixa” e o forjar do próprio caminho exige agilidade. Um líder ágil é flexível, cresce com os próprios erros e fica acima do vasto leque de desafios que enfrenta. Mas como passar de mero empreendedor (ou empresário) a líder ágil? Seguem-se quatro competências imprescindíveis:

1. Ter a capacidade de inovar
Os líderes ágeis têm um conjunto de características comuns: são extrovertidos, assumem o comando das situações e desafiam o status quo. Basicamente, são as pessoas por norma descritas como “difíceis de gerir”. Mas ser difícil não tem de ter uma conotação negativa. Significa apenas que algumas pessoas têm uma maneira muito própria de fazer as coisas, e são capazes de gerar novas ideias porque têm a capacidade de olhar para as questões a partir de vários ângulos. Porque não romper com a tendência?

2. Conseguir superar os desafios
Os empreendedores são constantemente confrontados com uma série de desafios desconhecidos por entre os quais têm de navegar. E acabam por ficar com uma vasta experiência de aprendizagem; mas, para que aprendam com os desafios, devem permanecer focados e empenhados.

A ambiguidade pode ser um fator extra de stress, e os empreendedores têm de se adaptar de forma rápida se querem ter um desempenho num patamar excelente. Mais uma vez, aqui a agilidade desempenha um papel preponderante.

Se é incapaz de se adaptar e de criar estratégias para ultrapassar os desafios, as probabilidades não estão a seu favor. No sentido de transpor os obstáculos, deve ter um poder de observação aguçado e de processamento de informação, bem como a capacidade de lidar com novas situações (e de se adaptar) que possam ser reveladas através da informação reunida.

3. Saber refletir sobre as experiências e ter feedback
Os líderes ágeis não se limitam a procurar experiências novas e inovadoras – aprendem com as mesmas. Ter feedback constante, e processar esse feedback, é uma forma de permanecer empenhado, enquanto tenta obter mais conhecimento sobre possíveis falhas e pontos cegos. Todos temos fraquezas – fingir o contrário é um erro crasso, e nenhum líder/empreendedor deve colocar-se nessa posição. Há uma linha ténue que separa a arrogância da confiança. Não seja essa pessoa! A confiança constrói o seu negócio. A arrogância destrói-o duas vezes mais depressa. Nunca faça “orelhas moucas” no que diz respeito ao que os clientes ou funcionários afirmam sobre o seu produto ou empresa. Ouvir não significa concordar com tudo; convém ter uma noção saudável de si mesmo se quiser permanecer no negócio a longo prazo.

4. Ser capaz de correr (bons) riscos
Os empreendedores arriscam por natureza, o mesmo acontece com os líderes ágeis. Estes são resilientes e permanecem calmos durante as tempestades. Expõem-se constantemente, dispostos a tentar coisas novas, assumindo riscos progressivos, por oposição à mera procura de emoção. Não corra riscos só porque sim – é um comportamento imprudente que não leva a lugar nenhum.

Um líder ágil assume papéis em que o sucesso não é uma garantia e em que o fracasso é uma hipótese bem real. Está constantemente a “pensar fora da caixa” e está sempre a aprender novas formas de fazer negócio que eventualmente levam ao sucesso.

Nem todas as carreiras nos preparam para a vida de empreendedor ou proprietário de uma empresa. Se não tiver "jogo de cintura" para a montanha-russa em que está prestes a embarcar, talvez deva reconsiderar se quer avançar. Mas, se o fizer, prepare-se para desfrutar os altos e baixos de ser um líder ágil/empreendedor. É um passeio dos diabos, mas com elevadas recompensas se se conseguir adaptar e aguentar as subidas e… as descidas.

Fonte: Entrepreneur.com

04-06-2018 

Jeffrey Hayzlett, CEO da empresa de consultoria The Hayzlett Group, é orador e apresentador de um programa de rádio e outro de televisão sobre negócios nos EUA. Especialista em marketing e relações públicas, é autor de “Think Big Act Bigger: The Rewards of Being Relentless” (Entrepreneur Press, setembro 2015).

Liderança segundo Maquiavel: os fins só justificam os meios quando há um bom objetivo

Passados cinco séculos, “O Príncipe” permanece atual, sendo considerado leitura obrigatória para os líderes ambiciosos, e não só.  

Quinhentos anos depois de ter sido escrito, “O Príncipe”, o tratado de Nicolau Maquiavel (1469-1527) sobre o regime monárquico, ainda é considerado leitura essencial para os executivos ambiciosos e que almejam o poder. Escrito como orientação para que Lourenço II de Médici, Duque de Urbino, reinasse com êxito em Itália, “O Príncipe” valoriza o sucesso terreno em detrimento dos princípios morais. No entanto os seus ensinamentos são muitas vezes mal interpretados como advogando métodos inflexíveis e astuciosos para atingir os objetivos a qualquer custo.

Gestão do tempo – costuma procrastinar? E sabe por que o faz?

Se tem o hábito de procrastinar – o que leva a atormentar-se com as tarefas e os compromissos cujos prazos não consegue cumprir – só tem uma saída: fazer uma melhor gestão do seu tempo. 

Está constantemente a dizer “não tenho tempo!”, “amanhã faço isso”, ou “assim que tiver um tempo acabo”, ou “como posso fazer o que é necessário se estão a pedir-me coisas constantemente?”, ou “ainda faltam alguns pormenores para poder avançar”? Saiba que é um procrastinador – está constantemente a deixar para depois o que tem de fazer na altura.

São várias as razões que levam alguém a procrastinar, ou seja, a adiar tarefas: pode ser por insegurança (pensar que não é capaz de fazer o que deve ser feito), por preguiça, ou pura e simplesmente por não saber aproveitar o tempo.

A essência da procrastinação está bem espelhada nesta frase do apresentador de rádio americano Bernard Meltzer: “O trabalho duro é muitas vezes o trabalho fácil que você não fez no tempo apropriado”.

Já lhe aconteceu as suas tarefas mais importantes serem adiadas para mais tarde e, em seguida, para mais tarde, e depois para ainda mais tarde, enquanto se mantém ocupado com muitas outras atividades não tão importantes? Estava à espera de ter mais tempo e de se encontrar de melhor humor para iniciar a tarefa e a executar da melhor forma? O aproximar de um prazo representa uma crise para si? Hesita de cada vez que toma uma decisão? Se costuma ver-se neste tipo de situações de baixa produtividade, há uma grande probabilidade de a sua vida ser controlada pelo hábito da procrastinação. E os episódios referidos são apenas os sintomas mais explícitos da questão.

De que se trata?
A definição básica de procrastinação é adiar aquilo que devíamos estar a fazer no momento. Algo que acontece com todos nós de tempos a tempos.
O que faz uma grande diferença no nosso percurso para o sucesso é a capacidade de reconhecer os motivos da procrastinação e as diferentes formas como esta se revela, para em seguida as controlarmos de forma rápida – antes que este mau hábito nos faça perder oportunidades, prejudique a nossa carreira e orgulho, ou destrua os relacionamentos. Assim, por que não ver já o que o leva a adiar o que tem de fazer?

Causas
Quais são motivos típicos que o levam a procrastinar? Seguem-se algumas das situações mais comuns a ter em consideração nos seus esforços para não adiar o que tem de ser feito. Podem ser tão simples como:
- Estar à espera de se encontrar com a disposição adequada.
- Esperar pelo momento certo.

Olhe para a forma como organiza o seu trabalho. Pode notar que há outras causas para a procrastinação, tais como:
- A falta de objetivos claros.
- Subestimar a dificuldade das tarefas.
- Relativizar o tempo necessário para as completar.
- Parâmetros pouco claros no que diz respeito aos resultados das tarefas.
- Sentir que as tarefas lhe são impostas de fora.
- Tarefas demasiado ambíguas.

Também pode estar relacionado com:
- Competências de tomada de decisão pouco desenvolvidas.
- O medo do fracasso ou o receio do sucesso.
- Ser perfecionista.

30-05-2018

Portal da Liderança

O comportamento da liderança importa – é o que impede a empresa de andar à deriva

É um líder centrado só nos resultados, ou, pelo contrário, é mais focado nos comportamentos? A primeira abordagem lida com os sintomas dos problemas de desempenho deixando as causas sem solução; a segunda elimina-as. 

Liderar tem significados diferentes de profissional para profissional. Se é verdade que somos cada vez mais encorajados a acolher a diversidade de pensamento, também é verdade que alguns tipos de liderança podem levar a um comportamento pouco recomendável por parte de quem é liderado e, consequentemente, a resultados indesejados. Isto porque o comportamento de todas as pessoas numa companhia afeta a perceção dessa mesma organização e da sua liderança. Mais: o comportamento influencia a reputação e viabilidade das empresas a longo prazo. E não faltam exemplos para o ilustrar.

Comportamentos de alto risco
Ignorar o efeito das atitudes da liderança no comportamento da organização contribuiu, por exemplo, para o fracasso do tabloide britânico News of the World, encerrado em 2011 após o escândalo das escutas (que envolveram desde políticos a celebridades, passando por desportistas e até funcionários da família real inglesa). Na banca, o comportamento dos responsáveis de topo desencadeou uma conduta de alto risco que levou ao quase colapso do sistema financeiro global.

As organizações de menor dimensão são ainda mais vulneráveis ​​ao tipo de liderança focada apenas nos resultados, dado que a pressão comercial é sentida mais de perto e de forma imediata.

O líder pode pensar que os funcionários têm noção do que é – e o que não é – aceitável. No entanto, pode estar confiante de que todos estão de acordo no que diz respeito a formas aceitáveis de alcançar os objetivos estabelecidos? A organização tem bem explícitas as expectativas em relação ao comportamento dos colaboradores? Aqui não se trata de ter listas de valores e de comportamentos, mas sim da conduta relacionada com todos os aspetos da gestão de desempenho.

Mais com menos?
Deixar os valores da empresa bem claros não garante à liderança que o comportamento está em conformidade. Há “falhas” bem conhecidas, como a da americana Enron, cujos valores eram excelentes, mas, na prática, o comportamento na energética deixava bastante a desejar, o que levou ao escândalo financeiro e consequente falência. Tudo porque este género de organizações não tem condições operacionais que encorajem comportamentos consonantes com os valores apregoados.

A liderança que se concentra apenas nos resultados e ignora as condições necessárias para haver o comportamento desejável acaba por deixar a reputação e o destino da organização ao acaso. E a cultura, a reputação e o futuro da empresa acabam por ser moldados no momento, consoante o que as pessoas decidirem por si mesmas que é conveniente, em vez do que a liderança poderia ter esperado ou desejado. Num ambiente onde se espera que os trabalhadores façam mais com menos o fraco comportamento é quase garantido – sobretudo nas empresas que se concentram apenas nos resultados.

Desempenho aquém
Quando o desempenho não corresponde às expetativas, as atitudes dos líderes influenciam a forma como a questão é solucionada. E se o comportamento não é visto como sendo influenciado pela liderança, as atitudes indesejadas passam a ser vistas como “pertencendo” ao indivíduo em si, conduta que costuma ser abordada com formação, desenvolvimento pessoal, coaching, e por aí adiante. Já quando os líderes reconhecem que a sua liderança influencia o comportamento, a questão é vista de forma diferente – o comportamento é reconhecido como sintoma da influência das expectativas da liderança, das condições operacionais e do indivíduo – questões que devem ser exploradas para estabelecer a verdadeira causa do comportamento e para encontrar uma solução.

