Como as pessoas de sucesso gerem o seu tempo

O nosso potencial pode ser seriamente afetado pela dificuldade em gerir as tarefas diárias. Como é que fazem os profissionais bem-sucedidos?

Brian de Haaff

Quem não teve um colega que parecia sempre “o mais ocupado”, mas que depois era o que produzia menos? Tal acontece porque a pessoa passa mais tempo a gerir as distrações pessoais que a executar as suas funções. E tem certamente talento e as competências para fazer o trabalho, mas não deve ter a mínima ideia de como gerir o tempo. Pode conhecer alguém assim, ou até identificar-se com esta descrição.

Nem sempre estamos a 100% ou conseguimos dar o nosso melhor e, por vezes, há alturas complicadas. Mas a realidade é que todos temos o mesmo número de horas disponíveis por dia. No entanto, algumas pessoas são capazes de realizar muito mais num só dia do que todas as outras.

Pode ser frustrante. Tenta controlar a sua agenda a cada dia, mas o tempo escapa-lhe, e não consegue realizar tudo o que queria ter feito. E depois pensa – o que estou a fazer de errado, e o que é que os outros estão a fazer bem? Pare e respire fundo. As pessoas excecionais não são tão diferentes de si. Simplesmente já perceberam o valor do tempo delas, e fazem melhor uso do mesmo. Sabem que o tempo é finito, e trabalham para o proteger. Como? Ao assumirem uma abordagem estratégica à sua gestão.

Assim, se está preparado para mudar a postura e começar a tirar o maior partido do seu tempo, eis como o pode controlar de forma mais eficaz, seguindo três passos.

1. Identificar o que mais importa. Há inúmeros assuntos a competirem pela nossa atenção num único dia. Pelo que, antes de decidir como gastar o tempo, deve saber o que o merece. Pense no que é mais importante na sua vida. Está a dedicar tempo suficiente àquilo que realmente importa?

Depois de reconhecer as principais prioridades, as outras atividades menores vão esbater-se em termos de importância. Algumas terão de “cair”, à medida que for aprendendo a dizer “não, isso não é uma prioridade para mim agora”. O que é perfeitamente aceitável.

2. Definir objetivos agressivos. É fácil deixar que os acontecimentos de um dia determinem como gastamos o nosso tempo – e, antes que demos por isso, passou um dia inteiro e não conseguimos fazer nada de valor. As pessoas que efetivamente gerem o seu tempo estabelecem metas para o que pretendem realizar – e cumprem-nas.

As pessoas de sucesso podem não ter todos os dias programados ao minuto. Mas têm um plano geral de como os vão gastar antes de o dia começar. Deixam que o plano determine o curso dos dias, e depois fazem progressos graduais na direção dos seus objetivos (e, em última análise, do sucesso futuro).

Assim, anote os seus objetivos e mantenha-os à sua frente – em seguida responsabilize-se por os alcançar. Se não conseguir chegar a tudo não se martirize, volte antes o seu foco para os objetivos do dia seguinte.

3. Ignorar o ruído. Vai haver distrações, que podem até inviabilizar os melhores planos. Muitas vezes estas interrupções serão assuntos triviais, mas algumas podem exigir a atenção imediata.

As pessoas excecionais conseguem ver a diferença – conseguem discernir o que é mais importante, e, de forma polida e firme, afastam tudo o resto. Reagem com um senso de urgência quando necessário, e regressam de forma rápida ao que querem alcançar. A chave para gerir o tempo com eficácia está em aprender a separar o que é essencial.

Assim que adotar uma abordagem estratégica ao modo como gere o seu tempo começa a notar uma grande diferença na forma como se sente ao final do dia. Em vez de frustração e recriminação, vai ter orgulho no quanto conseguiu alcançar.

13-07-2018

Fonte: Inc.com

Portal da Liderança

Brian de Haaff tem mais de 20 anos de experiência na construção de produtos de tecnologia inovadora, sendo que fundou ou foi o funcionário inicial de seis empresas de software baseadas na cloud. Fundou recentemente e é CEO da Aha! – empresa do software de roadmap n.º 1 do mundo. As suas duas empresas anteriores foram adquiridos pela Aruba Networks e a Citrix. Escreve e fala com regularidade sobre o crescimento das empresas e da aventura de viver uma vida com significado.

As primeiras 4 coisas que deve fazer logo pela manhã

Já aconteceu constatar que são 12h00 e ainda não conseguiu fazer nada na lista de prioridades? Só tem de dar um impulso ao seu dia com as tarefas certas. E que são tão simples.

Elana Gross 

Há pouco tempo decidi começar a trabalhar uma hora mais cedo. Tinha um objetivo em mente: dominar o mundo, ter produtividade ao início da manhã. Fiz café, vi os e-mails, e, de repente… era meio-dia. Para onde tinha ido o tempo? E, mais importante, por que não consegui fazer nada de substancial? Bem, limpei a minha caixa de correio, mas não tratei de nada na minha lista de coisas a fazer.

Depois da minha manhã nada produtiva, decidi fazer pesquisa no sentido de descobrir o caminho certo para passar a primeira hora do meu dia de trabalho. E, depois de um pouco de prática, percebi o quão produtivo se pode ser quando se pensa no assunto. Só tem de pegar num café e fazer das quatro etapas que se seguem a sua rotina de trabalho pela manhã.

1.ª Engolir um sapo
Mark Twain afirmou que, se a primeira coisa que fazemos de manhã é engolir um sapo vivo, podemos avançar pelo resto do dia com a noção de que não pode ficar pior. Isto significa simplesmente que devemos fazer a nossa tarefa mais importante em primeiro lugar. Vários estudos têm mostrado que se tem mais força de vontade na parte da manhã, por isso, aproveite o seu momento de motivação e domine a sua mais importante tarefa de forma brilhante e… cedo.

2.ª Procurar sinais de alerta
Os especialistas em produtividade recomendam que não passemos a manhã a ver e a responder a e-mails (como aprendi em primeira mão, pode inviabilizar por completo as boas intenções). Concentre a sua manhã no que precisa de fazer, e não nas pequenas coisas que as pessoas precisam de si. Passe rapidamente os olhos pelos seus e-mails para ver se há algo de alta prioridade que vá afetar os seus objetivos para o dia, em seguida, mantenha o comboio em movimento. Como afirma a autora de “Never Check E-Mail In the Morning”, Julie Morgenstern, “os pedidos e as interrupções e as surpresas e aqueles lembretes e os problemas que nunca mais acabam... há muito pouco que não possa esperar um mínimo de 59 minutos”. Então, se quer ter maior produtividade ao longo do dia, afaste-se da sua caixa de correio na parte da manhã. A sério.

3.ª Ordenar a lista de atividades
Organizar a lista de afazeres pode soar a mais uma coisa a acrescentar à lista de coisas a fazer… mas é como criar uma bússola que nos vai guiar àquela altura de ouro – a “hora de encerrar o expediente”. Como decidir que tarefa é “mais importante” que outra? Use a gestão do tempo e coloque cinco perguntas rápidas: Está a dar um passo em direção a um grande objetivo profissional? O seu chefe diz que é uma prioridade? Faz-lhe ganhar dinheiro? Será que alivia a carga mental? Só pode ser feito hoje? Depois de ter a lista organizada, “desmonte” as grandes tarefas em ações específicas de forma a poder realizá-las. 

4.ª Ver como está a equipa
É uma pequena atitude, mas poderosa. Diga olá aos colaboradores na parte da manhã. Não só ajuda a começar o dia de bom humor, como os trabalhadores ficam mais propensos a apoiar o colega do lado caso este precise de ajuda para apagar um fogo ao longo da tarde.

E são estes os passos que temos de dar para conseguir fazer mais durante um dia de trabalho – pela manhã beba café, engula um sapo metafórico, e… comece a trabalhar.

Entretanto, como saber se está a aproveitar o seu tempo da melhor forma? Experimente fazer o survey “Identifique as suas principais limitações na gestão do tempo”.

12-07-2018

Fonte: Fast Company

Portal da Liderança

Elana Gross, estratega de conteúdo e autora de aconselhamento de carreira e estilo de vida, tem artigos publicados na Time, Fast Company, Mashable, Business Insider ou o The Huffington Post.

Tem o sono em dia? É só a qualidade da sua liderança que está em jogo

Como andam os seus hábitos de sono? Tende a ficar acordado “só mais um pouco”, até altas horas? Acontece que ir cedo para a cama pode ajudar a tornar-se no mestre – ou senhora – do Universo, indica um estudo.

Quando se trata das horas necessárias de sono, os grandes líderes tendem a discordar em relação a qual é o melhor hábito. Bill Gates, por exemplo, é conhecido por dormir sete a nove horas por noite, enquanto Martha Stewart diz que só precisa de quatro. Um estudo recente demonstra que há uma ligação entre o sono adequado e a liderança de qualidade.

Nick van Dam, global chief learning officer na consultora McKinsey, e Els van der Helm, enquanto especialista do sono na mesma companhia, entrevistaram 180 líderes de empresas. O resultado? 43% dizem que não dormem o suficiente, pelo menos, quatro noites por semana. Pode parecer uma questão trivial, sobretudo para as pessoas que não precisam de dormir muito, mas não passar entre sete a nove horas de olhos fechados por noite pode ter efeitos negativos na capacidade de liderança, de acordo com neurocientistas da Escola de Medicina da Universidade da Pensilvânia, nos EUA.

Nick van Dam e Els van der Hel afirmam que “tais deficiências do sono podem minar formas importantes do comportamento de liderança e, eventualmente, prejudicar o desempenho financeiro”.

Voltando ao estudo, os neurocientistas descobriram que a privação de sono tem impacto na capacidade do cérebro de desempenhar funções executivas, como o raciocínio cognitivo, a resolução de problemas, organização, planeamento e tomada de decisão.

Noutro estudo, realizado junto de 81 organizações e em que foram entrevistadas 189 mil pessoas, a consultora descobriu que as equipas de liderança com elevado desempenho têm geralmente quatro tipos de comportamento: trabalho baseado em resultados, a capacidade de resolver problemas complexos, encontrar diversas perspetivas, e apoiar os outros. Mas este tipo de comportamentos exige funções cerebrais executivas.

Investigação sobre a privação de sono refere que os níveis de desempenho de uma pessoa depois de ter estado acordada entre 17 a 19 horas são comparáveis a ter 0,05% de álcool no sangue, que é cerca de uma a duas bebidas, e o limite legal em muitos países. Mas se trabalhar depois de ter estado acordado 20 horas, o desempenho é equivalente a alguém com 0,1% de álcool no sangue, ou seja, legalmente embriagado.

