Inovação: 5 formas de a tornar parte integrante do negócio

A inovação é uma ferramenta crucial para os líderes que procuram novas estratégias rumo ao sucesso, sobretudo na internet. Do CaixaBank ao New York Times, são várias as experiências que apostaram numa mudança significativa. 

Os líderes estão constantemente à procura de novas ferramentas que ajudem os seus negócios a sobressair no meio de todos os outros, e muitos veem a inovação como condição essencial para o conseguir. Sobretudo no que diz respeito ao online. Um bom exemplo é o catalão CaixaBank, em destaque num artigo da revista Forbes, onde é referido que “o principal banco de Espanha, um dos primeiros a adotar a fintech” [termo que se refere à criação de produtos inovadores aliando finanças e tecnologia], usa o meio digital para inovar a iteração “dos 32 mil funcionários com os seus clientes, e assim manter a vantagem competitiva face outras ofertas tecnológicas”. Ao utilizar o que os líderes do CaixaBank apelidam de “estratégia de transformação”, a entidade financeira tem vindo a encontrar soluções inovadoras para fazer algo que muitos não têm conseguido alcançar – combinar tecnologia com as suas principais ofertas para criar relações mais significativas com os clientes.

Arvind Malhotra, professor de Estratégia e Empreendedorismo no programa de MBA online da americana UNC Kenan-Flagler Business School, afirma que a inovação é necessária para nos mantermos a par da cada vez maior concorrência. Num estudo recente o docente refere que a “inovação permite que uma empresa ganhe vantagem competitiva significativa, gerando assim lucro fora do normal e valor para os stakeholders a longo prazo”. A pesquisa contou com o input de dez dos maiores líderes empresariais dos EUA e a sua perspetiva sobre inovação. Neste âmbito, apresentamos cinco técnicas essenciais apontadas por estes líderes como cruciais para tornar a inovação parte das estratégias empresariais de transformação, assim como exemplos de empresas que as estão a empregar.

1.ª Apostar na criatividade para obter novos resultados
Os líderes inovadores apostam na criatividade ao apoiarem a liberdade de pensar diferente. Com esta abordagem, otimizam a ampla gama de competências e conhecimento das várias gerações nas suas empresas.
O americano MIT Media Lab é uma organização pioneira que tirou partido da criatividade para produzir novos resultados. Num artigo sobre as três décadas de existência do laboratório, a revista Computerworld destaca a chave do sucesso: a criação de um ambiente de polinização cruzada para “misturar tecnologia com a arte das diferentes disciplinas”. Andrew Lippman, investigador sénior e associate director, caracteriza-a como “uma fermentação borbulhante de diferenciação”. E é com esta abordagem e enfoque únicos que o MIT Media Lab alcança avanços tecnológicos.

2.ª Criar sinergias através da colaboração
Ao perceberem que a colaboração é crucial para atingir os resultados pretendidos, os líderes inovadores criam um ambiente em que trabalhar em conjunto e partilhar ideias não só é apoiado como esperado. Uma componente-chave da colaboração é a facilidade com que esta pode ser alcançada, daí ser fundamental integrá-la na dinâmica de trabalho.
De acordo com a Forbes, a empresa de telecomunicações Telus, com sede no Canadá, é um bom exemplo de integração da colaboração. A companhia tem a sua tecnologia acessível a todos os funcionários, e realiza o que chama de “caça ao tesouro de colaboração” para as novas contratações.

3.ª Romper o status quo
Predispostos a questionar tudo, os líderes inovadores lidam com os paradigmas falhados ao avaliarem a realidade e descartarem o que não está a servir as necessidades do negócio. Esta disrupção intencional dá-lhes – e às suas equipas – a liberdade de se desviarem do status quo e ir além do confortável para criar algo novo.
No jornalismo, o concorrido espaço dos media digitais tem criado a necessidade de as publicações encontrarem novas formas de se diferenciarem – romper com o status quo é certamente uma delas. Um exemplo perfeito é o mergulho que o The New York Times (NYT) deu no mundo da realidade virtual com a NYT VR (virtual reality). Quando este serviço foi lançado, os assinantes do jornal puderam assistir, através dos óculos de realidade virtual Google Cardboard, ao primeiro filme de realidade virtual do Times, “The Displaced” (sobre a crise global dos refugiados). Neste caso, o que faz uma organização tradicional de media no espaço favorito dos gamers? Com o número de utilizadores ativos de realidade virtual cada vez maior, o NYT fez uso desta tecnologia para se ligar aos seus “leitores” de uma maneira nova e excitante.

4.ª Permanecer firme perante os céticos
Por saberem que os pessimistas são uma realidade sempre presente nas organizações, os líderes inovadores são capazes de se manter firmes perante os céticos. Por terem uma noção clara do que os motiva, e um arsenal de factos à sua disposição, estão dispostos e capacitados para avançar em nome do progresso, apesar da falta de apoio a nível interno.
De acordo com Jeff DeGraff, autor de “Making Stone Soup: How to Jumpstart Innovation Teams”, alguns dos céticos mais empedernidos acabam muitas vezes por ser os defensores mais ávidos. “As pessoas que mais lutam contra a sua inovação são as melhor preparadas para a aceitar mais à frente. O problema é que deixamos os céticos numa posição reativa, em que eles avaliam o que está errado na nossa ideia sem apresentarem uma alternativa”, refere o autor. “Isso é porque eles não têm qualquer interesse no nosso projeto. Precisamos de trazer os nossos adversários para dentro do processo de pensamento, torná-los cocriadores daquilo que eles consideram que não acreditam”. Jeff DeGraff recomenda três estratégias específicas para o fazer:
- Conversar. Comunique de forma clara, direta e pessoal para aumentar a compreensão da sua ideia.
- Gerar. Peça aos céticos que contribuam para a resolução de problemas, e dê-lhes crédito pelas suas ideias, mesmo que elas tenham partido de si.
- Compensar. Perceba o que precisam os dissidentes e "doure a pílula", certificando-se de que eles a obtêm.

5.ª Fornecer mudança significativa
Este é o “porquê” que impulsiona tudo o resto. Os líderes inovadores sabem que há mais para lá do brilho – que tudo se resume à mudança significativa que ocorre quando as suas criações são colocadas em prática. O CaixaBank é um bom exemplo, e a sua abordagem é validada por um relatório da Accenture Interactive e da Forrester Consulting – no survey global online realizado junto de 396 organizações, os analistas descobriram que há novas regras no relacionamento com o cliente, e fazem as seguintes recomendações aos líderes na transformação digital:
- Advogue a transformação digital e a experiência do cliente junto da chefia de topo.
- Execute a mudança tendo em conta a visão final.
- Esteja disposto a correr riscos e a aprender com os erros.
- Encontre parceiros cujas capacidades complementam a sua.

Resumindo: os líderes, à medida que procuram novas estratégias para alcançar o sucesso, contam cada vez mais com a inovação. Por isso é importante que percebam como a fazer funcionar, a fim de criarem uma mudança significativa que conduza a resultados duradouros.

06-11-2018

Fonte: Business.com

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3 competências para ter sucesso numa start-up

Trabalhar numa start-up não é para todos os tipos de personalidade. No entanto as competências práticas para ser bem-sucedido não são muito diferentes das requeridas noutras empresas. Há três que são essenciais.

Melinda Lewis

A paixão, garra e resiliência surgem em todo o lado – desde o local de trabalho às escolas – como componentes essenciais para sermos bem-sucedidos. Também se escreve muito sobre a personalidade dos empreendedores de sucesso, as suas rotinas matinais, as dietas ou o guarda-roupa. De todo este conteúdo, talvez consigamos obter insights e talvez até mesmo uma dica ou duas sobre como melhorar algo em nós próprios.

Mas, a um nível mais micro, de que forma se relaciona qualquer um destes fatores com situações difíceis no dia a dia de uma start-up é algo que, para mim, nunca fez muito sentido. Nunca pensei que a paixão pudesse ser a solução mágica para resolver desafios. E, embora a garra (grit) seja um tópico popular, tem certamente as suas limitações. Além disso, é só quando as coisas não estão a correr bem que noto que as pessoas falam sobre ser-se resiliente.

O trabalho árduo numa start-up não é para todos os tipos de personalidade, no entanto as competências práticas necessárias para ter sucesso não são muito diferentes das requeridas noutros empregos. Na qualidade de alguém que trabalhou para start-ups nos últimos dez anos, há três competências práticas que considero essenciais para quem estiver a considerar trabalhar numa start-up:

- Comunicação. As competências necessárias para comunicar de forma inteligente e eficaz em todos os dispositivos exigem um compromisso com a conscientização. Sem consciência, a troca de ideias é limitada. Quando as equipas de uma start-up não conseguem comunicar de modo eficaz, tal não afeta só os relacionamentos entre os colaboradores como também a evolução da própria start-up. Como qualquer competência, a comunicação pode melhorar com a prática de ouvir, de escrever e de falar.

- Flexibilidade. Costumava ser pergunta obrigatória aos candidatos – se poderiam dar um exemplo de como pensar “fora da caixa”. Mas se precisa de fazer uma pergunta tão rudimentar numa entrevista para uma start-up, então não deveria estar numa start-up. Ser flexível começa na mente, e tudo está fora da caixa, porque, para começo de conversa, não há qualquer caixa. Embora não exista uma maneira infalível de medir a flexibilidade de forma quantitativa, o clichê de “usar muitos chapéus” é uma boa metáfora para descrever como uma start-up exige que os funcionários realizem várias tarefas.

- Responsabilidade. Sermos totalmente responsáveis pelas nossas ações é de vital importância quando se trabalha num ambiente start-up. Isto porque, numa start-up, uma pessoa pode ser responsável pelo trabalho que uma equipa inteira está a fazer para uma empresa de maior dimensão. Se uma pessoa tem receio de assumir compromissos ou de ficar responsável por projetos, é um indicador-chave de que a maioria das funções numa start-up não será adequada para essa mesma pessoa.

05-11-2018

Portal da Liderança

Melinda Lewis é uma profissional e instrutora de marketing digital sediada na Baía de São Francisco, nos EUA. Formada na School of Foreign Service da Universidade de Georgetown, em Washington, D.C., trabalhou no México, em Espanha e na França. Em 2016 foi considerada uma das consultoras de marketing Best ProFinder do LinkedIn (plataforma que faz a ligação entre os consumidores e pequenas empresas a serviços de profissionais freelancers). Melinda dá ainda aulas de marketing, tendo lecionado Negócios Internacionais e Comunicações Interculturais em Paris num curso de verão entre 2013 e 2016.
Melinda Lewis trabalhou como consultora na LBC em São Francisco, no desenvolvimento de novos negócios para start-ups portuguesas e dando apoio num programa de inovação em Silicon Valley.
Autora e ávida viajante, gosta de escrever sobre o futuro do trabalho, a sociedade e as nuances culturais. Aliás, prepara-se para lançar o último livro da trilogia “A Millennial’s Journey to Pay Off Student Loans” – “One Way Home”.

