No seu sentido original, a palavra “Estratégia” - do grego "strategos” – descrevia a arte do general liderando um exército, mas foi sendo posteriormente adotada pela gestão, tomando significados mais ligados ao controlo e à utilização de recursos para alcançar objetivos de negócio.
Por Victor Vale, Diretor de Recursos Humanos do Grupo TAP
O conceito foi naturalmente evoluindo tendo, por exemplo, sido definido como uma fórmula de como o negócio deve competir ou como um plano de diferenciação para conseguir vantagens competitivas.
Complementarmente, para além da tradicional perspetiva da estratégia como sendo algo que as organizações fazem e têm, também hoje se verifica um crescente interesse em refletir sobre o que as pessoas na prática fazem em relação às estratégias e como isso influencia os resultados das organizações.
Um dos aspetos do que atualmente se define por Estratégia como Prática, está ligado ao papel da liderança na condução da estratégia. Em tempos de crise económica e ambientes adversos para os negócios, é frequente que as lideranças aceitem que a “pressão cria energia” (ou em português corrente que “a necessidade aguça o engenho”), significando que é possível e imperativo desafiar o que parece condenado a correr mal e encontrar forma de “dar a volta” e sobreviver.
Nestas circunstâncias, as estratégias que os líderes encontram para mitigar as dificuldades têm geralmente enfoque na diferenciação, na diversificação ou no planeamento estratégico. No entanto, uma das mais persistentes dificuldades em gestão da mudança nas organizações está relacionada com a crença de que não vale a pena lutar contra o que parece inevitável.
Muitas vezes, o que mais contribui para a deterioração de um negócio em contexto de dificuldade são as nossas atitudes, a perceção limitada do nosso “espaço de manobra”, daquilo que pode ser feito, da perceção de privação de controlo e dos sentimentos de impotência inerentes. Aqui, o desafio para o líder é encontrar o ponto de equilíbrio, onde a energia criada pela ameaça se transforme na ignição para a inovação ou, eventualmente, para o próprio turnaround do negócio. 
Partindo do princípio de que o “espaço de manobra” é a possibilidade e liberdade para agir que o indivíduo perceciona, no seu contexto social (ligeiramente diferente do conceito de “Empowerment” que significa delegação de poderes e autoridade de decisão e participação na gestão), e aceitando que esse “espaço de manobra” é resultante das condições oferecidas ao indivíduo para agir (condições essas que podem ser potenciadoras ou inibidoras da ação), então uma das responsabilidades maiores do líder é exatamente a de contribuir para o alargamento e sustentação dos “espaços de manobra” dos seus colaboradores, de forma a estimular a criatividade e novas formas de pensar e fazer, e assim contribuir para a implementação com sucesso, da estratégia da organização.
Das ações do líder que contribuem para o alargamento dos “espaços de manobra” dos colaboradores, sobressai o conceito de liderança pedagógica.
A liderança pedagógica pode ser vista como a forma como o líder cria um bom ambientepara a aprendizagem e desenvolvimento dos colaboradores – à semelhança dos princípios básicos da pedagogia em geral e da educação de adultos em particular.
A ideia é a de que, ao equilibrar as variáveis de “suporte”, “desafio” e “visão”, o líder crie a tensão necessária para a mudança e o crescimento nos seus colaboradores. Nesta linha de pensamento:
- O “suporte” refere-se às ações que reforçam a importância do individuo, como demonstrar respeito e confiança.
- O “desafio” é visto como o provocar no colaborador a necessidade de refletir sobre a sua eficiência numa situação particular e suscitar nele uma crescente tomada de responsabilidade pelas suas ações.
- A “visão” é o olhar para o futuro e determinar objetivos realistas, para que possam ser alcançados.
Assim, moldando o caminho, desafiando as perceções estabelecidas, motivando discussões sobre o futuro desejado, mantendo o apoio e permitindo a ação dos outros, o “líder-pedagogo” estabelece com os colaboradores um foco comum para os seus esforços combinados. Essa matriz – “suporte”, “desafio” e “visão” – é o elemento básico para uma relação eficiente entre o líder e os seus colaboradores e, consequentemente, o alicerce para que se consigam melhorias concretas nos “espaços de manobra” das pessoas nas organizações, para que as aprendizagens coletivas contribuam para uma eficaz implementação da estratégia.
Victor Vale viveu vários anos na Suécia, onde se formou na Universidade de Estocolmo em Ciências Sociais com especialização em Pedagogia do Trabalhoe se pós-graduou em Gestão pela Stockholm School of Economics. Tem várias especializações internacionais em temas de Gestão e Gestão de Recursos Humanos. É doutorando em Comportamento Organizacional na Universidade Técnica de Lisboa. Também na Suécia, foi professor e Consultor de Empresas e trabalhou na empresa Escandinava de celulose StoraEnso (na Suécia e Portugal) como Organization Development Director. Esteve também na Bombardier Transportation em Portugal, como Diretor Executivo de RH. Trabalhou na anglo-holandesa Unilever como National HRDirector e presentemente é Diretor de Recursos Humanos do Grupo TAP.