Caminhos para a criatividade e a inovação

Caminhos para a criatividade e a inovação

discurso público está repleto de referências à necessidade de inovação. Todavia, discutir a inovação e alardear os seus méritos não gera, por si só, inovação.

No entanto, estas metodologias não respondem às questões chave:
  • Onde focar o nosso pensamento criativo?
  • Qual o problema que precisamos de resolver?
  • Qual a necessidade que precisamos de satisfazer?
  • Qual a “dor” para que precisamos de encontrar uma “cura”?

Uma vez identificadas as respostas a estas questões, então pode ser aplicado o habitual arsenal de ferramentas de criatividade. Sem as respostas a estas questões, o discurso e a formação em inovação podem ser estimulantes, mas difíceis de acionar e implementar. Nas linhas que se seguem, apresentamos quatro pistas que podem explicar a escassez de (real) inovação numa organização e outras tantas sugestões para a construção de uma cultura de criatividade.

Elementar, meu caro: Pistas para o mistério da inovação desaparecida

1. Errar menos

Uma forma de identificar oportunidades de inovação e melhoria consiste em perceber porque existem poucos erros. Uma possibilidade é a de a organização ser tão perfeita que não comete erros! A segunda possibilidade é a de os erros estarem a ser escamoteados. Ambas são preocupantes.

A primeira possibilidade (a da perfeição organizacional) comporta dois problemas: (1) não é uma hipótese plausível; (2) ser excelente num mundo que não para de mudar é um enorme risco, na medida em que a excelência é um convite à cautela e ao conservadorismo.

Na Senda da Excelência, o bestseller de Peters e Waterman publicado em 1982, reclamava ter descoberto o segredo das empresas excelentes.

Anos depois, em 1989, Tom Peters afirmava que a excelência não existia. Posteriormente, o mesmo guru encartado explicou que partira do princípio de que os leitores perceberiam que o estudo não era assim tão sério. Em entrevista publicada, em 2001, alegou: “Qualquer pessoa que é suficientemente idiota para ler um livro de negócios e seguir todas as palavras à letra é simplesmente isso – um idiota”.

A excelência e a perfeição são, pois, conceções perigosas. A estética da imperfeição parece mais proveitosa, humana e realista. E executivos (e académicos) curiosos devem ser cautos. Caso contrário, deixam-se encantar por varinhas de condão que mais não são do que histórias bem contadas – histórias que todos nós, humanos racionalmente limitados, somos capazes de preferir em detrimento da “realidade nua e crua”.

esconderO segundo caso, a ocultação sistemática dos erros, porventura involuntária, é igualmente preocupante. Primeiro: a ocultação é uma evidência de medo e falta de confiança na organização, dois “pecados” capitais para o sucesso em contexto competitivo, pelo menos no longo prazo. 

Segundo: a ocultação conduz a uma péssima alocação de recursos. Os erros executados numa área da organização têm a terrível tendência para gerar problemas noutras áreas, tornando difícil a identificação das causas e as suas soluções. Isto resulta num vórtice de vítimas dos erros e na reação esperada: o aumento de um sentimento de frustração e impotência e o declínio da produtividade.

Um gestor de produção recém-chegado a uma empresa alimentar ilustrava, numa sessão formativa que conduzimos em 2011 que, ao chegar à nova empresa, percebera que o número de erros reportados era mínimo, o que sugeria um problema e uma explicação: perda de oportunidades de melhorar, e medo de expor os erros. Como tal, a inexistência de erros é, provavelmente e ao contrário do que se possa pensar, uma fonte de preocupação e não de admiração. Em suma: quando os erros cometidos não são assumidos nem partilhados, é muito provável que os mesmos se repitam noutras partes da organização – e que não se aprenda com eles.

2. Erros a mais


errosO excesso de erros é um sinal de alarme que deve mobilizar a organização, e não uma oportunidade para proceder a ajustes de contas e a buscas de desculpas que, embora fáceis, não resolverão os problemas de forma sustentável. 