Líderes de excelência: há uma característica-chave em comum

É difícil de fazer e nem todos os profissionais se sentem à vontade com o tipo de trabalho que requer. Isto porque envolve lidar com crenças que se tornaram implícitas, pensar no que os levou ao sucesso até certo ponto, mas que se torna contraproducente se se mantiverem.

Todos os cursos de liderança nas melhores business schools não são suficientes se não tivermos uma simples característica: capacidade de refletir. A reflexão pode mudar a forma como pensamos, como nos sentimos e como agimos. No entanto, com a autoconsciência que requer, é difícil – pode fazer com que uma pessoa se sinta exposta, mas é também necessária para se tornar num melhor líder.

Todos já tivemos uma chefia que parece imune à mudança. Apesar de no seu escritório haver certificações para executivos ou diplomas de pós-graduação, ele(a) parece incapaz de liderar com eficácia até uma pequena equipa; mas a sua autoestima e confiança permanecem inabaláveis perante os contratempos. Na base da inaptidão para melhorar enquanto líder está a incapacidade de mudar, e a inabilidade, ou falta de vontade, de refletir sobre as experiências no sentido de proceder à mudança. Esta inércia, apesar de podermos pensar o contrário, não é um sinal de preguiça por parte do responsável ou de falta de carácter. Trata-se apenas de uma característica da natureza humana, e que se deve superar a fim de poder absorver as lições de liderança ou de gestão.

Gianpiero Petriglieri, professor associado de Comportamento Organizacional no INSEAD, onde lidera o Management Acceleration Programme, defende a autorreflexão ativa como uma componente-chave para se ser um líder melhor. A autorreflexão requer que questionemos os nossos pressupostos e hábitos, e se são úteis para lidar com o mundo à nossa volta. A fim de melhorar, o líder deve questionar algumas das suas suposições e as crenças mais arraigadas sobre o que o tornou bem-sucedido. O docente diz que “há um trabalho muito sério por detrás do que parece ser uma mudança insignificante”. Esta mudança é crítica devido ao que Gianpiero Petriglieri descreve como o nosso “grande pressuposto” – uma crença que se tornou implícita, e que levou ao sucesso até um nível elevado (ou seja, gestor ou CEO) mas que se torna contraproducente se a mantiver.
Por exemplo, pensar que “se eu der pouco nas vistas e não pedir ajuda, mas fizer um trabalho de qualidade, vou sair-me bem”. Tal é verdade, e vai conduzir a um grande sucesso em qualquer organização – até certo ponto. No entanto, para além deste ponto, este grande pressuposto pode limitar seriamente. É o tipo de pensamento que faz com que um responsável de equipa pareça indiferente com os colaboradores, e estes acabam por sentir que não têm um líder efetivo.

É o facto de este grande pressuposto ter conduzido o líder à posição em que se encontra que faz com que seja muito difícil de ultrapassar quando já não é eficaz. É aqui que a autorreflexão se torna vital – um processo ativo de reflexão que ajuda, em primeiro lugar, a compreender que estamos a fazer uma suposição, e, em seguida, o que fazer. Gianpiero Petriglieri fornece diretrizes para auxiliar a refletir sobre os pressupostos que fazemos.

- O primeiro passo é reconhecer o pressuposto: entendermos que estamos a fazer uma suposição, ou seja, reconhecer que a nossa visão do mundo e o nosso comportamento podem não ser o mais acertados. Depois de identificarmos o pressuposto, é importante saber a sua origem, ver como foi útil em dado momento ou até mesmo a chave para o sucesso.

- A seguir temos de procurar factos que contrariem o pressuposto. Tomando o exemplo dado, significa olhar para situações em que dar pouco nas vistas e não pedir ajuda não funciona ou é benéfico. Tenha uma base de dados interna com esta informação e vá desafiando as suas suposições. Estes esforços ajudam a melhorar a capacidade de examinar os pensamentos e ações, a interrogá-los e a colocá-los em contexto – ajudam a praticar a autoconsciência.

- Após as etapas de identificação vem a parte difícil, a de experimentarmos o pressuposto. E é difícil porque exige que “saiamos da nossa cabeça” e testemos as nossas ideias com os outros. Como diz Gianpiero Petriglieri, a “autoconsciência é um desporto de contacto”. Assim, à medida que construímos as nossas suposições através das interações com os outros, precisamos de testar as hipóteses e, naquelas que nos prendem/não deixam avançar, quebrar os pressupostos.

- Em seguida testar o pressuposto – pode ser algo tão simples como, no nosso exemplo, pedir ajuda a um colega, e ver se tem um resultado positivo. E há que continuar a testar as suposições e a aperfeiçoar a forma como pensa no contexto do trabalho e como interage com as outras pessoas.

É um trabalho difícil e, em termos de exposição, pode ser assustador. Mas, a fim de interiorizar novas ideias e de se tornar um líder eficaz, tem de deixar de lado os pressupostos que o bloqueiam. Contudo, não o pode fazer sozinho, e não sem autorreflexão.

02-11-2018

Portal da Liderança

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido por Daniel Dobrygowski, líder de projeto na área de tecnologia de informação no GLFP - Global Leadership Fellows Programme, projeto de desenvolvimento de liderança do Fórum Económico Mundial.

Medo? Os grandes líderes enfrentam-no com jogos mentais

Quando se aproxima uma situação de perigo, o nosso cérebro está equipado com uma resposta de “luta ou fuga”. No que diz respeito aos líderes, há muitas vezes uma terceira opção – a de “paralisar” – que é pior que as outras duas reações.

Beth Armknecht Miller

É comum os líderes paralisarem com receio, em parte porque pensam que a situação vai resolver-se com o passar do tempo. No entanto, como disse uma vez Colin Powell, ex-secretário de Estado dos EUA, “as más notícias não são como o vinho. Não melhoram com o tempo”.

Os grandes líderes com quem tive a honra de trabalhar transformaram os vários receios em confiança. Fizeram-no ao pensar nos seus medos de forma diferente e ao reformatar os cérebros. O resultado? Descobriram que não estacam e que abordam as suas fragilidades com segurança e superam os receios, tendo maior sucesso no exercício da liderança.

Como reprogramar o cérebro do medo para a confiança?
O primeiro passo é listar os seus receios – há de ter pelo menos um. Os temores comuns no mundo dos negócios são: falhar, falta de controlo, a mudança, o sucesso, constrangimentos e o desconhecido. Há outros, como estar errado (também conhecido como “cometer erros”) ou que não gostem de nós. Quais são os seus?

O passo a seguir é criar um método para pensar sobre o seu medo de maneira diferente. Por exemplo, o receio de errar. Os erros são uma oportunidade para aprender e desenvolver-se, tanto pessoal como profissionalmente. Esta é uma forma mais positiva de ver os erros por comparação com ficar a remoê-los. Assim, quando cometer um erro, analise o que aprendeu e como pode evitar fazê-lo no futuro. No meu caso, ao mudar a atitude em relação a errar, ajudou-me a ser mais produtiva e eficaz.

Ao trabalhar com uma empresa de consultoria técnica para a FDA - Food and Drug Administration [entidade que regula nos EUA os produtos alimentares e medicamentos], aprendi que errar na FDA limitava as perspetivas de movimentação na carreira. Consequentemente, muitos dos líderes temiam cometer qualquer tipo de erro, por muito pequeno que fosse. Este receio começou a ter impacto na capacidade da organização para tomar decisões num ambiente em rápida mudança. Então comecei a trabalhar com os responsáveis para os levar a pensar os erros de forma diferente. Claro que havia erros que pura e simplesmente deviam ser evitados, mas também havia muitos que poderiam ser encarados como uma oportunidade para aprender e melhorar.
Assim que os gestores começaram a “trabalhar” os seus erros, em vez de paralisarem com o medo de falhar, passaram a tomar decisões de modo mais rápido, e a inovação aumentou. De repente, estavam dispostos a experimentar novos processos e técnicas que no passado teriam exigido um milagre.

No meu caso, o medo de que não gostem de mim estava a impedir que, na minha empresa, tivesse conversas difíceis mas necessárias, bem como a tomada de decisões complicadas. Então, investi tempo a revisitar este receio, e percebi que era irrealista pensar que todos vão gostar de mim, porque eu própria não “gosto” de todas as pessoas que conheço. E assumi que as outras pessoas vão ter mudanças de comportamento que alteram os meus sentimentos em relação às mesmas. Eu precisava de começar a pensar de outra maneira. E optei por uma atitude mais positiva: as conversas que estava a evitar seriam úteis para os funcionários a longo prazo [foi o que disse a mim própria]. Quanto mais adiasse as conversas, mais dava a entender que não me preocupo com o sucesso dos meus colaboradores.

Outro exemplo: houve uma altura em que trabalhei com um diretor de vendas e de serviço ao cliente, e reparei que ele tinha o perfil clássico de querer agradar às pessoas (o seu medo era parecido com o meu). Mas havia uma diferença: o seu receio originava comportamentos que tinham impacto na sua equipa – na tentativa de ser apreciado por todos, acabava por aceitar tudo por parte daqueles que sabiam como “lhe dar a volta”. Por exemplo, quando um funcionário precisou de ajuda, ele, sem pensar, lançou de imediato uma “boia de salvação”, tendo ficado com a reputação de ter favoritos na equipa. E as suas ações acabaram por fazer com que fosse menos “querido” pelos colaboradores. Assim que o responsável se apercebeu do impacto negativo que estava a ter na equipa, ficou motivado para criar uma nova mentalidade em torno do seu medo. E determinou que podia não reagir de imediato quando um trabalhador tivesse um problema, implementando uma nova política: ter 24 horas de reflexão antes de responder a uma solicitação de um colaborador; tal dava-lhe tempo de reflexão para tomar uma decisão melhor informada. Mas estas mudanças não são fáceis. Neste caso, o diretor precisou de seis meses de coaching e trabalho árduo para construir um novo conjunto de crenças e de comportamentos.

Se também está a tentar controlar os seus receios, e um deles é o medo do fracasso, lembre-se de uma frase da escritora J. K. Rowling, autora dos livros Harry Potter: “É impossível viver sem falhar em algo, a menos que viva de forma tão cautelosa que acaba por não ter vivido, e nesse caso acaba por falhar por defeito”.

Fonte: Entrepreneur  

31-10-2018

Beth Armknecht Miller, coach certificada de gestão, é associada sénior na consultora-boutique Dynamic Results LLC (implementação de estratégia, responsabilização e desenvolvimento de soluções de liderança), e autora de “Are You Talent Obsessed?”.

