Storytelling: Competência de comunicação fundamental

• Conseguir que, de forma voluntária, os colaboradores transformem efetivamente a Estratégia definida em resultados tangíveis e mensuráveis;
• Facilitar a compreensão dos Valores Corporativos e a sua tradução diária em comportamentos observáveis;
• Comunicar Quem é;
• Comunicar Quem é a sua organização;
• Comunicar como a sua oferta profissional de produtos e serviços pode ajudar os outros;
• Aumentar o nível de colaboração interno e externo;
• Ajudar na Gestão de crises e anulação de rumores internos ou no mercado;
• Partilhar Conhecimento;
• Desenvolvimento de novos líderes;
• Ajudar os outros a visualizar e acreditar em cenários de negócio e liderá-los para o futuro.

• Permitem juntar uma ou mais emoções à ideia subjacente ao exercício racional.
• Ensinam algo (a moral da história nos contos tradicionais) que pode ser a rendibilidade do investimento, a forma como a empresa supre uma necessidade de mercado, os valores corporativos, ou outro ponto decisivo e relevante para quem está a escutar.
• Fazem fluir as conversas e são catalisadoras de boas discussões, e claro que interlocutores dialogantes e curiosos são bem melhores do que colaboradores ou clientes calados, a lutarem contra o sono, enquanto assistem ao pitch de quem os procura convencer.
• Permitem criar uma imagem viva da ação a decorrer, que pode ser algo que já passou ou ações futuras, onde o interlocutor poderá, se quiser, fazer desde já parte dela (ex. juntar-se à equipa, investir na empresa, comprar os produtos e serviços, contribuir para uma nova iniciativa ou causa da organização).
• Ficam na memória. Ao criarem uma imagem forte na mente de quem as escuta, permitem que os aspetos principais não sejam esquecidos.
• Criam agradabilidade e rapport com os interlocutores, e é sabido que a agradabilidade é tanto ou mais importante que a competência, em inúmeras escolhas profissionais.

Um ponto fundamental de qualquer boa história, e completamente contra intuitivo e contranatura para os Líderes, é o facto de conterem um ou mais aspetos de vulnerabilidade própria ou das suas organizações.

É muito difícil para os líderes admitirem que eles próprios ou as causas que representam têm vulnerabilidades. O mindset normal, e perfeitamente compreensível, é o de transmitir sucesso. Por isso, as histórias que contam são histórias de Sucesso – ao longo de toda a história, desde o início ao fim, só se veem aspetos bons e positivos. O problema desta estrutura é que a vida real não é feita toda ela de sucessos, incluindo a vida de quem a escuta e, portanto, toda esta overdose de sucesso impede que os outros se identifiquem com quem a conta. Ninguém vai desejar que o “herói” da história vença no fim porque…. eles estão a ouvi-lo vencer desde o início, desde que a história começou. Esta é, de facto, uma das maiores dificuldades dos líderes com quem tenho trabalhado, na identificação, preparação, adaptação e transmissão de uma história, seja ela um discurso interno ou uma apresentação a clientes e a potenciais investidores.

Queria dizer-lhes que, na minha opinião, não precisam de ter tanto receio de comunicar algum aspeto de dificuldade ou vulnerabilidade. Nos tempos atuais, onde a informação flui de forma muitíssimo democrática, os modelos do Líder “sem defeitos”, o Super-líder, soam a menos verdadeiros. O próprio Super-Homem já não é o mesmo que era no ano em que foi criado e seguintes.

Num recente artigo acerca do último filme do Super-Homem, “Homem de Aço”, no Jornal Metro (versão portuguesa publicada na quarta-feira, dia 26 de Junho de 2013), é dito que “o que funciona neste filme é que tira os heróis de um pedestal e torna-os humanos”. Já acabou o tempo dos “herói de queixo quadrado e mãos nas ancas“, de “uma só dimensão”. O novo super-herói é “vulnerável, moderno, realista”. Ao nível do mix da ação e emoção do filme, e do envolvimento do espetador, isto permite “identificarmo-nos com os protagonistas, em vez de conhecermos personagens que não poderíamos ser” e acrescenta que “queremos pensar que o nosso herói pode perder, mas que ganha”.

Mas será que só quem tem o talento e imaginação de um guionista de Hollywood, ou de um escritor premiado, está em condições de usar esta preciosa ferramenta? E que poderão fazer os líderes empresariais para potenciarem este recurso comunicacional?

Notarão que falei em técnicas e não em “arte” de contar histórias, porque as competências de storytelling estão identificadas, podem ser aprendidas e treinadas por qualquer líder (sem prejuízo de algumas características de comunicação naturais).

Após adquiridas e praticadas essas competências, as histórias podem ser usadas em variadas situações profissionais.

Permitam-me partilhar dois exemplos dos argumentos anteriores:

i) Recentemente, trabalhei com um CEO estrangeiro de uma multinacional a operar em Portugal que tem, compreensivelmente, ainda algumas dificuldades em falar de forma fluente a nossa língua em público. No entanto, através do nosso trabalho conjunto, conseguiu destilar da sua vasta experiência de gestão de topo duas pedagógicas e inspiradoras histórias e relacioná-las com os objetivos corporativos para 2013. Ele contou-as brilhantemente em português e foram excelentemente recebidas por todos os colaboradores.

ii) Quando realizei as minhas provas públicas de defesa da dissertação de Mestrado, optei por utilizar as técnicas de storytelling para comunicar com os doutos e ilustres membros do Júri. Sabia que essa opção seria arriscada e temi que dois anos de estudo e investigação fossem “deitados” fora por uma apresentação menos bem recebida. No entanto, fiquei surpreendido e muito grato quando o Presidente do Júri, gentil e generosamente, me informou que me tinham dado um valor adicional à classificação que tinham previsto, somente pela forma da apresentação. Foi mais uma confirmação de como até os profissionais de meios mais conservadores, como o académico, são também sensíveis e desejam ver uma ideia associada a uma emoção.

Qualquer líder pode identificar, criar e contar histórias de sucesso memoráveis, interessantes, estratégicas, verdadeiras, únicas, curtas e orientadas para o que se quer ensinar, que podem ser partilhadas de forma natural e sem se gabar a um conjunto vasto de stakeholders, sejam investidores, clientes ou colaboradores.

Se desejar saber mais sobre metodologias de Storytelling para fins corporativos, não hesite em contactar-me.

Valter Alcoforado Barreira é fundador e Executive Director da Knowing Counts. Mestre em Marketing, Pós-graduado em Direcção Comercial e Licenciado em Gestão de Empresas, é Investigador em Networking e autor de uma tese e vários artigos sobre competências de Construção, Cultivação e Capitalização de redes de contactos para fins profissionais. Valter é Speaker, Formador, Coach e Consultor certificado de organizações, e disponibiliza técnicas e competências de Networking profissional, ajudando Empresas, Associações, ONG e Universidades a criarem uma NOW – a Network Oriented Workforce. É também atualmente Presidente dos Jovens Empresários e Profissionais da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Alemã, WJP – Wirtschafts Junioren Portugal.

Humberto Brito: Há um posicionamento a fazer enquanto candidatos a líderes

Em entrevista ao Portal da Liderança, Humberto Brito, Ministro do Turismo, Indústria e Energia de Cabo Verde, referiu que "é necessária uma concertação em termos de alinhamento de estratégias" e que "a criação de incentivos ao investimento é fundamental neste setor [turismo] arrastador em relação aos demais".

Portal da Liderança (PL): Enquanto Ministro do Turismo, Indústria e Energia, como potencia o desenvolvimento industrial de Cabo Verde?

Somos um país com algum potencial industrial.

PL: Que caraterísticas de liderança são necessárias para potenciar a internacionalização da indústria cabo-verdiana? 

Há um casamento de interesse entre o poder público e o poder privado, visando o crescimento da economia no seu todo.

PL: Que estratégias tem desenvolvido para atenuar os efeitos da crise internacional no setor do turismo? 

A comparticipação do turismo na economia nacional cresce ano após ano.

PL: É um jovem líder de sucesso. Que conselhos dá aos jovens cabo-verdianos que desejam vir a exercer cargos de liderança no país? 

O principal caminho chama-se trabalho.

Humberto Santos de Brito é Ministro do Turismo, Indústria e Energia de Cabo Verde. Licenciado em Organização e Gestão de Empresas, pelo Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa (ISCTE - Lisboa, Portugal), é Mestrando em Finanças, ISEG - Instituto Superior de Economia e Gestão da Universidade Técnica de Lisboa. Desempenhou as seguintes funções: Secretário de Estado Adjunto do Primeiro-Ministro; Secretário de Estado da Economia; Administrador de A PROMOTORA, Sociedade de Capital de Risco, SARL; Administrador da Sociedade Cabo-verdiana Tabacos, SA: Administrador da FRESCOMAR, Sociedade Luso-Cabo-verdiana de Conservas, SA; Presidente do Instituto de Apoio do Desenvolvimento Empresarial – IADE; Diretor de Investimentos e Participações de A PROMOTORA, Sociedade de Capital de Risco, SARL; Consultor nas áreas de Estudos e Projetos e nas áreas de Planeamento Estratégico e Financeira; Formador na área de Gestão Financeira; Deputado da Nação; Eleito Municipal na Assembleia Municipal de São Miguel.

Pode um tweet valorizar uma empresa em 17 mil milhões?

1. Cerca de um quarto, ou 28% (140) dos CEOs da Fortune 500 estão no LinkedIn, a rede social líder para profissionais dos negócios. Como seguidores do LinkedIn podemos incluir Meg Whitman, Jamie Dimon, Jeff Immelt e John Donahoe.
2. Apenas 7% (35) dos CEOs da Fortune 500 estão no Facebook, obviamente liderado por Mark Zuckerberg, o CEO do Facebook, com 16 milhões de seguidores.
3. Uns meros 5.6% (28) dos CEOs da Fortune 500 estão no Twitter, e apenas 3.7% (19) deles têm a sua conta Twitter ativa.

1. Não haver tempo suficiente;
2. Desconfortáveis com a transparência;
3. Maior risco;
4. Resistência à mudança.

O que leva aqueles 68% dos CEOs da Fortune 500 que não utilizam as redes sociais, a não o fazerem?

Segundo Dave Kerpen, CEO da Likeable Local, são o “medo e a falta de valor percebido”.

Kerpen refere que “temos medo daquilo que ainda não compreendemos e os CEOs da Fortune 500 são os últimos do planeta a conhecer e compreender as redes sociais. Não arranjamos tempo para aquilo que não tem valor para nós, e com certeza que os CEOs não veem valor em gastar tempo nas redes sociais. Têm mais que fazer.”

“Mas acho que não têm. Como já escrevi antes, o maior valor dos social media para uma empresa não é o falar, mas sim o ouvir. Os CEOs podem utilizar os social media para ouvirem os seus clientes, os seus concorrentes, os clientes dos concorrentes e os seus funcionários. Podem descobrir novos produtos, novos mercados e novas oportunidades. Quando começarem a falar podem contar as suas histórias, dar pensamentos sobre liderança e atrair novos parceiros, novos vendedores, novos talentos e novos clientes. Podem ser porta-vozes online para as suas empresas, da mesma forma que são porta-vozes offline”, diz Kerpen.

Josh James, CEO da Domo, a empresa que patrocinou o referido relatório, disse que “Os CEOs que utilizam os social media estão a fazer crescer as suas empresas, ao atraírem clientes para toda a vida, ao gerarem exposição para as suas empresas e ao fecharem novos negócios. À medida que os consumidores se tornam mais sensatos, também os líderes de empresas o devem ficar.”

“Digo aos CEOs: Os vossos funcionários estão nas redes sociais. Os vossos clientes estão nas redes sociais. Os vossos acionistas estão nas redes sociais. Os vossos ágeis concorrentes estão nas redes sociais. Se vocês não estão nas redes sociais, não só se arriscam a parecerem alguém que não está em contacto, como também se arriscam a realmente não o estar”, diz Kerpen.

Para Kerpen, “os CEOs da Fortune 500 ainda têm medo de se tornarem sociais, mas talvez devam ter mais medo dos seus ágeis concorrentes se tornarem sociais e rapidamente recuperarem terreno, lhes tirarem o emprego e os seus lugares na Fortune 500”.

Kerpen partida da sua experiência, dizendo que “sou CEO de uma empresa e presidente de outra, e encontrei imenso valor em utilizar os social media, tanto ao nível pessoal com ao nível profissional”.

“Os CEOs das empresas da Fortune 500 e de todas as empresas à volta do mundo que não aceitem o meu conselho de “Serem Sociais”, aceitem-no de Warren Buffet, Rupert Murdoch, Marissa Mayer, Ralph Lauren e Meg Whitman, que seriam capazes de lhes dizer: “Sejam sociais ou mais vale irem para casa”, refere Kerpen.

O segredo de Silicon Valley para motivar funcionários

A motivação dos colaboradores é uma preocupação de todas as empresas, de todas as equipas, bem como de todos os gestores. Mas, como nos diz Kevin Kruse, o sitio onde a ética de trabalho é mais lendária é em Silicon Valley. 

Kevin Kruse, referido no Top 100 Business Thought Leaders, apontou recentemente na Forbes o que entende ser o segredo que Silicon Valley encerra no que concerne a motivar os colaboradores. 

Como é que as empresas de Silicon Valley fazem com que os seus funcionários trabalhem durante o fim de semana ou durante toda a noite? Como é que conseguem que deem tudo por tudo até ao lançamento do produto? Como é que fazem para mantê-los focados em atingir o objetivo e não nas horas que faltam para se irem embora? 

Segundo Kruse, “muitas pessoas respondem que são as regalias, o que é errado. Embora as empresas de Silicon Valley sejam famosas pelas suas mesas de matraquilhos, pelas refeições grátis, pelas máquinas de café e pelo serviço de lavandaria, as regalias são uma conveniência, não um motivador”. 

“Outras respostas erradas são as opções de ações e equidade”, diz Kruse. “Embora a equidade seja um motivador, a maioria dos funcionários não tem nem as opções suficientes nem o tempo de existência necessário para que os seus esforços garantam milhões. E muitas startups são fracassos mais do que sucessos”, diz Kruse.

“Descobri, recentemente, o verdadeiro segredo para motivar funcionários quando entrevistei o Maynard Webb, um líder lendário de Silicon Valley”, diz Kruse. Webb foi presidente da tecnologia do eBay nos inícios da empresa e responsável pela resolução dos problemas do servidor. Atualmente é presidente da LiveOps, faz parte dos conselhos da Salesforce.com e da Yahoo, e tem um novo livro no mercado – “Rebooting Work: Transform How You Work in the Age of Entrepreneurship”. 

“Webb explicou que, em tempos de crise, é mais fácil motivar e envolver os funcionários, porque o trabalho em si é motivador. Quando a sua equipa de operações estava ocupada com o problema do servidor do eBay, estes sabiam que a sobrevivência da empresa dependia deles. Viam o seu trabalho como um ato de heroísmo. Eram os heróis da empresa. No entanto, heróico não é sustentável.

Webb explicou que, para motivar os funcionários durante um longo período de tempo, “tem que se ter um propósito maior. Tem que se explicar qual o propósito maior a todos eles, todos os dias”. No caso do eBay, Webb e a sua equipa viram o seu trabalho como “permitir a criação de um exército de empresários”, ou seja, de utilizadores do eBay”, diz Kruse.

“Webb disse que passou de "combatente a incêndios a contador histórias" e a focar-se na quantidade de volume com que conseguiam lidar”, diz Kruse. “De facto, durante o seu tempo no eBay, a equipa de Webb permitiu um crescimento de 140 milhões de dólares em receitas para mais de 6 biliões em 2006 e um crescimento de 250 para mais de 12.000 funcionários.” 

Quer funcionários super motivados que farão qualquer coisa?

Kruse aconselha a que se “foque no propósito maior da sua organização, ou seja a verdadeira razão da sua existência para além do retorno económico, e assegure-se que a sua equipa compreende que os seus esforços diários contribuem para essa missão”.

Fonte: Forbes

Kevin Kruse é um empreendedor continuado e autor best-seller. Este aponta a liderança apaixonada e o envolvimento dos colaboradores como os fatores base do sucesso que alcançou na criação e venda de várias empresas tecnológicas por vários milhões de dólares. Ao longo do seu percurso já premiado com o Inc 500 e vários prémios Best Place to Work. É autor de vários livros, entre eles o NY Times bestseller “We: How to Increase Performance and Profits Through Full Engagement”, nomeado como um dos melhores livros de 2011 pela 800-CEO-Read. Colunista sobre liderança da Forbes, foi referido como um dos Top 100 Business Thought Leaders pela Trust Across America.

Iniciação à Exportação: Chegue a novos mercados

Livro

Título: Iniciação à Exportação
Autor: John Westwood
Edição: Junho, 2013
Páginas: 190
Editor: Actual

Está a pensar em exportar? Precisa de saber mais sobre os primeiros passos a dar? Já pensou em vender pela Internet? Este guia prático explica todos os aspetos a ter em conta para que a sua empresa se inicie da melhor forma no negócio da exportação.

