O caso BES e a insustentável leveza da in-governação – Camilo Lourenço

“Tudo era tratado com o presidente, Ricardo Salgado, e havia indicações do género 'não se preocupem, está tudo a ser tratado pelo Dr. Álvaro Sobrinho, que é gente do melhor”, José Manuel Espírito Santo, ex-administrador do BES.

“Álvaro sobrinho não dava informação a Ninguém, só ao Dr. Ricardo Salgado (...). Havia praticamente uma pessoa a decidir por tudo. Essa pessoa era Ricardo Salgado”, Pedro Mosqueira do Amaral, ex-membro do Conselho Superior do BES.

“O Dr. Sobrinho gozava de grande autonomia, que reportava unicamente ao accionista, na pessoa do Dr. Ricardo Salgado”, Amílcar Morais Pires, ex-CFO do BES.

O resto do artigo de hoje poderia ser uma colecção de declarações como as citadas acima. Mas seria enfadonho para o leitor. Além de que estas chegam para ilustrar o problema que queremos analisar hoje: corporate governance.

Vamos deixar de lado a questão “acusatória”, ou seja, a preocupação em atribuir responsabilidades a alguém no processo BES: Ricardo Salgado, isoladamente, ou o conjunto de pessoas que com ele trabalhava. O que interessa verdadeiramente, ao ouvir quem já passou pela comissão de inquérito, é analisar outro problema: os efeitos da falta de governação na destruição das instituições. 

Pergunta: como é possível ter uma instituição financeira com tanto peso na economia portuguesa, controlada por uma única pessoa (e com tanto poder de decisão)? Como referiu o próprio Pedro Mosqueira do Amaral, “As decisões eram apresentadas, não eram decididas”. E o que choca é verificar que este sistema ultra-presidencialista na banca portuguesa não foi caso único. Se o leitor percorrer os “casos” que ocorreram na nossa banca, nos últimos 10 anos, há uma característica comum: o poder de decisão de um homem só. Foi assim no BPN, foi assim no BPP, foi assim no BCP e, sabe-se agora, foi assim no BES.

Qual a conclusão a tirar de tudo isto? Os supervisores têm de ser muito mais actuantes na questão da governação... e não apenas na análise dos números (onde tem havido, igualmente, falhas). Porque em última instância é o mau sistema de governança de uma instituição que influencia as más decisões. 

As empresas em geral, e os bancos em particular, não podem ficar dependentes da maior ou menor seriedade de quem os dirige. Tem de haver um sistema de “checks and balances”, que garanta que as instituições resistem aos interesses pessoais dos seus líderes. Ao contrário do que disse Mosqueira do Amaral, não se pode acreditar nos números por uma questão “de fé”.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

O que aprendi com o chef de um restaurante japonês – João Vieira da Cunha

O que distingue um líder bem-sucedido?

Quando defendemos que alguém foi um líder bem-sucedido, usamos o crescimento dos lucros da empresa (ou o crescimento dos fundos da ONG) que lideraram. Quando queremos defender que alguém teve uma carreira de sucesso, usamos o aumento de salário ou, pelo menos, o aumento de responsabilidade e de autoridade. 

Ser melhor é ser mais.

Mas não tem que ser assim.

Há duas semanas atrás, o meu filho fez quinze anos. Fomos jantar a um restaurante japonês. A comida era excelente e o restaurante era muito pequeno. Contei pelo menos 6 casais que chegaram sem reserva e, por isso, tiveram que ir jantar a outro lado. Um homem que estava sentado na mesa ao lado da minha, perguntou a uma das empregadas do restaurante se costumava ser assim.

A empregada disse que era sempre assim. Ao almoço, ao jantar, durante a semana, durante o fim de semana.

Porquê?

Porque o dono do restaurante, que também era o chef, não queria que o restaurante crescesse. Não queria aumentar o tamanho do restaurante. Não queria abrir outro restaurante. Não queria. Aquele restaurante tinha o tamanho certo. Pagava as contas. Era suficiente. 

Isto é ser um mau empresário? Quem acredita que os líderes devem ser avaliados pelo critério do crescimento, acha que sim. Acha que este empresário não é só incompetente. Também é burro.

Burro, burro, burro. E sem ambição nenhuma. 

É que só um burro sem ambição nenhuma deixa de ganhar mais dinheiro, porque não quer pôr mais cinco mesas no raio do restaurante.

Eu acho que o chef do restaurante japonês não só é muito inteligente, mas também é um líder fantástico, porque transmite aos seus colaboradores uma paixão sem limites pela excelência. É que o apetite voraz para o crescimento raramente tem tempo para apreciar a excelência. Quer mais, sempre mais. Desde que a qualidade seja boa, o resto não interessa. A excelência não interessa.

Acho que o chef do restaurante japonês tem muito que ensinar a muitos líderes. Mas estou mais interessado em perceber o que é que ele nos pode ensinar, enquanto pessoas. O chef do restaurante japonês ensina-nos a perguntar qual é o preço do crescimento. 

Para si, qual é o preço de fazer mais? Qual é o preço de dar mais um passo na sua carreira?

Quando comecei a escrever, escrevia muito. Escrevia e publicava vários artigos científicos por ano, como é hábito entre os académicos da área da gestão em Portugal. Agora, publico muito menos, mas acho que publico muito melhor. Publico melhor, não só porque estou a publicar em revistas científicas mais exigentes, mas também publico melhor porque o que eu escrevo é mais difícil de escrever e, por isso, obriga-me a trabalhar num nível de exigência muito acima do que o nível em que trabalhava antes. E isso deixa-me mais feliz, porque, quando qualquer um de nós faz um trabalho que o apaixona, fica mais feliz. Ao aumentarmos o nosso nível de exigência e, consequentemente, aumentarmos o nosso nível de excelência, estamos também a correr um maior risco de fracassar, porque estamos a trabalhar na fronteira da competência. Para mim, o preço de escrever mais é desafiar-me menos e, no fim, acabar por escrever pior. 

Mas há um custo mais pesado do que o de fazer trabalho de pior qualidade para fazer mais trabalho. É o custo de fazer trabalho de que não se gosta. Foi esse custo que o chef do restaurante japonês conseguiu evitar. Conseguiu continuar a fazer sushi, que é o trabalho que ele gosta de fazer. Conseguiu evitar ser gestor de um conjunto de restaurantes, um trabalho que é capaz de ter muito menos piada do que o desafio de fazer sushi do bom.

O que aprendi com a história do chef do restaurante japonês, é mais importante para mim do que o que posso ensinar com a minha história. É fácil chegar à conclusão de que é mais importante fazer melhor do que fazer mais, mas é muito mais difícil chegar à conclusão de que o objetivo na nossa carreira profissional deve ser parar onde fazemos o melhor (e somos mais felizes), do que tentar chegar o mais longe possível.

É difícil, porque quem mede sucesso, o faz pelo crescimento. Segundo este critério, eu estou pior do que estava antes e o chef do restaurante japonês está pior do que podia estar.

No meu caso, até parece que fiquei mais burro com o doutoramento no MIT. Pois fiquei, fiquei tão burro como o chef do restaurante japonês. Percebi que não quero fazer mais, independentemente do custo que isso tenha para a minha carreira. Quero é ser como o chef do restaurante japonês e ser capaz de parar onde me sinto feliz, porque, assim, sou desafiado todos os dias a fazer melhor.

João Vieira da Cunha é Diretor do Instituto de Investigação e Escola Doutoral da Universidade Europeia de Lisboa e professor visitante na Universidade de Ashrus, na Dinamarca. É doutorado em Gestão pela Sloan School of Management do MIT e Mestre em Comportamento Organizacional pelo ISPA. A sua investigação procura descobrir como é que as empresas podem tirar partido da desobediência dos gestores e dos colaboradores. Tem sido publicado nas principais revistas científicas internacionais na área da gestão e colabora regularmente na imprensa. A sua investigação tem ganho vários prémios internacionais de organizações, como a Academy of Management e a System Dynamics Society. Os seus clientes de consultadoria e formação de executivos incluem o Banco de Portugal, o Ministério da Saúde, a Novabase e o Barclays Bank.

Fim aos emails de ausência! Como usar o email automático para inspirar e cativar na ausência

  
Não está farto de receber aqueles emails automáticos a dizer que a pessoa com quem queria falar está de férias? Sim? Então porque é que, quando vai de férias, faz o mesmo e obriga os seus contactos a ter igualmente de ler um texto sensaborão?

Por alturas do Natal, à semelhança do que acontece lá para agosto, muitos são os que aproveitam para uns bons e merecidos dias de descanso. Está bem, talvez sejam mais uns terríveis dias de confusão e gritaria, mas nada que não anime um bom e tradicional encontro familiar!

Até aqui tudo bem. O problema é que, como muitos vão de férias, também quase todos colocam a mesmíssima mensagem automática nos seus emails. Mais variante, menos variante, todas dizem mais ou menos isto:

Muito obrigada pelo seu contacto. Encontro-me ausente até dia x. Entrarei em contacto consigo assim que possível.”

• Não se sente realizado? Estará a trabalhar para o líder errado? 15 constatações que o comprovam
• Quem tem ao seu lado? Macacos ou pessoas?
  
• Sabe aquela ideia que acarinha faz tempo? Sim, essa mesmo!
• Aumentos salariais? Como é valorizado o seu trabalho?
• Não tem tempo para nada? Vive em luta contra o tempo? 7 medidas para voltar a ser dono do seu tempos

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Ana Paula Vitorino: Precisamos de decisões mais estáveis e mais consensuais na sociedade política portuguesa

Ana Paula Vitorino, Deputada da Assembleia da República de Portugal e Ex-Secretária de Estado dos Transportes, acredita que "poderemos passar a ser o país central da Europa relativamente ao Atlântico", mas que a política portuguesa necessita de trabalhar "a seriedade com que se abordam os assuntos e haver estabilidade das opiniões".

Ana Paula Vitorino cedeu esta entrevista no âmbito da 3ª Conferência do Ciclo de Conferências 2014 - Sociedade e Transportes, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL):  Quais os desafios que se colocam ao setor dos transportes em Portugal?

• O sistema de transportes deverá estar de acordo com a visão que temos para o país.
• Temos de valorizar os nossos recursos.
• Precisamos de tornar as nossas cidades competitivas.
• Os transportes têm de ir mais além do que os que temos hoje.
• O Interior de Portugal tem uma centralidade ibérica ímpar.
• Os transportes podem ligar o Interior de Portugal aos principais centros de produção e de consumo.
• O mar dá a Portugal uma centralidade euro-atlântica.
• Do mar poderemos usar o oceano, a ligação à lusofonia, aos mercados por via marítima e à Europa.

• Poderemos passar a ser o país central da Europa relativamente ao Atlântico. 

PL: Como vê a fusão entre a REFER e as Estradas de Portugal? 

• Os processos não podem ser a prioridade, mas sim a razão de ser deles mesmos.
• Duvido que o caminho para tornar mais eficiente este setor do Estado seja esta fusão.
• Juntar o rodoviário ao ferroviário é como juntar os cirurgiões cardíacos aos obstetras.
• Vejo com muita dificuldade a junção entre a parte operacional da REFER e a da Estradas de Portugal.
• A Estradas de Portugal é hoje quase um regulador e um gestor de conceções.

• A REFER tem uma responsabilidade ligada à operação. 

PL: Como pode o setor dos transportes contribuir para o desenvolvimento do território?

• Este setor é a viabilização de um conceito de sociedade e de economia.

• Ter um setor dos transportes a funcionar eficientemente significa aumentar a nossa competitividade. 