Erros a menos devem ser lidos com preocupação, mas erros a mais são igualmente um sinal de perigo e de necessidade de melhoria. Erros em excesso são devidos a algum problema sistémico. Como explicou W. Edwards Deming, a maioria dos erros tem causas sistémicas. Assacá-los a indivíduos pode constituir um padrão atribucional conveniente e uma forma de “sacudir a água do capote”. Mas não resolverá os problemas … sistémicos. Mais: a personalização do erro (“a culpa é dele”) degrada a confiança, cava trincheiras entre dirigentes e dirigidos, o que, por seu turno, limita as possibilidades de abordar os problemas profundos sem reservas nem resistências. Por outras palavras, o enfoque nos erros honestos como responsabilidades individuais é um obstáculo à aprendizagem.

3. As queixas dos clientes são tratadas como tecnicalidades

Em muitas empresas, as reclamações dos clientes são tratadas como tecnicalidades.

Experimente o leitor enviar uma reclamação a uma empresa com dimensão e recursos – nomeadamente jurídicos. É muito possível que receba uma resposta cheia de argumentação, inclusive legal, sobre a razão pela qual a sua queixa é infundada. A probabilidade pode ser ainda maior quando a empresa … está certificada por qualquer norma de qualidade! Dado que, para estas organizações, a resposta à reclamação é um requisito inerente à certificação, a mesma tem que ser facultada. Todavia, a substância que assegura a “verdadeira” qualidade é ignorada: a organização fica mais preocupada em facultar (uma) explicação conveniente ao reclamante do que em resolver o problema subjacente!


desleixoOs reclamantes atuam como representantes de uma comunidade alargada e devem ser tratados como tal – não apenas pela necessidade de manter vendas e lucros, mas também porque as reclamações dos clientes são uma óbvia fonte de ideias para inovação.


As empresas que assim procedem erram de duas maneiras: (1) alienam o cliente e (2) perdem uma oportunidade de melhorar o serviço ou produto. Sejamos claros: (1) nem todas as reclamações são meritórias; (2) não se aprende com todos os clientes. Mas tratar todos os clientes por igual é uma forma de desinteresse. Mais: tratar com desdém burocrático os clientes reclamantes é uma forma pouco inteligente de gerir organizações.Na verdade, a experiência tem demonstrado que apenas uma diminuta percentagem de clientes tem paciência para reclamar. Seria crucial que os poucos reclamantes fossem, pois, acarinhados.

4. Desleixo

Em muitas organizações, o trabalho parece fazer jus à etimologia: o trabalho como tripalium, tortura. Nestas organizações prevalece um ambiente de laxismo e desinteresse. O que é perturbador é saber que, mesmo em organizações altamente perigosas, é possível deixar instalar este tipo de culturas. Veja, por exemplo, o trabalho de Karl Weick sobre o desastre de Bhopal. Naquela cidade indiana, capital do estado de Madhya Pradesh, uma fuga de isocianato de metilo (um gás venenoso) de uma fábrica da Union Carbide, na noite de 2 de Dezembro de 1984, levou à morte de 22.000 pessoas, diretamente ou devido aos efeitos continuados de um dos maiores desastres industriais da história. A cultura de segurança da unidade daquela empresa tinha-se degradado de tal forma que, na noite da explosão, os elementos da equipa operacional continuaram a fumar atencao2bidis, a mascar betel e a beber chá enquanto conversaram, ignorando o aviso de um deles, Mohan Varma, de que havia um cheiro estranho no ar.

O caso de Bhopal é extremo, mas mostra à sociedade que o desleixo é incompatível com a criação de boas organizações. Cultivar a atenção organizacional combatendo o desleixo e o desinteresse são duas formas de enraizar o espírito de melhoria. Ao contrário, uma organização onde os problemas são órfãos é uma organização sem interesse pelos problemas, mesmo pelos mais graves. Como em Bhopal, onde, em resposta ao aviso, alguém sugeriu que o estranho cheiro devia ser do spray anti-mosquito. Tragicamente, não era.

DNA de inovação: Medidas de manipulação da genética organizacional

A inovação é, por vezes, uma mudança de pensamento organizacional visando identificar oportunidades de melhoria e evitar uma cultura de minimização de desvios. Eis quatro possíveis vias para a criação de um DNA cultural organizacional.

