De CEO para estagiário: “Been there, seen that, done that…”

O vinho é um dos setores que mais me fascina na economia portuguesa: como foi possível revolucionar um dos setores mais tradicionais e atrasados da nossa economia em apenas 20 anos?

Há semanas coloquei essa pergunta a um empresário do setor: afinal o que fez realmente a diferença? Como em todas as revoluções, não foi apenas um fator; foi uma conjunção deles: uma nova mentalidade de gestão, a entrada de mulheres na enologia (que contribuiu para criar novos produtos), a chegada de jovens ao setor…. 

Quando tentei perceber melhor o seu ponto de vista, atirou-me com um exemplo: “Olhe, a Sara (nome fictício) é enóloga e está connosco há mais de dez anos. Sabe como começou? Como estagiária”. Ok, pensei para mim: conheço muita gente que começa como estagiário e vai trepando por ali acima, assumindo funções cada vez mais importantes. Isso não é nada de extraordinário. “Qual o contributo dela para a empresa, ou para a revolução no setor vitivinícola”, questionei. Resposta: “Olhe, quando ela tinha 22 anos criou o seu primeiro vinho. Não porque eu a tivesse desafiado para isso, mas porque ela achou que conseguiria criar um produto diferente”. 

“E criou”, perguntei. “Sim. E bom”. Fiquei a pensar no assunto, tentando perceber a dimensão do feito. E não encontrei melhor forma para o fazer do que comparar a façanha da Sara com aquilo que eu próprio fiz nos primeiros anos da vida profissional. E não, não encontrei nenhuma revista ou jornal que eu, enquanto estagiário, tivesse criado. Sendo assim, concluí, era melhor dar algum crédito à Sara. Afinal não é qualquer um que, aos 22 anos, mal ingressado na vida empresarial, consegue ter a maturidade suficiente para dizer “Eu quero fazer um produto novo” e tornar esse sonho realidade.

Mas deixemos o mérito da Sara de lado para olhar para o problema de outro ângulo: alguma coisa permitiu que a estagiária tivesse a oportunidade de materializar o seu sonho. Foi a maturidade de quem estava acima dela. Isto é, do CEO. E não foi tarefa fácil. Eu explico… 

Quem está no topo das empresas precisou de tempo e esforço para lá chegar. Isso dá uma sensação de poder e de conhecimento que leva essas pessoas a tornarem-se prisioneiras de si mesmas: afinal o que sabe um estagiário que um CEO não saiba? Por que há-de ele confiar em alguém que só agora chega ao mundo empresarial, com lacunas em muitas áreas (particularmente na comercial)? “Been there, seen that, done that… Right? No, wrong”. Quem entra numa empresa pode trazer “fresh thinking”. O desafio é canalizar esse “fresh thinking” de forma a torná-lo gerador de valor. 

E foi isso que me chamou a atenção na conversa com aquele CEO: a Sara triunfou. Mas não apenas por causa da sua ambição (talvez o elemento crítico para subir na vida). Triunfou porque do outro lado estava alguém que olhava para ela jovem como o futuro da empresa. Quando perguntei ao CEO o que o tinha levado a confiar em alguém sem “soft skills” (fresh from college), a resposta foi desarmante: “Camilo, foi a consciência de que dentro de uns anos eu estarei fora do mercado. A minha missão é treinar estes jovens para eles um dia me dizerem aquilo que já não sou capaz de perceber nos consumidores”. Bingo!go!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Curto prazo vs longo prazo, ou a “ditadura dos trimestres” – Camilo Lourenço

É um dos rituais do mercado de capitais e dos media ligados à economia e negócios: quando a cada trimestre as empresas cotadas em Bolsa apresentam os seus resultados gera-se um frenesi de notícias, análises, comentários, especulações…Há publicações que chegam até a dedicar secções autónomas à análise da “earnings season”, como é conhecida. 

A divulgação de resultados trimestrais é uma obrigação para as empresas que abrem o seu capital. É uma forma de garantir que os investidores têm acesso a informação sobre as empresas nas quais investiram. 

Nos últimos anos esta obrigação tem sido frequentemente criticada. Um número crescente de analistas diz que a informação trimestral serve para distrair os gestores das empresas da aposta no longo prazo, levando-os a concentrarem-se no curto prazo. Ou seja, as apostas da Gestão centram-se na necessidade de mostrar resultados a cada trimestre, o que retira o focus da aposta nas soluções que permitem gerar valor a longo prazo. 

É verdade que tem havido excessiva concentração naquilo que costumo chamar de “ditadura dos trimestres”. Mas será que libertar os gestores dessa obrigação, ajuda mais do que prejudica? Vejamos: as empresas nem sempre tiveram que divulgar informação sobre os resultados. A primeira imposição nesse sentido veio da Securities and Exchange Commission (a CMVM americana) na década de 30, mais precisamente em 1934, na ressaca da Grande Depressão. Quase vinte anos mais tarde, em 1955, essa obrigação passou a semestral e em 1970 chegou a divugalção trimestral de resultados. 

Primeira pergunta: por que é que só mais recentemente a questão da “ditadura dos trimestres” se tornou premente, se a obrigação existe há 35 anos? A resposta está ligada à mentalidade prevalecente no mercado de capitais (“greed is good”), que se iniciou há pouco mais de vinte anos: investe-se em ações à procura do lucro rápido, associado à valorização dos títulos, em detrimento da criação de valor por parte das empresas em termos sustentados (5, 10, 15 anos). Por outro lado, a remuneração dos gestores passou a incorporar, a menos que não seja como bónus, a evolução das cotações das empresas. Daí ao incentivo para “dourar” os resultados foi um passo. 

Segunda pergunta: faz sentido libertar as empresas da obrigação de divulgar resultados trimestrais? É difícil encontrar respaldo para esta tese, apresar dos numerosos “papers” que têm surgido nos últimos anos. Se isso sucedesse, que tipo de orientação teriam os investidores, e os analistas, sobre o que se passa com as empresas? Até porque, se é verdade que o mercado vive obcecado com a “ditadura dos trimestres”, não deixa de ser verdade que há empresas cotadas em Bolsa que continuam preocupadas com o longo prazo. E isto sem que a lei tenha imposto coisas como desligar os bónus dos gestores da valorização bolsista (como sugerem alguns analistas). 

É verdade que algumas intervenções pontuais, fazendo ajustes na legislação, podem ajudar: limitar a valorização das acções na fixação da remuneração variável (por exemplo, determinando que terá de ser a evolução de vários anos), pagamento dos bónus só depois de confirmada a evolução das acções durante esse período alargado de tempo, obrigar os gestores a divulgar informação detalhada e credível sobre a evolução da empresa a 10 anos… Mas tudo isto são alterações de pormenor. A melhor forma de penalizar as empresas que apostem no curto prazo é a atitude do investidor: se ele se concentrar nas empresas que apostam no longo prazo, esquecendo a “ditadura dos trimestres”, estará a criar a pressão suficiente para mudar a atitude dos gestores. 