PL: Quais os desafios que se colocam à sociedade política portuguesa para melhor servirem o país?

• Um dos desafios da política portuguesa é a seriedade com que se abordam os assuntos e a estabilidade das opiniões.
• Não podemos defender uma coisa quando estamos na oposição e outra quando estamos no poder.
• O que for hoje feito nas nossas infraestruturas será o que os nossos bisnetos estarão também a utilizar.
• Tem de haver fundamentação, uma parte técnica bem separada do poder político, mas sem este se alienar da sua responsabilidade na decisão.
• Quem tem a responsabilidade e responde pela decisão perante o povo português são os políticos.
• Os políticos têm que, de forma séria, frontal e transparente, fazerem o que for melhor para o país e manterem as suas opiniões.
• Precisamos de decisões mais estáveis e mais consensuais no país.

Ana Paula Vitorino é licenciada em Engenharia Civil com mestrado em Transportes. Deputada da Assembleia da República portuguesa, é professora assistente no Instituto Superior Técnico, sócia gerente da TransNetWork e diretora da revista Cluster do Mar. Foi Chefe de Gabinete do Secretário de Estado dos Transportes 1996/1999; Vogal do Instituto de Gestão Financeira e Patrimonial da Justiça 2000/2001; Presidente do Instituto de Gestão Financeira e Patrimonial da Justiça 2001/2002; Secretária de Estado dos Transportes do XVII Governo Constitucional 2005/2009; Secretária Nacional do Partido Socialista 2004/2011; e Administradora da Hidroeléctrica de Cahora Bassa 2010/2012. Pertence à Comissão de Negócios Estrangeiros e Comunidades Portuguesas; Comissão de Economia e Obras Públicas; Comissão de Agricultura e Mar; e Comissão Parlamentar de Inquérito à gestão do BES e do Grupo Espírito Santo.

Kim Sawyer: Em Portugal há um sentimento generalizado do “não posso”, quando tudo gira à volta do “eu posso”

Kim Sawyer, Embaixatriz dos Estados Unidos da América em Portugal, confessa que "Portugal está a dar-me a oportunidade de retribuir o que me foi dado" e que encontrou no país "um sentimento generalizado de “não posso”. "O falhanço é o primeiro passo para alcançar o seu próximo sucesso", refere.

Kim Sawyer cedeu esta entrevista no âmbito da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL): Fundou uma empresa há 20 anos e contribui hoje destacadamente ao nível do empreendedorismo feminino. O que a faz atuar neste sentido?

Kim Sawyer (KS): Sinto que sou imensamente abençoada com a oportunidade que tenho aqui em Portugal, enquanto embaixatriz, de fazer a diferença e de retribuir tudo aquilo que aprendi ao longo dos anos. Para mim, o sucesso é sinónimo de ter a capacidade de retribuir o que nos foi dado e o que alcançámos, e Portugal está a dar-me essa possibilidade, pelo que estou imensamente feliz. É isto que me move.

Há um estudo que mostra que nós mulheres retribuímos muito mais, em termos financeiros, para com a comunidade, o que é mais uma razão pela qual a diversidade de género é tão importante no local de trabalho.

PL: Viveu, viajou e trabalhou com um grande leque de países e em diferentes áreas, tendo-se mudado recentemente para Portugal. Quais os principais desafios que auspicia na liderança no feminino em Portugal? 

KS: No geral, penso que, não apenas relativamente às líderes mulheres e com menos evidência na geração mais nova, há um sentimento generalizado de “não posso”. Oiço frequentemente o “não posso fazer" qualquer coisa. Quando pergunto o porquê, respondem-me habitualmente apenas um "porque não". 

Parte do que aprendi com a minha experiência é que nunca posso parar no “não posso”. Tudo gira à volta de “eu posso”. De outra forma, nunca se chega a lado nenhum. Penso também que os papéis tradicionais de cada género estão muito mais enraizados aqui em Portugal do que nos Estados Unidos. Não que nos Estados Unidos não houvesse a mesma situação há 25 anos atrás e que esteja totalmente extinta, mas penso que Portugal está ainda um pouco atrás dos EUA nesta questão da igualdade de género.

PL: Como espera que o programa “Connect to Success” contribua e surta impacto na sociedade empresarial portuguesa? 

KS: Já está a acontecer. O facto de termos 25 empresas, e falamos de grandes empresas em Portugal, a promoverem a mentoria junto das empresárias, destacando três a quatro membros da sua equipa tendo em vista o desenvolvimento das mulheres de negócio, diz tudo. Penso que, à medida que forem trabalhando de forma mais próxima com estas empresárias, irão ver que a diversidade de género, seja em termos de cadeia abastecedora, ambiente de trabalho, seja enquanto detentoras de empresas, não é apenas a coisas mais acertada, mas a mais inteligente a fazer.

PL: Quais as competências fundamentais de um líder? 

KS: Penso que a compaixão, a motivação, a empatia e a compreensão. A capacidade de serem assertivos sem serem agressivos, de ver nas entrelinhas. A capacidade de compreenderem a vida e a sua dinâmica e o facto incontornável de nunca deverem mudar os seus princípios e valores fundamentais, mas sim a forma como poderão alcançar os objetivos inerentes à mudança constante em que hoje vivemos e que temos de conseguir acompanhar. Também nunca poderá ser esquecida a capacidade de admitir que não se está sempre certo.

PL: Em que é que difere a liderança nos Estados Unidos da de Portugal? 

KS: Uma das diferenças que mais constato entre ambas, tem a ver com o que falávamos, o medo de falhar. 

Costumo dizer que “o falhanço é o primeiro passo para alcançar o seu próximo sucesso”, desde que abrace esse falhanço e aprenda com ele. Pensemos em pessoas como Steve Jobs. Este falhou muitas vezes antes de ter criado o iPad e o iPhone. Pensemos no Richard Branson da Virgin. Sabe quantas vezes os produtos da Virgin falharam? A propósito disto, o seu primeiro negócio com capital de risco foi a publicação de uma revista quando estava ainda no ensino secundário e quase foi expulso por ter escrito um artigo sobre doenças venéreas. Por isso aí tem!

Concordo e penso que parte disto se deve à grande diferença no tipo de risco assumido. Penso que os empreendedores de sucesso tomam riscos calculados. Como disse, ler nas entrelinhas e perspetivar o futuro é muito importante. Estes não estão apenas a fazer algo sem pensar no risco, mas antes fazem-no conhecendo muito bem o risco que estão a tomar. Estudam-no, planeiam e desenvolvem o produto cuidadosa e pensadamente.

PL: Que conselho dá às mulheres que vivem os desafios da liderança? 

KS: Penso que será ótimo se conseguir um mentor, alguém para quem olhar e que a ajude e a guie. Essa pessoa não precisa de ser outra mulher. 

Penso que o que é verdadeiramente muito importante no "Connect to Success", são os programas de mentoria. Ao contrário de muitos dos programas de mentoria, onde é uma mulher a ser mentora de outra mulher, no “Connect to Success", tudo o que acautelamos é que seja uma pessoa com as capacidades e competências para trabalhar com outro alguém. Sugiro assim que encontrem um mentor, alguém a quem possam ver como referência, com quem trabalhem e que as ajudem a desenvolver essas mesmas competências. 

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Kim Sawyer tem mais de 21 anos de experiência em direito legal e atuação junto do governo americano. Foi nomeada Women’s Business Enterprise Star em 2014, o prémio máximo do Conselho Nacional americano, tendo também sido a vencedora do Enterprising Women of the Year Award em 2011. É formada em artes pela Clark University e direito pela Boston University School of Law. É membro da Unclaimed Property Professionals Organization, do  Center for Women & Enterprise, Women Presidents' Organization, e do Women Impacting Public Policy. É também assessora da Embaixada dos EUA em Portugal, onde desenvolve o programa “Connect to Success”.

 

O negócio é estar ‘ahead of the game’ em vez de fazer a mesma coisa – Camilo Lourenço

Quando dirigia publicações de economia e negócios, havia uma coisa que me fascinava: a procura do elixir do sucesso. Eu explico... Vivíamos obcecados com a fórmula para se atingir a excelência nos negócios. Ele era "a melhor empresa", "o melhor CEO", "o melhor empreendedor", "o melhor gestor"...

No fundo, o que nós queríamos era explicar ao leitor que a fórmula do sucesso é replicável. Bastava apenas que o leitor seguisse o guião que o jornalista transmitia no artigo (ou na entrevista), que retratava uma de duas situações: ou a experiência de alguém com "track record" de sucesso em determinada área (um empreendedor, um gestor, um empresário...), ou o conselho de algum sábio consultor.

Durante alguns anos, esta aposta na fórmula do sucesso fez escola no jornalismo de negócios. De tal forma que o fenómeno, que tinha começado nas revistas, rapidamente se alastrou aos jornais especializados: dos pioneiros ("Exame", "Executive Digest"), passámos a jornais como o "Diário Económico" e o "Jornal de Negócios", e mesmo aos suplementos de economia dos jornais generalistas.

Mas, como sempre acontece no mundo da economia, o excesso de oferta desvaloriza o produto. Há alguns anos, um empreendedor de sucesso, a propósito deste fenómeno, dizia-me: "Oh Camilo, se é assim tão fácil replicar a fórmula, e se vocês vendem tantas revistas, por que é que não temos uma invasão de gente de sucesso?".  

Não dei muita importância à crítica. Fiz mal. O que a pessoa em causa me estava a dizer é que estávamos a cometer dois erros: demasiado foco na tecla 'how to' e pouca atenção a um aspecto mais importante: "who can do it... and why". 

Ou seja, as publicações de negócios estavam a exagerar na dose "o-sucesso-é-fácil-e-toda-a-gente-pode-lá-chegar", esquecendo-se que há outros requisitos que contam mais. Talvez isso explique a desvalorização desta temática nos últimos anos. Não que as publicações tenham deixado de tratar o assunto, mas o interesse que ele suscita diminuiu. 

Há dias, reencontrei o autor da crítica que desvalorizara há anos e elogiei a sua capacidade de antecipar a mudança. Na conversa que se seguiu ouvi uma nova sugestão: "Camilo, já reparou que passados 15 anos, vocês (jornalistas) continuam a falar no 'how to'? Não vos ocorre analisar os exemplos de sucesso que andaram a vender e ver o que lhes aconteceu? Experimentem analisar, nos fracassos, o que correu mal; e, nos sucessos, o que permitiu às empresas darem o salto em frente". 

Foi um directo de direita, como se diz no box. E, no chão, quando me tentava levantar, levei o segundo: "O negócio é estar 'ahead of the game’. No jornalismo, como em outras áreas da economia, anda muita gente a fazer a mesma coisa. Não há diferenciação". Bingo!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Sem Empresas Colaborativas Não Há Crescimento – Carlos Oliveira

Há alguns anos atrás, testemunhei uma situação elucidativa do valor para as empresas da abertura à colaboração com outras empresas.

Empresas A e B

Um cliente internacional reuniu com a Empresa A, portuguesa, que claramente só era competente para fazer metade do trabalho requerido, mas que se queria posicionar como empresa capaz de assumir toda a responsabilidade do projeto e depois subcontratar numa posição dominante a uma outra empresa. O cliente perguntou ao gestor da empresa A, se consideraria uma parceria com a empresa B para melhor responder à sua necessidade. O gestor da empresa A respondeu que “Nem queira saber, deixe-me contar-lhe alguns do podres dessa empresa e dessa gente”, e prosseguiu na destruição da credibilidade da empresa B e do seu gestor.

Na reunião seguinte, o cliente reuniu com a empresa B, que teve exatamente o mesmo comportamento quando questionada sobre uma eventual parceria com a empresa A.