O comportamento do líder contagia os funcionários

Enquanto responsável máximo, as atitudes e ações do líder espalham-se (e espelham-se) pela equipa. Assim sendo, certifique-se de que só transmite aspetos produtivos e positivos a quem trabalha consigo.

Numa altura do ano em que é normal começar a circular pelo escritório vários vírus, o líder deve saber que as doenças não são o único aspeto de carácter contagioso na empresa. Na qualidade de chefe, o seu comportamento é altamente contagioso – para o bem e para o mal.

Jack Zenger, CEO da consultora Zenger/Folkman, e Joseph Folkman, presidente da empresa, apresentam, num artigo na Harvard Business Review, um estudo em que mostram como 51 tipos de comportamento são propagados de líderes para gestores e de gestores para trabalhadores.

O CEO de uma empresa tem a perfeita noção da influência que tem sobre a sua organização. Jack Zenger e Joseph Folkman advogam no artigo que os comportamentos positivos – como a integridade, a honestidade, determinação e desempenho – podem ser transmitidos das chefias para os trabalhadores. E acontece o mesmo em relação a comportamentos negativos, como a desonestidade e fracas competências de comunicação.

O estudo compara as avaliações de 360 ​​graus a 265 pares de gestores e os seus colaboradores diretos para determinar as correlações entre os comportamentos de gestores e dos funcionários. Dos 51 tipos de comportamentos, foram detetados 30 com “correlações significativas”.

Os responsáveis pela análise descobriram que, se se é um gestor de nível médio, tende a “corroer” o grau de envolvimento dos seus colaboradores diretos, bem como o comportamento dos funcionários que por seu turno trabalham com eles, graças ao que se pode apelidar de “efeito em cadeia”.

Mas nem tudo é mau. Os autores do estudo afirmam que os comportamentos positivos também são altamente contagiosos. “Felizmente, se é um grande chefe, envolve a sua equipa e as equipas da sua equipa”, concluem.

Fonte: Inc.com

30-10-2017

Portal da Liderança

Quantos destes traços de liderança domina?

Quais as características necessárias para ser um líder eficaz? Foi com base nesta questão que Sunnie Giles, cientista organizacional, coach de executivos e consultora de desenvolvimento de liderança levou a cabo um estudo que envolveu 195 líderes de 30 organizações em 15 países. Foi pedido aos participantes que identificassem as 15 competências de liderança mais importantes de uma lista de 74. O top 10 foi agrupado em cinco temas principais e que são aqueles a que todos os líderes devem aspirar alcançar. 

“As cinco áreas apresentam desafios significativos para os líderes devido às respostas naturais que estão programadas em nós”, observa a investigadora. E acrescenta que, com “autorreflexão profunda e uma mudança de perspetiva (talvez com o apoio de um coach)... há enormes oportunidades para melhorar o desempenho de todos ao concentrar-se no próprio desempenho”. Segue-se a explanação das cinco áreas/passos a dar no sentido de uma liderança mais "completa":

Tem forte ética e proporciona sensação de segurança
“Tem altos padrões éticos e morais” e “comunica claramente as expectativas”, são as primeira e terceira qualidades mais importantes apontadas pelos líderes inquiridos. Juntos, estes atributos dizem respeito a ter um compromisso com o que é justo, comunicando de forma clara as expectativas aos funcionários, enquanto cria um ambiente onde as pessoas conseguem relaxar.

Capacita os outros a se auto-organizarem
Este área envolve “fornecer metas e objetivos com diretrizes/direção soltas”, qualidade considerada a segunda mais importante pelos líderes. Assegurar que os trabalhadores são conduzidos de forma clara e que podem organizar o próprio tempo e trabalho ajuda-os a sentir-se mais capacitados. Estudos demonstram que as equipas capacitadas pelo líder e com margem de manobra são mais produtivas e pró-ativas. Os líderes precisam de “superar o medo de abrir mão do poder” e permitir que outros assumam responsabilidade e cometam os próprios erros. 

Promove sentimentos de ligação e de pertença
Comunicar com “frequência e abertamente” e criar uma “sensação de êxito e de falhar em conjunto” são identificadas como qualidades importantes que um líder deve ter. Sunnie Giles observa que “assim que nos sentimos seguros (sensação que está registada no cérebro reptiliano), também temos de nos sentir cuidados (o que ativa o cérebro límbico), a fim de libertarmos o potencial do córtex pré-frontal”. A pesquisa sugere que as relações positivas no local de trabalho podem melhorar a produtividade e bem-estar emocional. 

Está recetivo a novas ideias e incentiva a aprendizagem
Incentivar a aprendizagem e acolher novas ideias é um ponto fundamental para os líderes, identificado nestas três competências: tem a flexibilidade para mudar de opinião, está aberto a novas ideias e abordagens, e fornece segurança para a tentativa e erro. “No sentido de incentivar a aprendizagem entre os funcionários, os líderes devem primeiro garantir que eles próprios estão recetivos a aprender (e mudar de rumo)”. Proporcionar um ambiente seguro para o fracasso incentiva os funcionários a assumir riscos e a sentirem-se confiantes para apresentar ideias.

Nutre o crescimento
A última área identificada pelo estudo tem a ver com os líderes alimentarem o crescimento. “Estar empenhado na formação contínua” foi votada a quinta qualidade mais importante. Os líderes que assumem um compromisso com o crescimento dos seus funcionários são recompensados, dado que os colaboradores ficam motivados para retribuir e expressam a gratidão e lealdade através do compromisso e trabalho árduo. Este empenho no crescimento também é necessário para ajudar os trabalhadores a “crescer para o líder da próxima geração”. Se “quer inspirar o melhor na sua equipa, advogue por eles, apoie a sua formação e promoção, e patrocine os seus projetos importantes”.


29-10-2018

Portal da Liderança

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido por Emma Luxton, content producer na Formative Content, para a Global Agenda, Fórum Económico Mundial.

Estratégia e execução são a mesma coisa

Apesar do que dizem alguns especialistas, conceber a estratégia e executá-la não são partes separadas, antes pelo contrário.

Roger L. Martin

Poucos líderes são bons a criar boas estratégias e a colocá-las em prática (apenas 8%, de acordo com um estudo). Outro dado interessante: os líderes bons em estratégia são quase sempre também bons na execução – pelo que fazer a distinção entre as duas é fútil. Isto porque a análise pressupõe que o que acontece em termos de execução pode ser separado da estratégia.

O problema com esta distinção é que apenas 1% dos líderes são caracterizados como grandes estrategas que executam mal. E os dados relativos aos executantes da estratégia é idêntico: apenas 1% dos líderes são ótimos a executar e fracos a delinear estratégia. Assim, se houvesse uma distinção significativa a ser feita entre estratégia e execução, seria de esperar números maiores.

Ou seja, estratégia e execução não andam separadas. Dos 11% de líderes que são excelentes “executantes”, 73% (8 dos 11%) também são grandes estrategas, e apenas 9% são maus estrategas. Dos 13% descritos como grandes estrategas, 62% (8 dos 13%) também são “grandes executantes”, enquanto apenas 8% são “fracos executantes”.

Aliás, os participantes neste estudo ligam a estratégia e a execução em todos os níveis de qualidade. Para a maioria dos inquiridos, ser excelente em estratégia e em execução são sinónimos, e não variáveis independentes. E isto é interessante precisamente porque muitos especialistas parecem supor que as duas características são diferentes, e dão conselhos sobre como ser melhor na “execução” com base nesta premissa.

Assim, teríamos uma melhor “execução” se parássemos de usar o termo e passássemos a reconhecer que todos na organização fazem escolhas quanto ao que fazer e o que não fazer. Apelidar algumas dessas escolhas de “execução” está em desacordo com os factos e pode levar a conclusões contraproducentes porque pode distrair as pessoas de pensarem em termos de opções.

Concluindo: a melhor liderança estratégica ajuda a empresa a entender que todas as suas escolhas resultam na estratégia que os clientes experienciam, criando uma estrutura segundo a qual cada pessoa na organização faz as escolhas que precisa de fazer.

26-10-2018

Fonte: HBR 

Roger L. Martin, professor e ex-reitor da Rotman School of Management na Universidade de Toronto, é coautor de “Playing to Win”.

Trabalhadores desmotivados? Há que interpretar os sinais

Quando o entusiasmo no trabalho esmorece, as tarefas que no início pareciam emocionantes podem parecer banais e menos desafiantes. É aqui que entra o líder, que tem de se certificar que a equipa com quem trabalha permanece motivada. A liderança deve saber reconhecer os sinais de que os funcionários estão desencantados com as suas funções, e em seguida agir, tentando reacender o interesse – antes que seja tarde demais. Há quatro sinais críticos a que, enquanto responsável, deve estar atento.

1. Deixou de haver envolvimento
Se as pessoas estão entusiasmadas com um assunto, falam sobre o mesmo. Por norma os novos funcionários surgem com várias ideias nas reuniões, ou apresentam ao líder novas formas de fazer as coisas – estão interessados ​​em ter impacto. Mas, assim que perdem o interesse, podem parar de tentar envolver-se tanto; e começar a chegar atrasados ao trabalho ou a faltar mais por estarem com alguma indisposição/doentes. Se se deparar com este comportamento num colaborador marque uma reunião com o visado e façam um brainstorming sobre novas metas ou atribuições que voltem a inspirá-lo.

2. Perda de interesse
As pessoas interessadas nas terefas que estão a desempenhar fazem questão de se manter atualizadas sobre as últimas notícias e tendências do setor, invenções e tecnologias. Procuram melhorar e gostam de aprender. Esteja atento aos hábitos da sua equipa: leem revistas da especialidade, vão a conferências, seguem as tecnologias mais recentes, ou falam sobre as últimas descobertas? Se não, tente perceber porquê. Será que têm uma atitude “eu-sei-tudo”? Será que têm acesso a todos os recursos disponíveis? Ou são apenas pessoas desinteressadas? Saber as respostas a estas questões vai ajudá-lo a avaliar a solução.

3. Sem iniciativa
Preste mais atenção aos funcionários que já não se propõem para assumir novos trabalhos/atribuições. O desinteresse pode ser um indício de que estão cansados ​​ou até esgotados. A solução pode ser tão simples como agitar a rotina diária. Talvez precisem de uma pausa. Os seus colaboradores tiraram dias de férias no último ano para relaxar e recarregar baterias? Ou talvez precisem de apoio/alívio na carga de trabalho. Alguns funcionários são tão dedicados que chegam à exaustão antes sequer de se manifestarem. A comunicação é fundamental para o seu sucesso e o do seu colaborador. Verifique se o tipo de trabalho que a pessoa em causa está a fazer é demasiado complicado ou até pesado para um só trabalhador.