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Como a “visão” e a “execução” determinam o sucesso – Camilo Lourenço

A “visão” costuma ser apresentada como a questão central para o sucesso de uma empresa. Sem ela a empresa não sabe para onde vai. 

A História está cheia de exemplos de empresas com excelente “visão”. Mas curiosamente algumas dessas empresas, ou produtos que lançaram, jazem tranquilamente nos cemitérios. Porquê? Porque falhou a “execução”. Veja o exemplo da Microsoft e da Apple. Esta semana o “The Wall Street Journal” dizia que a Apple, confrontada com uma queda na venda de iPads começou a cortejar as empresas para fazerem deste tablet um instrumento de trabalho. A ideia é excelente: há empresas cuja atividade ganharia muito pelo facto de os seus funcionários poderem potenciar a mobilidade. O problema é que outras empresas já tentaram isto no passado… 

Rewind: Ano – 2002. Bill Gates, rodeado dos CEO de cinco dos mais importantes fabricantes de PC (laptops) apresente, no Millennium Broadway Theatre, em Times Squarece, o “tablet computer” (que usava o sistema operativo Windows XP). Sentado na plateia o primeiro pensamento que me passou pela cabeça foi: Como é que este tipo consegue reunir num palco os responsáveis dos cinco maiores fabricantes de laptops? Provavelmente porque eles acreditam que este vai ser mais um sucesso da Microsoft… 

O futuro mostrou que a aposta da Microsoft foi um “flop”: o “tablet computer” nunca vingou. E a empresa até apostara na utilização empresarial do aparelho. Ou seja, ele não era vendido como um mero “gadget”, mas como um instrumento de trabalho para equipas para quem a mobilidade era uma questão fundamental. O que falhou? Na altura avançaram-se muitas explicações, desde o preço até à autonomia da bateria, passando pelo peso… Estou convencido que nenhuma delas explicava totalmente o fiasco. 

O próprio Bill Gates, mais tarde (em 2012), deu a sua explicação: "(Steve Jobs) did some things better than I did. His timing in terms of when it came out, the engineering work, just the package that was put together. The tablets we had done before, weren't as thin, they weren't as attractive." Ou seja, falou o “timing” de lançamento de um produto mas, sobretudo, falhou o marketing (o “package”). 

Por outras palavras, alguém na Apple percebeu aquilo que a Microsoft não entendera: a forma como se vende um novo produto pode fazer toda a diferença. Este “track record” de sucesso da Apple é suficiente para garantir que a aposta do iPad no segmento empresarial vai correr bem? Não. Aliás, a empresa começa a mostrar alguma dificuldade em manter esta trajetória de sucesso. Como as vendas do iWatch têm vindo a mostrar…

Seja como for, a história do “tablet computer” é um belo exemplo de como uma boa ideia, resultante de uma “visão” apurada, pode não se revelar um sucesso comercial. E é um bom exemplo de como quem chega depois pode pegar num fracasso e transformá-lo num estrondoso êxito. A “execução” pode, de facto, fazer toda a diferença.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

São as empresas, são as empresas! – Camilo Lourenço

Eu não gosto de dar aos textos de Gestão conotações políticas. Mas como o leitor sabe já entramos em “election mode”. E como a campanha eleitoral é fértil em promessas, convém olhar minimamente para elas… no que às empresas diz respeito.

Em matéria de empresas, a única questão relevante é saber se os partidos pretendem facilitar a vida às empresas. E neste aspeto há duas questões que ganham relevância: a burocracia e a fiscalidade. 

Na burocracia não se pode esperar muito. Ela está intimamente ligada ao emprego na Administração Pública. Eu explico: qualquer consultor, até o menos dotado, sabe que há certos empregos, ou funções, que não se eliminam no Estado porque eles existem para empregar pessoas. Há certos atos da Administração que poderiam ser todos tomados pelo mesmo departamento do Estado. Em vez disso, as empresas são obrigadas a viver uma autêntica via sacra para obter uma decisão, passando por vários ministérios e direções-gerais. 

Moral da história: como reformar este estado de coisas implica fechar departamentos e despedir pessoas, as empresas não podem esperar grande ajuda na diminuição da burocracia.

Na fiscalidade a questão é diferente. Ao contrário do que por vezes se afirma, a fiscalidade infuencia decisivamente as decisões de investimento. É uma questão de contas: se uma empresa se deparar com um país onde os lucros são tributados a 23% quando outro os tributa a 15%, a escolha é óbvia. E se a esse fator se juntarem outros, como a qualidade da força de trabalho e menos carga burocrática (para não falar de mercado laboral flexível), as dúvidas que ainda possa haver desaparecem. 

Este é o maior problema que Portugal enfrenta: o país precisa de um largo consenso na questão do “tratamento” a dar às empresas. E nos últimos anos foram dados alguns passos nesse sentido: PSD, CDS e PS entenderam-se na necessidade de baixar progressivamente o imposto a cobrar pelos lucros das empresas (IRC). O objetivo era colocar o IRC em 17% em 2019 (21% em 20105). 

De repente mudou tudo: maioria e PS desentenderam-se aquando da elaboração do OE para 2015 e o acordo ficou em causa. Mais: o programa do PS, para as legislativas, prevê uma pausa no esforço de descida do IRC em 2016.

Não está em causa saber de quem é a culpa; se fosse a coligação a quebrar o consenso nesta área, a questão seria igualmente grave. O que interessa realçar é que isto é a pior maneira de incentivar as empresas a investir. Não apenas porque passam a pagar mais impostos do que contavam, mas sobretudo porque percebem que em Portugal não há estabilidade fiscal. E que os partidos rasgam acordos de regime com a mesma facilidade com que se rasgam papéis de rascunho. 

Portugal, e os países latinos, têm um problema: desconfiam das empresas. Tudo o que seja facilitar a sua vida, é mau. Porque as empresas são olhadas como um mal necessário na sociedade; então se tiverem lucro, o assunto transforma-se em anátema... 

É um erro. As empresas são o principal meio para se criar riqueza e ocupar a força de trabalho de um país. Enquanto não deixarmos de olhar para elas com desconfiança, não vamos ter crescimento económico digno desse nome e redução do desemprego abaixo dos 8%.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Mid-life crisis is hard to beat – Camilo Lourenço

É comum dizer-se que nós chegamos a uma idade em que entramos em crise. Pessoal e profissional. É verdade. Mas é uma verdade que não se esgota aqui; as empresas também passam por este problema. 

É comum dizer-se que nós chegamos a uma idade em que entramos em crise. Pessoal e profissional. É verdade. Mas é uma verdade que não se esgota aqui; as empresas também passam por este problema. O último exemplo disso é a Microsoft. Fundada nos anos 70 revolucionou a tecnologia, colocando-a no centro de tudo o que fazemos. O sistema Windows, por exemplo, que fez dela uma das melhores empresas do mundo (e com mais lucros também), chegou a equipar nos anos 90 cerca de 85% de todos os PC à face da Terra. O Office, uma suite de produtividade, fez maravilhas pela produtividade pessoal e empresarial. 