1. Erros como oportunidades
Muitos gestores concordam com a teoria de que os erros são oportunidades de melhoria (e de inovação). Na prática – dirá um cínico – os erros são oportunidades, mas para culpar alguém. As organizações inovadoras compreendem a diferença entre erro honesto e erro desleixado, entre culpa e responsabilidade, atribuindo aos indivíduos a responsabilidade de identificar e sugerir soluções para os erros, evitando a construção de uma cultura culpabilizadora que pode levar à miopia do erro. Soluções simples para esta mudança incluem as seguintes:

  • É preciso encorajar a partilha dos erros. O CEO da Ford, Alan Mulally, usava a expressão Its Ok not to be Ok para discutir os primeiros passos da transformação que operou na Ford. Em reuniões semanais, os problemas eram partilhados pela equipa de gestão, procurando-se então soluções e formas de melhoria.
  • Podem realizar-se reuniões regulares sobre a pergunta “Porquê?”. Nestas reuniões, as equipas são encorajadas a desvendar as causas profundas (originais) dos erros. Este tipo de encontros deve fazer parte do quotidiano das equipas, sendo a agenda definida com sugestões efetuadas no intervalo entre reuniões. Estas reuniões devem ser a principal plataforma de partilha de preocupações sobre os erros, cuja identificação deve ser motivo de orgulho e não de medo.
  • As soluções encontradas nas reuniões de “Porquê” devem ser implementadas de forma expedita, para criar uma dinâmica positiva de gestão participativa. Com esta dinâmica, pretende-se transformar problemas em oportunidades. Inovar significa fazer de forma diferente e tem como objetivo obter um melhor resultado, seja ele produtividade superior, mais vendas ou menos erros e, portanto, maior satisfação. Os erros são uma excelente forma de iniciar um processo de inovação.

feedback2. Feedback dos clientes (e reclamações)

Os clientes são uma suculenta fonte de ideias para a inovação. Paradoxalmente, são os clientes que a organização qualifica como menos sofisticados os que fornecem uma visão mais clara sobre o excesso de complexidade dos produtos. Ademais, os clientes “infernais” testam o nível de serviço oferecido. Facultam à organização, de forma gratuita, um “teste de stresse” de valor indesmentível. Em regra, os clientes interagem de duas maneiras com a organização:

  • Fornecem feedback de forma proactiva (principalmente para reclamar).
    Uma forma de transformar reclamações em oportunidades de inovação resulta da rotação regular de colaboradores para o departamento de relações com os clientes, para que possam interagir com eles. Desta forma a empresa: (1) mostra que as queixas são tratadas com seriedade e não esgrimidas legalmente; (2) permite aos colaboradores participarem em processos inovadores baseados no feedback do cliente (uma queixa recorrente é indicadora de necessidade de inovar). Atribuir as reclamações a um gabinete jurídico e/ou de serviço ao cliente é uma forma enviesada de entender a relação com aqueles que trazem à organização os recursos financeiros de que ela necessita.
  • Fornecem feedback reativo através de questionários e avaliações.

    Mas há nestes um problema para a inovação: quando estes “formulários” são construídos em torno de processos de qualidade, eles medem e minimizam desvios em vez de serem construídos para a inovação e a melhoria. Milhares de questionários são recolhidos, resumidos e trabalhados. A comissão executiva é informada dos resultados obtidos através de folhas de Excel e gráficos que mostram, por exemplo, níveis de satisfação de 4,64 num máximo de 6,00. Como gerar ideias a partir desta informação? Uma alternativa para aumentar a criatividade consiste simplesmente em fazer uma (sim, uma!) pergunta aos clientes “Que parte da sua relação connosco é mais frustrante/ irritante/penosa?”. Os processos com mais respostas deverão ser o foco do esforço de inovação antes de se iniciar um novo ciclo de feedback.

3. Recém-chegados
Uma fonte de oportunidades encontrasse no olhar dos colaboradores recém-chegados. Estes,por não conhecerem bem a organização, questionam aquilo que “os da casa” já normalizaram. Fazem, se os deixarem, perguntas inconvenientes. Questionam.

Querem saber porquê. Os recém-chegados são uma poderosa fonte de oportunidades. Querer que eles aprendam rapidamente “a maneira como fazemos as coisas aqui” pode ser, neste contexto, uma forma de desperdiçar a sua perspetiva mais fresca sobre a realidade (veja, caro leitor, a caixa 1).

Caixa 1: A experiência dos cinco macacos numa jaula

A experiência dos cinco macacos numa jaula, que alguns leitores provavelmente já conhecerão, tem circulado em alguns meios.