4. Não dá ideias ou expressa opiniões
Quando se tem entusiasmo por algo, tem-se opinião. Quando um colaborador já não se importa, acomoda-se, pára de apresentar ideias, de dar a opinião, ou deixa de entrar em desacordo. Se suspeitar que algum dos seus funcionários se sente estagnado, repare como age nas reuniões, na forma como interage consigo e com os outros colegas. Os funcionários que estão apenas a ir com a maré são perigosos para o seu negócio, porque podem não se preocupar o suficiente ou estar atentos o suficiente no sentido de detetar um desastre iminente, por exemplo.

Se, enquanto líder, investiu tudo de si na sua empresa, não pode deixar que a sua equipa (ou um membro da mesma) destrua o trabalho alcançado. Se conseguir identificar estes sinais de desinteresse, tente desbastá-los pela raiz. Experimente várias técnicas para ver se consegue reacender o interesse, e se nem assim o conseguir, talvez esteja na altura de proceder a alterações; ou optar por algo mais radical e tentar substituir os desmotivados.

25-10-2018

Fonte: Entrepreneur

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Ganhe a confiança de quem o rodeia. Bastam 4 frases simples

Os trabalhadores funcionam melhor se considerarem que a liderança é de confiança.

Esta é a principal conclusão de uma análise levada a cabo pela gigante tecnológica Google com o objetivo de estudar o desempenho dos colaboradores. A ideia subjacente era entender por que certas equipas prosperam enquanto outras se debatem com dificuldades. A pesquisa, o Projeto Aristóteles, avaliou mais de 100 equipas da companhia americana, cruzando dados de desempenho e as especificidades dos seus membros, e analisou anos de dados. O resultado mostra o que qualquer bom líder já sabe: a segurança psicológica é o segredo para a criação e manutenção de equipas de sucesso.

Amy Edmondson, professora de liderança na Harvard Business School, nos EUA, descreve a segurança psicológica como “um ambiente de equipa caracterizado pela confiança interpessoal e respeito mútuo em que as pessoas estão confortáveis ​​sendo elas próprias”.

O estudo da Google reforça o que já sabemos: que as pessoas precisam da sensação de segurança para ter um bom desempenho no trabalho. Honestidade, transparência e uma atmosfera geral de respeito mútuo são fundamentais na construção de uma rede de segurança psicológica para as equipas. Mas, primeiro, o líder tem de ganhar – e manter – a confiança dos colaboradores.

A construção de confiança (quer seja entre o líder e a sua equipa, ou os próprios colaboradores entre si) irá permitir que desenvolvam relacionamentos significativos e cultivem uma compreensão mútua tácita – que os funcionários podem contar com o líder porque faz o que diz e diz o que pensa. Por sua vez, eles vão fazer o mesmo pelo líder. A sensação de segurança, criada pelo líder, significa que a autoestima dos colaboradores é mantida; há um porto seguro de confiança que lhes permite falar livremente e pensar de forma mais criativa, sem se sentirem rejeitados ou envergonhados.

O líder tem assim a possibilidade de ter um impacto significativo se tiver a confiança dos trabalhadores. Tornar prioridade injetar alguma dose de otimismo em cada dia de trabalho. E estar ciente de que as suas palavras têm o poder de influenciar as opiniões e ações dos outros. Se tratar os membros da equipa com respeito e compreensão, haverá confiança interpessoal e uma sensação de segurança. Nesse sentido, seguem-se algumas frases que ajudam a incutir confiança no seio da equipa:

1. “O que posso fazer para ajudar?”
Quando se está realmente empenhado em ajudar os outros, cria-se um efeito dominó. Os colaboradores terão mais entusiasmo por trabalhar consigo e para si se acreditarem que os apoia. Se disser “sei que este projeto é importante para vocês. Como posso ajudar?”, pode mover montanhas. Certifique-se de que mantém a promessa de ajudar.

2. “Confio na sua decisão”
Se os funcionários sentem que o líder confia neles para fazerem a coisa certa, tal potencia a motivação e a produtividade. Lembre-se de que, para ser de confiança, em primeiro lugar o líder tem de confiar.

3. “O que posso fazer de diferente?”
A ideia é servir aqueles que lidera, e não o contrário. Deixar as pessoas saberem que as opiniões delas contam. Parte do trabalho do líder é remover as barreiras para o sucesso, observando o que poderá estar no caminho dos seus trabalhadores e os impede de alcançarem os objetivos. Ver como pode facilitar o progresso deles sem no entanto eliminar a responsabilização.

4. “Qual pensa ser o nosso melhor curso de ação?”
Faça perguntas em vez de disparar ordens. Ao pedir a opinião de alguém está a obter informação considerável. Esta abordagem faz com que fique mais próximo dos membros da equipa, dado que é visto como um líder que valoriza as perspetivas dos outros e que se preocupa o suficiente para pedir feedback.

Confie nas pessoas que lidera ou nos colegas com quem trabalha. Diga “obrigado” com mais frequência; admita quando está errado e esteja recetivo a novas ideias. Quando se esforça para desenvolver relações mais significativas com os colaboradores acaba por experimentar uma forma mais profunda e frutífera de sucesso – e que não pode ser medida pelo lucro.  

23-10-2018

Fonte: Inc.com

Portal da Liderança

Os colaboradores continuam a abandoná-lo? Será porque, enquanto líder, os abandonou há muito?

Os funcionários continuam a sair da organização e o líder não consegue perceber porquê? 

Roberta Matuson

É simples: é porque a equipa de liderança que o rodeia lhe diz apenas aquilo que quer ouvir, em vez do que precisa de saber. Mas não pode culpá-los. Eles estão a fazer o que os líderes fizeram durante séculos. – Estão a proteger-se. Eis o que se está a passar: os seus colaboradores estão a abandoná-lo porque, enquanto líder, já os abandonou há muito tempo. Passamos a explicar.

Ativos descartáveis. Enquanto líder, diz à imprensa, aos funcionários e acionistas que os trabalhadores da companhia são o seu ativo mais importante. E depois livra-se deles assim que tem de apertar o cinto ou quando encontra alguém que faça o mesmo trabalho por menos. Como resultado, os trabalhadores perceberam que têm um prazo de validade.

Trabalho sem objetivos. Aceitou este trabalho porque queria fazer a diferença. Pois saiba que os seus colaboradores também. Só que, como líder, retirou-lhes a capacidade de atingirem o objetivo maior da organização porque a única meta que lhes passa ultimamente é a de que é preciso ter lucro.

O líder já não os vê. Costumava fazer questão de estar com os colaboradores e de falar com eles. Agora passa por eles e apenas os cumprimenta quando alguém diz “olá” em primeiro lugar. E queixa-se de que as exigências do negócio tornam impossível interagir com os funcionários da forma como gostaria; no entanto, consegue sempre arranjar tempo para comentar com os executivos o último jogo de futebol.

Tolera responsáveis medíocres. Afinal, muitos deles ainda são produtivos. Mas depois ignora os pedidos de ajuda daqueles que anseiam por um líder que seja um mentor e os guie na direção do melhor que puderem ser. Estes trabalhadores acabam por perceber que os seus pedidos de ajuda nunca serão ouvidos. E esperam que, na próxima empresa, as coisas funcionem melhor.

Não há oportunidades de crescimento. Se tivesse de adivinhar, diria que, no cargo de líder, tem vindo a crescer a cada dia e, provavelmente, tem acesso a cursos de MBA para executivos, conferências ou coaching. Mas, no que diz respeito aos seus colaboradores, a única opção que tem para eles é a oportunidade de participarem num curso baratíssimo de formação de um dia no hotel mais perto da empresa, apesar de haver hipóteses melhores que lhes proporcionariam uma evolução real nas suas funções. Assim, no sentido de crescerem, os seus funcionários sabem que não têm outra escolha a não ser partir para outra organização.

Não aproveita o potencial dos funcionários. Se há um aspeto em que faz questão, é o de contratar apenas profissionais de topo. No entanto, quando eles entram na organização, falha ao não aproveitar os seus talentos. Aposto que, se isto acontecesse consigo, também sairia da empresa.

Agora que sabe a verdade, o que vai fazer com esta informação? Exortamo-lo a pensar sobre o que leu e a comprometer-se a fazer algo, mesmo que esse algo signifique que vai parar de dizer que não percebe por que é que as pessoas estão a sair da empresa.

30-10-2015

Fonte: Forbes.com 

Portal da Liderança 

Roberta Matuson, consultora americana de liderança, já trabalhou com empresas como a Best Buy, a New Balance ou a Boston Beer. Autora de “Suddenly in Charge: Managing Up, Managing Down, Succeeding All Around” e “Talent Magnetism”, escreve para a Forbes, Fast Company ou Hotelexecutive.com.

Lições de liderança com Warren Buffett

Na carta anual aos acionistas da Berkshire Hathaway destacam-se três principais traços de liderança em Warren Buffett. A comunicação para os acionistas da Berkshire Hathaway foi escrutinada pelo mundo em termos económicos e de investimento. Mas também pode ser vista como um documento de liderança. Aliás, mostra por que Buffett tem sido tão bem-sucedido, não apenas como investidor mas também como líder de negócios, sendo que há três características que se destacam. 

É otimista. Tal como quase todos os anos, sobressai a atitude positiva. Ninguém nunca respondeu ao apelo de alguém que diz: “A nossa situação é desesperada. Sigam-me”. Os líderes eficazes descobriram como ser otimistas enquanto enfrentam a realidade, independentemente das circunstâncias. Warren Buffett fê-lo ao responder aos então candidatos presidenciais dos EUA, que “não conseguem parar de falar sobre os problemas do nosso país (e que, naturalmente, só eles podem resolver). Como resultado desta toada negativa, muitos americanos agora acreditam que os filhos não vão viver tão bem como eles vivem”. Disparate, diz Buffett. “Os bebés na América de hoje são a colheita mais sortuda da história”.
Ilusões infundadas? Através de matemática simples, Warren Buffett explica o seu argumento. E mostra que mesmo “os muito lamentados 2%” de crescimento anual na economia dos EUA nos últimos anos “oferecem ganhos surpreendentes” em apenas uma geração. E está certo. A este ritmo, e se a população americana continuar a expandir-se como agora, o PIB real per capita vai crescer 34,4% em 25 anos – o que é um aumento gigante, e que Buffett explica com base em factos concretos, sendo difícil contestar a sua conclusão, de que “as crianças da América vão viver muito melhor que os seus pais”.

Explica o que está a fazer de modo a que qualquer um perceba. É importante confiar nos líderes, mas todos nos sentimos mais confortáveis sabendo o que estão a fazer e porquê. Parte da genialidade de Warren Buffett tem sido a sua capacidade de explicar a parte financeira de um conglomerado massivo em linguagem que as pessoas comuns percebem. Nesta carta, ele dedica a maior parte do documento a explicar exatamente como cada um dos principais negócios da Berkshire opera e o desempenho que tiveram. Não pede para confiarmos nele, mas acabamos por confiar.

