Carisma: Como o obter, como o manter, como o recuperar

Livro

Título: Carisma: Como o obter; Como o manter; Como o recuperar se o perder
Autor: Marshall Goldsmith
Edição: Março, 2011
Páginas: 237
Editor: SmartBook (PT)

Em Carisma, Marshall ensina-nos a transformar a inércia nas nossas vidas profisisonais e pessoais em sentido e felicidade. Não há lição mais importante nos negócios e na vida!" - Tom Glocer, CEO da Thomson Reuters

Goldsmith entra nas nossas mentes e identifica os problemas que nos dão as tais insónias - e não se limita a clarificá-los, também os resolve! Uma leitura fantástica, que cada líder apreciará e da qual lucrará. - Warren Bennis, autor bestseller

Carisma é o momento em que fazemos algo importante, poderoso e positivo, reconhecido pelo resto do mundo.
Este livro fala desse momento - e sobre como o podemos criar e manter nas nossas vidas e recuperá-lo quando necessitamos.

No seguimento do seu livro best-seller do New York Times, O que o fez chegar aqui, não o leva mais além, o coach executivo n.º 1, Marshall Goldsmith prepara-nos o caminho para obter - e manter - o nosso Carisma. 

O nosso Carisma profissional e pessoal é influenciado por quatro fatores essenciais: identidade (Quem pensa que é?), sucesso (o que alcançou ultimamente?), reputação (o que as outras pessoas acham de si? e o que fez ultimamente?) e aceitação (o que pode mudar? e quando precisa simplesmente de "esquecer"?). Carisma é: esse espírito positivo - em direção ao que estamos a fazer - agora - que vem do nosso interior - e irradia para o exterior.

O Carisma está no seu auge quando experienciamos felicidade e sentido no que estamos a fazer e quando comunicamos esta experiência ao mundo que nos rodeia. O Kit de Ferramentas do Carisma fornece catorze ferramentas práticas para o ajudar a alcançar felicidade e sentido - não só nos negócios, como na vida.

Marshall Goldsmith é o mais proeminente formador empresarial. Goldsmith é um dos elementos de um grupo de consultores selecionados que foram chamados para trabalhar com mais de 80 CEO das principais empresas mundiais. Ajudou a implementar processos de desenvolvimento de liderança que abrangeram mais de 1 milhão de pessoas. Com uma pós graduação (PhD) pela UCLA, leciona na faculdade de programas de formação empresarial em Escola Empresarial (School of Business) do College Tuck em Dartmouth. A Associação de Gestão Americana (American Management Association) nomeou Marshall como um dos 50 grandes pensadores e líderes empresariais que afetaram positivamente o mundo da gestão; a BusinessWeek listou-o como um dos profissionais mais influentes na história do desenvolvimento de líderes. Em 2006, a Alliant International University reformulou o nome da sua escola empresarial e de psicologia organizacional para a Marshall Goldsmith School of Management. 

Não deixe que o seu ego o bloqueie dos seus objetivos. Comece a ver cada desafio como uma escolha entre a)Posso fazê-lo sozinho e b) Talvez o consiga fazer melhor com ajuda.”

Anand Mahindra: Na Índia tornamo-nos melhores a fazer coisas que o Ocidente já fazia

Anand Mahindra, presidente e diretor geral do Mahindra Group, é responsável por ter ultrapassado a John Deere e tornar a organização na maior empresa de construção de tratores do mundo. Em entrevista ao Financial Times, fala sobre a inovação empresarial na Índia. Segundo este, "a economia indiana terá sempre o rótulo de nunca estar a viver no seu máximo potencial".

Financial Times (FT): Tem criticado as abordagens indianas à inovação, referindo que as empresas indianas têm que melhorar o seu jogo, deixar de depender dos conceitos frugais de inovação e começar a enfrentar os melhores do mundo. Pode explicar o que quer dizer com isso?

Anand Mahindra (AM): Aquilo que tenho criticado é parecer que estamos presos a um certo modelo, que era muito apropriado numa particular fase de desenvolvimento, chamada de “joghar”, uma frase local que significa contentar-se ou ficar-se pelos recursos que se tem. E isso parecia bom quando tínhamos que trabalhar com recursos extremamente insuficientes e conseguir juntar tudo para criar maquinaria e assim sobreviver. Mas à medida que a Índia tem vindo a crescer e o consumidor indiano a exigir cada vez mais sofisticação dos produtos e serviços que compra, a minha única reprovação é acreditar que temos que ir para além do “joghar” e mudar para um conceito de “dar mais por menos”. Penso ainda que a Índia não deve deixar de fornecer tecnologias de alta qualidade, mas aos mesmos níveis de custos que os nossos concorrentes globais praticam. O nosso ponto de diferença será fazer mais por menos. Nessa medida, a engenharia frugal não é uma frase que acarinho. Mas se engenharia frugal significar dar mais por menos, então não tenho argumentos contra.

FT: Pensa que as empresas indianas conseguem competir à escala mundial da mesma forma como você conseguiu tornar-se no maior player mundial de tratores? Podem os outros seguir esse mesmo caminho? Será uma ambição realista?

AM: Espero que sim. Gostava de pensar que sim porque nós não pensamos que somos super-homens ou super-mulheres e que temos caraterísticas especiais que as outras empresas não têm. Penso realmente que conseguem. Tem tudo a ver com a vontade. Tem tudo a ver com o desejo de ser bem-sucedido e com libertar os talentos que estiveram retidos durante muitos anos sobre o controlo da economia indiana. Podem manifestam-se de formas diferentes mas espero que todos tenham um lugar no palco dos vencedores.

FT: Sobre as empresas do Ocidente, será que as empresas da Índia e fora desta, como a China e outros mercados emergentes, devem olhar para esses países e ver o que podem aprender sobre como as empresas estão a inovar nessas economias?

AM: Tenho um forte ceticismo sobre as teorias que dizem que existe um “je ne sais quoi” sobre a inovação indiana, que tem de ser emulada e com a qual se pode aprender. Ou da forma indiana que tem sido um tópico muito quente hoje em dia. Existe algum sistema de gestão indiano ou alguma maneira indiana de inovar? Não acredito muito nisso. Penso que existem formas de estar comprometido em fazer mais por menos, que irão permitir fazê-lo e, francamente, para qualquer empresa no mundo. Penso que as empresas indianas são melhores a fazê-lo e estão mais habituadas a fazê-lo, mas isso não significa que é algo que mais ninguém consegue fazer. E vou ser muito honesto. O que era a inovação de Silicon Valley? Era inovação de garagem, era a inovação da via das restrições. Se for a Silicon Valley e perguntar a algum presidente ou vice-presidente em que tipo de empresas quer investir, dir-lhe-ão que procuram empresas que não usaram muitos recursos no problema, sejam esses recursos pessoas ou financeiros. Estes sentem que a inovação liderada pelas restrições é o que os leva ao sucesso. Portanto, se calhar apenas nos tornámos melhores a fazer certas coisas que o Ocidente já estava a fazer e se calhar o Ocidente apenas se esqueceu de como o fazer.

FT: Falando de restrições. Uma das restrições que as empresas indianas estão a enfrentar é a macroeconomia e um ambiente político em que o governo é acusado de estar paralisado e onde o crescimento está em declínio. O que acha que tem que acontecer para quebrar este ciclo e levar a Índia novamente ao crescimento?

AM: A economia indiana terá sempre o rótulo de nunca estar a viver no seu máximo potencial, porque existem inúmeras formas em que um cidadão indiano, qualquer cidadão indiano falador, o que somos todos nacionalmente, dirá o que o governo pode fazer melhor ou o que aconteceria se certas regras fossem colocadas ou retiradas por completo. E isso não é mentira. Haverá sempre uma melancolia sobre os homens de negócios indianos que os leva a dizer “Se não houvesse isto, seríamos duas vezes mais do que somos agora”. Dito isto, o facto é que a Índia continua a mostrar uma taxa de crescimento saudável apesar de todos os problemas. A taxa de crescimento incorporada que temos é saudável e é uma das mais atrativas para os investidores em todo o mundo. Penso que é atrativa para muitas pessoas. Encontrará sempre indianos que dizem “ Se isto acontecesse...”, “Se tivéssemos melhores governantes...”, “Se tivéssemos um sistema político mais coerente estaríamos a 9%”. Isso é verdade e talvez consigamos lá chegar eventualmente. O que eu vejo que está a acontecer é que todos os anos há um sistema sem ações, e estou a dizer isto num sentido positivo, de um sistema sem ações viradas para o crescimento, que avança para um nível mais elevado. Talvez por causa das aspirações dos consumidores ou da impaciência destes e dos cidadãos de hoje, mas penso que a Índia está a aumentar gradualmente os seus níveis de crescimento, o que irá surpreender a todos.

É conhecido como um fanático do Twitter. As pessoas de negócios estão no Twitter?

AM: Longo

FT: A rupia?

AM: Longo

FT: O Euro?

AM: Curto

FT: Carros elétricos?

AM: Longo

FT: Carros a combustíveis fósseis?

AM: Curto

Anand Mahindra é Presidente do Conselho de Administração e Diretor Geral da Mahindra & Mahindra, empresa fundada pelo seu avô em Ludhiana, Punjab, Índia. Anad estudou no The Lawrence School Lovedale e no Harvard College, Cambridge, Massachusetts, tendo um MBA pela Harvard Business School, Boston, Massachusetts. Segundo a Forbes em 2011, é o 68º na lista de milionários da Índia.

Como manter os seus melhores executivos?

Está determinado a manter os seus executivos mais talentosos? Eis um conselho contra-intuitivo do The Wall Street Journal (WSJ): “A melhor maneira para estes não saírem é prepará-los para sair”.

Em tempos económicos difíceis como os de hoje, a retenção já não é uma prioridade para muitas empresas, visto estarem a focar-se em assuntos do negócio mais imediatos. No entanto, as empresas que ignorarem esse assunto durante o tempo de crise, podem ter uma surpresa desagradável quando as coisas começarem a melhorar.

De acordo com a história, relembra o WSJ, “existe um aumento significativo do número de executivos que deixam as empresas quando as condições de mercado melhoram e existirem mais oportunidades de trabalho. 

É por isso que é crucial que as empresas pensem seriamente na retenção. Isto significa dar aoa executivos a oportunidade para terem mais responsabilidade, para aumentarem as suas competências e para cultivarem os seus relacionamentos com os colegas. Isto é o que executivos pretendem em muitos dos empregos”.

“Claro que os executivos querem estas oportunidades porque os conhecimentos, experiências e relacionamentos que ganham, os tornam mais valiosos no mercado de trabalho”, refere o WSJ. Existe sempre o risco de uma empresa investir no desenvolvimento dos talentos dos seus executivos e depois estes levarem-nos para outro lugar.

No entanto, a investigação do WSJ mostra que os executivos pretendem ficar mais tempo com as empresas que lhes dão mais oportunidades para aumentar a sua empregabilidade, ou seja uma empresa irá reter mais talento ao ajudar os executivos a crescerem e não ao negar-lhes essas oportunidades. E como bónus, esses executivos serão ainda mais valiosos para a própria empresa.

Segundo WSJ, “poucas empresas compreendem isto. Encontramos grandes discrepâncias entre o que os executivos querem em termos do desenvolvimento profissional e o que estão a oferecer”.

Eis como as empresas podem enfrentar essa lacuna ao dar os três tipos de oportunidades que os executivos querem pretendem, segundo o WSJ.  

• Novas responsabilidades

“Os executivos questionados classificaram com um nível mais elevado as oportunidades de trabalhar em tarefas mais desafiantes e de ter mais responsabilidade, em comparação com outros fatores de satisfação de carreira. Dar estas oportunidades não só ajuda a reter os executivos, como também auxilia a empresa a identificar e a cultivar uma nova geração de líderes. Isto é especialmente verdade em tempos de adversidade, como uma crise económica ou uma mudança dentro da empresa, quando os executivos têm mais a oportunidades para deixar a sua marca do que quando esta está a prosperar.”

“A United Parcel Service Inc. cria continuamente, oportunidades para os colaboradores desempenharem tarefas mais desafiantes e de maior responsabilidade. O vice-presidente de recursos humanos, John Saunders refere que “Não o visionamos como “Contratamos-te para este emprego específico”; visionamo-lo sim como ‘Isto vai ser um processo de 30 anos.”

“A UPS tem reuniões formais com os colaboradores para discutir oportunidades de formação, missões especiais para resolver certos problemas e opções de crescimento. Segundo Peggy Gardner, diretora de comunicações com clientes, discutem, por exemplo, “o tipo de tarefas que os ajudarão a preparar-se para a próxima promoção”. “Falamos das suas capacidades, dos seus objetivos de carreira e do que querem fazer a seguir”, diz Peggy. “Descobrimos o que podemos fazer para que atinjam esses objetivos.”

• Aumentar as competências

“Adicionalmente a desenvolverem os seus talentos de liderança, os executivos pretendem aumentar o seu valor ao adquirir os conhecimentos das operações fora da sua área de perícia e ao melhorar as suas competências gerais de negócio.