Quando há desgaste ou falta de envolvimento dos colaboradores, a liderança focada nos resultados reage com formação em gestão de stress, em termos de resiliência ou com programas vocacionados para que os funcionários fiquem mais envolvidos na empresa; já a liderança focada no comportamento procura tornar as situações de trabalho menos stressantes ou identificar o que está a causar a falta de envolvimento da equipa – para em seguida eliminar ou reduzir a origem. A primeira abordagem lida com os sintomas dos problemas de desempenho deixando as causas sem solução, enquanto a segunda visa eliminar as causas. As intervenções da primeira não produzem retorno sobre o investimento, as da segunda são um autêntico investimento no futuro da organização.

A liderança não pode dar-se ao luxo de ignorar o seu papel no sentido de garantir que o comportamento necessário é possível e provável, porque a liderança irá sempre influenciar o comportamento das restantes pessoas na organização. Para alguns líderes essa influência será deliberada, já para outros nem será pensada.

Basicamente, alcançar os resultados pretendidos ​​com comportamentos aceitáveis ​​vai depender sempre do quanto a liderança aceita e gere a sua influência nos trabalhadores.

29-05-2018

Fonte: Director.co.uk

Portal da Liderança

Como gerir a inteligência emocional? Com estas questões

Aprimorar a nossa inteligência emocional começa com a colocação das perguntas certas. Como as que se seguem.

A forma como nos sentimos tem um papel importante nas decisões que tomamos. Daí ser crucial aprendermos mais sobre o modo como as nossas emoções funcionam. A inteligência emocional (IE) é a capacidade que uma pessoa tem para reconhecer as emoções, compreender o seu efeito, e usar essa informação para nortear o pensamento e o comportamento.

O trabalho de aperfeiçoar a nossa IE começa por aprendermos a fazer as perguntas certas. Estas fornecem-nos informação valiosa sobre o papel que as emoções desempenham no nosso dia a dia, de acordo com Justin Bariso, fundador da consultora americana Insight, nomeado pelo LinkedIn em 2015 um dos seus três principais escritores de gestão do ano, e cujo primeiro livro, “EQ Applied”, é um guia prático para desenvolver a inteligência emocional. O autor refere num artigo na Inc.com que há questões que nos ajudam a entrar em contacto com as nossas emoções e com as emoções das pessoas com quem interagimos numa base diária. As perguntas que se seguem são um trecho do seu livro. O escritor frisa que não se trata de uma lista que tem de ser verificada com periodicidade, as questões pretendem antes ajudar a desenvolver a compreensão das emoções (as nossas e as dos outros), bem como o efeito poderoso que têm nas pessoas. E refere que, à medida que nos vamos familiarizando com as perguntas, vamos tendo maior capacidade de ser mais pró-ativos e menos reativos. 

Autorreflexão
1. Em termos do meu comportamento emocional, como me descrevo?

2. Por que respondo dessa maneira?

3. As outras pessoas concordam com esta avaliação?

4. Em quem confio para poder fornecer-me uma perspetiva valiosa sobre a forma como os outros me veem?

5. De que forma pode a minha disposição geral afetar o meu estilo de comunicação e tomada de decisão?

6. Com que tipo de disposição estou agora?

7. Quais são as razões para a minha disposição atual?

8. Como pode a minha disposição atual afetar a minha tomada de decisão e o meu estilo de comunicação? 

Pensamentos, sentimentos e ações
9. Como classifico a minha autoestima e autoconfiança?

10. Como é que a autoestima e a autoconfiança afetam a minha tomada de decisão?

11. O que posso fazer para aumentar a autoestima e a autoconfiança? (Ou como posso mantê-las?)

12. Quais são os meus maiores desafios ou fraquezas?

13. Por que tenho tanta dificuldade em os gerir?

14. Como posso mitigar as minhas fraquezas?

15. Preciso de pedir mais desculpas?

16. Peço desculpas demasiadas vezes?

17. Digo “não” demasiadas vezes?

18. Preciso de dizer “não” com maior frequência?

19. Fico facilmente com ciúmes? Porquê?

20. Tenho dificuldade em perdoar? Porquê?

21. Passo a maior parte do meu tempo a pensar em quê?

22. Deveria passar mais tempo a pensar em quê?

23. Como passo a maior parte do meu tempo livre? Porquê?

24. Em que é que desejo passar mais tempo?

25. Estou aberto a outras perspetivas?

26. Posso ser mais recetivo, mantendo os meus valores fundamentais?

27. Ou deixo-me levar muito facilmente pelos outros?

28. Deveria ser mais cético? Ou menos?

29. Quais as características dos outros que considero mais irritantes? Porquê?

30. A minha comunicação é agressiva?

31. Como mudaram as minhas crenças ao longo dos anos? Por que mudaram?

Lidar com situações emocionalmente pesadas
32. Em que situações respondo de forma diferente do que gostaria?

33. Nestas situações, como posso ser mais pró-ativo em vez de reativo?

34. Como quero enfrentar este desafio da próxima vez que surgir?

35. Quando me debato com uma situação (um beco sem saída ou uma relação desagradável), o que não gosto?

36. Por que não gosto, especificamente?

37. O que posso fazer sobre isso?

38. Apesar das partes negativas, que aspetos positivos posso identificar?

39. Quando estou decidido em relação a uma situação – de forma positiva ou negativa – como podem as minhas emoções toldar o meu discernimento?

40. Quais são os factos verificados, versus o que eu sinto (ou o que alguém me convenceu) que é verdade?

41. O que posso ter percebido mal ou posso estar a perceber mal?

42. Quão importante é para mim? (Como me sentirei sobre o assunto amanhã? Numa semana? Daqui a cinco anos?)

43. Como se relaciona com as minhas prioridades e valores gerais?

44. Como se encaixa no quadro geral?

45. Como vai a minha decisão afetar as pessoas de que gosto?

46. ​​Se eu disser ou fizer isto, o que acontece a seguir?

47. Em quem confio que possa dar-me uma perspetiva valiosa sobre como os outros veem esta situação?

Quando recebo críticas
48. Colocando os meus sentimentos de lado, o que posso aprender com esta perspetiva alternativa?

49. A crítica tem um fundo de verdade?

50. A pessoa que me critica está a tentar prejudicar-me ou afetar a minha autoconfiança?

51. Em vez de me focar na forma como me é dito, como posso usar este feedback para me ajudar ou ajudar a minha equipa a melhorar?

Desenvolver empatia
52. O que tenho geralmente em comum com o meu parceiro de comunicação?

53. Como me senti quando passei por uma situação semelhante como esta pessoa?

54. Se não tivesse passado por isto, como me sentiria?

55. Por que pode esta pessoa sentir de forma diferente de mim?

56. Como pode o seu percurso/background afetar os seus sentimentos?

57. Que circunstâncias adicionais, atenuantes, poderiam desempenhar um papel na forma como me sinto?

58. Se não consigo identificar-me com os seus sentimentos nesta situação, em que outro conjunto de circunstâncias me senti (ou se sentiria) do mesmo modo?

59. Como iria querer que alguém me tratasse nestas circunstâncias?

60. O que posso fazer para melhorar a situação?

Lidar em geral com os outros
61. Tendo a concentrar-me nas características positivas ou negativas dos outros?

62. Geralmente dou aos outros o benefício da dúvida? Porquê ou porque não?

63. Separo o julgar as ações do julgar os indivíduos?

64. Tendo a “congelar as pessoas no tempo”? Ou seja, associo-as a uma ação específica no passado (positiva ou negativa)?

65. Em relação às pessoas com quem interajo regularmente, o que gosto em cada uma delas?

66. Que potencial vejo?

67. Quando foi a última vez que elogiei esta pessoa de forma sincera (e específica), na base de um-para-um?

68. Se não gosto nada de um comportamento, como devo comunicá-lo?

69. Se não posso expressar o meu desagrado (ou verbalizá-lo foi ineficaz), de que outra forma posso lidar com a situação?

Compreender as emoções dos outros
70. Em termos de comportamento emocional, como descreveria o meu parceiro de comunicação? Porquê?

71. Como pode a disposição geral dessa pessoa afetar o meu estilo de comunicação e de tomada de decisões (e a sua reação ao meu estilo)?

72. Com que disposição está essa pessoa agora? Por que se sente dessa forma?

73. Como pode o humor desta pessoa afetar o meu estilo de tomada de decisão e comunicação (e sua reação ao meu estilo)?

74. Como posso trabalhar mais com o meu parceiro, em vez de trabalhar contra ele?

Ao preparar-me para uma discussão emocionalmente pesada
75. Quando seria o momento ideal para falar sobre isto?

76. Qual o melhor local para ter esta conversa?

77. Como posso enquadrar a discussão de forma a transmitir as minhas verdadeiras intenções?

78. Além de me concentrar na minha mensagem, como posso dizer as coisas de forma a ser compreendido?

79. Qual o contexto que o meu parceiro precisa de saber para entender melhor a minha posição?

80. Como posso expressar o meu descontentamento com uma ação, em vez de com a pessoa?

81. Que falhas posso admitir a fim de demonstrar sinceridade e humildade?
 

Colocar em prática
Nenhum de nós pode entender perfeitamente, muito menos controlar, cada reação emocional. Mas ao familiarizarmo-nos com estas questões conseguiremos perceber de forma natural o papel que as emoções desempenham no nosso quotidiano – permitindo-nos geri-las de forma mais eficaz.

28-05-2018

Portal da Liderança

Não precisa de ser o CEO para ver as suas ideias concretizadas

Costuma sentir que a organização ignora por completo as ideias que vai apresentando? Que a sua criatividade é esmagada? Assuma o controlo. Afinal, não precisa de estar no topo da hierarquia para ver as suas propostas concretizadas.

Quando se trabalha numa grande organização (e as de menor dimensão também não estão imunes) pode parecer quase impossível conseguir que as ideias sejam ouvidas, sobretudo se não pertencer à gestão de topo. E pode até passar grande parte do tempo a pensar que se os procedimentos fossem feitos à sua maneira a companhia poderia ter melhores resultados. É algo que acontece a todos nós. E que pode ser ainda mais complicado no início da carreira, altura em que parece impossível ser “ouvido”. Mas o que muitos profissionais demoram a perceber é que a única pessoa sobre a qual têm controlo real é… eles próprios. Assim, primeiro, há que parar de se queixar. Segundo, siga cinco passos simples para que as suas opiniões e ideias sejam ouvidas (e respeitadas) e até concretizadas. Vai ver que, a partir daqui, evolui de forma constante, e, se se encontrar num cargo de liderança, passa também a incentivar a sua equipa a materializar as ideias de forma constante.

1. Elaborar um plano
Há uma diferença entre conseguir expressar as suas ideias e passar o tempo a reclamar sobre o que não está a funcionar a 100%. Se vir que há a hipótese de fazer uma mudança positiva na organização onde trabalha, avance! Delineie o plano de ação para si e para a sua equipa, e estabeleça quais os resultados esperados. Pesquise e inclua o máximo de dados/informação no sentido de mostrar à equipa – e ao seu chefe – que está focado em encontrar uma solução. 

2. Assumir as rédeas
De certeza que não foi contratado para se manter calado e tratar de papéis o dia todo. O seu superior hierárquico quer ter notícias suas – quer saber se está a contribuir de forma ativa para a companhia, se está a fazer tudo ao seu alcance, e se está a ir mais além da descrição das suas funções. Peça-lhe que reserve tempo para ter uma reunião consigo e obter assim a total atenção para lhe apresentar o seu plano. Se sentir nervosismo ensaie com um amigo ou colega de confiança (ou até mesmo em frente ao espelho). 