Admite os erros e não tenta disfarçá-los. Será que há outro líder que, a cada ano, reconhece os seus erros de forma tão aberta como Warren Buffett? Mais uma vez, admite “graves erros que fiz no meu trabalho de alocação de capital” e erros “na avaliação quer da fidelidade ou da capacidade dos gestores incumbentes ou aqueles que nomeei mais tarde”. E, como de costume, vai mais longe: “Vou cometer mais erros; podem contar com isso”. De novo, faz com que confiemos mais nele e não o contrário. No entanto esta é uma lição que a maioria dos líderes ainda não aprendeu.

Ken Chenault, CEO da American Express até ao início de 2018, e um líder que Warren Buffett admira, diz que “o papel de um líder é definir a realidade e dar esperança. Não vai encontrar isto melhor feito que na forma como Buffett o faz nesta carta”.

19-10-2018

Fonte: Fortune

Portal da Liderança

Quatro princípios para liderar na Indústria 4.0

Nunca é demais referir que a Quarta Revolução Industrial representa novos modelos de negócio, novos desafios em termos éticos e de segurança, bem como novos direitos e responsabilidades dos líderes. São quatro os princípios para liderar nesta nova era. 

Todos os dias surgem novas tecnologias. E todos os dias aumenta a distância entre o progresso e a capacidade da sociedade para lidar com as consequências. Quer se trate de uma mudança na natureza do trabalho à medida que a tecnologia muda os sistemas de produção, ou se trate das implicações éticas da reengenharia, as mudanças que ocorrem à nossa volta ameaçam submergir-nos se não conseguirmos cooperar para as compreender.

Os avanços sem precedentes em inteligência artificial (IA), a robótica, a internet das coisas, os veículos autónomos, a impressão em 3D, a nanotecnologia, a biotecnologia, a ciência dos materiais, o armazenamento de energia, a computação quântica, entre outros, estão a redefinir a indústria, esbatendo as fronteiras tradicionais, e a criar novas oportunidades de negócio. A Quarta Revolução Industrial está a mudar a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. Aliás, a maior mudança será nos sistemas sociais e económicos que moldam as nossas vidas.

A Quarta Revolução Industrial representa novos modelos de negócio, bem como novos desafios em termos éticos, de segurança e questões sociais. Mas ainda temos de resolver de forma coletiva questões críticas tais como a propriedade dos dados pessoais, a segurança das infraestruturas e sistemas sociais, e os direitos e responsabilidades dos novos líderes neste cenário de negócios.  

Para o professor Klaus Schwab, fundador e chairman executive do Fórum Económico Mundial, os nossos esforços devem centrar-se no impacto da Quarta Revolução Industrial nos seres humanos, na sociedade e no meio ambiente, e não apenas no progresso tecnológico ou na produtividade. E aponta, num artigo na Agenda Global, quatro princípios que devem orientar a prática da liderança à medida que progredimos na Indústria 4.0.

1.º Concentrar-se em sistemas ao invés de nas tecnologias. Isto porque, como explica o docente, as considerações centram-se nas mudanças de grande alcance para as empresas, a sociedade e a política, em vez de na tecnologia em si.

2.º Capacitar-se para dominar a tecnologia. E agir para combater a visão fatalista do progresso, caso contrário não há espaço para o otimismo e para a transformação positiva nas empresas.

3.º Maior colaboração na integração. A colaboração entre os stakeholders deve desempenhar um papel central na forma como integramos as tecnologias transformadoras, ou arriscamo-nos a que o nosso futuro seja construído por defeito.

4.º Focar-se em valores fundamentais em vez de nos bugs. Ver a tecnologia utilizada apenas como uma forma de aumentar a disparidade, a pobreza, a discriminação e os danos ambientais prejudica o nosso futuro; para que o investimento nas novas tecnologias seja justificável, estas devem significar um mundo melhor e não serem sinónimo de aumento da insegurança e de deslocalização.

A liderança nas empresas tem assim uma grande responsabilidade, com a criação de condições para o desenvolvimento de tecnologia segura e socialmente próspera. O professor Klaus Schwab considera que a Quarta Revolução Industrial, e as mudanças sistémicas resultantes, enfatizam mais do que nunca a necessidade crítica para o envolvimento e colaboração em torno de questões cada vez mais complexas. Pelo que precisamos de novas formas de trabalhar em conjunto, e de líderes que resolvam os problemas (que emergem de forma mais rápida que nunca) e assegurem com confiança que as empresas estão a dirigir-se para um futuro tecnológico em que as oportunidades e os benefícios superam os riscos e as incógnitas. A liderança nestes tempos complexos exige assim uma mudança nos modelos mentais, uma alteração radical no envolvimento, e a capacidade de prever coletivamente o futuro que queremos criar. Preparado?

17-10-2018

Portal da Liderança

Fracassos de 4 grandes líderes que são lições exemplares e inspiradoras

Jayson DeMers 

Falhar pode ser arrasador, mas só se permitirmos. O fracasso é uma experiência necessária para quem queira ser bem-sucedido. Fracassar pode ser esclarecedor e motivador. Afinal, aprender com os erros e trabalhar mais para alcançar os objetivos são dois ingredientes cruciais para ter sucesso.

Na altura em que falha, o sentimento pode oscilar entre o desânimo e o querer desistir, dependendo da gravidade da experiência. Quer seja um jovem, um empreendedor ou um profissional a tentar alcançar algo de significativo, o fracasso pode ter o potencial de o reter de forma de indefinida – mas só se deixar. Inspire-se nas centenas de indivíduos com tremendo sucesso que atingiram o topo após várias tentativas seguidas de fracassos significativos. Apresentamos algumas das lições que pode aprender com os fracassos de quatro grandes líderes.

Bill Gates. É uma das figuras mais conhecidas na área da tecnologia, responsável pela criação da Microsoft, e uma das pessoas mais ricas do planeta. Muitos atribuem o seu sucesso à sorte ou a uma súbita reviravolta do destino – teve uma grande ideia no momento certo durante o boom da tecnologia, e ficou rico ao desenvolvê-la na perfeição. Mas a realidade é que Bill Gates passou por um grande falhanço antes da Microsoft. Originalmente, criou um produto denominado Traf-O-Data, que analisava dados de tráfego, mas que não funcionava bem, e a empresa nunca arrancou, e foi a partir daqui que Gates decidiu tentar outra coisa.
A lição? O Traf-O-Data não tinha qualquer probabilidade de ser bem-sucedido, mas tal não refletia o potencial de Gates. Por isso, se a sua ideia original, apesar de parecer excelente, não tiver a receção que pensou que teria, lembre-se de que ainda tem muitas ideias e oportunidades pela frente. 

Stephen King. Um dos romancistas mais reconhecidos da era moderna, Stephen King é considerado um mestre do horror e do suspense. Apesar de contar com dezenas de títulos bem-sucedidos em termos de popularidade e financeiros, o seu primeiro romance, “Carrie”, foi quase um fracasso, ao ser rejeitado 30 vezes antes de ser finalmente aceite e publicado, fazendo com que a sua carreira arrancasse. Com tantas recusas, Stephen King pensou em desistir – muitas pessoas teriam desistido – mas a sua perseverança levou-o à grandeza.
A lição? Pequenos e simples ajustes podem transformar um fracasso num sucesso. Rever a ideia original, direcioná-la para um público diferente, ou redefinir a identidade da sua marca pode facilmente transformar um conceito menos bem-sucedido em algo com sucesso.
 

Steve Jobs. Especialista em inovação tecnológica e visão corporativa, Steve Jobs foi responsável por ter tornado a Apple na companhia que conhecemos hoje. No entanto, o seu passado está repleto de fracassos, contratempos e derrotas esmagadoras. Jobs fundou a Apple em 1976, e a empresa foi fazendo o seu percurso, mas, após um lançamento de produto falhado em 1985, Steve Jobs foi expulso da própria companhia. A maioria das pessoas comuns teria desistido nessa altura, mas em vez disso ele fundou uma nova empresa, a NeXT. Esta também foi considerada um flop, pelo menos durante algum tempo, até que em 1997 chamou a atenção da… Apple, que a comprou e trouxe Jobs de volta para uma posição de liderança, que ele aproveitou para desenvolver e lançar produtos inovadores como o iPod, o iPhone e o iPad.
A lição? Ser perseverante é tudo. Porque Steve Jobs estava empenhado em realizar grandes feitos, conseguiu ultrapassar os seus fracassos pessoais e profissionais e acabou por deixar um legado monumental e sem precedentes. 

Walt Disney. Hoje a Disney é um gigante do entretenimento à escala mundial. São centenas de propriedades e direitos de autor (incluindo os Estúdios Marvel ou a saga Star Wars), continua a produzir filmes que atingem recordes e opera parques temáticos por todo o globo. Por detrás da empresa inicial está o génio inovador e com muita imaginação do próprio Walt Disney. Embora muitas pessoas reconheçam os seus primeiros filmes de sucesso, poucas conhecem as dificuldades que enfrentou antes de os fazer. O primeiro estúdio de animação de Disney foi dissolvido, e ele não tinha dinheiro para pagar a renda. Mesmo após a estreia bem-sucedida da “Branca de Neve”, muitos dos primeiros filmes da Disney – clássicos como “Pinóquio” e “Fantasia”, foram fracassos de bilheteira.
A lição? A força de uma ideia não pode ser objetivamente medida pelo relativo sucesso ou fracasso. A maioria dos primeiros filmes da Disney são considerados obras-primas apesar de, comercialmente, terem sido completos fracassos. Até o primeiro estúdio Disney, que foi à falência, produziu algum trabalho de elevada qualidade. 

Assim, a próxima vez que passar por uma experiência de fracasso, a uma escala pequena ou grande, lembre-se de que não é o único. Olhando à sua volta, pergunte às pessoas que considera que tiveram sucesso a atingir os seus objetivos ou a viver os seus sonhos se alguma vez passaram por experiências falhadas. A resposta é, invariavelmente, sim. O fracasso nunca é o fim da estrada – é apenas um pequeno passo na grande caminhada que tem a fazer. Levante-se após a queda, aprenda o que puder com a experiência, e force-se a seguir em frente.

17-10-2018

Fonte: Inc.com        

Portal da Liderança

Jayson DeMers é o fundador e CEO da EmailAnalytics, cuja ferramenta visualiza a atividade de e-mail das equipas e calcula KPI como o tempo de resposta.