Considere o exemplo do grande hotel Marriott International Inc. Numa indústria onde a rotatividade é elevada, o Marriott é especialmente competente em reter os seus talentos de gestão. Uma das razões é um programa que expõe talentosos gestores a problemas e situações de negócios que os prepararem para conseguirem promoções para diretor geral.

Por exemplo, uma executiva de marketing com pouca experiência nas operações de um hotel completou uma formação em divisão de operações. Para a ajudar a ficar rapidamente a par, foi-lhe atribuído um mentor sénior e um mentor colega. E não foi a única a beneficiar desta experiencia. Durante a sua formação, partilhou alguns dos seus conhecimentos de marketing com os seus colegas de operações, ao sugerir formas para atrair mais clientes. 

As empresas podem também lucrar ao oferecer formação aos executivos em áreas de conhecimento mais amplas, como trabalharem bem com os outros, compreenderem e defenderem padrões éticos e como comunicarem eficazmente.”

• Cultivar relacionamentos

O networking é importante para os executivos por diversas razões. Este estabelece relações que podem ser úteis ao procurar uma nova posição, aumenta a visibilidade e permite aprender com os colegas.  

O networking pode ajudar também a empresa, não só a melhorar a retenção como a aumentar a compreensão e a colaboração entre diversas unidades do negócio.

Considere o banco de investimentos retratado no livro "Driving Results Through Social Networks," de Rob Cross e Robert J. Thomas. Os autores descobriram que as redes sociais de vice-presidentes seniores eram diferentes das de vice-presidentes juniores. Os vice-presidentes seniores tinham contatos mais diversos (pessoas de unidades de negócio diferentes, com diferentes áreas de perícia e em diferentes grupos). Os vice-presidentes juniores aspiravam a criar esse tipo de rede e era do interesse do banco ajudá-los a consegui-lo.  

O banco identificou os funcionários com melhores desempenhos e promoveu diversos eventos ao longo do ano, para que estes colaboradores criassem redes de contactos mais produtivas. Depois de um ano, o nível de retenção deste grupo era mais elevado do que o nível de retenção do banco de investimentos como um todo.”

“As empresas que aplicarem estas lições estarão numa melhor posição não só para reter os seus executivos mais preciosos, como também para atrair novos talentos à medida que a economia melhora”, refere o WSJ.


Fonte: The Wall Street Journal

6 Segredos de Jeff Bezos para a inovação

Jeff Bezos já foi apelidado do “melhor CEO” pela Harvard Business Review. O fundador da Amazon guiou a empresa desde o início como livraria online até se ter tornado na fábrica de inovação que é hoje.

Kevin Kruse, empresário e colunista da Forbes, refere que “quando as pessoas ouvem a palavra “inovação”, pensam na Apple, sem apreciar os avanços que a Amazon tem tido com o Kindle eReader, com o Fire tablet, com a Amazon Web Services, com a Prime, com o checkout num clique e até mesmo com o mechanical turk.”

Kruse destaca inclusivamente que “Bezos já doou milhões de dólares para criar o Bezos Center for Innovation, como parte do Museu de História e Indústria, que irá ser inaugurado no fim deste ano”.

6 Segredos de Jeff Bezos para a inovação segundo Kevin Kruse:

1. Ignorar Wall Street
Bezos já frustrou muitos investidores que procuram maximizar o retorno a curto prazo. Este tem a capacidade pouco habitual de ser verdadeiramente indiferente às mudanças radicais do mercado de ações. Mesmo a seguir ao 11 de Setembro, o preço das ações da Amazon caíram dos 100 para os 6. Ainda assim, no longo prazo, os investidores tem estado incrivelmente bem. Os investidores iniciais da Amazon já tiveram 124 vezes o retorno sobre o investimento desde de que esta se tornou pública.

Mesmo que não tenha uma empresa em bolsa, certifique-se de que escolhe investidores e parceiros que partilham da sua visão de inovação e que sabem esperar e ser pacientes em termos do retorno.

2. A inovação não precisa de um grande orçamento
Muitas pessoas assumem que as empresas inovadoras têm orçamentos de I&D muito grandes. Mas como Bezos referiu numa entrevista, “a frugalidade leva à inovação... não tínhamos dinheiro para gastar em orçamentos de publicidade. Portanto, criámos o programa de associados. [A inovação] requer reflexão e foco no consumidor.”

Pense nos pontos fracos da sua empresa. Como consegue atacar o problema criativamente? Como consegue servir os seus clientes de forma criativa?

3. Valorize o espectro da inovação
Bezos costuma falar sobre o “espectro” da inovação. Embora os grande avanços recebam toda a atenção (Kindle, Cloud Computing, Prime), Bezos esforça-se também pelas pequenas inovações e melhorias diárias que reduzem custos, poupam tempo e melhoram a qualidade.

Encoraja os seus funcionários a pensar diariamente em novas ideias? Tem algum sistema que reveja, implemente e premeie essas ideias?

4. Manter as equipas pequenas
Numa reportagem sobre Bezos, a Fast Company partilhou a sua “regra de duas pizzas”. Bezos explica frequentemente que as equipas de projetos ideias (em geral, 5 a 7 pessoas) não podem ser alimentadas com mais de duas pizzas.

Bezos sabe que à medida que as empresas ficam maiores, existe uma atração irresistível para tornar as equipas cada vez maiores, uma vez que diferentes “feudos” exigem representação e este aumento acaba por ser visto como uma tentativa de coordenação. No entanto, são sempre as equipas mais pequenas que permanecem ágeis, que atuam depressa e que fazem as coisas acontecer.

Qual o tamanho das equipas multifuncionais que tem na sua empresa? Será que precisam de ser tão multifuncionais?

5. Experimente
No World Economic Forum de 2013, Bezos disse que “se duplicar o número de experiências que faz por ano, irá duplicar a sua capacidade para inventar.”

É a simples ideia de ligar a inovação à invenção. O fracasso não só é bom, como também é preciso. Quantas vezes falhou Edison antes de ter conseguido avanços com a lâmpada? Ainda assim, muitos dos profissionais de hoje parecem ter medo de tentar novos esforços, porque podem não funcionar ou porque estas podem manchar a sua “marca pessoal” com fracasso.

Na Amazon todos são inventores.

6. Contrate pioneiros
Na conferência re:Invent de 2012, Bezos referiu que “tem de selecionar pessoas que querem inovar e explorar. Quando atrair pessoas que têm “pioneiro” e “explorador” no seu ADN, construirá uma empresa com pessoas que querem inventar.”

Como é o seu processo de seleção atual? Seleciona as pessoas pelo seu potencial de inovação?

Se nos compararmos com Jeff Bezos, bem como as nossas empresas com a Amazon.com, podemos ter uma experiência de humildade. Podemos ter uma de inspiração.”


Fonte: CEO

Kevin Kruse criou e liderou várias empresas de TI avaliadas em milhões de dólares, tendo ganhado prémios do melhor local para trabalhar em várias delas. Colunista habitual da Forbes, é autor de vários NY bestsellers, como "We: How to Increase Performance and Profits Through Full Engagement" ou "Employee Engagement For Everyone".

A Sorte dá Muito Trabalho: O percurso de 23 CEO

Livro

Título: A Sorte dá Muito Trabalho: O percurso de 23 CEO portugueses
Autor: Fernando Neves de Almeida;Rute Sousa Vasco
Edição: Janeiro, 2012
Páginas: 159
Editor: Almedina

"O que pode ler nestas páginas é muitíssimo mais que um livro de gestão". - Nicolau Santos, Diretor-adjunto do Grupo Impresa - Jornal Expresso

Este livro mostra-lhe o percurso de 23 CEO portugueses. Todos eles subiram a pulso na carreira, conquistando o seu lugar pela via do mérito. Por onde começaram? O que têm em comum? O que nos podem ensinar? Rute Sousa Vasco conduziu as entrevistas, Fernando Neves de Almeida traçou o retrato psicológico do líder português.
Com estes 23 exemplos em mente, o leitor encontrará inspiração para o seu dia-a-dia e ideias valiosas sobre como alcançar o sucesso.

Sobre os autores

Fernando Neves de Almeida é Mestre em Gestão pela Universidade Católica Portuguesa e Country President da Boyden, empresa internacional especializada em head hunting para altos cargos. É coordenador executivo dos programas de relações humanas e estratégia organizativa da Universidade Europeia, nomeadamente do Executive Masters in People Management, conselheiro editorial da revista HR Portugal e conselheiro editorial da revista Marketeer. Docente Universitário e autor de vários livros e artigos sobre a temática da psicologia aplicada à gestão e aos recursos humanos em geral, é Presidente da Neves de Almeida Consultores, empresa especializada em Recursos Humanos e Mudança Organizacional.

Rute Sousa Vasco é jornalista, diretora editorial do Portal SAPO e partner da Videonomics. Como autora, tem desenvolvido vários trabalhos nas áreas de gestão, comunicação e responsabilidade social. Na vertente multimédia, tem-se dedicado a produção de conteúdos em temas de empreendedorismo, liderança e criatividade. Frequentou o curso de Relações Internacionais no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas e tem uma Pós-Graduação em Marketing pela Universidade Católica Portuguesa e uma Pós-Graduação em Televisão e Cinema pela mesma universidade.

Muitos destes CEO, embora líderes de grandes empresas portuguesas ou com forte projeção nacional, são desconhecidos do grande público e, em quase todos, até à edição deste livro desconhecidas as agruras do seu percurso e as muitas dificuldades que referiram ter enfrentado até atingirem o topo da liderança.

São incontáveis os preciosos conselhos que se obtêm com este livro, bem como a motivação para enfrentar as dificuldades inerentes quer ao percurso até ao topo, quer ao cargo em si. 

Como diz Ana Paula Mouta, Diretora-geral da Zara, “Escolher não é apenas decidir um caminho. Escolher é também deixar de fora todos os outros caminhos e todas as promessas de realização que possam encerrar.”

Já Cláudia Almeida e Silva, Diretora-geral da Fnac Europa do Sul, confessa que “Não há curso nenhum, não há formação nenhuma, aprende-se a cair e a levantar”.

E sabia que Carlos Barros, Diretor-geral da Fujitsu Portugal foi paquete, telefonista, funcionário de armazém, fez jornadas de trabalho que começavam às seis da manhã e terminavam às duas da madrugada e percorreu milhares de quilómetros como vendedor? Sorte ou trabalho? Como diz, “Aprendi a cada passo a ligação entre esforço e recompensa”.

Vários são os fatores de sucesso que são apontados e muito bem desenvolvidos, recheados de exemplos dos 23 líderes abordados na primeira parte e que permitiram traçar o perfil psicológico do líder português a partir dos fatores comuns que apresentavam e que estiveram e estão na base do seu sucesso. 

Entre eles encontramos o sentido do dever, a capacidade de entrega, de adiar o prazer, os empregos com exposição a quem decide, entre outros.

Trata-se de um livro rico e precioso em lições de resiliência e liderança de quem trabalhou arduamente e com convicção e alcançou o sucesso que muitos atribuem ao fator “sorte”, e que lhe permite identificar os talentos que deve cultivar para atingir o sucesso.

Um pouco de “sorte” ajuda, claro, mas sem trabalho não é possível atingir e manter o sucesso.

Liderança empresarial no feminino: 6 Mulheres de poder partilham os seus segredos para o sucesso

Provavelmente conhece poucas mulheres que ocupam elevados cargos de liderança. O equilíbrio entre géneros nos cargos de liderança ainda é uma meta a atingir, mas muitos são já os exemplos de mulheres que ascenderam e são hoje número um nas suas organizações.

Laura Katen, também ela empresária e líder, reuniu no The Daily Muse os segredos para o sucesso que seis líderes femininas de destaque partilharam consigo. Estas partilharam as suas viagens, os seus percursos de carreira e os conselhos que poderão ajudá-lo na senda pelo topo da liderança.

• Kathleen Tierney

Recrutada assim que saiu da faculdade para trabalhar na Chubb Insurance, Kathleen Tierney aprendeu rapidamente que podia distinguir-se ao voluntariar-se para projetos e ao implementar ideias. A sua estratégia resultou e após ter trabalhado em diversas unidades de negócio, é hoje Vice-Presidente Executiva e Chief Operating Officer. É também a primeira mulher a gerir uma unidade de negócio naquela organização.

Defina um grande líder. Quais as caraterísticas que tem um grande líder?

“Os líderes precisam de competências pessoais, competências organizacionais e da capacidade para fazer boas perguntas, mesmo que não saibam as respostas às mesmas. Os grandes líderes são capazes de ver as tendências que as outras pessoas não conseguem discernir, de ver a grande imagem, de fazer perguntas, de estabelecer um objetivo e de fazer com que as pessoas tenham o mesmo objetivo comum, e de celebrar o sucesso ou de repensar e reformular rapidamente.” 

Que estratégias podem ajudar as mulheres a conseguir papéis mais proeminentes nas suas organizações?

“Nunca haverá um momento certo para falar, partilhar uma ideia ou arriscar. Aproveite um momento. Não deixe que pensamentos do género “Acho que não estou preparado” se coloquem no seu caminho. Veja se tem as principais competências ou a oportunidade passará por si. Não deixe que ser perfeito se coloque no caminho do ser muito, muito bom.”  

