Nuno Carvalho: Falta motivação e compensação nas empresas

Nuno Carvalho, cofundador e managing partner da Bluegrana Investment Group, refere que o que "falta em Portugal é arriscar-se mais" e "fazermos o negócio para o mundo e não para o nosso país". Segundo este, "os líderes falham na motivação e na recompensa", a qual "não tem de ser sempre monetária".

Portal da Liderança (PL):  É managing partner na Bluegrana Investment Group. Quais as caraterísticas comuns às startups em decidem investir? O que faz a diferença para o sucesso?

PL: Fundou a Zonadvanced em 2007 com 5000€ num processo de empreendedorismo e em 2008 já contava com um capital social de 340.000€, através do investimento de business angels e de uma venture capital (a antiga inovcapital). Em 2010 vendeu 51% do seu capital ao Grupo First. Considera-se um caso de sucesso? Que conselhos dá aos jovens empreendedores?

PL: O empreendedorismo é importante numa grande organização? Como?

Nuno Carvalho (NC): Sem dúvida. O intraempreendedorismo é conhecido e consiste nos empreendedores que trabalham dentro de grandes empresas onde também eles próprios têm de ser empreendedores. Hoje em dia, o que as grandes empresas procuram são empreendedores campeões dentro da sua empresa. Já não se procuram trabalhadores que sejam passivos, mas sim ativos, aqueles que um dia de manhã vão ter com o seu chefe e apresentam uma ideia que tiveram. O empreendedor tem de existir em todo o lado e também nas grandes empresas, porque também é por aí que estes vão avaliar esse mesmo colaborador, o que é dinâmico e pode trazer muito dinheiro à organização com uma pequena e simples ideia. É preciso ser empreendedor mas também intraempreendedor.

PL: E o líder de uma grande organização e com uma vasta carreira, deve ser também um empreendedor?  

NC: O próprio líder tem que ser empreendedor para dar o exemplo. Se este quer empreendedores a trabalhar consigo, tem também de ser ele próprio um empreendedor. Hoje em dia, o mercado até puxa pelos líderes das empresas para serem empreendedores. Diria que em mercados competitivos como o americano, um CEO tem que ter desafios constantes ou acaba por ser ultrapassado pela concorrência e isso obriga-o a ser empreendedor. O líder tem de ser empreendedor ou não vai conseguir estra no topo das melhores empresas nem manter a sua posição, uma vez que o mercado está muito agressivo e isso faz com que os que não o são acabam por se ir embora ou por serem despedidos ao não conseguirem acompanhar a agressividade do mercado.

PL: Foi premiado com um Innovation Award pelo Presidente da EENA em Bruxelas. Como deve um líder promover e gerir dinâmicas de inovação na sua organização? 

NC: Uma das formas fáceis de o fazer é abrindo desafios internos na empresa. Há dias que se podem definir na organização como do “pensador” ou “dia das novas ideias” ou “dia da disrupção” e dar essa possibilidade às pessoas. Ainda estamos muito na cultura dos nossos pais, que é a da empresa ser para trabalhar e para cumprir aquilo que nos dizem para fazer e já não deve ser assim. Os colaboradores da empresa devem fazer parte dos objetivos desta e de ser parte do seu crescimento e isso só se consegue se nós, os líderes da empresa, dermos essa abertura aos colaboradores. Costumo dizer aos meus colaboradores que me digam como tenho de fazer as coisas e que não esperem que eu lhes diga como as devem fazer. Obviamente que colaboro nessas ações, mas espero que sejam eles a tomar essa iniciativa. Digo sempre que cada colaborador tem que encarar a empresa como se um bocadinho dela fosse sua. Eles têm de ter essa responsabilidade e esse dinamismo. O facto de incluirmos isso na cultura da empresa ao dizer “inventem” e “podem errar mas vamos fazer coisas novas” e “proponham o que vamos fazer”, ao ter esse dia da inovação, é fundamental e uma maneira fácil de captar novas ideias.

PL: De 1999 a 2006 trabalhou em Espanha na Tandberg e na Comparex. Que conselhos dá aos líderes lusófonos que pretendam entrar nesse mercado?

PL: Com base na sua experiência, o que necessitam os líderes da lusofonia para gerarem mais resultados e serem mais inspiradores?

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu?

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

NC: Os líderes falham em duas coisas, na motivação e na recompensa. Não motivam as pessoas e um colaborador motivado não é aquele que ganha milhares de euros. Até pode não ganhar muito acima do mercado, até pode estar a ganhar de acordo com a média. Consegue distinguir-se muito bem a pessoa motivada da não motivada, e isso não ajuda. Um colaborador motivado que ganha 2000 ou 3000 euros numa empresa, se lhe fizerem uma proposta de 4000 euros não aceita porque está motivada, sabe que ali é bem-vinda, que as suas ideias são ouvidas, sabe que ali consegue ter um projeto de vida e essa motivação é importante. Esta é uma das componentes.

A segunda é a recompensação. Esta pode ter várias formas, não tem de ser necessariamente monetária. Obviamente que é a forma que mais gostamos e que todos agradecemos, mas também há aquelas micro-compensações durante o ano, como o dizer “muito bem” ou “fizeste bem”, dar o exemplo aos colegas, transmitir isso a nível internacional se a empresa tiver essa dimensão, tentar destacar a pessoa dentro daquilo que fez e até mesmo com os média, falando ela em vez de nós. A ideia é dar alguma compensação. Por exemplo ao nível do tempo, dando uma ponte aos colaboradores ou no caso de ficar a trabalhar até mais tarde vir mais tarde também no dia seguinte. Temos é de abandonar a ideia de que trabalhamos das 9h às 18h, que é o que está na nossa cultura, e deixar de achar que aquele que fica até às 20h é que é a pessoa mais produtiva. Não é. A pessoa mais produtiva é a que é responsável por aquilo que tem de fazer, trabalhe em que horário trabalhar, é aquela que faz o que está a seu cargo. 

Diria que o que há é muita falta de motivação e de compensação. Os líderes dão por assumido que não têm de o fazer porque é o trabalho dos colaboradores, pelo que acham que não têm de o fazer.

PL: Quais são os principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 5 anos?

NC: Atualmente temos que olhar para o mundo de uma maneira diferente. O mundo mudou muito e muito em pouco tempo. Vejo isso nos meus pais. O meu pai foi empresário durante muitos anos. Ser empresário quando ele foi tinha obviamente as suas dificuldades, mas não tinha as barreiras que temos hoje e essa geração reconhece-o.
Hoje em dia há muita concorrência e é muito mais difícil fazer negócio. Antigamente quem tinha uma boa ideia e capital para começar um novo negócio não tinha o problema do cliente. Temos que olhar para o mundo de uma maneira mais curta, fazer planos a mais curto prazo e devemos pensar a três ou cinco anos no máximo. Temos de fazer estes planos porque o que definimos hoje para aqui a três anos, quando lá chegarmos será tudo completamente diferente. Tenho de me ir adaptando. Não é como dizer, um pouco à japonesa, que foi o que ficou definido e vai ser assim. Isso acabou. Temos de ter a consciência de que não estamos a ceder, a errar ou a não ter uma estratégia, mas sim de nos adaptarmos ao mercado e isso exige uma constante adaptação e muito curto-prazo. Praticamente é o que temos de fazer para o ano ou mesmo amanhã. O mundo deixou de ser o nosso país para passar a ser o mundo e temos de pensar no mundo e não no nosso país. Entra aqui a questão da internacionalização. Uma coisa que às vezes não pensam é que uma coisa é fazer um negócio e internacionalizar e outra é fazer um negócio para o mundo. Eu tenho e fazer o meu negócio para o mundo, não tenho de fazer o meu negócio adaptado ao meu país e depois ver como fazer negócio lá fora, tenho de fazer ao contrário. Tenho de perceber o que é o mundo e fazer o meu negócio para o mundo. Isto a todos os níveis se quero ter clientes, investidores, parceiros, etc.

PL: Para si, o que é fundamental na liderança?

NC: São duas coisas: definir objetivos claros e ter uma equipa sólida connosco. Quando estamos a remar para algum lado, é muito importante saber para onde é que estamos a remar. Pensando em Portugal, investiu-se no país mas não se fez três contas simples, saber quanto é que seria preciso investir para o país crescer em determinadas áreas empresariais- Se formos fazer as contas chegamos a um número assustador que temos consciência de que afinal não dispúnhamos para investir. Às vezes não delineamos este objetivo. Pensamos que temos de crescer e que temos de investir. Mas vamos investir em quê? E qual o capital que temos de ter para investir? Onde é que nos queremos ver nos tais 10 anos? Quais são os recursos que precisamos para isso? E se começarmos a fazer as contas, começamos a ver que não temos essa capacidade e isso implica olhar para o mundo e ver como é que dinamizaremos a nossa empresa para ser aceite por esse mundo. Depois é ter a equipa que nos suporte a construir esse projeto. Se não temos um objetivo claro, que também é fundamental para a motivação da equipa, e se não temos a equipa certa para esse objetivo claro, não chegaremos a lado nenhum.

Nuno Carvalho é engenheiro pela Universidade Autónoma de Lisboa, mestre em marketing pela EADA (Escuela de Alta Dirección y Administración Masters) e com um IPG – Improvement Performance Group, nos EUA. É managing partner da Bluegrana Investment Group, fundador e acionista da Zonadvanced - Group First. Anteriormente foi Country Manager da Tandberg Portugal e Channel Manager da Tandberg Espanha. Desempenhou igualmente funções de account manager em Espanha na Comparex.

30 Práticas de liderança que limitam a sua empresa

De acordo com o American Society of Training and Development, as empresas gastam mais de 170 bilhões de dólares anuais no desenvolvimento de currículos baseados na liderança.

Mike Myatt, consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, pergunta “Para quê? Estamos a produzir melhores líderes ou apenas mais pessoas que detêm posições de liderança? O que torna um líder bem-sucedido? Parece que já devíamos saber a resposta a estas perguntas. Infelizmente, a triste realidade é que muitas empresas nem sabem por onde começar.”

Myatt apresentou na Forbes algumas das suas sugestões de como o fazer. Este refere que “são demasiadas as pessoas em posições de liderança que não querem ou não conseguem alterar o necessário para criar uma empresa saudável e capaz de ser sustentável e de prosperar”. Segundo este, “a este tipo de líderes falta o caráter, a coragem e a habilidade para fazer o que está certo. Agarram-se ao status quo em vez de se desafiarem a cresce, a desenvolver e a mudar”.

“A vontade de ver a fraca liderança como um padrão aceitável criou uma espécie de bolha de liderança. A boa notícia é que as bolhas acabam sempre por rebentar”, diz Myatt.

“Para as muitas organizações que ainda hoje se agarram a métodos de liderança ultrapassados e ineficazes, é tempo de aceitar um novo caminho, antes que seja tarde demais. As empresas que se guiam pelo antigo paradigma da liderança, estão-se rapidamente a tornar irrelevantes e a caminhar para o obsoleto, enquanto as organizações que aceitam o novo paradigma da liderança estão a ser sustentáveis e a crescer.”

Myatt costuma dizer que “as empresas não falham – os líderes é que falham”.

Numa tentativa de ajudar líderes a perceberem o que deve ser feito para passar do velho para o novo paradigma, Myatt produzir um auxílio visual que o ajudasse a inspirar pensamentos criativos e diálogos desafiantes. Este pretendeu criar um grande contraste para ajudar os líderes a verem o que é necessário para criar uma cultura de liderança.

O quadro que se segue é um excerto que disponibilizou do livro que está prestes a lançar, Hacking Leadership, e ao qual se refere como capaz de “o ajudar a fazer uma rápida análise das falhas da sua empresa”.

Myatt sugere que “pegue simplesmente nas suas observações e nas suas conclusões e utilize-as para criar um mapa de mudança na liderança (os itens não estão listados por nenhuma ordem em particular)”.

Embora esta lista não seja muito exaustiva (complexidade vs. simplicidade) é bastante representativa e constitui um bom ponto de partida para qualquer gestor e empresário. 


Fonte: Forbes

Mike Myatt é consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, autor de várias obras, entre elas o "Leadership Matters...The CEO Survival Manual". Anteriormente foi líder num banco de investimento e diretor numa firma de advogados. Escreve habitualmente sobre liderança e inovação em várias publicações de renome internacional.

5 Segredos que os empresários nunca lhe revelarão

Clay Mathile, empresário americano com uma carreira com mais de 30 anos, partilhou recentemente na Forbes cinco realidades que gostava que os empresários lhe tivessem dito antes de se ter tornado um deles.

Mathile confessa que, quando “comecei a minha carreira há 30 anos atrás, nunca me propus a ser um empresário. Queria trabalhar numa grande corporação e ser o CEO. Mas, em 1998, o bichinho do empreendedorismo mordeu-me depois ter lido o “Growing a Business” de Paul Hawken. Este descreve como ter o seu próprio negócio como um sonho mágico”.

As 5 das coisas que Mathile gostava que os empresários lhe tivessem dito antes de se ter tornado um deles:

1. O topo é solitário
Sim, é um cliché, mas é o que se sente quando nos cabe a nós tomar sempre a decisão final e assumir as responsabilidades. Pode pedir conselhos à sua equipa de gestão ou ao conselho consultivo, mas a decisão será sempre sua. Lembre-se: Há sempre um lado positivo. Quando as coisas correm mal, as responsabilidades são suas. Quando as coisas correm bem, pode usufruir dos lucros.

2. Têm dúvidas diariamente
Apesar de toda a fanfarronice, ego e irradiação de confiança, os empresários têm uma crise diária de confiança. Pensam “e se estiver errado?” Nenhum feedback de reafirmação dos clientes, colaboradores ou conselheiros é capaz de acabar com esse medo persistente. Lembre-se: Todo e qualquer empresário tem dúvidas. O desfecho incerto é o que faz o mundo dos negócios tão interessante.

3. Temem o fracasso
Por muito que digam que valorizam o fracasso como forma de aprender, têm medo quando o fracasso acontece e pensam se alguma vez irão recuperar. Muitas das vezes não se aprende nada com o fracasso. Lembre-se: Quando falhar, aprenda o que conseguir e depois livre-se dele. Isto irá dar-lhe outra oportunidade para ser bem-sucedido.

4. Preocupam-se com a falência
Estão constantemente a pensar no risco financeiro para as suas famílias e no dinheiro que pediram emprestado para criar a empresa. Têm medo de ficar sem um tostão sequer. Lembre-se: Não aposte tudo. Estabeleça limites para os seus investimentos pessoais, para que se a empresa estiver mal, tenha uma segunda oportunidade de ser bem sucedido.

5. O sucesso, por vezes, pode ser um alívio
Ao invés de comemorar o sucesso, eles vêem isso como um alívio temporário e têm medo de celebrar em demasia (ver #3). Lembre-se: É importante pausar para comemorar as vitórias, pois será isso do qual de lembrará a próxima vez que falhar.

O que quer saber antes de começar o seu próprio negócio?


Fonte: Forbes

Clay Mathile, fundador e ex-CEO da Aileron e do The IAMS Company. A Aileron não tem fins lucrativos de destina-se a ajudar os empreendedores a desenvolverem competências de gestão profissional.

Luís Lourenço: José Mourinho é um mestre da Inteligência Emocional

Luís Lourenço, professor universitário em Portugal e Espanha, comentador da CMTV e biógrafo oficial de José Mourinho, refere  que "O que torna Mourinho diferente da elite dos treinadores mundiais são as suas capacidades de liderança". Sobre Portugal diz que "A nossa classe política está descredibilizada." e destaca a liderança de Rui Nabeiro como "um exemplo a seguir".

Em Portugal existe um problema de Liderança e que este se prende, em primeiro lugar, com a questão da confiança.

Portal da Liderança (PL): Enquanto amigo pessoal de José Mourinho, como o descreve enquanto líder? O que o diferencia dos demais? 

Luís Lourenço (LL): Eu defendo que José Mourinho é um treinador de futebol com alta eficácia, justamente, pelas suas capacidades de liderança. Se me perguntarem se, técnica ou taticamente, ele sabe mais de futebol do que alguns dos grandes treinadores mundiais, como Fergusson, Wenger, Capelo ou Ancelotti, eu diria que não. Estará ao mesmo nível. O que, realmente, o torna diferente da elite dos treinadores mundiais são, efetivamente, as suas capacidades de liderança. Ou seja, a forma como consegue retirar dos seus jogadores o melhor que eles têm dentro de si. Mourinho, antes de olhar para os seus jogadores, olha para os homens, seres humanos, que tem diante de si. Tenta conhecê-los individualmente antes do os conhecer enquanto grupo. Procura saber as suas necessidades, o que os angustia, o que os motiva, tenta saber individualmente que homem tem ali à sua frente. No fundo, ele é um mestre da Inteligência Emocional. Estuda o homem emocionalmente e procura lidar com a emocionalidade. Não nos podemos esquecer que o futebol é um mundo de emoções. Por isso, Mourinho guia-se em grande medida por uma frase de Manuel Sérgio: "Um treinador que só sabe de futebol, de futebol nada sabe". Esta frase remete-nos para a componente humana. Quando falamos de futebol estamos a falar em primeiro lugar do humano. É por aqui que Mourinho começa o seu trabalho e por essa razão ele é adorado pela maioria dos seus jogadores. Já entrevistei muitos jogadores que com ele trabalharam. Quando lhes pergunto o que retiveram de Mourinho, invariavelmente, nenhum deles me fala sobre as suas qualidades de treinador. Ao invés, referem sempre as suas qualidades de líder: a forma como os guiou, como os conduziu, como os motivou, o que lhes deu e o que recebeu em troca. 