Ansiedade no trabalho? Contorne-a com 10 passos

Seja qual for o dia da semana, o nível de stress não diminui? Aliás, o estado de ansiedade permanece nos píncaros e não há nada que consiga fazer para o reduzir? Há estratégias para gerir – e passar a liderar – os sintomas. Como as 10 dicas que se seguem de uma psicóloga.

O dia a dia pode ser extremamente stressante – sobretudo para os profissionais que sofrem de ansiedade. Não há dados concretos sobre quais os ambientes de trabalho mais adequados para os funcionários mais ansiosos, mas, de acordo com a psicóloga clínica americana Marla Deibler, estas pessoas devem evitar limitar-se. A diretora-executiva do Centro de Saúde Emocional de Filadélfia, nos EUA, declara à Business Insider que evitar as situações é um fator que concorre para a ansiedade. “Aqueles que se debatem porque são ansiosos devem esforçar-se por participar de forma plena na vida, apesar dos efeitos físicos da ansiedade – em qualquer lugar e a qualquer momento”, diz a psicóloga. “Estar disposto a passar pelas experiências (pensamentos, sentimentos, sensações físicas, etc.) e aceitá-las, continuando a agir de acordo com o que é importante para o indivíduo, vai conduzi-lo no sentido de parar de lutar com a ansiedade”, explica. Assim, Marla Deibler fornece dez dicas cruciais – desde estratégias para gerir o sintoma até mudar a forma como pensa – para que possa lidar com a ansiedade no local de trabalho.

1. Não suprimir a ansiedade
Sufocar os sentimentos é contraproducente. “Todos temos ansiedade”, afirma Marla Deibler. “É uma resposta normal ao stress. Deixe-a emergir. Pratique a aceitação, em vez de a tentar afastar (o que tende a ser inútil, dado que só faz com que se sinta mais oprimido e menos em controlo): abra espaço para a ansiedade. Ela surge para tentar chamar a sua atenção para algo”. A psicóloga diz que, ao deixarmos espaço para alguma ansiedade no trabalho, verificamos que, a longo prazo, esta torna-se menos incómoda.

2. Ser mindful
Há que ter tempo para nós de vez em quando, praticar o mindfulness – treino baseado na conexão mente-corpo que ajuda a observar a forma como se pensa e sente acerca da vida, das experiências, seja bom ou negativo; consiste em prestar atenção ao momento presente sem ficar apegado ao passado ou se preocupar com o futuro. “Examine a ansiedade com curiosidade quando esta surge, em vez de a rejeitar”, diz Deibler. “No que repara quando aparece? O que pensa e sente?”.

3. Fazer frente à ansiedade
Enfrentar o que nos deixa ansiosos. Se está nervoso por discursar em público, prepare todos os detalhes da apresentação. Se tem receio de falar com os colegas de trabalho, tente iniciar uma conversa. Ou seja, “force-se a entrar em situações que levam à ansiedade, a fim de demonstrar a si mesmo que pode perseverar e ter sucesso, apesar de se sentir ansioso”. Isto porque “expor-se à ansiedade, em vez de a evitar, ajuda a mudar a sua relação com a mesma e a aumentar a sua confiança nessas situações”.

4. Cuidar de nós próprios
Não podemos esquecer-nos de cuidar de nós próprios. “Tenha em atenção os seus sentimentos e práticas de vida saudável: uma boa alimentação, sono em dia e exercício são fatores importantes para o bem-estar, resiliência e uma gestão saudável do stress”, relembra a psicóloga.

5. A nossa mente nem sempre é a melhor conselheira
Por vezes não podemos confiar em nós próprios. “As nossas mentes gostam de estar a contar constantemente histórias, a analisar, julgar, dar conselhos, e criticar”, diz Marla Deibler. “Às vezes são pensamentos extremamente inúteis. Observe o que a sua mente faz. Observe os seus pensamentos. Repare que não são verdades objetivas. A partir desse momento começa a decidir se os pensamentos são dignos da sua atenção”.

6. Fazer uma pausa e dizer à ansiedade para ir dar uma volta
A psicóloga denota que ir alterando o ritmo ou mudar de cenário ao longo do tempo ajuda realmente a gerir a ansiedade. No dia a dia, pode ser algo tão simples como sair um pouco, dar a volta ao quarteirão, respirar fundo, e voltar.

7. Mantermo-nos conectados
Podemos passar melhor pelas situações com uma pequena ajuda dos amigos. “O apoio social é vital para a gestão do stress”. Assim, “mantenha as ligações com a família e os amigos. Conversar com os outros pode fazer um bem tremendo”.

8. Descontrair com exercício
Fazer exercício relaxa o corpo e deixa a mente à vontade. “Respirar pelo diafragma ou outra prática que induza o relaxamento (por exemplo, a meditação mindfulness, exercícios de imaginação orientada, relaxamento muscular progressivo, tai chi, yoga…) pode reduzir o stress ao estimular a resposta de relaxamento”.

9. Esquecer o café
Quando se trata de lidar com a ansiedade, aquele café logo pela manhã é o pior inimigo. “Mantenha o consumo de cafeína ao mínimo, uma vez que esta pode aumentar a sua frequência cardíaca e os sintomas fisiológicos de ansiedade”.

10. Procurar ajuda profissional
Por fim, não temos de lidar com a ansiedade sozinhos. “Às vezes a ansiedade pode ser difícil de gerir sem ajuda profissional”, diz Marla Deibler. “Um psicólogo clínico que fornece terapia cognitivo-comportamental pode ajudar as pessoas a aprenderem a entender melhor a ansiedade e alterarem a sua relação com os seus pensamentos e sentimentos de ansiedade”. Os colegas de trabalho e os empregadores também têm um papel importante, dado que “podem mostrar-se preocupados com a pessoa, ajudando-a a normalizar a experiência e incentivá-la a procurar ajuda”. 

15-10-2018

Portal da Liderança

As 5 coisas que os líderes de sucesso não esquecem de fazer

Quais as qualidades de que precisamos para atingir – e depois exercer efetivamente – um cargo de liderança de topo? Coloquemos a questão de outra forma: quais as características ou ações que estão a impedir a progressão na carreira? Apresentamos-lhe cinco medidas/comportamentos em que os líderes bem-sucedidos nunca falham. 

1. Construir pontes
O líder não pode dar-se ao luxo de queimar pontes – nunca sabe com quem pode vir a trabalhar. Também pode ter de ficar sob a direção de outra pessoa, por isso não diga que nunca irá trabalhar para aqueles abaixo de si na hierarquia ou com um cargo de chefia semelhante ao seu. A liderança começa por saber como trabalhar para alguém que não seria a sua primeira opção – ou última. Ser capaz de lidar com qualquer tipo de pessoa confere uma melhor posição enquanto líder, dado que há funcionários, colegas e clientes em todas as formas, tamanhos e... temperamentos. Os líderes também constroem pontes ao preocuparem-se com o sucesso dos outros tanto quanto se preocupam com o próprio sucesso.

2. Fazer networking
A comunicação é mais importante que nunca, e as redes interpessoais dos líderes são essenciais para o sucesso. Embora as redes sociais, como o LinkedIn, sejam importantes para os líderes, comunicar por meios tecnológicos só os leva até certo ponto; em última análise, os líderes precisam de se ligar aos colegas através de networking. Apostar no networking torna os líderes mais eficazes porque lhes dá uma vasta rede de pessoas à qual podem aceder para solicitar recursos e informação para realizarem os seus projetos. Eis algumas formas de melhorar a rede de liderança:
- Faça uma lista das pessoas com as quais contacta regularmente
- Defina uma altura específica por dia ou por semana para entrar em contacto com outros (sem distrações como o telemóvel, iPad, ou outros do género)
- Peça ajuda em relação a dúvidas ou problemas específicos que tenha, e preste realmente atenção ao conselho que lhe é dado.

3. Reconhecer o trabalho dos outros
Os líderes podem utilizar o reconhecimento e o elogio – motivações extremamente poderosas para manter a equipa animada e inspirada. Parece óbvio que o ato de elogiar, quando e onde é devido, seja prática comum, mas por norma o elogio é feito de acordo com a posição e poder. É frequente os líderes serem reconhecidos pela ideia ou trabalho árduo de um funcionário do nível abaixo.
Alguns líderes – os menos bons – ficam com os louros em vez de reconhecerem os esforços de outros. Não só não é ético como é também uma forma infalível de melindrar as pessoas. Os líderes devem reconhecer o desempenho das suas equipas, e incentivar os colaboradores a reconhecerem e elogiarem os colegas por um trabalho bem feito – tal promove um ambiente de confiança e de colaboração.

Culpar os outros pode criar um ambiente tóxico e matar a produtividade e o ambiente. Quando os erros acontecem, a tendência natural é procurar um bode expiatório. Os líderes eficazes vão sempre assumir os seus erros em vez de olhar para o lado à procura de alguém para assumir a culpa. Mesmo que o líder nem sequer estivesse a par do que originou a asneira, deve estar disposto a aceitar a culpa pelos erros da equipa que chefia, dado que, em última instância, é o responsável por o que a equipa produz. “Queimar” um membro da equipa não só paralisa a criatividade desse colaborador como impede que o resto dos colegas estejam dispostos a tentar coisas novas, além de que vão ressentir-se deste tipo de liderança. Se algo correr mal na sua empresa, como uma violação de dados, por exemplo, assuma o erro e tome medidas para o corrigir, como tornar a cloud mais segura, em vez de tentar encontrar alguém para culpar.

5. Aprender a gostar de liderar
Se há uma característica intrínseca dos líderes mais eficazes é a de que gostam realmente de liderar. Os líderes que gostam do seu cargo não o apreciam pelo poder ou o status inerentes à posição – querem realmente ter impacto nos outros de forma significativa. Os líderes de sucesso entendem a importância de servir aqueles que chefiam e como os capacitar para que prosperem.

De acordo com o autor do best seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, Stephen R. Covey (1932-2012), “no mercado global competitivo de hoje, só as organizações cujas pessoas oferecem de bom grado o seu tremendo talento criativo, compromisso e lealdade, mas também as organizações que alinham as suas estruturas, sistemas e estilo de gestão para apoiar a capacitação das suas pessoas, vão sobreviver e prosperar como líderes de mercado”.

15-10-2018

Fonte: Inc.com

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12 frases curtas mas poderosas usadas pelos líderes inspiradores

Quer motivar os colaboradores mas de momento não tem o budget para apostar em atividades e afins? Experimente dizer algumas das frases que se seguem e veja o desempenho da sua equipa melhorar.  