Empresas Y e Z

No dia seguinte, o cliente teve uma reunião com os gestores das empresas Y e Z de um outro país e colocou exatamente a mesma questão sobre uma eventual parceria com a outra empresa. Embora tivessem alguma preocupação sobre uma eventual parceria, tanto o gestor da empresa Y como o da empresa Z, responderam que estavam preparados para equacionar uma parceira, dado o respeito que tinham pela outra empresa.

Mesmo sem saber muito sobre a teoria de jogos, torna-se evidente para todos, que as empresas A e B anularam-se uma à outra, enquanto que as empresas Y e Z se alavancaram para ganharem um projeto que nenhuma delas era capaz de conseguir por si só.

A Economia da Velocidade e a Prosperidade

Mary Wakefield, num artigo recente, referiu que “a confiança e a cooperação para além dos limites da família, são elementos fundamentais para se ter sucesso na sociedade global de hoje”, salientando que “as sociedades mais pobres são as que têm círculos de confiança muito restritos”. Esta postura é similar à visão do Professor Burton Lee, da Universidade de Stanford, que refere que um dos motivos para Silicon Valley estar à frente de outras economias, em termos de inovação económica e de prosperidade, é porque conseguiu construir um código de comportamento e de relacionamentos baseado na confiança alargada, o que lhe permite acelerar os processos empresariais e económicos e chegar a soluções que outras economias, com agentes económicos mais fechados, não conseguem atingir.

As Empresas do Bloco Económico Lusófono devem ser Y e Z

A maior parte das empresas portuguesas tem uma pequena dimensão para abordar o mercado global. Estas devem unir-se e trabalharem em colaboração, para chegarem mais longe. As empresas dos países africanos de língua oficial portuguesa têm uma boa entrada nos mercados africanos, mas, no geral, ainda não têm a profundidade de oferta que têm as empresas portuguesas e as brasileiras, que sozinhas conseguem uma menor aceitação neste mercado.

O crescimento das empresas de língua oficial portuguesa – em qualquer país do Bloco Lusófono - num mundo económico dominando por outras línguas e culturas, não passa por rivalidades estéreis, mas pela construção de relacionamentos de parceria e pelo fortalecimento de uma cultura de complementaridade e de confiança.

Olhando para a nossa realidade, tem havido uma grande evolução, mas há ainda um longo caminho a percorrer para chegarmos, em conjunto, a uma maior prosperidade na economia global.

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Anabela Possidónio: O networking é fundamental no aceder a cargos de liderança e os homens fazem-no melhor

Anabela Possidónio, Diretora do The Lisbon MBA, refere que "as mulheres propõem-se muito menos a serem promovidas (...) e só se propõem a uma função quando acham que têm 100% dos requisitos", e que um dos grandes desafios de hoje é "saber como é que eu, como líder, consigo manter o meu equilíbrio pessoal". 

Portal da Liderança (PL):  É diretora do premiado The Lisbon MBA. Quais as competências de liderança que um MBA desenvolve e que se traduzem para este numa vantagem competitiva, nacional e internacionalmente?

PL: Assumiu há 6 meses a direção executiva do The Lisbon MBA, depois de quase um ano à frente do marketing, admissões e gestão de carreira. Qual a visão que traçou e onde pretende chegar?

Anabela Possidónio (AP): O nosso grande objetivo para este ano, especialmente depois de consolidarmos a nossa posição nos rankings do Financial Times onde fomos considerados o 52º melhor MBA do mundo, é apostar ainda mais na internacionalização. Queremos continuar a afirmar-nos como uma opção de excelência a nível mundial, não só aumentando o número de alunos internacionais, como também aumentando o número de estágios, parcerias e colocações no estrangeiro.

Queremos continuar a formar executivos de sucesso que possam ser líderes em qualquer parte do mundo. Para isso, é necessário reforçar a presença em todos os mercados de uma forma estruturada, preparando os alunos para que sejam capazes de assumir funções de primeira linha nas multinacionais e simultaneamente, de acompanhar o crescimento de Portugal no mundo. 

PL: Quais os principais desafios que hoje se deparam na gestão da carreira de um executivo e como melhor ultrapassá-los?

PL: Se eu quisesse ser admitida no The Lisbon MBA, que conselhos me dava para aumentar a probabilidade de ser aceite e garantir melhores resultados no final do mesmo?

PL: Exerceu cargos de liderança na BP em diversos departamentos e países, como o México e o Reino Unido. Qual o principal desafio que enfrentou e que lições de liderança aprendeu nestes anos na organização? 

Ter trabalhado em geografias tão distintas como Espanha, México e Reino Unido obrigou-me a desenvolver competências ao nível da liderança adaptativa, dado que, em cada uma das geografias, o desafio era diferente.

Para se ter uma ideia, no México, por exemplo, tinha como missão desenvolver o conceito das lojas de conveniência, o que implicava desenvolver a marca e a oferta, bem como implementar processos claros e eficientes. Mas o maior desafio de todos era fazer isto, ao mesmo tempo que formava uma equipa que deveria estar preparada para, em dois anos, assumir a gestão do negócio. Vinda eu de outro país com uma cultura de empresa, em que a capacidade de iniciativa era valorizada, pensei que poderia aplicar o mesmo estilo. Não demorei muito a perceber que, embora a empresa fosse a mesma, a cultura do país era distinta e o estilo de liderança tinha que estar adaptado a uma cultura em que era muito mais comum guiar e ajudar as pessoas. Só depois de ter integrado esta vertente, consegui criar uma equipa que estava preparada para assumir riscos, e consequentemente para gerir o negócio.

Já a experiência do Reino Unido foi completamente distinta. Como advisor internacional não tinha qualquer autoridade formal junto dos países. Eu aconselhava, mas a decisão final era sempre deles. Nessa função, tive que desenvolver a minha capacidade de influenciar os outros, para  que eles me vissem como uma pessoa da sua própria equipa. Aprendi que conseguimos obter melhores resultados ao envolvermos as pessoas nas diferentes fases do processo de decisão, ao invés de assumirmos que temos que saber tudo na posição de consultor interno. Dessa forma, conseguimos um maior respeito e envolvimento por parte dos outros e a probabilidade de sucesso aumenta exponencialmente.

PL: Como gere as solicitações e as prioridades entre a sua vida profissional e familiar? 

AP: A par da minha atividade profissional, tenho duas filhas de apenas dois e sete anos e um marido com uma vida profissional tão cheia como eu.  Para conseguir gerir as diferentes áreas da minha vida, tenho o apoio de uma baby-sitter que vai buscar as minhas filhas e me cuida delas nos finais de dia e que estende o seu horário sempre que chego mais tarde. 

Para além disso, tenho uma agenda partilhada com o meu marido, para conseguirmos compatibilizar da melhor forma a nossa vida pessoal e profissional. Finalmente, sou praticante de yoga, o que me ajuda a manter o equilíbrio necessário para conseguir gerir as diferentes solicitações.

PL: Ser líder ou ter essa ambição e ser-se mulher é em Portugal uma dificuldade acrescida ou, pelo contrário, facilita o processo? O que é esperado de uma líder mulher é o mesmo de um líder homem?

PL: Qual o balanço que faz da prática da liderança em Portugal? 

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes e que competências são hoje urgentes de apostarem e dominarem, para um melhor exercício das suas funções? 

AP: Há uma certa tendência para as empresas se focarem nos resultados imediatos, esquecendo a estratégia para o futuro e podendo, inclusive, hipotecar o crescimento sustentado da organização.

Contudo, neste momento, já temos várias empresas que compreendem que, para competirem num mercado global, têm que ter uma visão. Não só têm que compreender o futuro, mas têm que ter a capacidade de o moldar. E isto consegue-se com resiliência, com inovação (que permite obter melhores resultados com um menor investimento) e com uma compreensão muito grande por parte dos colaboradores de que a organização está a caminhar numa mesma direção.

Por outro lado, segundo os últimos estudos que realizámos, verificámos que nos tempos atuais de instabilidade económica, uma das componentes mais importantes para qualquer líder é a necessidade de saber gerir o stress. Esta é também uma das maiores lacunas dos gestores atuais. Tendo isto em mente, alterámos os nossos programas de desenvolvimento de soft skills (a Leadership Stream no caso do part time e os Friday Forum no internacional) para enfocar precisamente nesta componente.

PL: Qual o líder nacional ou internacional cuja liderança destaca e porquê?

AP: Na realidade, não tenho só um líder que me tenha servido de inspiração, mas vários. Por outro lado, não quero cair na tentação de eleger alguém como lider, apenas recorrendo ao conhecimento geral dessa pessoa (por vezes incompleto) sem ter tido a oportunidade de trabalhar diretamente com ela. Assim sendo, em vez de nomear alguém, optaria antes por falar em competências de liderança. A mais importante que testemunhei foi a genuína preocupação com o bem-estar das pessoas, garantindo o nível de informação e suporte corretos para as ajudar a ultrapassar a incerteza e continuarem a apresentar resultados. Outra competência que me marcou foi a capacidade de criar uma cultura de empresa, em que o erro não só é bem-vindo, como também premiado, contribuindo para que as pessoas não tenham medo de arriscar. Finalmente, destacaria a capacidade de construir uma visão e levar as pessoas a terem vontade de transformar essa visão em realidade. 

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes nos próximos 10 anos?

AP: Numa altura de conjuntura económica instável como a atual, um grande desafio que se coloca aos líderes é que consigam, não só ajustar-se às alterações contantes, mas que sejam capazes de prever o futuro e até de o condicionar. E tudo isto com uma grande rapidez, porque as empresas que não forem capazes de mudar de forma rápida e ágil serão aquelas que serão mais facilmente ultrapassáveis.

Outro grande desafio é o de fazerem mais com menos. Com recursos escassos, cada vez mais, é pedido aos gestores que consigam mais resultados com orçamentos mais reduzidos. Aqui, é necessário criatividade e capacidade de inovação por parte dos líderes. É também necessário não se cair no facilitismo de cortar todas as iniciativas que não produzam resultados no curto prazo. Tem que haver uma preocupação com a formação contínua e em ajudar os que estão à nossa volta a adquirir novas competências e a fazer mais e melhor.

Outro desafio tem a ver com a necessidade de liderarem equipas multiculturais num mercado cada vez mais global. Numa altura em que as fronteiras se esbatem, as empresas têm que competir a nível global, respondendo a necessidades de clientes de vários países.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder nos próximos 10 anos? 

AP: Inspiração e exemplo – capacidade de entender, influenciar e inspirar os seus pares com o seu comportamento e a sua forma de estar. Habilidade para criar relações sólidas e de confiança. Referência e exemplo dos que tem a sua volta.

Visão e capacidade de decisão - capacidade para integrar diferente tipo de informação e diversidade de perspetivas de forma a definir um caminho. Aptidão para interpretar o todo e as partes e para tomar decisões. Habilidade para convencer os outros sobre os benefícios da sua visão e das suas decisões.

Gestão de talento – Capacidade para atrair, inspirar e gerir o talento e as competências das pessoas com quem trabalha, levando-as a ser melhores. Utilização de estilos de liderança diferentes em função do contexto.

PL: Qual foi a situação que a fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

AP: Não consigo nomear apenas uma situação, já que a aprendizagem tem sido um processo contínuo. Ao longo do meu percurso, aprendi diferentes coisas nas mais diversas situações e, todos os dias, continuo a aprender.

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? 