Muito haveria ainda a dizer sobre as suas capacidades de liderança, em especial, no que toca aos seus traços de personalidade. Creio que seria exaustivo estar aqui a enumerá-las. Contudo, há um que não posso deixar de referir. A sua capacidade de auto motivação. Mourinho é um homem naturalmente auto motivado. Só a vitória lhe interessa e nunca está satisfeito com as que já conseguiu. Não pensa no que já ganhou mas, exclusivamente, no que ainda tem para ganhar. Ao passar esta ideia para os seus jogadores entende-se a motivação das suas equipas e o princípio da sua liderança.

PL: Para a elaboração de "Mourinho - A descoberta guiada", entrevistou quatro futebolistas que trabalharam com o técnico: Jorge Costa, Vítor Baía, Didier Drogba e Deco. De que forma é que estas foram significativas para este livro? 

LL: Foram importantíssimas porque eles transmitiram o outro lado da questão. Eu tenho uma visão de Mourinho, enquanto líder, do ponto de vista do observador. Eles foram intervenientes diretos. Contaram-me não apenas o que viram, como eu, mas, essencialmente, o que sentiram à luz do seu caráter, da sua forma de ver e estar no mundo. Como afirmou Annais Nin, escritora francesa do Séc. XX "Nós não vemos as coisas como elas são, nós vemos as coisas como nós somos" e cada um nós é único e irrepetível, por isso eu precisava de testemunhos diferentes e sentidos para completar o meu estudo. Precisava de gente que tivesse sido diretamente influenciada no seu dia-a-dia por Mourinho.

PL: O que poderão os líderes esperar deste "Mourinho - A descoberta guiada"? 

LL: Acho que poderão esperar não só exemplos de liderança, mas fundamentalmente exemplos de vida. Uma vida de alguém altamente eficaz no trabalho que desenvolve, cujo currículo fala por si. O livro apresenta-nos o homem e a sua liderança. Apresenta-nos a forma como Mourinho atingiu o sucesso e porque o conseguiu. Depois, é tirar conclusões e operacionalizar um caminho, um método vencedor. Mas atenção, não se trata de tentar imitar Mourinho. Seria o maior erro. Todos os contextos são diferentes, todas as pessoas são diferentes, todos os liderados são diferentes. O próprio Mourinho adapta o seu estilo de liderança aos diversos contextos em que se insere. Ele não é o mesmo líder no Inter ou no Chelsea. Trata-se de Inteligência Contextual, no fundo. Logo, o que podemos operacionalizar na nossa organização é o modelo de liderança de Mourinho, não o estilo de liderança de Mourinho

PL: As suas obras encontram-se traduzidas em inglês, japonês, grego, turco e italiano. Tendo em conta as diferenças culturais entre todos estes países, será o tipo de liderança de Mourinho aplicável independentemente do país e sinónimo de eficácia ou não deverá ser vista para além de uma referência?

LL: Já agora, também em espanhol, chinês e, imagine-se, até o Brasil achou necessário fazer uma tradução.
Respondendo diretamente à sua questão, acho que acabei por responder na pergunta anterior. Trata-se de Inteligência Contextual. Mantendo a sua coerência estrutural, ou seja, o seu método e os seus princípios, na especificidade Mourinho adapta a sua liderança às diversas culturas, logo, aos diferentes contextos. É isto que cada um terá, também, de fazer ao ler o livro.

PL: É conhecido como o biógrafo oficial de José Mourinho. De que forma é que este estudo profundo e intensivo sobre o treinador teve impacto na sua vida?

LL: Sou conhecido mas não sou. Efetivamente sou apenas o único que escrevi oficialmente uma biografia profissional de Mourinho.
Eu diria que este estudo teve um profundo impacto na minha vida. Desde logo profissionalmente. Para além de ser professor universitário, grande parte da minha vida passo-a a dar conferências sobre a liderança de Mourinho e o seu "transfer" para as organizações comuns. Desenvolvi, com ele, um trabalho para este fim. A minha paixão pela temática da liderança, que acabou por ser objeto de estudo da minha tese de doutoramento, acabou por se reforçar com o estudo da sua liderança, de tal forma que nunca mais abandonei o tema. Ao nível pessoal aprendi muito e posso dizer que muito do que sou hoje, a forma como penso, como ajo, enfim, como vivo, está altamente condicionado pelo que aprendi ao estudar a liderança de Mourinho,

PL: É mestre em Ciências da Comunicação e foi jornalista da TSF por largos anos. Que recomendações dá em termos de potenciar a capacidade de comunicação de um líder?

LL: A primeira recomendação que dou é que não se fiquem apenas pela intuição. Que aprendam e que estudem a temática comunicacional porque ela é critica para o sucesso da liderança. Tenho conhecido, ao longo da minha vida, muita gente brilhante nas mais diferentes áreas. Muitos desses, infelizmente, acabam por se revelar um desastre porque não conseguem, pura e simplesmente, passar a mensagem. Hoje, se não soubermos comunicar, se não soubermos passar a mensagem arriscamo-nos, em larga escala, a falhar. Na liderança, este elemento, a comunicação, é vital. Veja-se um exemplo inverso, só para se ter uma ideia da importância da questão. Os políticos, na sua generalidade, praticamente não sabem de coisa alguma. Estão altamente treinados para comunicar. Escondem todas as suas insuficiências - e são tantas - apenas pelo seu poder comunicacional. Claro que não estou aqui a defender a incompetência pela comunicação. Este exemplo serve apenas para sublinhar até que ponto ela é importante.

PL: É doutorado em Ciências Económicas e Empresariais. Existe algum líder português cujo perfil e desempenho destaque como um exemplo a seguir?

LL: Sem prejuízo de outros, gostaria aqui de destacar Rui Nabeiro, da Delta. Quanto a mim é um modelo a seguir, sobretudo, pelo trabalho que desenvolveu ao longo de uma vida, não só ao serviço da sua empresa, como também, e muito principalmente, para o desenvolvimento da comunidade em que está inserido - o município de Campo Maior.

Rui Nabeiro é um modelo a seguir, sobretudo, pelo trabalho que desenvolveu ao longo de uma vida, não só ao serviço da sua empresa, como também, e muito principalmente, para o desenvolvimento da comunidade em que está inserido.

Em larga escala a sua empresa substituiu-se ao estado no desenvolvimento económico e social da região. Trata-se de um exemplo em que claramente a empresa entra na área da sociedade, se confunde com ela e com ela caminha de mãos dadas. Depois, em termos de moral e ética da liderança, Rui Nabeiro é um exemplo a seguir, pela forma como não olhou apenas para os lucros e desenvolvimento da sua empresa. Ele caminhou no mesmo passo da sua comunidade. A empresa desenvolveu-se, muito na medida em que também a região se desenvolveu. Olhou para as pessoas e procurou, na medida dos possíveis o seu bem-estar. Enfim, colocou a sua organização, nas mais diversas vertentes, ao serviço da comunidade em que está inserida e não, como é comum, a comunidade ao serviço dos interesses da empresa. Rui Nabeiro é proveniente de uma família humilde, começou a trabalhar aos 13 anos, numa mercearia, venceu na vida e ajudou muitos a vencer. É, se dúvida, um exemplo a seguir.

PL: Foi jornalista acreditado no Palácio de Belém. Como vê a liderança política de Portugal e o que perspetiva para o futuro próximo?

Existe um problema de Liderança e que este se prende, em primeiro lugar, com a questão da confiança. Não acreditamos em quem nos lidera.

A politica, tal como é entendida na Ciência Política, é a luta pelo poder e, uma vez atingido, o exercício desse mesmo poder. Tenho para mim que os nossos políticos estão altamente habilitados para lutar pelo poder, o mesmo já não é verdade quanto a exercerem o poder.
O jogo democrático da luta pelo poder encontra-se, assim, num alto patamar de competência no nosso país. Os nossos políticos estão altamente qualificados. Sabem fazer passar a mensagem, apresentam-se seguros do que dizem e altamente preparados nos temas que debatem. É a face positiva do carreirismo politica. Enquanto líderes, ou candidatos a líderes, prometem um futuro melhor, apresentam uma visão para o país, acentuam a necessidade de mudança. Também por via desse tal carreirismo as máquinas partidárias foram-se tornando, ao longo dos tempos cada vez mais pesadas, com múltiplos interesses e conveniências internos. A luta pelo poder tornou-se, desta forma, tão feroz dentro dos partidos como fora deles. Hoje, atingir o poder num partido político consegue-se, invariavelmente, à custa de encontros de interesses internos. Esse encontro de interesses tem de ser pago. Daí que, também cada vez mais, vejamos nos elencos governativos todo o peso da máquina partidária, nomeadamente dos dois partidos de poder que temos em Portugal. Os ministros, os secretários de estado, os subsecretários de estado, os governadores civis, etc., saem da máquina partidária. Repito, há que pagar os favores. E todos vivem do mesmo. A "liderança" política não emerge, assim, naturalmente. Ela é fruto da tal conjugação de interesses. Ora, por mim, não acredito em líderes por compromisso. O compromisso limita-nos, retira-nos poder, tolhe-nos a margem de ação. No compromisso os poderes são vários e variados, muitos e heterogéneos. A visão, a proposta de mudança, a escolha do caminho é, assim, pertença de muitos e ao sê-lo desta forma, os "líderes" são fracos, subordinados a uma conjugação de poderes e interesses que os impedem de impor a sua visão, a sua vontade. Os seguidores não seguem o líder motivados por interesses coletivos mas, muito mais, movidos por interesses próprios. Estamos, assim, perante uma ilusão de liderança centrada num homem só.
Portanto, uma vez atingido o poder, a liderança já entra frágil e aí entramos no segundo aspeto da questão: o exercício do poder.
A limitação começa, desde logo, na escolha da equipa. Escolha? Talvez não. Imposição? Talvez sim. Os apoios pagam-se.
O primeiro passo para uma liderança eficaz funda-se na escolha das equipas. O líder, seja ele de que natureza e com que propósito for, terá sempre e em qualquer circunstancia de estar livre para escolher a sua equipa, apresentar a sua visão e definir claramente os objetivos e as tarefas que cada um tem que desempenhar. No compromisso este desígnio torna-se difícil, senão impossível. Mas é isto que acontece na nossa governação. Basta olhar para o nosso atual governo - e outros anteriores - para percebermos o peso da máquina partidária no seu elenco.
Alguns perguntar-me-ão: mas não é essa a lógica do sistema? Se um partido ganha, é lógico que lá coloque os seus elementos. Respondo: não necessariamente. Temos, por este país fora, muita gente altamente competente que poderá, se solicitada, participar direta e ativamente, na construção de Portugal. Por outro lado, no campo do compromisso, os melhores não são necessariamente aqueles que são chamados a participar. Necessariamente, são chamados os que participaram nesse processo de compromisso.
Daí que, hoje, a liderança politica em Portugal não tenha necessariamente a melhor equipa. Nem sequer uma equipa "escolhida" pelo líder.
Os políticos de carreira tomaram, então, conta dos nossos destinos e com graves consequências decorrentes de algumas questões que se poderão colocar:

• Conhecem efetivamente o país em que vivemos?
• Tem competências técnicas para exercer os seus cargos específicos?
• Estão preparados para o auto sacrifício?
• Têm opções de trabalho fora da política?
• E por fim, mas não menos importante,

• Têm sabedoria suficiente para nos governar?

Na liderança, para que haja credibilidade, logo confiança, é necessário prometer o tangível e cumprir o que se promete. Seria bom fazermos um levantamento entre o deve e o haver das promessas feitas. As desculpas são sempre muitas e as mais diversas. A verdade é só uma: ou se cumpre o que se promete ou não se cumpre. E se não se cumpre, seja por que motivos forem, perde-se credibilidade, logo perde-se confiança, logo fragiliza-se a liderança. Este aspeto está bem espelhado na confiança que os portugueses têm nos seus políticos, que se traduz diretamente no número de abstenções eleições após eleições.
Por estas razões - e muitas outras - a nossa classe política está descredibilizada. Temos, então, necessariamente um crise de liderança política em Portugal.

A nossa classe política está descredibilizada. Não acreditamos em quem nos lidera.

PL: E em termos empresariais? Onde mais tendem a falhar os líderes?

LL: Em termos empresariais julgo que onde os nossos empresários mais falham é, justamente, na perceção da temática da liderança. Pelas conversas que mantenho, pelas entrevistas e opiniões que leio, julgo que eles tem uma perceção do seu estilo de liderança, do que necessitam para ser líderes mas falham no ponto de partida, ou seja, muitos deles, a grande maioria, confunde liderança com gestão, confundem liderança com poder e confundem o estatuto de líder com o cargo que ocupam nas suas organizações. Se falham no ponto de partida, depois, todo o percurso, pode revelar-se errado.

PL: Foi editor da secção de África na TSF. Como vê as lideranças e as perspetivas de crescimento económico de Angola, Moçambique e Cabo Verde?

LL: São mercados muito distintos e com especificidades muitos próprias. Culturalmente também há diferenças assinaláveis. Neste campo, os que estão mais perto de nós são os cabo-verdianos. Quanto aos outros, as diferenças são assinaláveis, pelo que tudo se torna mais difícil. Contudo, não obstante todos os obstáculos, penso que todos temos a aprender uns com os outros. A cooperação, aos mais diversos níveis, torna-se deveras importante em todos os sentidos. No caso de Angola, por exemplo, um país que necessita de formação aos mais diversos níveis, penso que o lugar português é crítico. Desde logo, pela língua, que é comum. Não vejo os angolanos, atualmente, a serem formados pela língua inglesa, ou outra qualquer. Depois, pela própria proximidade existente entre os dois países ao nível do entendimento recíproco. Se nós temos diferenças culturais imagine-se um inglês ou um francês. Julgo que este deveria ser o ponto de partida para a nossa política de cooperação com os angolanos. Se não partirmos deste ponto tudo o resto pode tornar-se efémero porque não consolidado, ao sabor da concorrência, muitas vezes desleal, e à entrada de novos "players" no mercado angolano, um fenómeno novo todos os dias. A nossa cooperação tem de ser sustentada, estrutural e não ao acaso provocado pela oportunidade de negócio. Afirmou Séneca, que quando não se tem um rota, nenhum vento é favorável. Esse tem sido o nosso problema nas relações, especialmente, com Angola e Moçambique. Há que definir estratégias, objetivos e saber implementar as decisões, de uma forma aberta, consertada e justa, sem que haja margem para ideias menos positivas em todas as relações. Das relações entre os países, todos têm de sair a ganhar e não pode haver dúvidas em relação a isso. A confiança tem de dar lugar à suspeição, em definitivo. Caso contrário perderemos todos tempo e os nossos rivais estão à espreita.

Luís Lourenço é Doutorado em Economia, área Economia de Empresa, Mestre em Ciências da Comunicação pela Universidade Católica Portuguesa, Lisboa. Licenciado em Ciências da Comunicação. Professor Auxiliar na Universidade Europeia/Laureate International Universities. Conferencista. Coordenador do Masters em Sports Management da Escola de Estudos Universitários do Real Madrid, em Portugal. Coordenador da Pós Graduação em Treino e Nutrição da Escola de Estudos Universitários do Real Madrid, em Portugal. Comentador residente na estação televisiva Económico TV (2010-2012). Comentador na estação televisiva CMTV (2013-). Escreveu a biografia oficial de José Mourinho. Autor dos livros José Mourinho, José Mourinho: Um Ciclo de Vitórias, Liderança: As Lições de Mourinho e Mourinho A descoberta Guiada. Jornalista Editor da TSF, desde a sua fundação e durante dezassete anos, tendo como enviado especial conhecido mais de setenta países em todos os continentes do mundo (1987-2004). Jornalista Presidencial, acreditado no Palácio de Belém entre 2001 e 2003. Trabalhou também como jornalista na estação televisiva SIC e no jornal O Jogo. Presidente do Vitória de Setúbal e VFC/SAD (2008-2009) e administrador do Vitória de Setúbal/SAD (2005), ano em que o clube venceu a Taça de Portugal. Medalha de Honra da cidade de Setúbal por mérito desportivo.

A Liderança segundo John F. Kennedy

Livro

Título: A Liderança segundo John F. Kennedy: Lições e Legado de um Presidente
Autor: John A. Barnes
Edição: Novembro, 2008
Páginas:280
Editor:Casa das Letras

"Um livro claro e conciso que cobre todas as etapas fundamentais para o verdadeiro sucesso." - Houston Business Journal

Os grandes líderes empresariais têm, hoje em dia, muito em comum com o presidente Kennedy. Enfrentam decisões monumentais em tempos inesperados; as suas ações têm implicações muito além das suas próprias organizações, e são julgados incessantemente e impiedosamente pela opinião pública e pelos meios de comunicação social. Todos os profissionais deveriam estudar os traços caraterísticos de liderança que fez Kennedy um dos mais respeitados, amados e influentes líderes mundiais da história moderna. Este livro analisa as ações determinadas de Kennedy, antes e durante a sua presidência, uma força única e dominadora que iria influenciar os futuros líderes.