David Van Rooy  

Poucas coisas batem o impacto que tem um grande líder na motivação e no desempenho dos trabalhadores, de acordo com vários estudos. Os melhores líderes percebem algo que os outros ainda não entenderam – que o seu sucesso se baseia no sucesso dos outros. Eles sabem que o mais importante que podemos fazer é trazer ao de cima o melhor dos outros, o que exige uma liderança positiva. Com princípios positivos de liderança, os líderes vão dando pequenas, mas importantes, indicações aos colaboradores. Os grandes líderes compreendem e reconhecem o impacto que algumas palavras têm na altura certa. Coloque este conceito em prática e vai ver o desempenho da sua equipa progredir. Claro que este é um processo que deve ser feito com sinceridade, e o líder deve estar disposto a ouvir, a estar atento, a ouvir conselhos...

1. Conte-me mais. Mostra interesse e que quer ouvir mais sobre a ideia do colaborador.

2. O que é que acha? Pode ter especial impacto quando o líder pede o contributo de um funcionário sobre um projeto de grande dimensão ou fora da sua área de responsabilidade imediata.

3. Tenho sorte em o ter na equipa. Cria um sentimento de pertença e de camaradagem.

4. Qual é o seu feedback? Os líderes que são humildes e procuram os conselhos de outras pessoas para se aperfeiçoarem são líderes com quem as pessoas querem trabalhar.

5. Preciso de lhe dar algum feedback. Esta frase vai na outra direção, mas é igualmente importante. Os líderes que não dão às pessoas feedback para melhorarem estão a prestar um mau serviço a longo prazo.

6. Consegui aprender muito consigo. Todos contribuem com algo de único para a organização, e os bons líderes procuram aprender e ser impulsionados pelos membros da sua equipa.

7. Como posso ajudar? Os líderes que simplesmente ditam ordens de comando são menos eficazes que aqueles que arregaçam as mangas e estão dispostos a trabalhar lado a lado com a equipa.

8. Excelente trabalho! Todos querem ouvir esta frase!

9. O que quer fazer em seguida na sua carreira? Ajudar os colaboradores a serem bem-sucedidos tendo em conta os seus grandes objetivos de progressão profissional é um dos maiores fatores de retenção.

10. Confio em si. Esta frase deixa-os saber que está a capacitá-los e que os apoia.

11. Obrigado. Uma palavra simples que faz uma grande diferença.

12. [Inserir ação]. Quer seja o “high-five”, uma pancadinha/aperto no braço, ou outro cumprimento do género, por vezes uma boa declaração não-verbal também faz toda a diferença.

12-09-2017

Fonte: Inc.com

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David Van Rooy, doutorado em Psicologia Organizacional e Industrial, é o autor de “Trajectory: 7 Career Strategies to Take You From Where You Are to Where You Want to Be”. Foi vice-presidente de executive development na cadeia americana de supermercados Walmart, onde também foi responsável por programas de desempenho e envolvimento de cerca de 2,2 milhões de funcionários, ocupou ainda cargos de liderança no Marriott International e no Burger King.

Quer evitar executar uma tarefa? Opte por estas 3 frases

Isto porque dizer “não quero” pode soar um pouco a… lamúria. Enverede antes por estas alternativas.

“Não quero”. Quantas vezes quis dizer estas duas palavras na sua vida profissional? O número deve estar bem lá no alto. Como naquela altura em que esteve à procura de uma forma de se livrar do evento de networking que o seu amigo não parava de implorar para irem. Ou quando não lhe apeteceu tomar café com aquela recém-conhecida para que pudessem “trocar ideias”. Ou naquele momento em que teve vontade de o gritar na cara do superior hierárquico após ter recebido um projeto que lhe suscitou tudo menos alegria. Não há escassez de exemplos/casos apetecíveis para empregar esta curta frase. Mas, ao dizermos algo sequer remotamente similar a “não quero” vai parecer que estamos a ser choramingas, e imaturos.
No entanto deve haver uma maneira “airosa” de nos livrarmos de algo que preferíamos não ter de fazer. Boas notícias: há uma maneira. Aliás, há três, de acordo com um artigo na plataforma de emprego e gestão de carreira The Muse. Basta empregar uma das três frases que se seguem: soam muito mais profissionais, mesmo que por dentro estejamos a gritar “Eu não quero!”.

1. “Não tenho tempo”
Na maioria dos casos, quando nos encontramos numa situação em que tentamos escapar a mais um compromisso, o raciocínio é simples: é porque a nossa agenda já está muito preenchida. Ou seja, estarmos ocupados ou com as nossas horas todas preenchidas é um motivo perfeitamente justificável para dizer “não” a algo, por isso, não temos de ter receio de o usar.

No sentido de amortecer um pouco mais a negativa, pode começar por dizer “Eu adoraria, mas…” e completar com o resto.

2. “Talvez na próxima vez”
Esta frase funciona especialmente bem em obrigações de carácter mais social – como receber um convite para uma happy hour ou para um almoço com um contacto/conhecido.

Ao fazer referência a uma “próxima vez”, estamos a declinar de forma educada o convite sem fechar totalmente a porta. Será um pouco desonesto, ou passivo-agressivo, sobretudo se não tencionarmos aceder ao que nos é pedido? Talvez. Mas, se no momento o foco é apenas ficarmos o mais longe possível da situação, com esta frase teremos o efeito pretendido.

3. “Não, obrigado”
Às vezes, descomplicar é o caminho a seguir. O artigo na plataforma The Muse cita a resposta do professor da Southern Virginia University, Orson Scott Card, na Quora, sobre como, se e quando não queremos fazer algo, o melhor é responder com um simples: “Não, obrigado”. “Se tentar explicar, a pessoa que está a propor a atividade pode argumentar, avançar com outro dia para o fazer, ou dizer que está enganado quanto a não fazer a atividade proposta”, enumera o também escritor de ficção científica, concluindo que, “eventualmente, terá de mentir [inventar desculpas], irritar-se, ser menos polido ou ceder”.

Ao proferir apenas a rejeição de forma graciosa, não se está a dar espaço de manobra para debate/discussão. E o interlocutor terá de aceitar o facto de que estamos a recusar – ou corre o risco de parecer rude se continuar a insistir quando deixámos bem claro que não estamos interessados.

Há muitas coisas que não queremos fazer na nossa vida profissional (no entanto, por vezes não temos outra opção a não ser fazê-las). Pelo que, naqueles momentos em que precisamos de algo melhor que “não, não quero!”, podemos apoiar-nos nestas três frases. Isto porque estamos a transmitir que temos obrigações pela frente, mas de uma forma e com a dose certa de cortesia e de profissionalismo.

10-10-2018

Portal da Liderança

O que torna um CEO bem-sucedido? Cinco milhões de líderes dão a resposta

Os CEO de sucesso são mestres em quatro grandes “competências concorrentes”, ou seja, traços psicométricos que parecem colidir um com o outro. Isto com base na análise de dados de mais de 5 milhões de líderes.

O que procuramos em quem ocupa cargos de liderança pode mudar consoante o ciclo económico em que nos encontramos. Ou seja, características que a dada altura são consideradas fraquezas, no período a seguir passam a ser valorizadas como pontos fortes. Clarke Murphy, CEO da consultora americana de executive search Russell Reynolds Associates, afirma que viu acontecer este tipo de alterações “inúmeras vezes ao longo de 30 anos de carreira”. E, “por mais interessante que tenha sido assistir a essas mudanças, tem sido ainda mais impressionante observar a evolução da avaliação e seleção de líderes de um esforço informal para um processo muito mais científico”, declara o responsável num artigo na Global Agenda, do Fórum Económico Mundial.

Clarke Murphy afirma que, como resultado da parceria entre a Russell Reynolds e a também americana Hogan Assessments, as duas empresas começaram a trabalhar juntas para examinar informação psicométrica de mais de 5 milhões de líderes. “Queríamos aproveitar esta enorme quantidade de dados científicos para melhor entender como identificar os executivos com o potencial tanto para ascender ao topo como com a maior probabilidade de ter sucesso a longo prazo”, explica o executivo no artigo.

Como refere Clarke Murphy, os papéis desempenhados pelos líderes de topo são desafiantes e, muitas vezes, têm grande visibilidade. Pelo que cometer um erro pode ser dispendioso. Assim, reduzir o fracasso dos executivos ao encontrar líderes equipados para navegar a incerteza reduz de forma tremenda o risco para uma empresa. O consultor adianta que o que “encontrámos nos nossos dados foi impressionante”. Algumas das características de personalidade que ajudam os líderes a chegar ao topo podem resultar em desempenho positivo a curto prazo. No entanto, essas mesmas características “também podem levar ao descarrilamento da carreira”. Isto porque os líderes bem-sucedidos são mestres em “competências concorrentes” – pares de traços psicométricos que parecem estar em desacordo um com o outro. Ao serem capazes de lidar com ambos os traços, os líderes ampliam as suas capacidades, minimizando as fraquezas. O responsável refere que as competências concorrentes são especialmente claras em quatro áreas. 

1. Disruptivos e pragmáticos. Uma organização precisa de líderes para romper com o status quo através da inovação, mas estes também devem ser pragmáticos quanto ao foco, as prioridades e o ritmo da inovação na sua organização.

2. Levantamento de riscos e relutantes. Os bons líderes correm riscos calculados e são oportunistas, mas também queremos que demonstrem vigilância para evitar levar a organização para fora de pé.

3. Heroicos e vulneráveis. Os líderes heroicos precisam de assegurar que a perseverança e a determinação não se transformam em autoilusão. Os líderes precisam de solicitar input suficiente e conselhos no sentido de fazer melhorias contínuas para si e para a organização.

4. Galvanização e conexão. Os líderes devem garantir apoio com energia e inspiração, mas também devem saber quando dar um passo atrás e partilhar os louros/crédito, promover o sucesso de outros e ligar a organização a valores mais altos e a uma missão.

Assim, acrescenta Clarke Murphy, olhar para estes traços não só reduz o risco na altura de contratar um líder de topo como também permite avaliar o grupo de líderes seniores como um todo e entender a dinâmica existente. Isto pode ajudar-nos a avaliar a cultura de uma empresa e a alinhá-la com a estratégia da mesma. E, avança, estas competências concorrentes podem auxiliar a planear a sucessão, ao identificar a próxima geração de membros da liderança de topo.

Para Clarke Murphy é notável “que possamos ver a informação de 5 milhões de líderes e, de modo relativamente fácil, e cientificamente, analisar os dados psicométricos e ver os padrões que emergem”. O CEO da Russell Reynolds ressalva que, há 30 anos, “nunca teríamos sonhado sequer em ter tanta informação disponível, quanto mais podermos entender e fazer sentido a partir da mesma”. E, conclui, a liderança é complexa, “mas, felizmente, a avaliação e a seleção de líderes nunca foram tão científicas ou perspicazes como hoje. E este nível de perceção nunca sairá de moda”.