Partilhe uma das lições de liderança que aprendeu na sua carreira.

“Se cometer um erro, admita, peça desculpa e ande para a frente. Não rumine. Aprecie o feedback e pense “O que posso fazer com isso?” Se não está cometer erros, pode não estar a fazer algo interessante.” 

• Nita Lowey

Depois de uma carreira no ativismo local, político e nos governos dos Estados e ao nível local, Nita Lowey é congressista do Congresso Americano desde 1989. É democrata sénior no Comité de Apropriaçõesda Câmara e foi a primeira mulher do Comité a liderar qualquer um dos partidos.

Defina um líder político.  Quais as características de um grande líder?

“Alguém que é eficaz a conseguir prioridades. Um líder eficaz deve também entender a capacidade única que os oficiais eleitos têm para influenciar a política, o que ajuda a melhorar a vida dos outros.”

Que estratégias podem ajudar as mulheres a conseguir papéis mais proeminentes na política?

“Para as mulheres que estão desejosas de entrar no serviço público, penso que devem lembrar-se que as experiências como mulher, mãe, filha, esposa e principal educadora, bem como funcionária, mulher de negócios e líder de comunidade, nos tornam qualificadas para lidar com os potenciais problemas de serviço público que as nossas famílias enfrentam.”

• Ruth Mahoney

Ruth Mahoney estava muito confortável no ramo bancário. Na verdade, nunca concordou com a noção de que era um “mundo para os homens”. Subiu nos rankings do seu ramo e é hoje presidente do KeyBank Hudson Valley/Metro NY District, onde supervisiona as operações de dúzias de bancos regionais e de centenas de funcionários.

Defina um grande líder. Quais as caraterísticas de um grande líder?

 “Trabalhar ao lado da sua equipa e ser um bom decisor. Alguém em quem podem confiar, que assume as responsabilidades e que trabalha bem com as pessoas.”

Que estratégias podem ajudar as mulheres a conseguir papéis mais proeminentes nas suas organizações?

 “Decida qual a sua carreira e seja específico e focado. Seja um aluno no negócio, ou seja, compreenda todos os ângulos. Precisará de perspicácia e de técnica negocial para desempenhar um papel de sucesso. Procure informação até saber mais sobre o que requer a posição de emprego que pretende. É também importante atingir e exceder todas as expetativas do seu papel. Faça com que as suas aspirações sejam conhecidas, esteja aberto ao feedback e faça alguma coisa com esse mesmo feedback. Trabalhe para ter as competências que precisa para conseguir essa posição.”

• Donna Frosco

A área legal é notária por ter poucas mulheres no topo. Donna Frosca é uma das poucas bem-sucedidas. Tendo sido a primeira sócia mulher na sua firma, Keane & Beane, P.C., Donna fundou a propriedade intelectual e a área de prática tecnológica. Também é presidente do Women’s Bar Association, no Estado de Nova Iorque.

Quais as caraterísticas que entende que um grande líder tem?

 “As competências são essenciais. Seja mestre no assunto em que lidera. Deve ter também a capacidade para comunicar claramente e conseguir ajustar a sua comunicação em função dos indivíduos ou grupos aos quais está tentar chegar. E tenha iniciativa. Curiosidade voraz, aprendizagem rápida e ouvir bem (o que está a ser dito e o que não está a ser dito, que é bem mais importante).”

Que estratégias podem ajudar as mulheres a conseguir papéis mais proeminentes nas suas organizações?

 “Defenda-se, sem ser demasiado agressiva, e rodeie-se de boas pessoas. Estabeleça relacionamentos com pessoas que respeita e admira e com quem encontra algo em comum. Uma rede de apoio também é uma chave para o sucesso.”

• Barbara Cerf

Ao ter crescido numa família financeiramente modesta, os pais de Barbara Cerf disseram-lhe que não podia ir para a universidade. Mas esta foi inflexível e conseguiu tudo o que tinha definido na sua mente. E compensou, sendo hoje a vice-presidente Corporativa da Women’s Market na New York Life.

Quais as caraterísticas que acha que um grande líder tem?

 “Os grandes líderes são inovadores. Veem para as coisas de forma diferente e ensinam-nos a também o fazer. São enérgicos, veem a imagem global, têm grande clarividência e compreendem as pessoas e os negócios. São pessoas com ética, com integridade e honestas, e são bons tomadores de decisões.”

Que conselhos daria às mulheres que anseiam por chegar a posições de liderança?

“Faça-o. Sonhe-o e faça-o. Aprenda como e quando dizer não e a delegar. Aproveite o que está a fazer e certifique-se de que se está a divertir. E não tenha medo de trazer novas ideias à luz do dia, mas respeite as outras pessoas.”

• Stacy Musi

Stacy Musi é cinturão negro no karaté e vive segundo um dos seus ditados preferidos: “Sete vezes para baixo, oito vezes para cima.” Como diretora da Chadick Ellig Executive Search Firm, o seu compromisso com este mantra de concentração, tenacidade e persistência tem sido o seu segredo para o sucesso.

Defina um grande líder. Quais as caraterísticas que acha que um grande líder tem?

 “É importante ser respeitado e pode consegui-lo ao ser credível. Saiba do que está a falar, trabalhe arduamente, estabeleça expetativas apropriadas e não tenha medo de se expor.”

Partilhe uma das lições de liderança que aprendeu pelo caminho.

“Escolha as suas batalhas. Deve estar disposto a ir ao chão, mas não por tudo. Escolha o que é importante e pergunte-se “Irá ajudar-me ou prejudicar-me?” Dê um passo atrás, pense e faça a sua escolha.”


Fonte: The Daily Muse

Laura Katen é presidente da Katen Consulting, com sede em Nova Iorque.

José Armando Duarte: Cabo Verde precisa mais do que nunca de investimentos

Em entrevista ao Portal da Liderança, José Armando Duarte, Presidente da Cabo Verde Investimentos e Embaixador no Kuwait, nos Emirados Árabes Unidos e no Qatar, confessa que "Temos uma carteira de projetos muito entusiasmantes até 2014" e que têm "estado a apostar em transformar e adaptar a instituição aos novos tempos". 

Portal da Liderança (PL): Enquanto Presidente da Cabo Verde Investimentos, qual a sua maior aposta até ao momento?

Temos estado a apostar em transformar e adaptar a instituição aos novos tempos.”

PL: Quais as caraterísticas de liderança fundamentais para se ser bem-sucedido em Cabo Verde? 

Para liderar em Cabo Verde é preciso capacidade, presença de espírito, mas sobretudo ter uma perceção do mundo e das coisas.”

PL: Que conselhos dá aos empresários que desejam investir em Cabo Verde? 

As escalas dos potenciais investimentos têm de ser profundamente estudadas e, para isso, têm de conhecer a realidade das ilhas.”

PL: O que espera conseguir com a sua liderança para Cabo Verde? 

Conseguir uma instituição moderna, capaz de ombrear com qualquer instituição no mundo.”

José Armando Duarte é Presidente e CEO da Cabo Verde Investimentos desde 2011 e Embaixador Extraordinário e Plenipotenciário de Cabo Verde (não residente) no Kuwait, nos Emirados Árabes Unidos e no Qatar desde 2007. Anteriormente tinha sido Embaixador Extraordinário e Plenipotenciário de Cabo Verde em França e delegado permanente do país junto da UNESCO em Paris (2003 a 2011). Entre 2001 e 2002 foi Ministro do Turismo, Comércio e Energia de Cabo Verde, entre 1999 e 2001 Embaixador Extraordinário e Plenipotenciário de Cabo Verde em Angola e entre 1997 e 1999 Conselheiro Político e Diplomático do Secretário Executivo da CPLP. José Armando Duarte ingressou na carreira diplomática de Cabo Verde em 1983, tendo representado o país em inúmeras missões internacionais quer ao nível bilateral quer multilateral. É formado em negociações de investimento estrangeiro internacional pelo Law Institude de Washington, EUA, e em relações internacionais e diplomacia pelo instituto Rio Branco de Brasília, Brasil.

10 Perguntas a fazer antes de expandir internacionalmente

A internacionalização é hoje um objetivo para quase todas as empresas e seus líderes. Mas a decisão de expandir internacionalmente, para que mercados, com que produtos ou serviços, com que colaboradores e parceiros, entre outros, envolve muitas decisões difíceis e um conjunto considerável de riscos.

Mercados como a China, a Índia, Angola ou o Brasil, são muito apetecíveis às organizações, mas estas podem estar a ponderar aventurarem-se nestes países sem estarem totalmente preparadas para tal, pelo menos para o fazerem com o menor grau de risco possível. 

"Muitas empresas são rápidas demais a expandir” diz Jon Fjeld, diretor executivo do Centro de Empreendedorismo e Inovação na Universidade de Duke. “Embora vender internacionalmente aumente o alcance da sua empresa”, diz Fjeld, “não quer internacionalizar demasiado cedo e utilizar os recursos de que precisa para continuar a crescer no seu mercado doméstico”.

Alina Dizik aponta 10 perguntas-chave que deve fazer antes de apostar na internacionalização da sua empresa:

• Construí uma fundação sólida em casa?

“Certifique-se que o seu negócio é estável no dia a dia antes de procurar mercados internacionais”, diz Fjeld. Por exemplo, deve determinar se o seu negócio funcionaria bem na sua ausência. As empresas também, “precisam de uma distribuição que funcione bem o suficiente, por forma a não terem que se concentrar constantemente nisso”, diz Fjeld.

• Tenho a força diretiva para uma expansão internacional?

Terá que nomear dois ou três colaboradores seniores para o seu esforço internacional. Por isso, terá que determinar se pode mudar as pessoas das suas responsabilidades atuais, bem como se têm ou se podem desenvolver rapidamente as competências necessárias para as vendas e o marketing internacionais. “No mínimo, irá necessitar de alguém que se responsabilize pela parte de vendas de exportação”, diz Tom Moore, vice-secretário assistente de operações internacionais do Serviço Comercial dos EUA, o braço da promoção comercial, em Washington D.C.

• Irei encontrar o talento de que preciso noutro país?

Se optar por expandir, encontrar talento local pode ser um desafio. Alguns países não têm os trabalhadores com as competências suficientes que as empresas necessitam. Estará também a competir com outras empresas já estabelecidas, que sabem onde encontrar o talento e como recrutar candidatos locais. Uma fonte potencial são as instituições de educação locais, como programas de engenharia e escolas de negócios.

• Como é que nos vamos adaptar à cultura local?

“Alguns países, como a França e o Japão, esperam que as empresas se adaptem à sua cultura”, diz Carl Theobald, o CEO da Avangate em Redwood City, Califórnia. Isso pode significar personalizar o seu produto ou serviço de modo a corresponderem aos gostos dos consumidores locais. No mínimo, terá que passar a sua mensagem de marketing na língua local e certificar-se que o seu significado é traduzido corretamente.

• Compreendo as implicações culturais no processo de vendas?

“Negociar algo no estrangeiro pode ser uma experiência muito diferente daquela a que está habituada”, diz James Hunt, professor adjunto de empreendedorismo na McDonough Business Scholl da Universidade de Georgetown. “Algumas culturas têm dificuldade em dizer “Não, não estamos interessados” a um produto ou serviço, o que significa que pode ser um processo longo e caro, sem nunca fazer uma venda.” “Este tipo de comportamento é frequente na China e no Médio Oriente”, diz Hunt. “Para evitar este problema, procure clientes que tenham comprado itens ou serviços similares no passado”, diz Hunt. E, às vezes é melhor acabar com a conversa, se esta for demasiado longa. 

• Avaliei a concorrência local?

Compreender os seus concorrentes no estrangeiro pode mostrar-lhe como e se deve expandir. Mas muitas empresas não arranjam tempo para ver se já estão disponíveis produtos ou serviços similares no mercado para o qual se está a pensar em expandir, e o que seria necessário oferecer para conseguir competir com sucesso. Passar algum tempo no estrangeiro e falar com potenciais clientes pode ajudar a evitar erros caros.

• Preciso de um parceiro internacional?

“Para muitas empresas, é importante encontrar um parceiro local quando se expande internacionalmente”, diz Moore. Os parceiros podem facilitar as vendas, enquanto se mantêm os custos baixos no escritório principal. “Criar uma parceria leva tempo, geralmente, um ano ou mais, e requer muitas diligências para encontrar o parceiro certo”, diz Moore. O Serviço Comercial dos EUA oferece um serviço de parcerias, em que ajuda empresas americanas a encontrar parcerias internacionais no estrangeiro adequadas a cada uma. 

• Sou financeiramente capaz de sustentar uma expansão internacional?

Expandir internacionalmente requer um período tipo startup, que é mais longo do que muitos empresários preveem. “Tem que estar à espera de perder dinheiro durante algum tempo”, diz Fjeld. Por isso, tem que ter, não só, o capital suficiente para fazer o investimento inicial, como também deve ter um plano financeiro de longo-prazo para esse lugar, diz Fjeld. Provavelmente terá que atualizar o seu plano para refletir sobre as receitas e os custos reais à medida que vai crescendo neste novo mercado. “Não é algo que vá gerar imediatamente lucro. Tem que estar lá para o longo-prazo”, diz Moore.