AP: Para mim, mais importante do que o que o Mundo vai dizer de mim, é aquilo que as pessoas que interagem comigo pensam, neste momento. A minha ambição é que, através da minha atuação, inspiração e exemplo, possa ajudar as pessoas a superarem-se a si mesmas, divertindo-se a fazê-lo. 

Anabela Possidónio é Diretora Executiva do The Lisbon MBA. É detentora de um MBA e um Mestrado em Marketing pela Universidade Católica e tem uma certificação em coaching pela New Ventures West. Desenvolveu a sua carreira em empresas da área do Retalho e Oil & Gas em geografias tão distintas como o México, Reino Unido, Espanha e Portugal. Paralelamente à sua atividade no mundo corporativo, deu aulas nos programas de Formação de Executivos da Católica-Lisbon.
O The Lisbon MBA resulta de uma joint-venture entre as duas escolas de negócios mais conceituadas em Portugal, a NOVA-SBE e a Católica-Lisbon SBE. Esta parceria compreende um MBA part-time com a duração de dois anos e um MBA internacional full-time, de duração de 1 ano (12 meses), em associação com a prestigiada MIT Sloan School of Management. Estes programas de MBA têm sido reconhecidos pelo apoio ao empreendedorismo, pela abordagem holística e pelo desenvolvimento de “soft skills” necessárias na arena avançada de gestão.

O que é que o Santander tem que os outros não têm? – Camilo Lourenço

O que têm em comum Eduardo Stock da Cunha, Nuno Amado, Vieira Monteiro e António Osório? Todos passaram pelas cadeiras do Santander. Tudo começou no início da década de 90, quando Ana Patricia Botin convidou Horta Osório para criar o Banco Santander de Negócios Portugal.

Osório foi buscar pessoas que conhecia bem para o seu círculo próximo, algumas das quais já tinham trabalhado com ele no Citibank (onde Osório tinha sido director do mercado de capitais). Cito de memória: Nuno Amado, Eduardo Stock da Cunha, Sofia Frère, Luis Bento dos Santos, João Ermida, Miguel Bragança... 

Anos mais tarde, quando o Santander junta ao seu portfolio o Totta & Açores, numa azeda batalha com o governo português (ver livro “Irresponsáveis”), Osório passa a responsável do grupo em Portugal. E vai buscar Vieira Monteiro para a administração, onde está também Nuno Amado, Luís Bento dos Santos e Miguel Bragança. 

Daquele grupo de colaboradores, Stock da Cunha, Nuno Amado e Vieira Monteiro chegaram a presidentes de bancos (Bento dos Santos é um dos administradores do Santander Totta): Stock da Cunha no Novo Banco, Vieira de Castro no Santander Totta (com a saída de Osório para Inglaterra) e Nuno Amado no Millennium BCP (onde tem feito, aliás, um trabalho notável). Para não falar de Elias da Costa, no Banco Santander de Negócios.

Isto significa alguma coisa? Significa. Não é normal ver, num espaço de tempo tão curto, tantos elementos de uma pequena equipa chegarem aos destinos máximos de três bancos. 

E como explicar este “fenómeno”? Não vou simplificar a resposta fulanizando a questão (algo a que somos muito dados em Portugal). Ou seja, há aqui, indiscutivelmente elementos de valia pessoal do líder António Osório, com quem todos eles trabalharam. Mas há também uma componente institucional importante. O mesmo é dizer que estamos perante um contributo significativo da chamada “escola Santander”. Isso ajuda a explicar o crescimento extraordinário que estas pessoas tiveram em tão pouco tempo. Até porque têm formações e experiências profissionais muito diferentes. Nuno Amado, por exemplo, é um homem “de números”: começou na auditoria. Stock da Cunha, por sua vez, esteve ligado à banca de investimentos, por definição muito diferente da banca comercial (o Novo Banco é um banco comercial). Mas não é por isso que deixa de fazer um excelente trabalho na instituição que agora lidera… como se tem visto.

Se há coisa que temos de retirar desta “diáspora” do Santander, é que ela pode ser um bom case-study para outras instituições em Portugal. Contam-se pelos dedos as empresas que, entre nós, podem ser consideradas escolas de liderança. Em tempos houve o BPA, de onde saíram muito dos actuais banqueiros. Mas o exemplo não medrou. É verdade que, aqui e ali, vão aparecendo alguns bons exemplos. Mas não chega. E, mais importante do que apostar neste ou naquele líder, o que realmente interessa é criar escolas de líderes.  

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Sandra Correia: Sou uma mulher dentro de um mundo de homens a tornar a Pelcor na marca de referência

Sandra Correia, CEO da Pelcor, confessa que "A Pelcor foi um momento de irreverência" e que conseguiu transformá-la "num exemplo de igualdade de género." Tem hoje como objetivo "tornar a Pelcor numa marca de moda de referência, que usa a cortiça como matéria prima."

Sandra Correia cedeu esta entrevista no âmbito da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL):  A Pelcor conta no seu portfólio com peças desenvolvidas para nomes como Barack Obama e, recentemente, Lady Gaga. Como chegou até aqui?

"Por natureza, sou uma fazedora de sonhos."
"Passados dois anos do desafio, a Teresa conseguiu entregar o vestido de pele de cortiça bordado a ouro a Lady Gaga."
"É preciso saber agarrar as oportunidades."

PL: Vinda de um setor tendencialmente tradicional, como conseguiu vencer num setor tendencialmente tradicional e masculino? 

"Tivemos uma grande procura de produto no virar do milénio, mas nos anos seguintes a procura não foi a que estávamos à espera."
"Sou uma mulher dentro de um mundo de homens."
"A Pelcor foi um momento de irreverência."

PL: Recebeu o prémio europeu Best Woman Entrepeneur em 2011. Quais os maiores desafios que enfrentou e que lhe permitiram chegar até este reconhecimento?

"No meu empreendedorismo, quis que a cortiça se tornasse moda." 
"Nós europeus não olhamos para a cortiça como um material nobre."
"Nos EUA, no Médio Oriente e na Ásia a cortiça é “uau”!"
"Consegui transformar a minha empresa num exemplo de igualdade de género."
"Sinto orgulho por ter contribuído para este novo nicho de mercado."
"Quero tornar a Pelcor numa marca de moda de referência, que usa a cortiça como matéria prima."

PL: Qual a situação que a fez aprender mais sobre liderança?

"Quando somos empreendedores, entregamos tudo aquilo que temos, não só o nosso como o da nossa equipa."
"Se estiver 100% motivada, a minha equipa está 100% motivada."
"As equipas dependem muito dos líderes."
"Não é fácil quando nos dizem que não fomos escolhidos, porque optaram por um produto da China."
"Quando me dizem “não”, penso que, se me disseram não, é porque alguma oportunidade melhor virá."
"É o “não” que me faz ser mais persistente, mais resiliente, porque depois outras coisas bem melhores virão."
"O maior desafio é saber receber um “não” e transformá-lo em algo positivo."

PL: O que é imprescindível a todos os empreendedores e em cargos de liderança?

"As relações humanas que estabelecemos com os colaboradores dentro da organização são fundamentais."
"Amanhã posso ter de dar resposta a um grande desafio e tenho de ter a equipa pronta para o fazer."
"Eu não imponho. Eu peço sempre a opinião a cada elemento da minha equipa e é do conjunto de opiniões que seguimos depois o nosso caminho."
"Partilhem apenas o que é importante com a vossa equipa, o que estes são capazes de filtrar ou quando já é um dado certo."

PL: Que conselhos deixa às mulheres da lusofonia para uma melhor liderança?

"É importante ter uma metodologia, um business plan e saber a que público nos dirigimos."
"É muito importante que se seja persistente, resiliente, honesto nos negócios e na liderança e que se seja sonhador e acredite em si."

Sandra Correia fundou e é CEO da Pelcor desde 2005. Anteriormente foi gestora da qualidade da Novacortiça. É formada em economia pela Universidade de Huelva, em empreendedorismo e gestão da inovação pela Universidade Católica e em comunicação empresarial.

Jorge Rebelo de Almeida: Não aceito que se paguem mais taxas quando estas não são solução para nada

Jorge Rebelo de Almeida, Presidente do Grupo Vila Galé, diz-se "absolutamente contra o aparecimento de novas taxas (...) quando estas não são solução para nada" e que o país precisa é "de uma grande reforma fiscal, da administração pública e até alguma reforma política". 

Jorge Rebelo de Almeida cedeu esta entrevista no âmbito do lançamento da Semana Global do Empreendedorismo, promovida pela SEDES.

Portal da Liderança (PL):  O que mais o desafia na liderança da sua organização?

"Se se soubesse o prazer que dá fazer coisas haveria muito mais gente a empreender." 
"Um dos grandes desafios do empreendedorismo é ter-se riscos."
"O que falta em muitas atividades em Portugal é que haja gente profissional."
"O nosso país precisa de se desenvolver na agricultura."

PL: Qual a situação que o fez aprender mais sobre liderança?

"Aprendi muito pela negativa."
"Dá prazer liderar com conhecimento profundo de todas as áreas de atuação."
"A gestão obriga a um conhecimento profundo da área de negócio em que opera."
"Quem conduz o negócio tem de aprender esse negócio."
"Quem está muito perto da realidade do dia a dia acaba sempre por ter uma ideia brilhante."

PL: O que é imprescindível a todo o empreendedor?

"Uma pessoa pode ser empreendedora a trabalhar dentro de uma organização."
"Comecei por fazer experiências empresariais trabalhando por conta de outrem."

PL: Que conselhos deixa aos empreendedores da lusofonia para uma melhor liderança?

Alguns destaques:
"O Brasil é um país gigantesco mas onde ainda há muito a fazer."
"As pessoas muitas vezes desgastam as suas energias a queixarem-se das dificuldades." 
"A Vila Galé nunca teve uma ambição desmedida e foi sempre procurando fazer coisas diferentes." 
"O turismo em Portugal é hoje uma atividade que tem muito desenvolvimento." 
"Muita da procura por Lisboa resulta de muitas das iniciativas de jovens que lançaram novas atividades."
"Temos muita gente nova a lançar-se com muita criatividade na área da gastronomia."

PL: O que pensa ter mais impacto na atividade turística em Portugal? A atual taxa de IVA ou a introdução de uma taxa de turismo em Lisboa?

"Somos um dos poucos setor deste país que tem vindo a crescer."
"Temos ainda muitas empresas deste setor a atravessarem dificuldades muito grandes." 
"Há muitas empresas boas em Portugal." 
"A gestão pública tem sido genericamente má." 
"Houve uma grande falta de bom-senso e de facilitismo [em Portugal]." 
"O país precisa de uma grande reforma fiscal, da administração pública e até alguma reforma política." 
"Não resolvendo as questões de fundo não temos saída [enquanto país]." 
"Não aceito que se paguem mais taxas quando estas não são solução para nada." 
"Lisboa tem uma oferta para congressos mais do que suficiente."
"Devíamos aproveitar melhor o que existe já e concentramo-nos no que é essencial."

Jorge Rebelo de Almeida, formado em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, é Presidente do Conselho de Administração da Vila Galé, Vila Galé Gest, Vila Galé Internacional e Vila Galé Coimbra. Administrador da Casa de Sta. Vitória – Sociedade Agroindustrial, é também Sócio-gerente das sociedades brasileiras Vila Galé Brasil, VG Brasil e Cumbuco Golf Resort, Ltda. Exerceu advocacia até 1986 na área comercial e nos sectores de projetos de construção e hotelaria.