Um estudo da Universidade de Lubeck, na Alemanha, indica que dormir a quantidade de horas adequada pode ajudar uma pessoa a ser mais produtiva e a encontrar atalhos eficazes para completar tarefas. Outro estudo, publicado na US National Library of Medicine National Institute of Health, encontrou uma ligação entre o aumento do pensamento criativo e ter sonhos enquanto se dorme – ao sonhar pode juntar informação não associada e pensamentos para formar novas ideias.

Nick van Dam e Els van der Hel referem que poucas horas de sono também podem prejudicar a capacidade de interpretar expressões faciais. “Num estado de privação de sono, o cérebro é mais propenso a interpretar mal esses sinais e reage de forma exagerada a acontecimentos emocionais, e tende a expressar os sentimentos com um tom de voz e de forma mais negativos”. “Estudos recentes mostram que as pessoas que não dormem o suficiente são menos propensas a confiar plenamente nos outros. E uma experiência demonstra que os funcionários sentem-se menos envolvidos no seu trabalho quando os líderes têm uma má noite de sono.”

Embora grandes mentes como Thomas Edison só precisassem de dormir quatro horas por noite – o inventor chegou a declarar que o sono era um “desperdício de tempo” –, esta é apenas mais uma evidência de que, provavelmente, deve começar a ir mais cedo para a cama e ter noites mais repousadas.

11-07-2018

Fontes: HBR/Inc.com 

Portal da Liderança

Vai de férias? Não deixe pontas soltas

Se ainda não está com os pés enterrados na areia e longe da rotina diária, antes de deixar a mensagem “fora do escritório” na caixa do correio, certifique-se que não deixa pontas soltas para poder relaxar como um autêntico profissional.

Após o aval superior do seu período de férias, tem vindo a contar os dias até à tão desejada “fuga” para paisagens mais relaxantes. Mas, antes de sair e “desligar” por completo (ou, pelo menos, tentar), há alguns aspetos que deve abordar sem falta.
Um funcionário responsável assegura-se de que os projetos e deveres ficam em boas mãos na sua ausência. Não só fica descansado por não ter uma montanha de trabalho à espera no regresso, como os colegas agradecem por não terem de correr para cumprir prazos de que se esqueceu de mencionar antes de ir de férias. E se esta gafe monumental acontecer, o mais provável é não o deixarem em paz enquanto está a tentar descomprimir. Assim, nada como fazer uma lista de possíveis cenários (incluindo os piores), e fornecer instruções claras sobre a forma como os seus colegas devem lidar com cada um.
Como refere Marissa Brassfield, especialista em produtividade na empresa americana Ridiculously Efficient, num artigo no site Monster, “não há nada pior que estar de férias e ter de “ligar” de novo ao modo de trabalho quando se está longe por se ser o único que pode lidar com certas emergências”. Pelo que, no sentido de evitar quaisquer interrupções das suas merecidas férias e ter de lidar com colegas pouco satisfeitos, convém riscar as seguintes tarefas da sua lista: 

1. Criar um plano
É bom ter acessível uma lista dos seus projetos em curso, mas sobretudo antes de sair de férias, explica também Tor Refsland, especialista em produtividade e fundador do site Time Management Chef. Inclua um resumo de cada projeto, a fase em que se encontra, os prazos que têm de ser cumpridos na sua ausência, e os contactos necessários. Uma parte importante desta etapa envolve antecipar quaisquer problemas, diz Marissa Brassfield. Faça uma lista de possíveis cenários, incluindo os piores casos, e forneça instruções claras sobre a forma como os seus colegas devem lidar com cada um. Não deixe ao acaso e que eles tenham de se desenrascar/tentar descobrir por si mesmos como proceder. 

2. Preparar o passar do testemunho
É importante que quem assume as suas tarefas na sua ausência perceba exatamente o que tem de fazer enquanto está fora. Marque uma reunião com a(s) pessoa(s) para reverem o que a(s) espera. Quer obter a melhor boa vontade possível? Ofereça o almoço, ou pelo menos um café, como forma de agradecimento por ter o apoio do(s) seu(s) colega(s).
Dê uma visão geral das tarefas que lhe(s) está a passar, em conjunto com quaisquer recursos ou documentos que possam ser precisos, afirma Tor Refsland. Reveja cada item para ter certeza de que a pessoa(s) entende(m) o que é esperado, e responda a quaisquer perguntas que precisam de ser esclarecidas. Marissa Brassfield acrescenta que, “se vão assumir uma tarefa sua que sai fora do que costumam fazer habitualmente, podem praticar essa mesma tarefa juntos, presencialmente”. Se conseguir rever tudo de forma adequada, provavelmente não vai ser brindado com uma lista substancial de tarefas para fazer na altura do seu regresso. E deve conseguir pegar nas coisas como se não tivesse estado ausente.                                                                                

3. Envolver o chefe
Marque uma breve reunião para colocar o seu superior hierárquico a par, ou explique num e-mail quais os colegas que ficam com as suas tarefas enquanto está ausente. Explique também quais os potenciais problemas que identificou e como instruiu os seus colegas para lidarem com os mesmos – tal demonstra liderança, e mostra que fez tudo o que podia para manter de forma proativa os seus principais projetos em andamento.

Ou seja, as férias terão terminado num ápice e logo estará de volta à rotina diária. Como tal, não gaste o seu precioso tempo de lazer ligado a servidores da empresa e a responder a e-mails de colegas aflitos e irritados. Não deixe pontas soltas para que possa relaxar como um autêntico profissional.

09-07-2018

Portal da Liderança

Os funcionários também podem liderar – com inteligência emocional

A liderança no local de trabalho não está reservada só às posições de topo. E é mais eficaz nos colaboradores emocionalmente inteligentes, qualquer que seja o cargo que ocupam.

Shelley Prevost

O que não falta é literatura sobre liderança de topo nas empresas. Pelo que é normal os trabalhadores olharem para os superiores hierárquicos no sentido de verem a quem a literatura se refere e como tal pode ser útil. Mas é esquecido com demasiada frequência que, para os profissionais modernos, a liderança tem muito pouco a ver com a posição que se ocupa.

Não importa se é um gestor de nível intermédio ou se está na parte inferior da base – cada colaborador é o CEO do próprio trabalho. É a sua empresa e o seu ponto de venda. Pode não gerir o negócio como um todo, mas está no comando da sobrevivência e bem-estar geral da sua posição. O “homem lá de cima” não é responsável por quão bem executa o seu trabalho ou por perceber aqueles que o rodeiam. Trata-se de uma função única e exclusivamente sua.

No passado este tipo de responsabilidade era em grande parte desnecessário porque as descrições das tarefas eram mais concretas – trabalhadores de linha de montagem, de têxteis, mineiros, etc. Era entrar e marcar o ponto, fazer o trabalho, marcar o ponto e sair. Não era muito colaborativo, e as novas ideias não eram tão necessárias. Agora é essencial, enquanto funcionário, abordar as suas funções menos a partir da perspetiva da descrição, e muito mais a partir da perspetiva da colaboração e das relações de trabalho saudáveis. Ou seja, tem o que é preciso para ser um líder no seu local de trabalho, qualquer que seja a sua posição. Tudo começa com um sentido real da inteligência emocional, e termina com uma relação mais recompensadora com o seu emprego.

Ouvir primeiro, e falar depois... talvez
O escritório é competitivo, mas não se iluda em pensar que ter a voz mais alta e mais consistente nas reuniões é o que vai impulsioná-lo para uma promoção. É exatamente o oposto. Os gestores e CEO adoram os funcionários tranquilos que escutam com atenção e contribuem de forma positiva para os objetivos comuns – mas apenas quando necessário. Os trabalhadores que falam mais alto e em demasia são sempre os primeiros a ser ignorados. O mesmo vale para a copa ou sala de descanso. A cultura do escritório cresce com o respeito e o saber escutar. É a única maneira de construir os relacionamentos com significado que aumentam a produtividade e a camaradagem quando saem todos para ir beber um copo.

Nunca se queixar
Pode ser tentador participar em comunidade nos queixumes e autocomiseração no escritório. Há alturas em que o trabalho pode ser mais uma dor de cabeça que um doce. Mas resista ao impulso de falar sobre o que é difícil porque orienta os ânimos para buracos negros dos quais é difícil sair. Tenha atenção em relação às fofocas, a dizer mal do chefe, ou a envergonhar colegas. Depois de um certo, e muito curto, período de tempo torna-se óbvio quem eleva a cultura da empresa e quem a traz para baixo.

Ser o primeiro a oferecer-se
É natural limitarmos o nosso trabalho especificamente ao que é esperado, mas tenha a certeza de que a falta de investimento pessoal não passa despercebida. Hoje os colaboradores fazem muito que nada tem a ver com a descrição da sua função. Aqui é onde a liderança silenciosa é mais audível: quando os chefes precisam de alguém para assumir a responsabilidade extra, que se ofereça em primeiro lugar; ou quando os colegas de trabalho estão sobrecarregados ou a afogar-se num problema, que tenha compaixão e vá em seu auxílio em primeiro lugar. Assim comunica que não está assoberbado pelas suas responsabilidades, e que investe pessoalmente no bem-estar e nos objetivos da empresa.

Assumir a responsabilidade. Sem desculpas
As relações de trabalho deterioradas, quer seja com os colegas ou os clientes, são feridas profundas que demoram muito tempo a curar. Reagir com emoção sem filtros não adianta nada e ainda inspira uma reação em cadeia de negatividade e desconfiança por parte dos outros. Já aconteceu a todos nós, mas não tem de acontecer. Quando estas situações surgem – e elas vão surgir – o maior testemunho do seu carácter e valor para a empresa são a sua honestidade e calma. E se fez asneira, assuma-o e reaja com calma. Se não for o caso, diga claramente o que fez sem atribuir culpas ou fazer acusações. Do ponto de vista do chefe, a capacidade de reagir com equilíbrio e integridade é maior indicador de potencial sucesso do que qualquer erro.

A inteligência emocional enquanto funcionário assume muitas formas, e estes são apenas alguns dos princípios básicos de liderança na cultura da sua empresa. Se está consciente destes pontos e empenhado em ser excelente no seu trabalho, os seus colegas vão começar a procurá-lo para que os oriente sem sequer se aperceber.

05-07-2018

Fonte: Inc.com

Shelley Prevost, directora e consultora de desempenho na Crouch & Associates (que apoia os profissioonais para que atinjam o seu máximo potencial), é também partner na firma de capital de risco Lamp Post Group e na JumpFund (que investe em start-ups com elevado potencial de crescimento lideradas no feminino).