John F. Kennedy foi um presidente amado e um inesquecível líder. Quais as caraterísticas que o tornaram tão único?

John A. Barnes é assistente da direção do Leadership and Colleague Communications, na Pfizer Inc, onde colabora desde 1999. É formado em jornalismo pela Universidade de Nova Iorque e detém um mestrado em finanças e economia pelo Walsh College, Troy, Michigan.  Foi jornalista no Washington Times, Boston Herald, Detroit News e no New York Post. Publica artigos como freelancer no Reader's Digest, Wall Street Journal, Washington Monthly, America's Civil War, entre outros. É autor de diversos livros.

• Quebrar as regras: A questão do status quo
• Flexibilidade: Transformar desvantagens em vantagens
• Carisma: Definir um estilo
• Discursar: Dominar a arte de transmitir mensagens
• Construção de uma equipa: Encontrar o nosso «Bobby»
• Tomar decisões: O líder tem a última palavra
• Erros de cálculo e de avaliação: Aproveitá-los da melhor forma
• Gestão de crises: Ser o homem mais frio na sala
• Falhas e defeitos: Como JFK quase se destruiu a si próprio

Os 10 segredos das empresas mais inovadoras

Keith Sawyer dedicou o seu doutoramento ao estudo de Mihaly Csikszentmihalyi, o investigador criador do conceito FLOW. O que é que este descobriu quando estudou as empresas mais criativas?

1) Manter as suas possibilidades abertas
“Em 1997, Shona Brown da McKinsey and Company, trabalhou com Kathleen Eisenhardt da Escola de Negócios da Universidade de Stanford, e compararam três organizações colaborativas, com outras três organizações que não inovavam. As organizações colaborativas estavam sempre a experimentar e tinham projetos low-cost constantemente em funcionamento. Mas em vez de terem um grande plano que organizava todos esses projetos, respondiam antes àquilo que ia aparecendo. O contraste com as empresas não-inovadores não podia ter sido maior. Essas empresas não tinham quaisquer projetos experimentais. Os seus gestores lidavam com o futuro ao planearem o futuro, levando meses a elaborar uma estratégia e planos de desenvolvimento de produtos. O problema desta opção é que se o futuro não corresse como tinham planeado, estariam condenados ao fracasso.” 

2) Criar um departamento de inovação
“Uma das formas de as organizações colaborativas reconhecerem ideias emergentes é através de “mercados de ideias”, em que equipas autónomas se dedicam à identificação de inovações radicais. Estes departamentos de inovação procuram ideias na empresa e responsabilizam-se por torna-las realidade. A Royal Dutch/Shell tem utilizado este tipo de equipas desde 1999. As seis equipas, cada uma composta por seis membros, estão sediadas em Houston e Rijswijk, na Holanda, e têm autoridade para alocar até 20 milhões de dólares e conseguirem ideias capazes de mudar tudo. Outros funcionários enviam um email com as suas novas ideias a uma da equipas, sendo que estas se encontram semanalmente para analisar as mensagens recebidas. Estas equipas são responsáveis pela criação de mais de metade das inovações promovidas pela empresa, incluindo novas ideias sobre a utilização de sensores laser na identificação de novos depósitos de petróleo.” 

3) Criar espaços para conversas criativas
“O modelo de espaço aberto tem-se tornado comum hoje em dia. Podemos encontrar este modelo não só em empresas modernas, como também cada vez mais em lugares como a fábrica da BMW, que abriu em Leipzig em Maio de 2005, que tem um layout aberto, desenhado para inspirar conversas espontâneas e redes sociais mais densas. Os espaços abertos alimentam uma fluência natural da inovação colaborativa, ajudando as ideias a crescer, permitindo conversas espontâneas e a fortalecer assim redes informais de partilha de informação… O campus da Google em Silicon Valley tem uma escadaria enorme de madeira equipada com tomadas elétricas ao longo de toda a escadaria. Os programadores são encorajados a sentarem-se e trabalhar ali mesmo, aumentado assim o potencial para encontros de ocasião.” 

4) Dar tempo para as ideias emergirem
“Muitas pessoas dizem que trabalham melhor sob pressão. Nalgumas empresas, as datas limites inflexíveis e as longas horas são uma parte semioficial da filosofia da empresa. No entanto, Teresa Amabile, uma investigadora da Harvard, constatou que esta tática de gestão mata a criatividade. Sim, faz com que as pessoas trabalhem mais, mas torna-as menos criativas. Num estudo com 177 funcionários de 7 empresas americanas (todos a trabalharem em equipa, onde a criatividade era essencial para o sucesso), os dias mais caóticos produziam menos pensamentos criativos. No entanto, os funcionários reportaram que se sentiam mais criativos quando a pressão do tempo era elevada.”

5) Gerir os riscos da improvisação
“Os gestores têm boas razões para ficarem nervosos com a improvisação. Afinal de contas, a improvisação é arriscada. O primeiro risco é que quando as pessoas improvisam, abandonam os projetos delineados, tendo estes sido analisados cuidadosamente. A chave é criar o equilíbrio certo entre planeamento e improvisação.” 

6) Improvisar no precipício do caos
“Os inovadores bem-sucedidos utilizam estruturas limitadas a que Brown e Eisenhardt chamam de “semiestruturas.” Os investigadores concluíram que o equilíbrio essencial para a inovação está no “precipício do caos”: não demasiado rígido para prevenir a inovação emergente, mas também não demasiado solto para gerar o caos. Na empresa bem-sucedida, à qual chamaram Cruising, as responsabilidades de gestão estavam muito bem definidas e as prioridades de projetos muito explícitas. Os papéis do marketing e da engenharia foram claramente especificados. A empresa priorizou também os projetos de acordo com o potencial de mercado. A Cruising combinou estas estruturas com uma cultura cruzada de comunicação de projetos. Como referiu um engenheiro, “Estão todos a emprestar algo uns aos outros”. Uma segunda empresa bem-sucedida, a que chamaram Titan, constituiu cafés/bares em zonas de desenvolvimento para que as pessoas de diferentes equipas pudessem falar durante o intervalo. O mais importante é que em ambas as empresas, o processo de desenvolvimento não foi estruturado. Os responsáveis tiveram quase liberdade completa para improvisarem consoante as exigências da equipa. As estruturas mais eficazes são aquelas que apoiam o que Barbara Hayes-Roth (cientista cognitiva) apelida de planeamento oportunista: o plano fornece um guia geral de como se deve proceder, mas com suficiente flexibilidade para ser alterado no caso de desenvolvimentos inesperados, sem deitar fora os planos já desenvolvidos.” 

7) Gerir o conhecimento para a inovação
“A organização colaborativa é excelente a transmitir aos outros grupos as ideias que emergem das boas improvisações. Isto é difícil porque as improvisações são transitórias e a memória desvanece-se rapidamente quando se termina. As organizações que são bem-sucedidas a inovar utilizam procedimento que selecionam as boas improvisações e as espalham pela organização, sistemas que são hoje conhecidos como gestão de conhecimento.”

8) Construir redes densas
“Quando a informação é partilhada através da colaboração e a tomada de decisão é descentralizada, não existe necessidade de uma hierarquia se reunir e transmitir a informação a um único tomador de decisões, como acontecia nas empresas burocráticas dos anos 50. Em vez disso, o gestor é o catalisador e o facilitador, que age como uma conexão entre os grupos, um polinizador cruzado e um portador de conhecimentos.”  

9) Esquecer o organigrama organizacional
“Nos anos 1980, os gestores ficaram familiarizados com investigações que mostravam que uma maior interconexão levava a uma maior inovação. As estruturas matrizes (onde cada funcionário reporta a mais do que um responsável, por exemplo a um diretor da região e a um do departamento de contabilidade) foram uma das primeiras repostas a esta descoberta, sendo que a U.S West também o tentou. O problema é que numa organização colaborativa, as matrizes não vão o suficientemente longe. A Phillips, o gigante elétrico da Dutch, foi um defensor das estruturas de matrizes, mas desde há alguns anos eu começou a mudar o seu enfase para a flexibilidade e a conectividade. A Phillips premeia agora os funcionários por colaborarem fora das suas próprias unidades, e não mais permite que os funcionários fiquem na mesma região ou na mesma área de produtos durante toda a sua carreira. Por último, a visão de Weick em 1969 de uma organização “flexível” está a tornar-se numa realidade.”  

10) Medir as coisas certas
“Um estudo de 2005 da Booz Allen Hamilton analisou as 1000 empresas do mundo que gastavam mais dinheiro em I&D. O resultado foi surpreendente. Não existe nenhuma relação entre a quantidade gasta em I&D e as habituais formas de avaliação do desempenho: crescimento de vendas, lucro bruto, lucro líquido e retorno total dos acionistas. O mesmo estudo constatou que não há relação entre o número de patentes conseguidas por uma empresa e os resultados do negócio… A melhor medida do potencial de inovação de uma organização é o sucesso que teve na criação de uma organização colaborativa.”

O que podemos dizer rapidamente sobre as empresas criativas passível de ser utilizado desde já?
“Primeiro, avalie a proporção de tempo gasto em cada pequeno projeto de exploração. Mais é melhor, até cerca de 20% do tempo total da sua equipa. Segundo, contabilize o tempo médio de duração de um projeto, antes de este ficar terminado (menos é melhor). Terceiro, examine como é que a sua organização lida e recompensa o fracasso. Resumindo: Falhe com frequência, falhe cedo e falhe graciosamente.”

Fonte: Bakadesuyo

Mourinho - A Descoberta Guiada

Livro

Título: Mourinho - A Descoberta Guiada: Criar e gerir equipas de sucesso
Autor: Luís Lourenço
Edição:Outubro, 2011
Páginas: 178
Editor: Prime Books

Este livro, que contou, para além do próprio José Mourinho, com a participação especial de alguns dos mais carismáticos jogadores por si liderados - Vítor Baía, Jorge Costa, Didier Drogba e Deco -, explica-nos, de uma forma simples e prática, todos os principais fatores que fazem do treinador português um líder mundialmente reconhecido pela sua capacidade de criar e gerir equipas de sucesso. 

Ajuda-nos ainda a compreender a forma como esses mesmos factores podem ser transpostos e aplicados ao universo das empresas e das organizações em geral. 

Como refere Didier Drogba a propósito da edição deste livro, "Mourinho não me ensinou a jogar futebol. Eu sei jogar futebol. Ele ensinou-me foi a jogar em equipa, o que é algo diferente. E é por isso que onde quer que ele se encontre, atinge o sucesso". 

Prefácio de Isabel Vaz, presidente do Espírito Santo Saúde.

Sobre o autor

Luís Lourenço é doutorado em Economia, área Economia de Empresa e Mestre em Ciências da Comunicação pela Universidade Católica Portuguesa, Lisboa. Licenciado em Ciências da Comunicação. Professor Auxiliar na Universidade Europeia/Laureate International Universities. Conferencista. Coordenador do Masters em Sports Management da Escola de Estudos Universitários do Real Madrid, em Portugal. Coordenador da Pós Graduação em Treino e Nutrição da Escola de Estudos Universitários do Real Madrid, em Portugal. Comentador residente na estação televisiva Económico TV (2010-2012). Comentador na estação televisiva CMTV (2013-). Escreveu a biografia oficial de José Mourinho. Autor dos livros José Mourinho, José Mourinho: Um Ciclo de Vitórias, Liderança: As Lições de Mourinho e Mourinho A descoberta Guiada. Jornalista Editor da TSF, desde a sua fundação e durante dezassete anos, tendo como enviado especial conhecido mais de setenta países em todos os continentes do mundo (1987-2004). Jornalista Presidencial, acreditado no Palácio de Belém entre 2001 e 2003. Trabalhou também como jornalista na estação televisiva SIC e no jornal O Jogo. Presidente do Vitória de Setúbal e VFC/SAD (2008-2009) e administrador do Vitória de Setúbal/SAD (2005), ano em que o clube venceu a Taça de Portugal. Medalha de Honra da cidade de Setúbal por mérito desportivo.

Entrevista

Portal da Liderança (PL):  O que poderão os líderes esperar deste "Mourinho - A descoberta guiada"?

Luís Lourenço (LL): Acho que poderão esperar não só exemplos de liderança, mas fundamentalmente exemplos de vida. Uma vida de alguém altamente eficaz no trabalho que desenvolve, cujo currículo fala por si. O livro apresenta-nos o homem e a sua liderança. Apresenta-nos a forma como Mourinho atingiu o sucesso e porque o conseguiu. Depois, é tirar conclusões e operacionalizar um caminho, um método vencedor. Mas atenção, não se trata de tentar imitar Mourinho. Seria o maior erro. Todos os contextos são diferentes, todas as pessoas são diferentes, todos os liderados são diferentes. O próprio Mourinho adapta o seu estilo de liderança aos diversos contextos em que se insere. Ele não é o mesmo líder no Inter ou no Chelsea. Trata-se de Inteligência Contextual, no fundo. Logo, o que podemos operacionalizar na nossa organização é o modelo de liderança de Mourinho, não o estilo de liderança de Mourinho.

PL: Para a elaboração de "Mourinho - A descoberta guiada", entrevistou quatro futebolistas que trabalharam com o técnico: Jorge Costa, Vítor Baía, Didier Drogba e Deco. De que forma é que estas foram significativas para este livro? 

LL: Foram importantíssimas porque eles transmitiram o outro lado da questão. Eu tenho uma visão de Mourinho, enquanto líder, do ponto de vista do observador. Eles foram intervenientes diretos. Contaram-me não apenas o que viram, como eu, mas, essencialmente, o que sentiram à luz do seu caráter, da sua forma de ver e estar no mundo. Como afirmou Annais Nin, escritora francesa do Séc. XX "Nós não vemos as coisas como elas são, nós vemos as coisas como nós somos" e cada um nós é único e irrepetível, por isso eu precisava de testemunhos diferentes e sentidos para completar o meu estudo. Precisava de gente que tivesse sido diretamente influenciada no seu dia a dia por Mourinho.

PL: É conhecido como o biógrafo oficial de José Mourinho. De que forma é que este estudo profundo e intensivo sobre o treinador teve impacto na sua vida? 

LL: Sou conhecido mas não sou. Efetivamente sou apenas o único que escrevi oficialmente uma biografia profissional de Mourinho.
Eu diria que este estudo teve um profundo impacto na minha vida. Desde logo profissionalmente. Para além de ser professor universitário, grande parte da minha vida passo-a a dar conferências sobre a liderança de Mourinho e o seu "transfer" para as organizações comuns. Desenvolvi, com ele, um trabalho para este fim. A minha paixão pela temática da liderança, que acabou por ser objeto de estudo da minha tese de doutoramento, acabou por se reforçar com o estudo da sua liderança, de tal forma que nunca mais abandonei o tema. Ao nível pessoal aprendi muito e posso dizer que muito do que sou hoje, a forma como penso, como ajo, enfim, como vivo, está altamente condicionado pelo que aprendi ao estudar a liderança de Mourinho.

Leia a entrevista completa com Luís Lourenço.

Como diz Luis Lourenço neste livro, “A liderança de Mourinho tem sido um dos aspetos do seu trabalho mais discutido em todo o mundo”. E, como mostra este “Mourinho - A Descoberta Guiada”, esse facto deve-se a muito haver para inspirar e partilhar.

Neste livro, Luis Lourenço analisa José Mourinho quase ao extremo, revelando facetas praticamente desconhecidas do mesmo, que nos permitem criar um perfil do líder, o que valoriza, o que lhe é caraterístico e é fundamental no exercício da liderança e que, no final, são os responsáveis pela diferença e pelo sucesso. 

Luis Lourenço destaca em Mourinho alguns traços de personalidade que considera serem marcantes, sendo eles a coragem, a determinação, o arrojo e a competência, considerando-o um líder carismático e sempre focalizado no futuro. Mourinho não é apenaso  alvo de estudo de Luis Lourenço. Este revela-se-nos através dele, nos excertos da grande entrevista que deu ao autor, nas partilhas deste sobre momentos que viveram juntos e através dos testemunhos e confissões que Didier Drogba, Deco, Vítor Baía e Jorge Costa deram sobre o técnico.

Segundo Luis Lourenço, “Mourinho pergunta, questiona, exige participação, quer opiniões e que melhorar com a participação de todos. Não se sente intimidado por perguntar e por ouvir os seus jogadores darem opiniões sobre a forma de jogar.” Este pensa mesmo que “o seu poder informal é a base de todo o seu poder formal”.

Numa linguagem clara e acessível, recheada de frases que o levarão à reflexão e à mudança, este livro é muito mais do que sobre Mourinho. É um excelente livro sobre boas práticas de liderança, dos valores às práticas a adotar para envolver e motivar, porque, como diz Mourinho, “liderar não é mandar, liderar é guiar”. 

Fazendo uso das palavras de Luis Lourenço, “o líder eficaz é o que traz à tona o melhor que cada um tem dentro de si, é o que faz com que cada um se revele e dê o seu melhor em prol do grupo e dos objetivos da organização”.