• Decidir se deve exportar;
• Desenvolver a sua estratégia de exportação;
• Pesquisar os mercados potenciais;
• Escolher estratégias de entrada no mercado;
• Escolher agentes e distribuidores;
• Estabelecer preços e orçamentos;
• Transportar os seus produtos;
• Compreender e gerir os riscos.

1. Porque devem as empresas exportar
2. Como começar a exportar
3. Estudar os mercados estrangeiros
4. Estratégias e planos de exportação
5. Estratégias de entrada no mercado
6. Trabalhar com agentes de vendas e distribuidores
7. Promoção de vendas
8. A internet como canal de vendas
9. Preços para o comércio internacional
10. Transportar mercadorias
11. Gerir os riscos

João Bento: A sociedade portuguesa precisa de cultivar as suas elites

À luz do Best Leader Awards* Portugal,  João Bento, Presidente Executivo da EFACEC, referiu que  acredita que estamos "na juventude do nosso desenvolvimento social em termos de lideranças" e que "temos traços culturais que não são favoráveis ao papel civil ". 

Portal da Liderança (PL): Como classifica a sociedade portuguesa em termos de capacidade de liderança?

João Bento (JB): Julgo consensual que a sociedade portuguesa é uma sociedade que precisa de cultivar as suas elites. Temos traços culturais que não são favoráveis ao papel civil, a forma como a nossa revolução se desenvolveu, os anos que tivemos de falta de participação cívica dado o regime político em que se vivia. Tudo isso não favoreceu nem a geração de elites nem a geração de lideranças. Estamos portanto na juventude do nosso desenvolvimento social em termos de lideranças. É muito oportuno desenvolver e, de algum modo exacerbar o papel da liderança, pelo que me revejo na iniciativa [do Best Leader Awards] da Leadership Business Consulting porque, numa palavra, acho que nós precisamos de mais liderança

PL: Que conselho deixa para os jovens líderes de Portugal?

JB: Que tirem partido da fase de reconstrução que a nossa economia vai enfrentar, ou já está de certo modo a enfrentar, e que olhem para o momento que vivemos de grande dificuldade como uma oportunidade para a afirmação de novas lideranças. Julgo que é um momento de grande dificuldade para os jovens em geral mas, ao mesmo tempo, de grande oportunidade para que surjam jovens e novos líderes.

PL: Como pensa ser a melhor forma de um líder reagir ao erro?

JB: Sem dúvida nenhuma reconhecê-lo, analisar as causas que possam ter estado associadas a esse erro e tirar partido daquilo que correu mal para assegurar que não volta a acontecer.

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

João Afonso Ramalho Sopas Pereira Bento é presidente executivo da EFACEC dades 2011. Licenciado em Engª Civil e mestre em Engª de Estruturas pelo Instituto Superior Técnico (IST), é PhD in Civil Engineering, pelo Imperial College, Universidade de Londres e Doutor em Engenharia Civil pelo IST/UTL. Obteve a sua Agregação – Sistemas Inteligentes – pelo IST/UTL. É Vice-Presidente da Academia de Engenharia e da COTEC Portugal. Foi Administrador Executivo da Brisa Auto-Estradas de Portugal. Integrou, entre outros e em funções não-executivas, os Conselhos de Administração da EDP, da Adamastor Capital, da CCR (Brasil) e, em funções executivas, os da Brisatel e da Logiser. Foi Presidente da Associação Europeia de Auto-Estradas com Portagem (de que é Presidente Honorário) e Board Member da International Bridge, Tunnel and Turnpike Association. Foi Professor Catedrático no IST. É autor ou co-autor de mais de 160 artigos científicos. 

6 Coisas que as empresas devem fazer para criarem líderes

Muito se tem apelado à importância de criar líderes e aos desafios que as empresas enfrentam devido à escassez de líderes, resultante das mudanças demográficas que estão a ocorrer com a reforma dos baby boomers e do vazio que estão a deixar.

Paul Reilly, da Korn/Ferry, afirma que mais de 50% dos executivos de nível C irão reformar-se nos próximos 5 anos.

Eric Jackson, fundador e managing partner da Ironfire Capital, refere que isto levanta a seguinte questão: “O que estão as empresas a fazer para preparar para esse difícil desafio? Este facto sugere uma necessidade crescente para desenvolver talentos de topo.”

Segundo este, “as melhores organizações não contam, em demasia, com as empresas de recrutamento para solucionar problemas de falta de liderança. Olham antes para dentro da empresa e criam processos e programas que assegurem que o seu “funil de Liderança” está tão cheio como o “funil das vendas”.

Claro que todos querem prestar homenagem à GE, quando se fala de desenvolvimento de liderança. Ainda assim, são poucos os que realmente fazem um bom trabalho a treinar, a apadrinhar e a desenvolver talentos de topo.”

Eric Jackson partilhou algumas dicas sobre o que as melhores empresas fazem para assegurar um fornecimento adequado de líderes para os anos que se seguem:

1. O desenvolvimento de Liderança ocorre em diversos níveis dentro de uma organização - Não apenas abaixo do nível C.
Todos gostamos de atalhos. Mesmo assim, sabemos que em áreas importantes, não devemos optar pelos atalhos. Desenvolver um fornecimento adequado de líderes é um investimento de longo prazo. As melhores empresas do mundo compreendem isso e trabalham no sentido de trazer todos para esse ponto, independentemente do seu nível na organização, desde os níveis mais baixos até aos mais elevados.

2. Avalie onde os Líderes estão hoje, para conseguir medir onde vão estar amanhã.
Não se consegue melhorar algo primeiro, se não fizer algum tipo de avaliação no antes. Fazer uma avaliação de liderança no início de qualquer programa de desenvolvimento, dá-lhe uma base para medir o desenvolvimento de alguém e para os poder responsabilizar, caso não se consigam desenvolver. Algo que me surpreendeu quando comecei a treinar líderes de alto-potencial foi o quanto estes estavam desejosos de saber como se classificavam em comparação com outros líderes. Muitas pessoas trabalham para uma empresa durante muito tempo – às vezes 10, 15 ou 20 anos. Estas perdem a noção do seu valor no mercado relativamente a outros executivos. Ser capaz de lhes dizer que estão numa posição superior em “orientação estratégica” comparando-os com outros é muito interessante para eles e geralmente aumenta os seus níveis de confiança. Por outro lado, pode ser um “abre olhos” para eles se forem classificados negativamente em diversas áreas de liderança.

3. Reúna-se com o seu chefe para discutir os resultados da avaliação e criar um plano de ação.
Programas de Desenvolvimento de Liderança falham se o chefe do líder não estiver envolvido. É crucial reunir-se com o chefe para discutir as forças e as fraquezas encontradas durante a avaliação. Um líder está sempre interessado em ter uma oportunidade para ouvir como o chefe vê as suas forças e as suas fraquezas. Esta reunião deve também focar-se em criar um Plano de Desenvolvimento de Liderança, o qual deve ser apoiado e ser seguido tanto pelo líder como pelo chefe.

4. Acompanhe o Plano de Ação de Desenvolvimento de Liderança ao longo do tempo.
De que vale um bom plano, se não o acompanhar e fizer o que se comprometeu a fazer? O processo de criar e acompanhar este plano de ação é a base do “Programa de Desenvolvimento de Liderança”. Saber que se é responsável pelo processo, é estimulante para um líder.

5. Encoraje os mentores na sua Organização – mas não os force.
Os mentores são ótimos. Quem é que já não teve alguém a interessar-se em nós uma vez nas nossas vidas e a dar conselhos que tiveram imenso valor? Ainda assim, muitas organizações tentam atribuir mentores aos elevados potenciais como parte dos seus programas de desenvolvimento de liderança. Isso não funciona. É como se estivéssemos a juntar duas pessoas num encontro às cegas, em que nada têm em comum ou em que estão demasiado ocupadas para se encontrarem. A melhor abordagem que achamos possível é o líder e o chefe discutirem sobre quais os possíveis mentores (em muitos casos, o chefe terá as melhores ideias, pois ele conhece um maior número de pessoas na organização que poderão estar interessados e ser as mais adequadas). Depois disso, o chefe deverá contactar o possível mentor e não o líder. Já vimos relacionamentos mentor-líder serem bem-sucedidos quando estes se encontram uma vez por ano para jantar, e também já vimos outros que se encontram a cada 2 meses. Depende do que ambas as partes querem. Quando funciona, os mentores podem ter um enorme impacto em líderes de elevado potencial.

6. Discutir um Plano de Carreira.
Muitos patrões não arranjam tempo para se sentarem e discutirem um plano de futuro de carreira para um líder de elevado potencial. No entanto, aqueles que o fazem podem vir a criar lealdade. As pessoas apreciam (mesmo aquelas pessoas incrivelmente talentosas, as quais pensa que estão cansadas de todos os elogios que recebem) quando o chefe fecha a porta do seu escritório e diz: “vamos lá ver o que tu queres atingir aqui e como eu te posso ajudar”. Idealmente, esta visão de carreira estará ligada ao Plano de Desenvolvimento de Liderança.

“O desenvolvimento da liderança não é tarefa fácil. Se fosse, não estaríamos em “crise”. Recrutar é uma resposta a uma necessidade de curto-prazo, mas não irá resolver o cerne do problema”, diz Jackson. Segundo este, “as melhores organizações compreendem que é necessário ceder com todo o coração e construir processos que assegurem que as melhores pessoas saibam o que têm que melhorar e qual seu plano de carreiras futuro na empresa onde se encontram.”

Fonte: Forbes

Eric Jackson é fundador e managing partner da Ironfire Capital LLC, que gere um fundo de capital de risco focado na área da tecnologia. É doutorado em gestão pela Universidade da Columbia com especialização em gestão estratégica.

Como grandes líderes triunfaram após o fracasso

Steve Jobs foi despedido da sua própria empresa, Nelson Mandela esteve preso durante 27 anos e Abraham Lincoln fracassou nos negócios, teve uma crise nervosa e perdeu oito eleições. Como é que se tornaram pessoas bem-sucedidas?

Keld Jensen, Managing Director do MarketWatch Centre for Negotiation, abordou o assunto e considera que estas histórias são incríveis de ouvir, no entanto, se o fracasso for recente e seu, é difícil de acreditar em recuperar, quanto mais ser bem-sucedido.

Da rejeição aos erros no local de trabalho, todos têm uma experiência arrasadora deste tipo. Até os fracassos de mais pequena dimensão podem-nos assombrar e fazer com que os outros questionem as nossas capacidades. Podem destruir a nossa autoconfiança, o que ainda é pior, relembra Jensen.

“No início dos meus anos de carreira no mundo dos negócios, quase que levei a empresa que tinha criado à falência. Fui contra os meus valores e objetivos e quase que perdi tudo, incluindo o apoio daqueles que eram mais importantes para mim. Mas foi nesta situação adversa que descobri as 3 chaves para superar o fracasso”, partilha Jensen.

1. Responsabilidade: Ser Dono de Si Próprio

“Nelson Mandela esteve preso durante 27 anos, antes de ser o primeiro presidente da África de Sul eleito em eleições democráticas. Durante o seu tempo na prisão, Mandela guardava um bocado de papel na sua cela em que tinha um poema de William Ernest Henley, intitulado de “Invictus”, que termina com os famosos verso “Eu sou dono e senhor do meu destino, eu sou o comandante da minha alma”.

Para sobreviver a estes tempos de adversidade extrema, tem de incorporar estas palavras. Responsabilize-se pelos resultados que criou e estabeleça acordos consigo próprio. São tão importantes como os que faz com os outros.”

2. Autoaceitação: Encontre Paz de Espírito

“De oito eleições falhadas à Guerra Civil, nenhum presidente Americano sofreu tantas dificuldades como Abraham Lincoln. No entanto, durante a sua presidência manteve-se firme e até foi citado a dizer “Se perder todos os meus amigos no mundo, haverá pelo menos um que não perco. Esse amigo estará em mim.”

Seja sempre leal a si próprio. Aceite as suas fraquezas e limitações, mas tente torná-las em forças. Não consegue controlar as opiniões negativas daqueles que o rodeiam, mas se se aceitar a si próprio, conseguirá ignorá-las.”

3. Confiança: Siga Os Seus Instintos

• Ouvir ativamente
• Pensar criticamente
• Comunicar com transparência
• Responsabilizar-se pelo resultado
• Influenciar os obstrucionistas, os tímidos e os distanciados
• Negociar um resultado favorável

“Lembre-se de que não irá conseguir chegar ao topo sozinho. Montar uma boa equipa e definir uma dinâmica interpessoal baseada nas “Competências de Compromisso” são os primeiros passos a tomar para o seu ressurgimento. Se a isto juntar um pouco de carisma, até poderá gostar dos desafios que lhe surgirem no seu caminho de regresso à glória.”

O grande paradoxo, segundo Jensen, “é que as pessoas que gostam de expor publicamente os seus sucessos, geralmente sofrem os maiores dos fracassos privados. No entanto, estes líderes sabem e estão à espera de que grandes obstáculos surjam no seu caminho. Também sabem que são estes momentos de grande escuridão que lhes irão dar força para voltar a brilhar.”

Assim, Jensen recomenda que “fique sempre de cabeça erguida e lembre-se de que os problemas irão passar eventualmente. Pode não pensar assim nesse momento, mas com responsabilidade, autoaceitação e confiança, conseguirá alavancar as “Competências de Compromisso” e superar os seus maiores fracassos.”

Fonte: Forbes

Keld Jensen é Managing Director do MarketWatch Centre for Negotiation, professor auxiliary da BMI, CBS-SIMI, ex-Presidente do Centre for Negotiation at Copenhagen Business School, orador e consultor. Autor de mais de 20 títulos sobre negociação e comunicação empresarial, escreve regulamente para a Christian Science Monitor, Inside Supply Management, BusinessWeek.com, IndustryWeek.com, e BusinessInsider.com. Tem trabalhado com empresa como a Discovery Channel, Microsoft, Canon, Rolls-Royce, IKEA, vários governos, Unicef, SABMiller e com a PricewaterhouseCoopers. É ainda professor adjunto da Thunderbird University.

As 10 ideias mais valiosas de Sharma sobre liderança

Robin Sharma, um dos autores de maior renome no campo da gestão e do desenvolvimento pessoal nos EUA, partilhou o que apelida das “10 ideias mais valiosas e praticáveis sobre liderança”.


Estas ideias sãs as que “ transmiti a grupos corporativos globais como a Starbucks, a IBM, a Nike, a GE e a FedEx. Estas ideias ajudaram-nos a conseguir grandes feitos. Desejo que o mesmo aconteça com vocês”, diz Sharma.

1. O trabalho de um líder é fazer mais líderes.

“Serei sincero: se não está a criar mais líderes, então não está a liderar - está a seguir. O seu trabalho, independentemente de ter título ou não, é ajudar as pessoas a trabalhar de uma forma que nunca pensavam ser possível. O seu trabalho é o de inspirar pessoas a terem confiança nos seus talentos, a expressarem os seus talentos e fazer o melhor trabalho das suas vidas. Isto é o que liderar realmente significa.”

2. Nada acontecerá se não se mexer.

“Comece devagar, sonhe em grande mas comece hoje. Nada irá acontecer se uma acção não for tomada. A realidade triste é que a procrastinação é nada mais que um mecanismo de defesa escolhido por pessoas com medo. O que eu quero dizer com isto é o seguinte: se de facto cumpríssemos os nossos objectivos e seguíssemos as nossas visões seriámos muito bem-sucedidos. O sucesso traz grandes responsabilidades o que afugenta a maioria das pessoas. Portanto, adiamos a obtenção de grandes feitos e acusamos o mundo de qualquer  mediocridade presente nas nossas vidas.”

3. Os seus comportamentos revelam as suas crenças.

“Você mostra ao mundo quais as suas crenças através dos seus comportamentos. Se, se queixa durante todo o dia, revela um conjunto de crenças profundamente enraizadas de que é impotente e apático. Se apresentar um projecto cheio de erros e com vocabulário muito pobre demonstra que você acho que ser mediano é porreiro. Se maltratar os outros, mostra que você é egoísta e que está desligado da humanidade à sua volta. A boa noticia é que à medida que incorpora crenças de liderança (em vez de vítima), os seus comportamentos mudam automaticamente.”

4. Ideias não valem nada sem execução.

“Eu preferia ter uma ideia ordinária que a minha equipa conseguisse executar sem problemas, do que ter uma ideia genial executada de uma forma muito pobre. Os melhores Líderes sem Título e as organizações mais bem-sucedidas pensam em “falar menos e fazer mais”. Menos reuniões e mais execução. Menos análises e mais “pôr as mãos na massa” e executar os projetos.”