• Onde está o potencial para a burocracia?

Expandir para além do mercado doméstico pode significar papelada extra, especialmente caso lidere uma empresa médica ou tecnológica. Com tantos regulamentos à volta das exportações, é importante compreender o que é necessário para a sua empresa em particular antes de tentar expandir no estrangeiro. “As empresas de equipamento médico, por exemplo, precisam de documentos adicionais, como da entidade nacional que regula os produtos que comercializa”, diz Moore. “As empresas de tecnologia poderão necessitar uma licença de exportação.”

• Devo simplesmente expandir a minha presença online?

Para algumas empresas com sites fortes, poderá não ser necessário criar uma presença física no estrangeiro. É possível que esta seja capaz de oferecer a expedição internacional e aumentar as opções de pagamento sem os problemas das taxas. “Vender online através de um parceiro de e-commerce com capacidades internacionais é mais fácil e mais barato do que criar uma presença local”, diz Theobald. No entanto, em alguns mercados terá que desenvolver sites noutras línguas e de aceitar a moeda local. Os consumidores online “irão comprar mais se a experiência estiver na sua língua e na sua moeda”, diz Theobald.

Fonte: Entrepreneur

Alina Dizik, jornalista e escritora de Nova Iorque, publica frequentemente no Wall Street Journal, iVillage, More magazine, The Knot, BusinessWeek e no Financial Times.

Tim Brown: Na IDEO gostamos de resolver novos desafios e é isso que nos motiva

Tim Brown, CEO e Presidente da IDEO, em entrevista à Yale School of Management,  refere que "na IDEO temos uma cultura emergente, onde as pessoas têm sempre novas ideias" e que “se queremos inovar temos que arriscar e para arriscar temos que ter um nível de confiança dentro da organização”.

Do que é que as organizações precisam para inovar?

Qualquer organização que quer inovar, que quer estar preparada para inovar, tem que ter algumas coisas. A primeira e a mais importante são  deter métodos para ter uma mente aberta. Um senso de questionamento, de curiosidade é essencial para a inovação e a maneira mais rápida de remover essa curiosidade, na minha opinião, é tendo organizações que olham demasiado para dentro. Não passam o tempo o suficiente no mundo, em particular com os clientes, com as pessoas que gostavam que fossem clientes ou talvez no mundo onde eles gostavam de ter clientes. Mas um senso de curiosidade, uma abertura de mente, um senso de empatia pelo mundo, pelas pessoas que têm problemas que está a tentar resolver, isso é essencial.

A segunda coisa importante é a capacidade para criar espaços onde a confiança pode acontecer, onde se podem tomar riscos. Na nossa visão operacional do mundo temos a tendência para tentar atenuar e retirar o risco. Mas se queremos inovar temos que arriscar e para tal temos que ter um nível de confiança dentro da organização, porque as pessoas são penalizadas pelo fracasso, especialmente pelo fracasso que é mais útil, aquele em aprendemos mais. Sem isso não irão tentar, e nesse caso não haverá inovar.

Que tipo de conhecimento é que a IDEO tem internamente? 

Temos uma ampla gama de setores, de indústrias com que trabalhamos, de problemas de design e de inovação que tentamos resolver. A forma como gostamos de pensar nisso é que temos o conhecimento de como inovar e que nos juntamos ao cliente que tem o conhecimento sobre a indústria. Nós temos aquilo a que chamamos “mente de principiante”. Temos uma mente aberta às possibilidades e isso pode ser útil. No entanto, nem sempre o é e algumas vezes também é importante ter o conhecimento. Existem, com certeza, algumas indústrias como a de cuidados de saúde por exemplo, onde isso se aplica. Os serviços financeiros são outro setor onde temos feito muito trabalho e onde temos construído algum conhecimento ao longo dos anos e em que tentamos mobilizar esses conhecimentos dentro da organização da melhor forma possível. Mas estamos dependentes do valor de ter uma mente aberta quando abordamos uma nova questão. Talvez seja a razão pela qual somos bem-sucedidos a trabalhar em várias indústrias diferentes. Também somos insaciáveis na procura de novos problemas para resolver e temos muitas organizações criativas, como um distúrbio de deficit de atenção severo, portanto gostamos de trabalhar em coisas diferentes, gostamos de resolver novos desafios e é isso que nos motiva.

O que pensa dos papéis da intuição e da análise no processo criativo?

O processo criativo não é o que as pessoas pensam que é, ou seja, totalmente intuitivo. A intuição é o resultado de grandes quantidades de input, certo? E para que esse input seja útil, tem que haver algum tipo de reconhecimento, o que significa algum tipo de análise. Não é necessariamente uma análise numérica, mas olhamos para muitas pessoas, fazemos muita investigação etnográfica, por exemplo, muita antropologia. Não é uma análise numérica, mas reune muita informação, e é essa informação que juntamos para formar a intuição de uma equipa criativa. Acredito que como seres humanos ainda somos relativamente capazes de o fazer. Por outras palavras, as máquinas ainda não são capazes de sintetizar grandes quantidades de informação e fazer o que nós pensamos que são saltos intuitivos de criatividade. O que estamos a fazer é apenas sintetizar muita informação e chegar a um ponto de vista, e é aí que o salto criativo acontece. Obviamente que essa é a recompensa do processo criativo. Mas se não a alimentar com muita informação, então, no meu ponto de vista, será raro conseguir esse interessante salto criativo.

Como CEO, como é que faz para que a sua organização continue a inovar?

Tenho muita empatia pelos clientes, porque vi que ao gerir uma organização é muito difícil continuar sempre a inovar em todas as áreas. Na IDEO temos uma cultura emergente, onde as pessoas têm sempre novas ideias. Somos definitivamente mais uma organização com 1000 flores a florescer do que motivada pelo topo, onde vamos inovar agora aqui e depois ali. O meu trabalho é tentar ajudar e encorajar a fazer um reconhecimento de patentes em todas as coisas e em tentar imaginar onde podemos focar os nossos recursos. Mas penso que o que mais tento fazer é encorajar as pessoas para se lembrarem de fazer as mesmas perguntas criativas sobre o nosso próprio processo, como fazemos com os nossos clientes. É mais fácil dizer do que fazer. E tem que se ter tempo para isso. Tem que se lembrar que, como qualquer organização, se tiver uma mentalidade operacional, onde estamos apenas a fazer o trabalho, é fácil esquecer a inovação. Na IDEO colocamos recursos de lado para que as equipas trabalharem em algo, apenas porque estão interessados em aprender sobre isso, e não necessariamente porque o cliente está a pagar. Por isso, fazer I&D próprio, mesmo numa organização inovadora, é importante.

O vídeo da entrevista.

Tim Brown é presidente e CEO da IDEO, sendo orador habitual sobre design thinking e inovação para líderes empresariais de todo o mundo. Designer industrial de formação, ganhou números prémios de design, tendo tido a sua obra exposta na Axis Gallery, Tóqui, no Design Museum de Londres e no Museu de Arte Moderna de Nova Iorque. Tim Brown é consultor de executivos de empresas da Fortune 100 e membro da administração do Mayo Innovation Advisory Council e do Advisory Council of Acumen Fund. É autor do livro “Change by Design”.

11 Hábitos dos líderes extraordinários

Quantos já trabalharam com/para maus líderes? E para líderes extraordinário? Considera-se um deles? Mas o que hábitos fazem dos gestores líderes extraordinários?

Miriam Salpeter, fundadora e presidente da Keppie Careers, referiu 11 hábitos que caraterizam o líder extraordinário e que fazem com que os colaboradores gostem e desejem trabalhar com ele:

• Dá feedback construtivo

“Existe uma grande diferença entre uma crítica e uma conversa que envolve o funcionário e que o ajuda a planear construtivamente como mudar para melhor. Um grande Líder sabe como abordar um subordinado com a mistura certa de mentoria e orientação.”

• Dá feedback constantemente

“Hoje em dia, é habitual os diretores estrarem sobrecarregados de trabalho. Geralmente, uma das primeiras coisas que deixa de ser feita é dar feedback de forma regular e supervisionar os colaboradores. Um líder forte faz questão de dar feedback regularmente e de comentar as melhorias ou os desenvolvimentos negativos para que cada funcionário saiba onde está.”

• Recompensa o bom trabalho

“Mesmo quando o líder não pode fazer nada quanto ao salário ou aos benefícios, um bom líder reconhece os melhores funcionários, ainda que seja apenas com um bilhete escrito.”

• Sabe como coordenar e conciliar

“Todos os líderes de hoje têm mais responsabilidades do que há algum tempo atrás, e depende de cada um gerir em simultâneo os detalhes de múltiplos projetos. Os melhores líderes não passam esse stress às pessoas que gerem. Em vez de agirem como se cada projeto fosse um incêndio que precisa de ser extinto, os bons líderes ajudam e delegam imediatamente a base do trabalho que precisa ser feito.”

• São mentores e formadores para os funcionários

“Os colaboradores sortudos têm a oportunidade de trabalhar com um líder que está realmente interessado nas carreiras dos funcionários e que os ajuda a conseguirem ser promovidos. Os melhores líderes fazem questão de identificar e realçar as forças dos funcionários e direciona-os para projetos que os irão fazer brilhar e serem notados.”

• Aceita a responsabilidade e não só o crédito

“A maioria das pessoas já trabalharam para líderes que recebem o crédito por algo que não fizeram quando as coisas corram bem. No entanto, poucos foram os que tiveram a oportunidade de ver um verdadeiro líder em ação: aquele que aceita a culpa quando as coisas estão difíceis.”

• Comunica claramente

“Os bons líderes sabem que a comunicação só será efetiva mediante a forma como for recebida. Não importa se pensa que explicou o que precisa de ser feito caso os seus funcionários não tiverem entendido o que foi dito. Os melhores líderes sabem que devem explicar o que deve ser feito de forma sucinta e direta e estarem disponíveis para quaisquer perguntas.”

• Oferece desafio e apoio

“Este delicado equilíbrio ilude a maioria das pessoas: como pode desafiar os seus funcionários a melhorar ao mesmo tempo que lhes dá os recursos e apoio que precisam para serem bem-sucedidos? Os funcionários precisam de ambos para melhorarem.”

• Toma riscos calculados

“Às vezes é um risco confiar num funcionário com um projeto que vai para além das suas capacidades. Os melhores líderes sabem quando é tempo de dar um passo atrás e permitir que as pessoas que supervisionam segurem as rédeas de um grande projeto.”

• Reconhece um equilíbrio saudável entre a vida e o trabalho

“A maioria dos trabalhadores odeiam a ideia de ter que reportar a alguém que não tem vida fora do escritório. A mensagem que isso transmite é “Eu não tenho vida, por isso também não deviam ter.” Estes funcionários costumam passar muitas horas no escritório porque pensam que é a única fora de impressionar os seus superiores. Os líderes confiantes e competentes conseguem motivar as pessoas a fazerem horas extra quando necessário, mas não esperam sempre 100% de devoção ao trabalho.”

• Não tem favoritos óbvios

“Se for óbvio quem é o seu favorito no trabalho, o resto da equipa tenderá a unir-se como uma unidade numa competição extra e desnecessária. Os melhores líderes tentam eliminar esta competição prejudicial que surge ao ter favoritos e incutem o trabalho em equipa de modo a conseguirem o bem comum para a organização e/ou para o departamento.”


Fonte: Business Insider

Miriam Salpeter é consultora de média social, coacher, autora, oradora e empresária. É fundadora e presidente da Keppie Careers e autora do livro “of Social Networking for Career Success”.

Alto Desempenho: Desenvolver a excelência em si e nos outros

Título: Alto Desempenho: Desenvolver a excelência em si e nos outros
Autor: Zig Ziglar
Edição: Março, 2013
Páginas: 219
Editor: SmartBook (PT)

"Se alguma vez quis o plano para alcançar o sucesso e a liderança, então o “Alto Desempenho” é o livro que deve ler.” - Dave Liniger, CEO, RE/MAX International, Inc. 

"Zig é maior motivador do mundo. A sua filosofia tem sido a que mais tenho tentado reproduzir.” - Lou Holtz, head coach, University of South Carolina

• Direcionar as energias das pessoas e estimular o desejo de se superarem;
• Gerir eficazmente pessoas – e fazer com que os outros queiram a sua liderança;
• Ultrapassar e corrigir más práticas de gestão;
• Desenvolver uma autoimagem saudável;
• Estabelecer padrões de avaliação de desempenho;
• Melhorar as relações e a comunicação.

Zig Ziglar é presidente da Zig Ziglar Corporation, empresa cujo objetivo é ajudar as pessoas a utilizarem ao máximo seus potencial físico, mental e espiritual. Centenas de empresas em todo o mundo usam os seus livros na formação dos funcionários. Ziglar é um dos conferencistas sobre motivação mais requisitados do mundo, sempre com uma mensagem bem-humorada de esperança e entusiasmo. Os seus livros já venderam milhões de cópias em vários países.