Este livro conta ainda com um excelente prefácio de Isabel Vaz. 

Como esta nos diz, “José Mourinho irá inspirá-lo e encorajá-lo a aperfeiçoar a sua habilidade e as suas competências de líder, quer estas se desenvolvam na sua equipa ou na política. E depois… a aplicar essas capacidades na construção do” seu país.

Porquê ler este livro? Porque “claramente José Mourinho é um líder diferente, com um discurso diferente e uma forma de estar diferente” e é na diferença que muitas vezes mais aprendemos.

Como desenvolver a sua visão para o futuro?

Ralph Lauren referiu em tempos que “um líder tem a visão e a convicção de que um sonho pode ser alcançado. Ele inspira a força e a energia para fazê-lo”.

Ora Ralph Lauren teve tudo isso e, contando apenas com dois anos de gestão, uma experiência militar no exército americano e algum tempo como vendedor da Brooks Brothers, criou uma marca internacionalmente conhecida e considerada na área da moda, tendo começado por uma loja de gravatas onde também vendia a sua própria linha de laços sob a marca Polo.

Mas será a visão de futuro assim tão determinante num líder? E como criá-la?

A visão do futuro é fundamental num líder, devendo este ser “capaz de desenvolver uma imagem única e ideal do futuro para servir um bem comum, [numa] visão partilhada [em que] os líderes têm de se certificar de que o que veem também é algo que os outros podem ver”, como nos dizem James Kouzes e Barry Posner.

Um líder deve estar atento a tudo o que o rodeia, procurar padrões, ver o que os outros não veem, ser criativo, enérgico e apaixonado, avançando com confiança para a implementação da sua visão positiva sobre o futuro. Estes líderes diferenciam-se entre os demais. Neste sentido podemos destacar líderes como Steve Jobs (Apple e Pixar), Ivan Seidenberg (Verizon Communications Inc.) e Andrew Grove (Intel Corporation), entre outros.

Os afazeres de um líder são muitos, mas é importante que dedique tempo a:

• Pensar no passado, de modo a encontrar o tema recorrente da sua vida.
• Pensar no presente, vendo o panorama geral, as tendências, prestando atenção às pequenas coisas que acontecem à sua volta, de modo a reconhecer os padrões que lhe apontarão o futuro.
• Pensar no futuro, não só para a sua organização mas também para onde vive, sendo tão proactivo quanto o seu poder e o seu nível de responsabilidade, de modo a que nesse futuro seja melhor do que é agora.

• Pensar no que o apaixona e que lhe capta a atenção, pois só estando realmente envolvido é que terá a energia, o empenho e o dinamismo necessários para envolver e motivar todos os implicados, de modo a que estes se transcendam e nutram um sentimento de pertença para com a empresa. 

Mas como é que conseguimos envolver, motivar e apaixonar todos os envolvidos?

• Oiça o que é importante para eles e questione-os sobre as suas visões do futuro da empresa

Muito do que lhe dirão refletirá o que os clientes e consumidores lhes transmitiram sobre o que realmente pretendem. Ao ouvi-los irá ficar a conhecê-los e ao seguir os seus conselhos irá dar voz aos seus sentimentos, criando uma visão que é familiar a cada um dele. Deste modo ser-lhe-á mais fácil transmitir a visão que delineou e garantir a identificação e o envolvimento de todos.

Como diz Nancy L. Zimpher, a primeira mulher reitora da State University of New York, “as organizações são mais eficientes quando há uma visão do futuro clara e ambiciosa”, sendo que sempre que assumiu um cargo de liderança fez questão de falar com todos os departamentos e envolvidos, fossem quantos fossem e independentemente da sua localização, ouvir o que estes pensavam e esperavam e de partilhar com eles a sua visão e ideias para o futuro.  

• Envolva o que é importante e valorizado por eles

Ao ter ouvido atentamente os envolvidos, irá ficar com a clara perceção do que estes valorizam no trabalho e descobrirá que não é muito diferente de pessoa para pessoa. Segundo Kouzes e Posner, resumem-se a cinco hipótese: ser testado; fazer parte de uma experiência social; fazer algo bem; fazer algo de bom; ter a oportunidade de mudar as coisas.

Quando questionados, os colaboradores referem o interesse do trabalho que desenvolvem e a qualidade da liderança como sendo os aspetos que mais os motivam, procurando sentido e identificação com o trabalho que desenvolvem.

• Crie uma visão digna de empenho, que faça a diferença e gere um sentimento de pertença, através de uma liderança transformadora.

Ao levar as pessoas a identificarem-se com o trabalho que desenvolvem, ao dar-lhe sentido, estará a garantir que estes contribuirão com o seu empenho e dedicação, fomentando a interajuda e a auto-motivação em virtude de se sentirem parte do todo e que o seu trabalho é importante e faz a diferença. 

Mas o que deseja MESMO fazer?

James Kouzes e Barry Posner no seu "Desafio de Liderança", tentaram dar uma ajuda e propõem-nos que sigamos os seguintes passos:

1. Escrever no topo de uma folha em branco “O que eu quero conseguir” e por baixo todas as coisas que queremos conseguir com o nosso trabalho, sendo que para cada entrada devemos perguntar-nos “para que quero isto?” consecutivamente a cada uma das nossas respostas até ficarmos sem razões. Com esta etapa descobrimos os valores mais altos que constituem os fins que idealizámos e pelos quais lutamos.

2. Para clarificarmos a nossa visão poderemos adicionalmente responder às seguintes questões:

• Como é que gostava de mudar o meu mundo e o da minha organização?
• Como quero ser lembrado?
• Se pudesse inventar o futuro, que futuro ia criar para mim e para a minha organização?
• Qual é a missão de vida que me faz ficar obcecado?
• Qual é o meu sonho em relação ao meu trabalho?
• Qual é a minha principal capacidade ou talento?
• Qual a minha maior paixão?
• Que trabalho me absorve, envolve e preenche?
• O que vai acontecer daqui a dez anos se continuar absorvido, envolvido e preso a esse trabalho?
• Como é a minha organização ideal?

• Quais são os meus objetivos pessoais? O que é que eu quero provar?

3. Agora pegue em toda a informação e escreva qual a sua imagem ideal e única do futuro para si e para a sua organização.

É de extrema importância que o líder dedique tempo a desenvolver esta visão do futuro, a antecipar o passo seguinte, que caminho seguirão antecipando o mercado, o que desenvolverão após a conclusão dos projetos que têm em curso, partindo sempre de uma visão que partilha com os que envolverão o processo, pares, gestores e seus subordinados, consumidores e fornecedores.

Portal da Liderança

Pedro Reis: O tema fiscal é crítico na nossa competitividade

Pedro Reis, Presidente da AICEP e vencedor do Best Leader Awards* 2013, em entrevista ao Portal da Liderança refere que para Portugal, "A exportação, a internacionalização e a captação de investimento é uma agenda fundamental neste momento" mas que "Não nos podemos encostar às limitações da Troika e do Programa de Assistência Financeira, (...) há muito que podemos, devemos e temos de fazer".

Portal da Liderança (PL): Quais as alavancas da sua liderança que lhe permitiram sustentar o sucesso?

PL: Existe investimento estrangeiro em Portugal ou não?

Pedro Reis (PR): Temos tido investimento estrageiro, nomeadamente no investimento de expansão, o que é ainda muito devido ao investimento europeu, para além de outros polos que se começam a afirmar. Acredito que temos caraterísticas especiais e vantagens competitivas. A nossa posição geoestratégica é uma delas, o acesso que damos a África e à América Latina e mesmo à Europa, para empresas chinesas e do médio oriente. A qualidade dos nossos recursos humanos é outra, bem como a qualidade e diversidade dos nossos fornecedores TIER*1 e TIER 2, ao nível dos mais variados clusters, o que dá um grande conforto às multinacionais que cá se instalaram. Também a qualidade das nossas infraestruturas de comunicação e logística e mesmo a qualidade de vida no país. Mas temos de ser francos e olhar para os problemas de frente. Está nas nossas mãos ter mais investimento estrageiro e para tal temos, de uma vez por todas, de realizar uma certa agenda. Essa agenda é conseguir a competitividade e a estabilidade fiscal, é ter uma justiça económica mais célere e debelar de uma vez por todas, os custos de contexto a nível ambiental, de ordenamento do território, de transposição de diretivas europeias ao nível de logísticas e da acessibilidade e ao nível dos custos de energia, nomeadamente para grandes utilizadores de alta e muito alta tensão. Há muito por fazer no país e que está só nas nossas mãos. 

Não nos podemos encostar às limitações da Troika, do Programa de Assistência Financeira e dos limites de diferencial. Há muito que podemos, devemos e temos de fazer.

PL: Imagine que está a negociar com um investidor. Como é que vai conseguir convencê-lo a vir para Portugal se ele não sabe quanto vai pagar de impostos no próximo ano e daqui a dois anos?

PR: Felizmente a equação da negociação não se reduz apenas ao tema fiscal, mas é óbvio que é um tema crítico na nossa competitividade e na nossa proposta de valor, mas também é óbvio que este se desconstrói em várias naturezas, não só na competitividade. Esta tem de ser conseguida à cabeça e a muito curto-prazo, independentemente depois de um phase-out desta carga fiscal. Este é um aspeto em que tem de se jogar com a baixa da taxa de IRC na sua globalidade, incluindo a derrama, e com a ativação de instrumentos de benefícios fiscais. Mas também é preciso estabilidade. A reforma do IRC é um claro caso em que temos de ter um consenso mínimo no país sobre o essencial, porque o que os investidores estão à procura é o payback do seu investimento e é-o a médio-longo prazo. Só é válida uma reforma do IRC se tiver, por exemplo, o apoio e o acordo de um partido socialista. Isso é fundamental. O terceiro aspeto é o da simplificação fiscal. O processo ainda é muito completo. A capitalização das empresas ainda é muito difícil face ao endividamento.

PL:  Porque é que ainda é tão complexo o processo fiscal? 

PR: Acima de tudo, acho que acontece porque somos muito bons em diagnósticos e muito fracos em execução. O processo de simplificação está mais que escalpelizado, mais que pensado e há muitos anos. O que falta em Portugal é vontade, política, determinação e implementação.

PL: Isso não revela um défice de liderança no país?

PR: Revela acima de tudo um défice de foco no país. Este é um problema nosso, o das responsabilidades, há sempre outros que são responsáveis pelo que nós somos e onde chegámos. Não é só a liderança, falta um foco e uma coordenação do país como um todo no que é essencial e o que é essencial é recuperarmos a economia e não é só com as exportações que vamos lá. Temos de recuperar a nossa economia doméstica e isso faz-se com a internacionalização e com a captação de investimento. Só assim poderemos chegar a mais investimento e à criação de emprego. Isto quer dizer concentrarmo-nos no essencial. Em Inglaterra existe um Better Regulation Office, em que cada medida tomada a nível governamental tem de ser dissecada por esse departamento para ver qual o impacto que gera na competitividade das empresas e na produtividade. O que faz mover a economia e as empresas é uma questão de atitude. O que proponho, como todos os portugueses, é que passemos da fase de planos e anúncios à de execução e resultados. Temos de passar de uma economia regulamentar para uma economia das empresas, para políticas setoriais, para uma política micro, focada no problema das empresas, são elas que vão criar emprego e que um dia vão ajudar Portugal a sair desta situação, pelo que temos de fazer tudo por elas.

PL: Na sua opinião, quais as caraterísticas fundamentais de um líder? 

PL: Qual o papel da liderança no desenvolvimento da inovação empresarial?

PR: Deixo três notas rápidas sobre o tema da inovação e da liderança. Como primeira nota, é óbvio, e vejo isso em todos os casos que acompanhamos de internacionalização na AICEP, que a fidelização final vem da diferenciação e esta vem da inovação. Trata-se de uma equação claríssima.

Uma segunda é que acho que o papel da liderança na promoção da inovação, pelo que vejo, é claramente o de tirar da zona de conforto, ou seja, de desequilibrar permanentemente a organização e, neste momento mais difícil, de tirar do urgente para o importante, e esse é um papel da liderança.

A terceira nota é que os líderes também têm uma responsabilidade perante a organização. Se existe inovação, e isso é algo que não está nos nossos cromossomas, tem de ter consistência. A inovação não pode ser uma moda, mas tem que ser consistente ao longo do tempo, atribuir-lhe uma prioridade estratégica e, obviamente, alocar os recursos equivalentes. 

PL: Que testemunho dá sobre os resultados alcançados até ao momento pela iniciativas de grandes empresas portuguesas de levarem consigo PME nacionais? O que é já possível verificar em termos de resultado?

PR: Em termos de individualismo, vejo excelentes exemplos em Portugal ao nível da internacionalização, no quebrar desse tabu. Na área da saúde temos o Health Cluster Portugal, na área alimentar o Portugal Foods e o Portugal Fresh, na área das tecnologias e do conhecimento a e.xample, em que há parcerias inteligentes para abordar os mercados externos. É indispensável também aí, e onde também vai colidir com as políticas de financiamento, de capitalização e até fiscais, a noção clara de que o tamanho das empresas e dos projetos é uma dimensão crítica na internacionalização e devemos assumir isso.

Quanto às grandes empresas que funcionam como porta-aviões das PME portuguesas, a AICEP tem-se aplicado muito nesse programa. Devo dizer que vejo com muitos bons olhos os resultados conseguidos, não por mérito da AICEP, mas pela visibilidade que ganharam. Isto não se faz por favores, faz-se por racionalidade e as grandes empresas, nomeadamente as portuguesas, têm a perceção e a abertura para receber como parceiros PME portuguesas na sua fileira de valor em Portugal e no exterior. Fizemos isso em articulação com a Portugal Telecom, com a GALP, com a TAP manutenção, com a Nestlé, entre outras, e vamos agora fazer com a Cimpor, em que vêm empresas do Brasil e da Argentina explicar o que precisam de parceiros nesses mercados porque têm gargalos, como dizem os brasileiros, seja na cabeça de obra ou na mão-de-obra, os dois são válidos. Assim, não tenho dúvidas nenhumas de que há resultados muito positivos nessa frente e isso tem a ver com uma maior abertura das empresas portuguesas para arrastarem as nossas PME, mas também acima de tudo, com a competência acrescida que as nossas PME vão ganhando, ou seja, não entram por favor mas por valor. 

PL: Foi o vencedor do Best Leader Awards 2013 na categoria de Líder na Gestão de Empresa Pública. Qual a importância que este prémio teve para si?  

PL: Qual o momento do seu percurso profissional que foi decisivo para chegar onde está hoje?

* O Padrão TIER é um modelo usado para mensurar o nível da infraestrutura de um local destinado ao funcionamento de um centro de processamento de dados (CPD).

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

Pedro Reis é licenciado em Gestão e Administração de Empresas pela Universidade Católica Portuguesa, fez formações no PAGE - Programa Avançado de Gestão para Executivos daquela instituição, no francês Insead (AMP - Advanced Management Program) e na americana Harvard Business School (em Strategic Finance). Durante mais de duas décadas foi gestor e consultor de empresas do mobiliário, engenharia, publicidade e comunicação. Tem sido também colaborador regular de vários órgãos de comunicação, na qualidade de colunista ou de comentador residente e é autor do livro "Voltar a Crescer", em que faz um diagnóstico da economia do País com base num estudo realizado junto de 55 empresários e gestores portugueses. Em dezembro de 2011 assumiu a presidência da AICEP - Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal, onde tutela os pelouros da Comunicação, Verificação de Incentivos PME e Verificação de Incentivos GE. Assegura ainda a Secretaria Executiva do Conselho Estratégico de Internacionalização da Economia (CEIE) e integra o Conselho Nacional para o Empreendedorismo e Inovação.

Cunha, Fonseca e Grilo: O pior gestor é aquele que se esconde atrás de folhas de cálculo

João Vieira da Cunha, professor na Universidade Europeia e professor visitante na Universidade de Ashrus; José Manuel Fonseca, docente na Universidade Europeia e na Suécia;  e Rui Grilo, diretor para a educação na Microsoft em Portugal, referem que "o pior gestor é aquele que se esconde atrás de folhas de cálculo ou de apresentações para branquear decisões erradas dizendo que não há alternativa".

Portal da Liderança (PL): Na vossa opinião, quem foi o pior e o melhor gestor da história? O que destacam?

João Vieira da Cunha (JVC): Qualquer gestor que seja capaz de ser brutalmente honesto consigo próprio vai ler textos no nosso livro em que se vai rever a fazer coisas de que não se orgulhará. Nessa altura pode-se sentir o pior gestor da história. Mas também espero que ao ler outros textos no nosso livro, ganhe coragem para se comprometer com a sua humanidade, mas comprometer a sério. Se o fizer, vão haver dias em que os seus colaboradores o farão sentir o melhor gestor da história.

Rui Grilo (RG): O melhor gestor é aquele que tem a coragem de tomar decisões e de as assumir com verdade perante as pessoas com quem trabalha, sobretudo quando sabe que os resultados também vão depender de factores imprevisíveis. O pior gestor é aquele que se esconde atrás de folhas de cálculo ou de apresentações para branquear decisões erradas dizendo que não há alternativa…

José Manuel Fonseca (JMF): O melhor gestor em regime de Project Management foi claramente o Moisés. No tempo recente acho que o mais inovador foi o Dias Loureiro. O sistema de data minning por ele criado é fabuloso. O pior foi, eventualmente, o D. Sebastião.