3. Permitir-se discordar
Prepare-se para a eventualidade de não ter uma retumbante ovação após ter apresentado o seu conceito. O seu chefe pode ter outra ideia em mente, ou pensar que a sua proposta vai exigir demasiado trabalho extra aos restantes elementos da equipa. Se se der o caso de não concordar com algo, não tenha receio de expressar as suas preocupações. Recorra à sua pesquisa, dados ou até a histórias engraçadas para fundamentar o seu ponto de vista. 

4. Permanecer positivo
Mesmo que a sua ideia seja a melhor do mundo, tenha em mente que a maioria das pessoas não gosta de mudanças. Mantenha a calma e tente focar-se em como deseja fazer a sua empresa seguir em frente, em vez de reclamar sobre o que aconteceu no passado. Se considera que tem uma grande ideia em mãos, tente decompô-la em pequenas fases para que a mudança possa ser gradual, e vá sendo afinada à medida que progride. 

5. Assumir a responsabilidade 
Nunca é demais reforçar: as pessoas não gostam de mudanças. Esta é a altura no seu plano em que tem de assumir a responsabilidade pela sua ideia. O que tenciona fazer para implementar a mudança necessária? Pode começar por fazer o pitch de um programa-piloto, ou por criar uma pequena equipa dedicada ao assunto. Mostre ao seu superior hierárquico que está disposto a “chegar-se à frente”, em vez de estar a criar-lhe trabalho extra. Com o progredir da implementação, se o seu conceito não se revelar o mais indicado para a empresa (esperemos que não), vai ter de assumir a responsabilidade.

Quando analisamos o nosso percurso profissional não paramos para refletir sobre o que aprendemos com os sucessos. É o tropeçar nos obstáculos, os fracassos e os momentos mais difíceis que nos fazem crescer e progredir.
Posto isto, qual é o passo que vai dar para ser ouvido e conseguir concretizar as suas ideias a nível interno?

24-05-2018

Fonte: Inc.com 

Portal da Liderança

Lionesa: um vislumbre do trabalho do futuro

Porto, a cidade, e a Lionesa, a moderna e atarefada comunidade de trabalhadores, estão a receber reservas para pessoas, start-ups e companhias prontas para prosperar, criar e trabalhar no centro do futuro.

Jonathan Littman e Susanna Camp  

Estamos num agradável e arejado pátio, do comprimento de uma estação de comboios de carga, um espaço colossal no entanto quase intimista, repleto de mesas e de cadeiras coloridas ocupadas por Millennials internacionais a ler, em grupos a conversar ou a fumar, na sua pausa para almoço, à porta de restaurantes na moda e de escritórios modernos. A nossa anfitriã, Eduarda Pinto, é diretora executiva da Lionesa (em Leça do Balio), um novo tipo de hub de negócios e comunidade que anuncia uma transformação global essencial. Connosco está Alexandre Santos, diretor de desenvolvimento de portefólio num importante fundo europeu de capital de risco. Ele explica de bom grado o que é óbvio à nossa volta – porque teve de se estabelecer aqui. Não é só a boa vida. É o bom trabalho. Alguns milhares de pessoas trabalham no Centro Empresarial Lionesa, numa centena de empresas de todas as formas, sabores e tamanhos. Este é o local onde estar em Portugal, se não na Europa. Trata-se do conhecimento humano pulsante do amanhã.

A força de trabalho do futuro vai desempenhar as suas funções em destinos de ponta humanistas. A atratividade da Lionesa vai muito além do espaço cool. Trata-se de aproveitar o abundante e espontâneo potencial de polinização cruzada e de colaboração que emerge quando se traz para o mix empresas internacionais muito interessantes. E não se restringe apenas ao inquilino-âncora e unicórnio português Farfetch, a plataforma de comércio online de marcas de luxo que tem 1.000 funcionários no local. Abrange uma dúzia de outras empresas internacionais de grande dimensão com numerosas equipas locais, que vão da dinamarquesa Vestas (líder mundial na produção de turbinas eólicas) à Hilti (gigante multinacional baseada no Liechtenstein que produz ferramentas para a construção, e considerada o melhor lugar para trabalhar em Portugal nos últimos três anos), passando pela empresa chinesa de trading Li & Fung. A Lionesa está ocupada na totalidade e a aceitar reservas para uma vasta expansão. Mais que um developer moderno, a equipa vê-se como uma forma de combinar talento e recursos na sua rede em expansão. “Somos superconectores. Passamos muito tempo a juntar pessoas”, diz-nos Eduarda Pinto.

Em São Francisco (EUA), as discussões sobre o futuro do trabalho podem ser pessimistas: menos sobre pessoas e cultura e mais sobre o pavor de que a inteligência artificial e a economia gig [ocupações temporárias e sem vínculo] dizimem o mercado de trabalho. no Porto, uma cidade muitas vezes ofuscada pela glamourosa Lisboa, encontrámos um modelo esperançoso, menos distorcido pela tecnologia. O espaço, situado numa antiga e extensa fábrica de tecidos em seda – a Lionesa, entretanto renovada, dança facilmente com o que o rodeia e com o seu passado, entretecendo arte, cultura e modernidade. No outro lado da rua, as escadas da vizinha e parceira Super Bock; e apenas 50 metros à frente está o Mosteiro de Leça do Balio, património do séc. XII restaurado pelo Centro Empresarial Lionesa.

Ao todo, são sete edifícios principais, 37 mil metros quadrados de escritórios, número que mais que duplicará em alguns anos com a planeada expansão. A entrada principal é ao mesmo tempo urbana e digna da ópera, em que a massiva parede – com murais de vários artistas de rua internacionalmente reconhecidos – celebra a orgulhosa cultura local histórica e contemporânea. A mistura do layout interior-exterior e decoração atraente criam um ambiente interessante. “Queremos construir uma comunidade e criar um sentimento de pertença”, diz Matilde Barroso, diretora de marketing da Lionesa. “Porque sabemos que faz realmente a diferença. Costumamos dizer que não temos 100 inquilinos, temos 5.600 amigos. Se eles estão felizes as suas empresas estão felizes, e todos estão felizes”, acrescenta.

A Lionesa é um exemplo convincente de um local com história reinventado que antecipa as mudanças de sensibilidade e as interações de colaboração que estão a impulsionar a inovação global. A diversidade é revigorante, e aqui a diversidade inclui não só o espaço e a variedade de negócios, mas também as 25 nacionalidades representadas nos milhares de trabalhadores. Por comparação com os EUA, onde – apesar de uma recente mudança sísmica em direção ao empreendedorismo e às start-ups e de alguns retoques ornamentais chamativos – a maioria dos locais de trabalho ainda ecoa a aparência homogénea de subúrbio dos anos de 1980. Os locais de trabalho nos EUA continuam dominados por mega empregadores únicos – basta pensar no campus do Facebook, no Infinite Loop da Apple, no Google Ring – ou por edifícios de escritórios suburbanos monótonos e isolados, onde as empresas são segregadas por fração e andar.

Em contraste, os inquilinos da Lionesa tocam uma espécie de jazz de trabalho: um conjunto de start-ups, scale-ups e outposts (representações) para empresas estabelecidas, acompanhado por fornecedores de serviços criativos, hair stylists, personal trainers, cinco restaurantes, um ginásio e instalações de arte rotativas. O amplo espectro de empresas é ideal. “Não queremos ser apenas um campus de start-ups”, explica Eduarda Pinto. “É simpático para os empresários, porque podem encontrar-se todos; podem conversar ao almoço com os CEO das grandes empresas. E isto pode ser uma mais-valia para as companhias que aqui estão, que muitas vezes têm start-ups a nível interno, para desenvolver inovação”.

O legado do Porto na indústria e no conhecimento
Em muitos aspetos a Lionesa tem uma dívida para com as antigas e profundas fundações técnicas e industriais do Porto. O UPTEC - Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto, liderado pela diretora executiva Clara Gonçalves, é uma enorme e ousada universidade apoiada por fundos europeus que gerou dezenas de start-ups de sucesso, e registou cerca de 154 milhões de euros em receitas em 2017. As raízes vão ainda mais lá atrás. A ANJE - Associação Nacional de Jovens Empresários, começou a cultivar talento em 1982, e tem um historial de conversão de start-ups baseadas no conhecimento em oportunidades de mercado, e de facilitar a sua ligação a capital de risco.

Para percebermos mais sobre estas iniciativas nortenhas, André Forte, media relations da StartUp Portugal (fundadora fundamental do movimento nacional em direção ao empreendedorismo), apresenta-nos Daniela Monteiro, diretora de empreendedorismo e desenvolvimento de ecossistemas na Porto Digital. “É um ecossistema diferente de Lisboa. A economia no Norte tem estado historicamente ligada à produção: têxteis, móveis, cortiça, sapatos…”, enumera Daniela Monteiro durante o almoço na Baixa do Porto. “E depois, temos também uma maior ligação com as empresas baseadas no conhecimento. As novas empresas estão mais ligadas às universidades”.

Pode haver outra diferença. Enquanto a região de produção à volta do Porto é extensa e se estende para incluir várias universidades de ponta, o centro da cidade em si é consideravelmente menor que o de Lisboa, tornando mais fácil o contacto entre os intervenientes. A Porto Digital está a liderar muitos projetos locais de cidades inteligentes (smart cities), mas está também a impulsionar a inovação e o empreendedorismo. “Um dos nossos projetos de empreendedorismo é o ScaleUp Porto”, explica Daniela Monteiro. “Para o presidente da Câmara, fez parte do seu programa eleitoral desde o início, e porque a inovação e o empreendedorismo são realmente importantes para nós, fazem parte do ADN da cidade.”

Um novo empreendimento na Lionesa liderado por Alexandre Santos é um bom exemplo. Quando um amigo lhe disse o ano passado que Eduarda Pinto estava a pensar em fazer algo em termos de empreendedorismo, os dois encontraram-se, a ideia foi trabalhada e ganhou forma. Alexandre Santos afirma que “detetámos a necessidade de um novo espaço e de uma abordagem diferente ao empreendedorismo”. Eduarda Pinto adianta que “sentimos que havia uma necessidade subjacente de espaço para empreendedores e empresas. Onde eles pudessem encontrar-se de modo mais aberto e partilhar. Apercebemo-nos de que precisamos realmente de ter empreendedores numa fase mais inicial”.

Os brilhantes empreendedores da Bright Pixel
Estes insights levaram a uma parceria com o laboratório para criação de empresas de Alexandre Santos – a BrightPixel Capital, com a Porto Business School, a Beta-i, e a Chain Reaction, para lançar o Reactor Innovation Hub, à entrada da Lionesa. O acelerador Reactor personifica a abertura da Lionesa ao patrocinar eventos para a comunidade em geral, como pitches para as start-ups, e palestras para as grandes empresas. Alexandre Santos tem aqui um escritório e vê o Reactor como um excelente modelo para o novo papel a desempenhar pelo Porto. “Posso partilhar a minha visão, fazer o meu mentorship/orientação e começar a trazer alguns dos meus investimentos”, afirma, acrescentando que é altura de o Porto assumir a sua merecida posição na nova economia. “A maioria dos empreendedores em Portugal vem do Norte”.

É por isso que a Lionesa, muito à frente, é só um dos excelentes lugares para experimentar o futuro do trabalho no Porto. Em breve partilharemos outra história sobre o UPTEC, a ANJE e a Founders Founders, onde encontramos uma cultura repleta de energia e de entusiasmo que impulsiona um grande movimento em start-ups e scale-ups a norte de Lisboa.

O Porto está a maturar não só enquanto cidade mas enquanto ecossistema tecnológico globalmente conectado. E a Lionesa simboliza esta nova e ampla ambição. A construção arranca no final deste ano com uma expansão no valor de 100 milhões de euros liderada pelo arquiteto António Leitão Barbosa, e que vai aumentar a população de inquilinos para 10.000, com uma torre de escritórios e um espaçoso hotel de negócios, todos interligados por um vai-e-vem suspenso por carril projetado especificamente para esta colmeia digital.