5. Quando aprende mais, consegue mais.

“Para duplicar as suas receitas, deverá triplicar o seu ritmo de aprendizagem. Poucas coisas têm servido a minha carreira profissional e a carreira de bilionários, titãs e CEOS a quem transmito esta ideia. Lembre-se de que ser génio é muito menos sobre talento natural e muito mais sobre estudar, preparar, praticar e aprender mais do que aqueles que o rodeiam. Quase nada produz o retorno sobre o investimento como o investimento em workshops, conferências, cursos on-line, livros áudio, livros e coaching faz.”

6. Cuide do relacionamento e o dinheiro cuidar-se-á dele próprio.

“A liderança está relacionada com os relacionamentos. Os lideres mais inteligentes, rápidos e eficientes são aqueles que percebem que está tudo relacionado com pessoas – desenvolver colegas de equipa + servir clientes + fazer o mundo melhor pela forma como aparece nele. Aprenda a ouvir como um mestre. Comprometa-se a inspirar mais as pessoas. Cumpra as suas promessas. Faça boas acções pelas outras pessoas. Seja a pessoa mais generosa que conhece. As grandes oportunidades irão aparecer no seu caminho. Acredite em mim.”

7. O respeito não é concedido mas ganho.

“Um título, uma posição e um escritório grande não garantem que as pessoas o vão respeitar. Esse tem que ser ganho e a forma mais rápida de ganhar o respeito dos outros é respeitar essas mesmas pessoas. Não é preciso dizer mais nada.”

8. Não confunda movimento com progresso.

“Sim, vivemos numa Era de Distracção Dramática. De acordo com o Financial Times , gastamos, colectivamente, 100,000,000 minutos dos nossos dias a jogar Angry Birds nos nossos smartphones. A maioria das pessoas no mundo dos negócios passam as melhores horas do dia ocupadas ao estarem ocupadas. Os Líderes sem Títulos são completamente diferentes. Ensino aos meus clientes um conjunto de tácticas para aumentar a produtividade em 20 vezes, mas algumas a aplicar são: comece o seu dia às 5 da manhã; estabeleça 5 objectivos diários e cumpra-os antes de sair do escritório (corresponderá a 1850 pequenas vitórias em 12 meses); utilize os primeiros 90 minutos no seu trabalho para se focar no seu projecto mais importante; e aprenda a dizer não.”

9. As vitimas não têm grandes feitos.

“As vítimas arranjam sempre desculpas enquanto que os líderes conduzem a resultados excepcionais. Conseguimos ver uma vítima a milhas de distância: acusam os outros, queixam-se de tudo, são negativos e cínicos. Deram a outras pessoas o poder para conseguir  grandes feitos e as condições externas durante tanto tempo, que fizeram com que pensem que não têm as capacidades para o fazerem eles próprios. Você não é uma vitima. Hoje e qualquer outro dia que se siga para o resto da sua vida, oferece uma plataforma de possibilidades, e o melhor aspecto de utilizar os seus poderes para melhorar as coisas, é que quanto mais os utilizar, mais poderoso você fica.”

10. A vida é curta portanto dê-lhe uso.

“O meu pai é incrível. Ele costumava dizer “Robin, quando nasceste, choravas enquanto o mundo se alegrava. Filho, vive a tua vida de tal forma que quando morreres, o mundo chore enquanto tu te alegras” Sempre me recordei  e segui este conselho do meu pai em tudo o que faço. Ser um verdadeiro líder nada tem a ver com acariciar o ego, aplauso ou fama. Não, ser um líder é fazer contribuições fenomenais que façam o mundo um lugar melhor e que tenha um efeito duradouro. Liderar é servir e ser útil.”

Robin Sharma deixa votos que “estes 10 tópicos os ajudem a vocês, as vossas vidas, as vossas equipas e as vossas missões. Por favor partilhe-os com os outros, discuta-os e, especialmente, viva-os”.


Fonte: Robin Sharma Blog

Robin S. Sharma é um dos autores de maior renome no campo da gestão e do desenvolvimento pessoal nos EUA. Licenciado em Direito, ensinou esta disciplina e teve uma carreira de sucesso como advogado. É uma personalidade muito mediática, tendo participado em mais de 300 programas de rádio e de televisão e escrito artigos para The Globe and Mail, USA Today, entre outras publicações de renome. Viaja por todo o mundo como conferencista, partilhando a sua mensagem com grupos e empresas. Os seus livros são best-sellers internacionais, com milhões de exemplares vendidos em todo o mundo.

António Correia e Silva: Os políticos atuais parecem estar a perder força

Em entrevista ao Portal da Liderança, o Ministro do Ensino Superior, Ciência e Inovação de Cabo Verde, António Correia e Silva, referiu que "a legitimidade conquistada nas urnas, consagrada até há bem pouco tempo como sendo bastante para o exercício consentido do poder, torna-se nestes dias que vivemos claramente insuficiente".

O líder é aquele que não vê o seu destino nas mãos dos outros mas nas suas próprias mãos.”

Portal da Liderança (PL): É Ministro do Ensino Superior, Ciência e Inovação. O que o define enquanto líder?

Associo muito liderança a projetos inovadores."

PL: É Cabo Verde um país historicamente inovador? 

A aposta em Cabo Verde como um país independente foi um ato de extrema ousadia.”

PL: Como potencia a inovação no país?

António Correia e Silva (ACS): De muitas formas. Desde logo, pela educação. O espírito de iniciativa, o inconformismo, a criatividade e a inovação são formas de encarar o mundo e a vida. São valores e orientações de conduta. Como tal, são passíveis de serem ensinados em processos educativos escolares. Portanto, o grande desafio é reformatar o sistema de ensino, do pré-escolar ao universitário, de modo a que este possa incutir valores de iniciativa, de autonomia e de criatividade nos estudantes. Nas nossas condições, não é fácil reformatar o sistema de ensino nos valores, naquilo que é o seu software, o seu ADN. Há nele uma forte tendência à inércia, à auto-reprodução. O desafio da escola não é só o de transmitir os valores da inovação e do empreendedorismo, mas também o de fazê-lo de forma empreendedora e inovadora. O repto é fazer do processo de aprendizagem uma experiência ela própria de treino e de exercício destes valores. Falamos de um processo no qual o estudante não absorve de forma passiva e dependente um conjunto de conteúdos mas é, antes, obrigado a buscar, a interpretar e a integrar informações, no qual é incentivado a desenvolver competências de interação social, de cooperação, de reação crítica, etc. A escola pode ser o grande viveiro da inovação. Aliás, não acredito que nenhuma mudança consistente possa ocorrer neste sentido, deixando a escola intacta e à margem. Mas há outros viveiros, digamos assim. A comunicação social possui igualmente um imenso potencial para despoletar a mudança de atitudes. Porém, não convém que sejamos ingénuos nesta matéria. A operacionalização desta pretensão de mudança cultural profunda, que é a institucionalização da cultura de inovação, passa necessariamente pela ativação de um conjunto de mecanismos como o acesso à informação, à orientação, ao crédito, a uma fiscalidade estimulante, entre outras coisas. Potenciar a inovação demanda ações conjugadas, consertadas e persistentes. Enfim, demanda uma política multidimensional. Por mais exigente que tal política seja, urge pô-la em marcha, pois...

... o espírito e a capacidade de inovar são hoje a nova riqueza das nações.

PL:  Foi Reitor da Universidade de Cabo Verde. Quais os desafios que se lhe colocam ao nível da liderança académica em Cabo Verde? 

ACS: Desafios enormes. Em primeiro lugar, fazer com que as autoridades académicas, o Reitor e os integrantes dos órgãos colegiais de gestão, os conselhos científicos, pedagógicos, os conselhos diretivos das unidades orgânicas, tenham um projeto de academia e o persigam. Ou seja, que não governem as academias meramente gerindo rotinas. Por isso, a primeira caraterística de uma universidade empreendedora, o que não quer dizer assemelhar a Universidade à Empresa, é ela ser uma universidade que se auto questiona, que se interroga permanentemente da pertinência da sua oferta formativa, da eficiência e eficácia do seu currículo, da qualidade e relevância da sua agenda científica. O autoquestionamento e o debate interno conduzem a outra dimensão importante da cultura universitária empreendedora que é a auto-avaliação. A liderança universitária esclarecida é aquela que monitora os seus indicadores, toma nota e tira as consequências. Mas é também aquela que mantém um diálogo permanente com a sociedade e não aceita enclausurar-se no conforto das academias. Digo isso porque o diálogo com a sociedade é normalmente tenso, complexo e desafiante. A legitimidade atual das academias depende muito desta capacidade de diálogo com a sociedade. 

PL:  Que caraterísticas de liderança devem hoje ser desenvolvidas no ensino superior, tendo em vista um melhor desempenho dos líderes do amanhã?  

Ter competências sociais, ninguém é líder sozinho.”

PL: Quem serão os líderes do futuro em Cabo Verde?  

Precisamos de criar uma cultura de liderança.”

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

ACS: Capacidade de persuasão e de mobilização daqueles que constituem o meu meio envolvente. Aquele que vive e trabalha “orgulhosamente só”, não é líder, mesmo que seja o mais lúcido e o mais conhecedor de todos. O líder tem sempre que dominar a comunicação, a dinâmica dos afetos e saber “agir com”. É isso que é o fundamental da liderança.

O líder tem sempre que dominar a comunicação, a dinâmica dos afetos e saber “agir com”.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

ACS: Em termos pessoais, ter integrado a equipa luso-cabo-verdiana que realizou a História Geral de Cabo Verde. Eu era jovem, acabado de sair da universidade, com uma imensa motivação para a investigação, mas despreparado para enfrentar a complexidade das relações humanas à volta da produção de um tipo de conhecimento sensível, num centro de investigação em Portugal, com gente de outra cultura. Enfim, um verdadeiro choque no bom sentido do termo. 

Outra experiência foi ter dirigido a primeira universidade pública do país. O que aprendi de ter participado nestes dois projetos inovadores é que para casar o sonho com a realidade, é preciso, em primeiro lugar, a coragem de ousar, mas, em segundo, ser resistente e persistente. No dia-a-dia, ousar é uma experiência dolorosa. Os dois projetos contavam à-priori com imensas resistências. Ambos deram frutos importantes para a sociedade cabo-verdiana de hoje. Tenho orgulho nesta trajetória. 

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes políticos nos próximos 10 anos? 

ACS: O primeiro grande desafio dos líderes políticos do nosso tempo é manter a legitimidade das instituições representativas. Não está fácil consegui-lo. A massificação da educação e as novas tecnologias de informação e comunicação, permitindo o desenvolvimento das redes sociais no espaço virtual e as novas formas de interação intracomunitária, parecem estar a romper o antigo equilíbrio entre a componente representativa e a participativa das atuais democracias. A legitimidade conquistada nas urnas, consagrada até há bem pouco tempo como sendo bastante para o exercício consentido do poder, torna-se nestes dias que vivemos claramente insuficiente. Governantes, deputados, autarcas vêem-se hoje constantemente ultrapassados por movimentos de cidadãos, que têm a sua voz ampliada pelos novos média, mas também pelos tradicionais, seduzidos cada vez mais pelas dinâmicas de “base”, sobretudo quando estas questionam as instituições representativas. A questão é conter-nos, como disse um analista político brasileiro recentemente, da tentação de achar que a necessária e a bem-vinda voz da rua, seja a “voz de Deus”. 

É preciso aproximar as instituições representativas dos cidadãos e também fazer o contrário.

O outro desafio é conseguir, nas condições de grande pressão social, conciliar o presente e o futuro, mesmo tratando-se de um futuro próximo. Os políticos atuais parecem estar a perder força suficiente, parecem estar a deixar de beneficiar de graus de confiança necessários para governarem em nome de um projeto de futuro. Para pedirem sacrifícios, para fazerem passar uma estrutura de prioridades que tenha a ver com o médio prazo, é necessário aumentarem a capacidade de persuasão, o que nem sempre se consegue nos períodos de campanha eleitoral, porque estes foram transformados em puro espetáculo de luz e barulho. A comunicação pedagógica e serena, os ctos de prestação de contas e de accountability, os mecanismos de transparência podem gerar confiança para que os cidadãos confiem nos investimentos políticos que eles próprios fizeram em algum momento. O endividamento feito em nome de todos pode ser virtuoso ou não. Pode criar futuro ou delapidá-lo. Os cidadãos nos tempos que correm, querem ver, conferir e sobretudo seguir, seguir de perto. O mandato está a deixar de ser um ato de transferência de poder. A confiança nos representantes políticos e a fé na tecnicidade das organizações internacionais baixou, fruto de desilusões. Mas sem confiança, não há investimento e sem este não há futuro, afinal de contas, a ideia de futuro é o motor da política no nosso tempo. Restaurar a confiança e reinscrever a ideia de futuro, ou as ideias de futuro, é a própria salvação da política.

Como me pediu três desafios, vou ao terceiro: o terceiro é a meu ver, dominar o conhecimento científico e tecnológico, na acepção de lhe dar sentido político e ético. O velho problema de Ciência com Consciência, como definiu Edgar Morin nos anos 80. O potencial do conhecimento genético, da nanotecnologia, da neurologia, é enorme e é preciso para ele um uso virtuoso. As causas da solidariedade, do ambiente, da segurança alimentar, do respeito à diversidade cultural devem dirigir as aplicações da Ciência, convertendo-se em motivações da criação do conhecimento. Só assim salvaremos o planeta e a Humanidade.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder político nos próximos 10 anos? 

ACS: Compromisso ético, um projeto de prosperidade para os seus concidadãos e a capacidade de comunicar e implementar o seu projeto.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes políticos? 

ACS: Na comunicação.

Falhando na comunicação, tudo o resto fica em causa.

António Leão de Aguiar Correia e Silva é natural de Praia, ilha de Santiago, Cabo Verde. É Doutor em História Económica e Social Contemporânea, pela Universidade Nova de Lisboa; ex-Doutorando em Estudos Africanos, no Centro de Estudos Africanos do Instituto Superior das Ciências do Trabalho e da Empresa (ISCTE), Lisboa; Doutorando em História Económica e Social Contemporânea, na Universidade Nova de Lisboa, Faculdade de Ciências Humanas e Sociais; Mestrado em Desenvolvimento Social e Económico em África", Centro de Estudos Africanos, ISCTE, Lisboa e Licenciatura em Sociologia pela Faculdade das Ciências Sociais e Humanas da Universidade de Lisboa. Desempenhou as seguintes funções de Reitor da Universidade de Cabo Verde; Presidente da Comissão Nacional para a Instalação da Universidade de Cabo Verde; Diretor da "Revista de Estudos Cabo-verdianos"; Conselheiro Cultural do Presidente da República de Cabo Verde; Membro da equipa luso-cabo-verdiana para a elaboração da História Geral de Cabo Verde; Membro proposto para o Conselho Editorial da UCCLA; Coordenador Científico da revista Cidades da UCCLA; Comissário Científico do Colóquio "História & Identidade. Percursos Arqueológicos da Construção de uma Identidade Nacional Crioula", Praia, 1999; e Chanceler das Ordens Honoríficas.Desempenha hoje funções de Ministro do Ensino Superior, Ciência e Inovação de Cabo Verde.

10 razões porque os melhores talentos o abandonam

Numa empresa, nada custa tanto ou é tão inoportuno como a partida inesperada de um dos seus talentos. Com todo o ênfase que tem havido no desenvolvimento da liderança, custa-me acreditar nas dificuldades que as empresas têm em reter os seus melhores talentos, diz Myatt.

Mas como acabar com a saída dos seus talentos?
Pergunte a qualquer CEO se têm algum processo para reter e desenvolver talento e a resposta será sim. Falarão logo sobre as suas iniciativas de desenvolvimento de talento e das ferramentas que utilizam. Como na maioria parte das cosias relacionadas com o mundo corporativo, os processos são muitas vezes baseadas em teorias, e não em experiências, diz Myatt.

Segundo Mike Myatt, quando avalia o talento de qualquer organização, deve olhar para a sua cultura e não para a retórica, ou seja, olhe para os resultados e não para os comentários sobre o potencial. Apesar de algumas perspetivas delirantes, quando entrevistamos alguns empregados, isto foi o que nos disseram:

• Mais de 30% acredita que estarão a trabalhar noutro sítio dentro de 12 meses.
• Mais de 40% não respeitam a pessoa a quem têm que prestar satisfações.
• Mais de 50% diz que têm valores diferentes dos do seu empregador.
• Mais de 60% não sente que os seus objetivos de carreira estão alinhados com o que o empregador tem desenhado para eles.
• Mais de 70% não se sente valorizada pelos seus empregadores.

Myatt aconselha todos os empregadores que pensam que têm “tudo sob controlo”, a reavaliar a situação. E relembra um velho ditado que diz que “os empregados não deixam de trabalhar para a empresa, deixam de trabalhar por causa dos patrões”. Os empregados que normalmente deixam a empresa voluntariamente, independentemente dos anos de casa, cargo ou titulo, fazem-no porque sentem algum tipo de desconexão com a liderança, diz Myatt.