PL: O que os levou a escrever as crónicas e agora a reuni-las e avançarem para a publicação do "Terror ao Pequeno-Almoço"?

RG: Começámos uma coluna sobre gestão no Diário Económico porque faltavam textos que discutissem experiências reais de gestores reais, nas suas dificuldades e nos seus sucessos. Percebemos que muitos dos textos que fomos publicando ao longo de quase quatro anos continuavam mais atuais do que nunca. Por isso decidimos organizá-los e acrescentá-los para contruir um livro que tivesse algo de diferente. Não porque faltem livros sobre gestão nas estantes das livrarias, mas sim porque faltam livros que relatem situações com as quais os leitores se possam identificar. Pelas reações que temos recebido dos nossos leitores, parece-nos que o objetivo foi alcançado e livro não podia ser mais atual. O momento de crise que atravessamos está a popularizar técnicas de gestão como as que descrevemos no “Terror ao Pequeno-Almoço” e é preciso lembrar que os fins não justificam os meios, sobretudo quando se tomam decisões que afetam a vida de muitas pessoas.

JMF: Acho que foi o facto de existirem pessoas a escrever livros sobre o que se pode aprender com gansos. Se há pessoas que nos ensinam a gerir observando elefantes, lobos, galinhas, patos e outros membros da fauna, também seria possível escrever um livro com práticas de gestão que funcionam num espectro larguíssimo de empresas e que depois são diabolizadas por pensadores eméritos e académicos distintos que nunca pagaram salários ao fim do mês e nunca descontaram letras de favor para poderem pagar a fornecedores quando os clientes não pagam. Ao longo de anos fomos escrevendo sobre estas coisas triviais do dia a dia e de repente tínhamos um padrão.

JVC: No meu caso, foram os 15 meses que passei a observar uma multinacional de telecomunicações para a minha tese de mestrado. Nesses 15 meses fiquei convencido com o que diz o Arthur Conan Doyle numa das história do Sherlock Holmes: que a realidade é muito mais estranha do que qualquer história que a imaginação consiga conceber. Vi muitas histórias que precisava de contar, quase como quando me zangava com uma namorada e precisava de falar com um amigo.

PL: Porquê pegarem nas práticas menos recomendáveis da gestão?

JMF: Porque as mais recomendáveis já vêm nos livros do tipo "temos de ser boas pessoas". E nos manuais de ética da Enron. Falhadas essas boas práticas, era melhor escrever sobre o que efectivamente funciona e faz mover o mundo.

JVC: No meu caso, quis chamar a atenção para uma contradição nos livros e nas aulas de gestão: idolatram-se líderes como o Steve Jobs, o Jack Welch, o Lee Iacocca e outros, mas depois rejeitam-se as práticas de liderança que permitem que estas pessoas tenham sucesso. Não podemos continuar a pregar a eficácia das práticas positivas de liderança enquanto idolatramos as pessoas que gerem pelo terror e pelo medo. Temos que enfrentar a eficácia do terror e do medo e enquadrar a reposta à pergunta “como devo liderar” como uma escolha para a nossa integridade como pessoa e não como uma escolha para o bem da empresa. É porque se for para o bem da empresa, o medo e o terror funcionam melhor do que o optimismo e a alegria.

RG: Mesmo que funcione no curto prazo, como o João disse, a gestão pela intimidação deixa cicatrizes profundas na cultura das organizações que é preciso mostrar.

PL: Porque é que os gestores da lusofonia têm de ler este livro?

JVC: Nalguns casos para olhar para o espelho e mudar. Às vezes precisamos de nos confrontar com o nosso lado sombrio de frente para o rejeitar. Noutros casos para mostrar que manter a nossa honra e a lealdade para com os outros é um sacrifício que vale a pena. 

RG: Para lhes confirmar que as dúvidas e dificuldades que enfrentam enquanto gestores são normais e legítimas e para serem excelentes gestores não precisam de ter uma fotografia na capa da revista Time.

JMF: E também porque pode melhorar as técnicas que são largamente divulgadas entre nós. Centradas na eficiência e na repetição. Se quiserem inovar e reinventar o mundo devem refletir sobre alternativas. 

PL: O que podemos esperar para o futuro próximo? Para quando novas crónicas sobre a gestão?

RG: Se até os “Contos do Gin Tónico” tiveram uma sequela, penso que temos que começar já a pensar no “Pavor ao Almoço”! Até lá, está mesmo a pedir um blogue, não está?

JMF: Podemos tentar num futuro próximo escrever um livro sobre hedge funds, que ensine o cidadão médio a fazer short naked selling com faturas da EDP. Ou sobre as questões de sustentabilidade, responsabilidade social e outros mitos e lendas.

JVC: Eu estou a escrever um livro sobre influência nas empresas, um projecto da Universidade Europeia e da Universidade de Aarhus na Dinamarca. Este livro explica que negociar é para falhados, que se você quiser atingir os seus objectivos numa empresa tem que aproveitar a estrutura de laços de vassalagem que se esconde por trás do organigrama. Este livro conta várias histórias que não aparecem no “Terror ao Pequeno-Almoço”.

João Vieira da Cunha é professor na Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

José Manuel Fonseca, docente universitário professor na Universidade Europeia e numa universidade na Suécia, tem diversos livros publicados na área da Teoria da Complexidade. É consultor internacional nos domínios da inovação e da Comunicação. Trabalhou como consultor e administrador de empresas em alguns países europeus e em diversos setores da indústria e dos serviços, tendo estado ligado ao projeto do The Lisbon MBA. Atualmente é diretor de vários cursos de executivos na Universidade Europeia da Laureate International Universities. É doutorado em Gestão pela Universidade de Hertfordshire.

Rui Grilo, gestor, doutorado em mudança organizacional pela Universidade de Hertfordshire, no Reino Unido, tem vindo a desenvolver a sua carreira entre o setor público e o privado. Foi coordenador adjunto do Plano tecnológico, diretor do portal SAPO.pt e coordenador de projetos web do Grupo PT, onde também pertenceu à direção de estratégia e desenvolvimento de negócios. Anteriormente chefiou o gabinete do Ministério da Presidência e das Finanças e pertenceu aos gabinetes do Primeiro-Ministro e do Secretário de Estado da Juventude. Atualmente exerce funções de diretor para a educação na Microsoft em Portugal.

Lopo do Nascimento: Mobilizemo-nos para Trabalharmos pelo nosso País

Lopo do Nascimento, deputado do MPLA, ex-Primeiro-Ministro de Angola e secretário-geral do MPLA, refere que “A manutenção de um clima de estabilidade social e político e a generalização duma política mais inclusiva é um desafio para Angola” e que "As relações económicas entre Angola e Portugal processam-se num quadro de bastantes equívocos".

Portal da Liderança (PL): Angola tornou-se independente há 38 anos. Qual o balanço que faz do crescimento e evolução do país?

Neste documento (Antes e Pós Independência) diz tudo; passar de um indígena qualquer a cidadão de uma NAÇÃO. Independentemente da falta de avanços ainda existentes nalgumas áreas da vida das pessoas e dos problemas e dificuldades vividos por parte da população angolana, 41 anos de guerra, dos quais 27 de guerra civil, não desaparecem tão facilmente.

PL: Esteve por dentro de alguns dos principais acontecimentos da história recente do país. Quais as lições aprendidas a não esquecer?

O documento em anexo (Carta) escrita antes da independência de Angola, por alguém que se encontrava num campo diferente do meu, mostra a preocupação que sempre tive. 

PL: Foi Primeiro-Ministro da República de Angola e Secretário-Geral do MPLA. Quais os principais desafios que se deparam ao país no futuro próximo?

LN: Um Pais novo e africano tem ainda muitos desafios, mas gostaria de salientar os que me parecem maiores:

• A formação e capacitação dos jovens angolanos;
• A manutenção de um clima de estabilidade social e político, a generalização duma política mais inclusiva;

• A evolução demográfica em Africa, principalmente nos países vizinhos, e a concretização de ações que possam atenuar a imigração clandestina.

PL: Atualmente é deputado do MPLA na Assembleia Nacional. O que perspetiva relativamente às relações empresariais e políticas entre Angola e Portugal?

Quanto à parte económica, como estas atualmente já se processam num quadro de bastantes equívocos, não creio que sobre “equívocos” se possa construir alguma coisa de duradouro, de longo prazo. Penso portanto que é a perspetiva do curto prazo que irá continuar a prevalecer.

PL: Que mensagem deixa aos angolanos neste dia?

A segunda mensagem é dedicada aos jovens, no sentido de que nos mobilizemos para Trabalharmos pelo nosso Pais, pelo BEM-ESTAR de Todos, pois ninguém fará isso por nós.

Lopo Fortunato Ferreira do Nascimento, político angolano, foi Primeiro-Ministro da República de Angola entre 1975 e 1978 e Secretário-Geral do MPLA entre 1993 e 1999. Foi também Ministro dos Negócios Estrangeiros entre 1979 e 1982, Ministro do Planealmento entre 1982 e 1986, Governador de Huila entre 1986 e 1991 e Ministro da Administração Interna entre 1991 e 1992. Atualmente é deputado da Assembleia Nacional pelo MPLA.

Top 10: Os melhores líderes empresariais de hoje

David K. Williams, empreendedor desde sempre, autor e colunista da Forbes, compilou aqueles que são para ele os 10 melhores líderes empresariais da atualidade, referindo que “tenho pensado em quais os melhores líderes de negócios que estão a exercer uma forte influência no atual mundo dos negócios”.

“Gostava de apresentar a minha lista pessoal das top 10 pessoas que considero serem as mais influentes em termos de pensamento inovativo, foco nos consumidores e ajuda os menos afortunados.”

Sem nenhuma ordem em particular, constam no Top 10 de Williams:

1. Jeff Bezos, Amazon
“Jeff Bezos é um pioneiro no mundo do comércio online e foi decisivo na definição deste espaço e que está a definir muitos aspetos do mundo da Internet.  Foi Jeff Bezos quem inovou no campo da análise preditiva*, ao recomendar produtos a consumidores baseando-se na pesquisa dos seus históricos e hábitos de compra. Quer goste ou não do conceito, a ideia fez do comércio online um negócio mais rentável e eficiente e está a tornar as compras online numa melhor experiência para todos os consumidores no mundo.”  


2. Anne Mulcahy, Xerox
“A Anne mudou tudo quando a sua empresa enfrentava uma crise financeira. A Anne nunca aspirou a CEO, mas também não fugiu da oportunidade de liderar quando foi eleita pelo conselho da Xerox  em 2001. Durante o seu mandato, foi-lhe pedido para reduzir a força de trabalho da empresa em 30% e mais tarde eliminar toda a parte de desktop da Xerox. Pela sua corajosa execução face à adversidade, a revistaChief Executive nomeou-a CEO do Ano em 2008 e o U.S. News & World Reportnomeou-a um dos melhores líderes na América. A Forbes considerou a Anne como a mulher mais influentes no mundo em 2005 e em 2009.”


3. Brad Smith, Intuit 
“A Intuit é uma das maiores e mais bem-sucedidas empresas de software financeiro no mundo. É a criadora do software de contabilidade QuickBooks. Mesmo sendo um empresa com 4 bilhões de dólares em lucro, com uma capacidade de mercado de aproximadamente 16.5 biliões de dólares, a Inuit continua a funcionar como um conjunto de startups. O Brad adoptou uma cultura onde cerca de 8000 funcionários podem tomar riscos e crescer ao aprender com o sucesso e com o fracasso.” 


4. Howard Schultz, Starbucks
“De uma infância pobre no Bronx até a uma bolsa de estudo e, eventualmente, a dono da Starbucks, Howard Schultz é um exemplo consumado da coragem, do trabalho árduo e da capacidade para atingir o sonho Americano. Mesmo sendo bem-sucedido, Howard interessa-se em investir no sucesso dos outros e continua a investir noutros projetos, como no eBay.”


5. Larry Page, Google
“Larry Page é outro exemplo de um homem de negócios que não cede face a nenhum desafio. O Larry e a sua empresa têm recebido muitas críticas e muitos elogios ao longo dos anos. Mas, no meio da tempestade, nunca deixou que o que os outros dissessem o convencesse a não prosseguir o caminho que considerava ser o melhor para a empresa.”  


6. Tim Cook, Apple
“É difícil ser o sucessor de Steve Jobs. No entanto, Tim Cook está a fazer um ótimo trabalho. Em vez de tentar igualar as inovações voltadas para o consumidor pelas quais Steve Jobs era conhecido, Tim Cook está a forjar o futuro com os seus próprios avanços, como as novas inovadoras técnicas de gestão de inventário da Apple.”


7. Indra Nooyi, PepsiCo
“Indra Nooyi, outra das 100 Mulheres Poderosas da Forbes, ainda não levou a sua empresa a um recorde de resultados financeiros mas está a fazer progressos para levar a PepsoCo numa direção mais saudável, liderando corajosamente para acabar com as tradicionais propriedades de fastfood e substituí-las por iniciativas para fornecer alimentos mais saudáveis. Como executiva sénior, Indra é muito carinhosa e comprometida. E também gosta de se divertir. Foi a guitarrista principal numa banda feminina na faculdade, adora jogar críquete e é conhecida por participar no karaoke e outras atuações em festas corporativas.” 


8. Warren Buffett, Berkshire Hathaway
“É um empresário que se mantém profundamente conservador durante os tempos em que todos à sua volta se movimentam de um extremo para outro ao som das grandes perdas e ganhos. Warren Buffett é o perfeito exemplo da paciência, ao provar que devagar e de forma consistente se ganha a corrida dos negócios.”


9. Sir Richard Branson, Virgin Group
“Qualquer pessoa que tenha mais de 400 empresas e que valha biliões de dólares está com certeza a fazer muitas coisas bem. Admiro a tenacidade de Branson e admiro a sua marca pessoal.” Branson é disléxico e apesar das dificuldades, foi persistente e superou todos os obstáculos.


10. Rupert Murdoch, News Corporation
“Como fundador, presidente e CEO da News Corporation, Rupert Murdoch é um australiano extremamente motivado que se fez a si próprio. Este continua a trabalhar arduamente mesmo com uma idade em que muitos já se teriam reformaram há muito tempo. No meio das acusações e dos escândalos, teve que procurar novas forças para enfrentar as acusações de empresas subsidiárias, de suborno, de corrupção e de pirataria. Rupert tem-se vindo a demitir dos conselhos de várias das empresas subsidiárias envolvidas. Independentemente do resultado, a ética de trabalho e a tenacidade que Rupert Murdoch tem mostrado face à adversidade continua a ser um exemplo para todos.” 

“Coletivamente, estes 10 indivíduos são as minhas “lendas vivas” que exemplificam força de liderança”, refere Williams.

Quem são os seus e porquê?

*A análise preditiva ajuda a descobrir padrões no passado que podem sinalizar o que está por vir. Esta permite definir padrões ocultos nos dados que um especialista humano não consegue detetar, sendo o resultado da matemática aplicada aos dados.

Fonte: Forbes

David K. Williams é empreendedor desde que se lembra. Desde criança que se dedicava a vender, de pedras a limonada. Aos 8 anos contratou dois amigos para entregarem jornais e dava-lhes ¾ do pagamento, mantendo ¼ para si. Lançou inúmeras empresas, sucursais de outras empresas quer nos EUA quer no estrageiro, tendo conhecido o sucesso e o falhanço. É autor do livro “The 7 Non Negotiables of Winning: Tying Soft Traits to Hard Results” e escreve regulamente na Forbes.

Curso Prático Finanças para Executivos - Angola

O Curso Prático de Finanças para Executivos, promovido pela Leadership Business Consulting, é destinado ao gestor pragmático que precisa de dominar, no seu dia-a-dia, conceitos e ferramentas  de natureza financeira. 

O programa trabalha, de forma prática e operacional, as ferramentas necessárias a uma rápida tomada de decisão, aprimorando a capacidade de resposta às exigências da sua função.

No final do curso, os participantes estarão aptos a:

• Compreender os mecanismos financeiros e contabilísticos da sua organização;
• Interpretar os principais rácios económicos e financeiros;
• Tomar decisões com base em informação financeira, implementando as necessárias ações corretivas e garantindo o cumprimento dos objetivos;
• Criar valor para a sua organização.

[Consulte aqui outras sugestões de programas de desenvolvimento]

8 Dicas para se tornar no Steve Jobs da sua empresa

E xistem milhões de empresários tecnológicos, mas só existiu um Steve Jobs. Quer permanecer um entre tantos outros ou quer sobressair? E a sua empresa?

Eric T. Wagner, fundador e CEO da Mighty Wise Media e colunista da Forbes, convida-nos a imaginar o seguinte: Você a correr atrás de uma nota de 500 euros que acabou de deixar cair. Apanhada pelo vento, andar cada vez mais depressa, evitando que a apanhe. Ah, e adivinhe? Não olhe agora, mas existem outros 99 empresários a correr atrás dela tal como você.

Como diz, “acabou de ter uma visão do que está a fazer como empresário. Você e 99 dos seus amigos mais chegados. Todos a fazerem, a agirem e a dizerem a mesma coisa”.