Porto, a cidade, e a Lionesa, a moderna e atarefada comunidade de trabalhadores, estão a receber reservas para pessoas, start-ups e companhias prontas para prosperar, criar e trabalhar no hub do futuro.

23-05-2018

Portal da Liderança

Nota: Tradução do artigo de Jonathan Littman e Susanna Camp, originalmente publicado no hub de inovação SmartUp.life, que reúne textos sobre empreendedorismo e inovação, incluindo este sobre Lisboa, ou ainda este.

A equipa trabalha para o “nós” em vez do “eu”? Há 3 sinais a seguir

Os membros do seu departamento estão em modo “nós” ou adotaram a postura “eu”? O trabalho em equipa é valorizado ou é a parte individual que prevalece? São três os grandes indicadores a que devemos estar a atentos.

Um líder eficaz tem de ser capaz de construir e de conduzir uma equipa. Tal aplica-se se receber um grupo de trabalho já formado para liderar ou se estiver a constituir um do zero. Claro que a formação de uma equipa começa pelo relacionamento que temos com as pessoas que são, ou vão ser, o nosso grupo de trabalho. Cada um dos membros precisa de saber que o líder os valoriza e que são importantes. Afinal, por que outro motivo haveriam de querer seguir a liderança e optar por pertencerem à sua equipa?

Se, como líder, deseja obter o melhor dos colaboradores, tem de encontrar uma maneira de os ajudar a seguirem a sua visão enquanto alimenta as suas paixões e aspirações, para que possam escolher a sua visão como sendo a deles. Mas estabelecer um compromisso com um objetivo não é suficiente para assegurar que haja um verdadeiro trabalho de equipa. Infelizmente, a simples existência de membros extremamente inteligentes e capazes numa equipa não se traduz automaticamente num grupo extremamente capaz. E embora o senso de responsabilidade partilhada possa ser um bom sinal – de que vai haver trabalho em equipa, não é garantia de que tal aconteça.

Para que a sua equipa se torne num grupo com elevado desempenho, os membros individuais devem estar dispostos a deixar de lado o “eu” em prol do “nós”. Ser membro de uma equipa significa não só que o indivíduo está empenhado numa visão comum, mas que cada pessoa acredita ser importante a contribuição, o sucesso e a satisfação de todos.

Então, como sabe se conduziu a equipa com sucesso na mudança do “eu” para o “nós”? Seguem-se três sinais a que deve estar atento:

1 - O progresso da equipa é mais importante que a opinião, preferências ou mérito individuais. Neste âmbito, há questões a que o líder tem de saber responder. Os membros do grupo de trabalho estão a competir por uma posição ou a fazer lobby para garantir que prevalecem os seus pontos de vista? Ou estão realmente a ouvir as ideias dos colegas e a procurar o melhor caminho a seguir?
Os colaboradores medem o sucesso individual ao provarem que as ideias deles ou abordagem é que estão certas, mesmo à custa do progresso conjunto? Ou estão dispostos a abrir mão dos seus conceitos tempo suficiente para poderem ter em conta e analisar as ideias dos colegas? O crédito/mérito individual é apercebido como sendo mais importante que o progresso do grupo e seguir em frente? 

2 - Todos comemoram o sucesso de um dos membros. Quando o desempenho de um colaborador se destaca, o resto do grupo mostra reconhecimento e sente orgulho, havendo um senso de responsabilidade de manter a fasquia elevada.
As equipas com uma performance superior criam muitas vezes as condições para as demonstrações de excelência individual. Aqui a questão é, quando um indivíduo brilha, vê a situação como uma oportunidade de se distinguir do resto dos colegas ou como uma forma de ser um líder no sucesso do grupo? E a altura em que um dos colaboradores se destaca desperta orgulho em todos, ou é motivo de inveja, o que leva os restantes a menosprezarem o seu desempenho?

3 - O stress une a equipa em vez de a separar. Para ter uma ideia de até que ponto os colaboradores trabalham em equipa, a melhor altura para os observar é quando estão sob stress (quer seja motivado por circunstâncias inesperadas, por restrições externas, consequência de um erro ou mesmo uma ameaça de fracasso).
Quando o stress aumenta, o que acontece ao trabalho em equipa? Aponta-se o dedo e distribui-se culpas? Ou há o assumir das questões e o perdão? Os colaboradores estão focados no que aconteceu e nos motivos? Ou será que deixam rapidamente o passado para trás e começam a trabalhar em corrigir a rota e em alcançar o resultado pretendido, apesar das circunstâncias ou de ter havido uma quebra? As circunstâncias difíceis colocam a equipa numa espiral descendente? Ou será que o desafio serve para os unir e leva-os a trabalhar em conjunto?

Analisados estes indicadores, está a conseguir conduzir a equipa para o percurso pretendido? E qual o grau de confiança que suscita nos colaboradores – experimente fazer o survey “Inspira confiança nos outros?”.

22-05-2018

Fonte: TalentSpace 

Portal da Liderança

Como se cozinha um ecossistema tecnológico: o Hub Criativo de Lisboa

O Hub Criativo do Beato visa capitalizar uma tendência que muitas empresas internacionais já estão a descobrir: Portugal está a tornar-se num dos principais destinos para “testar, falhar rápido e tentar novamente”.

Susanna Camp e Jonathan Littman 

A montante do rio a partir da deslumbrante frente ribeirinha de Lisboa um centro tecnológico está a ganhar forma. Tudo aquilo de que precisa um ecossistema moderno de empreendedorismo será encontrado aqui em breve, num antigo complexo militar recuperado: incubadoras, fab labs, co-working e co-living, centros estilizados de investigação e desenvolvimento de inovação aberta, representações das Fortune 500, e criativos. Trata-se do Hub Criativo do Beato – um modelo ousado e promissor de colaboração público-privada.

O Criativo ainda nem bem arrancou – e as empresas de tecnologia, companhias e start-ups têm visitado e contactado os responsáveis para entrar cedo neste novo bairro de 35 mil metros quadrados na muito em voga Lisboa. Há que dar crédito ao presidente da Câmara, Fernando Medina, que há dois anos teve a visão de reavivar o antigo centro industrial do Beato, convidando a Startup Lisboa a apresentar uma proposta que atrairia investimento empresarial internacional, impulsionaria o empreendedorismo, e, em última análise, geraria 3 mil postos de trabalho. E a cidade assinou um contrato de arrendamento de 50 anos para um antigo complexo fabril do Exército Português por 7 milhões de euros após a Startup Lisboa ter elaborado um plano vencedor para uma zona de empreendedorismo livre de carros, com acesso público, com arte urbana, integrada na comunidade, e com respeito pela herança arquitetónica e industrial.

“Somos Lisboa”, diz-nos José Mota Leal, project manager. “Não somos a nova Berlim. Não é o novo Silicon Valley. Tentamos aprender com a experiência de todos, mas não copiar”. Lisboa tem ambições próprias. A cidade ganhou o prémio de Região Empreendedora Europeia em 2015 e continua a ter um crescimento exponencial. A ideia no Beato é inundar a área com inspiração criativa para estimular colaborações entre setores, bem como os investimentos humano e financeiro. “Não queremos criar edifícios de escritórios”, explica José Mota Leal. “Queremos ter uma comunidade de geeks e de artistas no mesmo lugar. Acreditamos que, se se sentarem à mesma mesa e beberem um bom café português, a inovação surgirá.”

Tal como um terço das start-ups que a Startup Lisboa tem incubadas na cidade é do exterior, o objetivo é criar um hub global. “Queremos atrair pessoas de todo o mundo para iniciarem os seus negócios aqui”, declara José Mota Leal, que prevê que muitas das atividades se baseiem em projetos. “Queremos criar uma visão, um espaço que permita que as pessoas venham e testem Lisboa como um possível local de trabalho.” O Criativo visa capitalizar uma tendência que muitas empresas internacionais já estão a descobrir. Apoiado por um ecossistema de empreendedorismo suportado pelo Governo que facilita empréstimos de baixo custo a jovens empreendedores, tem impostos mais baixos e outros incentivos, Portugal está a tornar-se num dos principais destinos para “testar, falhar rápido e tentar novamente”. O baixo custo de vida torna este país de modesto tamanho – abençoado por um clima ameno tipo-Califórnia e regiões distintas entre Norte e Sul – ideal para pilotar protótipos e experimentar novos modelos de negócio para empresas que querem entrar nos mercados europeus de maior dimensão e estrangeiros. 

Fazer pão do pão
Fizemos uma visita ao recinto com José Mota Leal e a sua colega de equipa Sandra Oliveira, a começar pela fábrica de massas com a sua colossal maquinaria que outrora fazia 18 toneladas de esparguete por dia para os militares portugueses. É impressionante ver este espaço de 930 metros quadrados agora intacto (com alguns fios secos com 50 anos pendurados no interior), e imaginar a sua transformação quando a reconhecida Factory Berlin o renovar para o Digital Delivery Hub da Daimler.

Parte do charme de Lisboa é a sua dedicação ao “palimpsesto”. As diretrizes do património cultural são importantes. Os edifícios novos devem conter os traços das sucessivas transformações que se adaptam a novas dinâmicas, promovendo a reintegração de valores passados e criando uma narrativa histórica. À medida que caminhamos com José Mota Leal e Sandra Oliveira podemos ver a oportunidade de os parceiros arquitetónicos do Criativo surpreenderem e encantarem. Passamos por um pátio que dá para a antiga central elétrica, que agora funciona como espaço de eventos do projeto. Daqui vamos para os antigos dormitórios – lar de freiras no séc. XVIII, e depois de soldados, e agora destinados a ser transformados num espaço de co-living. Descemos por celeiros que vão abrigar estúdios criativos, antes de depararmos com os imensos silos de cereais (que podem vir a transformar-se num boutique hotel), para acabarmos na grande padaria com uma longa fila de fornos e belos azulejos com cenas pastorais e aroma a farinha. 

O tamanho e a variedade dos edifícios são impressionantes, quase tão grandes como um pequeno campus universitário. E há algo que não encontrará em São Francisco ou em Nova Iorque, ou em muitas outras cidades. À medida que a Startup Lisboa recupera o bairro, o plano é envolver os grossistas e empresários da zona através de um projeto de consultoria concebido para ajudar o comércio local a adaptar-se aos novos vizinhos e clientes: o afluxo de empresários e a chegada do próprio hub. 

Antenas empresariais e start-ups
Mantenham-se atentos. A Daimler foi uma das primeiras multinacionais a entrar, e várias outras grandes empresas da lista Fortune 500 e tecnológicas (incluindo algumas das FAANG – Facebook, Amazon, Apple, Netflix e Google/Alphabet) fazem fila. As companhias inovadoras e com visão de futuro terão “antenas” aqui, afirma José Mota Leal, em parte porque, onde há uma abundância de start-ups diferentes, “elas querem sempre estar por perto”. As primeiras fases do projeto serão implementadas nos próximos meses, e o desenvolvimento está previsto demorar dois anos.

O objetivo é que o Hub Criativo evolua para uma colmeia de atividade inovadora, celebrando a nova posição de Lisboa enquanto meca de start-ups. As universidades portuguesas estão a desenvolver jovens técnicos e executivos qualificados o mais rápido que podem no sentido de atender às necessidades do crescente ecossistema empreendedor local. José Mota Leal e a sua equipa na Startup Lisboa estão a criar um novo tipo de destino internacional para atrair e dar acesso a oportunidades internacionais. “Fui visitado no Hub Criativo por um grande número de potenciais investidores que estão de olho em Lisboa para os seus centros de desenvolvimento”, diz José Mota Leal. “E eu pergunto-lhes: por quê Lisboa?. Um deles disse-me: Nos próximos anos, a Europa terá uma grande escassez de pessoal de TI”. 