À frente deste gigante tecnológico, que parecia não derrotável, estava Bill Gates, um dos fundadores. Como que a confirmar que ninguém consegue estar sempre na mó de cima, ainda nos anos 90 chegaram os primeiros sinais de que a empresa estava a perder o pé à inovação: falhou a guerra dos browsers e só o seu enorme poderio financeiro conseguiu que o Internet Explorer, um “late comer” ao mercado dos browsers, suplantasse o mais avançado “Netscape”.

Gates teve a visão de perceber que já não tinha o “drive” para manter a Microsoft na vanguarda da inovação e retirou-se para um novel cargo, o de “chief software arquitect”, entregando a direção executiva a outro fundador, Steven Balmer. De nada serviu: a empresa ziguezagueou e foi perdendo todas as batalhas, nomedamente a aposta na mobilidade. De repente o mercado acordou: a poderosa Microsoft, símbolo da criatividade e inovação, passara de “leader” a “follower”. 

Balmer percebeu também que o seu tempo havia passado e deixou o cargo de CEO. O inquilino que se lhe seguiu, Satya Nadella, deu sinal de que percebeu o problema da empresa: aos comandos de postos chave continuavam pessoas ligadas ao anterior modelo de negócio. Alguns deles com mais de 30 anos de casa. Pessoas que, naturalmente, não conseguiam lidar com os desafios do futuro. Nadella tem feito um esforço notável para corrigir erros do passado, levando a empresa para novas áreas de negócio (como a “cloud”, onde tem ganho terreno). Mas não há milagres. E as contas do último trimestre mostraram isso: a Microsoft perdeu 3,2 mil milhões de dólares devido a provisões que teve de fazer para cobrir prejuízos relacionados com apostas erradas. V.g. a compra da Nokia, que implicou um “writedown” de 7,5 mil milhões de dólares.

Como explicar esta transformação, de “leader” a “follower”? Simples: as empresas também têm crises de meia idade. Como a história empresarial comprova. Algumas conseguem recuperar (veja-se a GE); outras acabam por perecer (Kodak, por exemplo). 

Pergunta: é possível evitar estes ciclos de expansão extrema a que se segue a “débacle”? É. Mas não há fórmulas sagradas e as que vão aparecendo não são de aplicação universal. Veja dois exemplos: a GE, em que um CEO com visão (Jack Welch) conseguiu colocar três pretendentes a competir entre si, para no final escolher um: Jeffrey Immelt; a IBM, em que os accionistas escolheram um “outsider”, sem ligação ao mundo da tecnologia, para reinventar a empresa (embora os CEO seguintes tenham sido escolhidos dentro da organização).

Como se disse, nenhuma destas fórmulas é sinal de sucesso garantido. Eu, se tivesse de escolher, optaria pela segunda: a solução exterior. Se Gates e Balmer tivessem percebido isso em seu devido tempo, a empresa não teria chegado tarde à revolução móvel e teria feito uma aposta mais prematura no aproveitamento da “could”. Mas isto são “ses”, da autoria de Camilo Lourenço. Se eu tivesse a certeza de ter uma fórmula infalível para estes problemas, provavelmente seria consultor. E estaria rico. Muito rico…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Take a vacation. Seriously! – Camilo Lourenço

Se você é leitor regular do Portal da Liderança sabe que por esta altura, a das férias, tentamos levá-lo a fazer um balanço do ano que passou. Os balanços são importantes; eles permitem olhar para aquilo que prometemos fazer e o que, efetivamente, cumprimos.

Eu sei que é normal ouvir especialistas dizerem que os balanços se devem fazer no final do ano. Não! O final do ano é a altura em que já estamos comprometidos com o ano seguinte. As empresas (e organizações em geral) fazem os seus orçamentos em Setembro-Outubro. Quando chega 31 de Dezembro já estamos todos empenhados em cumprir o que foi determinado aquando da sua aprovação. E se, como profissionais, não tivermos ajustado os nossos procedimentos (mediante um “personal assessment”), não estaremos à altura dos desafios que as empresas nos colocam. 

O melhor momento para fazer esse “assessment” é durante as férias. É verdade que as férias são cada vez menos férias: temos menos tempo, mais “stress”, menos dinheiro… Não obstante, elas fazem mesmo falta. Nem que seja apenas uma semana longe da rotina do trabalho. Para permitir que o distanciamento nos ajude a fazer o contraponto entre o que nos propusemos atingir e o que não cumprimos. Daí o título do artigo desta semana. 

Vou deixar-lhe cinco pistas para poder fazer um juízo minimamente cuidado sobre o ano que passou:

1 – Fixou objetivos para este ano?
Sim – Enumere-os e percorra-os, um a um.
Não – Já pensou que sem objetivos não podemos avaliar se progredimos?

2 – Se na pergunta anterior a resposta for “não cumprido” em alguns itens, analise porquê:
- Responsabilidade sua - Tente perceber a razão e corrija os procedimentos.
- Responsabilidade da empresa – Fale com o chefe e proponha mudanças.

3 – Detetadas as áreas onde existe “underachievement”, sente que o problema é recorrente? Ou seja, acha que se repete?
- Sim – Tem os “skills” certos para essa função? Se não tem, acha que pode corrigir o problema com formação? Se a resposta for “sim”, fale com o responsável de RH e desenhe um plano.
- Não – Neste caso, alguns ajustes poderão ajudar a corrigir o problema. Já pensou em recorrer ao “coaching”?

4 – Falhou em todos os objetivos?
- Sim - Gosta do que faz? Gosta do que faz mas não gosta da empresa?
- Se não gosta do que faz, ou da empresa, o melhor é pensar em mudar. É verdade que os tempos estão maus para mudanças, mas a decisão não tem de ser repentina. Desenhe um “roadmap”, com objetivos intermédios e datas. Mas não mantenha a situação indefinidamente: ninguém atinge a excelência se não gostar do que faz ou do empregador para quem trabalha.

E para o final fica uma sugestão: lembra-se do artigo sobre a Maria Pereira? Aquela menina que ficou sem bolsa em Portugal e foi estudar para Londres, pagando os estudos trabalhando em part-time no fast-food “Nando’s”? Se não se lembra, releia o artigo. Que tal você, que dirige pessoas, colocar como objetivo para o próximo ano a deteção de pessoas com o seu perfil?

O profissional do futuro tem três caraterísticas: é lutador; interessa-se pelo modelo de negócio e quer ser agente de mudança.

Prometo voltar ao tema mas, entretanto, peça aos quadros da sua empresa para contratarem todas as “Marias Pereira” que puderem.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder. 

31 Lições que habitualmente um líder aprende da pior maneira possível

Dan Waldschmidt, conhecido orador e especialista em estratégia de negócio, apontou as que, para ele, são as 31 mais importantes lições sobre os negócios e que um líder aprende habitualmente da pior maneira.