Reforce o relacionamento com o seu cliente de 5 formas

Numa realidade cada vez mais acelerada, a forma como os clientes sentem em relação a uma marca/organização significa tudo. No entanto, e apesar da maior conetividade, há falhas na cadeia de serviço que originam todos os tipos de lacunas na comunicação com o cliente.

Yifat Mor

Hoje, a experiência do cliente é onde homem e tecnologia se interligam, e onde experiências significativas podem ser forjadas e acarinhadas para sempre. Atualmente pode ganhar o “afeto” dos seus clientes com facilidade, fazendo alguns ajustes. No mundo acelerado em que vivemos, a forma como os clientes sentem em relação a uma marca/organização significa tudo. Aquelas que o percebem apressam-se a incorporar sistemas que injetam automaticamente um pouco de “afeto” em todas as fases da experiência do cliente, de forma natural e sem esforço.

As necessidades dos seus clientes são simples. Eles querem que tudo corra sem problemas, que não os tome como um dado adquirido, e querem ter uma experiência gratificante quando interagem com uma marca/entidade que recebe algum do dinheiro que lhes custou ganhar. Embora o nosso mundo avance de forma rápida, em muitos aspetos o serviço ao cliente não acompanhou esses mesmos avanços, em grande parte devido à transição lenta para o digital.

Apesar da maior conetividade, ainda não existe ligação suficiente entre as várias partes das empresas, entre os funcionários e as ferramentas usadas para servir os clientes. Estes elos fracos na cadeia de serviço conduzem a todos os tipos de lacunas no conhecimento e na comunicação, algo que simplesmente não se justifica nesta época.

Assim, apesar de podermos controlar empresas inteiras a partir da palma da mão, a interação com a marca/organização ainda pode ser uma experiência instável e insatisfatória em muitos aspetos. Neste mundo transparente e sem fronteiras que criámos, onde os consumidores têm a liberdade de mudar de serviços e transmitir de imediato os seus pensamentos ao resto do planeta, as empresas precisam de começar a pensar sobre como tornar a experiência do cliente verdadeiramente holística. Tal só é possível quando cada parte vital na cadeia contribui para formar um todo perfeito, o que significa a melhor experiência de cada vez que um consumidor entra em contacto com a empresa.

A experiência holística dos clientes é composta por uma série de encontros ao longo da viagem digital. Do ponto de vista da empresa, cada incidente pode ser único e ter ocorrido num momento ou lugar diferente. Mas, para o cliente, é tudo a mesma coisa: a forma como sente que a marca se relaciona com ele. E quer que este relacionamento seja como qualquer outro: consistente e permanente. E quer ter um relacionamento com a marca; mas nem todas as marcas têm os meios para permitir que floresça. Assim, vejamos os elementos que contribuem para a experiência holística do cliente.

Os clientes querem:

1.º Conteúdo personalizado. “Mostre-me que me conhece” é a condição mais básica para qualquer bom relacionamento. É básico.

2.º Simplicidade. O mote é “mantenha-o simples” e “encaixe-se na minha vida”. O resto da vivência do cliente já tem complicações suficientes, pelo que quer que as interações com a marca lhe tome e mínimo tempo possível.

3.º Envolvimento sem esforço. Os clientes querem uma experiência sem atrito. Como diz Mike Milburn, da Salesforce e co-fundador da Pimly, “algumas empresas gastam muito tempo e energia a cortejar os clientes, mas os estudos sugerem que não adianta nada, quer em termos de estatística quer na propensão para a compra”. 

4.º Resposta imediata. Com toda a conetividade existente há muito mais dados e… muito menos tolerância do lado do consumidor. As empresas estão a aprender da maneira mais difícil que o timing é tudo quando se trata de extrema centralização no cliente.

5.º Comandar o processo. “Deixe-me fazer”: 72% dos clientes preferem ser eles a fazer antes de pegarem no telefone, e 91% preferem o self-service se houver essa possibilidade, de acordo com a IBM Retail Research.

04-07-2018

Fonte: CustomerThink

Yifat Mor é vice-presidente de marketing na israelita Otorio. Com uma longa e abrangente experiência em marketing, gosta de partilhar o seu conhecimento sobre como fazer crescer as empresas e ter a derradeira experiência digital.

Dê o salto para o sucesso com hábitos dos atletas de alta competição

Os desportistas de topo têm muito em comum com os líderes e empreendedores – as estratégias utilizadas pelos atletas de competição podem ser transpostas para atingir metas e vencer no mundo dos negócios. É tudo uma questão de hábito!

O coach americano de performance Jason Selk – que ajudou a equipa de basebol St. Louis Cardinals a ganhar dois World Series enquanto seu diretor de treino mental – explica no livro “Organize Tomorrow Today” (em coautoria com o coach de business Tom Bartow), como aplicar nas empresas as estratégias vencedoras que emprega junto dos desportistas.

Ritualizar os hábitos
A chave para o sucesso, de acordo com Jason Selk, é ritualizar hábitos vencedores. “A ritualização consiste em ter o mesmo hábito, na mesma altura, todos os dias”. E acrescenta que os jogadores de basebol fazem muitas vezes os treinos de força e condicionamento à mesma hora todos os dias. “Sabem que, às 8h30, é o que fazem. Não têm de pensar sobre a que horas têm de acordar, o que vão comer… porque já pensaram de antemão e delinearam um plano”.

Desenvolver uma rotina diária também pode ajudar o seu negócio. Se sabe que o seu ritual é pegar no telefone às 09h00 da manhã para fazer a primeira chamada de vendas, sabe o tempo que precisa para chegar ao escritório a fim de o fazer acontecer. Ritualizar retira a energia necessária para tomar essas decisões todos os dias, deixando-lhe mais determinação para outros aspetos importantes.

Como criar hábitos-chave
Jason Selk identifica três etapas para formar hábitos: a fase da lua de mel, a da luta a ultrapassar, e a fase de assentar.

Na “fase da lua de mel”, que normalmente precede um evento motivacional, o hábito é fácil de criar – está tão inspirado para fazer três telefonemas de vendas por dia que se torna divertido fazê-los.

Já a segunda etapa não é tão divertida. A “fase da luta a ultrapassar” acontece quando se torna difícil manter o hábito. Em que fazer os telefonemas se torna num desafio que quer varrer para debaixo do tapete e esquecer. A fim de continuar com o hábito, Jason Selk diz que precisa de vencer a “luta a ultrapassar”. Algumas das maneiras de o fazer com sucesso são:
Ritualizar. Realize estes hábitos à mesma hora todos os dias.
Juntar emoção. Pergunte-se como vai sentir-se se vencer a “luta a ultrapassar” e como se sentirá se a perder. “A emoção promove a ação”, refere o coach de desempenho. Pergunte a si mesmo como vai sentir-se no próximo ano ou daqui a cinco anos se ganhar estas “lutas a ultrapassar”. Como vai ser a sua vida se continuar a fazer essas três chamadas de vendas por dia? E como será a sua vida ou a sua empresa se parar de as fazer?
Estabelecer prioridades. “Uma das capacidades das pessoas de grande sucesso menos tida em conta é a de priorizar”, considera Jason Selk. Adianta que os líderes e atletas mais bem-sucedidos nem sempre realizam tudo na sua lista de tarefas a fazer, mas conseguem executar o que é mais importante.
Começar o dia cedo. A fim de realizar o que é mais importante em primeiro lugar, as pessoas de sucesso adotam a abordagem de “ganhar o dia mais cedo”, declara o coach. Se identificar a atividade mais importante na sua lista e conseguir executá-la o mais cedo possível, assegura-se de que não se perde noutras distrações. “Para quanto mais tarde no dia fica, mais distrações há e menos energia tem”, frisa.
Se conseguir ganhar estas “lutas a ultrapassar”, entra na terceira etapa da formação de hábitos, que Jason Selk apelida de “fase de assentar”. Esta é a melhor posição para se estar – em que o hábito se torna numa segunda natureza, algo que faz todos os dias sem sequer pensar.

Manter os hábitos em linha
A vida é excelente quando está na “fase de assentar”, mas o coach adverte que há uma série de aspetos que podem puxá-lo de volta para a luta. Por exemplo, o desânimo de estar a executar o hábito mas não ver resultados; haver interrupções, como férias ou doenças, que causam uma quebra na rotina normal, também podem levá-lo de volta para a fase da “luta a ultrapassar”. Por vezes os empreendedores/líderes descarrilam devido à “sedução do sucesso”; tal acontece quando o hábito tem vindo a funcionar tão bem que se convence de que já não precisa de o realizar. Fez as três chamadas de vendas por dia durante três meses e o negócio está a florescer. E pensa que pode interromper o hábito agora; mas, três meses depois, o negócio abranda porque não se apercebeu de que os resultados atingidos nos últimos 30 dias são consequência dos telefonemas feitos nos dois meses antes. Ou seja, está na hora de voltar aos hábitos vencedores e de voltar a encarrilar!

Fonte: Entrepreneur

03-07-2018

Portal da Liderança

É um líder ou finge apenas que é um líder?

O que não é liderança? Por um lado, executar. Liderar não é fazer a expressão certa, memorizar as frases certas, ou erguer o punho da maneira certa no momento certo. A liderança é… ser. Qual a diferença? O que acontece, por exemplo, quando a situação sai fora do previsto, quando a audiência perturba, ou quando as paredes do teatro começam a colapsar? O ator, se não consegue improvisar, paralisa. No entanto, é o que vemos hoje: líder após líder paralisados pela turbulência inesperada de uma era que não é fácil, num mundo incerto, quer esses líderes sejam políticos, empresários…

Por exemplo, ninguém podia ter previsto, há apenas uma década, que a Nokia seria uma memória distante de uma marca familiar. No entanto, à medida que se dava o seu declínio, os líderes da Nokia, embora agissem como líderes – mostrando-se seguros, confiantes, calmos, proferindo belos discursos – não estavam a ser líderes. Eles não estavam a fazer as coisas que tinham de fazer para preparar a sua empresa para o futuro; coisas que, precisamente porque o futuro é incerto, às vezes fazem-nos parecer hesitantes, ou desastrados, ou tolos.

A liderança também não é ser um grande “performer”. E ainda assim, muitas vezes procuramos líderes entre os maximizadores de lucro e aqueles que atingem as metas. O papel fundamental de um líder não é executar as mesmas tarefas exatamente como ontem mas de forma mais eficiente – é redefinir por completo a ideia de desempenho. Por exemplo, Pierre Omidyar, fundador do eBay, provavelmente não teria sido um grande leiloeiro na Sotheby’s. Jimmy Wales, cofundador da Wikipedia, provavelmente teria sido um péssimo CEO na Encyclopedia Britannica. Craig Newmark, fundador da Craigslist, provavelmente não teria sido um grande editor de classificados.