• Identificar os fatores cruciais da gestão de pessoas, incluindo ajudar os gestores a identificar potenciais fontes de conflito;
• Oferecer soluções para ajudar a ultrapassar estas potenciais fontes de conflito;
• Como aplicar estes princípios e ideias que outros gestores usaram com sucesso, tornando-os aplicáveis no mundo real;
• Demonstrar o Alto Desempenho prático através da vida real de executivos de sucesso;
• Preencher lacunas entre formação e desenvolvimento;
• Desenvolver a excelência nos administradores e oferecer a gestão através de procedimentos de ensino e inspiração para desenvolver e utilizar eficazmente os membros da equipa.

Trata-se de um livro bem escrito e organizado, que abrange um leque considerável de aspetos que Ziglar entende permitirem ao gestor atingir um alto desempenho.

Divido em três partes, começa pela sensibilização e o porquê da necessidade de optar por um alto desempenho, para depois se dedicar à capacidade de comunicação do gestor e, por fim, discorrer sobre a motivação, pessoal e da equipa, e como a desenvolver e manter.

Cada capítulo termina com os “Princípios de Desempenho”, que reúne as principais questões a refletir e conclusões do autor.

Para Ziglar, o otimismo e encarar todos os aspetos de uma forma positiva são cruciais. Como diz, mesmo que não se sinta assim de início, ao abordar a questão dessa forma será conquistado pelo sentimento otimista que está a transmitir.

"Os gestores bem-sucedidos reconhecem, desenvolvem e usam toda a sua força para reconhecer, desenvolver e utilizar os talentos dos seus subordinados. Aprendem o que mexe com alguém e transferem os seus sentimentos de excitação e entusiasmo para aqueles que seguem a sua liderança.” – Zig Ziglar  

Como fazer a ponte entre as equipas e a chefia de topo?

Quando procuramos perceber o que é um líder de sucesso, a capacidade para gerir este fenómeno torna-se essencial. Conforme vamos progredindo na nossa carreira, a capacidade de nos mantermos verdadeiros, mas ao mesmo tempo termos jogo de cintura para lidar com estas situações, demonstra claramente que os verdadeiros líderes, antes de serem portadores da tocha da visão, são antes de mais construtores de pontes.

Se quisermos optar pelo caminho mais simples, é mais fácil desculparmos as nossas atitudes colocando o peso da decisão na empresa e não em nós. À primeira vista esta decisão pode ser uma saída fácil, e que nos ajuda a ficar bem vistos como líderes, perante a equipa – pois não somos nós os “maus da fita”. No entanto, a médio e longo prazo, verificamos que se torna uma espiral descendente, que vai atraiçoar e enfraquecer o nosso desempenho como líderes. Porquê? Porque rapidamente as equipas irão sentir que as suas necessidades não estão a ser ouvidas, nem respeitadas, pela pessoa que as lidera.

Uma maneira de ultrapassar esta situação é ter a certeza que dentro da empresa todos estão alinhados em termos de visão, seja a gestão de topo, a chefias intermédias ou os quadros.

Claro que todos devem reportar as suas preocupações às chefias diretas, mas a partir de um determinado ponto, todos temos de seguir uma mesma linha e tomar decisões numa mesma direção – ou seja, identificar o problema, tomar uma decisão e seguir em frente.

É fácil fazer isto? Claro que não. Mas existem alguns passos que os líderes, ou as chefias, podem tomar para minorar esta questão:

• Discutir abertamente todos os problemas que existem com os membros de equipa e com as chefias de topo;
• Decidir se está nas nossas mãos resolver o problema - se estiver, devemos colocar o processo de resolução em andamento e se não estiver, devemos colocar a questão a quem de direito;
•  Fazer com que todos se alinhem pelas decisões tomadas ao nível superior para a resolução do problema.

Estas guidelines não são, nem pretendem ser, uma receita mágica, mas são pequenas atitudes que mostram a capacidade do líder em ouvir os problemas, tomar decisões e manter-se firme nas decisões que toma.

A capacidade do líder em cumprir com a palavra dada vai sempre afetar a confiança que a equipa deposita nele e isso irá refletir-se depois na rentabilidade da equipa e em ultimo lugar, na coesão que existe na empresa.

O mais importante é que, mesmo que a decisão que se tome superiormente não seja a mais indicada, a empresa esteja alinhada pela mesma decisão, para que possa avançar.

É melhor uma empresa alinhada por uma decisão menos eficaz do que uma empresa desordenada, à procura da solução ideal.

José de Almeida liderou ao longo dos anos diversos projetos de sucesso em Portugal em diferentes áreas de atividade. A sua experiência profissional foi quase sempre centrada em cargos de liderança, tendo feito carreira como Dir. Comercial e Dir. Geral de empresas nacionais e internacionais. Atualmente é o Partner responsável pela Ideias & Desafios, uma empresa dedicada à formação de empresas e à realização de processos de business & executive coaching. Ao longo da sua vida dedicou uma grande parte do seu tempo ao estudo de áreas tão distintas como vendas, performance pessoal, liderança, persuasão e influência, programação neurolinguística, entre outras. Os seus programas de formação assentam, não só no conhecimento teórico que foi adquirindo ao longo dos anos, mas também em toda a sua experiência prática como vendedor, diretor comercial e diretor geral de várias empresas por onde passou. Em cerca 10 anos de atividade conseguiu formar um número recorde de mais de 3 mil pessoas em Vendas e Liderança em Portugal.  

5 Lições de negócios que aprendi num ringue de boxe

Chad Howse, fundador da Be Legendary, refere cinco lições que aprendeu enquanto boxer amador e que lhe têm sido preciosas enquanto empreendedor e líder da sua organização.

Como diz, “não tinha ainda pensado na minha empresa, ainda não brincava com a escrita e não tinha ideia do que queria fazer com a minha vida, exceto uma coisa: Sempre quis fazer boxe. E foi isso que fiz.”

Estas são as cinco “lições que me ajudaram a encontrar o sucesso nos negócios e na vida. Espero que façam o mesmo por si.”, refere Howse.

Eis 5 lições que aprendeu nos seus dois anos de boxer amador:

"Um cliché? Sim. Verdade? Claro. Em qualquer luta ou sessão de treino, houve um ponto onde o “eu mais fraco” queria desistir (em todas as sessões). Tinha que lutar contra isso e contra o meu adversário no ringue.

Derrotar esse inimigo no ringue ajudou-me a derrotar o inimigo que surgia sempre que queria ver televisão ou desistir do negócio.

Não importa pelo que está a passar, seja bom ou mau, porque é temporário. Lembre-se disso. Trabalhe arduamente, seja persistente e nunca desista. Esses momentos maus não são tão maus como parecem e no final irão surgir os momentos bons. Esteja preparado para ambos.

Facto: Não conseguirá o que quer na vida se desistir."

3 – Não tente o knockout de imediato.
"O novato tenta sempre fazer um knockout de imediato. Tudo o que isso consegue é deixá-lo exposto a um contra-ataque e cansá-lo mais rapidamente.

O veterano compreende que o knockout acontece no meio da troca. É o murro que não se vê que dá cabo de nós. Continue a ser preciso e continue a dar murros, que o knockout virá.

Na vida, esperamos que o sucesso venha rapidamente, mas isso nunca acontece assim. Leva sempre mais tempo do que pensamos e envolve muito mais risco e sacrifício do que alguma vez tínhamos julgado. 

Nem pense no knockout no início do seu percurso. Continue a dar murros, a escrever, a criar e a inovar e o nocaute virá. Se pensa que o sucesso vem rapidamente, é provável que desista quando o mundo lhe provar que está errado."

4 – A luta não se ganha no ringue, debaixo das luzes de foco.
"A luta ganha-se na estrada e no ginásio, longe das luzes de foco.

O sucesso é sempre criado na privacidade, onde ninguém vê o seu trabalho árduo, o seu sacrifício e a sua dedicação. Tudo o que as outras pessoas vêm é o resultado final. Não vêm o sangue, o suor e as lágrimas que antecedem a vitória.

Não pense que o sucesso é rápido e glamoroso, porque está redondamente enganado. Se quer ser bem-sucedido nalguma coisa, tem que estar disposto a trabalhar. Tem que estar aberto a perder algumas coisas na vida. Enquanto os seus amigos se estão a divertir, você tem que estar a trabalhar.

É a única forma. O trabalho árduo e com um propósito trazem benefícios no final. Ser um empresário não é o caminho fácil. É uma forma de vida difícil e esforçada. Por isso é que existem tão poucos empresários bem-sucedidos. Mas você pode ser um deles." 

5 – Nunca é tarde demais.
"Eu comecei a lutar numa idade um pouco tardia. A maioria dos lutadores começa na adolescência e antes, porque demora muito tempo para nos sentirmos confortáveis no ringue, a dar murros.

A minha solução: Trabalhe arduamente e dedique-se mais do que outra pessoa qualquer.

Eu acabei por ser muito bom. São as horas e a qualidade dessas horas que contam e que nos levam ao sucesso. Se estiver disposto a trabalhar mais do que todos os outros, nunca é tarde para começar.

Lembre-se também das suas experiências anteriores. Nunca começa totalmente “verde”. Fui capaz de aprender a fazer boxe mais rapidamente porque tinha aprendido a coordenação mão-olho necessária no boxe, devido aos meus anos no basquetebol e no hóquei.

O que fez até este ponto da sua vida irá prepará-lo para o que irá fazer a seguir. "


Fonte: Addicted2success

Chad Howse é o fundador da Be Legendary, escrevendo regularmente na Art of Manliness e na Addicted2Success.

Mário Paixão Lopes: O cluster dos aeronegócios tem de estar entre os melhores

Em entrevista ao Portal da Liderança, Mário Paixão Lopes, Chairman da ASA, Cabo Verde, referiu que os líderes tendem a falhar ao sucumbirem à "tentação ou tendência gradual para o endeusamento, o que gera arrogância e cria distanciamento".

Portal da Liderança (PL): Quais os principais desafios que enfrenta enquanto Presidente do Conselho de Administração da ASA?

Mário Paixão Lopes (MPL): Cumprir e ultrapassar as metas estabelecidas nos Planos de Negócios da empresa, garantindo a estabilidade e a coesão internas e conferindo maior qualidade aos serviços prestados pela ASA. Estando o negócio da ASA atrelado à atividade dos transportes aéreos e do turismo, duas atividades muito dependentes da flutuação do ambiente económico internacional, cabe ao Presidente do CA uma monitorização cerrada da evolução da situação nas diferentes regiões e países com os quais interage a economia de Cabo Verde e cuidar da qualidade das decisões estratégicas.

PL: Quais os maiores desafios do cluster dos aeronegócios em Cabo Verde?

MPL: Aproveitar e potenciar as vantagens da localização geoestratégica do arquipélago, o que pressupõe provar a sua utilidade e estar entre os melhores; ultrapassar as dificuldades inerentes a um mercado endógeno pequeno, situado na periferia dos grandes mercados (CE e CEDEAO); ter capacidade operacional, isto é, saltar da teoria para a prática; aprender com o sucesso e as boas práticas dos outros, adaptando-os à realidade local; ganhar a aposta do desenvolvimento do capital humano; e criar uma boa base logística e uma cultura de sucesso centrada em resultados.

PL: Que políticas a ASA utiliza para promover o desenvolvimento dos seus quadros de topo?

MPL: As políticas estão plasmadas no Plano Estratégico de Formação. As ações de formação têm passado pela cooperação com instituições internacionais e estrangeiras, nomeadamente o ICAO, IATA, AENA, Embaixada de França, etc. Cerca de uma dezena de Master em Sistemas Aeroportuários já foram formados na Universidade Politécnica de Madrid e três quadros superiores já têm o grau de MBA em Industria Aeroespacial, em Toulouse. Essas ações de formação vão continuar. Programas paralelos de formação em língua inglesa, níveis 4 e 5, têm sido desenvolvidos em Inglaterra e nos Estados Unidos da América, para além de outras especialidades em centros de formação altamente qualificados. 

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança?

MPL: Dar exemplo, ser credível, ter coragem e transmitir confiança. 

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

MPL: Gerir um conflito laboral com um grupo corporativo forte, tentando encontrar uma solução que servisse a todos, sem pôr em causa os interesses da empresa nem abdicar dos valores essenciais da organização. Aprendi que por mais complexas e ilegítimas que possam parecer as posições de uns e de outros, não há que fazer juízos de valor precipitados. Vale a pena pôr-se na posição do outro, por mais entrincheirado que esteja, apostar no diálogo, ser claro e transparente e focar-se no essencial. Aprendi mais: havendo conflitos no seio da organização, é imperioso tirar as couraças que a função e a personalidade de cada um emprestam ao caso, conter-se sempre, não perder de vista a “floresta” (organização), velar pela salvaguarda da dignidade de todos e de cada interveniente e liderar a construção de uma solução. Foi o que aconteceu, felizmente, depois de um começo muito atribulado. 

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos?