Empregados que se sentem desafiados, atraídos, valorizados e recompensados emocional, intelectual e monetariamente, raramente deixam a empresa e o seu desempenho é muito elevado. No entanto, relembra Myatt, “se não prestar atenção a alguma destas áreas, será apenas uma questão de tempo até que eles saiam porta fora”.

Segundo Mike Myatt, os seus talentos abandonam-no devido às seguintes 10 razões, as quais entende que os líderes inteligentes não cometem:

1. Não Conseguir Libertar as Paixões: Empresas inteligentes alinham as paixões dos seus empregados com as atividade corporativas. A natureza humana faz com que seja difícil afastar-nos dessas áreas de paixão. Ao não entender isso, está a encorajar os seus empregados a procurarem as suas paixões noutro sítio.
   
   
2. Não Desafiar os Intelectos: Pessoas inteligentes não gostam de viver num mundo aborrecido. Se não desafiar as pessoas, estas irão trocá-lo por alguém ou algum lugar que o faça.
   
   
3. Não Envolver a Criatividade: O grande talento está sempre ligado a melhorar e aumentar o valor. Foram feitos para mudar e inovar, e portanto, precisam de deixar a sua marca em qualquer coisa. Os líderes inteligentes não fecham os empregados dentro de caixas, dão-lhes liberdade. Qual o objetivo de ter uma corrida de cavalos, se não os deixar correr?
   
   
4. Não Desenvolver as Capacidades: A liderança não tem um destino. É uma viagem sem parar. Há sempre espaço para o crescimento, desenvolvimento e maturação, mesmo que a pessoa seja inteligente e talentosa. Se limitar essa possibilidade de crescimento, estes irão procurar alguém que não o faça.
   
   
5. Não Dar a Voz: As pessoas talentosas têm bons pensamentos, ideias e observações. Se não os ouvir, garanto que alguém será capaz de o fazer.
   
   
6. Não se Importar: Claro que as pessoas trabalham para receber no fim do mês, mas essa não é a única razão. Na realidade, alguns estudos até provam que isso nem é o mais importante. Se não se importar emocionalmente com as pessoas, estas acabarão por deixá-lo, independentemente do seu salário.
   
   
7. Não Liderar Bem: Negócios, produtos, projetos e equipas não falham. Quem falha são os líderes. A melhor prova para o valor da liderança é o que acontece na ausência do líder, o que por norma é muito pouco. Se não liderar, a sua equipa irá à procura de liderança noutro lugar.
   
   
8. Não Reconhecer os Contributos: Os melhores líderes não ficam com os louros. Dão-nos a quem os merece. Não reconhecer os contributos dos outros, para além de arrogante e desonesto, é o mesmo que lhes pedir para se irem embora.
   
   
9. Não Dar Mais Responsabilidades: Não pode limitar o talento. Se o tentar, estará a transmitir mediocridade ou a forçar os seus talentos a procurarem um lugar que não os limite. As pessoas aceitarão com alegria uma maior carga de trabalho, desde que o seu desempenho e a execução do trabalho sejam acompanhados por um aumento de responsabilidades.
   
   
10. Não Cumprir com as Promessas: Prometer só por prometer nada significa, mas cumprir com essas promessas é inestimável. Se quebrar o elo de confiança com aqueles que lidera, irá pagar caro. Os líderes que não prestam contas à sua equipa, eventualmente serão alvo de culpa da mesma.

Se os líderes passarem menos tempo em tentar reter as pessoas, e mais tempo a tentar entendê-las, acarinhá-las, a investir nelas e a liderá-las bem, isto de reter pessoas não seria um problema, diz Myatt.

Fonte: Forbes

Mike Myatt é consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, autor de várias obras, entre elas o "Leadership Matters...The CEO Survival Manual". Anterioremente foi líder num banco de investimento e diretor numa firma de advogados. Escreve habitualmente sobre liderança e inovação em várias publicações de renome internacional.

10 Lições para gerir como Jack Welch

Jack Welch é o emblemático líder da General Electric (GE), cuja bem-sucedida carreira é conhecida de todos, e a partir da qual poderemos extrair algumas lições essenciais à boa e eficaz liderança.


Stuart Crainer, cofundador da Suntop Media e autor do livro “A Gestão Segundo Jack Welch”, aponta neste, algumas lições de Welch que devem estar sempre presentes na mente do líder:

1. Torne a descrição da sua função facilmente compreensível – e a seguir explique-a a toda a gente.
   “O meu trabalho é dar às melhores pessoas as melhores oportunidades e a melhor colocação dos dólares no lugar certo" – Jack Welch
   
   
2. Revolucione, não remende.
   “Quero uma revolução e quero que ela comece em Crotonville(1).” – Jack Welch
   
   
3. Mude continuamente.
    “A produtividade não é torcer um trapo molhado, mas sim a convicção de que existe uma infinita capacidade de melhorar qualquer coisa. (…) Se nunca tivermos outra ideia, é melhor despedirmo-nos.” – Jack Welch
   
   
4. Pense positivamente.
   “Quando se está numa empresa de 70 000 milhões de dólares, fazem-se tantas coisas erradas que a quantidade disponível para ser melhorada é literalmente infinita. As nossas melhorias crescem com o tempo, não diminuem.” – Jack Welch
   
   
5. Rodeie-se de qualidade.
   “A realidade é que não nos podemos dar ao luxo de fazer entrar em campo senão jogadores de classe A. O que é um jogador da classe A? Ao nível da liderança, classe A é um homem ou uma mulher com uma visão e uma capacidade para articular essa visão á sua equipa de um modo tão intenso e poderoso que a equipa passa a partilhar essa visão. Um líder da classe A tem uma enorme energia pessoal e, para além disso, a capacidade de transmitir energia aos outros e torar o melhor deles, em regra, numa base global. Um líder classe A possui também uma argúcia especial: tem o instinto e a coragem para tomar as decisões cruciais, decididamente, mas com lealdade e absoluta integridade.” – Jack Welch
   
   
6. Aprenda sempre.
   “Quando parar de aprender alguma coisa nova e começar a falar sobre o passado contra o futuro, vou-me embora.” – Jack Welch
   
   
7. Mantenha tudo estupidamente simples.
   “O nosso sonho para os anos 90 era uma organização sem fronteiras, que deitasse abaixo as paredes que nos separavam uns dos outros no interior e dos nossos destinatários-chave no exterior. A empresa sem fronteiras que almejávamos há-de remover as divisórias entre a engenharia, o fabrico, o marketing, as vendas e o serviço ao consumidor; não reconhecerá qualquer distinção entre operações domésticas ou internacionais, estaremos tão à-vontade a fazer negócio em Budapeste e Seul como na Luisiana ou Schenectady. Uma organização deste tipo ignorará ou apagará os rótulos de grupo como “gestores”, “assalariados” ou “pagos à hora”, o que abrirá o caminho para que as pessoas trabalhem juntas. Uma empresa sem fronteiras terá de abater também os seus muros exteriores, chegando aos fornecedores para torna-los parte de um processo único em que eles e nós juntamos as mãos e os intelectos para um propósito comum – satisfazer os consumidores.” – Jack Welch
   
   
8. Olhe pelo seu pessoal.
   “Estamos a apostar tudo nas nossas pessoas, delegando-lhes o poder, proporcionando-lhes recursos e fazendo-as abrir caminho.” – Jack Welch
   
   
9.  Tenha um plano de sucessão.
   “No final do processo de avaliação, escolhemos quem acreditámos que pudesse ser o melhor líder para a GE e Jeff [Immelt] está a deixar-nos bem vistos.” – Jack Welch
   
   
10. Cometa erros.
    “Eu premiei falhanços distribuindo prémios às pessoas quando falharam, porque tinham tentado dar uma abanadelas. Continuem a tentar abanar. Eu leciono em Crotonville um curso de seis horas sobre liderança. Digo sempre: se o chairman pode comprar a Kidder Peabody (2) e arranjar uma trapalhada total, todos podem fazer tudo. O assunto esteve 19 vezes na primeira página do Wall Street Journal. Ora, se o chairman pode fazê-lo e ainda assim sobreviver, todos têm de ser capazes de tentar dar umas abanadelas em todo o lado. Dificilmente se fará pior. Castigar o falhanço implica que ninguém mais se atreverá a coisa alguma.” – Jack Welch

(1)    Em Crotonville encontra-se o Instituto de Formação em Gestão criado em 1956 e onde Welch era visita regular e professor, estimando-se que nele tenha dado 250 sessões e falado pessoalmente com 15 000 executivos da empresa. O Instituto de Formação em Gestão tem como missão elevar a competitividade global da GE a um nível de instrumento de mudança da cultura, melhorando a argúcia negocial, as capacidades de liderança e a efetividade organizacional dos profissionais da GE. Noel Tichy, ex-diretor de Crotonville, chamou-lhe “um campo de ensaio para uma revolução empresarial”.

(2)    Em 1986, a GE adquiriu 80% da Kidder Peabody por 60 milhões de dólares. A fal~encia da Kidder custou à GE 1200 milhões de dólares.

A Estratégia como Prática e o papel da Liderança Pedagógica

No seu sentido original, a palavra “Estratégia” - do grego "strategos” – descrevia a arte do general liderando um exército, mas foi sendo posteriormente adotada pela gestão, tomando significados mais ligados ao controlo e à utilização de recursos para alcançar objetivos de negócio. 
Por Victor Vale, Diretor de Recursos Humanos do Grupo TAP

O conceito foi naturalmente evoluindo tendo, por exemplo, sido definido como uma fórmula de como o negócio deve competir ou como um plano de diferenciação para conseguir vantagens competitivas.

Complementarmente, para além da tradicional perspetiva da estratégia como sendo algo que as organizações fazem e têm, também hoje se verifica um crescente interesse em refletir sobre o que as pessoas na prática fazem em relação às estratégias e como isso influencia os resultados das organizações.

Um dos aspetos do que atualmente se define por Estratégia como Prática, está ligado ao papel da liderança na condução da estratégia. Em tempos de crise económica e ambientes adversos para os negócios, é frequente que as lideranças aceitem que a “pressão cria energia” (ou em português corrente que “a necessidade aguça o engenho”), significando que é possível e imperativo desafiar o que parece condenado a correr mal e encontrar forma de “dar a volta” e sobreviver.

Nestas circunstâncias, as estratégias que os líderes encontram para mitigar as dificuldades têm geralmente enfoque na diferenciação, na diversificação ou no planeamento estratégico. No entanto, uma das mais persistentes dificuldades em gestão da mudança nas organizações está relacionada com a crença de que não vale a pena lutar contra o que parece inevitável.

Muitas vezes, o que mais contribui para a deterioração de um negócio em contexto de dificuldade são as nossas atitudes, a perceção limitada do nosso “espaço de manobra”, daquilo que pode ser feito, da perceção de privação de controlo e dos sentimentos de impotência inerentes. Aqui, o desafio para o líder é encontrar o ponto de equilíbrio, onde a energia criada pela ameaça se transforme na ignição para a inovação ou, eventualmente, para o próprio turnaround do negócio.

Partindo do princípio de que o “espaço de manobra” é a possibilidade e liberdade para agir que o indivíduo perceciona, no seu contexto social (ligeiramente diferente do conceito de “Empowerment” que significa delegação de poderes e autoridade de decisão e participação na gestão), e aceitando que esse “espaço de manobra” é resultante das condições oferecidas ao indivíduo para agir (condições essas que podem ser potenciadoras ou inibidoras da ação), então uma das responsabilidades maiores do líder é exatamente a de contribuir para o alargamento e sustentação dos “espaços de manobra” dos seus colaboradores, de forma a estimular a criatividade e novas formas de pensar e fazer, e assim contribuir para a implementação com sucesso, da estratégia da organização.

Das ações do líder que contribuem para o alargamento dos “espaços de manobra” dos colaboradores, sobressai o conceito de liderança pedagógica.

A liderança pedagógica pode ser vista como a forma como o líder cria um bom ambientepara a aprendizagem e desenvolvimento dos colaboradores – à semelhança dos princípios básicos da pedagogia em geral e da educação de adultos em particular.

A ideia é a de que, ao equilibrar as variáveis de “suporte”, “desafio” e “visão”, o líder crie a tensão necessária para a mudança e o crescimento nos seus colaboradores. Nesta linha de pensamento:

• O “suporte” refere-se às ações que reforçam a importância do individuo, como demonstrar respeito e confiança.
• O “desafio” é visto como o provocar no colaborador a necessidade de refletir sobre a sua eficiência numa situação particular e suscitar nele uma crescente tomada de responsabilidade pelas suas ações.
• A “visão” é o olhar para o futuro e determinar objetivos realistas, para que possam ser alcançados.

Assim, moldando o caminho, desafiando as perceções estabelecidas, motivando discussões sobre o futuro desejado, mantendo o apoio e permitindo a ação dos outros, o “líder-pedagogo” estabelece com os colaboradores um foco comum para os seus esforços combinados. Essa matriz – “suporte”, “desafio” e “visão” – é o elemento básico para uma relação eficiente entre o líder e os seus colaboradores e, consequentemente, o alicerce para que se consigam melhorias concretas nos “espaços de manobra” das pessoas nas organizações, para que as aprendizagens coletivas contribuam para uma eficaz implementação da estratégia.

Victor Vale viveu vários anos na Suécia, onde se formou na Universidade de Estocolmo em Ciências Sociais com especialização em Pedagogia do Trabalhoe se pós-graduou em Gestão pela Stockholm School of Economics. Tem várias especializações internacionais em temas de Gestão e Gestão de Recursos Humanos. É doutorando em Comportamento Organizacional na Universidade Técnica de Lisboa. Também na Suécia, foi professor e Consultor de Empresas e trabalhou na empresa Escandinava de celulose StoraEnso (na Suécia e Portugal) como Organization Development Director. Esteve também na Bombardier Transportation em Portugal, como Diretor Executivo de RH. Trabalhou na anglo-holandesa Unilever como National HRDirector e presentemente é Diretor de Recursos Humanos do Grupo TAP. 

Conselhos valiosos dos líderes aos jovens graduados

Vários foram já os líderes que, ao aconselharem os jovens graduados, proferiram conselhos que permaneceram no tempo e que valem a pena ser relembrados.

A Business Insider recolheu alguns dos que aqui recordamos.

Sheryl Sandberg: “Se vos oferecerem um lugar numa nave especial, não perguntem qual o lugar. Entrem logo!” - Discurso na cerimónia de graduação de Harvard Business School em 2012

"À medida que o mundo se torna cada vez mais interligado e menos hierárquico, também os planos de carreira tradicionais mudam. Em 2001, após ter trabalhado para o governo, desloquei-me a Silicon Valley para procurar trabalho, mas infelizmente o meu timing não foi o melhor.

A bolha tinha rebentado! As pequenas empresas estava a fechar e as grandes a despedir pessoas. Uma CEO olhou para mim e disse que nem pensaria sequer em contratar alguém como eu. Após algum tempo tive algumas ofertas e tinha que tomar uma decisão, portanto que fiz?

Como tenho um MBA, fiz uma lista numa folha de cálculo, com os empregos numa coluna e os meus critérios em linhas e fui comparando as empresas, as suas missões e os papéis a desempenhar. Um dos empregos na lista era para diretora geral da primeira unidade de negócio do Google, o que me parece muito bem agora, mas na altura não, pois ninguém pensava que empresas de Internet iriam alguma vez fazer dinheiro.

Não tinha a certeza sequer se haveria algum emprego ali ou não. O Google não tinha unidades de negócio, portanto o que havia para gerir? Para além disso, o emprego em questão era de um nível inferior às outras ofertas que tinha. Sentei-me com o Eric Schmidt, que tinha acabado de se tornar o CEO, e mostrei-lhe a minha folha de cálculo e disse que aquele emprego não correspondia a nenhum dos meus critérios. Ele colocou a mão na folha de cálculo, olhou para mim e disse: “ Não sejas idiota”.

Foi o melhor conselho acerca de carreiras que me poderiam ter dado. Schmidit acrescentou ainda que devia aceitar logo a proposta. 

Quando as empresas crescem rapidamente e têm muito impacto, as carreiras gerem-se a elas próprias. Quando as empresas não crescem rapidamente ou se as suas missões não têm grande interesse, haverá espaço para estagnar. Se vos oferecerem um lugar numa nave espacial, não perguntem qual o lugar. Entrem logo!

Sheryl Sandberg é chefe operacional do Facebook desde 2008 . Em junho de 2012 foi também eleita pelos membros para o conselho de administração da empresa, tornando-se a primeira mulher a ocupar tal posição na companhia Antes de entrar para o Facebook, Sandberg foi Vice-Presidente de Vendas Globais e Operações Online do Google e chefe de pessoal no Departamento do Tesouro norte-americano. Em 2012 foi eleita como uma das cem pessoas mais influentes do mundo pela revista Time e posteriormente, como a 10ª mulher mais poderosa do mundo pela Forbes.