Se o nosso objetivo é descobrir e cultivar líderes como estes, temos poucas probabilidades de os encontrar entre os melhores “performers”; mais facilmente os encontramos entre aqueles que desafiam os nossos conceitos sobre o que o desempenho pode ser. E se só promovermos os grandes “performers” para os cargos de liderança, devemos ficar surpreendidos quando apenas obtemos mais do mesmo?

Mas os líderes também não são meros políticos, ou calculadoras humanas de vantagem, cujo principal objetivo é atingir e, em seguida, manter o poder. O trabalho dos líderes não é tomar o poder mas antes o oposto – é capacitar. O trabalho de um líder é criar uma realidade em que o desempenho em si deixa de ser meramente uma performance – para focar as pessoas no significado e na missão do seu trabalho, e não na politiquice da lisonja e das ameaças, da bajulação e da conquista.

Quando os líderes capacitam as pessoas através de um propósito superior, não precisam de usar táticas de marketing para conquistar os seus seguidores. Um líder não é um vendedor. Quando Steve Jobs colocou a John Sculley a famosa pergunta “quer passar a vida a vender água com açúcar ou quer uma oportunidade de mudar o mundo?”, estava a fazer essa distinção. Vender água com açúcar pode render algum dinheiro – mas à custa de fazer algo que realmente importa. A finalidade de um líder é criar um propósito. 

E, no entanto, embora tal pareça muito inspirador, o trabalho de um líder não é só proferir discursos inspiradores. Um líder não é um orador que dá pancadinhas nas costas quando se está afundado em desalento. O trabalho de um líder é inspirar as pessoas – mas no sentido mais verdadeiro da palavra: a partir do latim “inspirare”, no sentido de respirar ou soprar para dentro. Os líderes dão o sopro da vida às organizações que comandam e às pessoas pelas quais são responsáveis. Eles dão um novo ar às possibilidades. Tornam possível que o resto de nós ousemos, imaginemos, criemos e construamos. E não se limitam a encorajar-nos a fazê-lo; o árduo trabalho deles é o de delinear todos os incentivos, processos, sistemas e funções que nos capacitam. Afinal, é um trabalho bem difícil.

29-06-2018

Fonte: HBR

Portal da Liderança

Disrupção – agite as águas e capacite a sua equipa

O trabalho do líder é tirar os colaboradores das suas zonas de conforto. É sua função impulsioná-los e desafiá-los – bem como a si mesmo – a pensar e a ver o negócio por um novo prisma.

John Hingley

É o tipo de líder que se esforça por manter tudo na mesma (talvez não seja grande fã de mudança…)? Ou é do género que percebe os benefícios de “agitar as águas” de vez em quando, que não tem receio de ir contra a corrente e até mesmo de questionar a própria autoridade?

À superfície, ser disruptor pode parecer uma má proposta. Soa a algo que poderia virar a empresa de cabeça para baixo. No entanto, com a abordagem certa, tal não tem de acontecer.

Por exemplo, no ano 2000, John Casey, funcionário da Apple, enviou um mail na empresa com desenhos daquilo que apelidava de Telipod. Num ápice, estavam a ser pedidas patentes, e Steve Jobs atribuiu uma grande equipa ao “Project Purple”. E o resultado é o iPhone.

“Disrupção” significa mudar radicalmente (uma indústria, estratégia de negócios, etc.), ao introduzir um novo produto ou serviço que cria um novo mercado.

Vejamos a decisão da Netflix de cobrar pelo serviço gratuito de streaming. Foi ótimo para um número de clientes, mas para outros nem por isso. Será que o CEO, Reed Hastings, agitou as águas? Claro que sim. Durante um tempo teve más reações dos clientes e um menor crescimento no número de assinantes, mas entretanto a opção tornou-se num sucesso.

As pessoas não gostam de sair da sua zona de conforto, desde os funcionários aos clientes. Por norma, a maioria fica-se por uma área e sente-se bem em permanecer lá por um tempo indeterminado. O trabalho do líder é tirar os seus colaboradores das suas conchas. É sua função impulsioná-los e desafiá-los – bem como a si mesmo – a pensar e a ver o negócio por um novo prisma.

Três formas de agitar as águas
Se está pronto a avançar, é imperativo que tenha a abordagem correta. Seguem-se três aspetos a considerar:

1. Fazer a pesquisa necessária com antecedência
Ou seja, não se precipite para uma ideia só porque lhe soa bem. Antes de fazer algo que terá impacto nos outros precisa de considerar os prós, os contras, e a sua abordagem geral. Certifique-se de olhar bem para a concorrência, o seu setor e o que está a acontecer no mercado. Faz tudo parte da equação.
Dica: Apresente as suas ideias a um grande número de pessoas na sua rede, incluindo colegas de trabalho, clientes e profissionais do setor – duas ou três pessoas não é suficiente. Se puder, envie um inquérito com questões relacionadas com as novas ideias – pode surpreender-se com as respostas.

2. Incentivar os outros a pensar da mesma forma
Não quer ser a pessoa a fazer todas as mudanças. Pode passar tudo por si enquanto líder/responsável por uma área, mas vai querer as restantes pessoas envolvidas.
Dica: Faça uma reunião para explicar as suas ideias e ouvir o que os outros pensam. Não se surpreenda se ouvir algo que o faça sorrir – pode perceber que também queriam optar pela disrupção, mas estavam simplesmente à espera de permissão para ter iniciativa.

3. Verificar os resultados
Pode agitar as coisas o quanto quiser, mas não fique aquém quando se trata de analisar o bom e o mau. Será que a sua ideia gerou uma resposta positiva? Será que saiu pela culatra? Seja como for, precisa de ter os resultados e definir o que quer fazer a seguir.
Dica: Antes de implementar uma nova ideia, responda a esta pergunta: como vai avaliar a eficácia? Se não tiver uma resposta, dê um passo atrás antes de avançar. Implemente formas para que possa controlar se é um bom resultado ou se precisa de voltar a pensar no conceito.

Quando agita as águas acontece algo (bom ou mau). Precisa de analisar os resultados, ajustar o plano, e continue a monitorizar a situação.

Vencer no final
Quando opta pela disrupção é natural que tenha medo. Vai parecer que perdeu o controle. Pode até sentir que cometeu um grande erro. O que importa é que terá aprendido algo no final. Muitas empresas atingiram o topo porque se atreveram a ser diferentes. Estavam dispostas a pensar fora da caixa, mesmo que significasse terem uma estratégia que parecia ser errada. Deve permitir-se agitar as coisas. E deve fazer o mesmo com os membros da sua equipa – só assim vão surgir novas ideias, e a sua empresa estará em condições de alcançar melhores resultados. E é isso que quer, certo? 

28-06-2018

Fonte: Business.com

John Hingley, cofundador da Dasheroo (que vendeu em 2016) foi cofundador da VerticalResponse (adquirida pela Deluxe em 2013). Fundou a empresa de análise de social media Andiamo Systems, comprada pela Techrigy, a Alterian e mais tarde pela HP. Entre outros, construiu o software de negócio direct-to-consumer da Softkey/The Learning Company (posteriormente adquirida pela Mattel). 

E = mc2 (ou como a nossa energia afeta o desempenho)

A energia (e) que empregamos nas nossas funções varia com dois fatores: a motivação (m) e o carácter (c). Assim, perceber como está a nossa energia e a de cada membro da nossa equipa é fundamental para entender até onde cada elemento pode ir e que valor pode aportar ao grupo.

Vera Alemão de Oliveira

De acordo com Einstein, qualquer massa (ou corpo) tem determinada energia associada em função (do quadrado) da sua velocidade, mesmo que em repouso. A fórmula da energia desenvolvida pelo teórico da relatividade considera, como constante, a velocidade da luz, em vácuo. Assim, E = mc².

Aplicada esta fórmula aos comportamentos, vemos que a energia é o que vai gerar uma ou mais ações, com vista a alcançar determinado resultado. Neste caso, a qualidade da energia varia de acordo com dois fatores: a motivação e o carácter, considerada em duas dimensões, identificadas a seguir.

Motivação
É o impulso que nos faz agir. E não é igual para todos. Um exemplo simples: Maria, criativa e extrovertida, desempenha uma função administrativa na qual executa tarefas rotineiras, repetitivas e que não representam um verdadeiro desafio intelectual, no qual sinta que acrescenta valor. Por outro lado, Ana, sua colega de trabalho, sente-se realizada no tipo de tarefas que a Maria não gosta; pessoa mais reservada e metódica, sente algum conforto na execução de tarefas que representam uma constante e que, uma vez aprendidas, podem ser sempre executadas da mesma forma. No primeiro caso, temos uma pessoa com um nível de motivação baixo no seu trabalho e, portanto, a aplicar pouca energia na realização das tarefas, enquanto no segundo caso temos uma pessoa mais motivada, logo, com um nível de energia mais alto e mais produtiva.

Carácter
É a combinação dos traços de personalidade e dos valores éticos e morais associados a um indivíduo, com tendência para a constância, e que permite a tipificação e até, em determinadas circunstâncias, a previsibilidade dos seus comportamentos. Na fórmula da energia, a dimensão do carácter–traços de personalidade não existe sem a dimensão carácter–valores éticos e morais. Uma influencia a outra. Assim, tudo aquilo que vai contra os nossos valores ou representa uma contrariedade tendo em conta as características individuais, envolve uma fraca aplicação de energia ou a aplicação de energia de carga negativa. Senão vejamos: voltando ao caso da Maria e da Ana, enquanto a segunda se sente realizada, motivada e aplica a sua energia de forma positiva, a primeira sente-se desmotivada, está a fazer algo que não está alinhado com o seu carácter, portanto, aplica a sua energia de uma forma que não a beneficia e que pode, inclusivamente, ser negativa, pela contrariedade e carga emocional associadas.

Como tornar então a energia positiva? Trabalhando um dos dois fatores da fórmula da energia: carácter ou motivação. Uma vez que a motivação é mais mutável e, portanto, mais fácil de manejar, pode começar a trabalhar este fator. A Maria, ao invés de persistir num trabalho que não gosta, a desgastar-se continuamente, pode começar a focar a sua atenção no que lhe dá prazer fazer e é mais consonante com a sua forma de ser. E explorar as opções associadas. Exemplo: aplicar a energia na procura de um novo desafio profissional ou aplicar a sua energia a propor, internamente, outras atividades mais desafiantes do ponto de vista intelectual e onde se sinta mais realizada.