1. "Às vezes o seu maior esforço não é suficientemente para lhe garantir o negócio.
2. Não será capaz de aprender se não estiver disposto a ouvir.
3. A única maneira de conseguir com que as pessoas se interessem por si é interessando-se primeiro por elas.
4. Não encontrará oportunidades de sucesso se não estiver à procura delas.
5. O facto das redes sociais serem gratuitas não significa que lhe garantam resultados.
6. Terá de mudar o assunto da conversa antes de conseguir fechar o negócio.
7. A diferença entre o sucesso e o fracasso é apenas a decisão de continuar a tentar.
8. Se publicitar como uma “pessoa” terá maiores hipóteses de conseguir fazer com que as pessoas comprem.
9. Só porque todos os seus concorrentes estão a fazer isso não quer dizer que também deva fazê-lo.
10. Não tem de desenvolver um relacionamento para conseguir que confiem em si. A conversa é sobrevalorizada.
11. Fingir que nunca comete erros não faz com que isso seja verdade.
12. Trabalhar de uma forma mais inteligente é o resultado do trabalho árduo, não um substituto dele.
13. O seu grande momento surge habitualmente antes de estar preparado para ele.
14. “Desculpa” e “Obrigada” são a melhor forma de criar uma conversa nos seus termos.
15. Tem de dar muito para receber muito.
16. Dispense menos tempo em networking e na troca de cartões-de-visita. Seja fantástico. As pessoas irão até si.
17. Assim que dê uma resposta às pessoas, estas irão deixar de o ouvir. Dê antes pistas.
18. Não há um caminho fácil no resolver de grandes problemas, mas existe sempre um caminho para os ultrapassar.
19. A negatividade não é a realidade. Não para si. Não para os seus críticos.
20. Não precisa de autorização para começar a abordar um potencial cliente.
21. Ser “profissional” é a chave para conseguir que os potenciais clientes queiram fazer negócio consigo.
22. Trabalhar sabiamente trar-lhe-á mais aplausos. Trabalhar arduamente trar-lhe-á mais resultados a longo prazo.
23. Às vezes acontecem coisas más a boas pessoas com grandes estratégias.
24. Só porque ainda não resultou não quer dizer que nunca vá resultar.
25. Nada do que é fácil de fazer o conduzirá ao sucesso.
26. Ironicamente, o caminho mais rápido para se tornar num especialista é desafiando os especialistas da industria.
27. O número de pessoas que acreditam em si não determina as suas hipóteses de ser bem-sucedido.
28. Ser a pessoa mais inteligente da sala não o torna necessariamente rico ou sábio.
29. Não tem de estar “à altura do trabalho” para dar conta do trabalho.
30. Se ainda não falhou muito provavelmente também não irá ganhar muito.
31. A experiência é o que ganha depois de ter precisado dela."

Fonte: danwaldschmidt.com

Dan Waldschmidt, conhecido orador e especialista em estratégia de negócio, tornou-se CEO aos 25 anos, foi CEO da ACCESS Litigation Support Services, fundador da IntroMojo, da Jackson Stanley, REALTORS e da Waldschmidt Partners International, à qual preside atualmente. Na Waldschmidt Partners International, dedica-se a ajudar empresas por todo o mundo a implementar e gerir a mudança, ultrapassar o convencional e a identificar e ultrapassar o que as impede de terem um elevado desempenho.

Rui Lemos Monteiro: Definido um caminho há que haver um foco muito grande na execução

Rui Lemos Monteiro, CEO da SODECIA, confessa que "A liderança mede-se por aquilo que somos capazes de fazer" e que "1998, e o primeiro processo de internacionalização, foi uma fase de aprendizagem muito grande" em que enfrentaram "adversidades económicas que colocaram o projeto em risco".     

Portal da Liderança (PL): Foi o vencedor do Best Leader Awards 2014 enquanto Líder na Internacionalização. Qual a importância deste prémio para si?

A SODECIA atua num setor completo, altamente competitivo e estratégico para Portugal.

PL: Quais as caraterísticas que entende serem fundamentais num líder?

Fazer rodear de uma equipa que entenda as necessidades específicas e seja capaz de por planos em prática. 

PL: Num contexto de maior adversidade económica e social, quais as alavancas da sua liderança que sustentaram o sucesso da SODECIA?

Precisamos de encontrar as soluções para as dificuldades e de motivar a equipa a ultrapassá-las em conjunto.

PL: Qual o momento da sua carreira que foi decisivo para o seu sucesso?

Alguns destaques:
1998 e o primeiro processo de internacionalização, em que enfrentámos adversidades económicas que colocaram o projeto em risco.
Só através de uma grande persistência e de uma equipa que se mostrou disponível para ultrapassar as adversidades económicas de 1998 é que foi possível chegar aqui hoje.
1998 foi uma fase de aprendizagem muito grande.
A análise de um projeto não passa só pelo seu fundamento.


PL: Que experiencias partilha sobre liderar em contexto de mudança?

Alguns destaques:
É importante ouvir e partilhar uma visão clara da realidade.
Definido um caminho há que haver um foco muito grande na execução.
A liderança mede-se por aquilo que somos capazes de fazer. 

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Rui Lemos Monteiro é presidente da SODECIA, fornecedor especializado do ramo automóvel, onde trabalha com 11 países a nível mundial e gere mais de 5 500 trabalhadores, tendo em 2012 somado vendas de 600 milhões de euros.

 

Quer inovar? Contrate alguém de fora – Camilo Lourenço

Quem lê esta coluna desde o seu início deve ter reparado que ela se centra em duas realidades distintas: liderança dentro das organizações e liderança de mercado. Hoje voltamos ao segundo tema, para perceber porque a posição de mercado de um “incumbente” não é garantia de sucesso no futuro.

Nunca se questionou, por exemplo, como é que uma empresa vinda do nada consegue tornar-se num gigante da tecnologia e do “listed advertising”, ao ponto de fazer a vida negra à média tradicional? Falamos, como é óbvio, da Google…

E nunca se questionou como é que empresas que não existiam há cinco anos, se tornaram “players” importantes no setor do transporte e do arrendamento? No primeiro caso temos a Über, no segundo ocupa lugar de destaque a Air BnB. E que dizer da Tesla, que promete revolucionar o setor automóvel e o do armazenamento de energia?

O que une estas empresas no seu percurso de sucesso (a Tesla está numa situação especial – não é seguro que o seu projeto trunfe na indústria automóvel)? Uma única coisa: não eram do setor onde atuam. Isto é, não eram incumbentes nem o seu modelo de negócio se baseava nos setores onde decidiram entrar.

O caso da Tesla é paradigmático: o seu fundador, Elon Musk, é um homem da Ciência, sem qualquer relação com a produção e comercialização de carros. Mas um dia sonhou que a eletricidade poderia substituir a queima de combustíveis fósseis como força motriz do setor dos transportes (os transportes, recorde-se, são responsáveis pela queima de 1/3 do petróleo consumido no mundo). Até à sua entrada no mercado nenhum dos tradicionais fabricantes de automóveis tinha levado a sério a aposta na utilização de eletricidade a partir de baterias como força motriz. É verdade que havia “players”como a Toyota, que há mais de dez anos inventaram os híbridos. E é verdade que outras marcas, como a Nissan, já tinham modelos equipados apenas com baterias. Mas eram produtos de nicho, que nunca chegariam a deter uma quota de mercado significativa porque as baterias tinham autonomia reduzida. A Tesla foi a primeira empresa a assumir que queria fazer uma revolução. Revolução essa que passava por avanços tecnológicos na conceção e na produção de baterias com larga autonomia. 