“Lisboa está na moda agora”, observa José Mota Leal. “Temos o que sempre tivemos: clima bom, boa comida, gente boa, estabilidade, segurança, todas essas características. Mas agora temos mais. Temos talento”.

E, em breve, terão um hub único e criativo onde esse talento se pode juntar e criar. 

16-05-2018

Portal da Liderança

Nota: Tradução do artigo de Susanna Camp e Jonathan Littman, originalmente publicado no hub de inovação SmartUp.life, que reúne textos sobre empreendedorismo e inovação, incluindo este sobre Lisboa.

Os colaboradores garantem ou arruínam o sucesso da empresa – cabe ao líder conduzi-los

Ao concentrar-se no talento e pontos fortes dos funcionários, está a potenciar o bottom line da organização. E convém não se esquecer de lhes dar feedback de forma regular – o pior que um líder pode fazer é não falar com a sua equipa.   
  
Larry Alton  

Uma empresa é tão bem sucedida quanto os seus trabalhadores, qualquer que seja o setor de atividade. E as regras de liderança aplicam-se sempre, quer seja responsável por um escritório, por uma loja de retalho ou por um negócio online, sendo que até os melhores funcionários precisam de orientação e incentivo para ter sucesso. Mais: dar orientação é fundamental para a manutenção de um ambiente de trabalho positivo, que, por sua vez, aumenta a produtividade.

Se ter qualquer tipo de atenção por parte do topo hierárquico é melhor do que ter nenhuma, já ter atenção positiva – o que acontece quando o empregador se concentra principalmente nos pontos fortes do trabalhador – é a melhor de todas. Nesta categoria, 61% dos entrevistados sentem-se envolvidos no seu trabalho, e só 1% se sentem completamente desligados da empresa.

Colocando a questão de forma simples: ao concentrar-se no talento dos funcionários está a potenciar o seu bottom line. Os trabalhadores que usam os seus pontos fortes no local trabalho sentem-se menos stressados ​​e mais saudáveis física e emocionalmente, o que aumenta a sua produtividade e também reforça o envolvimento positivo com os clientes e os consumidores.

Responsabilizá-los 
A responsabilização (accountability) pode ser uma ferramenta de gestão bastante útil, mas só se o líder desenvolver um sistema para o fazer. Se disser a um colaborador que este é responsável pelas próprias ações depois de ele ter tomado a iniciativa, só vai confundi-lo e, provavelmente, dececioná-lo – nesta altura já é demasiado tarde para a sua reação ter um impacto real. No entanto, se descrever de forma antecipada e ao pormenor quais são as suas expetativas, cada membro da equipa vai entender o tipo trabalho pelo qual é responsável. Quando os funcionários têm a noção exata do que é suposto fazerem, o líder pode confiar que eles vão saber como agir. 

Uma forma de ajudar os colaboradores a saberem com o que podem contar é o controlo do tempo. Enquanto alguns funcionários “exageram” o horário de trabalho nas suas folhas de horas, ficaria surpreendido com a quantidade daqueles que não apontam muitas das horas dedicadas a trabalhar num projeto – ou, em alguns casos, como muitos não cobram pelas horas extraordinárias por quererem agradar às chefias. Não pagar aos funcionários pelo seu tempo não só é uma má prática como é contra a lei. Ao implementar um sistema automatizado faz com que eles não se sintam vigiados/controlados – e vai ver a eficiência global melhorar por ver quanto tempo a equipa dedica a cada tarefa, e também onde o tempo poderá ser melhor despendido.

Sabia que apenas 2% dos líderes dão feedback aos seus funcionários de forma regular? Grande parte do desenvolvimento de uma equipa de sucesso consiste em ter um canal de feedback aberto. Os funcionários precisam saber em que ponto estão. Se algum deles estiver a ficar para trás em relação aos colegas, tenha uma conversa com ele logo no início, tal vai evitar que a pessoa fique confusa quando chegar a altura dos relatórios trimestrais. Por outro lado, se alguém tiver feito um projeto excelente ou tiver melhorado substancialmente algum aspeto das suas funções, diga-lhe; caso contrário, como vai saber que deve manter o bom trabalho?

É igualmente importante que o líder seja transparente e recetivo em relação ao feedback proveniente da equipa. Os funcionários devem ter espaço e sentir-se à vontade para, de modo respeitoso, expressarem quaisquer pensamentos ou preocupações. Quando ouve o que eles consideram que está bem e o que pode precisar de mudar, fica com melhor perceção de como o seu negócio está a correr.

16-05-2018

Fonte: Business.com 

Larry Alton, investigador americano, escritor e bloguer, colabora com várias publicações abordando temas que vão dos media digitais às redes sociais, passando pela liderança e o empreendedorismo. É conhecido por “traduzir” os termos de tecnologia para conteúdo percetível por todos.

O grito Haka versus “O Grito” de Munch

Enquanto líderes e gestores de pessoas, tal como os treinadores, devemos cuidar atentamente dos pormenores que levam os nossos colaboradores ao alto desempenho.

Daniel Moura

O grito de guerra Haka, protagonizado pela equipa neozelandesa de rugby, é sempre um momento único de expressão de coesão e de coordenação de equipa. No entanto, no contexto atual de constantes e rápidas mudanças, construir equipas de alto desempenho pode pintar-se com a angústia de “O Grito” de Edvard Munch.

Temas como a guerra de talento e a sua retenção têm impacto direto na construção e estabilização de equipas, e estão na ordem do dia nas empresas. Olhando para o dia a dia das organizações, estarão estas a criar condições para apostar no talento, alavancando o seu capital humano? 

A formação ordenada no rugby (scrum, ou mêlée) é uma das situações de jogo que requer maior atenção por parte dos treinadores em termos de postura corporal, pegas entre jogadores, coordenação, detalhe e rigor. Enquanto líderes e gestores de pessoas, tal como os treinadores, devemos cuidar atentamente dos pormenores que levam os nossos colaboradores ao alto desempenho. Devemos aceitar a disrupção como caminho único para a inovação e melhoria contínua de performance. Confiar e delegar o mais cedo possível. 

Acreditar que no errar está a magia do dia seguinte. Não deixar que o medo de arriscar se pinte como “O Grito” de Munch. Preconizar uma cultura organizacional a partir de comportamentos e atitudes, numa aposta na construção coletiva da personalidade das equipas, cultivando o espírito crítico e autocrítico, interrogando práticas, ensaiando vias alternativas, reinventado novos métodos. Devemos mitigar o risco de não retenção, retirando o melhor de cada um a cada experiência, desenvolvendo os colaboradores enquanto pessoas, apostando mais em soft skills e menos nas competências técnicas e digitais, que são mais facilmente adquiridas através da democratização do conhecimento.

A solução passa por acreditar no capital humano. Passa por apostar na aprendizagem disruptiva, experiencial, inovadora e criativa; por dar acesso a experiências desafiantes para sair da zona de conforto; por procurar oportunidades no campo da experimentação e da prática, testando novas abordagens. Promover conversas criativas como combustível da aprendizagem e da partilha de conhecimento. E, acima de tudo, criar o tempo necessário para reflexão individual e coletiva. Fomentar um clima organizacional assente na ética e respeito, verdade e transparência. Promover mais o feedback em tempo real, em vez da definição de objetivos anuais e da avaliação de desempenho através de ferramentas formais. 

Devemos olhar para cada indivíduo como parte de um todo, respeitando e capitalizando a unicidade e os talentos ímpares de cada profissional em prol das organizações.

15-05-2018

Portal da Liderança

Daniel Moura foi manager no negócio de financial services da Novabase, onde teve também a seu cargo o programa de desenvolvimento na área de inteligência artificial num grande banco americano.
Licenciado em Engenharia Informática e Computadores pelo ISEL – Instituto Superior de Engenharia de Lisboa, chegou à Novabase em 2008, tendo antes passado por consultoras como a Safira, a ROFF e a KPMG, onde geriu e entregou programas nacionais e internacionais em sectores como a banca, seguros, governamental e agricultura.
Amante do desporto e do desenvolvimento pessoal, foi treinador no ciclo olímpico para Pequim 2008, tendo mais tarde criado a sua própria academia de badminton internacional com base em Lisboa.

As tarefas acumulam-se ou ficam para depois? Gira o tempo com motivação

O tempo "é o recurso mais escasso e, a não ser que seja gerido, nada mais pode ser gerido”, já dizia o “pai” da gestão moderna, Peter Drucker. Saber definir objetivos é crucial para melhor otimizar e rentabilizar o trabalho. Assim, nada como executarmos as nossas funções de forma otimizada e com mais motivação! Deixamos-lhe uma seleção de citações de incentivo, orientadoras da gestão do tempo e para estabelecer metas. 

Não deixar o tempo passar, gerindo-o

“Não diga que não tem tempo suficiente. Tem exatamente o mesmo número de horas por dia que tiveram Helen Keller, Pasteur, Miguel Ângelo, Madre Teresa, Leonardo da Vinci, Thomas Jefferson ou Albert Einstein.”
H. Jackson Brown, escritor e compositor americano

“A má notícia é que o tempo voa. A boa notícia é que é o piloto.”
Michael Altshuler, orador motivacional americano

“Uma pessoa sábia faz logo e de uma só vez o que um tolo faz por último. Ambos fazem a mesma coisa, só que em alturas diferentes.”
Baltasar Gracián, teólogo e filósofo espanhol do séc. XVII

“Muitas pessoas parecem pensar que o sucesso numa área pode compensar o fracasso noutras áreas. Mas pode realmente? A verdadeira eficácia exige equilíbrio.”
Stephen Covey (1932-2012), empresário americano, orador e autor, entre outros, do best seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”

“Nunca deixe o ontem esgotar o hoje.”
Richard H. Nelson, americano, veterano da II Guerra Mundial

Procrastinar não é opção

“Uma tarefa válida que leva a uma conclusão bem-sucedida vale meia centena de tarefas semiacabadas.”
Malcolm S. Forbes (1919-1990), multimilionário americano

“Pode adiar mas o tempo não adia.”
Benjamin Franklin (1706-1790), jornalista americano, editor, filantropo, político, cientista, diplomata, inventor

“Daqui a um ano vai desejar ter começado hoje.”
Karen Lamb, autora americana

“A forma mais certa de estar atrasado é ter tempo de sobra.”
Leo Kennedy (1907-2000), poeta a crítico canadiano

“Procrastinar é assassinar a oportunidade.”
Victor Kiam (1926-2001), empreendedor americano

Fonte: Time-Management-Guide.com

14-05-2018

Portal da Liderança

Sete características que tornam os grandes líderes… inesquecíveis

Há chefes que são mais difíceis de esquecer que outros. Enquanto alguns podem ser “inesquecíveis” porque tornam insuportável o ar que se respira no escritório, os mais memoráveis ​​permanecem connosco porque nos mudam para melhor.

Travis Bradberry

Nos meus seminários, quando peço às pessoas que descrevam o melhor e o pior chefe que já tiveram, tendem a ignorar características inatas (como inteligência, extroversão, atratividade, e assim por diante) e concentram-se nas qualidades que estão completamente sob o controlo do patrão, como a paixão, visão e honestidade. Estas palavras descrevem os líderes que têm uma elevada inteligência emocional (IE). E não são só excelentes chefes para trabalhar com – estudos realizados junto de mais de 1 milhão de pessoas mostram que os chefes com elevada IE têm melhor desempenho que aqueles cuja IE é mais... escassa. 