No entanto, o carácter, apesar de mais constante, também pode ser trabalhado, nomeadamente em contexto de coaching. Nem os traços de personalidade nem os valores ético-morais devem ser deterministas, sobretudo se boicotam o nosso desenvolvimento. É frequente ouvir dizer “eu sou assim, já me conhecem” para justificar determinado comportamento. O “sou assim” não justifica tudo. Somos responsáveis por aquilo que fazemos e, em particular, somos responsáveis pela pessoa em quem nos tornamos.

Perceber como está a nossa energia e a de cada membro da nossa equipa é assim fundamental para entender até onde cada pessoa pode ir e que valor pode aportar ao grupo.

E no seu caso, como está a sua energia?

25-06-2018

Vera Alemão de Oliveira, consultora e business coach, colabora com a LBC em projetos de recursos humanos, formação e coaching para gestores e executivos.
Licenciada em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Técnica de Lisboa – Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, tem duas pós-graduações, em Estudos Europeus e e-business, tendo desenvolvido a carreira sempre em áreas ligadas à gestão de pessoas, porque, como refere, por melhor que seja a estratégia de uma empresa, a diferença está nas pessoas.
Ao longo do percurso profissional dirigiu o departamento de Recursos Humanos de uma empresa com mais de 500 pessoas, foi responsável de comunicação numa multinacional de origem holandesa, e foi membro da comissão executiva de um centro de formação. Criou ainda uma empresa na área da formação e do coaching, onde é partner.

Sente-se infeliz no trabalho? Há 5 grandes motivos

Há alturas em que tendemos a equacionar muitos aspetos da nossa vida. E o bem-estar (ou falta de) no emprego é um deles, mas que pode ser trabalhado, se analisarmos bem a origem.

Primeiro vem a negação. A seguir a frustração. E tentamos até negociar. E quando tal não funciona, desanimamos. Finalmente, aceitamos: não estamos tão satisfeitos com o emprego como desejávamos.
O motivo pode ser o trabalho em si, o ambiente do escritório ou até circunstâncias atenuantes na vida pessoal. Seja qual for o caso – não estamos sozinhos. Nos EUA, um estudo da empresa de research Conference Board indica que 52,3% das pessoas querem mais dos seus empregos. Então, o que pode fazer para remediar a situação? O primeiro passo para resolver um problema é descobrir a raiz. Seguem-se cinco dos aspetos mais importantes que nos impedem de sermos felizes no trabalho – e o que podemos fazer em relação aos mesmos.

1. Não sentir paixão
Se não tem paixão pelo seu trabalho, há uma questão a colocar: “sou bom naquilo que faço?”. E responda da forma mais honesta possível. Há empregos de que aprendemos a gostar com o passar do tempo. A proficiência pode ser a chave para haver paixão no trabalho. Ou não. E até pode ser bom naquilo que faz, mas sentir-se à mesma desapaixonado. Se for o caso, examine a causa. Será porque A) não gosta do que faz? Se assim for, a solução é: encontrar um emprego de que goste, e com o qual ganha dinheiro. Ou será que B) pode ter sido apaixonado pelo trabalho, mas percebeu que há muitas desvantagens? Se assim for, pode corrigir alguma? Se não, está na hora de seguir em frente.

2. Não estar a desafiar-se
O trabalho é muito parecido com um relacionamento. E um dos maiores problemas, tanto nos relacionamentos como nos negócios, é o tédio. Não há nada de errado em sentir-se entediado de vez em quando – é perfeitamente normal. Já se procura razões para sair com frequência da sua secretária ou formas de matar o tempo sempre que o seu chefe não está por perto… é um sinal de alerta. Isto aplica-se mesmo quando está ocupado ou pressionado em termos de tempo. Estar ocupado não significa que não fique entediado. Por outras palavras, um trabalho desafiante não é o mesmo que um trabalho interessante. A vida é aprendizagem constante, melhorar e mudar – e não estagnar.

3. Não se dar bem com os colegas
Já sentiu alguma vez que os seus colegas não gostam de si sem qualquer motivo aparente? Tal pode acontecer. O local de trabalho pode ser um dos ambientes mais hostis do mundo se a cultura for má. Quer falem por cima de si nas reuniões, o ignorem no escritório ou façam grupinhos em que não o incluem, um local de trabalho mesquinho pode, e irá arrastá-lo, para baixo. Algumas pessoas apreciam o drama; mas se é um ser humano normal, decente, provavelmente não gosta. Assim, se trabalha num ambiente hostil, tem duas opções. Pode enfrentar e lidar com os colegas problemáticos, ou pode sair. Se a cultura está inquinada e não se encontra numa posição que lhe permita corrigi-la, aceite-o e siga em frente. Faça o que fizer, não assimile esta cultura – só lhe fará mais mal que bem.

4. Não se sentir otimista quanto à carreira
Pode ter um salário decente, colegas agradáveis ​​e um trabalho de que gosta. No entanto, estranhamente, não tem uma sensação de segurança, de progresso ou esperança na sua carreira. Talvez esteja a trabalhar mais mas a ganhar o mesmo. Ou talvez tenha visto o que está no topo da escada – mas não tenha gostado particularmente da vista. Seja qual for o caso, precisa de ser capaz de ver um futuro otimista para se manter forte. Pare de dizer a si mesmo que as coisas vão melhorar, e não deixe que uma mentalidade de escassez o faça ter medo de sair. Em vez disso, aceite que está num relacionamento que não o satisfaz e no qual não quer estar, só porque não é tóxico. Não é, ainda.

5. Estar destinado a algo mais
Pode ser que nenhum destes problemas seja o seu problema. Talvez esteja preso no seu trabalho sem saber bem porquê. Ou talvez nunca tenha sido um funcionário tão fraco como é na função atual. Se há algo que décadas de sabedoria de Recursos Humanos nos ensinaram é que os colaboradores-estrela nem sempre são ideais para cargos de gestão/responsabilidade – e que os cargos de gestão não vão ser sempre encontrados entre os trabalhadores-estrela. Portanto, não se martirize. Se não está a ir muito bem no trabalho, pode não ser porque não é inteligente, disciplinado ou confiável – pode ser apenas porque tenha necessidade de percorrer o seu próprio caminho. Cabe-lhe a si descobrir o que isso significa.

Fonte: Entrepreneur

22-06-2018

Portal da Liderança

A lutar pelo talento... desde 1997

Já em 1997 os autores do livro “The War for Talent” afirmavam que vivíamos numa era em que lutávamos por… talento. A verdade é que se passaram 21 anos e cá estamos nós a falar do mesmo! Posto isto, a pergunta impõe-se: o que tem sido feito para acabar com esta guerra?

Vera Conceição

A minha experiência no mundo das Tecnologias de Informação (TI) comprova esta luta. O setor tecnológico sempre foi uma área em que o desafio da atração de talento é constante, mas, nos últimos anos, o cenário piorou. É um tema sobre o qual muito se tem falado, mas pouco se tem feito. A começar pelo nosso sistema de ensino, por exemplo, onde, na minha opinião, não se tem criado os alicerces necessários para que consigamos dar resposta a uma guerra que parece não ter fim.

O advento da transformação digital e a vinda para Portugal de gigantes tecnológicos e de centros de serviços de grandes empresas aumentaram o problema. E tal fez com que analisemos, repensemos e reinventemos as nossas estratégias de atração de talento todos os dias, que devem ser cada vez mais criativas e diretamente ligadas ao que é o employer branding. É neste novo paradigma que a employee value proposition (EVP) se transforma na “impressão digital” das empresas, uma vez que permite que estas se tornem mais atrativas, não apenas para os potenciais colaboradores mas também para os atuais. Esta é a chave para o sucesso.

São vários os eixos da EVP, mas acredito que a employment brand é o que maior impacto tem no que diz respeito à atração. Claro que elementos como salário, cultura, estilo de liderança e até uma história longa e forte são fundamentais, mas, no mundo de transformação cultural e tecnológica em que vivemos, uma marca construída com base num passado não é suficiente para reter e atrair as novas gerações de colaboradores, que procuram (e encontram!) culturas organizacionais inovadoras e disruptivas.

No caso das TI, as estratégias de retenção (tal como as de atração) devem ser ainda mais desafiantes, uma vez que temos jovens talentos expostos a ambientes altamente competitivos que exigem e valorizam estratégias inovadoras. Fatores como horário e regras rígidas de trabalho, políticas burocráticas, fraco incentivo à autonomia e inovação são obstáculos que consomem a energia e a motivação dos profissionais, principalmente sendo eles das gerações Y e Z. Neste sentido, avaliar o trabalho pelo resultado da entrega, políticas de bonificação e reconhecimento, flexibilidade, comunicação transparente, cultura empresarial flexível e com objetivos definidos, deverá ser o caminho.

São várias as teorias sobre este tema e as estratégias estão identificadas. No entanto, o grande desafio é como as implementar, principalmente quando falamos de organizações que fazem parte de um tecido empresarial conservador, como é o português, e que, na sua grande maioria, ainda se “movem” por padrões tradicionais de gestão.

Esta pode parecer uma análise fatalista, mas quem, como eu, trabalha no mundo do recrutamento em TI, depara-se diariamente, e há muitos anos, com a enorme escassez de recursos humanos especializados. Contudo, se é verdade que é uma dor, também é isso que nos faz continuar e repensar como fazer melhor, como dar a volta e como nos podemos diferenciar para que acabemos, finalmente, por ouvir um “Sim, estou interessado!”.

21-06-2018

Portal da Liderança

Vera Conceição é head of people do negócio de governo, transportes e energia da Novabase. Licenciada em Sociologia e Planeamento pelo ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa, tem um percurso de 12 anos no setor das Tecnologias de Informação (TI), na área do recrutamento.
Iniciou a carreira no grupo IBM (atual Softinsa), onde tomou pela primeira vez contacto com a área de TI. Passou ainda por uma empresa espanhola de consultoria em TI, na qual foi responsável pela contratação de jovens recém-licenciados em Portugal para integração de projetos em Espanha.
Em 2009 integrou a área de Neotalent da Novabase como IT recruiter, cargo que desempenhou durante cinco anos. Em 2014 juntou-se à Gfi (Groupe Française d’Informatique), onde liderou a área de recrutamento – até ao final de 2017, altura em que regressou à Novabase.

Economia gig e as 3 coisas que estão a mudar no marketing

Ir a um restaurante com uma receita que gostaria que o chef fizesse é algo que provavelmente não lhe passaria pela cabeça. Enquanto a maioria de nós nunca experimentou este tipo de serviço, é semelhante a uma tendência que tenho vindo a observar no marketing.