“É tempo de ser diferente. Ser como Steve Jobs. Ser único. Sobressair. E ver o seu mundo inteiro a mudar à medida que também você muda”, refere Wagner.

Então como fazemos isso neste mundo louco, onde não são apenas 99, mas mais uns 1000 a tentar apanhar a mesma nota de 500?

Ray Edwards, empresário, orador e autor de “Writing Riches”, tem tido a oportunidade de trabalhar com clientes importantes como os autores best-sellers da New York Times Tony Robbins, Jack Canfield e Mark Victor Hansen (criadores doChicken Soup for the Soul), Joel Comm (autor deTwitter PowereThe Adsense Code), bem como Armand Morin, Alex Mandossian, Jeff Walker, entre muitos outros.

Edwards indicou 8 dicas que se as aplicar à sua própria realidade de hoje...fariam, segundo este, toda a diferença.

• Tem que ser você próprio e não ter medo disso.

Só existe um você. Aceite-o. Seja autêntico. Seja verdadeiro. Steve Jobs foi Steve Jobs. Decidiu ser ele próprio e não teve medo de quem era. Você tem que fazer o mesmo, e como só há um “você”, irá sobressair se for verdadeiro consigo próprio. 

Como o Edwards referiu “As pessoas estão à procura de sinais sobre com quem deverão fazer negócios. E os sinais mais claros são quando sabem quem você realmente é e o que defende. Howard Stern* é muito polarizador. Ou o adora ou o odeia. Não existe meio termo. Mas ele descobriu quem era e não tem problemas em dizê-lo. Portanto, tem que fazer o mesmo. Tem que sobressair ao ser quem é e a defender algo.

• Ser você próprio atrai os clientes certos para a sua empresa e afasta os clientes problemáticos.

“Para sobressair é essencial afastar-se bem como à sua empresa do habitual. Ao ser você mesmo está a traçar uma linha clara. Steve Jobs fez isso de uma forma brilhante na Apple. Desde o início que se estabeleceu e à sua empresa como “anti-Microsoft”.

Edwards explica: “Quando consegue partilhar abertamente como é, irá descobrir que atrai as pessoas como você. E as pessoas que não são como você irão afastar-se naturalmente. Mas isso não importa porque você não vende para todos. E encorajo-o a começar a utilizar linguagem como “Bem não somos o certo para todos e eis o tipo de pessoas para quem somos certos...” Ao fazer isto, irá eliminar toda a dor na sua vida resultante de clientes problemáticos.” 

• Você e o poder de síntese.

MP3 + Internet + Telemóvel

“Uma fórmula que vale biliões. Chama-lhe de iPhone. Outro produto original Steve Jobs. Mas espere. Jobs não inventou nem o MP3, nem a Internet, nem os serviços de chamadas. Não, o que ele fez chama-se “síntese”.

Edwards explicou isto desta forma: “Agarre em toda a informação e investigação que existe sobre algo. Sintetize essa informação de uma forma nova, filtre-a pelo seu ponto de vista único e depois apresente-a de uma forma como nunca foi apresentada. Acabou de criar algo que sobressaí. Jobs fez isto com praticamente tudo que introduziu no mercado.”  

• Encontre o seu público ressonante ao criar uma fogueira.

“O que irá atrair mais atenção? Acender um fósforo único e utilizar a sua mão para o proteger do vento? Ou largar um fósforo num meio de um monte de paletas com 20 pés de altura encharcado em querosene? Sim, boa tentativa. Jobs foi perfeito na sua primeira execução da fogueira, com a introdução do agora clássico computador pessoal Macintosh de 1984.”

Edwards refere que “Tem que encontrar as pessoas e o público que ressoam consigo. E como é que encontra essas pessoas? Faça uma fogueira e elas sentir-se-ão atraídas por ela. Seja quem é e transmita a sua mensagem de todas as formas que conseguir. Pode construir uma tribo que irá segui-lo para todo o lado desde que seja autêntico. Se descobrirem que está a ser falso, acabou-se. Portanto, seja verdadeiro.”

• Ainda que esta cresça, deve manter sempre a sua personalidade na empresa. É o seu bebé.

“Olhe para o sucesso incrível de Jobs e da Apple. A sua personalidade e a sua marca estão por todo o lado, mesmo depois de ter aumentado biliões em valor e milhares no número de colaboradores.

Como Edwards afirma, “Penso que a Apple não seria a empresa mais valiosa no mundo, se Jobs se tivesse retirado como a cara da empresa. Penso que para as empresas mais pequenas é realmente importante manter a personalidade. As pessoas irão resistir e até poderão chamar-lhe egomaníaco, mas você é que sabe porque criou a empresa. Você é o fundador e sabe qual é a sua visão. O meu conselho? Demonstre mais a sua personalidade.” Mas não deixe de ouvir os que o rodeiam e de rever a sua visão sempre que necessário.

• É um mundo P2P.

“Mike Muhney, o CEO e co-fundador daVIPOrbit refere que, “Tanto o B2B como o B2C estão mortos. Agora é a era do P2P (pessoa para pessoa).” Ainda fico assustado quando trabalho com empresários e estes me dizem que o seu mercado-alvo são as “empresas médias”. Não. Você é um ser humano, os membros da sua equipa são seres humanos e os seus clientes são seres humanos. Pessoas para pessoas meu amigo.”  

“Edwards refere que “Existem pessoas inteligentes e bem-educadas que discordam veementemente comigo nisto, mas as pessoas não fazem negócios com corporações. Fazem sim negócios com outras pessoas. Posso fazer compras no Wal Mart porque tem o melhor preço, mas assim que surgir outro alguém com um melhor preço, a Wal Mart passará à história. Mas repare nos fãs da Apple. São fanáticos pela Apple porque a personalidade de Jobs está fundida na empresa e nos produtos.”

• Tudo se torna automático porque os seus produtos e a sua marca são posteriormente vendidos pelos seus clientes.

Gostaria de ter uma equipa de vendas, não remunerada, de 10.000 fanáticos a lançar os seus produtos? A Apple tem milhões.

“Assim que encontrar o seu público ressonante e estes estiverem atraídos para os seus produtos e serviços, a sua publicidade e o seu marketing tornam-se num mero processo”, refere Edwards. “O seu público irá começar a fazer o marketing por si. Embora a Apple tenha gasto muito dinheiro no marketing do iPhone, quem realmente o vendeu foram as pessoas ao dizerem “Tens que ter um. Olha para isto” às outras pessoas.”

• Missão + Visão são os únicos pontos de partida.

“Qual pensa ser o seu propósito? E o da sua empresa? Se respondeu “fazer os investidores ricos”, então está completamente enganado. Saber qual a sua missão e ter uma visão são a base para lançar a sua nave espacial.”

Edwards conta a seguinte história: “A sua missão é o seu propósito. A sua visão é como a sua missão parece na vida real. Steve Jobs sabia, claramente, quem era e o que tinha para fazer. Tinha uma visão de como ia fazê-lo e o que vemos hoje na Apple é o resultado disso. Tenho pessoas a dizerem-me que esta coisa de missão e visão não funciona nas empresas. O Dr. Oz uma vez disse-me “Bem, eu lidero uma clínica. Este tipo de coisas não irá funcionar para mim”. Não concordo.”

Ideias Finais

“Sim, tem o poder para ser o Steve Jobs da sua empresa, portanto, por favor, pare de tentar ser como todos aqueles seus amigos a correrem atrás da mesma nota de 500. Decida-se agora a ser diferente. A ser você mesmo. A sobressair. E atrevo-me a dizer, assista a uma seção do mundo, o seu próprio pequeno nicho rentável, a criar um caminho diretamente até à sua porta.” 


*Howard Allan Stern é um locutor de rádio, humorista e escritor americano. Controverso e auto-proclamado "The King of All Media (O Rei de Todos os Média) ", é conhecido pelo seu humor escatológico, sexual e racial.

Fonte: Forbes

Eric T. Wagner, fundador e CEO da Mighty Wise Media e colunista da Forbes, dedica-se ao empreendedorismo há mais de 30 anos, tendo originado até hoje 7 startups, 3 aquisições e 5 abandonos com sucesso, em áreas díspares como a nutrição desportiva e o estilo de vida, e não quer ficar por aqui.

Lições de gestão a aprender com fly fishing

Um rio não é um escritório, mas as lições que lá se aprendem podem levar-se para o escritório.

Victor Lipman, que liderou uma das maiores seguradoras americanas durante 25 anos, refere que "como alguém que passa muito tempo nos rios e na gestão, sinto que aprendo menos sobre gestão com livros e mais com água e com o comportamento dos peixes".

"Como muitos pescadores à pluma*, passo muitas horas a ser engando por uma truta. Mas ao serem inteligentes, ensinaram-me também umas coisas. Nesse espirito eis o que a pesca à pluma pode ensinar sobre a liderança:

• As pequenas coisas fazem uma grande diferença

"Esta é a base da pesca à pluma e pode ser também a base para a gestão. A pesca à pluma bem-sucedida depende dos pequenos detalhes: a espessura do terminal (a linha fina que ata diretamente à pluma), o tamanho da pluma, e a precisão e delicadeza do lançamento, apenas para nomear alguns. Se algum destes elementos não estiver certo, não irá pescar nada. No mundo da gestão, o envolvimento do funcionário e o seu desempenho é geralmente influenciado pelos pequenos detalhes: uma palmadinha nas costas ou uma palavra de encorajamento de um bom trabalho… a miríade de pequenas interações diárias que moldam a forma como o funcionário se sente com o gestor (e geralmente com uma organização inteira). As pequenas coisas são importantes no rio e no escritório."   

• “Matching the hatch” motivacional

“Matching the hatch” é outro elemento importante da pesca à pluma (saber selecionar a pluma, também conhecida como mosca artificial, mais próxima do inseto que está a eclodir no rio, uma vez que é isso que os peixes estão e que quererão comer). Se a truta vem à superfície para um banquete de ephemerella dorothea (pequenas efémeras de cor clara), não vale a pena tentar apresentar-lhe uma pluma maior e mais escura.

O equivalente na gestão é aquilo a que chamamos de “nascimento motivacional”. Um gestor tem que compreender o que motiva os funcionários e depois fazer a apropriada correspondência entre as necessidades dos funcionários e as recompensas e incentivos. As motivações são tão únicas como as personalidades. Alguns funcionários querem apenas ser elogiados e reconhecidos. Outros procuram mais tempo com a família e um equilíbrio melhor entre vida e trabalho. Outros podem ser incentivados por títulos ou gabinetes maiores. E outros ainda preocupam-se com as compensações e os bónus. Tal como no rio, depende do gestor o quebrar do código e conseguir determinar que atração é que irá ser mais motivadora."  

• Ler a água

"Se passasse a maior parte do meu tempo a “ler a água” em vez de a ler livros de gestão, provavelmente seria hoje um homem mais rico (pelo menos financeiramente). Um bom pescador à pluma está constantemente a ler o rio (avaliar o fluxo, a corrente, a profundidade, à procura de pedras, árvores e a considerar as características das margens mais próximas, para determinar que tipo de peixes irão lá estar).

Um bom executivo avalia constantemente o ambiente (as condições de mercado, os concorrentes, a economia, a saúde e a vitalidade da força de trabalho) para determinar onde estão os clientes, o que eles querem e em que direção é que a empresa está a ir. Compreender o ambiente é importante para o sucesso de ambas as atividades."

• Apanhar e soltar

"Na pesca à pluma e nos negócios, o mais importante não é apenas o que se faz, mas como se faz. O sucesso de longo prazo requer resultados sustentáveis, e não apenas resultados conseguidos por acaso. Os peixes que se apanham e que se soltam continuarão a enriquecer o ambiente e a proporcionar mais desporto para outros. Os gestores que respeitam os seus recursos humanos produzem resultados sustentáveis conseguem funcionários reconhecidos, bem tratados e envolvidos que irão, no longo prazo, ser mais produtivos."  

• Fazer o que está certo

"Na pesca à pluma trata-se de fazer as coisas da maneira certa (“matching the hatch”, fazer bons nós, lançar de forma a que a pluma seja apresentada sem que assuste os peixes). Existem muitos passos no processo em que as coisas podem dar para o torto e em que não se pesca nada.

Embora existam muitas semelhanças entre a pesca à pluma e a gestão, existe uma pequena diferença que devo mencionar. A gestão é conhecida por ter frustrações. Existem dias bons e dias maus. Como qualquer gestor pode confirmar, alguns dias são muito bons, outros são muito maus. É aí que acabam as semelhanças.

Quando se fala de pesca à pluma, não existem dias maus." 

* Nota: A prática do Fly Fishing também é conhecida como Pesca à Pluma ou à Mosca.

Fotografias cedidas por Segredos da Pluma.

Fonte: Forbes

Victor Lipman esteve na liderança de uma das maiores seguradoras americanas durante 25 anos, após os quais se aposentou. Anteriormente tinha sido jornalista, editor e autor. É o fundador e presidente do Howling Wolf Management Training, LLC e escreve regulamente na Forbes.

Nelson Mandela: No perigo, um bom líder toma a linha da frente

Oprah Winfrey, empresária e apresentadora televisiva Americana, entrevistou Nelson Mandela por várias vezes ao longo da sua carreira. Ao longo destas conversas, Mandela foi-se-lhe revelando e partilhando lições aprendidas.


Eis algumas destas “confissões” do Prémio Nobel da Paz Sul-Africano.

Oprah: Da última vez que falámos, disse que se não tivesse estado na prisão, não teria vencido na mais difícil missão da vida – mudar-se a si mesmo. Como é que 27 anos de reflexão o tornaram num homem diferente?

Nelson Mandela: Antes de ter ido para a prisão, era ativo em termos políticos enquanto membro de uma empresa líder sul-africana – e estava normalmente ocupado das 7 até à meia-noite. Nunca tive tempo para me sentar e pensar. Enquanto trabalhava, ficava muito cansado física e mentalmente e não era capaz de levar ao máximo a minha capacidade intelectual. Mas na solitária de uma prisão tive tempo para pensar. Tive uma visão clara do meu passado e presente e descobri que o meu passado tinha deixado muito a desejar, quer relativamente às minhas relações com outros seres humanos quer no desenvolvimento do valor pessoal.

Oprah: Tornou-se ainda mais disciplinado na prisão do que já era, estudando regularmente e encorajando os seus colegas a estudar. Porquê?

Nelson Mandela: Nenhum país pode realmente desenvolver-se a menos que os seus cidadãos sejam educados. Qualquer nação que demonstra progresso é liderada por pessoas que tiveram o privilégio de terem estudado. Sabia que poderíamos melhorar as nossas vidas mesmo estando presos. Poderíamos sair homens diferentes, e mesmo com duas graduações. Educarmo-nos a nós mesmos era o caminho para nos darmos a nós mesmos a arma mais poderosa para a liberdade.

Oprah: Saiu sendo um homem sábio?

Nelson Mandela: Tudo o que posso dizer é que era menos tolo do que quando para lá entrei. Eu formei-me a mim mesmo através da leitura de livros, especialmente clássicos como “As vinhas da ira”.

Oprah: Esse é um dos meus livros preferidos. 

Nelson Mandela: Quando fechei esse livro era um homem diferente. Este enriqueceu a minha capacidade de pensar e me disciplinar, bem como os meus relacionamentos. Eu saí da prisão mais informado do que quando entrei. E quanto mais informado você estiver, menos arrogante e agressivo será.

Oprah: Desdenha da arrogância?

Nelson Mandela: Claro. Quando era jovem eu era arrogante – a prisão ajudou-me a livrar-me disso. Não me trouxe nada que não fossem inimigos. 

Oprah: Que outras caraterísticas abomina?

Nelson Mandela: A ignorância – e a incapacidade de uma pessoa em ver o que nos une em vez de apenas aquelas coisas que nos dividem. Um bom líder consegue envolver-se numa discussão franca e profunda, sabendo que no fim ele e a outra parte estarão mais próximos, e daí emerge a força. Você não pensa assim quando é arrogante, superficial e desinformado. 

Oprah: Apenas quer que o seu ponto de vista prevaleça. Mas um bom líder tem sempre a intenção de criar a paz.

Nelson Mandela: Isso é verdade. Quando há perigo, um bom líder toma a linha da frente; mas quando há celebração, um bom líder fica na parte de trás da sala.

Oprah: Que caraterísticas mais admira naqueles que respeita?

Nelson Mandela: Às vezes um líder tem de criticar aqueles com quem trabalha – isso não pode ser evitado. Gosto de um líder que consiga, enquanto aponta uma falha, trazer ao de cima as coisas boas que essa pessoa tem feito. Caso o faça, a pessoa em causa verá que tem uma imagem completa dele. Não há ninguém mais perigoso do que aquele que foi humilhado, mesmo quando o humilha com razão.

Oprah: Enquanto estou aqui sentada a conversar consigo, acho difícil de imaginar que é o homem que é depois de ter passado todo aquele tempo numa cela tão pequena. Quando voltou anos depois àquela cela, conseguiu acreditar que era tão pequenina?

Nelson Mandela: Na altura estava habituado e conseguia lá fazer todo o tipo de coisas, como exercício todas as manhãs e noites. Mas agora, que estou de fora, não sei como é que ali sobrevivi – o espaço era tão pequeno.