Os grandes líderes veem mais em nós do que nós próprios, e ajudam-nos a aprender a ver também. Eles sonham em grande, e mostram-nos todos os grandes feitos que podemos realizar.

Se olharmos melhor para as qualidades únicas dos chefes inesquecíveis, podemos apreender atributos valiosos, inspirar os nossos colegas de trabalho, e preparar o caminho para nos tornarmos também inesquecíveis. Eis algumas das características mais comuns e significativas nos chefes memoráveis.

Poucas coisas são mais desmotivantes que um chefe que está aborrecido com a sua vida e o seu trabalho. Se ele não se preocupa, por que há de mais alguém se incomodar? Os líderes inesquecíveis são apaixonados pelo que fazem. Acreditam no que estão a tentar realizar, e divertem-se a fazê-lo. Isto faz com que todos à sua volta queiram juntar-se à festa.

Os chefes inesquecíveis são o que são, o tempo todo. Não mentem para encobrir os seus erros, e não fazem falsas promessas. Os seus colaboradores não têm de despender energia a tentar descobrir quais são as suas motivações ou a prever o que eles vão fazer a seguir. Igualmente importante: não escondem aquilo que têm a liberdade de divulgar. Em vez de acumular a informação e guardarem segredo para aumentar o seu poder, partilham os dados e conhecimentos de forma generosa.

Alguns chefes atiram os outros para a linha do comboio sem sequer pestanejar. Os grandes líderes safam os seus colaboradores antes que estes fiquem em perigo. Fazem trabalho de coaching e tiram os obstáculos do caminho, mesmo que tenham sido os seus colaboradores a colocá-los. E por vezes vão por trás limpar aquilo que a sua equipa nem sequer sabia que tinha feito. E se não conseguirem parar o comboio saltam para a frente do mesmo para levarem com o embate na vez dos funcionários.

Os grandes chefes jogam xadrez e não damas. Pense na diferença entre os dois jogos. Nas damas todas as peças são basicamente as mesmas – este é um fraco modelo para a liderança porque ninguém quer sentir-se como mais uma peça sem rosto na engrenagem. Já no xadrez cada peça tem um papel único, capacidades únicas e limitações únicas. Os chefes inesquecíveis são como grandes mestres de xadrez – reconhecem o que é único em cada membro da sua equipa, conhecem os seus pontos fortes, fraquezas, do que gostam e do que não gostam, e usam essa perceção para extrair o melhor de cada indivíduo.

Os líderes inesquecíveis não se deixam abalar, mesmo quando está tudo de pantanas. Quando estão sob grande pressão, agem como Eugene Kranz, o diretor de voo da missão Apollo 13 – nos momentos após a explosão, quando a morte parecia certa e o pânico parecia ser a única opção, Kranz manteve o sangue frio. Disse: “ok, agora, vamos todos manter a calma. Vamos resolver o problema, mas não vamos piorá-lo a tentar adivinhar”. Naqueles momentos iniciais ele não tinha ideia de como iria trazer os astronautas de volta, mas, como explicou mais tarde, “não se passa a incerteza para os membros da equipa”. As pessoas que trabalharam para um chefe inesquecível, mais tarde, quando olham para trás, ficam maravilhadas com a sua calma sob pressão. É por isso que, 45 anos após o Apollo 13, ainda se fala de Eugene Kranz e da sua liderança durante aquela crise.

Os chefes inesquecíveis são humanos e não têm medo de o mostrar. São pessoas fáceis de se relacionar com. São acolhedores. Têm noção de que as pessoas têm emoções, e não têm receio de expressar as próprias emoções. Relacionam-se com os colaboradores primeiro como pessoa e só depois como chefe. Por outro lado, sabem como controlar as suas emoções quando necessário.

Os líderes inesquecíveis não se gabam ou procuram reconhecimento. O seu trabalho é realmente um esforço de equipa, e os seus colaboradores sentem-se realizados quando os objetivos do grupo são atingidos. Dado que este género de chefes não pensa que está acima de alguém ou de alguma coisa, fala abertamente dos seus erros para que todos possam aprender com eles. A sua modéstia estabelece uma linha de humildade e de força que todos os outros seguem.

Para muitos chefes inesquecíveis, tudo se encaixou a partir do momento em que pararam de pensar no que é que os seus colaboradores podiam fazer por eles para passarem a pensar sobre o que poderiam eles fazer para ajudar os seus funcionários a ter sucesso.

Inspire. Ensine. Proteja. Remova obstáculos. Seja humano. Se cultivar estas características vai ser aquele chefe que os colaboradores vão lembrar para o resto das suas carreiras.

11-05-2018

Fonte: Entrepreneur.com 

Travis Bradberry, premiado coautor do best seller “Inteligência Emocional 2.0”, é cofundador e presidente da TalentSmart (consultora que trabalha com “mais de 75% das empresas na Fortune 500”). Os seus best sellers estão traduzidos para 25 idiomas e disponíveis em mais de 150 países.

Estatelou-se ao comprido? Aprenda a reconhecer – e a aceitar – os flops

Todos os líderes reconhecem que o fracasso é necessário para se ter sucesso. E todos se sentem confortáveis a citar exemplos épicos de falhanços de outras pessoas. Mas quase nenhum fala de forma aberta sobre as suas falhas e, em muitos casos, agem como se não conseguissem lembrar-se de qualquer flop.

Com certeza já ouviu dizer bastantes vezes: falha rápido para aprender ainda mais rápido, o fracasso é necessário para inovar, devemos falhar para ter sucesso, e por aí em diante. A verdade é que a grande maioria de nós é hipócrita no que diz respeito ao fracasso, afirma o americano Justin Brady num artigo na Harvard Business Review.

O autor e fundador da empresa Cultivate explica porquê na primeira pessoa. Há uns anos organizou uma mini-conferência digital com Dan Pink, autor best seller do New York Times. Na noite do evento, cerca de 70 pessoas apareceram para ouvir o escritor falar a partir do lado de lá de uma webcam sobre a pesquisa para o seu livro Drive. “A audiência colocou perguntas e Dan Pink respondeu, enquanto o filho cirandava por trás dele a dançar com um cartaz do livro. Foi informativo e muito divertido”, refere Justin Brady. 

Tendo em conta o sucesso, Brady quis repetir a façanha. Só que o evento seguinte já foi num local ostentoso, com imensa comida a circular (fornecida por companhias que quiseram associar-se à iniciativa). O convidado foi Matthew E. May, autor best seller e estrela de design thinking famoso pelo seu trabalho na Toyota. Entre 80 a 100 pessoas tinham confirmado a presença e Justin Brady preparava-se para um acontecimento em grande. “E chegou o dia. Mas, dez minutos após o início, estavam apenas três pessoas na plateia. Sim, três. Como no número de sinais num semáforo, e o número de centímetros de altura com que me senti”, recorda. “Estava tão humilhado que inclinei a webcam para longe dos lugares vazios, por isso Matt não podia ver a fraca afluência. (Só recentemente lhe contei o que aconteceu. E aceitou bem, pareceu-me.) Quando a mini-conferência acabou tínhamos cerca de cinco participantes no total. Foi um fracasso”. 

Dado que falhar é tão necessário quanto pode ser valioso, seria de pensar que Justin Brady tivesse visto o episódio menos feliz como uma oportunidade para aprender. “Mas, é claro, não vi. Enaltecer o fracasso no abstrato é uma coisa. Já quando se é o fracasso… Então fiz o que qualquer cobarde faria. Apaguei todas as referências ao evento na internet”. Quando as pessoas o interpelavam “Desculpe, não consegui estar presente. Como foi?”, respondia apenas que “Matt foi incrível (o que era verdade) para esconder a minha raiva e frustração. Eu temia que qualquer conhecimento público do desastre arruinasse futuros projetos”.

Demorou seis meses, mas “lá admiti o meu fracasso perante um grupo de amigos. O feedback deles foi difícil de ouvir, mas surpreendentemente útil. Percebi que o primeiro evento correu bem porque havia montes de pessoas do meio. O que não aconteceu no segundo porque eu tinha tentado organizar tudo sozinho”. Esta constatação levou o grupo de amigos a criar o Iowa Criativity Summit. Matthew E. May voltou a ser orador principal, e encheu o espaço, atingindo um recorde no número de participantes que permanece até hoje. 

Justin Brady, perturbado com a sua incapacidade em aprender com os erros, decidiu que no seu podcast, The Criativity Cultivator, “iria pedir aos convidados que partilhassem o seu fracasso mais épico até à data, o que aprenderam, e como o superaram para alcançar sucesso. Mas, à medida que colocava a questão a mais e mais pessoas, todas inovadores bem-sucedidos, descobri algo alarmante”. Todos os líderes reconhecem que o fracasso é importante e necessário para se ter sucesso. Todos se sentem confortáveis a citar exemplos épicos de outras pessoas. Mas quase nenhum fala de forma aberta sobre as suas falhas e, em muitos casos, agem como não conseguissem lembrar-se de qualquer flop. E se levava algum convidado prospetivo a contar uma experiência de fracasso, normalmente enquadravam-na como sendo o resultado de algo para além do seu controlo. “Apenas alguns admitiram ter feito uma parvoíce e aprendido com a situação. E eram pessoas bem-sucedidas – pessoas que não devem temer o que os outros pensam”. Foi então que “percebi. Os líderes não querem sentir-se vulneráveis. Querem minimizar os seus fracassos. O que pode parecer inofensivo. Mas é de vital importância que não só aceitem o fracasso como também policiem as próprias falhas. Ao não o fazerem podem causar quatro problemas bem reais: 

Se não consegue admitir o falhanço não consegue ligar-se à equipa. Embora seja verdade que os funcionários não querem discutir os próprios fracassos, são mais propensos a sentirem-se ligados aos líderes que o fazem. Will Burns, CEO da Ideasicle, conta que houve uma altura em que foi promovido para um cargo que não sabia como desempenhar. E teve medo de admitir a verdade, acabando por ser convidado a deixar aquela parte do negócio. Mais tarde percebeu que os líderes só parecem fracos quando agem como se soubessem tudo. Afinal de contas, um líder que nunca falhou em nada ou é uma anomalia ou um mentiroso.
    

Se não consegue admitir que falhou nunca vai aprender. Falhar só é positivo quando se aprende algo de importante com a situação e, em seguida, faz os ajustes necessários. Se não o fizer não pode aprender a partir de uma perspetiva externa e é mais propenso a permanecer em negação. Quando Justin Brady admitiu o evento-catástrofe com cinco pessoas ficou chocado ao ouvir as experiências que outros tiveram, e também ficou a par de aspetos da iniciativa para os quais não estava preparado.

Se não consegue admitir o fracasso não vai tolerá-lo nos outros. Por mais que os líderes digam abertamente que se deve falhar para que a inovação aconteça, muitos ficam irritados com os funcionários que fracassam ou têm dificuldades. Como conta Justin Brady, “vi isso em clientes. (Ex-clientes). Eles sabiam o suficiente sobre o fracasso para não o punirem, mas a sua atitude enviou uma mensagem bem clara e audível de que não estavam satisfeitos – atitude que silenciou os seus funcionários, acabou com a experimentação e obliterou a criatividade”.

Se não consegue admitir um flop agora não o vai admitir no futuro. Este é um passo fácil de saltar, mas é tão importante. Ao esquecer-se das suas falhas está a tornar mais difícil seguir em frente da próxima vez que fracassar (e sabe que vai falhar). Quando Justin Brady se depara com um problema “faço questão de recordar todos os falhanços da minha vida. Depois de perceber que o fracasso faz parte do percurso, acho que é mais fácil avançar e aprender com a catástrofe”.