Melinda Lewis

A tendência está enraizada na economia gig [ocupações temporárias e sem vínculo]. Graças à economia gig, os serviços tornados commodities criaram mais oportunidades para as pessoas realizarem uma variedade de tarefas em todo o mundo. Os responsáveis das empresas têm agora mais acesso, e a um preço mais acessível, a uma variedade de fornecedores de serviços de curto prazo. E, à medida que as empresas procuram poupar dinheiro, contratar um consultor para implementar, projetar, codificar, etc., exatamente o que um negócio precisa, é agora tão simples como ter um motorista on demand. Bem, quase.

Há três aspetos que a economia gig está a mudar em termos de marketing.

1. Expectativas. “Todos são profissionais do marketing” é uma frase que os marketers costumam proferir nas situações em que os clientes não sabem sobre o que estão a falar. Por exemplo, os gestores sem qualquer experiência em marketing que criam as próprias especificações para projetos de marketing que incluem tudo, desde a proposta do texto para a publicidade até ao marketing mix pretendido. E em seguida tentam contratar exatamente aquilo que acreditam que será bem-sucedido. Embora eu aplauda a sua determinação, muitas vezes uma variedade de fatores, incluindo a falta de conhecimento, de budget e de cronograma, tornam as suas expectativas de marketing irrealistas.

2. Concorrência. Da Fiverr à Malt, há mais opções do que nunca para contratar suporte de curto prazo em marketing digital. Pode ser difícil escolher a pessoa certa, que seja de confiança e que faça um trabalho ético e profissional. Contudo, associado a mais opções vem o carácter descartável em termos de freelancers e de consultores. Além do mais, as relações transitórias da economia gig tornaram-se prática standard, sendo inexistente o valor de uma relação profissional de longo prazo.

3. Custo. O preço atribuído ao trabalho feito por contratados de curto prazo pode variar, e pode ou não ser indicativo da qualidade do mesmo. Além disso, a relação custo-benefício que um contratado de curto prazo pode proporcionar a um negócio não é calculada apenas em dinheiro, mas também no que diz respeito a tempo e a eficácia. Por exemplo, um grupo nas Filipinas pode ser encarregado de fazer anúncios no Facebook por um preço mais baixo que nos EUA. No entanto, as equipas de marketing offshore podem não estar a par das diretrizes de branding ou ter muita experiência em otimização.

Para concluir, o marketing é uma arte e uma ciência e, como tal, continua a evoluir com a economia gig. As mudanças de expectativas, na concorrência e no custo aqui mencionadas são apenas o início de uma discussão mais ampla, tanto para marketers como para as empresas. Todavia, a ideia de fundo mantém-se: “Recebemos o que pagamos. Pagamos o que recebemos”.

19-06-2018

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Melinda Lewis é uma profissional e instrutora de marketing digital sediada na Baía de São Francisco, nos EUA. Formada na School of Foreign Service da Universidade de Georgetown, em Washington, D.C., trabalhou no México, em Espanha e na França. Em 2016 foi considerada uma das consultoras de marketing Best ProFinder do LinkedIn (plataforma que faz a ligação entre os consumidores e pequenas empresas a serviços de profissionais freelancers). Melinda dá ainda aulas de marketing, tendo lecionado Negócios Internacionais e Comunicações Interculturais em Paris num curso de verão entre 2013 e 2016.
Melinda Lewis trabalhou como consultora na LBC em São Francisco, no desenvolvimento de novos negócios para start-ups portuguesas e dando apoio num programa de inovação em Silicon Valley.
Autora e ávida viajante, gosta de escrever sobre o futuro do trabalho, a sociedade e as nuances culturais. Aliás, prepara-se para lançar o último livro da trilogia “A Millennial’s Journey to Pay Off Student Loans” – “One Way Home”.

Seis traços de pessoas ricas… emocionalmente

O sucesso é um alvo em movimento. Trabalhamos continuamente mais e mais – o próximo aumento está ao virar da esquina; se pudermos apenas conseguir aquela promoção, então estaremos felizes. Mas raramente estamos. Mesmo que consigamos o aumento e a promoção. A busca da felicidade é um sonho fugaz. Isto porque a riqueza monetária, a mobilidade ascendente nas empresas, bem como a aquisição de coisas, não cria felicidade.

A felicidade é o subproduto da riqueza emocional. Não é algo que se compre. Constrói-se a partir de dentro. Todos os dias. Quer ser feliz? Pode começar por adotar os seguintes traços das pessoas emocionalmente ricas:

1. Decida ser feliz
É uma decisão. Pode aceitar a sua situação com graciosidade e paciência; continuando a avançar. Olhe em volta e veja, verdadeiramente, como tem sido abençoado. A sua vida não é perfeita e nunca será. Esteja feliz em relação a onde está hoje, e onde vai estar amanhã.

2. Pare de reclamar
Sim, tem o hábito de reclamar. Tome a decisão consciente de falar apenas em coisas positivas. Vai ficar agradavelmente surpreendido com a forma como todos reagem. Comece a cumprimentar as pessoas. Encontre algo de bom para dizer, mesmo a estranhos.

3. Ore. Ou medite
Que seja a primeira coisa que faz a cada manhã e várias vezes ao longo do dia. Tente movimentar a sua consciência para longe de si.

4. Seja gentil
Raramente há uma boa desculpa para a falta de cortesia. Se tratar bem as pessoas vai sentir-se melhor consigo mesmo e com os outros.

5. Invista nos outros
Colocar as necessidades dos outros acima das nossas é uma parte inata de quem somos como seres humanos. Estamos sempre no nosso melhor, e sentimo-nos melhor, quando servimos os outros.

6. Leia livros
Não os de autoajuda, de como-ter-sucesso-no-negócio. Pegue num romance reconhecido e perca-se nele. Este género de pequenas atividades, quando praticadas intencionalmente, abrem a porta para a felicidade real. E não lhe custam quase nada.

Fonte: Inc.com

18-06-2018

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Burnout? Minimize o desgaste dos colaboradores em 5 passos

Nesta altura do ano alguns funcionários começam a parecer mais cansados. Tal pode ser sinal de que está a aproximar-se uma crise de burnout. Cabe ao líder estar atento e tentar minimizar os estragos.

Um dos problemas mais comuns que os empregadores enfrentam é o cansaço/estafa dos funcionários – o denominado burnout (distúrbio psíquico de caráter depressivo, precedido de esgotamento físico e mental intenso). Quando os trabalhadores se sentem sobrecarregados e subvalorizados podem ter um mau desempenho, muitas vezes causado pelo burnout. Infelizmente, um colaborador exausto pode ser problemático para uma empresa, uma vez que pode custar tempo e dinheiro. Uma das melhores formas de resolver a questão é minimizar o burnout antes que se torne num caso sério. Assim, apresentamos cinco maneiras de evitar e prevenir a exaustão dos trabalhadores.

1. Criar uma missão
Muitos funcionários começam a ficar desgastados quando sentem que o seu trabalho não tem sentido ou propósito. Se o líder não fornecer diretrizes, eles podem perder de vista os objetivos e a cultura da empresa. Se notar que um colaborador está a desviar-se dos objetivos gerais, ou que o desempenho deixa algo a desejar, talvez seja por ele sentir que o que faz já não é significativo. Muitas vezes o sentimento de insignificância ou a falta de um propósito tem raízes mais profundas, como uma crise de meia-idade, uma questão pessoal, etc. Se for esse o caso, considere procurar a ajuda de profissionais na área de psicologia, que apoiam e orientam os trabalhadores que podem estar a ter dificuldade em separar o trabalho e a vida pessoal, permitindo que um aspeto afete o outro. Ao optar por este género de assistência pode melhorar o funcionamento do escritório e ter colaboradores mais saudáveis e felizes.

Outra razão para o burnout é a definição de padrões difíceis de atingir pelos funcionários. Embora seja importante desafiar os trabalhadores para que evoluam e se esforcem por melhorar, os padrões demasiado altos podem acabar por prejudicar a autoestima, e a falta desta pode levá-los a sentirem que o seu melhor não é bom o suficiente, e tal pode levá-los à inação. A exaustão dos funcionários e o fraco desempenho acabam por impedir a empresa de crescer.

Muitas vezes um dos maiores culpados do burnout é a falta de comunicação. Se um funcionário tem uma ideia e o líder tem outra, o mais certo é que em alguma altura seja dado um passo em falso, o que pode deixar o trabalhador inseguro sobre a forma como corrigir a situação. Enquanto líder, dê o seu melhor para fornecer aos colaboradores instruções claras e concisas sobre como devem proceder para obterem os resultados desejados.

Se os funcionários sentem com frequência que as suas realizações são ignoradas, podem pensar que o seu trabalho é subvalorizado e que pura e simplesmente não vale a pena. Se o líder dedicar tempo a reconhecer as conquistas dos trabalhadores e der crédito onde há mérito, estará a potenciar de forma significativa o ânimo dos colaboradores; ao serem reconhecidos e recompensados pelas suas contribuições sentem-se mais motivados para continuarem a dar o seu melhor.

A maioria das empresas tem um ritmo acelerado, pelo que é importante dar aos funcionários a oportunidade de relaxarem. Quer proporcione uma oportunidade de retiro aos trabalhadores, com a hipótese de trabalharem em casa um dia por semana ou por mês, ou com a criação de um espaço de relaxamento no escritório, ao permitir que tenham um pouco de tempo para desacelerarem está a mantê-los motivados para darem 100%.

Estas cinco dicas podem ajudar a aliviar o burnout, mas o líder também tem de ser diligente e prestar atenção aos seus funcionários – detetar quando a exaustão se aproxima é crucial para cortar o mal pela raiz. 

15-06-2018

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Uma das prioridades do líder é cultivar o talento. E saber retê-lo

Os trabalhadres são o centro de uma organização. Sem pessoas talentosas, o negócio entra em dificuldades e acaba por colapsar.

As organizações colocam, cada vez mais, o enfoque no talento. Em Silicon Valley, por exemplo, as empresas apostam em formas diferentes e inovadoras de contratar talento de topo nas suas áreas. Para os grandes players, nada se pode intrometer entre o recrutador e os candidatos em que estão mais interessados.

Mas cultivar uma base de talento requer um grande investimento. São demasiadas as companhias que esperam até terem uma necessidade premente para se decidirem a ir à procura de um novo colaborador. Nestes casos, a empresa fica desesperada para encontrar o melhor candidato o mais rapidamente possível a partir de um leque de opções que não é tão bem pensado como deveria ser. 

No sentido de criar um repositório de talentos adequado para a sua empresa, precisa de ter uma compilação constante de potenciais candidatos qualificados. Quando se tem uma base de talentos sólida, tem-se acesso aos melhores profissionais sem ter de andar a ver candidatos que não são certos para a função.