Líder Empresarial: Herb Kelleher

A personalidade

Herbert D. Kelleher nasceu em 1931. Cofundador, Chairman Emeritus e ex-CEO da Southwest Airlines, advogado, conheceu o então seu cliente Rollin King, com quem fundou esta companhia aérea, ao mudar-se para o Texas para trabalhar numa firma de advogados especializada no serviço a empreendedores. A grande inovação a que se propunham, era oferecer viagens aéreas a preços baixos, a partir da eliminação de serviços desnecessários que encareciam o preço (low-cost) e de usarem aeroportos secundários, com tráfego e custos inferiores. A Southwest é uma das empresas do top 5 da Fortune na categoria das empresas americanas mais admiradas, tendo sido considerado por esta publicação provavelmente o melhor CEO da América.  Kelleher é uma daquelas lendas da gestão: um empreendedor que conseguiu criar uma startup com sucesso e depois torná-la numa enorme organização com permanência na lista das empresas mais admiradas da América.

Herb Kelleher

Sugestão de leitura

Título: Nuts!
Autor: Kevin Freiberg; Jackie Freiberg
Editor: Crown Business
Páginas: 384

Twenty-five years ago, Herb Kelleher reinvented air travel when he founded Southwest Airlines, where the planes are painted like killer whales, a typical company maxim is "Hire people with a sense of humor," and in-flight meals are never served--just sixty million bags of peanuts a year. By sidestepping "reengineering," "total quality management," and other management philosophies and employing its own brand of business success, Kelleher's airline has turned a profit for twenty-four consecutive years and seen its stock soar 300 percent since 1990.

Today, Southwest is the safest airline in the world and ranks number one in the industry for service, on-time performance, and lowest employee turnover rate; and Fortune magazine has twice ranked Southwest one of the ten best companies to work for in America. How do they do it?

With unlimited access to the people and inside documents of Southwest Airlines, authors Kevin and Jackie Freiberg share the secrets behind the greatest success story in commercial aviation. Read it and discover how to transfer the Southwest inspiration to your own business and personal life.

Herb Kelleher e a Southwest Airlines, Segredos do Sucesso

A Southwest coloca os seus colaboradores à frente dos clientes e dos shareholders, vendo-os como clientes "internos". A empresa compromete-se com estes quanto a agir com honra e respeito, dar atenção a cada um, proteger e recompensar os seus empregados independentemente do cargo ou posição ocupado na empresa.
Já os colaboradores, em contrapartida, comprometem-se em tratarem-se entre si e aos clientes "externos" de uma forma calorosa, carinhosa e hospitaleira.
Segundo Kelleher, a implementação deste compromisso traduz-se na fidelização do cliente, o que gera a satisfação dos shareholders.

Acreditamos que o nosso trabalho não é só fornecer o serviço de maior confiança aos menores custos, mas também permitir que os clientes usufruam de uma experiência que vá mais além, composta por diversão, calor humano, hospitalidade, prontidão dos trabalhadores e dos clientes."

Continue a ler aqui.

Herb Kelleher

Herb Kelleher: Na Southwest nunca despedimos temporariamente

Herb Kelleher, fundador e presidente emérito da Southwest Airlines, em entrevista à Fortune, refere que “ter um conjunto simples de valores para uma empresa era algo muito eficaz e conveniente”. Este confessa que “nunca tivemos que despedir temporariamente as pessoas. Podíamos ter ganho mais dinheiro mas nunca o fizemos”.

Herb Kelleher e "éminence grise*" são duas coisas que não jogam muito bem juntas. No entanto, o fundador e presidente da Southwest Airlines, que gosta de beber e de fumar e tem agora 82 anos, sabe mais sobre a indústria aérea do que qualquer outra pessoa no mundo.

Antigo advogado, criou o modelo de negócios da Southwest num guardanapo de papel. Kelleher é uma daquelas lendas da gestão: um empreendedor que conseguiu criar uma startup com sucesso e depois torná-la numa enorme organização com permanência na lista das empresas mais admiradas da América.

Sempre falou de como era importante ter empregados empenhados para o sucesso de uma empresa. Como é que conseguiu isso na Southwest?

Leia a entrevista aqui.

Herb Kelleher

Herb Kelleher: A estratégia é a nossa visão e objetivo

Continue a ler aqui.

Mais sobre Herb Kelleher:

• Vai atrás dos sonhos ou resigna-se à inércia? 15 executivos cujo negócio mudou o mundo

[Veja aqui mais Personalidades] 

Quem recrutou quem? 6 das maiores decisões de contratação de todos os tempos

Todos temos referências, seja nos negócios, seja na vida. Por norma, estas pessoas são muito conhecidas e com elevado sucesso, sendo frequentemente apelidadas de celebridades. Como acontece com todos os verdadeiros líderes, são estas que nos inspiram e procuramos aprender com elas e seguir o seu exemplo.

Mas todos começamos por algum lado. Todos, em certa altura, necessitamos que alguém nos dê uma oportunidade. É o caso de todas estas pessoas de sucesso que, a certa altura, tiveram alguém que os recrutou, que conseguiu ver o potencial que tinham e fazê-lo florescer.

Este artigo apresenta-lhe algumas das maiores decisões de recrutamento de sempre, destacando quem acreditou e avançou com essas decisões.


1) Dennis Swanson

Quem contratou? Oprah Winfrey

Até mesmo a Oprah precisou um dia que lhe dessem a mão. Chicago era em 1983 muito diferente do que é hoje, com uma tensão racial em alta, decorrente da recente eleição do Mayor Harold Washington.

Dennis Swanson era na época diretor-geral da ABC. No seu primeiro dia de trabalho enquanto diretor de programação, ficou sem locutor em Chicago. Quando estava a visionar clips de potenciais candidatos, Swanson ficou impressionado com a jovem Oprah, mas receoso sobre se esta conseguiria dar conta sozinha de um grande programa. Chamou-a para uma entrevista em vídeo e todo o resto é história. Até mesmo a Oprah já mencionou o enorme risco que foi e que “não era possível que fosse contratar uma mulher negra”.

Dennis Swanson acabou por se tornar diretor de operações da FOX.


2) Nolan Bushnell

Quem contratou? Steve Jobs

Nolan Bushnell, fundador da Atari, contratou o jovem Steve Jobs, então com 19 anos, por 5 dólares à hora, como programador. Na altura, Jobs estava ainda a tentar perceber o que queria fazer com a sua vida.

Bushnell percebeu de imediato que o jovem Jobs era um promissor visionário que queria mudar o mundo, mas com quem era também muito difícil trabalhar. Por isso mesmo, criou um novo turno “noturno”, em que Jobs pudesse ser deixado a trabalhar as suas ideias, sem que a restante empresa o estivesse a atrapalhar. Dois anos mais tarde, Steve Jobs e Steve Wozniak fundavam a Apple. Hoje na casa dos 70, Nolan Bushnell continua a manter-se no ativo e como um empreender de renome de Silicon Valley.


3) Sandy Weill

Quem contratou? Jamie Dimon

Jamie Dimon é habitualmente descrito como o “banqueiro preferido” do presidente. Quer se goste dele quer não, há que admitir que sempre esteve presente pela JPMorgan Chase, para ouvir as críticas que lhes eram dirigidas. (Consegue referir algum outro CEO que tenha sido convocado pelos sucessivos legisladores?). Atualmente um dos mais bem-sucedidos de Wall Street, depois de se ter graduado em Harvard, recusou propostas mais lucrativas de trabalho no Goldman Sachs, Morgan Stanley e Lehman Brothers. Isto para ir trabalhar com Sandy Weill na American Express. Porquê? Porque Weill lhe tinha prometido que se iriam “divertir”. Será que, na próxima vez que entrevistarmos gestores de que gostamos, lhes podemos também prometer que se irão divertir?


4) Bobby Robson

Quem contratou? José Mourinho

José Mourinho é indiscutivelmente o mais bem-sucedido treinador de futebol da atualidade. Numa carreira relativamente curta, já venceu mais de 20 grandes prémios. No entanto, ao contrário da maioria dos outros treinadores da atualidade, Mourinho não foi um bem-sucedido jogador e as oportunidades que teve para entrar na área foram limitadas.

A sua grande oportunidade surgiu em 1992, aos 29 anos, quando lhe ofereceram a oportunidade de ser tradutor-intérprete de Bobby Robson, um dos mais bem-sucedidos treinadores ingleses da sua geração.

Robson não só viu o potencial de Mourinho, como rapidamente o promoveu de tradutor para treinador adjunto e o contratou nos dois clubes seguintes que liderou. Este tipo de mentoria foi uma tendência nos últimos anos da carreira de Robson. Com ela, Mourinho ganhou as bases para se tornar num treinador de referência a nível mundial na atualidade.


5) Sir Almroth Wright

Quem contratou? Sir Alexander Fleming

Sir Almroth Wright (1861 – 1947) foi um bacteriologista britânico. Em 1903, contratou um jovem estudante de 20 anos chamado Alexander Fleming que tinha uma boa experiência na área das ciências, mas que trabalhava num escritório de navegação há 4 anos. 25 anos mais tarde, em 1928 (esperaríamos nós tantos anos nas nossas organizações pelos resultados?), Fleming descobriu acidentalmente a penicilina. E desta forma mudou o mundo. Sim, acidentalmente, mas teve de estar no laboratório a desenvolver trabalho para a alcançar.

Uma última ideia que mostra a visão de Wright: desde cedo avisou que, embora fossem de grande utilidade a curto prazo, os antibióticos iriam aumentar a resistência das bactérias, o que ficou comprovado como um dos potenciais maiores riscos da atualidade.


6) Lazar Sidelsky

Quem contratou? Nelson Mandela

Lazar Sidelsky foi advogado na África do Sul, sendo a sua firma, a Witkin, Sidelsky & Eidelman, pioneira na contratação de pessoas de cor no país, entre 1930 e 1940. Entre os contratados, estava o jovem Nelson Mandela que recentemente tinha estabelecido residência em Joanesburgo.

Sidelsky deu-lhe a oportunidade de se qualificar como advogado, em certa medida numa situação de revelia para com o governo. Mandela considerou-o o primeiro branco que o tratou com respeito. Para além do emprego, tinha um genuíno interesse pelo bem-estar e futuro de Mandela, pelo que lhe ensinou a importância da educação. Sidelsky argumentava com Mandela que, apenas através de uma educação em massa, é que seria possível libertar os africanos.


Num processo de recrutamento, deveremos ter presente que, para além de procurar ir de encontro às nossas necessidades imediatas, estamos sempre à procura de potencial. Se hoje investirmos nas pessoas certas, o amanhã poderá ser fantástico para todos nós.


Publicação autorizada pelo autor.

Jas Singh é fundador e diretor da Iopa Solutions, dedicada a um nicho de recrutamento a partir de Londres. Formado em farmácia e tendo trabalhado na indústria médica por vários anos, é hoje 100% dedicado ao recrutamento e parceiro de líderes de todos os setores de atuação na contratação das pessoas certas para os seus negócios. Mais informações aqui.

O bloco económico mundial lusófono: como potenciar

Nos últimos 25 anos um conjunto de acontecimentos acumulados alterou drasticamente a posição da economia mundial que fala português, dando-lhe um potencial que deve ser aproveitado.

 Carlos Oliveira

Este aproveitamento poderá ser feito através da ponderação estratégica de uma visão das dinâmicas globais que poderão ser dominantes nos próximos 50 anos, da cooperação madura e interessada entre os países que falam português e da consequente ação articulada, determinada e pragmática.