Mas deixemos o campo tecnológico para regressar à Gestão. Por vezes a “disrupção” tem de vir de agentes situados fora dos setores tradicionais. O que em si é um paradoxo: os incumbentes é que têm o “warchest” necessário ao investimento na Inovação. Sendo assim, por que não se assumem como o agente disruptivo dentro do próprio setor? A resposta é simples: têm medo de dar cabo do seu modelo de negócio. É um erro? É. Akio Morita, fundador da Sony, dizia muitas vezes que não tinha receio da “canibalização” interna (feita por uma empresa do grupo). Porque era melhor ser canibalizado dentro do grupo do que por empresas concorrentes. 

O ensinamento de Morita, embora óbvio, não é comummente seguido. Se você, caro leitor, tiver alguns anos de experiência empresarial, sabe perfeitamente que as organizações sofrem frequentemente do síndroma “NIH”: Not Invented Here. Qualquer ideia nova, desde que ponha em causa o modelo de negócio tradicional, é liminarmente rejeitada. 

Como dar a volta ao problema? Se a sua empresa precisa de se reinventar, confie essa tarefa a alguém que vem de fora. Preferencialmente de um setor que não tem nada a ver com o seu. Lou Gerstner, contratado nos anos 90 para dar a volta à IBM, era “vendedor” de biscoitos…

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Afinal o que falhou no recrutamento e na seleção da sua equipa de colaboradores?

Com frequência, ouvimos os empresários dizer que falharam no recrutamento e seleção dos seus colaboradores, na qual investiram muito tempo, dinheiro e energia. Será apenas isso?

Afinal o que é que falhou?

O António foi contratado para a empresa XPTO como estagiário no Departamento de Marketing. Era o seu primeiro trabalho, não conhecia a realidade das organizações, tudo o que conhecia era a teoria que aprendera na universidade e que estava desejoso de aplicar. Conseguira o estágio devido ao seu excelente desempenho enquanto estudante. E estava carregado de expetativas de crescimento, garra e muita vontade de mostrar o seu valor.

No primeiro dia, o António foi recebido com mais cerca de 40 novas pessoas que, como ele, sentiam alguma ansiedade perante esta entrada no mundo do trabalho. Foram acolhidos numa sala de formação, em que estavam presentes o Director de Recursos Humanos e o Supervisor de Marketing, que se apresentaram a si e à empresa como uma grande multinacional líder no setor das telecomunicações. Durante 8 horas falaram da sua história, dos seus processos e procedimentos internos e do Departamento de Marketing, no qual os novos colaboradores se iriam integrar.

No final do dia, o António regressou a casa, com as expetativas ainda mais elevadas relativamente a esta grande empresa para a qual tinha tido a sorte de ser contratado.

Nos dias que se seguiram, o António esteve a carregar dados numa folha de cálculo, agregando informação estatística de diversas fontes sobre o setor. Ao longo de várias semanas, foi essencialmente o que fez, para além de algumas outras tarefas de baixo valor acrescentado, como arquivo, fotocópias e classificação de documentação do departamento.

Ao fim de 6 meses, o António terminou o seu estágio em marketing e saiu da empresa. Dos cerca de 40 estagiários que entraram no mesmo dia, ficaram 12.

Familiarizado com a situação? Consegue identificar o que não correu bem nesta história?

Grande parte das empresas falham na gestão de pessoas. Sim, prefiro a designação Gestão de Pessoas, porque é de pessoas que se trata. Uma empresa não pode limitar-se a gerir recursos, talento e capital, mas considerar as pessoas em todas as suas dimensões, nas suas motivações, ambições, expetativas e no que podem contribuir, mesmo sem experiência. Com frequência, ouvimos os empresários dizerem que falharam no recrutamento e seleção dos seus colaboradores, na qual investiram muito tempo, dinheiro e energia. Será apenas isso?

Investe-se muito tempo a recrutar, mesmo depois de as pessoas já estarem admitidas. A empresa é normalmente a maior e melhor posicionada no mercado, cria-se uma visão partilhada de algo grandioso. Mas depois investe-se muito pouco a ouvir as pessoas, a passar tempo com elas, a auscultar, a desenvolver e a fazer crescer. Goram-se expetativas mútuas e gera-se desmotivação e frustração. A relação de parceria tinha tudo para dar certo, mas por que falhou? Vale a pena pensar nisso.

Vera Alemão de Oliveira é licenciada em Gestão e Administração Pública na vertente de Recursos Humanos e pós-graduada em Estudos Europeus e Gestão. É fundadora e managind partner da Bisyantra. Ao longo da sua carreira, deu formações em Protocolo e Imagem, Relações Públicas, Inteligência Emocional, entre outros temas relacionados com competências comportamentais. Foi responsável pelo Departamento de Comunicação e Imagem de uma empresa de consultoria na área da Engenharia e teve responsabilidades na gestão de um Departamento de Recursos Humanos e de uma academia de formação na área da gestão e liderança.

João Couto: Daqui a cinco anos vejo-me a liderar outro projeto noutro país. Gosto do multinacional

Portal da Liderança (PL): Tendo sido vice-presidente e partner de uma empresa de consultoria, como vê a prática da gestão em Portugal e o que acredita poder potenciar a sua qualidade?

Alguns destaques:
Os portugueses têm uma capacidade de improviso e de flexibilidade enorme.
Somos terríveis a planear e deixam tudo para a última hora. 
Sempre que entramos em processos de volume acabamos por falhar. 
Os bons gestores estão normalmente associados às empresas multinacionais, que têm a rigidez dos processos e que combina com a nossa boa capacidade de gestão e de improviso. 
Pela dimensão do nosso mercado, temos a tendência a ser muito mais eficientes que os outros mercados. 
Temos uma visão muito pessimista sobre a vida e tentamos sempre ver pelo lado do problema e não pelo lado da solução. 
Na Microsoft despendemos 20% do tempo das reuniões a explicar o que aconteceu e 80% a explicar o que vamos fazer. 
As empresas portuguesas têm vindo a provar que conseguem vencer no mundo independentemente do seu tamanho.

PL:  Qual o papel que a Microsoft assume no aumento da competitividade da economia e na modernização da administração pública portuguesa?

Alguns destaques:
Fizemos um projeto com o Hospital de S. João, no Porto para criar maior transparência e qualidade dos atos médicos. 
Estramos a trabalhar para garantir que na educação as TIC permitem melhorar e acelerar o processo educativo. 
Na Microsoft, em média, cada pessoa faz dez formações por ano. 
Fizemos um projeto com a UCDI, que fazem requalificação e jovens e pessoas desfavorecidas, ensinando-os a trabalhar com as TI.

PL: Onde espera estar daqui a 5 anos? 