Antes de começar a construir a base de talentos, tem de pensar bem qual o tipo de talento de que necessita, agora e no futuro. É essencial que identifique o que precisa num candidato. Se não sabe o que procura, não vai necessariamente reconhecê-lo quando o vir. Também é crucial ter a visão do seu futuro repositório de talentos. Se conseguir prever o tipo de talento de que vai precisar mais à frente, evita ficar para trás e sair a perder em relação à concorrência.

Uma vez definidas as suas necessidades, precisa de ir à procura de talento. Neste âmbito, vai querer contar com vários métodos de recrutamento para o seu repositório. Vai querer encontrar uma boa miscelânea de pessoas em eventos de recrutamento, por exemplo. E também vai querer incentivar o encaminhar de referências para a sua empresa. Precisa ainda de ter uma boa presença online, nas redes sociais. É importante que as pessoas saibam como se candidatar a um emprego na sua organização – quanto mais evasivo parecer mais candidatos adequados pode estar a perder. Este passo requer que a sua equipa crie e execute campanhas envolventes para atrair candidatos. O mercado mudou de forma significativa quanto ao modo como as empresas recrutam talento. Já não pode ficar à espera que os candidatos perfeitos venham ter consigo; enquanto líder, precisa de vender a sua empresa junto dos candidatos se quiser competir no seu setor. A melhor maneira de o fazer é vender a sua empresa a um tipo específico de candidato. Há poucas coisas piores que um anúncio de emprego que é tão vago que ninguém sabe que tipo de pessoa está à procura – não só não vai atrair o talento que quer, como vai atrair o tipo de talento em que não está interessado.

Embora a maior parte do trabalho de desenvolvimento da sua base de talento seja feita fora da empresa, é importante que não se esqueça do talento que já tem na organização. É tão importante apostar em promoções a nível interno como é a contratação para cargos de topo.

Ao lembrar-se do talento que já tem está a fazer mais do que poupar tempo e dinheiro. Se os trabalhadores não sentirem que podem ir mais além dentro da empresa porque se contrata fora em vez de promover a nível interno, vão pegar no seu talento e levam-no para outras organizações, e até podem incentivar outros colegas a saírem com eles. Para evitar este tipo de situação, é importante que tenha programas de formação para os trabalhadores. E dar feedback, fazer mentoring ou coaching são oportunidades que os atuais funcionários vão apreciar. Além de que este tipo de cultura também atrai novos colaboradores.

Entretanto, está numa fase em que já atingiu o aspeto final de fazer crescer a sua base de talento: a retenção. Agora precisa de fazer o acompanhamento do rácio de promoções e de rotatividade na sua empresa antes de começar a pensar em novos talentos. Se as novas contratações permanecem na sua empresa, em média, apenas 18 meses, precisa de saber porquê. Não faz muito sentido cultivar uma base de talento que não tem qualquer interesse em ficar na sua organização. Assim, precisa de descobrir se a curta permanência é o resultado de erros internos ou se está a atrair candidatos que veem a sua empresa como trampolim para outras companhias. Por vezes estes dois aspetos andam de mãos dadas.

Lembre-se: as pessoas são o centro da sua organização. Mesmo que se encontre entre as alturas deslumbrantes de algumas das maiores marcas do mercado, os seus clientes e a concorrência vão julgá-lo pela forma como trata o seu talento de topo.

14-06-2018

Fonte: AllBusiness.com

Está sempre a adiar tarefas? Desista de lutar contra o hábito de procrastinar: passe a geri-lo

Estamos a meio do ano – próximos da época de férias – e aqueles objetivos que tinha proposto alcançar foram ficando pelo caminho? Tem projetos atrasados porque “amanhã é outro dia”? Talvez seja melhor continuar a ler… 

É um procrastinador crónico? Ou seja, tem de se esforçar para cumprir prazos e tem o hábito de começar projetos e não os acabar? O que não falta são conselhos para ultrapassar esta questão – dos cientificamente validados aos francamente estranhos. Mas vá por quem sofre do mesmo problema: é hora de desistir da luta. Ou antes: tente parar de curar a sua condição para passar a tentar geri-la. É a chamada “procrastinação estratégica”. Quem o diz é Erin McKean, fundadora do Wordnik.com, o “maior dicionário de inglês online do mundo, por número de palavras”.

As listas milagrosas, agendas, notebooks, formas de controlar o tempo, auxiliares de priorização, ou outra ferramenta qualquer a que Erin tenha recorrido apenas forneceram um alívio temporário nos seus hábitos de procrastinadora. “Castigada pelas minhas experiências, agora trato a minha procrastinação como uma condição crónica que tem de ser gerida, por oposição a uma doença que tem de ser curada”.

O que significa isto na prática? É uma adaptação do ditado popular “se não podes vencê-los, junta-te a eles”. Para aqueles que parecem nunca conseguir começar uma tarefa que era suposto estarem a fazer, Erin McKean sugere que basta começarem a fazer outra coisa no mesmo lugar. “O truque para gerir a procrastinação é ter sempre uma tarefa não relacionada, mas importante e útil, à qual recorrer. Óbvio, não é?”, diz ela. Mas se esta solução pode parecer óbvia, a ansiedade associada à procrastinação bloqueia muitas vezes as pessoas quanto a esta abordagem. “É frequente, quando se procrastina, pensar “já que não consigo fazer progressos quanto a – inserir aqui o nome do projeto/tarefa/trabalho motivo da grande ansiedade – bem posso dar uma olhadela a esta série que está a dar na televisão e que já vi uma data de vezes/ver tudo no Twitter/ir à procura dos colegas da primária no Facebook/pesquisar sobre uma doença que penso que aquela figura histórica teve…”.

Este tipo de comportamento parece-lhe familiar? Se sim, experimente reorientar-se para uma tarefa valiosa para além do projeto que tanto o aterroriza, em vez de ver outro vídeo de gatinhos online. “O objetivo é ter uma lista interminável de fácil acesso de projetos paralelos sem prazo que atuem como pontos de alívio na pressão em relação ao comportamento de procrastinar”, explica McKean. E enumera algumas das suas opções:
- Fazer um blog
- Escrever (por exemplo, um romance, um tutorial)
- Criar um site pessoal
- Escrever para a Junta de Freguesia/Câmara Municipal sobre uma causa local em que acredita
- Fazer uma curta sessão de alongamentos, corrida ou ioga

Cada pessoa pode decidir que tipo de tarefa útil-mas-que-distrai é melhor para si, mas a estratégia ideal de escape da procrastinação “deve ser uma distração rápida daquilo que o leva a adiar, deve ter tarefas que podem ser encaixadas no período de meia hora ou assim (o tempo ideal de uma sessão de procrastinação), e deve ser algo que quer fazer de qualquer forma, e que o faça sentir bem quando terminar”.

Tenha apenas cuidado com as tarefas em que é provável que se disperse (e perca a tarde toda, por exemplo), tais como “dar um jeito” numa divisão que já não é arrumada há meses. A ideia é ter uma pausa pequena e produtiva que faça sentir que conseguiu fazer algo e ajude a construir uma ponte por cima da ansiedade que impede de começar aquele projeto importante. E isto tem funcionado para Erin McKean. “Se não fosse pela procrastinação estratégica, eu nunca teria publicado o romance “The Secret Lives of Dresses” ou avançado com pequemos projetos que queria realizar”, conclui. Será que funciona consigo?

12-06-2018

Fonte: Inc.com 

Portal da Liderança

Tem características – e competências – para liderar com velocidade?

O empreendedor em série e bilionário americano Mark Cuban, conhecido investidor do programa de televisão “Shark Tank” e dono da equipa de basquetebol Dallas Mavericks, confia na sua capacidade de tomada rápida de decisões para impulsionar o sucesso. Como referiu uma vez, “tem de construir o seu negócio de forma mais rápida que qualquer outra pessoa. A ‘corrida’ não tem uma linha de chegada. Nunca há uma altura em que pode dizer ‘nós conseguimos’”. Cuban tem a acutilante capacidade de confiar na sua intuição antes de ter todos os factos. Mais que analisar as situações, ele apercebe-as. Mas este tipo de intuição leva tempo a desenvolver. Os líderes que estão formatados para trabalhar com precisão podem ter alguma dificuldade em tomar decisões com rapidez. Antes de poderem confiar nos seus instintos, devem entender as implicações de liderar com velocidade. 

A rotina deve ser manuseada com precisão. Os processos repetidos podem ser geridos com um mínimo de surpresas. Como líder, despenda o seu tempo a antecipar o amanhã. A eficiência na repetição liberta-o para gerir o imprevisível.
Também terá de confiar e depender de terceiros. Para ser eficaz num ambiente de alta velocidade é essencial ter na sua equipa talento sólido de que possa depender, confiar em, e colaborar com. Muitos líderes pensam que debater as decisões os atrasa, mas a discussão de ideias ajuda a reduzir as más escolhas e dá origem a soluções inovadoras de modo mais rápido. Cerque-se de talento que consiga trabalhar de forma eficaz num ambiente baseado no escrutínio, onde as decisões críticas são feitas de forma rápida e resoluta. Neste tipo de cultura, confiar em processos ou políticas pode muitas vezes atrasar decisões imperativas. Ter instinto pode não ser mensurável, mas é algo que pode ser desenvolvido e melhorado.

Ter noção de quando sabe o suficiente
Não pretenda ter todas as respostas, mas saiba quando já tem o suficiente para tomar uma decisão fundamentada. Este equilíbrio mantém o líder com os pés bem assentes na terra, com as informações corretas, e também evita que fique à espera de ter a solução perfeita. Encontre esse meio-termo, e lidere com intuição informada. Evolua a sua visão e planos ao longo do tempo.

Planear a curto prazo
Tenha em mente os resultados a longo prazo, mas planeie a curto prazo para estabelecer a progressão, mesmo quando ainda há muito a aprender. Em seguida faça atualizações com base na informação que for recebendo. Este planeamento de curto prazo ligado aos resultados de longo prazo faz a ponte entre a incerteza atual e os seus objetivos mais abrangentes.

Experimentar mais
Teste algumas ideias. Aprenda com as suas experiências de pequena escala e, em seguida, faça experiências de maior dimensão. Esta abordagem promove um movimento mais rápido e coloca menos pressão em ter tudo bem definido na sua cabeça de forma antecipada.

Não cometer erros fatais
Quando o líder anda mais rápido comete erros e cria planos que não funcionam. A sua equipa deve saber que, enquanto responsável, vai aceitar que sejam cometidos erros bem-intencionados. Se os membros da sua equipa pensarem que falhar é fatal, vão querer ficar à margem; e se um movimento for muito arriscado, vai induzir a equipa a esperar por todas as respostas. Assim, assuma riscos passíveis de serem geridos, avance por etapas, e faça ajustes de forma rápida.