Jeff Bezos: “Tudo o que você é, advém das suas escolhas.” – Discurso na cerimónia de graduação de Princeton, em 2010

“O amanhã, ou seja a tua vida — a vida de que você é o autor desde do princípio — começa. Como irás utilizar as tuas habilidades? Que escolhas farás?

Será a inércia o teu guia ou seguirás as tuas paixões?
Seguirás regras ou serás original?
Escolherás uma vida de facilidades ou uma vida com utilidade e cheia de aventura?
Perderás força quando criticado ou seguirás as tuas próprias convicções?
Enganarás alguém quando estiveres errado ou pedirás desculpa?
Irás proteger o teu coração da rejeição ou irás agir quando te apaixonares?
Jogarás pelo seguro ou serás um pouco fanfarrão?
Quando perante alguma dificuldade, desistirás ou serás implacável?
Serás um cínico ou um construtor?
Serás inteligente à custa dos outros ou serás bondoso?

A minha previsão é a seguinte - quando tiverem 80 anos e refletirem sobre as vossas histórias de vida, irão reparar que o mais importante serão as escolhas que fizeram. Afinal de contas, nós somos o que escolhemos ser. Construam uma grande história.”

Jeff Bezos, empresário americano, fundou e é presidente e CEO da Amazon.com. Em 1999 foi eleito pela revista Time a Pessoa do Ano e em 2012 a 26º pessoa mais rica do mundo pela revista Forbes com um património estimado em 18,4 bilhões de dólares.

Steve Jobs: “Não te acomodes.” - Discurso na cerimónia de graduaçãode Standford, em 2005.

“Na altura não vi, mas ser despedido da Apple foi uma das melhores coisas que me aconteceu. O peso de ser bem-sucedido foi substituído pela leveza de ser um principiante, sem certezas uma vez mais. Libertou-me para entrar num dos períodos mais criativos da minha vida.

Nos 5 anos seguintes, criei uma empresa chamada NeXT, outra chamada Pixar, e apaixonei-me por uma mulher fantástica, que hoje é a minha esposa. A Pixar criou o primeiro filme animado por computador, Toy Story, e é hoje o mais bem-sucedido estúdio de animação no mundo. Inacreditavelmente, a Apple comprou a NeXT e eu voltei para Apple, sendo que a tecnologia desenvolvida pela NeXT foi o ponto de partida para o renascimento da Apple. Eu e a Laurene temos uma família maravilhosa juntos.

Tenho a certeza que nada disto teria acontecido se não tivesse sido despedido da Apple. Foi horrível para mim, mas achava que precisava daquilo. A vida às vezes prega-nos partidas, mas não percam a fé! Estou convencido de que não o conseguiria fazer se não gostasse realmente do que faço. Têm que encontrar algo de que realmente gostam. Isto serve tanto para a vida profissional como para a vida pessoal. O trabalho vai ocupar uma grande parte das vossas vidas e a única maneira de estar totalmente satisfeito é ao acreditar que se está a fazer um ótimo trabalho, que é possível se gostarmos do que fazemos. Se ainda não encontraste, continua a procurar. Não te acomodes. O teu coração irá dizer-te quando o encontrares. E, como numa grande relação, as coisas melhoraram ano após ano, não pares de procurar até encontrares. Não te acomodes!”

Steve Jobs notabilizou-se como cofundador, presidente e diretor executivo da Apple Inc. e por revolucionar seis indústrias: computadores pessoais, filmes de animação, música, telefones, tablets e publicação digital. Além da sua ligação com a Apple, foi diretor executivo da empresa de animação por computação gráfica Pixar e acionista individual máximo da The Walt Disney Company.

JK Rowling: “O fracasso não é divertido. Pode até ser mesmo horrível, mas viver a vida de forma muito cautelosa, onde não se falha, é bem pior.” - Discurso na cerimónia de graduaçãode Harvard, em 2008.

"Penso que é justo afirmar, tendo em conta qualquer medida convencional, que nos 7 anos após a minha graduação, falhei redondamente. O meu casamento acabou, não tinha emprego, era mãe solteira e era pobre, o quanto possível na Grã-Bretanha sem ser uma sem-abrigo. O que tanto os meus pais e eu receávamos tinham-se realizado e, por todos os padrões, era o maior fracasso que conhecia.

Não vou dizer que o fracasso é divertido. Esse período da minha vida foi terrível e não tinha ideia de que a imprensa iria representá-lo como uma espécie de conto de fadas. Não sabia o comprimento do túnel, e durante muito tempo qualquer luz ao final dele era uma esperança, não uma realidade.

Então porquê falar dos benefícios do fracasso? Simplesmente porque o fracasso significava largar tudo o que não é essencial. Parei de fingir de que era mais do que realmente era e comecei a focar a minha energia em acabar o trabalho que realmente me importava. Isto vale mais do que qualquer qualificação que alguma vez tenha ganho."

Joanne "Jo" Rowling (J. K. Rowling), escritora britânica de ficção, é autora dos sete livros da famosa e premiada série Harry Potter. Famosa por escrever em bares, com a primogênita ao lado no carrinho, ela enfrentou uma série de dificuldades até atingir a riqueza e a fama como escritora. Desde então, J. K. Rowling escreveu os outros seis livros que a tornaram rica, e capacitaram-na para contribuir com instituições que ajudam a combater doenças, injustiças e a pobreza. Os seus livros, traduzidos para 64 línguas, venderam mais de 450 milhões de cópias pelo mundo todo, e renderam à autora por volta de 576 milhões de libras, mais ou menos 1 bilhão de dólares, segundo estimativa da Forbes em fevereiro de 2004, tornando-a a primeira pessoa a tornar-se bilionária (em dólares) a escrever livros. O seu património, em 2010, foi avaliado pela Forbes em 815 milhões de euros.

Winston Churchill: “Os teus maiores medos são criados pela tua imaginação. Não lhes cedas.” - Discurso na cerimónia de graduaçãoda Harrow School, em 1941.

"Não se pode dizer pelas aparências o que irá acontecer. Às vezes, a nossa imaginação faz-nos acreditar que as coisas serão piores do que realmente são, mas sem ela não há muito que se possa fazer. Os que são imaginativos veem perigos onde estes não existem e, com certeza, em maiores quantidades. No entanto, temos que rezar para que nos dêem um pouco mais de coragem para acarretar esta imaginação.

Nunca desistas. Nunca desistas. Nunca, nunca, nunca, nunca, nunca desistas, seja em coisas pequenas ou grandes, importantes ou não, exceto em convicções de honra ou bom senso. Nunca ceder à força. Nunca ceder ao poder aparente de um inimigo."

Sir Winston Leonard Spencer Churchill foi um político conservador britânico, famoso principalmente pela sua atuação como primeiro-ministro do Reino Unido durante a Segunda Guerra Mundial. Foi primeiro-ministro britânico por duas vezes (1940-45 e 1951-55). Orador e estadista notável, ele também foi oficial no Exército Britânico, historiador, escritor e artista. É o único primeiro-ministro britânico a ter recebido o Prémio Nobel de Literatura e a cidadania honorária dos Estados Unidos.

Fonte: Business Insider

José Tribolet: Portugal hoje não tem “Governance” exceto em domínios muito especiais

José M. Tribolet, presidente do INESC e do Departamento de Engenharia Informática do IST de Lisboa, em entrevista ao Portal da Liderança, levanta a questão de "quem melhor que os empresários estará mais qualificado, a partir da experiencia feita, para conceber “utopias de governance” para o País e em pô-las à discussão pública?". 

Portal da Liderança (PL):  É um dos fundadores e líder da nova área profissional e disciplinar de enterprise engineering. Em que é que esta consiste?

[A Enterprise engineering] potencia a ação dos seres humanos nas organizações. 

PL: Que aprendizagens retira dessa área que possam ser úteis para Portugal? 

Temos de discutir com liberdade quais os instrumentos de governance que queremos no nosso país. 

PL: O que precisa Portugal neste momento, em termos de liderança política e empresarial? 

Prof. José M. Tribolet (JT): Lideres!

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

JT: Dar o exemplo, como profissional, como cidadão. Ser capaz de apreender, traduzir e comunicar a realidade vivida e formular dinâmicas de mudança visando objetivos de transformação dessa realidade que concretizam cenários credíveis e mobilizadores para os colaboradores. Ter conhecimento da realidade vivida, indo ao terreno e ocasionalmente combatendo ao lado das tropas.

PL: Com base na sua experiencia nacional e internacional, o que tem a liderança portuguesa a aprender e a ensinar para potenciar o sucesso?

A nossa tendência para dar a volta e fazer de outra maneira [face ao pressuposto] está-nos no sangue."

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

JT: No meu percurso educativo, o ter vivido dos zero aos 17 anos em ambiente militar e em particular ter sido, aos 16 anos, Comandante de Batalhão no Colégio Militar, chefiando 600 meninos da Luz durante um ano.

Depois, o ter vivido aos anos 90, à frente do INESC. Na primeira metade, num ambiente de crescimento explosivo. Na segunda metade, em ambiente de grande crise, tumultuoso e conflituoso, com origens variadas, mas naturais. Aí percebi verdadeiramente que uma organização é um avião e o seu CEO o Comandante, chefe da equipa de pilotagem. Desses anos 90 aprendi que é quando se tem muitos meios e muito sucesso que se fazem os grandes erros. Que se julga que se sabe tudo e que não é preciso estar atento, ouvir os outros, especialmente os que contestam, os que são independentes e nos criticam.

E aprendi que uma das principais responsabilidades de um líder é reproduzir-se, criar um ambiente em que surgem lideres, em que se testam lideres, para garantir o futuro da instituição. E isso só se consegue se nós como lideres deixarmos aparecer outros que nos contestam, se lhes abrirmos oportunidades de fazer e errar, sem tutoria constante da nossa liderança.

Aprendi que é quando se tem muitos meios e muito sucesso que se fazem os grandes erros.

Confesso que como líder, das coisas que me orgulho muito foi a de ter decidido, em 1998, após regressar de uma sabática de uma ano na Sloan School of Management no MIT, propor e concretizar a partição do INESC monolítico dos anos 80 e 90, no sistema atual de instituições INESC, instituições verdadeiramente autónomas, com as suas próprias lideranças, que nasceram e se afirmaram e renovaram pelos seus méritos próprios e não por serem do meu clube. Hoje o sistema INESC é muito rico porque tem Líderes.

PL: É presidente do Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores (INESC) e do Departamento de Engenharia Informática do Instituto Superior Técnico de Lisboa. Quais os desafios de liderança que se lhe colocam? 

JT: Como Presidente do DEI/IST, o principal desafio de liderança que enfrento é o de navegar com serenidade esta nau, num mar revolto e sob um regime atmosférico imprevisível, no curto e no médio prazo. Manter os professores motivados e focados no essencial das suas missões, de ensino e de investigação, tirar o melhor partido dos funcionários, desenvolver as suas capacidades, sem dispor dos mais elementares instrumentos de gestão, e puxar pelos nossos alunos, instaurando hábitos de trabalho, inculcando padrões de comportamento ético, cívico e profissional, desenvolvendo as excelentes qualidades intelectuais que os alunos do IST têm todos à entrada para a Universidade, estas são no fundamental, as tarefas do dia-a-dia a que me dedico.

Tendo iniciado a minha Presidência em Janeiro de 2013, assumi como objetivo pessoal neste mandato, pôr em prática a monitorização tempo real da nossa produção de ensino, nas licenciaturas e mestrados onde temos intervenção, e adoptar as práticas normais da melhoria contínua, presentes nos sistemas industriais e de serviços com requisitos de elevada qualidade, segurança e fiabilidade, para progressivamente assegurar que os nossos alunos aprendem mais e melhor, que os nossos recursos físicos e humanos são utilizados mais eficientemente, enfim, que cumprimos a nossa missão como Universidade Pública com eficácia, rigor e qualidade.

Tudo o que acima referi, envolve metas e processos muito objetivos, exigentes sem dúvida, mas realizáveis e alcançáveis. Não se trata de conversa fofa de guru bem pago, numa conferência de gestores. Trata-se sim, de liderar e gerir pessoas concretas numa organização específica, envolvendo-as num combate pela excelência, travado no cenário depressivo em que vivemos. Para obter resultados simples, pão com manteiga: passarmos a “produzir” licenciados e mestrados do IST em menos tempo que hoje, com melhor valor acrescentado “built in” no produto final, o cidadão competente, consciente, com valores, diplomado pelo Técnico.

Gosto deste desafio. Estou preparado para ele.

Já sobre o INESC foi fundado em Agosto de 1980, há 33 anos. Os seus objetivos, formulados na “linguagem” da época, permanecem na minha opinião totalmente atuais, mas, ao longo destas três décadas, a evolução aparente do País e a do sistema universitário, científico e tecnológico, e do mundo das TICs, deu a ilusão a quase todos nós que Portugal e os portugueses tinham “mudado de estado” mental e material, definitivamente. Estávamos agora, definitivamente, num outro patamar cultural, cívico, social, politico e económico, e o futuro era já a seguir…

Na verdade, a mudança de uma sociedade, de uma Nação, de um País, é muito mais lenta e difícil do que nós quisemos acreditar que fosse. O desafio fundamental de fazer acontecer a “mudança de estado” da Nação Portuguesa, do século XIX (para ser generoso!) para o século XXI, permanece no essencial por cumprir.

Foi neste contexto, e com este tipo de objetivos nacionais, que eu, com outros colegas, alguns dos quais já falecidos, “inventámos e empreendemos” o INESC, algo que hoje é dificilmente inteligível pelas gerações mais novas.

É neste contexto que eu, como Presidente do “sistema INESC” entendo o meu principal desafio atual com líder institucional: dinamizar a reedificação e a Utopia INESC, como construtores do futuro, adaptada aos desafios do tempo presente. Isto faz-se evidentemente envolvendo os meus colegas diretores das instituições do nosso sistema INESC e todos os nossos colaboradores “inesquianos”, bem como os associados do INESC “Holding”, a que presido e os associados dos outros cinco INESCs do sistema.

A metodologia para reedificação da Utopia INESC do momento presente, baseia-se na composição de cenários parciais, isto é, a partir de “utopias realizáveis a partir das competências existentes ou passíveis de serem desenvolvidas em tempo útil”, a serem prosseguidas por todos nós no sistema e visando o desenvolvimento dos colaboradores e o dos associados, do capital científico e tecnológico nacional, do empreendedorismo de base tecnológica e da modernização e mundialização da atividade económica das nossas empresas.

Estamos a construir isto a partir das nossas competências concretas e específicas, radicadas no capital humano, científico e tecnológico das Universidades e Escolas que “são” as donas institucionais dos INESCs – Universidade Técnica de Lisboa e Instituto Superior Técnico, Universidade do Porto e as suas Faculdades de Engenharia e de Ciências, Universidade de Coimbra, Instituto Politécnico do Porto, Instituto Politécnico de Leiria e ainda os associados empresariais, Portugal Telecom e Correios de Portugal.

Mas o mais importante de tudo é conseguir que esta paixão que moveu os fundadores do INESC e os inesquianos durante os primeiros 15 anos da instituição, consiga ser transmitida, reedificada, interiorizada pelos atuais colaboradores, na linguagem que é a deles, com as preocupações que são as atuais.

Servir. Construir a Nação! Criar valor, económico, social e cultural. Assegurar um futuro melhor para os meus netos, os filhos dos inesquianos atuais. Será que a paixão se pega, ou o individualismo vence? A ver vamos.

PL: O que necessitam os jovens que aspiram a cargos de liderança para serem bem sucedidos face à realidade nacional e global?

É pelo exemplo que se lidera."

PL: Fundou o INESC em 1980, na altura o primeiro instituto de investigação não estatal de Portugal. De que forma é que este potencia uma melhor relação entre o mundo académico e o mundo empresarial? 

JT: Durante os primeiros 15 anos – 1980 a 1995 – o INESC foi um instrumento ativo ao serviço do mundo universitário – UTL, UP, UC – e do mundo empresarial – CTT, TLP, CPRM, quer era de facto o setor nacional dos serviços de telecomunicações e correios.

De 1995 até ao presente, o INESC manteve e reforçou a sua relação intensa com o mundo universitário e superior. A evolução do setor das telecomunicações, com o mercado da oferta a ser proporcionado por empresas privadas e sem que se tenha acautelado, nesta evolução, instrumentos de cooperação e governação do setor, para além dos meramente regulatórios, através da ANACOM – levou a que a capacidade orquestrada de promover e explorar sinergias, com benefícios nacionais, empresariais e académicos, anteriormente – tenha desaparecido quase por completo. Pior ainda – a existência de fundos generosos com origens na EU e no Estado, vieram distorcer por completo a definição autónoma e sustentável de objetivos de cooperação setorial, levando a uma cacafonia de programas e projetos de investimentos cuja rentabilidade e eficácia final para o País e para as empresas deixou muito a desejar. Aliás, aconteceu neste setor e em muitos outros, como todos sabemos hoje.