MPL: 1) Motivar as pessoas e conferir um valor ético ao trabalho; 2) Adotar novos modelos de gestão e liderança em mercados abertos, com forte competição e onde as mudanças se processam à “velocidade da luz”; 3) Ter a capacidade de circunscrever a sua ação ao período do contrato de gestão, mas olhando sempre para o longo prazo. 

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos?

MPL: 1) Trabalhar em equipa; 2) Ter visão e transformar objetivos em causas; 3) Gerar empatia.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais?

MPL: 1) Na tentação ou tendência gradual para o endeusamento, o que gera arrogância e cria distanciamento; 2) Não ouvir o que os outros têm a dizer, distanciar-se do mundo real; 3) Não dar importância à felicidade (bem-estar individual, familiar, social e profissional) na vida dos colaboradores e do impacto que isso tem no sucesso da organização.

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si?

MPL: Ele deu o melhor de si; plantou ao redor; cumpriu a sua missão.

Mário Paixão Lopes é Presidente do Conselho de Administração da Empresa Nacional de Aeroportos e Segurança Aérea de Cabo Verde, desde 2001. Entrou para o quadro da ASA em 1981, como Técnico de Telecomunicações Aeronáutica. Formou-se em Havana em Instrumentação e Controlo Automático, tendo feito depois especializações em sistemas de rádio, ajudas à navegação aérea, comunicações de dados e networking. Foi Chefe do Serviço de Rádio Ajudas e Administrador da empresa, antes da sua nomeação para o cargo de PCA da ASA. Foi deputado à Assembleia Nacional entre 1996 e 2001, e vice-Presidente da Assembleia Municipal da Ilha do Sal entre 2008 e 2012. É natural da Cidade de Santa Maria, na Ilha do Sal. 

John Paul DeJoria: Anseio por entrar e dizer “Obrigado por ter a Patron no menu”

John Paul DeJoria, cofundador da John Paul Mitchell Systems e da Patron Tequila, conta como passou de viver no seu carro a empresário bilionário, partilhando técnicas e conselho.  "É preciso dar atenção aos seus primeiros clientes e essa atenção tem que ser verdadeira", diz DeJoria.

Quando começou a John Paul Mitchell Systems nos inícios dos anos 80, vivia no seu carro e andava de porta em porta. Agora estamos aqui neste grande salão em Nova Iorque que utiliza os seus produtos. Como é que chegamos aqui?

John Paul DeJoria (JPJ): Chega-se lá ao acreditar em nós mesmos. Como sabe, quando começámos, tínhamos 700 dólares, era um dia de cada vez, mas acreditávamos que fazíamos o nosso melhor. E seguimos a premissa de que iriamos encontrar muita rejeição. Digo isto vezes sem conta. Estejam preparados para a rejeição. Mesmo que seja muito mau, não deixe que isso o destrua ou o influencie. Continue a ir na direção daquilo que quer fazer, independentemente do que aconteça. Não importa se tem as contas pagas ou não, ou se lhe disserem que não 1000 vezes. Tenha o mesmo entusiasmo na porta número 100 como se fosse a porta número 1. Mas acredite em si. Trata-se de saber que tem um grande serviço ou produto, que irá coloca-lo no negócio das encomendas. Portanto nunca está a vender. Está a tentar colocar o produto ou o serviço nas mãos das pessoas, e como sabe que é bom, elas irão querer encomendar mais uma vez ou dizer a um amigo para encomendar. Esse é o verdadeiro segredo.

Penso que muitas pessoas em vendas, não importa qual o setor, são rejeitadas e continuam a tentar vezes e vezes sem conta. Mas não construíram o que o John construiu. Acha que é devido ao produto?

(JPJ): É uma combinação, em primeiro lugar, do produto. No entanto, pode ter o melhor produto do mundo, mas se não falar às pessoas sobre ele ou fizer com que estas o utilizem, o produto vai ficar num canto. Portanto é uma combinação de uma série de coisas. O produto era excecional. O mesmo com a Patron Tequilas, Paul Mitchell e a John Paul Pet. É um produto excecional. Mas depois, temos que fazer o que aqueles que não são tão bem-sucedidos não querem fazer: tudo o que for necessário. Trabalhar sete dias por semana, de manhã cedo até muito tarde. Muita rejeição estará pelo caminho, mas há que ultrapassar essa rejeição e saber que o que se tem é tão bom que eventualmente irá ultrapassar isso tudo. Eventualmente o seu negócio irá crescer. Penso que as pessoas têm de saber isso. Também têm de saber que não é como ontem. Conseguir um emprego ontem ou 5 ou 6 anos atrás: tem um emprego, pagam-lhe tanto e é responsável por tanto. Isso é pensamento antiquado. É isso que traz as recessões de volta. Agora tem que pensar, se for a pessoa a contratar, em criar dois ou três empregos e pagar-lhes um pouco mais. Mas se as coisas ficarem complicadas nunca terá de as despedir. Nunca. E isso cria um bom país, uma boa classe média americana, onde espera fazer melhor todos os anos, em vez de se preocupar com coisas como menos dinheiro ou se irá ser despedido.

Falando de pessoas… E se eu não tiver um empego? E se eu quiser criar a minha própria empresa? Se quiser criar a minha empresa de licores e você for o meu mentor? Qual é a primeira coisa que me vai dizer para fazer? Porque o John é um mestre de marketing e branding. Qual o seu conselho para alguém que está a criar uma empresa, que vai fazer o salto para o empreendedorismo? 

(JPJ): A primeira coisa seria, na sua categoria, fazer o melhor que conseguir. O resultado de levar as pessoas a provarem é conseguir que seja algo que queiram outra vez. Isso é a primeira. A segunda coisa é ter uma história ou entusiasmo por trás, que seja verdadeiro. Fazemos isso na Patron. Por exemplo, tivemos um teste de prova de tequila em 1989 no restaurante Spogos e demos tudo por tudo. Portanto, houve alguma validade, não só com os sabores mas também com aquilo que estava a acontecer. Mas em qualquer produto tem que se conhecer. Isso é o melhor que pode fazer e estar disposto a dizer ao máximo número de pessoas, até que sejam pessoas suficientes a dizer sim. Assim que disserem sim, tem que acrescentar na sua personalidade. Passe por lá e agradeça. Certifique-se que está a correr tudo bem. Muitas pessoas atiram algo para o ar para conseguirem 1000 clientes e onde têm os primeiros 50 ou 100 e não lhes dão atenção. É preciso dar atenção aos seus primeiros clientes e essa atenção tem que ser verdadeira. É mais fácil manter um cliente do que conseguir um novo. E os clientes que mantiver, serão a quem deverá dar uma atenção extra. Estes serão algumas das suas melhores fontes de recomendações, porque gostam de si e irão dizer isso a alguém.

Quais são algumas das suas dicas? Como é que retêm os talentos? Como é que fidelizam os clientes? Quais são algumas das suas técnicas que usam para fazer com que as pessoas continuem a voltar e se sintam especiais?

(JPJ): Ótima pergunta. Em primeiro lugar, sabemos que temos um produto muito bom. No entanto, devemos arranjar um pouco de tempo para ir ao cliente e dizer-lhe como o utilizar e reassegurar-lhe que o produto é bom e mostrar como utilizá-lo, e fomentar assim uma boa experiência num salão de cabeleireiros, levando o cliente a comprar o produto e continuar a usá-lo em casa para que o cabelo fique igual. Desta forma irá estar a preencher uma necessidade do mercado. Claro que existe a necessidade de comprar um ou outro produto. Mas depois, tem que relembrar constantemente de como o utilizar corretamente, o que o tornará diferente. Agora torne isso numa marca. Talvez exista um outro que seja utilizado da mesma forma, mas ninguém lhes disse isso. Estamos em tempos incríveis em que as pessoas estão a utilizar os nossos melhores produtos e não sabiam que os podiam utilizar de outras formas. É através da educação. Há que reforçar constantemente a educação e o porquê de estar certo.

É importante divertir-se nos negócios? Começou com a John Paul Mitchell Systems em Los Angeles nos anos 90, tendo passado o seu tempo em salões de cabeleireiro, e obviamente o negócio da tequila coloca-o constantemente numa situação de festa. É importante divertir-se com o negócio e com o produto? 

(JPJ): O empreendedorismo de longo-prazo é gostar do que se faz, com quem quem se faz e para quem se faz. Se não se está a divertir, então está no mundo dos negócios apenas para fazer algum dinheiro. Eu continuo a trabalhar. Trabalho todos os dias, mas gosto do que faço, portanto divirto-me. Tornou-se num estilo de vida. Quando o seu trabalho é trabalho, não é divertido. Quando o seu trabalho é um estilo de vida porque gosta dele, é divertido. Eu anseio por ligar para os salões, anseio por entrar em lugares apenas para agradecer o facto de utilizarem a Paul Mitchell, eu anseio por entrar no salão de cocktails e dizer “Wow, obrigado por ter a Patron no menu”. Falar com pessoas na indústria do hip-hop para lhes dizer “obrigado por cantar sobre a Patron”. Por outras palavras, eu gosto disto, portanto é um bom estilo de vida. Assim, caso o empreendedor crie um estilo de vida a fazer o que gosta e a estar com as pessoas com quem quer lidar, este irá criar um negócio de longo-prazo e irá prosperar, porque irá estar a divertir-se. Todos se querem divertir.

John Paul Jones DeJoria é um empresário bilionário e filantropo americano, sendo conhecido como o cofundador da linha de cuidados capilares Paul Mitchell e da The Patron Spirits Company. Em jovem, DeJoria foi membro de um gang de rua, tendo decidido mudar a sua vida. Após completar o ensino secundário esteve dois anos na marinha dos EUA, depois dos quais teve diversos empregos, desde porteiro a vendedor se seguros. DeJoria entrou no mundo dos cuidados capilares como colaborador dos Redken Laboratories. Em 1980 criou a John Paul Mitchell Systems com o cabeleireiro Paul Mitchell e um empréstimo de 700 dólares. DeJoria detém 70% da The Patron Spirits Company, a marca de tequila ultra-premium do mundo. Detém ainda uma holding na indústria petrolífera africana Madagascar Oil Ltd. DeJoria cofundou a Patrón Spirits Company em 1989 e é sócio fundador da cadeia de discotecas House of Blues.

Líder na Política: Colin Luther Powell

A Personalidade

Colin Luther Powell (1937), militar americano na reserva, foi o 65º Secretário de Estado dos Estados Unidos da América durante o governo do presidente George W. Bush, entre 2001 e 2005. Filho de uma família de imigrantes jamaicanos, cumpriu duas comissões de serviço na Guerra do Vietnam. E em reconhecimento pelos serviços prestados foram-lhe atribuídas várias medalhas e condecorações. Em 1972 assumiu o seu primeiro cargo de natureza política, fazendo parte da equipa de funcionários da Casa Branca, tendo-se tornado depois assistente de Frank Carlucci. Posteriormente, desempenhou diversas funções de comando no Pentágono Em 1987 passou a fazer parte do Conselho Nacional de Segurança dos Estados Unidos e tornou-se assessor do presidente para os assuntos de segurança nacional. No fim desse ano, Ronald Reagan nomeou-o sucessor de Carlucci. Em 1990, o presidente George Bush nomeou Powell para o cargo de chefe do Estado-Maior Conjunto, o mais alto posto militar do país. Powell planeou a invasão norte-americana do Panamá em Dezembro de 1989, destinada a derrubar e capturar o ditador Manuel Noriega, e a operação Tempestade no Deserto durante a Guerra do Golfo. Retirou-se da vida militar em 1993. A 20 de Janeiro de 2001, tornou-se Secretário de Estado dos Estados Unidos e um elemento chave no governo de George W. Bush na luta contra o terrorismo, especialmente após os atentados de 11 de Setembro de 2001.

Colin Powell

Sugestão de leitura

Titulo: It Worked For Me: In life and leadership
Autor: Colin Powell; Tony Koltz
Páginas: 309
Editor: Harper

The first part of It Worked for Me explains my Thirteen Rules, which have been bouncing around since they were first published in Magazine over twenty years ago. These are rules that I have gathered over the years and to which I’ve adhered in my career. The rest of the book focuses on everything from the importance of really knowing who you are and how to always be yourself to why I put an emphasis on knowing and taking care of others, especially those who are your followers. I go into my experience in the exploding digital realm that has reshaped the world and our lives. I talk about how to be a great manager and a great leader. I give no conclusions or recommendations, just my observations. The chapters are free-standing. You can read them straight through or jump in anywhere. Everyone has life lessons and stories. These are mine. All I can say is that they worked for me.

Carateristicas-chave da liderança eficaz

Colin Powell

Colin Powell sobre Ronald Reagan e lições de liderança aprendidas

Colin Powell

Minibiografia de Colin Powell

5 Razões pelas quais os otimistas são melhores líderes

“Tratou-se de um ano difícil para criar uma empresa, mas Noyce aceitou a mudança e criou uma marca que mudou o mundo”, refere Carmine Gallo, especialista em técnicas de comunicação.