Alguns destaques:
Gosto de trabalhar em ambientes multinacionais e noutros países. 
Tenho aqui na Microsoft Portugal um projeto com pelo menos mais dois a três anos pela frente.
Daqui a cinco anos vejo-me a liderar outro projeto noutro país.

João Couto é CEO da Microsoft Portugal desde 2013. Na Vodafone assumiu, desde 2011, o cargo de Chief Financial Officer (CFO) do “Group Commercial” no Reino Unido. Nesta função foi responsável por apoiar o desenvolvimento de novas ofertas para o Adicionalmente, desempenhou ainda funções de Chairman e de Diretor em diversas holdings do Grupo Vodafone. Entre 2008 e 2010 foi membro do conselho de administração e CFO da Vodafone Portugal. Entre 2009 e 2010, presidiu à APRITEL, a Associação Portuguesa de Operadores de Telecomunicações. Antes de integrar o Grupo Vodafone, esteve na A. T. Kearney onde, como Vice-presidente e Partner, desempenhou um papel chave na liderança mundial da pratica de telecomunicações, media e tecnologia. João Couto é formado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico, tendo concluído posteriormente o MBA da Universidade Católica, com especialização em Marketing.

As Dez Faces da Inovação: O Poder da criatividade e da Inovação na Empresa. Porque a influência aprende-se

Livro

Título: As Dez Faces da Inovação: O Poder da Criatividade e da Inovação na Empresa
Autor: Tom Kelley; Jonathan Littman
Edição: Maio, 2007
Páginas: 229
Editor: Presença

"Uma leitura essencial para cada pessoa que trabalhe na sua empresa - até o CEO a deveria ler!" - Seth Godin, autor de As Mentiras do Marketing

A influência aprende-se. Este livro explica as técnicas mais poderosas, no âmbito pessoal e profissional, para conseguir alcançar os seus objetivos através da utilização de uma ferramenta poderosa chamada comunicação. A reflexão a que esta obra nos convida ajuda-nos a ser mais influentes no nosso meio mais próximo e a analisar porque é que os bons líderes, as pessoas poderosas e os ícones mediáticos conseguem alcançar os seus objetivos.

A influência não se improvisa. Pelo contrário, a capacidade de influenciar os outros prepara-se, e este livro ajudá-lo-á a aprofundar a difícil arte de persuadir, que é muito mais que convencer, e a familiarizar-se com os segredos para utilizar a comunicação de forma a conseguir alcançar os objetivos que pretende na sua vida pessoal e profissional. O êxito depende de muitos fatores, apesar de a capacidade de influenciar ser a ferramenta mais poderosa para alcançar qualquer objetivo.

Sobre os autores

Tom Kelley fundou e é o diretor-geral da IDEO (líder mundial em design de produtos, serviços e negócio). É coautor do best seller "The Art of Innovation", e dá palestras sobre temas como a inovação para transformar a cultura da organização e desenvolver um pensamento estratégico.

Jonathan Littman, fundador da Snowball Narrative, autor best seller e orador sobre inovação, tecnologia e empreendedorismo, é professor na Universidade de São Francisco e parte integrante do Programa Executivo Global Strategic Innovation, promovido pela Leadership Business Consulting. No âmbito deste programa, Littman promove sessões e workshops interativos sobre o tema da Inovação e do Empreendedorismo, baseados nos conceitos do design thinking, também presentes no seu livro “As 10 Faces da Inovação”, escrito em coautoria com Tom Kelly.

JL: Tive a sorte de ser coautor do "Art of Innovation" e do "As Dez Faces da Inovação", com o Tom Kelly da IDEO e a IDEO é verdadeiramente a empresa pioneira da inovação na América. Nos últimos 10 anos, a IDEO tem feito acontecer a inovação numa série de lugares onde não costumava ser uma realidade. A inovação era habitual apenas em produtos e equipamentos técnicos, computadores e medicamentos. Atualmente, a IDEO trouxe a inovação para a projeção de experiências, para o desenho de edifícios e até mesmo para redesenhar países. Esta forma estratégica de olhar para as coisas tem sido levada a todos estes mundos. Quando penso no que a torna possível, constato que envolve quatro coisas: Antropologia, com grandes constatações, as constatações iniciais e inspiradoras dos clientes e as suas experiências, e, de seguida, numa espécie de componentes culturais a nível internacional, que não é mais que a Cross-Pollination. Através desta, tentamos pegar em coisas de outros países e de outras indústrias e trazê-las para o seu produto ou o seu serviço, de uma nova forma. De seguida, é, claro, começar a experimentar. O Prototyper é a base do empreendedorismo, o centro da inovação, o falhar rápido para ter sucesso mais cedo, através de muitos protótipos rápidos e baratos. Para mim, o quarto, e uma espécie de ponto de partida, é aquilo a que me dedico, o Storytelling. É necessário enquadrar tudo o que está a fazer. Você tem que apresentar a empresa aos investidores, que fazer o mesmo para com a equipa executiva, e tudo isto não é mais que mostrar-se a si mesmo, o que a sua empresa irá ser ao longo de todo o seu percurso, o que é essencial e inultrapassável.

• Leia a entrevista completa com Jonathan Littman

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Talvez por razões ligeiramente diferentes das do autor, mas essa é a grande vantagem de quem ler este livro. São 10 personagens com as quais nos podemos identificar, relacionar e inspirar.

Muito se fala hoje em dia de inovação. Diria até que só se fala de inovação. Muito se pode pesquisar, ler e viver por forma a atingir esse tão almejado estado puro de pensar, ser, criar e agir como um inovador. Ler este livro é claramente um dos primeiros passos para se iniciar nesse processo de aprendizagem e de evolução.

A primeira vez que tive contacto com Jon Littman, coautor do livro, foi através do Global Strategic Innovation, um programa para executivos da Leadership Business Consulting em que o Jon é um dos docentes, apresentando um workshop hands-on baseado em design thinking, nas "best-practices" da IDEO (uma das maiores, se não a maior e melhor empresa de design do mundo) e nesta sua obra literária.

Na perspetiva de quem está numa posição de liderança e a considerar ler este livro, digo com toda a certeza que é sem dúvida um "must read". De escrita muito direta e simples, mas sem perder a profundidade de tudo o que nos ensina, o autor consegue apresentar-nos ideias e dicas de como iniciar e aplicar a inovação e o design thinking nas nossas empresas e na gestão das mesmas e dos recursos de talento que as compõem.

Não se pode negar a força e a energia que é ler um livro que nos fala sobre, por exemplo, a persona do realizador, e sobre a qual identifica valores como as "5 características dos realizadores de sucesso", que dá dicas sobre como estabelecer e definir expetativas e, inclusive, apresenta e defende as vantagens de abraçar a técnica do "sono do sucesso". 

Desafio-vos a ler e a partilharem qual a persona com a qual se identificam mais.