A existência de fundos generosos com origens na EU e no Estado, vieram distorcer por completo a definição autónoma e sustentável de objetivos de cooperação setorial, levando a uma cacafonia de programas e projetos de investimentos cuja rentabilidade e eficácia final para o País e para as empresas deixou muito a desejar.

Por outro lado, neste 15 anos, desenvolveu-se uma política musculada de C&T, associada muito justamente ao Ministro Mariano Gago, e que deu frutos, muitos deles de grande qualidade e quantidade, sendo que o sistema INESC liderou e participou muito ativamente neste grande esforço nacional, nomeadamente através da constituição de três Laboratórios Associados.

Ao longo destes 15 anos, de grande pujança e autonomia dos INESCs, geraram-se novos lideres, abriram-se novas áreas de trabalho, elevou-se muitíssimo a qualidade e quantidade da produção científica, deram-se condições para a realização dos trabalhos de centenas de doutoramentos e milhares de mestrados outorgados pelas Universidades nossas associadas.

Em termos de INESC Holding a postura tida e a liderança consequente teve como objectivo essencial preservar valores institucionais, património, bom nome, independência política e institucional, liberdade e direito de expressão. E isso foi conseguido. O que, dadas as dificuldades do tempo presente, prova que a estratégia seguida foi apropriada. O INESC está capaz de navegar nesta tempestade, sem estar a pedir esmolas aos seus associados, ao Estado e ao País.

Para responder agora de forma conclusiva à pergunta formulada, o INESC tem um património de conhecimento das melhores práticas no relacionamento entre o mundo académico e o mundo empresarial que poderia ser muito melhor explorado pelo País, em vários sectores. A falta de instrumentos intrinsecamente sectoriais, de charneira entre a academia e a economia, e que não nasçam nem vegetem à sombra do Estado e dos fundos europeus, é gritante e escandaloso. A inexistência generalizada de instrumentos actuantes, criadores de valor económico, numa base cooperativa e sectorial, é um escândalo, que traduz bem o estado mental retrógrado, desconfiado, egoísta das relações pessoais, individuais, entre as lideranças executivas empresariais. 

Precisamos de instrumentos institucionais do tipo INESC em todos os sectores económicos regulados, e não só, dos transportes, á energia, ao ambiente, á saúde, á defesa, às comunicações, etc. E o Estado não deve estar presente nestes instrumentos. De todo, não!

PL:  Atualmente o INESC conta como associados, entre outros, a UTL, IST, UP, UC, PT, Correios de Portugal. Como é que gera sinergias entre as universidades e as organizações empresariais associadas? 

JT: Na década passada, não estava na moda as sinergias! Estava na moda o desenvolvimento de capacidades e competências individuais e locais, e a promoção, em regime competitivo, de financiamento de projetos propostos por estas instituições ou por indivíduos destas instituições. 

Programas mais recentes e muito importantes como o MIT-PORTUGAL, CMU-PORTUAL, AUSTIN-PORTUGAL, que envolveram universidades, institutos de ID e empresas, foram massivamente financiados e comandados centralmente pelo Estado, não correspondendo portanto à emergência de verdadeiras sinergias naturais, bottom-up. Mas foram evidentemente muito importantes e deram alguns frutos bons.

A existência de sinergias entre a C&T e o mundo económico, que obrigavam à articulação e alinhamento entre as políticas do Ministério que tutela as Universidades e a Ciência, e o Ministério ou Ministérios que tutelam atividades económicas, foram altamente desencorajadas pelo simples facto destes ministérios nunca se terem articulado e cada um deles competir pelos “seus” fundos e programas europeus, e quejandos.

O INESC Holding sempre procurou de forma discreta evidenciar a mais-valias de programas que funcionaram muito bem com alguma articulação entre ministérios, por exemplo apoiando infraestruturas tecnológicas, inicialmente lançadas por Mira Amaral no inicio dos anos 90, como por exemplo o INOV – INESC INOVAÇÃO, que prosseguiu uma pratica de levar resultados da nossa investigação no INESC ID em Lisboa e não só, para dentro das empresas, nomeadamente PMEs, e que foi durante vários anos excelente e exigentemente apoiado pelo Ministério da Economia nessa missão. Depois vieram outras modas, e sem sequer se olharem nem avaliarem os resultados, acabaram todos esses programas e instalaram-se outras aproximações cujos resultados estão à vista de todos.

Para o futuro, antevejo que, com o fim da “fonte de fundos” do Estado e da EU, os atores económicos nacionais e os atores académicos comecem mesmo a perceber que estamos todos no mesmo barco, e que para sobrevivermos temos todos de produzir riqueza, capturada pelas nossas vendas no exterior. E aí, as sinergias reaparecem como coisas necessárias e virtuosas que se formam porque os atores assim decidem e não por razões oportunistas para “sacar” fundos aos papalvos.

PL: Tendo em conta a atual situação política de Portugal, como é que os empresários portugueses poderão contribuir para uma melhor governação do país? 

JT: Ao nível dos seus negócios, cooperarem entre eles, nos respetivos setores, em linha do que acima expus.

Como classe profissional, terem um papel ativo na definição de uma arquitetura de governação do País, mais adequada aos desafios que a Nação e o Estado enfrentam neste mundo complexo, acelerado e globalizado.

A experiencia dos líderes empresariais no seu universo de negócios, relações e desafios, releva o facto de se irem progressivamente instaurando novos instrumentos, mecanismos e normas de “governance” empresarial e setorial em todo o mundo. Isto significa que os instrumentos anteriores vêm-se revelando insuficientes, de per si, para capacitarem a pilotagem adequada das empresas e dos setores económicos nos contextos de grande intensidade e frequência de interações entre tudo e todos, de mudanças súbitas por causas naturais e por causas humanas dos contextos operacionais e estratégicos e ainda por variações súbitas no acesso a meios vitais para asoperações sustentadas das empresas, desde os humanos aos financeiros, às condições de segurança, etc.

Todos estes fatores existem também no contexto dos Países e das operações dos Estados, normalmente com ainda maior intensidade e complexidade.

Isto leva a supor que os Países se devem dotar dos instrumentos de pilotagem adequados ao novo ecossistema mundial onde existem. Mas de facto, a tecnologia organizacional que estamos a usar em muitos dos Países e certamente no nosso Portugal é ainda do século XIX, usando padrões das democracias ocidentais e no nosso caso, com forte influência francófona.

São evidentemente insuficientes e revelam-se incompetentes para lidarem com as realidades que estamos a viver neste segunda década do século XXI.

Defendo que, mantendo evidentemente o padrão de desenho democrático definido na nossa Constituição, com os instrumentos, poderes e autonomias aí legislados, necessitamos urgentemente de enriquecer o nosso desenho constitucional com componentes de “corporate governance” de Portugal, que sustentem e suportem os aspetos sistémicos de cujo bom funcionamento o país depende de forma vital.

A dimensão de “Governance” é, como qualquer dirigente empresarial bem sabe, ortogonal há dimensão do comando, controlo e gestão executiva. E, no contexto empresarial, não se sobrepõe, antes decorre, dos poderes próprios da Assembleia Geral, nem se confunde com os poderes específicos dos Conselhos Fiscais. É uma 4ª dimensão, que desde finais dos anos 80 se tem revelado essencial para o bom funcionamento das empresas, quer no seu ambiente interno quer no seu posicionamento na economia e na sociedade.

Portugal hoje não tem “Governance” exceto em domínios muito especiais como a defesa da Nação. Não há Governance na Justiça. Não há Governance na Saúde. Não há Governance na Educação. Enfim não há Governance em Portugal.

Quem melhor que os empresários, que vivem no dia-a-dia os aspetos positivos e negativos da existência ou da inexistência de mecanismos de Governance nas suas atividades, estará melhor qualificado, a partir da experiencia feita, para conceber “utopias de governance” para o País e em pô-las à discussão pública? Porque quem tem de discutir, ponderar, defender, atacar cenários com eventuais soluções de governance somos nós todos os portugueses. E hoje, com os meios de comunicação e as redes sociais existentes, podemos por em marcha uma “refundação constitucional” de Portugal, sem estarmos à partida a condicionar os cenários arquiteturais àqueles que no final terão  a última palavra sobre a matéria: os nossos deputados, na Assembleia da Republica, devidamente assessorados por especialistas em direito constitucional.

Eu, cidadão José Tribolet, preciso que os empresários emprestem e empenhem o seu conhecimento e competências nestas matérias ao serviço da conceção e concretização de cenários e instrumentos e processos de governance de Portugal.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos? 

JT:

• Conseguir ler a realidade, compreendê-la e situar-se nela, realisticamente.
• Conseguir mobilizar e orquestrar as capacidades da sua empresa – as pessoas, os clientes, os fornecedores, os parceiros, o setor, o enquadramento legal – para a execução das atividades com real mais-valia, e para a partilha transparente e sustentada, em clima ganha-ganha da riqueza criada.

• Conseguir pilotar no meio da tempestade, mantendo equilíbrio emocional entre a inovação permanente, inerente às omnipresentes e inesperadas mudanças e à estabilidade estrutural e organizacional, essencial para a saúde mental e o bom desempenho dos colaboradores.

PL:  Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos?

JT:

• Ser verdadeiro, honesto, leal, trabalhador e independente. Respeitar as pessoas. Dar o exemplo em todos os planos da vida. 
• Estar em aprendizagem permanente, rodear-se de gente melhor que ele próprio, trazer o contraditório para o círculo próximo.

• Acreditar nos colaboradores da empresa e na sua capacidade de aprenderem, inovarem e fazerem melhor. Ter e transmitir confiança nas pessoas e na empresa.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

JT:

• Julgam que o ter tido sucesso é o caminho para continuarem a tê-lo. Deixam de estar abertos a aprender, com eles próprios e com os outros. Estão sempre cheios de soluções! Quando frequentemente não dominam os problemas.
• Rodeiam-se de” yes men”. Recorrem sistematicamente à inteligência externa e não apostam nos seus próprios colaboradores.

• Ética. Falta de!

PL: É candidato à Presidência da Assembleia Municipal da Câmara do Crato. Como pode o poder local fazer a diferença?

Estou muito cansado de ver as mesmas caras a dizer as mesmas coisas."

PL:  Um dia o que é que o mundo vai dizer de si?

JT: Que fui um gajo porreiro, um Professor, empenhado na produção de cidadãos com valores éticos, competentes e apaixonados. Utópicos.

José M. Tribolet é Presidente do Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores (INESC), que fundou em 1980, e do Departamento de Engenharia Informática do Instituto Superior Técnico de Lisboa. É especialista em Enterprise Engineering. Doutorado em Engenharia eletrotécnica e Computer Science pelo MIT, foi investigador do Bell Laboratories, Murray Hill, NJ,entre 1977 e 1979, tendo permanecido entre 1997 e 1998 no MIT´s Sloan School of Management. Foi professor convidado do IWI - the Institute for Information Management of the University of St. Gallen, Suiça, em 2012. 

5 Passos para o sucesso nas redes sociais

  
Na “era social” em que vivemos, assistimos a grande velocidade nas alterações e atualizações constantes, o que por vezes dificulta a assimilação destes novos conceitos e novidades por parte dos profissionais de marketing e gestores. Todas as pessoas querem e necessitam de manter-se informadas. Para acompanhar todas as atualizações torna-se imprescindível estar “always on”.

O próprio perfil do consumidor está a mudar com a entrada no mundo do trabalho da geração apelidada de “millenials” (pessoas nascidas entre 1980 e 2000), adepta da mobilidade, o que coloca desafios multilaterais ao marketing e à comunicação que têm que se reinventar.

Com esta nova era surge também um novo conjunto de questões no que diz respeito às redes sociais para os gestores de marketing e o Social Target surge para respondê-las: Como elaborar a estratégia? Como envolver colaboradores e convencer ao top management? Como integrar as redes sociais no plano de marketing e como alinhá-las com o plano de negocio da empresa? Quais as vantagens e desvantagens, quais as melhores práticas e como gerir as crises? Como monitorizar e medir o retorno do investimento nas ações?

Um plano de redes sociais só faz sentido se for integrado no modelo de negócio da empresa e assim contribuir para amplificar o impacto da comunicação, quer externa quer interna, de uma organização. Ter presença nas redes sociais sem uma estratégia definida e sem objetivos estabelecidos só gera desaproveitamento de recursos. Esta estratégia apoia-se em cinco passos, que pelo próprio caráter real time das redes sociais, não têm porque seguir uma ordem consecutiva, pelo contrário, deve apoiar-se numa monitorização constante e sofrer adaptações sempre que necessário. Daí a forma circular do esquema denominado “Bem-me-quer” que vai buscar à brincadeira de infância com a flor malmequer, uma metáfora que traduz a necessidade das marcas de “enamorar” o seu target, de criar vínculos e suscitar a aspiração, e não a rejeição.

O modelo Bem-me-quer - 5 passos para o sucesso

1.  Ouvir - A primeira regra é escutar e aprender, através de uma análise tanto interna, quanto externa, o que culminará na elaboração de um diagnóstico ou análise SWOT. Nesta fase procurar-se-á conhecer a própria organização e o que ela oferece, o seu público-alvo, os diferentes cenários playgrounds que frequenta e também a concorrência.
2. Definir – Os objetivos da estratégia nas redes sociais devem ser claramente definidos e também estarem alinhados com os objetivos do negócio. Traçar um mapa do processo percorrido pelo consumidor na sua tomada de decisões ou consumer journey, ajudará a detetar os pontos de contato e o objetivo das redes sociais em cada um.
3. Posicionar – A mensagem deve ser cuidadosamente adaptada a cada um dos canais e plataformas. Cada ponto de contato com o consumidor deve ter um call-to-ation específico, que reforça ou apoia os outros pontos de contato. Nesta fase também serão definidas as métricas de acordo com os objetivos traçados na fase anterio, bem como o investimento necessário, tendo em consideração fatores como os recursos existentes, a tecnologia, etc.
4. Implementar – Começando pela estratégia de conteúdo e storytelling e visando sempre o engagement com a audiência, a estratégia deve ser implementada passo a passo. O objetivo principal é criar conexões, vínculos, despertar emoções e fomentar um relacionamento duradouro com o consumidor e amplificar o diálogo gerado.
5. Analisar - O impacto é percebido nos resultados de tráfego na página de internet, das campanhas de anúncios online, no reconhecimento de marca, isto é, na estratégia de marketing em geral. Os resultados devem ser medidos em conjunto, quer sejam tangíveis ou intangíveis, e o impacto global deve ser considerado.

O cenário digital requer uma estratégia dinâmica, flexível e uma constante adaptação. É importante ter a capacidade de se adaptar e responder com agilidade, mas também de deixar espaço e autonomia para a espontaneidade. A análise dos resultados completa o ciclo da estratégia e torna possível a tomada de decisões e a justificação de novos investimentos. Por sua vez, estes resultados voltam a abastecer o processo. Aplicar os conhecimentos aprendidos com os resultados permite que um novo ciclo se inicie e que a estratégia tenha continuidade.

A seguir à monitorização e análise, é o momento de afinar a estratégia e voltar a ouvir, definir, posicionar e implementar. O Bem-me-quer das redes sociais tem a vantagem de estar em permanente ajuste, de permitir voltar a desfolhá-lo para conseguir um resultado cada vez melhor.

Carolina Afonso e Letícia Borges – autoras do livro Social Target – Como tirar partido das redes sociais e potenciar o seu negócio.

A página do Facebook do Social Target.

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Carolina Afonso é diretora de marketing na ASUS e trabalha na área das tecnologias da informação há 7 anos. Paralelamente, está a desenvolver um projecto de investigação em marketing no âmbito da sua tese de doutoramento na Universidade Complutense de Madrid. É mestre em Marketing pelo Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG) e licenciada em Relações Internacionais pela Universidade Nova de Lisboa (UNL). Faz parte da direção da Pós-Graduação em Gestão da Sustentabilidade no ISEG, onde leciona a disciplina de marketing. É autora do livro Green Target e de um artigo científico escrito em co-autoria e publicado no Journal of Management Decision.

                                                                                                                     
Leticia Borges nasceu no Brasil, estudou International Marketing em Auburn University nos Estados Unidos, iniciou a carreira em Marketing para TI em Silicon Valley e hoje vive em Barcelona, onde acaba de cumprir seus estudos de mestrado em MBA pela Universitat Politécnica de Catalunya (EAE Business School).
 Possui seis anos de experiência com redes sociais e marketing digital, e atualmente é consultora e estrategista de marketing em redes sociais para start-ups de TI e hotéis membros de grandes redes hoteleiras.
 Adicionalmente, desenvolve seminários e formações para grupos e empresas sobre estratégias em redes sociais, marketing digital e optimização em motores de busca. 

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O sucesso da comunicação na era digital

Não restam dúvidas de que a comunicação na era digital sofreu mudanças sem precedentes. Assistimos à emergência de novos canais de comunicação, bem como novas formas de comunicar.