O bloco económico lusófono
O conjunto de acontecimentos aludidos em cima são sobretudo: a entrada de Portugal na União Europeia nos anos 1980 (então CEE) e a especialização económica em curso; a estabilidade enquanto nação e o início de uma era de crescimento económico de Angola, Cabo Verde e Moçambique no final da primeira década deste século; a independência de Timor-Leste no início do século, permitindo o desenvolvimento e alguma relevância económica; o processo exemplar de integração de Macau na China. Dentro de alguns anos, esperemos que não muitos, países de menor potencial, como São Tomé e Príncipe e Guiné-Bissau, poderão compor marginalmente este lote. Acresce uma diáspora crescente de falantes em português em cargos de gestão de grandes empresas internacionais e em organismos multilaterais.

O português é a 5.ª língua mais falada do globo e a mais falada do hemisfério sul – o hemisfério do crescimento económico, demográfico e político (excluindo a China e a Índia). Há países que falam português em quase todos os blocos económicos e continentes. O português é a terceira língua mais falada no Facebook.

Mundo em mudança abre oportunidades
Nos últimos 200 anos temos assistido ao ascender do bloco anglo-saxónico, devido a um vasto conjunto de acontecimentos históricos. No entanto, nos últimos 25 anos o mundo tornou-se mais multipolar, abrindo espaço para a afirmação de outras culturas e de outros blocos económicos. Por exemplo, apesar de o inglês se ter tornado numa espécie de língua franca mundial, a evolução da China e das economias emergentes está a reequilibrar o forte peso cultural anglo-saxónico. Se, por um lado, a língua inglesa serviu para homogeneizar linguisticamente o mundo, por outro lado a própria língua inglesa serve de alavanca para a maior transferência e afirmação de outras culturas e dos seus valores. A evolução económica e o peso mundial dos países muçulmanos suportados pelo petróleo é ainda uma incógnita.

Também nos últimos 25 anos a forte evolução das tecnologias de informação e comunicação e a emergência da internet têm alterado as regras económicas através do fenómeno da globalização, tendo criado muito maior fluidez e incerteza na economia, tornando a competitividade económica mais aberta, menos protegida e mais democrática.

A crise económico-financeira em Portugal vai servir para reforçar o potencial de um bloco económico lusófono, ao tornar os portugueses mais interessados, pela necessidade, nos outros países lusófonos, ao abrir ainda mais a sua economia ao mundo e ao alargar a sua diáspora, etc.

Como potenciar o bloco económico lusófono?
Há que refletir e ponderar bem sobre o interesse de cada país, e de todos na globalidade, no reforço de uma estratégia de bloco económico, e sobre quais os caminhos a partilhar. Apresentam-se a seguir algumas ideias iniciais e que precisam de ser estudadas e complementadas por uma reflexão mais profunda pelos agentes económicos e políticos com poder de realizar e implementar.

Como resultado de uma reflexão curta e imediatista, para um simples artigo, apontamos algumas ideias que nos parecem importantes para se projetar um bloco económico lusófono com interesse para cada um dos países que o constituem.

• Visão futurista
  A reflexão não deve olhar para o presente, mas sim para dinâmicas e tendências que irão moldar o mundo nos próximos 50 anos. Envolve pensamento largo, de cenarização, de tendências, e de criação de novas dinâmicas dentro (e fora) do campo de intervenção das possibilidades visíveis.

• Visão centrífuga
  Não interessa a este bloco económico fechar-se sobre si mesmo. Pelo contrário, interessa saber como o todo, um bloco lusófono, pode alavancar cada país a ter maior sucesso num mundo integrado economicamente e global. Não interessa ao Brasil reduzir as suas prioridades ao mundo lusófono. Nem interessa a Portugal. Nem interessa a Angola, a Cabo Verde ou a Moçambique restringir as suas prioridades aos inputs do Brasil e de Portugal. Interessa a todos a economia global, mas usando a alavanca lusófona para ir mais longe individualmente.

• Qualificação do capital humano
  Nos próximos 50 anos a qualidade do capital humano de cada país e de cada bloco cultural e linguístico vai ser determinante para a sua competitividade e desenvolvimento económico-social. Para além do ensino tradicional, o potencial da internet como plataforma de conhecimento e de ensino massificado e especializado vai mudar os paradigmas da aprendizagem e do acesso ao conhecimento nos próximos 20 anos. Vai ser uma grande revolução mundial. Num mundo cada vez mais integrado, vai ser uma corrida competitiva enorme entre todos. Portugal pode apoiar especialmente Angola, Cabo Verde, Moçambique e Timor a darem um salto quântico e muito acelerado no desenvolvimento do seu capital humano, no ensino tradicional e nos novos modelos de acesso pela internet, ganhando todos economicamente com isso. O Brasil, pela sua vastidão, tem de fazer essencialmente uma corrida interna, que beneficiará todo o bloco, mas, pela grande dimensão da sua população, será determinante para cocriar, coparticipar e viabilizar modelos de conhecimento baseados na internet para todo o mundo lusófono.

• Tecnologias e TIC
  As tecnologias de informação e comunicação (TIC) introduziram uma lógica de economia exponencial no mundo digital que terá um peso crescente na economia mundial. Conseguir efeitos de rede (mundial) terá um impacto determinante no futuro de muitos negócios. Ou o mundo lusófono consegue criar efeitos de rede sustentáveis no mundo digital ou toda esta economia será capturada pelas economias anglo-saxónicas e outras, excluindo todos e cada um dos países lusófonos do fillet mignon da economia digital. Mas, para além das TIC, as novas tecnologias em geral, nomeadamente nas energias limpas e renováveis, na biotecnologia e na medicina, bem como em setores de crescente relevância como o aeronáutico e aeroespacial, terão um peso mais elevado na economia global do futuro.

• Ciência e língua
  A ciência que suporta estes desenvolvimentos tecnológicos e a aplicação prática de inovações na economia produtiva deverão ter um peso maior nos orçamentos e no desempenho dos países lusófonos. É aqui que um trabalho transversal entre todos os países pode ser da maior mais-valia no presente e nos próximos 50 anos. A harmonização linguística que permite a interação com o menor atrito possível é uma evidência de La Palice.

• Trocas comerciais e livre circulação 
  O bloco lusófono e cada um dos seus países individualmente conseguem ganhar maior fulgor económico se tiverem maior liberdade e menos atrito nas trocas comerciais e na livre circulação de bens, serviços e pessoas, entre si. Acordos preferenciais são necessários nesta área. Bem como a sua boa implementação.

• Novo modelo cultural e político
  Este bloco tem de olhar para os próximos 50 anos com uma mente aberta, criativa e livre de constrangimentos. O etnocentrismo cultural europeu, de que Portugal ainda padece (sem saber até), a crescente autossuficiência brasileira em termos lusófonos, algum revanchismo anticolonial dos novos países africanos, são todos elementos para serem controlados cuidadosamente por forma a permitirem uma visão criativa do futuro a 50 anos. Mas, mais do que homogeneizar perspetivas, deve-se valorizar e potenciar a diferença criativa.

• Organismos internacionais e a CPLP
  A consciência de um bloco económico lusófono deve dar lugar a uma atuação conjunta em organismos internacionais, em termos de realpolitik económica, de mútuo apoio para exercício de cargos de liderança em todo o tipo de organismos mundiais e multilaterais (nomeadamente, apoio ao Brasil para membro permanente do Conselho de Segurança). Qual o papel do atual organismo da CPLP no desenvolvimento deste bloco económico é algo que não é analisado neste artigo.
  
  

Os próximos passos
Como podemos avançar? Pensamos que os agentes económicos e os políticos terão a visão para tornar esta uma realidade, na sua atuação no dia a dia. No entanto, para acelerar o processo e o potenciar ao máximo seria relevante considerar os seguintes passos:

1. Criar um think tank/ grupo de trabalho, promovido por Governos e grupos empresariais, com células de trabalho nacionais e transversais.
2. Este think tank deverá:
   1. Ser constituído por uma equipa multidisciplinar conjugando os saberes e a criatividade de economistas, políticos, cientistas, empresários, académicos e sociólogos.
   2. Estar focado em novos paradigmas, procurando ideias “fora da caixa”, mas pragmáticas.
   3. Ser aberto ao mundo: estudar e visitar a China, os EUA, a Europa, o novo nacionalismo pan-africano, o fenómeno sul-americano.
   4. Ter um calendário de trabalho e KPI (key performance indicators/indicadores-chave de desempenho) para atingir.
   5. Gerir-se por um código de conduta – no início todas as ideias são válidas, no final deve apresentar-se cenários e caminhos concretos. Divergências e dissidências ficam dentro de casa.
   6. Ter um orçamento que dê condições de trabalho e autonomia (é um risco, mas vale a pena).
   7. Receber apoio político e empresarial ao mais alto nível.
      
      

GSI – Uma pequena semente
O Global Strategic Innovation (GSI), é um programa de imersão em Silicon Valley, nos EUA, durante uma semana que envolve executivos de vários países lusófonos e que tem acontecido nos últimos anos com imenso sucesso. O GSI ajuda a compreender o ambiente criativo de Silicon Valley, a inovação estratégica, os modelos de negócios do futuro, o empreendedorismo inovador, visitando empresas e centros de conhecimento. Este programa é uma gota insignificante, mas não deixa de ser uma montra da abertura de espírito e da nova colaboração criativa, virada para fora, capazes de construir um bloco lusófono de interesse para todos. Três princípios orientam o GSI – IEP: ver o mundo por “novos olhos”, sonhar mudar o mundo, começar a mudança por nós próprios e as nossas organizações.

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Pensar como Steve Jobs: 27 Lições do Fundador e CEO da Apple para Inovar, Decidir e Acertar

 Livro

Autor: Daniel Smith com Pedro Aniceto
Edição: abril, 2014
Páginas: 240
Editor: Vogais 

Fundou a Apple. Deu vida às animações revolucionárias da Pixar. Imaginou um mundo com computadores eficientes e intuitivos. Deu-nos a hipótese de transportarmos nos bolsos a Internet, a música e as fotografias dos nossos dias. Inventou o iMac, o iPod, o iPhone e o iPad. Quatro revoluções em apenas três décadas. Steve Jobs, um dos maiores inovadores dos tempos modernos, em poucas décadas transformou por completo as indústrias da informática, da música e dos telemóveis, criando algumas das tecnologias mais utilizadas em todo o mundo.

O fundador e CEO da Apple liderou a empresa desde as suas origens humildes, na garagem dos seus pais, até ao império global que é hoje em dia, revolucionando a forma como vivemos e trabalhamos. Mas como foi que o fez? O que o levou a tomar as decisões incomuns que fizeram da Apple uma empresa de êxito global?

• Quebrar as regras e desafiar o status quo.
• Aperfeiçoar a sua mensagem e manter-se à frente da concorrência.
• Divulgar com eficácia a sua empresa, os seus produtos e as suas ideias.
• Estar sempre atento às melhores oportunidades.
• Alcançar as metas pretendidas.

Encontraremos nesta obra de Daniel Smith múltiplos exemplos do pensamento de uma personalidade ímpar. Alguém que persistentemente e com épicas doses de mau feitio reinventou diversos aspetos das nossas vidas. E de alguns nem sequer sabemos ainda.

Porque, como Steve Jobs disse e repetiu inúmeras vezes, «Existem produtos que o público só sabe que quer quando lhos mostramos.» – Pedro Aniceto

Pedro Aniceto, de 47 anos, é profissional de informática desde 1980. Algo céptico por natureza, foi fazendo uso das suas consideráveis dioptrias na observação da evolução da tecnologia, que adora, mas com a qual não se considera casado até que um “crash” nos separe, e vai sorrindo perante tudo o que lhe foi já dado a observar. É Gestor de Produto e Responsável de Marketing do maior Apple Premium Reseller em Portugal e é figura de relevo na criação de comunidades relacionadas com a marca.