Ou seja, “a nossa hipocrisia em relação ao fracasso prejudica as nossas equipas e empresas. Enquanto líder, está na altura de ser mais franco quanto aos falhanços. Sim, vai ser embaraçoso no início, mas vai aprender mais e vai, em conjunto com a equipa, ficar mais forte. Aja agora. Não falhe no fracasso”, aconselha Justin Brady.

10-05-2018

Portal da Liderança

Lidere com um toque pessoal

Cada vez mais, liderar não se trata apenas de factos e números, trata-se de apresentar um ponto de vista que chega às pessoas e as inspira – de liderar com proximidade. Para tal tem de conhecer o seu público e de estabelecer uma ligação pessoal. 

Eyal Lifshitz

Nesta era da tecnologia é fácil escrever livros sobre como a revolução tecnológica exige uma revolução radical na gestão. Enquanto CEO de uma empresa de tecnologia no coração de Silicon Valley, a BlueVine, discordo desta ideia: a tecnologia mudou mas a natureza humana não. A teoria pode parecer boa no papel, mas o que realmente importa são as inúmeras interações diárias.

Agora que estou a liderar uma empresa, tenho tido muitas oportunidades de aprender com essas interações. E um princípio de gestão que se cristalizou para mim na qualidade de CEO é o poder duradouro do toque pessoal. Numa altura em que os costumes e as expetativas para o local de trabalho estão a mudar rapidamente, a interação pessoal é uma constante que pode criar sucesso na organização. Com este conceito em mente, seguem-se quatro princípios pelos quais oriento o meu estilo de liderança: 

1 – Construir uma organização de que os trabalhadores se orgulhem. Liderar uma equipa jovem é uma experiência que partilho com a maioria dos CEO, dado que hoje os Millennials constituem grande parte da força de trabalho. Esta geração de talento tem uma identidade complexa: por um lado, querem fazer parte de algo maior que eles mesmos, e, por outro lado, têm um forte sentido de individualismo.
Nas entrevistas de emprego, os candidatos, mesmo os que estão a entrar no mercado de trabalho, perguntam muitas vezes: “por que é a sua empresa melhor que este ou aquele concorrente?”. É uma pergunta que não se ouve fora de Silicon Valley, e deve-se ao grande desejo de estar alinhado com uma organização vencedora. O que coloca um peso sobre mim e outros CEO com jovens forças de trabalho no sentido de articularmos uma visão clara para as nossas empresas e garantirmos que somos capazes de agir em consonância. 

Ao mesmo tempo, estes funcionários precisam de se sentir realizados, bem como de ter orgulho na empresa. Tal significa capacitar as pessoas para que sintam que podem ser bem-sucedidas nas suas funções, dando-lhes espaço em termos operacionais para progredirem em termos profissionais – por vezes através do fracasso e feedback. As recompensas desta abordagem são substanciais: a Deloitte constatou que as empresas “focadas na missão” têm níveis de inovação 30% mais altos e mais 40% de retenção. Cada vez mais, liderar não se trata apenas de factos e números, trata-se de apresentar um ponto de vista que chega às pessoas e as inspira. Conheça o seu público, faça uma ligação pessoal entre a sua empresa e as tarefas em curso.  

2 - Envolver os funcionários é mais importante que nunca. O envolvimento é a chave para fazer a ponte entre o individualismo vincado e o desejo de fazer parte de uma organização vencedora. As empresas vencedoras utilizam vários pontos de contacto para manterem todos empenhados e focados em proporcionar um serviço e/ou produto valioso.

Pode formar um poderoso vínculo entre trabalhador e empregador através de várias táticas. Os principais pontos de contacto podem incluir reuniões mensais de proximidade para unir a equipa física e figurativamente; happy hours orientadas para a equipa e para o desenvolvimento de camaradagem; e até mesmo merchandising da empresa. Recentemente testemunhei a emoção com que os nossos colaboradores receberam a entrega no escritório de blusões com o nosso logótipo estampado e o orgulho com que os vestiram.

E há os pontos de contacto como o reconhecimento privado do excelente trabalho realizado, que pode ser igualmente poderoso. Percebi que uma das melhores formas de promover o envolvimento é simplesmente estar disponível – saber que há um canal direto para o CEO, e que este vai arranjar tempo para o ouvir – tem um impacto positivo na experiência do colaborador.

Infelizmente, apenas um em cada três funcionários está envolvido na organização em que trabalha, de acordo com a Gallup. Dado que trabalhadores envolvidos e motivados são a força vital das empresas, contribuindo para a inovação, as receitas e o crescimento, esta é uma área-chave do meu foco de gestão – e deve ser para todos os CEO. 

3 - O feedback tem melhor aceitação quando é informal. Durante décadas a avaliação anual de desempenho foi a principal forma de se saber quão bem se estava a executar as funções. E se esta ainda é a norma para a maioria das organizações – menos de 10% das empresas Fortune 500 deixaram de fazer avaliações anuais –, cheguei à conclusão de que o feedback direto, informal e no momento é um complemento altamente eficaz a este programa estruturado.

Feedback rápido significa que o destinatário tem coaching enquanto a situação ainda está fresca. A informalidade diminui os riscos e também reduz a hipótese de o visado estar na defensiva. O facto de ser direto – dado por alguém envolvido em vez de por alguém que reuniu impressões de terceiros – significa que o feedback pode tornar-se facilmente numa conversa e numa oportunidade de desenvolvimento. Por exemplo, se eu receber um e-mail em que algo não está no seu devido curso, muitas vezes chamo logo a pessoa ou vou até ao seu lugar e dou feedback rápido de uma maneira próxima. A natureza informal e imediata diminui a probabilidade de o feedback ser interpretado como a afirmação de que o destinatário é mau no seu trabalho. Embora acredite que o feedback formal ainda tem o seu lugar, considero que a abordagem instantânea é mais poderosa, porque geralmente é assim que as pessoas interagem nas relações pessoais e aprendem de modo natural. 

4 - Apostar numa melhor experiência do cliente. Pode ser um desafio criar produtos que são pessoais e humanos quando se trabalha com software. Mas dado que a maioria das pessoas entra em contacto com a BlueVine via computador, é minha responsabilidade assegurar que a minha equipa sabe que valorizo ​​um toque pessoal, e espero que todos os outros também valorizem. Quer seja no departamento de RH (para que procure candidatos que encarnem este valor), quer seja junto das equipas de produto (para que projetem software que seja mais intuitivo), o meu estilo de liderança deve permear a organização e motivar as nossas equipas para que empreguem a mesma abordagem nas suas responsabilidades. Por exemplo, enquanto outras empresas fazem grandes esforços para esconder ou reduzir ao máximo as informações de contactos nos seus sites, na esperança de que os visitantes lidem com as coisas por si mesmos, nós facilitamos o contacto pessoal a partir de qualquer página do nosso site. Esta é uma diferença aparentemente pequena, mas mostra que liderar pelo exemplo pode ter um impacto indireto, mas poderoso, na experiência do cliente.

A meu ver, gerir não é a estratégia mas a sua execução – e cada ação deve ser realizada com um toque pessoal. Quanto mais tempo passo no cargo de presidente-executivo mais me convenço de que nenhum livro de gestão poderia ter-me preparado para este papel. Os executivos precisam simplesmente de passar mais tempo focados nos aspetos relacionais de cada ponto de contacto nos seus negócios – tanto interna como externamente – para garantirem que o seu estilo de gestão está em sintonia com a evolução constante nas expetativas de funcionários e clientes; sobretudo no setor tecnológico (em que a automação e soluções são muitas vezes louvadas como inovações disruptivas) nada bate a ligação que se consegue fazer a partir de um toque pessoal.

08-05-2018

Fonte: Entrepreneur

Eyal Lifshitz, fundador e CEO da BlueVine (uma companhia sediada em Palo Alto, na Califórnia, EUA, que, com o apoio de capital de risco e investidores privados, fornece crédito às empresas de pequena dimensão nas suas faturas pendentes).

Qual é o líder que quer investir em tecnologia “velha”?

As novas tecnologias são tão envolventes que pode ser fácil esquecer que há tecnologia antiga que ainda pode ser valiosa, desde que trabalhada com uma estratégia inteligente. Mas quem quer apostar em tecnologia “velha”? – Os líderes com visão.

Os líderes e empreendedores que procuram um novo negócio disruptivo para vencer no mercado não devem negligenciar as tecnologias antigas subutilizadas que, por vezes, para continuarem a ser valiosas, apenas precisam de uma nova utilização, e de um novo modelo de negócio. Quem o diz é Juan Pablo Vazquez Sampere, chief technical advisor na Nortatem e antigo professor de administração de empresas na IE Business School.
O docente refere, num artigo na Harvard Business Review, que os consumidores costumam ficar entusiasmados com as novidades em tecnologia digital, como a câmara fotográfica que sai mais barato que desenvolver rolos e rolos de película, ou as aplicações de partilha de fotos que, por sua vez, tornam a câmara do smartphone mais simples de usar que a “velhinha” câmara digital. E como as novas tecnologias são tão cativantes que pode ser fácil esquecer que são os novos modelos de negócio que impulsionam as indústrias, e que a tecnologia antiga ainda pode ser valiosa, desde que trabalhada com uma estratégia inteligente.

Os inovadores sabem que as novas tecnologias nem sempre se traduzem em lucro. No livro “The Innovator’s Dilemma”, Clayton Christensen explica como os incumbentes pagam um preço elevado para melhorarem constantemente as suas ofertas tecnológicas e terem os consumidores sempre satisfeitos. A história está repleta de invenções tecnologicamente interessantes, mas que nunca fizeram dinheiro, geralmente devido a uma incompatibilidade com os modelos de negócio estabelecidos ou devido ao modelo de negócio levado a cabo. Mas quem quer apostar em tecnologia “velha”? 

Juan Pablo Vazquez Sampere dá o exemplo da tecnológica norueguesa Piql, que usa película fotossensível – tecnologia lançada na década de 1880 primeiro para a área de fotografia e mais tarde utilizada pela indústria do cinema – para converter arquivos digitais em cópias de segurança físicas que podem durar mais de 500 anos (e com instruções percetíveis para que quem queira aceder aos dados o faça com facilidade, independentemente dos métodos ou fornecedores envolvidos). Ou seja, a Piql está a responder à grande procura de armazenamento de dados. Como relembra o docente da IE Business School, estamos apenas no início da internet das coisas, e os dados estão a crescer. Mas, ao mesmo tempo, a tecnologia para armazenar dados está a mudar de forma tão rápida que as instituições públicas e as grandes empresas estão em risco de perder a capacidade de ler os dados de que dispõem. As soluções de armazenamento tornam-se, de forma cíclica, instáveis, o que faz com que os dados tenham de ser migrados para outro meio de armazenamento. – Quem não se lembra das disquetes? As migrações estão longe de ser perfeitas, e, como resultado, alguns dados acabam corrompidos ou perdem-se para sempre em cada migração. Este problema faz parte do que Vint Cerf (conhecido como o “pai da internet”), apelida de “digital dark age”, ou “era das trevas digital”, em que, quando os historiadores olharem online para um ponto na História, muito do material não exista mais, ou seja, não haverá registo histórico. Além de que as migrações também são caras.

Assim, em vez de ter avançado com mais uma nova tecnologia para tentar atenuar o problema, a Piql está a usar tecnologia antiga para um novo propósito – não se trata apenas de facilitar o acesso aos dados, mas de assegurar que estes vão estar preservados na totalidade por centenas de anos. Ao reutilizar uma tecnologia para lá de testada e que no passado ajudou a criar novas indústrias, a Piql alavanca-a para criar mais uma nova indústria: a preservação digital.