O otimismo é um dos ingredientes dos líderes inspiradores segundo Gallo. “Acredito que é um dos traços essenciais que um líder deve ter.”

5 razões pelas quais os otimistas são melhores líderes:

• Os otimistas criam negócios.

“Um otimista vê uma oportunidade onde outros veem incerteza e desespero. Quando a economia está em baixo como nos dias de hoje, e milhões de pessoas estão desempregadas, o pessimista utiliza esses fatores como desculpa para ficar no mesmo lugar. Já um optimista não aceita que as tendências macroeconómicas lhe criem obstáculos à sua imaginação. Nada os irá impedir de criar negócios que, no fundo, põem as pessoas a trabalhar. Como Winston Churchill uma vez disse, os “otimistas veem oportunidades em qualquer dificuldade”. Nunca irá conseguir criar um negócio com sucesso em tempos de dificuldades económicas se não se livrar dessas emoções negativas do medo, da incerteza e da preocupação.”

• Os otimistas são comunicadores que inspiram outros.

“A inspiração significa “provocar entusiasmo”. Não consegue provocar entusiasmo através de uma ideia se não for um comunicador forte. Não é coincidência que Ronald Reagan, um dos americanos mais otimistas que alguma vez iremos conhecer, foi designado com um “comunicador incrível”. Colin Powell, que trabalhou com Reagan, disse que o otimismo era o segredo por trás do seu carisma. Na verdade, todos os que conheciam Reagan, descrevem-no como um eterno otimista, alguém que acreditava num futuro melhor. Trabalho diretamente com alguns dos melhores comunicadores do mundo e todos são mais otimistas do que uma pessoa normal.”

• Os otimistas juntam as pessoas para um futuro melhor.

Reagan tinha os seus ceticismos, mas os seus discursos faziam com que o melhor das pessoas sobressaísse. Queriam viver num mundo pintado pelas palavras dele. Winston Churchill, outro otimista, também tinha os seus ceticismos. No caso de Churchill, a maioria da população britânica estava cética em entrar em Guerra com a Alemanha Nazi. Churchill, sozinho, conseguiu alterar a opinião do público com uma série de discursos otimistas que pintavam a imagem de que a Grã-Bretanha conseguia reverter a maré nazista que banhava a Europa. Numa questão de semanas, a atitude britânica mudou do apaziguamento para a certeza de que poderiam lutar e ganhar. Os membros do gabinete de Guerra de Churchill referiram que as suas palavras e a sua atitude fizeram com que as pessoas se sentissem mais corajosas na sua presença.

• Os otimistas veem tudo por inteiro.

“Todos nós precisámos de otimistas nas nossas vidas para lutar contra o efeito do recentidade. O efeito de recentidade refere-se às experiências mais recentes, as quais nos iremos lembrar e que assumimos que irão continuar no futuro. É a principal razão pela qual os investidores retiram as suas ações quando mercado está em baixo e colocam o seu dinheiro quando o mercado está em alta. Como qualquer investidor astuto lhe poderá dizer, isso é exatamente o que não se deve fazer quando se quer investir no mercado.

O seguinte exemplo é dado pela Wikipedia na definição do efeito de recentidade. “Se um condutor vir um número igual de carros azuis e vermelhos durante uma longa viagem, mas vir um aglomerado de carros vermelhos no fim da sua viagem, o condutor concluirá que haviam mais carros vermelhos do que azuis durante a mesma.”

Precisamos de líderes que sejam imunes a este efeito de recentidade e que consigam ver tudo por inteiro e lembrarem-se do longo prazo. Nenhuma recessão é tão má como parece no momento Se estiver rodeado de pessimistas, o mais provável é que assuma que nada irá melhorar - nem a economia nem a sua situação pessoal.”

• Os otimistas provocam um esforço super-humano.

No seu livro “It Worked For Me”, Colin Powell refere que os grandes líderes sabem que as coisas irão melhorar porque também eles se tornarão melhores!” Powell diz que o treino militar é a melhor preparação para enfrentar as situações difíceis com uma visão otimista. Foi dito a Powell: “Tenente, pode estar a morrer de fome, mas nunca o deve mostrar. Pode estar a morrer de frio ou exausto de calor, mas nunca deve mostrar que tem frio ou calor. Pode estar cheio de medo, mas nunca deve mostrar esse medo. Você é o líder e as suas tropas refletem as suas emoções.” As pessoas devem acreditar que embora as coisas pareçam más, irão conseguir fazer com que se tornem melhores.

Powell não é um otimista inabalável. O seu otimismo é “temperado” pela lógica: “Talvez consiga ser feito, mas comece sempre por acreditar que pode ser feito, até que existam provas que digam o contrário. Não se rodeie de céticos mas não ignore os céticos que lhe dão sólidas visões opostas.” Bom conselho.

Em “The Rational Optimist”, Matt Ridley descreve como, se olharmos racionalmente para o mundo, não há nenhuma outra conclusão do que acreditar que estamos a viver numa era de prosperidade sem procedentes. Sim, existem alguns lugares que estão bem piores que nós. “Mas a maioria é melhor alimentada, tem melhor abrigo, tem melhor entretenimento, está mais bem protegida contra as doenças e viverá até uma idade mais avançada do que os seus antecessores”.”

Os seus empregados olham para si como uma fonte de inspiração e não se inspiram nos títulos de jornais?

“Hoje em dia, são precisos líderes que inspirem os seus empregados e clientes, dando-lhes a confiança de que no final tudo estará bem”, refere Gallo.

Fonte: Forbes

Carmine Gallo é especialista em técnicas de comunicação, com vasta experiência no coaching de altos executivos de grandes empresas internacionais como IBM e Nokia. É orador sobre liderança e técnicas para apresentações em público em empresas, colunista da revista BusinessWeek, Forbes e autor de vários livros traduzidos para dezenas de idiomas, como “10 Segredos Simples dos Melhores Comunicadores”, “Presentation Secrets Of Steve Jobs” e “The Innovation Secrets of Steve Jobs”, entre outros.

Torben Rankine: Os norte-americanos tendem a ser muito focados nos resultados

Em entrevista ao Portal da Liderança, Torben Rankine, Diretor da West Coast Sales e US Country Manager da Leadership Business Consulting, referiu que ter "sucesso como líder em Silicon Valley depende menos das suas competências pessoais e mais da sua capacidade para influenciar e envolver os outros".

Portal da Liderança (PL): Quais os principais desafios com que se deparam os líderes americanos na atualidade?

Torben Rankine (TR): Hoje em dia os líderes enfrentam uma quantidade de meios de comunicação que os podem ajudar mas que também os podem prejudicar. Os média sociais são uma força que não existia há uma década atrás e existe hoje uma exigência crescente pela transparência. Ainda assim, os rumores e as publicações falsas espalham-se rapidamente. Muitas vezes, um cliente pode ouvir uma queixa ou sobre um evento numa dada empresa no Twitter ou no Facebook, antes de esta ter tido tempo para formular uma resposta ao problema ou desafio. Isto não é apenas relevante para o mundo externo, mas também para dentro da organização. Um líder de hoje deverá saber como e quando deve transmitir as mensagens. A capacidade de um líder persuadir e convencer através de histórias e de saber quando é a altura certa para o fazer é muito mais importante agora do que alguma vez foi. 

A comunicação é o maior desafio que se coloca hoje em dia aos líderes americanos.

PL: Está ligado a vários programas para empreendedores e executivos em Silicon Valley, nomeadamente o Global Strategic Innovation: International Executive Program & International Entrepreneurial Program. Quais as mais-valias deste programa para os líderes lusófonos?

TR: Estes programas foram feitos para inspirar e mudar a perspetiva das pessoas sobre a gestão, a inovação e a liderança. Silicon Valley é um lugar único, com um ecossistema e uma cultura única. Essa cultura transcende as organizações. Os líderes lusófonos que vêm ao programa GSI verão como as organizações e a gestão de topo funcionam em Silicon Valley. Existe um fator que está a ter uma grande influência na gestão de topo em Silicon Valley e que está a reter o talento dentro das próprias organizações. Com tanta concorrência pelos melhores engenheiros e gestores, as empresas estão a incorporar uma cultura corporativa que motiva as pessoas, não só do ponto de vista monetário, como também do ponto de vista social, e os motiva para a missão. Os líderes lusófonos verão como isto molda a cultura e os estilos de gestão em Silicon Valley. 

PL: O Portal da Liderança teve oportunidade de falar com alguns participantes de anteriores edições do GSI. O que está na base da grande satisfação e sentimento de mudança que nos dizem sentir?

TR: Penso que existem duas coisas que sobressaem e que mostram o nível de satisfação e o sentido de mudança nos participantes: 

1. O programa abre a mente dos participantes e permite ver o poder da colaboração, da confiança e do valor de fazer coisas (o conceito de “design thinking”, inovação aberta, interação rápida e prototipagem). Sublinha o facto de que quatro dos cinco elementos da inovação são competências cognitivas, ou seja, capacidades que podemos aprender. Estas são: observação, questionação, networking e experimentação. O único elemento que não pode ser aprendido é a “associação”, ou seja, a forma de ligar os quatro elementos da inovação de modo a ver a sua relevância e fazer a diferença.

2.  O valor do networking, não só entre empresas e universidades, que são como os anfitriões do programa, como também entre os próprios participantes. Ao longo do programa têm a oportunidade para interagir, durante uma semana, com os colegas de outras empresas em países diferentes. Uma coisa que os participantes levam depois de ter aprendido sobre “design thinking” é o valor de “polinização-cruzada”, a crença de que a diversidade de opiniões e de input leva a conceitos e produtos mais ricos.  

Esta semana acaba por ser tão intensa e dinâmica que os participantes saem daqui inspirados e com a crença de que podem fazer a diferença (e podem mesmo).

PL: É country manager da Leadership Business Consulting nos EUA. Que conselhos dá aos líderes da lusofonia que pretendem entrar no mercado americano? 

TR: A questão refere-se ao mercado dos EUA, mas na verdade, os EUA tem diversos mercados, uma vez que cada Estado tem o seu próprio conjunto de leis e cada um, por sua vez, demografias e contextos diferentes. Os norte-americanos tendem a ser muito focados e orientados para os resultados. Portanto, um líder lusófono deverá adotar a mesma abordagem: ser focado, saber o que quer, ter objetivos e fazer tudo o que pode para conseguir com que esses objetivos se realizem. 

Devido à pressão dos negócios diários, os ciclos de atenção são curtos, por isso, qualquer líder que queira ter a atenção de um cliente, parceiro ou potencial funcionário, tem que ter o seu “pitch” pronto. Um “pitch” é um conceito utilizado muito em Silicon Valley e que se refere a dever ter a sua história bem estruturada e definida antes de falar com alguém. Deve saber com quem está a falar e o que quer deles. Um pitch normalmente consiste num: 

Ideia-chave: Este é a ideia-chave e o propósito que prende a atenção. Deve ter uma formulação estimulante.

Necessidade: Que necessidade está a satisfazer? Identifique as necessidades específicas do consumidor, “um analgésico e não uma vitamina”. Fale do tamanho do mercado, do crescimento, dos players e das ruturas. Qual é o seu primeiro segmento de mercado?

Abordagem: Descreva brevemente o produto ou serviço que está a oferecer. Qual o seu posicionamento? Tem uma diferenciação sustentável? Qual o seu modelo de negócio e qual a estratégia para entrar no mercado Descreva brevemente as finanças e a equipa.

Benefícios por Custos/ Valor: Descreva os benefícios de utilizar o seu produto ou serviço para os clientes, para os investidores, para os funcionários e para os parceiros.

Concorrência e alternativas: Especifique a concorrência, mostre que conhece o espaço. Têm barreiras de entrada defensivas?

Fecho: Resumo e requisitos explícitos para os próximos passos.

Resumindo, um líder lusófono que quer entrar no mercado americano, deverá fazer o seu trabalho de casa para determinar onde deverá começar (que Estado ou cidade), quais os objetivos a traçar e focar-se na melhor forma para os alcançar. Na San Francisco Bay Area, as pessoas ouvirão o que tem a dizer se tiver uma proposta interessante, independentemente de onde você é. Trata-se de uma comunidade baseada em mérito.  

PL: Esteve ligado ao desenvolvimento de negócio numa gestora de ativos. Como se gere o risco num investimento?

TR: O risco equivale a desconhecimento e é por isso que você é recompensado com um prémio se investir no risco. O capital de risco e o investimento são estratégias de que têm esse nome por uma razão. Um investidor investe geralmente numa fase inicial de uma startup, sendo que o capital de risco permitirá o crescimento da empresa. São ambos investidores de risco. Muitas vezes investem em empresas que não têm receitas ou um número significativo de clientes. Medir o potencial risco financeiro e o retorno de uma empresa sem receitas é muito complicado. Quanto maior for o risco tomado, maior deverá ser o retorno. 

Os bons investidores de risco são capazes de escolher equipas vencedoras,  capazes de ler o mercado e de levar os seus projetos ao sucesso. 

PL: É diretor da West Coast Sales. Que conselhos dá aos líderes no sentido de obterem melhores resultados?

