Torne a sua equipa tecnológica mais rápida e mais inovadora.
Silicon Valley dispensa apresentações e muitas são as lições que há a aprender com a experiência dos executivos que lá operam. Os executivos de tecnologias de informação de Silicon Valley enfrentam desafios únicos. Estes encontraram formas criativas de tornarem as suas organizações mais flexíveis e de motivar o seu pessoal. Algumas são até perigosas.
A Business Week partilhou recentemente que “Nada é mais assustador do que apoiar algumas das empresas mais inovadoras, mais aceleradas e experientes no mundo. Mas nenhum CIO (chief information officer) pode ignorar como as empresas de Silicon Valley gerem as suas organizações tecnológicas e de informação.”
Eis os 3 importantes princípios de gestão que refere:
- Trate as decisões de tecnologias de informação como se fossem decisões de negócio urgentes
“Em Silicon Valley é um pecado ser lento. As decisões de tecnologias de informação têm que apoiar rápidos ciclos de produto e de inovação, bem como as mudanças virais de mobilidades, a cloud e as grandes tecnologias de dados. Os CIOs de Silicon Valley não gastam muito tempo a gerir comités e revisões. Estes tomam as decisões rapidamente.
“Olhamos criticamente para as coisas quando começamos um projeto”, diz Tom Gill, CIO da Plantronics. “Tomamos uma decisão e avançamos.”
As decisões raramente se baseiam em retornos de investimento tradicionais. Para continuar à frente dos concorrentes, os CIOs de Silicon Valley não podem aceitar os lentos processos de aprovação que se encontram em indústrias mais conservadoras. Claro que um processo de aprovação menos rigoroso também tem riscos. Portanto os CIOs aumentam a velocidade dos tempos dos ciclos de gestão. Se as coisas correrem mal, o estrago é limitado e facilmente reversível.
Para continuarem ágeis, empresas como a NetApp (NTAP), planeiam mapas anuais de capacidades e gerem os seus projetos e orçamentos de 3 em 3 meses em vez de anualmente.”
- A inovação é mais rápida quando existem mais pessoas a participar
“Dentro da organização de tecnologias de informação do eBay, as reuniões não são permitidas num determinado dia do mês. Nesse dia, “todas as pessoas só podem pensar”, diz Scott Seese, o CIO do eBay. “Encorajo-as a experimentar os nossos serviços, a utilizar os serviços dos nossos concorrentes e a ouvir as chamadas, lado a lado, com os nossos agentes de serviço ao consumidor.”
Após discutir os pontos fracos numa sessão de brainstorming, os implementadores têm hackatons de 30 horas para criar soluções. Os resultados são analisados por um crowdsourcing de funcionários. As três ou quatro escolhas mais votadas são testadas e implementadas.
Esta abordagem de participação é um produto da cultura aberta de Silicon Valley, que resumindo é: Partilhar informação é melhor do que os segredos. A experimentação pragmática de baixo para cima trunfa sobre o planeamento de cima para baixo e o fracasso é uma opção (desde que se aprenda algo e que se recupere rápido).
O uso extensivo de tecnologias no Valley faz parte da mesma ética. Os implementadores consideram o software construído por uma comunidade em vez de por uma empresa, para serem superiores à concorrência e para se tornarem melhores rapidamente. Os CIOs do Valley compreendem que existe um limite para a quantidade de riscos que devem tomar. A Google, o Facebook e outras empresas, utilizam ferramentas e técnicas poderosas de teste de software para gerir os riscos tecnológicos.”
- Ajude as pessoas a crescer, ainda que isso signifique que estas podem ir-se embora
“Os CIOs de Silicon Valley pensam muito em tornar as suas organizações num lugar atrativo para trabalhar e desejado para ficar. No entanto, sabem que não podem colocar-se no caminho de um funcionário ambicioso quando surge uma melhor oportunidade. Essas tentativas não iriam funcionar na mesma, dado o número de oportunidades em Silicon Valley. Alguns CIOs responderam a isto ao relocalizar as suas organizações internas de tecnologias de informação para outras regiões ou ao transferir o desenvolvimento para outro país.
Outros escolheram aproveitar os seus talentos enquanto os têm. Estes CIOs preparam os seus melhores funcionários para posições de liderança, sendo conscientes de que esses mesmos funcionários podem agarrar no que aprenderam e utilizar esses conhecimentos noutro lugar. 
“Queremos que cresça, aprenda e que tenha impacto, portanto delegamos e tentamos dar-lhe poder”, diz David Henke, vice-presidente sénior de operações no LinkedIn. A sua empresa oferece programas de liderança e mentoria para os colaboradores de tecnologias de informação. Alguns desses programas são ensinados na Universidade de Stanford.
”Como diz Harris, Alter e Matos, “saltar análises de retorno ao investimento, utilizar decisões de crowdsourcing tecnológico e ajudar os funcionários a conseguir melhores empregos são práticas inconvencionais. Embora não sejam corretas para todas as empresas e situações, estas práticas sugerem como uma organização de tecnologias de informação pode ser mais rápida, mais inovadora e como pode melhorar a gestão de talentos.”