Juan Pablo Vazquez Sampere denota como a base de competição da Piql é a funcionalidade e a fiabilidade, e não a conveniência ou o preço. Os disruptores competem muitas vezes em termos de conveniência e custo – com o aço mais acessível produzido por pequenas mineradoras, ou o método mais conveniente da Netflix de visualizar filmes e séries. A conveniência e preço são elementos importantes para criar disrupção nos mercados existentes, em que alguns clientes procuram algo mais, ou em que o disruptor tenta alcançar potenciais consumidores. Contudo, para criar novos mercados, os empreendedores disruptivos podem estar a deixar passar ao lado a possibilidade de dar destaque a um critério diferente.

Como afirma o docente espanhol, “num mundo em que parece que é moda afirmar que qualquer empresa digital é disruptiva”, ou onde parece que a única opção viável é ser disruptivo dando prioridade a tecnologias que tornam as coisas mais em conta e simples, como a cloud, os telemóveis, etc., a Piql está a ser disruptiva na migração de dados em massa ao reavivar uma tecnologia quase descontinuada que deu provas de que é fiável e funcional. E, pelo caminho, a empresa norueguesa está a criar uma indústria, tal como as companhias históricas de hoje fizeram no passado.

Para Juan Pablo Vazquez Sampere o mundo está repleto de tecnologias antigas e fora de moda e também há muitas indústrias novas ainda por explorar. E frisa que a disrupção não se trata apenas de tornar as coisas mais simples e acessíveis – também pode criar um novo crescimento líquido, e se os líderes olharem bem, podem até mesmo deparar com algumas novas “velhas” indústrias para potenciar.

04-05-2018

Portal da Liderança

Faça stop às multitarefas – pelo seu cérebro

Ao desempenhar várias tarefas em simultâneo estamos a esgotar o nosso cérebro, de acordo com neurocientistas.

A sua rotina matinal consiste em verificar e-mails, ir ao Facebook, beber o café de um trago, e, já nos transportes, pesquisar uma última ideia no Google, dar uma olhada nas notificações, para depois, se der, mais um café, e verificar o e-mail do trabalho?
A miríade de atividades acumuladas logo pela manhã, e o alternar constante entre elas, está provavelmente a cansar-nos em demasia.

Quando tentamos as multitarefas (ou multi-tasking), não fazemos mais do que uma atividade de uma só vez, antes alternamos de forma rápida entre elas. E esta mudança é desgastante, porque usa a glicose (essencial na oxigenação cerebral), acabando por esgotar o mesmo combustível de que precisamos para nos concentrarmos numa tarefa.

Pausas para limpeza mental
Daniel Levitin, professor de neurociência comportamental na Universidade McGill, EUA, explica que “essa mudança comporta um custo biológico que acaba por nos fazer sentir cansados muito mais rapidamente do que se mantivermos a atenção centrada numa coisa”. Como resultado, “as pessoas comem mais, ingerem mais cafeína. Muitas vezes o que realmente precisam naquele momento não é a cafeína, mas apenas de uma pausa. Se não está a fazer pausas regulares a cada duas horas, o seu cérebro não vai beneficiar dos efeitos daquele café extra”.

Estudos mostram que as pessoas que fazem pausas de 15 minutos a cada duas horas acabam por ser mais produtivas, prossegue Daniel Levitin. Mas estas pausas devem permitir a divagação mental, quer esteja a andar, a olhar pela janela, a ouvir música ou a ler. “Todos chegam lá de forma diferente. Mas ir para o Facebook não é uma delas”, afiança. Isto porque as redes sociais apenas levam a um tipo de atenção mais fraturada, à medida que se muda de um lado para o outro.

Gloria Mark, professora no departamento de informática da Universidade da Califórnia, Irvine, diz que quando as pessoas são interrompidas, por norma demoram 23 minutos e 15 segundos a voltar ao trabalho, e a maioria faz mais duas tarefas antes de voltar ao projeto inicial. Esta mudança leva a um acumular de stress, diz a investigadora, e por isso não é de admirar que as pessoas com altos índices de neuroticismo, impulsividade e que são suscetíveis ao stress tenham maior tendência a mudar mais entre tarefas que as restantes.  

Dividir o tempo em parcelas
Já Hal Pashler, professor de psicologia na Universidade da Califórnia, San Diego, ressalta que nem todas as tentativas de realizar multitarefas são igualmente esgotantes. Se executa algo em piloto automático, como pôr a roupa a lavar, então faz sentido ler um livro ao mesmo tempo (se conseguir…). Mas a tentativa de concretizar duas tarefas difíceis de uma só vez leva a uma quebra na produtividade. “Não pode fazer duas tarefas exigentes, mesmo simples, em paralelo”, frisa o docente.

Apesar das desvantagens das multitarefas, fazemos malabarismos com uma lista cada vez mais frenética de atividades, em que as notificações online implicam mais distrações. Gloria Mark afirma que estamos a ser condicionados a verificar com maior frequência as redes sociais e o e-mail. “Sempre que vai verificar o e-mail, de vez em quando recebe uma notificação, de que recebeu mais e-mail. Isto acontece de forma aleatória. Na psicologia é apelidado de reforço irregular, e é o suficiente para acentuar" o comportamento aleatório. E este pode ser muito difícil de combater. A pesquisa da professora conclui que, depois de serem frequentemente interrompidas, as pessoas desenvolvem muitas vezes a capacidade de prestar atenção por um curto espaço de tempo, e começam a auto-interromper-se.

A solução é desistir das multitarefas e reservar porções de tempo dedicadas a cada atividade em separado – como verificar o e-mail de manhã e de novo ao meio-dia, ou reservar 10 minutos por tarde para o Twitter.

Gloria Mark acredita que a tecnologia pode ajudar a proteger contra as distrações que ela própria cria, como interfaces de software que forçam os utilizadores a fazer pausas a cada duas horas. E quando se trata de projetos de longo prazo, Daniel Levitin refere que devemos passar cerca de 25 minutos a duas horas a trabalhar no projeto de cada vez. Se tentarmos as multitarefas e dedicarmos menos de 25 minutos a uma tarefa desafiante, então “estamos apenas a aquecer antes de desistir”.

Fonte: Quartz 

27-04-2018

Portal da Liderança

Gamificação na formação de liderança – coloque 5 questões

Quem já não teve uma sessão de formação na empresa tão pouco interessante que deu por si a olhar para o relógio a cada cinco minutos enquanto lutava para permanecer acordado? Porque é que as empresas fazem os seus melhores e mais brilhantes funcionários passar por este tipo de provação?

Felizmente, existem algumas formas de injetar mais vida nos programas de desenvolvimento das equipas de liderança. Uma maneira de o fazer é tornar a aprendizagem num jogo, com a abordagem conhecida como gamification (ou gamificação). 

Simplificando, a gamificação é a aplicação de técnicas de jogo ou elementos de jogos no local de trabalho ou noutros contextos nos quais não costumam ser utilizados ​​com o intuito de motivar os colaboradores a atingirem os objetivos. Embora na maior parte das vezes envolva tecnologia digital, como programas de computador que permitem aos funcionários completar tarefas simuladas e ganhar pontos, o termo pode ser aplicado de forma mais ampla para incluir uma variedade de técnicas de aprendizagem interativas, como role playing (interpretação de papéis). Independentemente do formato, a chave está em encontrar uma maneira única de tornar a aprendizagem interativa, competitiva e divertida. 

Recorrer à gamificação no processo de aprendizagem temfuncionado bem para uma série de empresas em todos os setores, da Nike à Starbucks. No entanto não significa que seja indicada para todas as organizações. Cabe aos responsáveis de formação e desenvolvimento analisar se se encaixa na estratégia global. Seguem-se cinco perguntas que devem colocar para os ajudar a decidir se faz sentido recorrerem à gamificação para formar a liderança na empresa.

1. Quais os objetivos que queremos atingir?
Nem todos os temas se prestam à gamificação. Pense quais são as competências e/ou conceitos que precisa que os seus líderes dominem. Se é a aprendizagem orientada para o comportamento (como a liderança de equipas virtuais ou aumentar a responsabilidade), a gamificação pode ser uma forma ideal para usar o role playing e atribuir pontos com base no desempenho. Se precisa de cobrir tópicos mais técnicos, pode considerar os cursos individuais online ou de e-learning, e atribuir pontos por cada curso concluído.

2. Como vamos medir o sucesso?
Será que ganhar quer dizer que se entende melhor a matéria? Ou vencer pode ser apenas um caso de sorte? Medir o sucesso depende do tipo de jogo que é jogado.
A gamificação pode complementar as abordagens tradicionais de avaliação de liderança e de desenvolvimento. Embora não seja um substituto das sessões regulares de coaching ou das avaliações de desempenho, a performance de um funcionário em jogos orientados para a formação pode ser uma maneira de avaliar se aprendeu a aplicar novas capacidades. Por isso é importante ter uma forma de medir e acompanhar os resultados ao longo do tempo. 

3. Quais são os incentivos?
Quando dada a opção de ouvir uma palestra ou participar num jogo, o mais provável é os funcionários votarem na segunda hipótese. Pode ser mais divertido, mas há outros incentivos para que eles joguem?
Os formandos recordam apenas 10% do que leem e 20% do que ouvem; mas lembram-se de 90% se o fizerem eles próprios, mesmo que seja algo tão simples como uma simulação ou um cenário de role playing. As experiências interativas tendem a ser mais memoráveis; e colocar as teorias em prática pode ser uma forma motivadora de aprenderem. Saber que eles vão ter uma sólida compreensão do material enquanto jogam é um poderoso incentivo, mas fornecer outro tipo de encorajamento – como prémios, crachás ou credenciais que podem incluir no currículo ou perfil do LinkedIn para mostrar que passaram pela formação ou que ficaram certificados – pode motivar a equipa de líderes a trabalhar ainda mais. 

4. Que tipo de jogos vão ajudar-nos a alcançar os objetivos?
Se planeia usar a gamificação digital, verifique se pode ser implementada utilizando o software como serviço (SaaS) ou se vai precisar de software personalizado. O SaaS é a forma mais comum de gamificação digital, e é inteiramente baseado na cloud; requer manutenção mínima, e os utilizadores podem aceder a partir de qualquer dispositivo ligado à internet. A desvantagem é que uma abordagem one-size-fits-all (generalizada) pode não funcionar no seu setor ou nos objetivos que está a tentar alcançar; enquanto as soluções personalizadas de software demoram mais tempo e dinheiro para desenvolver, pelo que tem de avaliar os custos.

5. Fizemos esta opção pelas razões certas?
Há muitas razões para utilizar a gamificação na aprendizagem – pode querer criar uma experiência de formação mais interativa, elevar a disposição dos trabalhadores ou melhorar a colaboração entre funcionários. Mas se já existe tensão no escritório ou problemas de coesão, aumentar o nível de concorrência pode fazer mais mal que bem.
Por fim, considere a frequência com que a sua empresa recorre à gamificação e para que tipo de formação. A chave é não contar com este método como o único tipo de formação, mas usá-lo o suficiente para manter os funcionários envolvidos.
A gamificação tem sido implementada com sucesso em grandes multinacionais e pode tornar-se ainda mais popular no futuro, transformando-se numa opção acessível para a sua empresa. Tenha em mente, contudo, que deve ser parte de uma estratégia maior que inclui avaliações e uma variedade de programas de desenvolvimento de liderança.

Fonte: Pulse 

26-04-2018

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