Neste novo panorama, cada plataforma, sejam as redes sociais, os dispositivos móveis ou os anúncios online ou offline, têm uma forma específica de comunicar com o seu público, pelo que cada uma delas será utilizada para conseguir um objetivo diferente e terá uma mensagem e um suporte visual específico. Assim, é importante considerar um desenvolvimento holístico da estratégia digital para que a mensagem adequada seja levada a cada um dos pontos de contacto com o consumidor no decorrer do processo de compra.

Para tal, é essencial a apreensão de alguns conceitos básicos na comunicação atual, uma vez que obviamente tais pontos de contacto também não são os mesmos. 

Hoje em dia os meios tradicionais de marketing e publicidade paga perdem relevância e cedem cada vez mais protagonismo aos chamados earned e owned media. A publicidade paga já não tem a mesma eficiência que antes, a menos que seja reforçada por canais de marketing adicionais, que ajudam a amplificar a mensagem através dos complexos caminhos que o consumidor percorre nos dias de hoje, navegando por uma infinidade de meios, plataformas e dispositivos. 

Paid, earned e owned media

Paid media – São os meios pagos, os meios tradicionais de marketing e publicidade, contratados por uma empresa ou marca. Alguns exemplos podem ser anúncios online (SEM e display), publicidade em televisão ou revistas, e todos os meios de publicidade paga, que permitem às empresas ou marcas um grande alcance. Estes são meios completamente controlados, no tempo, frequência e canal onde figuram. São facilmente escaláveis, geralmente não muito interativos e utilizados para prospeção de clientes.

Owned media – Ou meios próprios, é todo o conteúdo criado por uma empresa ou marca, desde sua página na internet, passando por todo o conteúdo criado em blogs, artigos, aplicativos, jogos e em seus perfis nas redes sociais. Altamente interactivos, ao terem uma característica de comunicação bilateral, são utilizados para construir um diálogo com o público.

Earned media – Refere-se a todo o conteúdo “conquistado” por uma marca ou empresa, produzido ou partilhado pelo seu público sobre si, seja através de word of mouth, fóruns, opiniões, recomendações, comentários nas redes sociais ou através de artigos em blogs ou meios tradicionais de comunicação. 

Os consumidores já não são apáticos, mas extremamente ativos, esclarecidos e entendidos em tecnologia; agora detêm o poder nas suas mãos, nosseus vários dispositivos e infinitas fontes de informação, o que aumenta exponencialmente os possíveis pontos de contato na sua jornada de decisão de compra. 

Os novos líderes e profissionais de marketing já estão conscientes da necessidade de estabelecer uma maior ubiquidade, ou seja, estarem presentes em vários canais e permitir o acesso à informação e à partilha em tempo real. As redes sociais acabam por funcionar como um complemento, um elo unificador de qualquer estratégia, pois facilitam o diálogo amplificável com seu público. A página do Facebook da própria Coca-Cola, por exemplo, foi criada por dois fãs (earned), que foram mais tarde contratados como community managers, tendo aproveitado este recurso para criar a sua estratégia no Facebook (owned); o mesmo ocorreu com a marca espanhola de roupas, a Desigual.

Gerir a presença de uma marca através dos três tipos de meios (pagos, próprios e conquistados) é um grande desafio, porém é uma parte crítica na estratégia de marketing, independente do tamanho do negócio. Se não há uma estratégia comum e os resultados não são analisados e medidos com precisão, os esforços tornam-se isolados em cada canal, resultando em ações fragmentadas e inconsistentes e tendo como consequência a perda de todo o potencial e vantagem competitiva.

A chave para uma estratégia de sucesso neste contexto está, portanto, em saber arquitetar um plano de marketing e comunicação apoiado em paid e owned, mas sabendo potenciar o earned media para amplificar os dois primeiros e maximizar os resultados. Daí a importância do trabalho em conjunto entre os vários profissionais e departamentos de uma empresa e os responsáveis pelas diferentes facetas do marketing. Para obter resultados e sucesso, as empresas e marcas devem mudar a organização dos seus departamentos de marketing, construir novos modelos para colaborar efetivamente com as agências e todos os stakeholders envolvidos, redistribuir o budget e realinhar suas métricas e monitorização.

Carolina Afonso e Letícia Borges – autoras do livro Social Target – Como tirar partido das redes sociais e potenciar o seu negócio.

A página do Facebook do Social Target.

Carolina Afonso  é diretora de marketing na ASUS e trabalha na área das tecnologias da informação há 7 anos. Paralelamente, está a desenvolver um projeto de investigação em marketing no âmbito da sua tese de doutoramento na Universidade Complutense de Madrid. É mestre em Marketing pelo Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG) e licenciada em Relações Internacionais pela Universidade Nova de Lisboa (UNL). Faz parte da direção da Pós-Graduação em Gestão da Sustentabilidade no ISEG, onde leciona a disciplina de marketing. É autora do livro Green Target e de um artigo científico escrito em co-autoria e publicado no Journal of Management Decision.

                                                                                                                     
Leticia Borges nasceu no Brasil, estudou International Marketing em Auburn University nos Estados Unidos, iniciou a carreira em Marketing para TI em Silicon Valley e hoje vive em Barcelona, onde acaba de cumprir seus estudos de mestrado em MBA pela Universitat Politécnica de Catalunya (EAE Business School).
 Possui seis anos de experiência com redes sociais e marketing digital, e atualmente é consultora e estrategista de marketing em redes sociais para start-ups de TI e hotéis membros de grandes redes hoteleiras.
 Adicionalmente, desenvolve seminários e formações para grupos e empresas sobre estratégias em redes sociais, marketing digital e optimização em motores de busca.

Liderar pelo Exemplo: Quando as palavras dão em ações

A Mindtools abordou recentemente a questão da grande importância de liderar pelo exemplo. O ditado “Faz o que eu digo e não faças o que eu faço” traduz o comportamento que muitos líderes tomam.

Não há nada pior para a moral de uma empresa do que um líder que defende esta filosofia. Como relembra a Mindtools, “existe o chefe que pede a todos que trabalhem até mais tarde, mas que depois sai à hora para ir jogar golfe; o chefe que critica o seu pessoal por utilizar a Internet para seu benefício em hora de trabalho, mas que depois é apanhado a fazer as suas compras online a meio da tarde; e o CFO que recomenda despedir pessoas para poupar dinheiro, mas que depois compra a melhor mobília no mercado para o seu escritório. Conhece alguma destas pessoas?

Quando isto acontece, a perda de entusiasmo e boa vontade da equipa é bem visível. É como estar a olhar para um balão a perder o ar. A perda dessas qualidades é geralmente substituída por cinismo e desapontamento. Independentemente da situação, ver alguém a dizer uma coisa e a fazer outra, gera um sentimento semelhante ao de sermos traídos, o que pode ser destrutivo. Se isto lhe aconteceu alguma vez, provavelmente ainda se lembra do desapontamento que sentiu.

Se está numa posição de liderança, então sabe que tem uma responsabilidade para com a sua equipa. Os seus colaboradores procuram em si orientação e força. Grande parte da sua responsabilidade é liderá-los através das suas ações.”

Então porque é que é importante liderar pelo exemplo? Quais as consequências caso não o faça?

Porque é que é importante
A Mindtools relembra uma conhecida citação de Peter Drucker sobre as diferenças entre um gestor e um líder: “Os gestores fazem as coisas bem. Os líderes fazem as coisas certas.” Esta refere que o melhor seria ser ambos, mesmo que em processos diferentes.

“Como líder, parte do seu trabalho é inspirar os outros a serem exigentes com eles próprios, e consequentemente levar a empresa ao sucesso. Para fazer isto, precisa de lhes mostrar o caminho, ao fazer também as coisas.

Pare e pense nas pessoas inspiradoras que mudaram o mundo com os seus exemplos. Considere o que Mahatma Gandhi conseguiu fazer com as suas ações: passou maior parte da sua vida adulta a viver o que pregava aos outros. Defendia a resistência não violenta para protestar contra as injustiças e as pessoas seguiam os seus passos. Levou os seus seguidores e a Índia à independência, porque a sua vida era o exemplo de que tal poderia ser feito.

Embora a situação de Gandhi seja muito diferente da sua, o princípio é o mesmo. As pessoas olham para si e dizem “Se ele consegue, eu também consigo.” Ao liderar dando o exemplo, será mais fácil para os outros o seguirem.

Olhemos para a lenda dos negócios Jack Welch da General Electric. Welch sabia que para levar a GE para novas dimensões, teria que virar tudo do avesso, e foi isso mesmo que fez.

Este desenvolveu a ideia de uma “organização sem fronteiras”, o que significava que todos eram livres de fazer brainstorming e pensar em ideias, em vez de esperar que alguém superior na burocracia pensasse nela primeiro. Queria que a sua equipa fosse mais extrovertida e prometeu ouvir as ideias de todos na empresa. Welch cumpriu a sua promessa. De operários a gerentes, todos tinham a atenção de Welch caso tivessem algo a dizer ou alguma nova ideia para melhorar a empresa. Não era só conversa e a sua equipa não demorou muito tempo a perceber isso.

Welch manteve-se fiel as suas paixões e ao que sabia que estava certo. Como resultado e devido à sua gestão, a GE tornou-se numa empresa de grande sucesso. A sua equipa estava sempre disposta a segui-lo, porque sabiam que este era fiel à sua palavra.

O que é que isto significa para si? Se se dedicar à sua equipa e lhes mostrar o caminho, este vão, provavelmente, segui-lo para qualquer lado.”

O que acontece quando não lidera a dar o exemplo
A Mindtools questiona-nos sobre quais serão as consequências de não seguir esta regra. Como é que a sua equipa se sente quando diz uma coisa e faz exactamente o contrário?

Como lembram, “se isto alguma vez lhe aconteceu, não deve ser difícil lembrar o desapontado e zangado que estava.

Será impossível uma equipa trabalhar com sucesso, se o seu líder não faz o que diz? Como é que se pode confiar num líder que diz uma coisa e faz outra?

Imagine o que teria acontecido se Gandhi tivesse lutado fisicamente com a sua oposição, nem que tivesse sido só uma vez. A sua importante mensagem de protesto não violento provavelmente não teria o mesmo impacto. Os seus seguidores desconfiariam dele, e a probabilidade de se envolverem em confrontos físicos e de cometerem atos de violência teria aumentado drasticamente”, relembra a Mindtools.

“Acham que os soldados de Alexandre O Grande teriam lutado tanto por ele se este estivesse sentado numa colina salvo da batalha? O mais certo é que não. Nesse caso, seria apenas um general normal nos nossos livros de história, em vez do líder bem-sucedido que conhecemos hoje.

A mesma coisa acontece com a sua equipa. Se disser uma coisa e fizer outra, eles não o seguirão com entusiasmo. Porque é que o haviam de fazer? Tudo o que lhes disser depois disso será aceite com suspeita e dúvida. Poderão não acreditar que está a fazer a coisa certa ou se sabe do que está a falar. Poderão deixar de confiar em si.”

Com diz a Mindtools, “os bons líderes incentivam as suas equipas com entusiasmo, inspiração, confiança e visão. Liderar uma equipa que não confia em si não é produtivo, e o entusiasmo acabará por desaparecer. A visão que tanto quer concretizar poderá deixar de ser atrativa apenas porque a sua equipa já não confia em si.”

Pontos-chave
Uma boa liderança precisa de um caráter forte e de um compromisso firme com fazer o que está certo, no momento certo e pelas razões certas, ou seja, fazer o que dizemos, quando o dizemos. Como lembra a Mindtools, “se a sua equipa não confiar em si, nunca os levará ao sucesso.

Liderar e viver a dar o exemplo não é tão difícil como parece. Na verdade, até é o caminho mais fácil. Se a sua equipa souber que também é capaz de fazer aquilo que espera deles, o seu esforço para concretizar os objetivos será maior.

Mahatma Gandhi e Alexandre O Grande ajudaram a mudar o mundo, porque faziam o que diziam aos outros, o que consequentemente os fez alcançar grandes feitos.”

Aplique isto à sua vida:

• Se pedir a um colega de trabalho para fazer algo, certifique-se de que também estaria disposto a fazê-lo.
• Se implementar novas regras no seu local de trabalho, siga essas regras como gostaria que os outros as seguissem. Por exemplo, se a nova regra diz para “não atender chamadas pessoais no horário de trabalho”, não ligue para o seu cônjuge durante o horário de experiente. Se o fizer, será visto como desonesto e a sua equipa poderá ficar desiludida e desrespeitar as suas ordens.
• Preste atenção aos seus próprios comportamentos. Se critica os outros por interromperem, mas se o faz constantemente, tem que mudar isso. Se quer que todos tomem atenção aos outros e que ouçam os seus pontos de vista, também o deve fazer.
• Se, por boa vontade, disser a todos para irem para casa às 17 horas, então também tem que o fazer. Se ficar até mais tarde para adiantar trabalho, a sua equipa irá sentir-se culpada e começará a ficar também até mais tarde, destruindo assim o propósito dessa regra. O mesmo é válido para a pausa de almoço – se quer que a sua equipa tenha uma hora para descansar e almoçar, também o tem que fazer.

Fonte: Mindtools

Fernando Pinto: Os sindicatos no caso da TAP ajudaram a salvar a empresa

O Portal da Liderança esteve com Fernando Pinto, CEO da TAP, que nos disse que a"TAP precisa de ser privatizada, principalmente por uma questão de capital" e que a "principal mensagem que nós trouxemos para cá foi que essa empresa tem de sobreviver por conta própria". 

Portal da Liderança (PL): Foi presidente e CEO da Varig de 1996 a 2000, tendo enfrentado a crise financeira que se instalou após a abertura da economia do país nos anos 90. Em Portugal encontra-se a atravessar também uma crise financeira. Como podem os líderes ser eficazes em contexto de crise? 

Fernando Pinto (FR): Em situações de crise, como em tempos normais, aliás, sempre compete a um líder motivar as suas equipas e partilhar, com transparência, os desafios existentes em cada momento e os objetivos da empresa, apontando caminhos e procurando encontrar, conjuntamente, opções para contornar as dificuldades e dar continuidade ao negócio.

Naturalmente que em momentos de crise os desafios são sempre maiores e a complexidade da situação obriga a agir não só com maior velocidade mas também com ainda maior responsabilidade, maior ponderação e mantendo sempre uma avaliação muito cuidada e rigorosa de todos os aspetos. O importante é acreditar que existe sempre uma saída, adaptando a sua empresa aos novos cenários, utilizando flexibilidade, inovação, sempre com uma visão global do que está acontecendo e para onde estamos caminhando… 

É perceber de que forma a empresa pode responder, para onde ela pode dirigir a sua intervenção, em que mercados deve focar a sua atenção, o que o seu cliente está precisando…quais são as expetativas dele… enfim, correr o tempo todo para encontrar novas oportunidades e estar lá, agarrá-las e assim assegurar a melhor continuidade possível da atividade.

PL: Consigo a Varig passou a fazer parte da Star Alliance. Acredita que é importante para as empresas integrarem este tipo de redes? Quais as mais-valias que estas podem proporcionar? 

FP: É verdade. Tem até um facto curioso que sempre é lembrado …– que aconteceu eu ser o CEO que entrou duas vezes na Star Alliance, com companhias diferentes: primeiro a Varig logo no início da Aliança e depois, com a TAP em 2005. 

São muito significativos os ganhos obtidos com a entrada numa aliança – de sinergias entre as várias associadas, a possibilidade de estender a presença da sua companhia a outros mercados, de ganhar maior volume de tráfego e ir buscar mais receita, de melhorar o seu produto e assim oferecer mais valor aos seus Clientes. Tanto mais que a Star foi a 1ª a aliança a ser criada e continua hoje sendo a maior e a que lidera em mercados muito diversificados em todo o mundo. 

PL: É Diretor Executivo da TAP Portugal desde 2000. Nestes 13 anos, quais os maiores desafios que enfrentou e enfrenta? 