A ideia é simples: cinco maçados são colocados numa jaula com uma banana e um escadote. Quando um dos macacos tenta alcançar a banana, todos os macacos são atingidos com um jacto de água gelada. A cada nova tentativa equivale um jacto de água gelada. Rapidamente os macacos estabelecem a associação e esquecem a banana.

A experiência torna-se interessante quando um dos macacos é substituído por um novo macaco. Quando este tenta ir buscar a banana, é impedido pelos outros. Trocados todos os macacos, o padrão mantém-se, sem que os macacos saibam porquê. Ou seja, os hábitos mantêm-se sob a forma de cultura. As culturas são, portanto, uma forma de resolução de problemas mas também de conservadorismo.

Uma nota: a experiência dos cinco macacos encontra-se facilmente na Internet (e.g., You Tube). Está também relatada em livros de gestão7. O relato da experiência original não é fácil de obter. Uma busca conduziu-nos um texto de Stephenson citado por Galef8 que não permite garantir que a experiência seja, de facto, tal como relatada. Convém pois, caro leitor, ver o original para crer. Não obstante, trata-se de uma boa história, com um moral inequivocamente valioso.

 

Os passos desejáveis para tornar a sua organização mais inovadora por esta via incluem:

• Recrutar com base em valores e atitudes, em vez de na experiência no sector. Isto encorajará mais questões do tipo “Porquê?” e mais desafios à “nossa forma de fazer as coisas”.

• Encorajar, senão mesmo instituir como obrigatória, a rotação de pessoas entre departamentos (e.g., todos despendem duas semanas num departamento completamente diferente do “seu”). A medida poderá transformar, de forma efetiva, os colaboradores em “recém-chegados da casa”, criando mais momentos “Porquê?” que podem levar à inovação.

• Contratar profissionais de outras indústrias mais avançadas do que a nossa numa determinada área. Por exemplo, uma empresa farmacêutica com que trabalhámos contratou um diretor de operações do sector automóvel. Objetivo: importar boas práticas, nomeadamente no sector da logística, do outro sector.

Outros casos podem trazer benefícios menos óbvios. Mas o ponto é o mesmo: a diversidade de perspetivas é uma bênção que pode ser rapidamente esmorecida se a socialização “no modo de fazer as coisas aqui” for excessiva.

É indubitável que as organizações mais sofisticadas tendem a investir em projetos de acolhimento que enfatizam a necessidade de aprender a cultura. Mas vale também a pena considerar as vantagens de selecionar slow learners9 – ou seja, profissionais que não aderem demasiado depressa “à maneira como fazemos as coisas aqui”.

falar4. Falar com o pessoal da charneira

Frequentemente, os membros da organização que trabalham nas zonas de charneira, dentro da organização e entre ela e o exterior, têm interpretações mais ricas do trabalho e da organização do que pessoas muito identificadas com uma função. Tais pessoas podem servir de elos entre “mundos de pensamento”. Ligam o marketing ou a produção à área comercial, os clientes à organização. Enfim, constroem pontes entre diferentes formas de ver o mundo. Escutar o que elas têm para dizer pode ser um estímulo para a aprendizagem.

Naturalmente, importa compreender como identificar as pessoas nas zonas de charneira. Eis uma possibilidade: elas falam com muita gente diferente. Estão em “cruzamentos” organizacionais, por vezes de forma bastante literal.

Um trabalho de Day e Shoemaker ilustra o processo: um medicamento em fase de ensaios que estava a caminho do fracasso foi salvo após a empresa ter levado a sério uma observação de uma rececionista. Esta empregada notara que os participantes nos ensaios revelavam emoções positivas inesperadas – e transmitiu a sua observação aos responsáveis da empresa. A equipa de investigação explorou a pista e “transformou” um anti-histamínico condenado ao fracasso num antidepressivo de sucesso! Não fora a atenção que a gestão prestou a uma “simples” rececionista, a perda teria sido inevitável.

Os membros da organização que, pela natureza do seu trabalho, ocupam nós de comunicação, recebem informação que, potencialmente, é mais abrangente que a informação de base funcional. Podem, por isso, ser incentivados a passar à organização ideias que resultam da sua posição na rede. Naturalmente, é necessário que a gestão seja humilde ao ponto de prestar atenção a todos os nós, independentemente do seu status ou posição na hierarquia.