Daniel Smith é autor, editor e investigador de livros de não-ficção. Entre outros e variados temas, é autor da série How to Think Like, com obras sobre Sherlock, Steve Jobs e Mandela. Reside no leste de Londres 

Este livro não é uma biografia de Steve Jobs. Embora escrito de uma forma cronológica, começando pela infância e juventude de Steve e terminando na sua morte prematura, vítima de cancro do pâncreas, a ênfase está no que ele realizou em cada uma das épocas em que podemos compartimentar a sua vida e como tudo o que fez teve causas no seu passado e consequências no seu futuro.

A grande lição que retiro deste livro é que Steve Jobs foi um visionário que esteve sempre à frente do seu tempo e era dotado de uma extraordinária tenacidade, a tal ponto que nada o vencia e sabia sair sempre por cima de todas as contrariedades, fazendo das derrotas oportunidades para fazer melhor.

- Os gestores não devem ir a reboque das tendências, mas serem capazes de as criar. Steve Jobs não acreditava em estudos de mercado; preferia criar, lançar no mercado e esperar feedback; se vendia, era um bom produto; se não vendia, era mau e retirava imediatamente do mercado. Era extremamente atento a tudo o que o rodeava e pensava sempre no que podia ser melhorado ou inovado, de forma a tornar as pessoas mais felizes. Ele próprio era a medida de todas as coisas. Pensava sempre: - Eu gostaria de usar isto? Se não se via no papel de consumidor desse produto, morria ali mesmo.

- Não faça nada que não seja realmente bom. A excelência era, para Steve Jobs, uma meta essencial. Achei muito interessante a imagem que ele costumava apresentar aos seus colaboradores: se fosse carpinteiro, faria as costas de uma cómoda de contraplacado para ficar mais barata, ou faria da mesma madeira da frente para ser mais robusta? Claro que quem fosse a favor do contraplacado, não tinha lugar na sua equipa. Dizia: os nossos produtos têm de ser os melhores; não interessa se uma peça fica escondida dentro do computador ou está à vista, tem sempre de ser perfeita.

Também gostei de ler que Steve Jobs era um ser humano com grandes qualidades, mas também com defeitos. Era, por exemplo, muito avesso a delegar e tinha dificuldade em confiar nas outras pessoas, o que lhe trouxe dissabores a nível pessoal e profissional. Era extremamente exigente e controlador; fazia grandes tempestades de coisas que outros considerariam insignificantes. Por exemplo, quando a Apple começou a lançar a sua rede de lojas próprias, tratou ele próprio de tudo ao mínimo pormenor; as lojas têm de ter rigorosamente a mesma imagem em todo o mundo. Para dar uma ideia desta exigência, uma loja portuguesa foi uma vez censurada pela auditoria só porque o saco de papel que forrava o caixote do lixo não era da cor que estava no guião.

Este é um livro que aconselho a todos os gestores ou candidatos a gestores, seja em que área for e a que nível, desde o chefe de secção ao CEO. Daqui retirarão muitas lições do que devem fazer, mas também não fazer, para se desempenharem cabalmente das suas funções. Steve Jobs, mesmo morto, continua a ser um mestre e um paradigma da gestão.

O caso Banco Espírito Santo. Onde está a Liderança? – Camilo Lourenço

Confesso que esta semana ia falar de Liderança e Gestão em termos conceptuais. É importante mergulhar de vez em quando nos conceitos, para fazermos um check-up àquilo que vamos fazendo, na prática, como gestores.

Voltando às “confissões”, até já tinha a tal matéria conceptual pronta. Mas não resisti a regressar à actualidade. Porquê? Já vai ver…

Tem estado atento à comissão parlamentar de inquérito ao caso Banco Espírito Santo? Por lá já passaram figuras essenciais para deslindar o último escândalo financeiro que tivemos: o governador do Banco de Portugal, o vice-governador que à época tutelava a supervisão dos bancos, um ex-ministro das Finanças, a actual ministra das Finanças e o presidente da CMVM.

Sei que ainda falta a figura principal (isto é understatement) de tudo isto: Ricardo Salgado. Mas vale a pena analisar três pontos: a falta de capacidade de antecipação, o jogo do “empurra” e a dificuldade em perceber onde está o vilão…

O jogo do “empurra” é fácil de perceber: ouve-se figuras-chave do processo e fica-se com a impressão que ninguém quer assumir a decisão que viabilizou a entrada do Fundo de Resolução no banco. Será que aqueles actores não percebem que a função de um gestor é tomar decisões (custe o que custar à sua imagem e/ou ao seu futuro político)? 

O terceiro ponto, a dificuldade em perceber quem é o vilão, também não tem mistério: ouve-se os deputados, e até parte da minha classe (Imprensa), e ficamos com dúvidas sobre quem é a personagem (s), responsável pelo afundamento do banco. E não é seguramente a ministra das Finanças nem o governador do Banco de Portugal…

A falta de capacidade de antecipação é o ponto que mais me incomoda, como analista. Porque é aquele onde se notam as maiores falhas na Liderança e Gestão. Houve o caso BPN (cuja primeira notícia de problemas foi dada pela “Exame”, em 2001); houve o caso BPP; houve os problemas com o BCP… Durante estes anos, o que andou a fazer o gestor responsável pela Supervisão do banco central? 

Um gestor, ensinaram-me quando assumi funções de Direcção pela primeira vez, é alguém cuja principal missão é antecipar problemas e encontrar soluções para os mesmos. Ora vamos lá aplicar isto à prática: já tinha havido problemas; logo quem estava à frente da Supervisão tinha obrigação de ter percebido que, ou mudava a forma de funcionamento do seu departamento, ou os problemas repetir-se-iam no futuro (como efectivamente aconteceu – e desconfio que voltaria a acontecer). Simples, não é? Pelos vistos não…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Empreendedor e empresário – 10 mandamentos do empreendedor para chegar mais além

Comecemos por clarificar. Há que distinguir entre empreendedor e empresário. Que não são a mesma coisa. O empreendedor é uma pessoa que tem prazer em empreender, em criar coisas. O empresário é alguém que gosta de desenvolver o negócio e, sobretudo, de gerir.

Uma caraterística que distingue os autênticos empreendedores é a de não admitirem a hipótese do fracasso. Não é que estejam cegos ou iludidos. Antes pelo contrário, têm bem a noção da realidade. Mas a sua vontade é tão grande e tão forte que supera tudo, mesmo o sucessivo fracasso.

Empreender é uma forma de encarar o mundo e uma certa maneira de entender a vida, com a qual nem todos se sentem confortáveis. Há quem prefira a segurança, a rotina, ou simplesmente deixar que sejam os outros a correr riscos. Quando montam um negócio, essas pessoas normalmente não têm sucesso. Isto porque não estão habituadas às contrariedades, à frustração e não desenvolveram a capacidade de resistência e de sofrimento. Estas, por vezes, têm de ser enormes.

O que nos leva a fazer uma distinção importantíssima entre motivo e motivação para iniciar um negócio.

O motivo é a causa que leva a agir. Como odiar o chefe ou a empresa em que se trabalha. Estar desempregado. Querer compatibilizar os horários familiares com os profissionais. Ganhar mais dinheiro do que sendo trabalhador por conta de outrem.

Mas a motivação é outra coisa. Nasce da vontade intensa, da expetativa, do sonho e do desejo profundo de empreender. Que constituem uma motivação sólida e duradoura do empreendedor e lhe dão a combatividade e a força necessárias para não desistir. Por isso se diz “quem corre por gosto, não cansa”.

• Os 10 Mandamentos do Empreendedor

1º – Ser visionário
Identificar oportunidades de negócio em qualquer ocasião, seja viagens de trabalho, conversas ou férias. Ter sempre vários cenários para alcançar e novos caminhos para pesquisar.

2º - Capacidade negocial
Encarar a cooperação entre pessoas, parceiros e empresas, para atingir objetivos de tal forma que todos saiam a ganhar.

3º - Ousadia e coragem
Ter a ousadia de transformar as ideias em realidade. Ver os fracassos como oportunidades de aprendizagem, e não como derrota. Estes são apenas um resultado como qualquer outro. Ser capaz de reagir e de não desistir.

4º - Estabelecer contatos
Desenvolver relações que possam servir de suporte à expansão e ao aprimoramento do negócio e da sua sustentação.

5º - Conhecer a realidade do mercado
Permite perceber as hipóteses de sucesso, avaliar as alternativas, fazer as escolhas e calcular os riscos. Esforçar-se continuamente para aumentar o conhecimento. Investigar, estudar e analisar.

6º - Energia física e intelectual
Dão força e vontade para avançar e inteligência e competência para solucionar os problemas.

7º - Ter autoconfiança
Ter fé na capacidade pessoal e não colocar em dúvida a convicção de conseguir o que quer. Confiar nas capacidades reais do projeto, assim como na autoafirmação pessoal.

8º - Estabelecer metas
Deverá estabelecer metas mensuráveis, tarefas a cumprir, ter flexibilidade no plano, fazer a revisão de metas e manter a organização. O plano pode ser revisto periodicamente, mediante os resultados e as circunstâncias do momento. Deverá escolher entre corrigir ou mudar a trajetória.

9º - Liderança
Para conseguir um grupo de trabalho leal ao projeto, deverá ser capaz de motivar os outros. Deverá ser capaz de transformar prejuízo em lucro, insucesso em vitória, insatisfação em entusiasmo e este, por sua vez, em paixão.

10º - Ser o seu próprio patrão
Adote posturas que envolvam iniciativa e realização. É preciso iniciar, mas só poderá acabar quando esta se realizar. Nunca perda de vista o compromisso e a persistência, a autoconfiança e a persuasão, o otimismo e a força de vontade, a tolerância e a paciência, sempre com total independência, mas sem isolamento.
O motivo que leva à decisão de empreender não é o mais importante, desde que exista a motivação. 

Maria Duarte Bello é diretora-geral da MDB - Coaching e Gestão de Imagem, Unipessoal Lda. Coach especialista em Executive, Team e Life Coaching, formada pelo Instituto International OlaCoach e pela The International School of Coaching, entidades reconhecidas pelo ICF – International Coach Federation. Com um master em Gestão de Imagem pela Universidade Complutense de Madrid; Estudos Avançados em Comunicação Social pela Universidade Complutense de Madrid e doutoranda em Comunicação Social pela mesma. Licenciada em Direito. É formadora nas áreas da Comunicação e Comportamento e Gestão de Imagem. Consultora de Protocolo na organização de eventos. É ainda docente no ISLA Campus Lisboa – Laureate International Universitie; foi ainda docente no Instituto Superior de Novas Profissões (INP). Dispõe de obra publicada, entre os quais o livro "Empresários à conquista do mundo".

Can you deliver? But please, don't overpromise... – Camilo Lourenço

É um “déjà vu”: alguém que se candidata a certo lugar propondo mundos e fundos, e que acaba por não “entregar” (no sentido de “deliver”) nem 20% do que prometeu. Não, não é apenas na política; o mundo dos negócios está cheio de líderes que exageram na promessa de “entrega”.

Recordo-me de uma entrevista de Carly Fiorina na revista “Fortune”, onde explicava porque tinha sido contratada para dirigir a Hewlett-Packard. Fiorina, na altura uma das executivas mais badaladas dos EUA, dizia que tinha convencido o “board” com a sua visão para a empresa. 

De facto o seu currículo era convincente: depois de abandonar Direito, trabalhara como assistente na AT&T, empresa onde subiu a pulso. A tal ponto que, quando em 1996 a AT&T fez o spin-off das divisões Bell Balbs e Western Labs, Fiorina foi a escolhida para a tarefa. Dois anos depois, mercê do bom trabalho, assumiu a direcção da divisão de “Global Service Provider” da Lucent Technologias, uma das estrelas da economia digital. 