TR: Esteja focado e motivado, construa relacionamentos baseados na confiança e no benefício mútuo, mantenha-se calmo quando existem movimentações e distrações à sua volta. Ser capaz de progredir, ainda que com pequenos passos, é uma evolução positiva. Isto potencia a crença e a moral. Os líderes deverão ter a visão, a persistência e a persuasão para conseguir o melhor das suas equipas. Criar equipas à volta de desafios e metas com um da propósito e recompensas definidas irá gerar resultados. 

PL: Está ligado a vários programas para empreendedores e executivos em Silicon Valley. Quais os segredos para o sucesso de quem passa por Silicon Valley?

TR: Silicon Valley é uma comunidade global e multicultural que funciona de duas maneiras. É uma comunidade de dar e receber, onde os empresários bem-sucedidos irão reinvestir no ecossistema. Ao saber que Silicon Valley é uma comunidade, precisa de aprender a interagir ela, saber quando deve perguntar, quando deve dar, quando deve partilhar e quando deve ocultar. O ecossistema prospera numa cultura única, que inclui franqueza e colaboração. As pessoas daqui querem estar envolvidas na próxima grande rutura e inovação. O risco de não ajudar uma startup ou um empreendedor e perder a próxima grande oportunidade, faz com que as pessoas sejam abertas à colaboração. Portanto, venha para Silicon Valley com uma mente aberta, esteja disposto a colaborar, venha com ambição e confiança, e compreenda que construir relacionamentos não acontece da noite para o dia. Silicon Valley não deverá ser um passo no seu caminho para ser uma pessoa de negócios. Deverá ser antes um lugar onde vem consecutivamente para partilhar e construir ideias. 

PL: O que faz de Silicon Valley um centro de inovação por excelência?

TR: A capacidade que Silicon Valley tem de juntar capital e talento. Trata-se de uma comunidade baseada no mérito e não na posição ou na origem. É uma cultura única no mundo. 

Existe um relatório excelente da Startup Genome chamado Start-up Ecosystem Report, que classifica os top 20 ecossistemas empresariais no mundo. Silicon Valley é o 1º em oito indicadores diferentes. Os aspetos-chave do ecossistema incluem: acesso ao financiamento, mentores, rede de colaboração, mentalidade, acesso ao talento, taxas de sucesso e tendências.  

Silicon Valley tem um histórico que também permite manter o ritmo. Ser capaz de confiar num advogado que ajudou centenas de empresas IPO (cotada em bolsa) ou a vender a empresa, é um enorme benefício, tal como trabalhar com um contabilista que está à vontade com a forma e as estruturas do capital e que ajudou milhares de startups em várias fases de investimento. O percurso histórico torna Silicon Valley ainda mais eficiente. 

Silicon Valley é uma comunidade baseada no mérito e não na posição ou na origem.

PL: Quais as principais lições de liderança que se aprendem em Silicon Valley? 

TR: Estar aberto a ideias e opiniões, porque aqui as coisas tornam-se velhas rapidamente. Tem que se continuar a inovar ou ser-se-á esquecido. Isto significa que um líder nunca está “confortável” e que está sempre a ser solicitado para procurar novos caminhos para o crescimento e para a sustentabilidade. Este ambiente significa que os líderes têm que ser mais flexíveis e que procurar constantemente novos caminhos para a colaboração e para o crescimento (orgânico ou através da aquisição).

O sucesso como líder em Silicon Valley depende menos das suas competências pessoais e mais da sua capacidade para influenciar e envolver os outros, para pensar de forma diferente e agir propositadamente e com sucesso em direção a uma meta comum.

Torben Rankine é Country Manager da Leadership Business Consulting nos EUA e tem mais de 14 anos de experiência em gestão internacional e investimento. Torben tem uma licenciatura em Estudos de Negócios e Espanhol da Universidade de Edimburgo. Começou a sua carreira na banca corporativa para o ABN Amro Bank em Buenos Aires. Depois trabalhou como consultor de gestão para o DHV Group em Lisboa e Madrid. Tem estado a trabalhar na Bay Area há sete anos e está ativamente envolvido no ecossistema de startups em Silicon Valley. Coordena os programas da Global Strategic Innovation e gere também o Portugal Ventures Accelerator em Redwood City. 

“Pensar” a Gestão para formar “gestores-cidadãos”

A crise económica e social dos últimos anos, provocada em parte por ações baseadas em teorias económicas neopositivistas e desumanizadas, tem vindo a mostrar repercussões entre os académicos da gestão e os profissionais mais esclarecidos e cultos.

É hoje aceite para debate se a Gestão deve manter-se primeiramente alicerçada nas ciências socias de que se tem socorrido – economia, sociologia, psicologia, ciência política – ou se deve também beber das humanidades – literatura, filosofia, artes – para encontrar novos caminhos que as ciências parecem teimar em não encontrar.

É nesta linha que as mais recentes perspetivas académicas ao estudo da gestão estão a seguir na atualidade. Uma das faces visíveis deste movimento é a valorização do estudo do “pensamento da gestão” e da “história da gestão” nas revistas científicas internacionais de renome.

É certo que a formação na área da gestão ainda se mantém fiel a um modelo puramente “engenheirista”, o qual produz quase sempre profissionais que apenas aplicam de forma acrítica as receitas teóricas que lhes ensinaram nos MBAs. Mas há uma nova geração de investigadores e pedagogos da gestão que pretende formar “gestores-cidadãos” e não apenas máquinas de contagem.

Esta “mudança histórica” nos estudos da gestão a que estamos a assistir resulta da evidência crescente das mais-valias dos estudos históricos para a gestão das organizações, de entre as quais se destacam:

1. O facto dos erros de gestão apresentarem muitas vezes um carácter cíclico - a crise do subprime nos EUA que ocorreu nesse século replicou o mesmo tipo de acontecimento que ocorreu mais de meia dúzia de vezes no século passado. A ignorância dos gestores de hoje face à História do século XX nos EUA terá estado também na origem da crise, atestando que aqueles que desconhecem o passado estão condenados a cair nos mesmos erros.
2. A História é um potente indutor de inovação organizacional e empresarial – estudar como se desenvolveram as grandes indústrias e tecnologias do passado ensina-nos a projetar quais serão os negócios do futuro. Do mesmo modo, compreender o ciclo de vida das grandes civilizações do passado é um poderoso instrumento para antecipar os desenvolvimentos socio-económico-culturais e tenológicos da nossa sociedade atual. Quem antecipar esses desenvolvimentos tem uma vantagem competitiva indiscutível.

3. O enquadramento da prática gestionária no desenvolvimento civilizacional requer um conhecimento e reflexão acera da evolução do pensamento da gestão. Conhecer as ideias-chave dos grandes pensadores da gestão torna-se incontornável se queremos desenvolver líderes sociais e empresariais e não apenas gestores tecnicamente competentes. Tal conhecimento permite-nos compreender, por exemplo, que o Taylorismo não foi (e não é) “apenas” uma filosofia operacional para incrementar a eficiência e a produtividade; o Taylorismo foi também uma revolução social que ultrapassou a lógica marxista da divisão entre capital e trabalho e mostrou que interesses de acionistas e trabalhadores podem marchar no mesmo sentido.

Em suma, “pensar” a gestão e aprender com a história é hoje um imperativo para todo os que pretendem não cair nos erros do passado e encontrar insights para inovar e criar novos negócios e mercados. 

É a pensar nisso que o ISCSP/Universidade de Lisboa vai lançar já a partir do próximo mês de Outubro a primeira edição do Curso “Grandes Pensadores da Gestão”, que inclui a discussão das ideias de nomes indiscutíveis como os de Peter Drucker, Frederick Taylor e Max Weber. 

Miguel Pereira Lopes é professor no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade Técnica de Lisboa (ISCSP/UTL). No passado foi professor e investigador na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa, professor no instituto Nova Forum – Formação de Executivos, professor na Angola Business School, no INA e no ISPA. Tem uma licenciatura em psicologia pela Universidade de Lisboa, um doutoramento em Psicologia Aplicada pela Universidade Nova de Lisboa e um pós-doutoramento em Economia pela Universidade Nova de Lisboa. Tem trabalhos publicados em revistas internacionais como Organization, Management Research, International Business Research, Social Networking, Journal of Positive Psychology, Journal of Enterprising Culture, International Public Management Review, Encyclopedia of Positive Psychology, Social Indicators Research, Journal of Socio-Economics, Journal of Industrial Engineering and Management, American Journal of Industrial and Business Management, Business & Entrepreneurship Journal ou Public Management Review. É autor ou co-autor dos livros Psicologia Aplicada (RH Editora), O Mundo é Pequeno (Actual Editora), Organizações positivas: Manual de trabalho e formação (Sílabo), Gestão e Liderança de Talentos… para Sair da Crise (RH Editora), Paixão e Talento no Trabalho (Sílabo), e Good Vibrations: Three studies on optimism, social networks and resource-attraction capability (Lambert Academic Publishing). Faz parte do Editorial Board do Journal of Leadership & Organization Studies.

O livro de ouro da liderança: Lições de uma vida

Livro

Título: O livro de ouro da liderança 
Autor: John C. Maxwell
Edição: Julho, 2013
Páginas: 235
Editor: SmartBook (PT)

Enquanto adição de peso num campo já muito explorado, este livro será de grande valor para os líderes experientes, bem como para aqueles que estão agora a começar. - Publishers Weekly

Com base nos conselhos de Maxwell, cada capítulo apresenta informação suficiente para gerar impacto a nível pessoal ou ao nível dos membros da sua equipa. - Booklist

O Livro de Ouro da Liderança é o mais pessoal dos trabalhos de Maxwell. Está recheado de histórias dos seus erros e sucessos de liderança e de pepitas de sabedoria adquiridas em consequência disso. E ele quer partilhar tudo isto consigo. Cada capítulo é como uma sessão individual com o maior guru em liderança do mundo, de acordo com o Leadershipgurus.net.

"Há anos que eu queria escrever este livro, mas prometi a mim mesmo só o fazer quando completasse 60 anos", diz Maxwell. "Quis deixar as lições de liderança que aprendi ao longo da minha vida da forma mais difícil, num livro que pudesse ser utilizado por mentores de líderes. Peneirei muito entulho para chegar ao ouro."

John C. Maxwell é um especialista em liderança internacional reconhecido, e autor de livros que já venderam mais de 13 milhões de cópias. As suas organizações já formaram mais de um milhão de líderes por todo o mundo. Maxwell é fundador da Injoy Stewardship Services e da EQUIP. Todos os anos dá palestras a companhias mencionadas na revista Fortune 500, a líderes governamentais mundiais e a diversas outras organizações tais como a Academia Militar dos Estados Unidos, em West Point, e à liga Nacional de Futebol (americana). Um dos autores mais vendidos do New York Times, do Wall Street Journal e da Business Week. Maxwell foi um dos vinte e cinco autores nomeados para o 10º Aniversário do Hall of Fame da Amazon.com. Dois dos seus livros, As 21 Irrefutaveis Leis da Liderança e Developing the Leader Within you, venderam mais de um milhão de cópias cada.

Este livro, John C. Maxwell partilha lições aprendidas à custa do erro, ao longo de mais de 40 anos em cargos de liderança. Nestas 26 lições, Maxwell, no seu jeito frontal e intimista, conta ao leitor como aprendeu estas lições, como deve este assimilá-las e aplicá-las na sua liderança e ainda como poderá ir mais além e levá-las também a quem o tem como mentor.

Trata-se de um livro com muito mais profundidade e desenvolvimento do que os que Maxwell publicou anteriormente, que agradará ao leitor que inicia a sua jornada na liderança, como também ao que conta com uma vida de experiência. 

Todos os capítulos apresentam a abordagem e desenvolvimento do tema, seguido de exercícios práticos e o que chama “Momento do Mentor”. 

Como habitualmente, Maxwell refere a quem se dirige e como deverá ser lido e trabalhado:

“Se está no início do seu percurso de liderança, recomendo que passe vinte e seis semanas debruçado sobre este livro, uma semana para cada capítulo. Leia o capítulo e, depois, siga as instruções na secção prática desse mesmo capítulo. Acredito que se antes de passar para um novo capítulo deixar que cada lição se instale na sua mente e depois a aplicar de forma prática, com o tempo, irá espantar-se com as mudanças positivas que ocorrerão na sua liderança.”

“Se for um líder mais experiente, invista neste livro cinquenta e duas semanas. Por que é que lhes recomendo mais tempo? Porque, depois de ter trabalhado cada capítulo, deve passar uma semana a guiar as pessoas de quem é mentor ao longo desse mesmo capítulo. No final do ano, além de verificar o seu próprio amadurecimento, também constatará que ajudou outros potenciais líderes a ascender ao nível seguinte. Para que lhe possa servir de ajuda, incluí, após os exercícios práticos, um Momento para Mentores. Cada um destes Momentos apresenta sugestões para que você possa ajudar outras pessoas a desenvolverem-se na área da liderança que esse capítulo aborda.”

Trata-se de um livro que rapidamente tomará um lugar de destaque entre os demais, pela sua sinceridade, partilha e ensinamentos preciosos.