Oprah: Durante o dia, quando era obrigado a fazer trabalho pesado nas pedreiras de calcário, também tinha a oportunidade para falar com os seus colegas. Mas quando visitei a prisão disseram-me que às 16h de cada dia eram fechadas as portas e não estava autorizado a falar.

Nelson Mandela: Isso é verdade, mas nós desafiávamos essa regra. Os policias que estavam acima dos guardas tratavam-nos como vermes, mas como nós os tratávamos com respeito estes ajudavam-nos. Uma vez fechadas as celas e os polícias tinham saído, os guardas deixavam-nos fazer o que quiséssemos exceto abrir as portas, uma vez que eles não tinham as chaves. Eles deixavam-nos falar com as celas do outro lado. Isto era o resultado da forma como tratávamos os guardas, estes tendiam a tornar-se boas pessoas.

Oprah: Acredita que as pessoas no fundo são boas?

Nelson Mandela: Não há qualquer dúvida, assim seja capaz de despertar a bondade inerente a todo o ser humano. Aqueles de nós que lutaram contra o apartheid mudaram muitas pessoas que nos odiavam apenas porque descobriram que as respeitávamos. 

Oprah: Como é que pode respeitar pessoas que o oprimem?

Nelson Mandela: Tem de perceber que as pessoas individualmente viam-se apanhadas pela polícia dos seus países. Na prisão, por exemplo, um guarda ou policia não é promovido caso não siga a politica governamental – mesmo que ele em si mesmo não acredite nessa mesma politica.

Oprah: Então mudou alguém que apenas seguia certa política, uma vez que essa pessoa em si mesma não era a dita politica.

Nelson Mandela: Absolutamente. Quando fui para a prisão era um advogado experiente. Quando os guardas recebiam cartas de demanda ou de intimação, estes não tinham recursos para contratarem um advogado que os ajudasse. Eu ajudá-lo-ia a resolver os seus casos, e assim estes ficavam ligados a mim e aos outros prisioneiros.

Oprah: Na sua autobiografia diz que percebeu que poderia vencer o seu oponente sem o desonrar. Como é que aprendeu isso?

Nelson Mandela: Os meus colegas e eu não queríamos falar de modo algum com os governantes do apartheid, mas alguns de nós faziam o tipo de trabalho que nos levava ao contato com os nossos opressores. Por exemplo, quando os negros foram forçados a deixar Joanesburgo e a voltar para as suas terras-natal, um homem vinha ter comigo e dizia-me: “Ajude-me. Perdi o meu emprego. Tenho mulher e filhos na escola e estou intimado a deixar a minha casa.” Enquanto advogado, iria ter com os líderes da autoridade e dizer, “Olhe, estou a dirigir-me a si enquanto ser humano e este é o meu problema. Tenho de confiar a si.” Invariavelmente a pessoa permitia que o homem procurasse emprego. Assim descobri, mesmo antes de ir para a prisão, que o apartheid não era gerido por pessoas rígidas na sua abordagem. Alguns deles não acreditavam no apartheid.

Se se sentar e falar com uma pessoa, é fácil convencê-la de que o apartheid nunca poderá salvar um país e que irá levar à perda de pessoas inocentes – incluindo as suas próprias gentes. Conseguimos assim mudar os firmes líderes do apartheid em pessoas que conseguiriam trabalhar connosco ao explorarmos as suas boas qualidades.

Oprah: Escreveu que quando era miúdo todas as pessoas da terra traziam os seus problemas ao governador, que ouvia cada uma delas antes de dar a sua resposta. 

Nelson Mandela: Esse princípio influenciou-me durante toda a minha vida. Aprendia a ter a paciência para ouvir quando as pessoas expunham os seus pontos de vista, mesmo quando pensava que estavam erradas. Não poderá chegar a uma decisão justa numa disputa a menos que tenha ouvido os dois lados, feito perguntas e visto as provas colocadas diante de si. Se não permitir às pessoas que contribuam, que mostrem o seu ponto de vista ou que critiquem o que foi colocado diante delas, estas nunca poderão vir a gostar de si. E você nunca conseguirá criar instrumentos de liderança coletiva.

Oprah: O que é que sabe com toda a certeza?

Nelson Mandela: Sei que a minha esposa me apoiará sempre. E sei que, por esse mundo, existem homens bons e mulheres preocupadas com os grandes desafios que a sociedade de hoje enfrenta – a pobreza, a iliteracia e a doença.

Oprah: Tem medo da morte?

Nelson Mandela: Não. O Shakespeare colocou a questão muito bem: “Os cobardes morrem muitas vezes antes das suas mortes; os corajosos nunca provam a morte mais que uma vez. De tudo o que ouvi até hoje, parece-me a coisa mais estranha para um homem temer; a morte, um fim necessário, virá quando vier.” Quando acredita que desaparecerá sobre uma nuvem de glória, o seu nome vive para além da campa – e essa é a minha maneria de o ver.

 Fonte: Oprah.com

Oprah Gail Winfrey é apresentadora de televisão e empresária americana, vencedora de múltiplos prémios Emmy pelo seu programa The Oprah Winfrey Show, o talk-show com maior audiência da história da televisão americana. Influente crítica de livros e atriz indicada a um Óscar pelo filme A cor púrpura, é editora da revista The Oprah Magazine. De acordo com a revista Forbes, Oprah foi eleita a mulher mais rica do ramo de entretenimento no mundo durante o século XX, uma das maiores filantropas de todos os tempos e a primeira mulher negra a ser incluída na lista de bilionários, em 2003.Em 2010, era a única mulher a permanecer no topo da lista por quatro anos. Oprah dedica-se à sua própria rede, OWN (The Oprah Winfrey Network) e a outros projetos pessoais. Oprah é também Psicóloga e foi a apresentadora mais bem paga da história da televisão americana.

Como saber quando deve deixar de ser o CEO?

Robert Sher abordou o assunto na Forbes e apresenta quatro considerações cuja reflexão individual é fundamental aos CEO que estão a pensar em demitir-se.

Sher refere que “Depois de anos de críticas aos produtos da Microsoft (desde que se tornou CEO em 2000), Steve Ballmer anunciou que se ia demitir. Sem dúvida que muitos CEO de empresas cotadas (especialmente aquelas que estão a ser atacadas pelos investidores) se perguntam quando é altura certa para deixarem o cargo. No entanto, os CEO de empresas de média dimensão, especialmente aquelas que pertencem a empresas privadas, não sentem essa pressão de demissão que Ballmer tem sentido dos jornalistas e analistas de mercado”.   

Para este, “Ainda assim, os CEO de empresas médias também precisam de compreender os sinais que sugerem que a empresa seria melhor gerida por outra pessoa. Na verdade, muitos dos CEO de empresas médias minhas clientes, comentam abertamente sobre se é altura para se demitirem. Alguns pensam que devem vender as empresas. Outros que devem ocupar-se do conselho e trazer um CEO profissional para gerir as operações diárias”.

“Determinar se se deve ficar ou sair é uma decisão importante para os CEO de empresas médias, uma vez que essas empresas podem ser do próprio CEO”, relembra Sher. “A sua decisão pode afetar a empresa e a sua segurança financeira. Um CEO que não está a fazer um bom trabalho, está geralmente a destruir os seus ativos e os ativos dos outros.

Quando empresas de média dimensão encontram obstáculos, é natural que um bom e consciente CEO pense que ele é o problema. Poucos CEO são perfeitos. Alguns deixam de estar envolvidos na empresa. Outros trabalham como escravos, mas não veem nenhuma mudança positiva na empresa. A maior parte das vezes, o CEO continua com a sua estratégia e passa a ter como esperança que as coisas melhorem e que fiquem mais fáceis. Nesses casos, geralmente a empresa tem um desempenho fraco e os resultados são cada vez piores”.

Os CEO que estão a pensar em demitir-se devem, segundo Sher, pensar sobre estas quatro considerações-chave que apresenta:

• Tem entusiasmo e energia para escalar a próxima montanha? Está empenhado de coração e alma? Tem a certeza que irá acabar o que começou? Steve Ballmer contemplou as mudanças drásticas que a Microsoft teria que fazer e referiu que sentia que alguém devia liderar a empresa de início ao fim. Liderar uma empresa requer muita energia para a guiar em tempos difíceis e através de grandes desafios. Demora sempre mais do que o planeado. Se estiver cansado e sofrer de desgaste, esteja atento. Pode ser altura de passar o bastão. Fazê-lo apenas por dever não é suficiente. Talvez tivesse mais energia a liderar uma empresa numa indústria diferente ou a liderar uma organização de caridade. Existem muitos desafios na vida para além de liderar uma empresa. Leia este case study sobre a saga de sucessão de um CEO.
• OK, tem a energia e a paixão para liderar a empresa pelo próximo capítulo. Mas está ciente das competências do CEO e do nível de esforço que é necessário? Tem o que é preciso e um plano específico de como aprender o que lhe falta? Estou a ler o livro “What Got You Here Won’t Get You There” de Marshall Goldman e este livro lembra-me que as competências e os comportamentos de um líder alteram-se à medida que uma empresa cresce. Muitos empresários que têm negócios de 50 milhões de dólares não irão gostar dos papéis e das responsabilidades de um CEO com um negócio de 250 milhões de dólares. Passe algum tempo com CEO de empresas maiores. Leia este case study sobre Dan Warmenhoven, ex-CEO da NetApps, e conheça a sua abordagem ao papel de CEO numa grande empresa. Descubra o que falta e comece a trabalhar nisso. Ou descubra um CEO que é excelente para o substituir e crie outra empresa que capitalize as suas forças.
• Tem sido bem-sucedido ultimamente? Tem conseguido alcançar os seus objetivos? Se a resposta a estas questões é “não”, então é possível que não tenha o que é necessário para ser bem-sucedido na sua atual empresa. Se deu tudo por tudo e os resultados não são os que esperava, talvez seja você o problema. Em grandes empresas, com investidores externos e com um conselho forte, é nesta altura que os CEO normalmente são despedidos. Se é o dono da empresa e se é você o problema, então logicamente devia-se despedir e contratar um melhor. Claro que existe a possibilidade de estar a fazer um trabalho incrível numa situação difícil e que sem os seus esforços a empresa estivesse bem pior. Portanto olhe para os seus concorrentes. Se estiver a fazer melhor do que muitos, então bom trabalho. Se está a ficar para trás, um novo CEO poderá ser melhor que você. Perdoem a expressão, mas sentir-se preso ao liderar uma empresa com dificuldades é um castigo. Ande para a frente!
• As suas aspirações como líder continuam alinhadas com o destino da empresa? A maioria das empresas tem as suas limitações. Só podem crescer até certo ponto. Algumas têm limitações quanto ao lucro que poderão alguma vez fazer. Outras estão em indústrias consolidadas, onde as margens ficam mais estreitas a cada ano que passa e o lucro move-se em direção ao zero. Algumas estão em setores de grande crescimento onde o céu é o limite. Os CEO que sonham em ser magnatas estarão sempre frustrados num negócio que não tem resultados. Os CEO que querem um estilo de vida de empresa com crescimento constante, mas que se encontram a meio de uma mudança de indústria disruptiva, ficarão igualmente desapontados. Se as suas aspirações não correspondem ao destino da empresa, traga um CEO que seja melhor do que você para essas condições (ou então venda a sua empresa).

"Se leu estas quatro considerações e respondeu muitas vezes “não”, então pode não ser o melhor CEO para a empresa que está a liderar", refere Sher. "Mas antes de procurar um novo CEO, considere que talvez esteja em modo de desgaste e que para liderar uma empresa sem infraestrutura de liderança, tem que conseguir melhores resultados com menos esforço”.

Sher, relembrando um dos seus clientes que estava à beira do precipício e mal podia esperar para sair do lugar de CEO, refere que este, “ à medida que envolvemos a sua equipa de liderança, estabelecemos processos de planeamento, processos de comunicação, e demos formação em como podia interagir de novas formas com a equipa e a empresa, os resultados começaram a melhorar. E tornou-se divertido para ele. Seis meses mais tarde reportou que nunca tinha estado tão envolvido com a empresa como estava agora. Muitas das respostas às quatro considerações acima transformaram-se num “sim”.”

“As empresas requerem líderes ativos e apaixonados, que têm o que é necessário para vencer”, refere Sher. “Se não tem a certeza de ser essa pessoa, não fique parado. Pense profundamente e depois aja, antes que o desempenho da empresa comece a diminuir e que as circunstâncias fiquem sem controlo.”

Fonte: Forbes

Robert Sher é fundador e líder da CEO to CEO e colunista da Forbes e da CFO Magazine. É autor do livro "The Feel of the Deal”.

Herb Kelleher: Na Southwest nunca despedimos temporariamente

Herb Kelleher, fundador e presidente emérito da Southwest Airlines, em entrevista à Fortune, refere que “ter um conjunto simples de valores para uma empresa era algo muito eficaz e conveniente”. Este confessa que “nunca tivemos que despedir temporariamente as pessoas. Podíamos ter ganho mais dinheiro mas nunca o fizemos”.

Herb Kelleher e "éminence grise*" são duas coisas que não jogam muito bem juntas. No entanto, o fundador e presidente da Southwest Airlines, que gosta de beber e de fumar e tem agora 82 anos, sabe mais sobre a indústria aérea do que qualquer outra pessoa no mundo.

Antigo advogado, criou o modelo de negócios da Southwest num guardanapo de papel. Kelleher é uma daquelas lendas da gestão: um empreendedor que conseguiu criar uma startup com sucesso e depois torná-la numa enorme organização com permanência na lista das empresas mais admiradas da América. 

Fortune (F): Sempre falou de como era importante ter empregados empenhados para o sucesso de uma empresa. Como é que conseguiu isso na Southwest

Herb Kelleher (HK): Bem, as pessoas conseguiram. Eu só saí do seu caminho.

F: Mas isso não faz parte da liderança?

HK: Penso que sim. Estar lá quando têm problemas e sair do seu caminho quando tudo está bem.

F: Foi difícil abdicar do seu poder?

HK: O poder deve ser reservado para levantar pesos e barcos. A liderança envolve responsabilidade. O resultado final disso é que ou se considera que ser um CFO é importante porque tem poder, e arrepender-se de não ter abdicado desse lugar em qualquer momento da sua vida, ou se considera como uma responsabilidade para com os outros. Poderá dizer “Uffa! Sabes uma coisa? Até que enfim que já não tenho essas responsabilidades!"

F: Continua a estar lá todos os dias. Sendo o fundador e tendo uma forte personalidade, não é difícil para os seus sucessores desempenharem os seus cargos?

O Gary tem lidado muito bem com a transição. Tem presença, é um excelente comunicador, é muito inteligente e aplicado. Penso que agora todos dizem “Wow! Ele é mesmo um óptimo CEO. Quem é aquele velhote cheio de rugas que está sentado na varanda?".

F: Fale-me sobre a incrível consolidação da indústria aérea.

HK: A indústria aérea é muito fragmentada, quando comparada com outras indústrias, como por exemplo a indústria automóvel, onde temos por exemplo, a Ford, a GM e a Chrysler todas ao mesmo tempo. A desregulamentação, que envolveu competição, foi forçada a produzir um número inferior de linhas aéreas. Qualquer um que fosse realista sobre este assunto antecipou que seria esse o caso, uma vez que o conselho aeronáutico civil tinha, durante 40 anos, protegido as linhas aéreas existentes da competição. Portanto, iria haver alguma discussão, e foi isso que aconteceu. Muitos dos velhos nomes como a Pan Am, a TWA e a Eastern, entre outras, desapareceram. Na minha opinião, isto foi a reductio ad absurdum, em que só existiram, digamos que, duas operadoras nos EUA.

F: E quantas é que existem?

HK: Bem, temos imensas, incluindo algumas novas como a Spirit, a Allegiant e a JetBlue. Mesmo que algumas de topo tenham desaparecido, continuamos a ter concorrentes muito fortes. É como se tivéssemos levado uma injecção de glóbulos vermelhos, suponho eu.
Outro aspeto de interesse é que estamos a falar de um negócio, cujos bens mais valiosos viajam a 500 milhas por hora, portanto já estão preparados para competir em qualquer lado nos EUA, num curto espaço de tempo. Uma fábrica de peixe pode fechar em Seatlle mas não a consegue levar e tê-la a funcionar em Santo António dentro de 3 horas. A indústria aérea é muito competitiva em termos de mobilidade. Se alguém encontra uma fraqueza, tentarão entrar logo no mercado. Um dos melhores exemplos que conheço é o da Braniff, que deixou de operar na tarde de 12 de Maio 1982, e na manhã seguinte, às 8 da manhã já existiam duas ou três operadoras a operar no aeroporto de Fort Worth, em Dallas.

F: O que sente em relação ao sistema político dos dias de hoje? 

HK: Honestamente, estou um pouco desiludido com a decisão do Supremo Tribunal. Penso que quanto mais dinheiro estiver envolvido nas eleições, mais as pessoas da América sentem que não fazem parte desse processo, sendo-lhes indiferente. Isto preocupa-me! E a impressão com que fico quando falo com as pessoas que têm negócios é a de que a incerteza do que está a acontecer na Europa, com o que irá acontecer em termos fiscais e sobre que direção o Médio Oriente está a tomar, é que afeta as pessoas no sentido em que se tornaram mais desconfiadas quando investem, especialmente nos investimentos de longo prazo.