Os resultados foram tão bons que a “Fortune” elegeu-a como a mulher mais poderosa da América. E dali para a Hewlett-Packard foi um salto. 

O desafio na HP era difícil: sucedia a Lewis Platt, engenheiro de formação, que deixara marca na empresa graças à aposta no negócio dos PC e impressoras. Só que Platt não percebeu a importância da Internet no mundo da tecnologia e acabou por sair. 

A ascensão a CEO da HP foi um “boost” tremendo para a imagem da menina que um dia dissera ao pai não querer mais seguir Direito. Até porque era a primeira mulher a chegar a CEO da lista Fortune 100. 

Fiorina tinha o mundo dos negócios focado em si. Não apenas porque se esperava que desse um novo rumo à HP, mas porque era a grande esperança do “female corporate world”. Só que quem seguia a empresa começou a perceber, pouco tempo depois, que algo corria mal. O “sonho” da transformação da HP demorava a arrancar… e apareciam os primeiros “cracks” na sua imagem de líder eficaz. 

Em 2002 Fiorina tentou um salto em frente, convencendo os accionistas da HP e da Compaq a fundir as empresas. Só que a fusão não correu como o esperado e em 2005 os accionistas tiraram-lhe o tapete.  

Não sei se terá sido a fama a afectar o seu sentido de liderança; ou se foi a dificuldade em mudar uma empresa viciada no hardware. Mas aquilo que “entregou”, aos accionistas foi modesto… por exemplo, com o fim da bolha das dot-com a HP entrou numa espiral onde perdeu 50% da sua capitalização bolsista. 

A passagem de Fiorina pela HP é um bom exemplo de como o mundo dos negócios é implacável. Quando se escolhe um líder este tem mesmo de “entregar” o que prometeu aos accionistas. O “overpromising” acaba quase sempre mal. 

P.S. - Regressando a Fiorina, resta dizer que a sua vida nunca mais foi a mesma. Depois das empresas tentou a política mas falhou a eleição para o Congresso dos EUA.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Citações

Muitos são aqueles que, ao longo dos tempos, têm proferido frases que vêm sendo repetidas e nos ficam na memória. 

Nesse sentido, reunimos as citações que trazemos até si e que têm sido alvo de reflexão nesta sua comunidade.

Fazemos votos de que lhe tragam ensinamentos e utilidade no tempo! 

"A vitória tem 100 pais, enquanto a derrota é órfã."
John F. Kennedy (1917-1963), 35.º presidente dos EUA 

"A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é dizer obrigado. Pelo meio, o líder é um servidor.” 
Max De Pree (1924-2017), empresário e escritor americano, cujo primeiro livro, “Leadership Is an Art”, é considerado a "bíblia" da liderança 

"A vida não é um problema a ser resolvido, mas uma realidade a ser experimentada."
Soren Kierkegaard (1813-1855), filósofo e teólogo dinamarquês

"A liderança é uma escolha, não uma posição."
Stephen Covey (1932-2012), escritor americano, empreendedor e orador, mais conhecido pelo best seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”

"Aquilo que faz tem muito mais impacto do que aquilo que diz."
Stephen Covey (1932-2012), escritor americano, empreendedor e orador, mais conhecido pelo best seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”

"Eu não sou um produto das minhas circunstâncias. Sou um produto das minhas decisões."
Stephen Covey (1932-2012), escritor americano, empreendedor e orador, mais conhecido pelo best seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”

"As grandes empresas, na forma como trabalham, começam com grandes líderes."
Steve Balmer, cofundador e antigo CEO da Microsoft

"A inovação distingue o líder do seguidor."
Steve Jobs (1955-2011), empresário americano, fundador da Apple e da Pixar. Considerado um dos maiores visionários dos últimos tempos

"As coisas incríveis nos negócios nunca são feitas por uma pessoa, são feitas por uma equipa de pessoas."
Steve Jobs (1955-2011), empresário americano, fundador da Apple e da Pixar. Considerado um dos maiores visionários dos últimos tempos

"Apenas os que arriscam ir mais além poderão descobrir até onde é possível chegar."
T. S. Eliot (1888-1965), poeta, dramaturgo e crítico literário inglês nascido nos EUA. Nobel de Literatura (1948)

"Gerir é organizar e mandar. Liderar é nutrir e melhorar."
Tom Peters, autor americano, guru de gestão

"Os líderes não criam seguidores, criam mais líderes."
Tom Peters, autor americano, guru de gestão

"Se uma janela de oportunidades se abrir não baixe as persianas."
Tom Peters, autor americano, guru de gestão

"Temos de aprender a acolher a mudança e a inovação tão veementemente quanto a combatemos no passado."
Tom Peters, autor americano, guru de gestão

"A arte de liderar está em dizer não, e não dizer sim. É muito fácil dizer sim."
Tony Blair, político britânico, foi primeiro-ministro do Reino Unido (1997 a 2007), líder do Partido Trabalhista (1994 a 2007) e de membro do Parlamento (1983 a 2007)

"O único local onde o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário."
Vidal Sassoon (1928-2012), cabeleireiro inglês, empresário e filantropo

"Liderar é a capacidade de traduzir a visão em realidade.” 
Warren Bennis (1925-2014), psicólogo e conselheiro de quatro presidentes americanos

"O gestor pergunta como e quando. O líder pergunta o quê e porquê.” 
Warren Bennis (1925-2014), psicólogo e conselheiro de quatro presidentes americanos

"Os verdadeiros líderes aceitam a sua responsabilidade e não se deixam obcecar com fracassos do passado.”
Warren Bennis (1925-2014), psicólogo e conselheiro de quatro presidentes americanos

"O professor medíocre diz. O bom professor explica. O professor superior demonstra. O professor excelente inspira.” 
William Arthur Ward (1921-1994), um dos escritores de máximas inspiradoras mais citados nos EUA

"Ganhamos a vida através do que recebemos. Fazemos uma vida através do que damos."
Winston Churchill (1874-1965), político conservador britânico e estadista; primeiro-ministro por duas vezes, nomedamente durante a II Guerra Mundial

Quando o mentoring faz a diferença no desenvolvimento do ecossistema regional de Portugal

Os programas de mentoring têm um papel importante a desempenhar no contexto da inovação e do empreendedorismo, enquanto fatores de desenvolvimento regional.

As atividades de mentoring devem ser encaradas como uma componente do ecossistema de empreendedorismo, componente essa que deve ser orientada de forma a contribuir para a estratégia de desenvolvimento da região, de forma a complementar e/ou suplementar os outros instrumentos de apoio ao serviço da mesma estratégia.

Há, por isso, uma cada vez maior necessidade de existirem esquemas de apoio baseados no mentoring, tendo como fim o desenvolvimento do ecossistema regional. Mas de que forma deve ser conduzido?

O mentoring ajuda a minorar todas as barreiras que se colocam ao empreendedorismo com sucesso, nomeadamente a melhorar a qualidade das iniciativas empresariais, tornando-as mais orientadas para oportunidades validadas (e menos resultantes de necessidades de subsistência), centrando-as em ideias mais inovadoras e, sobretudo apoiando os empreendedores nas múltiplas dificuldades burocráticas, fiscais, administrativas, etc.

O mentoring apresenta-se assim como um mecanismo que aumenta a eficácia do processo empreendedor.

Embora as ideias de negócio sejam pertença dos empreendedores e não dos mentores, e possam portanto ser por isso mesmo, expressão de necessidades e não de oportunidades, através de mentoring, o processo de tentativa-erro (também conhecido por “pivoting”) pode contribuir para aproximar iniciativas de necessidade a iniciativas de oportunidade, contribuindo assim para um desejado aumento da qualidade do empreendedorismo.

A importância do mentoring enquanto mecanismo de apoio ao empreendedorismo com base na inovação, está também associada a outros instrumentos complementares de apoio.

Com efeito, existem alguns esquemas, públicos e privados, de apoio ao empreendedorismo. As iniciativas públicas podem adotar posturas regionais ou de nível nacional e com sistemas de incentivos a programas específicos. Por sua vez, várias entidades privadas, como por exemplo Fundações e Bancos, disponibilizam apoios na forma de concursos e prémios. Na perspetiva do promotor, especialmente no caso de empresas startup, os prémios podem ser mesmo muito eficazes enquanto estímulo.

Face aos apoios que podem existir, podemos constatar que não parecem, portanto, faltar apoios públicos ou privados que, com diferentes objetivos, metodologias e montantes, se disponibilizam para financiar o empreendedorismo.

O que parece faltar é esse apoio facultado vir acompanhado por um aconselhamento especializado na sua gestão, de forma a aumentar a eficácia dos apoios meramente financeiros. Ora é precisamente nesta lacuna que o Projeto Mentor – Rede de Apoio ao Empreendedorismo atua.

O Projeto MENTOR - Rede de Apoio ao Empreendedorismo, foi criado em Julho de 2012 pelo CEC/Conselho Empresarial do Centro – Câmara de Comércio e Indústria do Centro (CEC/CCIC) - líder do Projeto - e a Associação Industrial do Minho (AIM),com intervenção no Norte e Centro do país (NUT’s II).

Este projeto foi alavancado na constituição e na dinamização de uma Rede de mentores disponíveis para apoiar os jovens empreendedores no desenvolvimento dos seus negócios.

A Rede de mentores CEC e AIM é atualmente composta por 60 individualidades, empresários, consultores, gestores, académicos e outros profissionais de reconhecido mérito.

A importância do Projeto Mentor pode ser enfatizada enquanto mecanismo de apoio ao empreendedorismo, que é complementar aos esquemas de financiamento públicos e privados já existentes, tendo em vista aumentar a sua eficácia.

Em termos de contribuição para o sistema de interações, em que os mentores são personalidades da região em que vão prestar mentoria, este projeto contribui para o fortalecimento das ligações regionais.

Com efeito, o mentor coloca à disposição do mentorado a sua experiência profissional e pessoal , a sua ação leva a um aumento das interações nas empresas mentoradas. O mentor contribui também para uma certa “legitimação” dos processos de empreendedorismo regionais, i.e. a sua ação pode aumentar a aceitação social a falhas do empreendedor.

Neste caso, os mentorados dispõem ainda de uma rede de Incubação (RIERC – Rede de Incubadoras de Empresas da Região Centro), promovida pela CEC/CCIC, com o intuito de apoiar todos aqueles que pretendam desenvolver iniciativas empreendedoras com Business Angels. Desta forma, fomentam-se os mecanismos regionais de suporte a investimentos em oportunidades de negócios nascentes, nomeadamente em start-up ou early stage, numa capacidade de investimento adicional.

Estamos convictos de que desta forma, estamos a contribuir para a retenção, na região, de talentos em empreendedorismo (empreendedores e mentores), a valorizar as iniciativas e as experiências existentes na região, a aumentar a probabilidade de sobrevivência das empresas alvo de mentoring e ainda, a contribuir para uma melhoria dos resultados económicos e sociais da região.

José Manuel da Silva Couto nasceu em 1959, em Viseu. Licenciado em Economia, pela Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, possui uma Pós-graduação em Marketing, pela Universidade Católica Portuguesa, e um MBA em Gestão pelo INDEG / ISCTE. Administrador e gestor em diversas empresas, foi presidente da Direção do Conselho Empresarial do Centro / Câmara de Comércio e Indústria do Centro, e vogal na Direção da CIP (CEP – Conselho Empresarial de Portugal).