09-10-2018

Portal da Liderança

Nota: Artigo adaptado de um texto produzido por Clarke Murphy, CEO da consultora americana de executive search Russell Reynolds Associates, para a Global Agenda, no âmbito da edição de 2018 da reunião anual do Fórum Económico Mundial.

Resolver questões no trabalho: confronto em vez de conflito

Os conflitos podem ser resolvidos através do confronto – construtivo. O objetivo é resolver o problema e seguir em frente, sem arrastar a organização para o drama. 

Para muitos, o trabalho é a casa longe de casa. Passamos inúmeras horas a trabalhar ao lado de colegas, a tomar notas do que nos dizem os superiores hierárquicos e a interagir com clientes. Assim, é apenas uma questão de tempo, sobretudo se estivermos num ambiente de panela de pressão com projetos a aproximarem-se dos prazos, até o conflito estalar.

Deparar com problemas no trabalho é inevitável – ninguém quer pensar neles, muito menos passar por eles, mas acontece. Tais eventos podem ser perturbadores e desconfortáveis ​​para todos os envolvidos, e é frequente afetarem a produtividade da organização. 

Desarmar o conflito via o confronto
Se quer ser um bom líder precisa de saber como desarmar situações delicadas de maneira construtiva para acabar com os conflitos antes que saiam do controle. O segredo para o sucesso pode soar contraintuitivo, mas é surpreendentemente eficaz: o confronto, diz o americano Benjamin Shepardson num artigo no site AboutLeaders.com. O fundador do NoStop Writing Service, que trabalha com os clientes para criar estratégias de conteúdo para ampliar os seus negócios, acrescenta que, quando se fala em confronto, não basta qualquer tipo de interação. Concentrar-se no confronto construtivo com o objetivo de resolver um conflito e seguir em frente é o que levará a organização de volta aos carris, advoga. E dá um exemplo concreto. 

A história do trabalhador da sala de correio
Há uns quantos anos, quando Benjamin Shepardson trabalhava como gestor de nível médio num escritório, constou-lhe que Russell, o funcionário da sala de correios/correspondência não estava a portar-se no seu melhor. O colaborador tinha sido avisado várias vezes sobre o seu fraco desempenho, mas continuava a trabalhar de forma menos que ideal, alegando que não tinha falta de motivação, apenas era naturalmente distraído quando se tratava de coisas como participar em reuniões ou seguir instruções com precisão.

E chegou o momento em que Benjamin teve de fazer coaching com Russell. Ao discutir o próprio comportamento, o funcionário sentia que as questões que lhe apontavam eram acessórias ao seu trabalho principal – entregar correspondência – e que o desempenho central demonstrava a sua dedicação ao trabalho. Com esta informação, Benjamin disse-lhe que se sentia satisfeito por saber que Russel se considerava dedicado e interessado em ser bem-sucedido; no entanto, precisava de mudar o seu foco do sucesso como o via/de acordo com os seus próprios termos para passar a ver o sucesso como era definido pela organização e pelas exigências do seu trabalho. Ou seja, ter em conta não apenas alguns dos requisitos, mas todos os requisitos. 

O resultado
Benjamin Shepardson diz que não só Russell mudou a sua ética de trabalho após a conversa, como ainda fez melhor. Algumas semanas depois disse a Benjamin que, para ser honesto com o superior hierárquico, com a empresa e consigo mesmo, o melhor seria passar para uma posição criativa em vez daquela em que se encontrava, repleta de requisitos rigorosos. E solicitou transferência para outro departamento, onde passou a ser altamente produtivo.

Para Benjamin este exemplo ilustra a natureza positiva do confronto construtivo. Ou seja, não discutiu com ou hostilizou Russell pelo seu baixo desempenho. Não houve ameaça de rescisão de contrato. Tiveram uma conversa direta e honesta que os deixou com a sensação de terem chegado a algum lado e que se entendiam melhor.

Se nunca tivessem tido este confronto, é provável que Russell continuasse com o mesmo comportamento até ser demitido. O conflito teria sido resolvido, mas de forma negativa, e teria levado a empresa a perder uma mente altamente criativa que aportou valor acrescentado a outro departamento.

O confronto construtivo não é uma capacidade fácil de dominar. Requer a aptidão de regular e dominar as nossas emoções durante um confronto, e a habilidade de comunicar de forma clara e honesta sem transtornar todos os envolvidos. Além de que há que saber trabalhar para uma solução que funcione para todos. Dominar esta competência fornece um recurso incrível.

Quer seja um supervisor que precisa de discutir um problema com um funcionário ou um colaborador que precisa de falar com o seu superior hierárquico sobre um problema, ter a capacidade para fazer um confronto construtivo facilita o processo para si e para todos os que o rodeiam. 

08-10-2018

Portal da Liderança

O que Silicon Valley me ensinou – nos últimos dois dias

Desde uma visita ao Centro para a Quarta Revolução Industrial do Fórum Económico Mundial para ter uma sessão sobre blockchain a uma palestra sobre inovação e design thinking, os últimos dias na Bay Area foram preenchidos.

Gabriel Giehl Martins

O penúltimo dia em São Francisco começou numa instalação militar restaurada, The Presidio, perto da famosa Golden Bridge. E fomos ao Centro para a Quarta Revolução Industrial do Fórum Económico Mundial (FEM) para ter uma sessão sobre esta recém-criada infraestrutura e falar sobre a tecnologia emergente blockchain.

O Fórum Económico Mundial é uma organização internacional para a cooperação público-privada que visa envolver os principais líderes políticos, de empresas e outros líderes da sociedade para moldar agendas globais, regionais e setoriais. De acordo com o FEM, “a quarta revolução industrial – o atual período de transformações rápidas, simultâneas e sistemáticas impulsionadas pelos avanços da ciência e da tecnologia – está a remodelar as indústrias, a esbater fronteiras geográficas, a desafiar os negócios existentes e até mesmo a redefinir o que significa ser humano”.

O Centro do Fórum para a Quarta Revolução Industrial é um ponto fulcral recentemente estabelecido na comunidade internacional para o diálogo com múltiplas partes interessadas e a cooperação concreta em desafios e oportunidades de governança apresentados pelas tecnologias avançadas. Serve como plataforma público-privada para o desenvolvimento colaborativo e aperfeiçoamento de estruturas e protocolos que antecipam melhor os riscos e aceleram os benefícios sociais da tecnologia. 

Na prática, o centro aproxima e reúne Governos, organizações empresariais, start-ups dinâmicas, a sociedade civil, o mundo académico e organizações internacionais para identificar e priorizar o impacto de fundo de tecnologias emergentes, coprojetar protocolos de governança inovadores e molduras políticas, e pilotar e escalá-los com parceiros em todo o mundo. Está a concentrar-se em sete pilares:

1. Inteligência artificial (IA) e machine learning. Áreas de projeto: ferramentas de tomada de decisão para conselhos de administração, protocolos para a utilização governamental de IA, e padrões para a IA direcionada para crianças.

2. Internet of things (IoT) e dispositivos conectados. Áreas de projeto: priorizar a segurança durante o processo de design da IoT, reforçando a proteção da privacidade pública, promovendo a transparência e a abertura, e mobilizando as forças do mercado para a igualdade.

3. Blockchain. Áreas de projeto: identidade e certificação digital, integração da cadeia de distribuição, contratos inteligentes e sistemas monetários.

4. Mobilidade urbana e autónoma. Áreas de projeto: escalar insights do projeto-piloto de veículos autónomos em Boston (EUA), desenvolvimento de plataformas de mobilidade e de gestão de dados de cidades, lançamento da New Mobility Coalition e construção da plataforma de conhecimento CityWeb para os trabalhadores de transportes urbanos e principais executivos. 

5. Drones e espaço aéreo no futuro. Áreas de projeto: novos paradigmas para a regulamentação de drones, entregas via drones em populações remotas, políticas para dados fornecidos por drones, re-imaginar a certificação de aeronaves e os protocolos para entregas na área da saúde. 

6. Medicina de precisão. Áreas de projeto: gerar evidência da eficácia da medicina de precisão, partilha de dados e infraestrutura relacionada, integrar a abordagem da medicina de precisão na regulamentação, preços e reembolso nos diagnósticos e tratamento, e envolvimento do paciente e do público. 

7. Comércio digital e fluxo transfronteiriço de dados. Áreas de projeto: desenvolver um conjunto de ferramentas reguladoras para pagamento eletrónico, novas políticas para viabilizar o comércio eletrónico, abordagem baseada no risco para políticas de dados e acelerar a inovação nas trocas comerciais. 

Já no hotel Hyatt Regency San Francisco encontrámo-nos com Jonathan Littman e a sua esposa, Susanna Camp. Ele fez uma palestra sobre inovação e design thinking e partilhou connosco a sua experiência profissional de mais de 30 anos. Colocámos em prática a sua metodologia para criar um novo produto ou serviço para o mercado de São Francisco. Adivinhem que grupo venceu a competição? ????
Durante a sessão Jonathan fez um resumo do seu livro, “The Ten Faces of Innovation”. Se ainda não leu, por favor, leia.

A última sessão do dia foi no WeWork, outro local conhecido de cowork na Bay Area. Visitámos as instalações e tivemos uma sessão sobre a AICEP Portugal Global, uma entidade pública independente do Governo português, com o objetivo de atrair investimento estrangeiro para Portugal e apoiar a internacionalização das empresas lusas na economia global.

Mas a parte mais interessante foi a sessão de pitch, onde pudemos colocar em prática o que aprendemos durante o seminário e testar os nossos pitches. Cada um de nós fez um discurso/pitch, seguido de feedback do grupo. Foi definitivamente uma ótima experiência de aprendizagem. 

E foi isto. Quatro dias de visitas e de palestras! 

No quinto e último dia tivemos uma sessão matinal para concluir e discutir o que aprendemos durante a semana. Tivemos também um discurso sobre como ser um líder inovador e como implementar inovação nas nossas empresas. Mas este é um tópico para outro artigo. 

Espero que tenham gostado destes quatro artigos e que tenha acrescentado valor!

04-10-2018

Portal da Liderança

Gabriel Giehl Martins foi senior manager na brasileira Rede D’Or São Luiz (a maior empresa de gestão hospitalar da América Latina). Formado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal Fluminense (Rio de Janeiro, Brasil), tem mais de dez anos de experiência em projectos de estratégia e gestão com atuação em segmentos como o da saúde, logística, educação, serviços, tecnologia ou oil & gas.

Eleito Best Student Leader em 2017 após ter concluído o MBA pelo The Lisbon MBA (Universidade Nova e Universidade Católica em Lisboa, e MIT Sloan nos EUA), encontra-se na fase final da sua tese de mestrado em Business (também pelo The Lisbon MBA).

Apaixonado por conhecer novas culturas através de viagens, da culinária e da leitura, também se diverte a assistir ou a jogar um bom futebol.