Luisa Baltazar iniciou a sua carreira nos RH em Recrutamento do Banco Mello (Grupo BCP) de onde passou para o Global Strategic Marketing na Altitude Software (Call Center Software). Esta experiencia em marketing levou a uma oportunidade na Indesit, Eletrodomésticos S.A. como Marketing Assistant e Responsável pelas Operações de RH, seguida de uma oportunidade na Direção de Empresas Sul do BES. Um desafio de mudança para os USA leva-a a trabalhar na aceleração de Start Ups e em ações de formação Executiva em Inovação durante 8 anos na Bay Area, Califórnia. Após graduar-se em Marketing e Social Media na UC Berkeley, regressa a Portugal, onde colaborou com a Leadership Business Consultant como Communication Officer.

Os líderes e as megatendências do século XXI

A liderança olha essencialmente para o futuro, para melhor se enquadrar com ele, para antecipar soluções ou para o moldar e recriar. Por este motivo, os líderes procuram estudar as tendências que marcarão o futuro. 

Carlos Oliveira

Neste contexto, há publicações de tendências para todos os gostos. Muitas são provadas erradas num curto espaço de tempo devido à volatilidade do ambiente económico, social e político. Em 2008 a Leadership Business Consulting publicou as cinco megatendências que iriam ter um impacto global nas vidas das empresas, das pessoas e dos governos. 

Muita coisa aconteceu desde essa altura. No entanto, é interessante verificar que estas megatendências marcaram os cinco anos seguintes e que se mantêm válidas para pelo menos mais cinco. Por este motivo, é relevante relembrar quais são.

Estas tendências são:

1. Mais tecnologia e mais cibercidadania. A tecnologia vai continuar a ser a força dominante na transformação da sociedade e vai impactar as nossas vidas mais do que se espera. A cibercidadania será o conceito dominante na primeira metade do Século XXI. Isto é, a democratização e massificação da conectividade e do acesso digital e a consequente e inevitável construção de novas formas de organização sócio económica empresarial e de governação.
2. Os mercados transformam-se pela globalização, mas também pela geração produtora de conteúdos. Cada indivíduo é agora um potencial produtor de conteúdos, o que altera a forma como os negócios devem ser pensados e conduzidos.
3. A democracia liberal surge como tendência dominante mas incompleta. Inevitavelmente surgirão novos paradigmas de exercer o poder, mais adaptados aos desafios do século XXI, que conciliem as novas formas de poder, a “governação global” e a “vida em comunidades”. As estruturas de poder e controlo tradicionais - supranacionais e nacionais - irão partilhar poder com redes horizontais de comunidades sociais e económicas. A maior capacidade de aceder e manipular informação aumenta a necessidade de proteger a privacidade dos dados pessoais.
4. A demografia, as migrações e o setor público tendem a (des)equilibrar o sistema. A baixa taxa de natalidade e o aumento da longevidade nos países ocidentais, coloca desafios tremendos aos sistemas sociais e de saúde e aos sistemas produtivos, para além de estimular a emergência de novos segmentos de mercado. Em contraste, a elevada taxa de natalidade nos países menos desenvolvidos, coloca desafios sócio económicos explosivos, especialmente quando a riqueza dos países ocidentais passa diariamente nas televisões dos países com ainda elevados índices e bolsas de pobreza.

5. A sustentabilidade ambiental e energética pode criar ruturas. O consumo de petróleo e de gás natural vai continuar a aumentar e a criar pressões económicas e políticas, não só entre o ocidente e os países produtores, mas também entre a União Europeia e a Rússia. A energia nuclear, com os seus riscos ambientais e bélicos, continuará a desafiar a estabilidade e a criatividade dos decisores políticos. 

Com reagir a estas rendências?
As mudanças associadas a estas tendências podem dar lugar a sentimentos de perda, de crise, de desencanto e de negação. Terão maior probabilidade de êxito os líderes que melhor antevirem e se adaptarem aos referenciais dominantes do futuro, de forma positiva e com novas perspetivas e soluções. Grandes oportunidades surgirão em redor dos criadores e empreendedores das novas soluções.

Terão maior sucesso as lideranças que mobilizem as instituições, as empresas, os cidadãos e as novas comunidades, em prol de uma visão confiante dentro destas tendências emergentes.

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

“Meet Maria Pereira, one future leader” – Camilo Lourenço

Tem 22 anos e começou a escrever-me há um ano. As mensagens eram semelhantes às de tantas outras pessoas que me contactam: gostava de ouvir o que digo na televisão. Perguntei porquê: “Porque a maioria das pessoas, face à crise, queixa-se, lamenta-se e acomoda-se, o Camilo arranja soluções em vez de perder tempo com lamentos”. E acrescentou: “Identifico-me com isso: não estou bem, mudo-me. E quando não estiver bem aqui, mudo-me outra vez. Vou-me lixar muitas vezes, mas hei-de acertar”. 

Agradeci e pensei que a conversa ficaria por ali. Não ficou. Nas semanas seguintes, voltou à carga, para dizer que decidira ir para Londres. Porquê? O Ministério da Educação tirara-lhe a bolsa (a ela e à irmã) e não podia continuar a estudar, porque os pais não podiam. Em Inglaterra, dizia, o governo ia dar-lhe uma bolsa de 9 mil libras anuais para estudar. “Sou patriota, mas há factos difíceis de ignorar”, atirou.

Algo me disse para acompanhar o seu percurso. Não havia o mínimo de queixume nas suas palavras: só a consciência de que, face a uma dificuldade, ela decidira contorná-la. 

Meses depois, voltou a entrar em contacto comigo: “Olá Camilo, estou a pensar enviar  emails para várias empresas a oferecer-me para fazer 5-10 horas for free, para me conhecerem na área de negócios, marketing, etc. Para me conhecerem. Não me importo de não ficar. Ao menos, ganho experiência e também ponho no cv que fiz trainerships. O que acha?” 

Fiquei boquiaberto: esta miúda não “choraminga”. Tomou o futuro nas mãos… “Acho muito bem”, retorqui. “Isso é drive de vencedor”. E vencedora ela é. Duas semanas depois, nova mensagem: “Eh pá, ligaram-me da universidade a dizer que entrei em gestão em Londres, nem sei como reagir!”. 

A partir daqui, já tinha perdido todas as dúvidas de que iria seguir o percurso desta miúda. Não é todos os dias que encontramos alguém que abdica de atirar para cima de outros (governo, pais, sociedade…) a culpa do infortúnio, para fazer o seu próprio caminho. Ela estava no caminho certo.

E estava mesmo. Nas semanas seguintes, percebi que tinha arranjado emprego num “fast-food” em Londres. Trabalha 40 horas semanais (a 7 libras à hora), mas, quando pode, faz subir esse número para 50 a 60 horas! Para pagar o quarto que partilha com outra estudante, pelo qual paga 475 libras por semana, e para suportar as outras despesas. 

E a Universidade? O trabalho não está a prejudicar o desempenho? “Na semana passada, recebi o resultado do primeiro exame: tive 85% a Contabilidade”. Touché.

No entanto, nada do que vos contei até agora me preparou para o que estava para vir. Há duas semanas, escreveu-me de novo: “Preciso de uns conselhos seus para poupar em negócios, tem uns 10 minutos?” 