F: Como antigo executivo nas linhas aéreas, qual a sua posição quanto ao aumento da extração de petróleo nos EUA?

Sempre tentei ver um pouco mais à frente, pelo menos quando estou sóbrio, e quando não estou consigo ver a dobrar (Risos).

F: Acha que o trabalho da equipa que está a acompanhar se torna difícil por não haver tanta pressão ao nível da produção de gás doméstico?

HK: Claro que sim. Apenas significa que temos que trabalhar ainda mais para que ouçam a nossa versão. Estamos a falar de uma vulnerabilidade a longo prazo e não a curto prazo.

F: É difícil as pessoas pensarem a longo prazo?

HK: É complicado. Depois da proibição árabe do petróleo em 1973 e 1974, o governo interveio e inovou e teve alguns ganhos na redução do consumo nos EUA. Claro que os preços desceram imenso e as pessoas diziam que já não tinham de se preocupar com esse assunto. Depois o problema do custo crescente continuou a progredir uma e outra vez, pelo menos uma vez por década, como se fosse um imposto da economia americana.

F: Como é que isto afeta a indústria aérea?

HK: Penso que a indústria aérea está a caminhar para um equilíbrio, uma vez que antigamente era uma indústria de custo fixo. O combustível era muito barato e os aviões eram o maior custo fixo que tínhamos. Nessas circunstâncias, a tendência era para continuar a voar mesmo quando não havia lucro. Estávamos a fazer algum rendimento, o que sempre era melhor do que não fazer nenhum. Com o aumento do custo do petróleo, a história já é outra, porque este torna-se num custo variável. Nalguns casos, o custo de fazer um circuito em termos de combustível, não considerando os custos do avião, rota e tudo mais, não é rentável. Com isto surgiu-me um novo pensamento, que é aplicável à indústria e não à Southwest, porque nós já trabalhamos assim: à medida que a procura diminui, a indústria reduz a sua capacidade.

F: Ouvi dizer que está a escrever um livro.

HK: Era para ter começado a 1 de Outubro de 2001. Até tinha um contrato em cima da mesa com uma editora. Advinhe o que aconteceu? O 11 de Setembro. Portanto esqueci o livro e tentei ajudar naquilo que podia. Agora voltei a trabalhar nele. É sobre como fui educado e sobre outras coisas que foram acontecendo, como tudo se juntou, em muitos casos felizmente, e levaram à criação da Southwest e o que aconteceu depois disso. 

F: Espero que fale do seu foco nas pessoas da Southwest.

Isto não tem nenhuma fórmula por trás. Para mim é como se fosse um chão de mosaicos, ao qual todos os dias se acrescenta um novo. Não é um trabalho que se faça apenas durante 6 meses e dizemos “Uffa, estava a ver que nunca mais acabava”. É algo que temos que fazer todos os dias.

F: Mas é possível fazer isto numa grande empresa? Porque outra coisa que as pessoas referem sempre é que só o é em pequenas empresas, onde conhecemos todos os colaboradores, e que entrevistar todos os novos colaboradores numa grande empresa é fisicamente impossível...

HK: Já ouvi isso umas 38.000 vezes ao longo dos anos. Se for a sua primeira ordem de trabalhos conseguirá fazê-lo. Algumas pessoas dizem que isso não é uma estratégia, só porque gostam da palavra estratégia. Fá-los sentir importantes. Respondo-lhes dizendo como eu o diferencio. Penso que foi Tolstoi que disse “Como é que Napoleão caminha para uma varanda em França, enquanto as suas tropas caminham para a Rússia e para a sua morte?” E pergunto-lhes “ A estratégia não estava relacionada com as suas ambições imperiais? O que fez com que as tropas seguissem em frente? A cultura! E são as tropas a marchar que definem a cultura.

Nota: A Harley em que Kelleher posa para a fotografia foi-lhe oferecida pelos pilotos da Southwest Airlines.

F: E o que acontece nos tempos difíceis? Nunca teve que despedir temporariamente ou despedir efetivamente na Southwest, correto?

HK: Sim, nunca tivemos que despedir temporariamente as pessoas. Se calhar poderíamos ter ganho mais dinheiro se o tivéssemos feito durante estes 40 anos, mas nunca o fizemos. Uma das nossas disciplinas é não despedir temporariamente as pessoas. Da primeira vez não o entendi assim, mas depois ao pensar bem, vi que despedir temporariamente as pessoas não era bom para o recrutamento.

F: Como é que aprendeu estas coisas? Tinha alguma filosofia quando começou?

HK: Acho que é o resultado de valores e filosofias. Não quero parecer aborrecido, mas sempre pensei que ter um conjunto simples de valores para uma empresa era algo muito eficaz e conveniente, e posso dizer porquê. Se alguém lhe fizer uma proposta que vai contra esses valores, não tem que pensar muito nela. Diz logo que não estão interessados e rapidamente parte para outra. Acho que contribui para a eficiência da empresa.

F: O que pensa sobre a compensação dos executivos nos dias de hoje?

HK: A minha compensação era dada em ações, o que não valia nada se a empresa não fosse bem-sucedida.

F: Ainda pensa assim? Vemos um abuso nas opções...

HK: Claro que sim. Estamos numa altura diferente. No princípio todos recomendavam que a melhor forma para o fazer era ao ligar-nos à fortuna da empresa através das ações. Mas claro que, depois os prémios eram enormes. Nalgumas empresas fizemos um ajuste de preços, para que quando a empresa não fosse tão bem-sucedida pudéssemos baixar o preço das opções. Tornou-se assim numa coisa totalmente diferente do que era quando comecei.

F: Se começasse agora o que faria acerca das compensação?

HK: Exatamente a mesma coisa.

F: Faria a mesma coisa?

HK: Claro que sim.

F: Mas com parcelas de opções mais responsáveis.

HK: Sabe, num ano cheguei a recusar 500.000 opções porque pensava que era demasiado, e isso não é um bom sinal para o nosso pessoal.

F: Tem algum avião?

* Éminence grise é uma designação usada para se referir a uma pessoa de uma certa idade que é conhecida pelas conquistas que fez no passado, mas que agora age como conselheiro. 

Fonte: Fortune

Herbert Kelleher, cofundador, Chairman Emeritus e ex-CEO da Southwest Airlines, advogado, foi ao mudar-se para o Texas e para uma firma de advogados especializada no serviço a empreendedores que conheceu o então seu cliente Rollin King com quem fundou esta companhia aérea. A grande inovação a que se propunham era a de oferecer viagens aéreas a preços baixos a partir da eliminação de serviços desnecessários e que encareciam o preço (low-cost) e de usarem aeroportos secundários e com custos e tráfego inferior. A Southwest é uma das empresas do top 5 da Fortune na categoria das empresas americanas mais admiradas, tendo-o esta considerado como provavelmente o melhor CEO da América.

António Simões: Estamos a olhar para o Chile, Argentina e Califórnia

António Simões, CEO da Sovena e Vice-presidente executivo da Nutrinveste e vencedor do Best Leader Awards* 2013, em entrevista ao Portal da Liderança confessa que "A Nutrinveste é hoje a segunda maior a nível mundial ao nível dos azeites" e que estão hoje "a olhar para o Chile, para a Argentina e para a Califórnia". 

Portal da Liderança (PL): Quais as alavancas da sua liderança que lhe permitiram sustentar o sucesso da Sovena e da Nutrinveste?

PL: Na sua opinião, quais as caraterísticas fundamentais de um líder? 

PL:  Como é que se passa de uma concentração de vendas no mercado interno para 80% no exterior? Qual é o driver?

Neste processo por que passámos, começámos por exportar e em determinado momento chegámos à conclusão que não chegava e começámos a deslocalizar, procurando num primeiro passo a Espanha. Ter um negócio de azeite e não estar em Espanha, que é o primeiro produtor de azeite a nível mundial, foi a escolha óbvia. A partir daí começámos a desenvolver a exportação. Depois comprámos uma marca no Brasil e hoje somos a 2ª empresa a operar no negócio do azeite no país. No caso dos EUA, este é o primeiro mercado não produto, que representa quase 10% do consumo mundial de azeite, e olhando para a logística entendemos que tínhamos de lá estar e hoje embalamos e somos o primeiro importador de azeite no país e trabalhamos com as grandes cadeias americanas ao nível do retail e do full service. 

PL:  Fizeram toda esta caminhada subindo sempre na escala de valor?

AS: Tudo isto foi feito subindo na escala de valor. Este tem um segmento de nicho, onde é valor acrescentado, mas o mass market é commoditiezado. Há que estar nas duas porque o negócio de nicho justifica-se mesmo sendo um negócio mais pequeno, mas estamos principalmente no negócio do mass market.

PL: Foi o vencedor do Best Leader Awards 2013 na categoria de Líder na Internacionalização. Qual a importância que este prémio teve para si?  

PL: Qual o momento do seu percurso profissional que foi decisivo para chegar onde está hoje?

PL: Qual é o próximo desafio que se lhe depara?

AS:  Andamos à procura de consumidores. Continuamos a apostar nos EUA, embora estes tenham um per capita baixo. Costumamos dizer que se os EUA tivessem um per capita igual ao de França, que também não são grandes consumidores de azeite, duplicávamos o seu consumo. Isto implicaria ter capacidade para deslocalizar a produção e, inclusivamente, em algumas circunstâncias fazer a originação fora daquilo que é hoje a origem do azeite, que reúne 98% na bacia do Mediterrâneo. Temos neste momento investimentos no Chile, estamos a olhar para a Argentina, para a Califórnia, e estamos também a olhar para outras geografias. Os chineses estão-se a encantar com o azeite. No ano 2012 foram o primeiro importador de azeite de Espanha, estão a crescer a dois dígitos e provavelmente em dois anos vão ultrapassar o Brasil e aí será binário, ou gostam de azeite ou não gostam de azeite. Se gostarem provavelmente vão criar um desequilíbrio entre a oferta e a procura e daí estarmos hoje muito focados no aproveitamento de oportunidades a nível das plantações, aproveitando tudo o que nos dá o Alqueva, tudo o que são origens que nos podem permitir ter azeite no hemisfério norte e no hemisfério sul e assim desfasar no tempo, na competitividade nos custos, inclusivamente procurando estar a produzir em sítios que podem estar protegidos do ponto de vista de pauta aduaneira ou de relações comerciais, como é o caso da Mercosul ou as relações que Marrocos tem com a UE ou com os EUA. É ir vendo onde está o consumo, dominar a cadeia de valor, ser altamente competitivo em custos e ajustar a oferta, onde a origenação é muito importante. É ir caminhando, o que não é fácil sendo-se português.

PL: Qual o papel da liderança no desenvolvimento da inovação empresarial?

AS:  No azeite a inovação é claramente uma fator de diferenciação e de melhoria da competitividade. Nós trabalhamos muito a inovação sob o ponto de vista do produto e do processo. Ao nível do olival, menciono alguns exemplos. Os 10 mil hectares que temos espalhados pelo mundo são todos geridos, sob o ponto de vista do que é a irrigação e a fertilização, a partir de uma central que temos em ferreira do Alentejo. Estamos a trabalhar com a Universidade de Córdoba e com outros institutos do ponto de vista do desenvolvimento da forma de rentabilizar o hectare plantado do olival. Por exemplo, um olivar super-intensivo hoje, num hectare plantam-se entre 1600 a 1900 plantas, que podem produzir até 10 mil quilos de azeitona e 2 mil litros de azeite. Estamos a trabalhar num protótipo, um clone de duas variedades, que pode permitir passar para 3 mil plantas por hectare. A terra é um bem escasso e um dos custos fixos ao nível do produto final. Ter mais 50% de massa foliar a produzir azeitona é uma melhoria de competitividade significativa. Estamos a trabalhar em sistemas de poda 100% automáticos. A colheita já é 100% automática. Estamos também a trabalhar com uma equipa de investigação para determinar qual o momento certo para fazer a colheita da azeitona na procura por mais rendimento e melhor qualidade. Penso que quando se olha para a cadeia de valor, a inovação é claramente um fator determinante e é o papel da liderança e das equipas sob o ponto de vista multidisciplinar.

*O Best Leader Awards é uma iniciativa promovida pela Leadership Business Consulting, que visa distinguir anualmente as personalidades que se destacaram como “Líderes” em vários domínios. O Best Leader Awards é uma TradeMark registada internacionalmente.

António Simões é vice-presidente executivo da Nutrinveste, presidente do Conselho de Administração e CEO da Sovena, bem como presidente do Conselho de Administração da Elaia (joint-venture da Sovena com a capital de risco espanhola Atitlán nos olivais), estando no grupo desde 1993. Licenciado em economia pela Faculdade de Economia do Porto, entre 1976 e 1988 foi monitor, assistente e assistente convidado na instituição onde se formou. Hoje, além, das funções que desempenha no universo Nutrinveste, é também, desde o ano passado, presidente do Consejo Asesor do Instituto Internacional San Telmo, business school situada em Sevilha.

As 13 regras-chave de Colin Powell

Colin Powell, militar, ex-Secretário de Estado americano e um elemento chave no governo de George W. Bush, refere algumas regras como básicas para o sucesso.

Os grandes líderes são quase sempre grandes simplificadores, que conseguem cortar no argumento, no debate e nas dúvidas, para oferecerem uma solução que todos consigam entender." -- Colin Powell

Eis as 13 regras do It Worked For Me: In Life and Leadership e porque Colin Powell as considera como tal:

1. Não é tão mau como pensa. As coisas irão parecer melhores de manhã.
   “Esta regra reflete uma atitude e não uma previsão. Tento sempre manter a minha confiança e otimismo elevados, independentemente da dificuldade de cada situação. As coisas irão melhorar. Você irá tornar as coisas melhores.”
2. Zangue-se, mas depois esqueça-se. “Trabalhei arduamente ao longo dos anos para assegurar que quando me zango me esqueça rapidamente disso e que nunca perco o controlo.”
3. Evite ter o seu ego próximo da sua posição, para que este não caía ao mesmo tempo que a sua posição.
   “Aceite que foi a sua posição e não o seu ego que teve falhas. A lealdade é discordar fortemente e executar fielmente.” 
4. Pode ser feito! “Não se rodeie de céticos. Ao mesmo tempo, não ignore os céticos e os colegas com opiniões diferentes.”
5. Tenha cuidado com o que escolhe.
   “Pode sofrer as consequências. Não apresse as coisas.”
6. Não deixe que factos adversos sejam obstáculos às boas decisões.
   “A melhor liderança advém geralmente de uma questão de bons instintos. Normalmente, a análise dos factos conseguirá indicar-lhe a melhor escolha. O seu julgamento será, com frequência, necessário para escolher a melhor maneira para agir.”
7. Não pode fazer escolhas pelas outras pessoas.
   “Também não deve deixar que as outras pessoas façam as suas. Dado que a responsabilidade final é sua, certifique-se de que a escolha é sua e que não está a responder às pressões e aos desejos dos outros.”
8. Verifique as pequenas coisas.
   “O sucesso depende das pequenas coisas, de muitas pequenas coisas. Os líderes têm conhecimento das pequenas coisas, as coisas que estão a acontecer nas profundidades da empresa, onde se encontram muitas pequenas coisas. Os líderes devem encontrar formas, formais e informais, para ter uma visão global.”
9. Partilhe o crédito.
   “As pessoas precisam de reconhecimento e de se sentirem valorizadas, como se isso fosse comida ou água. Partilhe o crédito, aceite as responsabilidades e descubra como corrigir o que está errado. Sempre que diz que as ações não foram suas, mas sim dos outros, está a arranjar uma desculpa e não uma razão.”
10. Mantenha-se calmo. Seja gentil.
    “No “calor do momento”, a gentileza, tal como a calma, tranquiliza os colaboradores e estes continuam a confiar neles próprios. A gentiliza liga-o aos outros seres humanos, através de uma ligação de respeito mútuo. Se se preocupar com os seus colaboradores e se for gentil para com eles, estes irão reconhecer isso e preocupar-se também consigo.”
11. Tenha uma visão.
    “Seja exigente. O propósito é o destino da visão. Este dá-lhe energia, dá-lhe força e é o que a motiva. Essa visão deverá ser positiva, poderosa, e servir os melhores interesses da organização.”
12. Não aceite conselhos dos seus medos ou opositores.
    “O medo é uma emoção humana natural. Sozinha não mata. Podemos aprender a estar conscientes de quando somos atacados por ele e podemos aprender a funcionar através dele. Por outro lado, se não compreendermos que o medo é normal e que tem que ser controlado e ultrapassado, este irá paralisar-nos. Não iremos pensar com clareza ou analisar as coisas racionalmente. Devemos preparar-nos para isso e controlá-lo. Nunca podemos deixar que ele nos controle. Se o medo nos controlar, não conseguiremos liderar.”
13. O otimismo perpétuo é uma força multiplicadora.
    “Otimismo perpétuo, acreditar em si, acreditar que será bem-sucedido e mostrar paixão e confiança é uma força multiplicadora. Se acreditar e tiver preparado os seus colaboradores, estes também irão acreditar.”

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