Liderar com velocidade pode ser desconfortável. Mas quanto mais praticar mais natural será. Tente aprimorar os seus instintos, e em breve, quando a situação o exigir, será menos borboleta e mais chita.

Entretanto, no processo, adota comportamentos de liderança orientados para a tarefa ou para os seus colaboradores/relacionamento? Qual é o seu estilo de liderança natural? O questionário “Saiba se é mais orientado para a tarefa ou para as pessoas” ajuda-o a perceber. 

11-06-2018

Fonte: Ceo.com

Portal da Liderança

Quer ser um líder de excelência? Pode começar por trabalhar o seu quociente de empatia

A empatia leva-nos a estar atentos às questões emocionais que condicionam quem nos rodeia (no caso do líder, os seus colaboradores), logo, a motivação e o desempenho como um todo. Mas não só, também ajuda a reter o talento. 

São vários os autores (e líderes de topo) que afirmam que somos melhores trabalhadores – e temos uma liderança mais produtiva – se formos felizes e bem resolvidos. E há uma corrente de psicólogos que acredita que a gratidão é a chave para uma maior produtividade e uma melhor força de trabalho. É o caso do professor de psicologia e autor Robert Emmons, que defende que vivemos uma vida muito mais rica, e poderemos alcançar maior sucesso profissional, se mantivermos um registo/diário de gratidão e reconhecermos o bom trabalho dos nossos colegas. São dois conceitos a ter em conta. Mas gostaríamos de dar um passo mais adiante e dizer que os líderes de maior sucesso em qualquer campo são aqueles que demonstram empatia com regularidade.

A empatia – a capacidade de compreender e partilhar os sentimentos do outro, é a “killer app” da liderança, ou “a” ferramenta dos líderes. Apresentamos-lhe três motivos pelos quais deveria aumentar o seu quociente de empatia e começar a liderar mais com o coração.

Identifica o bem-estar
Os líderes são desafiados a tomar decisões diárias em relação aos seus colaboradores com base em dados. A análise quantitativa é, cada vez mais, crucial. Mas não é tudo. Pode a cloud dar-lhe uma ideia de como o seu novo trabalhador, que acaba de se mudar para a cidade onde está a sede da empresa, sente falta da família? Como pode quantificar o quanto um funcionário com excelente desempenho gosta do novo gato que deixou em casa? Como usa os dados para avaliar quando um colega que é estimado por todos parece um pouco triste e precisa de uma conversa para animar?

A empatia ajuda o líder a estar atento às questões emocionais importantes no ambiente de trabalho, levando-o a potenciar os momentos em que a equipa está “lá em cima”, e a contornar as alturas em que as pessoas estão “mais em baixo” – algo que é comum num ambiente coletivo.

Ajuda o líder a demonstrar gratidão
Quem é pai sabe que é preciso mais de 20 anos para que os filhos agradeçam por os ter ensinado lições de vida difíceis. Quando o executivo potencia a empatia como um traço de liderança eficaz, começa a olhar em redor e a captar dicas importantes da equipa. Será que alguém lhe deu feedback de forma simpática e direta? Aprendeu algo de novo com uma colega de trabalho que não teve de partilhar as ideias dela mas dedicou algum do seu tempo a tornar a sua vida mais fácil? Se for um líder empático, vai agradecer a alguém mesmo antes de a pessoa perceber que lhe é devido um “obrigado”.

Retém os melhores
Poucas pessoas saem de uma empresa só pelo dinheiro. Sai-se porque não se sente querido e apreciado. Quem já não ficou num trabalho em que recebia menos que o valor de mercado por o diretor/a ter sido impecável em várias alturas complicadas, como ter de estar de licença para acompanhar um familiar doente, por exemplo? Quando se regressa, trabalha-se ainda mais do que alguma vez trabalhou para mostrar aos membros da equipa o quanto os aprecia e tem carinho por eles. Está-se disposto a ganhar menos dinheiro que os pares noutras empresas porque a chefia expressou empatia e compreendeu um momento mais difícil.

A empatia não é apenas uma capacidade incrível de liderança. É uma característica essencial ao longo da vida para quem quiser sentir-se bem consigo mesmo. Se há algo que a recessão global nos ensinou foi que trabalhamos em ambientes económicos difíceis que nos obrigam a cuidar de nós mesmos. E quando damos atenção e cuidamos das outras pessoas também estamos a olhar por nós próprios. Pelo que a empatia é a melhor característica para quem chefia equipas e queira tornar-se num líder atencioso, eficaz e extraordinário. 

08-06-2018

Fonte: HalogenSoftware 

Os líderes mais novos têm melhor desempenho por 6 motivos surpreendentes (ou não)

Antes de colocar de lado a promoção de um funcionário mais jovem devido à sua “inexperiência”, a organização deve saber o que ele tem para oferecer.

Joseph Folkman

"O responsável em causa não tem muita experiência a gerir pessoas. Será que vai conseguir fazer o trabalho?”. Esta é uma frase frequente, à medida que as organizações preenchem as vagas deixadas pelas reformas dos baby boomers (nascidos entre 1946 e 1964). Há pouco tempo um amigo mais novo contou-me como correu a sua contratação para um cargo de liderança assim que concluiu a pós-graduação – a maior parte da equipa que ele ia gerir trabalhava há mais de dez anos na empresa e as pessoas eram cerca de duas décadas mais velhas que ele. E algumas expressaram frustração por serem geridas por alguém tão jovem e inexperiente. Estes receios eram fundamentados? Quão eficazes são os gestores mais novos por comparação com os de mais idade e experientes que vão substituir?

Sendo eu próprio um chefe mais velho, assumi que os gestores veteranos seriam líderes mais eficazes. Mas os dados existentes surpreenderam-me. O meu colega Jack Zenger e eu explorámos a nossa base de dados de mais de 65 mil líderes, analisámos os gestores com 30 anos de idade e mais jovens (455 responsáveis) e comparámos com um grupo de líderes acima dos 45 anos de idade (4.298), à procura de características distintas.

Ao comparar os grupos, esforçámo-nos por os tornar o mais semelhantes possível. Mas, no grupo dos mais novos, pelo facto de terem sido promovidos a cargos de topo numa idade relativamente jovem, percebemos que são sobretudo empreendedores com grande potencial. Não é comum ascender a um cargo de grande responsabilidade com 30 anos ou menos. Neste grupo, 44% situam-se no quartil superior em termos de eficácia global de liderança por comparação com todos os líderes da nossa base de dados. Enquanto no grupo dos mais velhos apenas 20% se encontram no quartil superior. Ao todo, o grupo mais velho é uma combinação de líderes que são excecionais com outros que são bons, e uma percentagem esperada que precisa de melhorar.

Quando olhámos para o total dos dados verificámos que o grupo mais jovem tem uma avaliação melhor em cada um dos 49 itens estabelecidos. É um dado surpreendente, e excelentes notícias, que indicam que há jovens líderes talentosos que vão ser capazes de ocupar cargos-chave. Contudo, tal como o meu amigo, os líderes mais jovens lutam para provar o seu valor. A partir dos dados e comentários apurámos que não se depositava confiança neles e que as outras pessoas sentiam muitas vezes que eles não eram capazes de representar a organização, além de que se queixavam que os líderes jovens não têm perspetiva estratégica ou um conhecimento profundo do seu setor. A verdade é que algumas coisas só se apreendem com o passar do tempo. Mas, antes de colocar de lado a promoção de um funcionário mais jovem devido à sua “inexperiência”, tem de saber o que ele tem a oferecer. Eis o que encontrámos:

1. Acolhem a mudança. Os líderes mais jovens abraçam a mudança. Fizeram um ótimo trabalho a “vender” as suas novas ideias. Tiveram a coragem de fazer alterações difíceis. Possivelmente, a falta de experiência levou-os a serem mais otimistas quanto às propostas de mudança, como se não soubessem que seriam difíceis de implementar. Têm coragem de avançar com alterações significativas e estão mais predispostos a serem os responsáveis pelos projetos de mudança.

2. Têm um comportamento inspirador. Sabem entusiasmar e motivar os outros para que realizem os objetivos. São capazes de inspirar a altos níveis de esforço e de produção num patamar ainda maior que os pares com mais experiência.

3. Estão recetivos ao feedback. Os jovens líderes estão extremamente recetivos a comentários. Pedem feedback com maior frequência. E querem um feedback mais pormenorizado sobre o seu desempenho, encontrando forma de o digerir e aplicar. Os líderes mais velhos tendem a estar menos dispostos a pedir e a responder aos comentários dos colegas.

4. Procuram a melhoria contínua. Pode ser porque investiram menos de si no passado, por comparação, mas os líderes mais jovens estão mais dispostos a desafiar o status quo. Procuram constantemente formas inovadoras para realizar o trabalho com maior eficiência e qualidade.

5. São focados nos resultados. Os jovens líderes fazem o possível e o impossível para alcançar os objetivos. Têm uma grande necessidade de se sentirem realizados e colocam toda a energia e esforço em atingir o pretendido. Por contraste, quando alguém está numa organização há um longo período de tempo é fácil tornar-se complacente e considerar o status quo existente suficiente.

6. Elevam os objetivos. Estão mais dispostos a estabelecer metas alargadas. Alguns líderes mais velhos aprenderam a “blindar” as metas para não terem de se esforçar tanto ou correr o risco de ficar aquém de um objetivo. Os líderes mais jovens são mais propensos a definir metas mais difíceis e a inspirar as equipas a esforçarem-se para as cumprir.

As organizações vão precisar de líderes mais jovens para preencher as vagas deixadas pelos antecessores de longo prazo. Compreender e alavancar os muitos pontos fortes deste grupo mais novo cria uma grande oportunidade, um maior desempenho e produtividade. Apesar de os líderes mais jovens terem desafios que vão exigir esforço redobrado e um desenvolvimento de liderança para superar, comportam no entanto grandes ativos para as organizações.

07-06-2018

Fonte: Forbes.com 

Joseph Folkman, fundador de duas empresas de desenvolvimento de liderança nos EUA, a Novations e a Zenger Folkman, é especializado em estatística comportamental. Com 30 anos de experiência, tem trabalhado com algumas das maiores organizações do mundo, como a AT&T, a General Mills, a General Motors, a Conoco Phillips ou a Boeing. É autor e coautor de sete livros sobre o desenvolvimento de liderança, incluindo o best seller “The Extraordinary Leader: Turning Good Managers into Great Leaders”.