FP: Bom, na verdade, eu assumi naquela época como Administrador-Delegado e passei mais tarde a CEO. Eu entrei em Outubro desse ano e desde então para cá tem tido todo o tipo de desafios nesta nossa indústria. Começou logo pela falência da Swissair que, naquela altura, se preparava para assumir uma participação na TAP no âmbito da privatização que acabou, por isso, por não concretizar-se. Foi preciso enfrentar essa situação e desenhar um plano de atuação imediato que assegurasse a sobrevivência da TAP com recursos próprios e lhe garantisse as condições de ela recuperar e reposicionar-se no mercado. Esse plano foi aprovado em Bruxelas, a empresa reestruturou-se, criámos a placa giratória em Lisboa, redesenhámos a nossa Rede de operações e em cerca de 3 anos conseguimos fazer o turn-around da TAP. No espaço de 10 anos, mais do que duplicámos a dimensão da empresa, praticamente mantendo o quadro de pessoal, e aumentámos em muito a sua eficiência. Tivemos o aumento de efetivos indispensável, sobretudo nas áreas de voo e operacionais, para suportar obviamente o grande crescimento da TAP. Pelo caminho, tivemos de enfrentar inúmeros desafios e enormes contrariedades, sobretudo devido a fatores externos, mas com impacto significativo sobre o Transporte Aéreo. Só para referir alguns, lembremo-nos do 11 de Setembro; da subida vertiginosa dos preços do combustível; da pneumonia atípica, a gripe A, o surgimento e crescimento das Low-cost, criando um novo modelo de negócio, e por aí vai…

Nesse meio tempo, eu saliento outros grandes desafios para a TAP, e de que saiu vencedora – a modernização e rejuvenescimento da sua marca, com Nova Imagem lançada em 2005, no mesmo ano em que entrou na Star Alliance. A aquisição da PGA, a grande renovação do seu produto também, a aposta firme em mercados como o Brasil ou em África, que deu certo, e onde hoje é líder, o seu reposicionamento no mercado internacional, a melhoria dos indicadores de serviço, a obtenção de resultados positivos, os prémios ganhos ultimamente, que lhe permitem reafirmar a sua qualidade e prestigio, o facto de a TAP ser hoje uma companhia eficiente, grande geradora de emprego e uma das maiores empresas exportadoras em Portugal, contribuindo largamente para o desenvolvimento do Turismo a nível nacional. 

PL: A liderança da TAP tem sido afetada pela ação dos sindicatos? Como tem a TAP desenvolvido o relacionamento sindical?

Mudamos a cultura para uma cultura de resultados. 

PL: Na TAP intensificou as ligações entre o continente europeu, a América Latina e África. Qual a importância que a visão estratégica tem na sua liderança e como conceber e implementá-la com sucesso? 

FR: Eu diria que a visão estratégica e integrada é fundamental em qualquer setor. É uma prioridade, isso sem dúvida nenhuma. E por maioria de razão, numa atividade tão competitiva como é a aviação comercial e em ambiente de globalização, então, é uma prioridade e é a base. Temos de estar o tempo todo estudando, avaliando os mercados e antecipando as nossas propostas de serviço para mudar, inovar, responder, conquistando e fidelizando os nossos clientes. Temos de correr sempre na linha da frente, não há outro processo (ou: não tem outro jeito). E claro, nada se conseguiria implementar com sucesso se não tivéssemos a adesão ao nosso projeto e o sentido de responsabilidade da parte dos trabalhadores, a sua qualidade técnica e profissional, a sua dedicação e a sua participação ativa na busca de soluções. Eles são os assets mais importantes e que mais valor trazem para a TAP. Por isso, comunicar com transparência – não só dentro da empresa, mas com o exterior e com os clientes -  é também indispensável. Isso e investir continuamente em formação e em Novas Tecnologias, que tantas oportunidades de melhoria e de simplificação aportam aos serviços que oferecemos aos nossos passageiros. 

PL: Muito se tem falado sobre a privatização da TAP. Qual o impacto que esta trará para a empresa e qual a situação que se vive atualmente?

Nós vivemos com o capital emprestado dos bancos. 

PL: Quais as principais diferenças entre liderar no Brasil ou liderar em Portugal? O que os distingue? 

FP: Falamos de países diferentes, inseridos em regiões completamente distintas – o Brasil, integrado hoje numa zona de crescimento e grande desenvolvimento económico, cada vez com mais influência na cena mundial. Portugal, um país na ponta da Europa, com uma especificidade e um posicionamento geoestratégico muito interessante e de excelência na sua ligação a outros continentes, como África, e as Américas, sobretudo a América do Sul.

Mas não esqueçamos também que, além das diferenças, existem muitos outros fatores que nos aproximam, desde logo falamos a mesma língua, temos grandes afinidades históricas e boas relações económicas e culturais.

PL: Acredita que podemos falar numa gestão lusófona? Existem caraterísticas comuns entre os diferentes países da lusofonia em termos de gestão e liderança que os distingam dos demais? 

FP: Eu salientaria de novo a partilha da mesma língua como um fator de identidade basilar e de extrema importância. Isso e os profundos laços históricos e culturais, que nos tornam realmente muito próximos uns dos outros. Além disso, existe toda uma riqueza e um potencial que vem da imensa diversidade do mundo lusófono, cada um com caraterísticas próprias, e dos diferentes momentos que cada um deles atravessa hoje. E isso pode naturalmente ser uma vantagem e uma grande oportunidade para trabalhar e crescermos conjuntamente, trazendo grandes sinergias.

A TAP é, aliás, uma prova da concretização dessas possibilidades. Por isso, posicionamo-nos hoje como a companhia que lidera na ligação entre três Continentes: unindo a Europa à África e à América do Sul.

PL: O que pensa do modelo de liderança anglo-saxónico quando aplicado nos países da lusofonia?

Muitos dos princípios da cultura de gestão anglo-saxónica se chocam muitas vezes com a nossa maneira de ser. 

PL: Apresentou como projeto de curso o primeiro protótipo de um hovercraft de fabrico brasileiro e fundou a primeira fábrica aeronaves ligeiras do Brasil, a Microleve. Considera-se um empreendedor? 

FP: Sou, acima de tudo, um “fazedor” e sim, gosto de desafios, de criar, de lançar projetos e de vê-los crescer. Nessa perspetiva, acho que sim, sou empreendedor. Sou engenheiro de formação e gosto de construir, de fazer acontecer…. A paixão pelo voo e pelos aviões vem também de longe, eu vivi e cresci no meio da aviação, desde pequeno, o meu pai foi da Varig por muitos anos, meu irmão também….Então, essas duas vocações cresceram comigo lado a lado. E muito jovem ainda, tive a chance de estar envolvido num projeto no Aeroclube de Voo a Vela do Rio de Janeiro, e essa experiência foi sem dúvida muito importante para mim também, e muito estimulante, sobretudo pela aposta e pela confiança que colocaram em mim desde cedo.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

FP:

1. Falta de visão estratégica e conhecimento do negócio;
2. Não ouvir os stakeholders – é preciso ouvir, saber o que todos têm a dizer, o que esperam, do que precisam…;
3. Não ter metas e planos concretos para o negócio, com o envolvimento de todos e com o necessário acompanhamento;
4. Não comunicar com transparência e com verdade;

5. Ser excessivamente centralizador, não delegar.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

FP: Desde que nascemos estamos sempre em aprendizado. Desde cedo, em cada uma das responsabilidades que tive, pude acumular conhecimentos e experiência que foram úteis em cada etapa da minha vida.

Tanto o Aeroclube que já citei, como a Rio-Sul, a Varig e a TAP foram grandes escolas de aprendizagem que contribuíram para o engrandecimento do meu conhecimento empresarial, onde a lição fundamental que retive, em todos os casos, foi a importância da transparência na relação interpessoal. 

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes políticos nos próximos 10 anos? 

FP: Destacaria, por exemplo: 

• Fazer a Mudança - o mundo mudou muito e muito rapidamente nos últimos tempos… e é preciso ir junto, trazer a Mudança e a adaptação a uma nova realidade para as lideranças políticas e para a governação dos países, como das empresas ou de qualquer outra comunidade, sob pena de não “embarcarem” e perderem o seu lugar na viagem.
• Acompanhar a velocidade dos nossos dias –  em tudo. Nos meios de transporte, nas Comunicações, em qualquer transação ou operação do dia-a-dia, na transmissão do Conhecimento, na divulgação de tudo o que se passa, em qualquer lado do mundo e à mesma hora, independentemente de onde estiver. Veja-se a força e o poder de mobilização dos cidadãos a que assistimos, nos dias de hoje, através dos novos Media, das Redes Sociais...

• Os recursos são cada vez mais escassos e finitos no nosso Planeta – É preciso agir muito rapidamente e com enorme responsabilidade social e sentido ético. E isso é não só uma tarefa de todos os cidadãos no mundo, mas, naturalmente por maioria de razão, dos líderes políticos em 1º lugar.

PL: Que conselhos deixa aos jovens que desejem ocupar cargos de liderança? 

[Um líder] tem de ter a capacidade de comunicar.

PL: Que mensagem deixa aos líderes da lusofonia? 

Portugal é um excelente porto de entrada na Europa para o brasileiro. (...) Moçambique precisa muito de líderes.

Fernando Abs da Cruz Souza Pinto é formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Como projeto de formatura apresentou um protótipo do primeiro hovercraft feito no Brasil, com tecnologia absorvida da Inglaterra, após diversos estágios em fábricas inglesas da Ilha de Wight. É Presidente Executivo/CEO na TAP desde Outubro 2000. Anteriormente foi Presidente da Rio-Sul, Serviços Aéreos Regionais e Chefe do Sub-departamento de Oficinas e Manutenção da Varig. Frequentou os cursos de Técnico de Máquinas e Motores, na Escola Técnica Federal do Rio de Janeiro, Extensão em Administração de Empresas, na Fundação Getúlio Vargas (Rio de Janeiro), e diversos Cursos Técnicos na área de Aeronáutica. Foi Presidente da AEA – Associação de Companhias Aéreas Europeias, em 200 e é membro do Conselho da IATA. Fernando Pinto foi condecorado por Mérito Aeronáutico, Mérito Santos Dumont, Mérito do Tribunal Superior do Trabalho, Mérito do Superior Tribunal Militar e Grande Oficial da Ordem de Mérito da República Portuguesa.

Carlos Oliveira: Um encontro marcante com Nelson Mandela

Em final de 1993 tive a oportunidade de dialogar com Nelson Mandela sobre a inclusão de portugueses residentes na África do Sul nas listas do ANC, antes das primeiras eleições livres de Abril de 1994.

Durante a conversa senti que Nelson Mandela tinha uma grande força interior, uma grande serenidade, valores morais muitos bem hierarquizados, uma postura sábia e de longo prazo, respeito pelos seus pares e companheiros mas com abertura e espírito de diálogo perante os outros.

A história, agora contada pela primeira vez, diz-se em poucas linhas.

Uma Ingenuidade Contrária à História e aos Interesses de Portugal

Na altura, estava como deputado no parlamento português, eleito pelo círculo Fora da Europa, que incluía os portugueses residentes na África do Sul, quando ouvi falar da criação de um partido político de índole portuguesa para concorrer às primeiras eleições livres na África do Sul, o LUSAP. A criação deste partido era um verdadeiro disparate, uma vez que a África do Sul estava a evoluir de um modelo de sociedade baseado nas diferenças raciais, étnicas e culturais para um novo modelo de sociedade, integrada, onde todas as pessoas eram tratadas de forma igual, perante a lei, mas também socialmente. Este partido era também um grande perigo para a comunidade portuguesa, porque a poderia projetar como racista e contrária às mudanças em curso e, por extensão, um perigo também para os interesses de Portugal junto da nova África do Sul.

Adicionalmente, numa primeira fase, este partido foi associado a mim por algumas pessoas em Portugal, porque eu era originário da África do Sul e o presidente deste partido tinha sido recentemente presidente (ou ainda era, não me recordo bem) de uma organização que eu tinha iniciado 5 anos antes, a AJEPP – Associação de Jovens Empresários e Profissionais Portugueses na África do Sul. Esta associação tinha sido criada precisamente para obter o efeito contrário ao deste partido, ou seja, para fazer pontes com nova África do Sul, isto é, com os futuros líderes de uma África do Sul livre do apartheid. Nesse sentido, através da AJEPP, tinha ainda no tempo do apartheid feito contactos esporádicos com o ANC, o DP e o PAC. Inclusivamente, organizei uma visita de deputados portugueses ao Soweto “libertado”, i.e. não controlado pelo exército sul-africano, mas sim pelos jovens radicais do PAC – Pan African Congress.

Tinha pois de fazer todos os esforços para tentar que os promotores (aparentes) deste partido recuassem nos seus propósitos. Aliás, tinha sido chamado ao Ministério dos Negócios Estrangeiros Portugueses para esclarecer o meu papel e dar a minha leitura da situação. Falando com o presidente do partido, senti que havia forças empresariais e ocultas (porque nunca desvendadas) por trás da ideia, ou pelo menos a financiarem fortemente o partido. O presidente estava convencido, ingenuamente, creio, que iria conseguir um lugar no novo parlamento sul-africano e que isso iria mostrar uma comunidade portuguesa proactiva e envolvida positivamente na nova África do Sul. Eu achava que nem sequer os portugueses iriam votar nesse partido e que, se alguma vez fosse eleito, as suas intervenções iriam sempre ter uma leitura negativa e ser mal recebidas. Consegui demover algumas pessoas que conhecia de se associarem ao partido, mas não consegui demover o presidente.

Um lugar português nas listas do ANC
Em último esforço, pensei em negociar um lugar para o presidente deste partido, ou para a comunidade portuguesa, num outro partido, que na minha perspetiva só poderiam ser o ANC, partido nacionalista que iria vencer as eleições ou o DP - Democratic Party, partido contrário ao apartheid, mas mais moderado que o ANC. 

A reunião com o Presidente do DP, Tony Leon, aconteceu em primeiro lugar por facilidade de agenda. Correu bem, mas o lugar disponibilizado para uma pessoa portuguesa era muito no fim da lista, sem qualquer hipótese de ser eleito. Nesse cenário, o melhor para Portugal e para a comunidade portuguesa seria ter um português nas listas do ANC, futuro partido do poder. Daí a conversa com Nelson Mandela ser fundamental.

A conversa com Mandela
A oportunidade para conversar sobre este assunto com Nelson Mandela, surgiu num Jantar/Encontro de Nelson Mandela com a comunidade portuguesa que foi organizado por jovens portugueses na África do Sul com ligações ao ANC e que eu tinha associado ao PSD local, essencialmente, mas também com o envolvimento do Embaixador português na África do Sul e meu. O motivo para o convite a Nelson Mandela era a entrega de uma Medalha do Parlamento Português a Nelson Mandela em homenagem à sua luta de oposição ao Apartheid. Para este feito, apresentei a ideia e solicitei autorização ao Presidente da Assembleia da República, na altura o Dr. Barbosa de Melo, e ignorei o meu partido, cujas elementos das relações externas e negócios estrangeiros estavam mais inclinados a apoiar o partido Inkatha, de etnia Zulu, na altura com perigosos tiques de divisão da África do Sul.

Durante o jantar, após a homenagem e entrega da medalha, abordei Nelson Mandela sobre o interesse em ter uma pessoa da comunidade portuguesa num lugar elegível nas listas do ANC. Tanto mais que no referendo feito uns anos antes à população branca sobre a decisão de mudar ou não o regime, as zonas residenciais onde habitavam predominantemente os portugueses, tinham votado em cerca de 80% no sim, mudança.

Por direitos de privacidade não posso contar em “verbantim“ o teor da conversa, mas a proposta foi negada porque Nelson Mandela considerava que não poderia deixar para trás, por simples interesse eleitoral ou de realpolitik, os seus companheiros de luta. O lugar elegível de um português iria sempre impedir alguém que era mais merecedor em termos da luta anterior duramente empreendida. Aliás, havia já pessoas de origem portuguesas no ANC, mas a decisão de inclusão iria seguir outros critérios.

A forma como esta posição foi transmitida foi de uma grande elegância, sobriedade, respeito e consideração. Houve a preocupação por explicar a razão da decisão e de mostrar consideração, tanto mais que o “não” nem sequer foi sentido como tal, mas como um ensinamento. Aliás, Mandela estava a ser coerente com tudo o que defendeu e com o novo modelo de sociedade. Eu estava errado, pois estava com um objetivo instrumental e de curto prazo. Pressionado pela missão de evitar o surgimento do LUSAP e a sua ida às urnas, sem o saber, eu estava a seguir a mesma lógica que queria combater.

Nota: Com grande orgulho, fui Observador Oficial por parte da União Europeia das primeiras eleições livres na África do Sul que decorreram de 26 a 29 de Abril de 1994. O LUSAP foi o partido com a menor votação dos 19 partidos que concorreram, com 3.293 votos num total de 19,533, 498. Nenhum dos partidos de índole sectária conseguiu eleger um deputado sequer, à exceção do Inkatha.

Carlos Oliveira é presidente do conselho de administração e fundador da Leadership Business Consulting. Com mais de 15 anos de trabalho em consultoria de gestão e de alta direção, passou anteriormente pelasmultinacionais Andersen Consulting (hoje Accenture) e DHV Consultants. Coordenador da Sociedade da Informação e Governação Eletrónica na UMIC, Presidência de Conselho de Ministros, durante dois anos, onde montou a UMIC, definiu os planos de ação nacionais para a Sociedade da Informação e governação eletrónica e do Programa Nacional das Compras Eletrónicas. Exerceu em 1991 funções de deputado à Assembleia da República pelo círculo eleitoral Fora da Europa e Membro das Comissões Parlamentares de Economia, Finanças e Plano Negócios Estrangeiros, Cooperação e Comunidades Portuguesas. É vice-presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Sul Africana (CCILSA).