Comentários Finais

1. Haja menos liderança a mais

Caro leitor, na sua organização, as narrativas circulantes enfatizam o papel dos gestores?

Note que, em si mesmo, este facto poderá não parecer problemático. Mas poderá revelar a sintomatologia conhecida como “romance da liderança”: uma sobre-consideração do papel dos líderes (os “generais”) coabitando com a sub-consideração do papel dos demais membros da organização (os “soldados”).Importa combater tal premissa. Celebrar as contribuições dos não-líderes é crítico para libertar o potencial de inteligência da organização.

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Celebrar as contribuições dos não-líderes é crítico para libertar o potencial de inteligência da organização. 


Colocar o sistema acima das pessoas é uma fonte potencial de orgulho na contribuição e de despersonalização dos desvios. Por outras palavras, as organizações estão acima dos líderes e o trabalho dos líderes é servir a organização. Como tal, o culto do líder é uma fonte de problemas. O líder sábio procede distintamente. Como escreveu Lao Tse, uma permanente fonte de inspiração: “O mestre eminente evita falar E quando a sua obra está pronta e o seu esforço acabado O povo diz ‘Isto foi feito pelas nossas próprias mãos”.

2. Não se conforme com o conformismo
As organizações são máquinas de conformismo e conformidade. Tendem a definir boas práticas, a copiar as boas práticas dos outros, e a expor-se a inúmeros mecanismos de pressão isomórfica, isto é, a sucumbir a pressões para se parecerem com as outras organizações. Nada de errado, de per se. Pelo contrário, a pressão para a conformidade está associada a processos como acreditações, certificações e outros mecanismos de imitação que conferem legitimidade. Todavia, estes processos contêm dois problemas: (1) diminuem a possibilidade de exploração da novidade e da diferença, favorecendo as pressões para a melhoria exclusivamente incremental e alinhada com o passado e (2) diminuem a atenção que poderia ser prestada a organizações ou equipas que fazem as coisas de forma diferente. Por vezes, são estas organizações diferentes as que, justamente, constituem as maiores ameaças: por não terem posições sólidas a defender, não têm problemas em atacar o status quo e em fazer diferente.


colaborar1Manter um olhar atento a quem faz diferente pode ser um modo de evitar a modorra que torna as organizações perigosamente acomodadas. 


Os idiossincráticos desafiadores internos e externos são um exemplo e uma fonte de inspiração. Obrigá-los a mudar ou ignorá-los não são necessariamente boas práticas – mesmo que o objetivo seja obrigá-los a seguir as ditas … boas práticas.

3. Receie uma organização com medo
Um obstáculo vultuoso à inovação e à melhoria é o medo. Pessoas com medo evitam riscos.

Defendem-se. Protegem-se dos problemas que poderiam resultar de eventuais erros. Quanto tal ocorre, o efeito é perverso. Estimular a inovação consiste, como tal, em criar culturas de onde o medo foi erradicado. Regressemos a Deming: “ninguém pode dar o melhor de si mesmo a menos que se sinta seguro”.


Gerir inovação e melhoria consiste, como tal, em remover o medo, promover a segurança psicológica e criar um clima de accountability.


 Uma cultura de medo gera comportamentos defensivos e falta de vontade de correr riscos.

Uma organização que não corre riscos é uma organização em risco. O trabalho dos gestores é, pois, o de estimular os riscos que merecem ser corridos e evitar os outros.

 Adaptado a partir daqui.


MiguelPCunhaMiguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics de Lisboa e da Angola Business School, desenpenhando funções de diretor académico do The Lisbon MBA. Doutorado em Gestão pela Universidade de Tilburg e agregado em Teoria das Organizações pela Universidade Nova de Lisboa, tem vindo a investigar, entre outros temas, a relação entre as organizações e a sociedade. Recebeu o Prémio RH 2007 na categoria investigação, em conjunto com Arménio Rego.

Armenio RegoArménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros e tem desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

Nadim HabibNadim Habib,  líbano-dinamarquês, diplomado pela London Schoool of Economics, CEO da Nova Fórum, é responsável pela formação de executivos da Nova Business School of Business and Economics e professor da Angola Business School.