Afinal, do que se tratava? “O meu general manager quer poupar e o que ele está a fazer é reduzir benefits e food allowances do staff. Também estamos muitas vezes no restaurante a trabalhar com pessoal reduzido, porque ele está a cortar horas”. A consequência, dizia ela, é que “o staff não está feliz. Mas ele tem mesmo que reduzir despesas com o staff, porque estamos a gastar 20% ou mais do lucro em staff, quando devia ser cerca de 16%”. 

E porque está preocupada com isso?, questionei. “Eu também não estou feliz com esta situação, mas não quero reclamar sem ter uma sugestão”.

Atenção. Eu não estava a fazer de “consultor” do gestor daquele fast-food. Estava a fazer de “consultor” de uma “trainer” que tem duas preocupações: 1 - Dizer ao gestor que não gostou da redução de salário, mas não o quer fazer sem uma proposta alternativa. 2 – Perceber como é que a empresa pode baixar os custos salariais de 20% para 16%, sem afectar a motivação e o empenho dos funcionários. 

O resultado está à vista, nas palavras da própria Maria: “Cheguei a este trabalho há 6 meses, subiram-me para trainer (treino às pessoas novas) e o meu general manager disse-me que me ia enviar para supervisor assesment daqui a 2 meses”.

Tiro o chapéu à Maria. Estou perante uma miúda que sabe o que quer, que não atira as culpas dos seus problemas para cima de outros, que olha para as dificuldades como uma oportunidade e que quer ajudar o gestor da sua empresa a melhorar os resultados, mantendo a força de trabalho “feliz”. A comprová-lo, está a última frase da última conversa que tive com ela: “Se calhar, devia fazer Psicologia”. Quando lhe perguntei porquê, respondeu: “Para aprender a gerir pessoas. Trabalhadores felizes e motivados fazem dinheiro e ainda agradecem”. 

Tenho a certeza de que vamos ouvir falar dela!

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Jorge Fernandes: São conceitos muitos simples que fazem de mim um líder de muito sucesso

Jorge Fernandes, co-fundador da MobiBucks, dedica-se a criar e fazer crescer start-ups tecnológicas em Silicon Valley e a vendê-las a grandes empresas com bom retorno. Este confessa que "o meu maior falhanço foi também um dos meus maiores sucessos" e que o mais importante é ouvir, observar e tomar decisões. 

Portal da Liderança (PL): Foi o vencedor do Best Leader Awards EUA 2014 na categoria de Leader Award Start Up. Qual a importância que este prémio teve para si?

Jorge Fernandes (JF): É um prémio muito importante para mim. É o reconhecimento de todo o trabalho árduo e de todas as decisões que me aconteceram e à minha equipa ao longo dos últimos anos em Silicon Valley.

PL: O que está na base do seu sucesso enquanto líder?

JF: Para mim trata-se de uma coisa muito simples. Eu oiço, observo e tomo decisões. Depois, ajudo a minha equipa a seguir a visão que criámos conjuntamente. São conceitos muitos simples, mas que fazem de mim um líder de muito sucesso.

PL: Quais as caraterísticas fundamentais de um líder?

JF: É muito, muito importante que o líder saiba ouvir, mas também  observar e, no final, tomar uma decisão. Não têm de ser boas ou más decisões, mas que sejam decisões. Isto porque, assim que houver decisões, haverá resultados e, assim que houver resultados, já poderemos agir sobre os mesmos. O trabalho do líder é, portanto, ouvir e tomar decisões, pelo que tem de ver resultados, o que é muito importante.

PL: Que conselhos dá, para que se faça a diferença e se atinja o sucesso na liderança?

JF: De acordo com as linhas que já referi, e para que o líder esteja alinhado com a sua equipa, é também importante estar alerta relativamente às oportunidades dos mercados que lhe interessam e, para tal, tem mesmo de se estar atento. Mas como, mais cedo ou mais tarde, ter-se-á de tomar uma decisão, é preciso juntar os dois harmoniosamente e ir fazendo os ajustes necessários ao longo do caminho.

PL: Qual o erro com que mais aprendeu e que o tornou uma pessoa/líder diferente?

JF: O meu maior falhanço foi também um dos meus maiores sucessos. Muito cedo na minha carreira, quando estava a desenvolver os meus primeiros produtos, apercebi-me de que estes não estavam a ter sucesso e estávamos basicamente a falhar. Mas conseguimos fazer rapidamente um ajustamento no produto e voltar a levá-lo ao mercado. O que aconteceu foi que um produto que parecia ser rapidamente um falhanço, com um só ajustamento se tornou num sucesso. É preciso ter esta compreensão de que temos de fazer ajustes, para que um dado produto possa passar de um falhanço a um sucesso.

Jorge Fernandes, co-fundador da MobiBucks, empresa líder de pagamentos móveis, é um executivo experiente, com experiência em empresas de tecnologia de crescimento. Foi CEO e co-fundador da DashOrder.com, CEO e fundador da ViVOtech, e Presidente e CEO da EmployeeLife.com. Antes disso, liderou o grupo de engenharia da BioLumin, Inc. Durante seu trabalho com a BioLumin, desenvolveu cinco patentes na área de software, robótica e mecanismos digitais de feedback. Criou também a Laser-Tron, fornecedor de videojogos para o mercado de entretenimento familiar. Obteve seu MBA da Universidade de Santa Clara (EUA) e licenciou-se em Engenharia Eletrotécnica pela Universidade do Estado de San Diego (EUA). É membro do Conselho de Administração da Intrix Corporation e Membro Executivo do Centro para a Inovação e Empreendedorismo da Universidade de Santa Clara.

A mudança como vantagem – Nuno Olim Marote

Saber gerir a mudança - e os obstáculos - é, sem dúvida, o exercício dos exercícios para qualquer líder empreendedor. Fazer da mudança - e dos obstáculos - uma vantagem total é, no meu entender, enquanto empreendedor e sonhador (pensador), o desafio dos desafios.

Important principles may, and must, be inflexible.” - Abraham Lincoln

"There is no substitute for hard work.” - Thomas A. Edison

O presidente Abraham Lincoln (1809 - 1865) e o empresário empreendedor Thomas Edison (1847 - 1931) ditaram a evolução da humanidade pela sua determinação, inflexibilidade, coragem e genialidade. O primeiro, responsável pela abolição da escravatura nos Estados Unidos da América, o segundo, responsável pelo registo de inúmeras patentes que ditaram o avanço tecnológico e científico do século XX. Ambos são exemplos inspiradores pela capacidade de mudar e de marcar o seu tempo com avanços inequívocos – quer ao nível da defesa dos direitos humanos, quer ao nível científico e tecnológico – que mudaram o mundo. 

A verdade é que determinaram uma expressiva mudança de cenário, narrativa ou ambiente. E essa rutura percebe-se agora como condição necessária e crucial para a evolução da humanidade e para o desenvolvimento.

É tão mais interessante e apaixonante quando percebemos a personalidade inerente a cada um deles e a sua determinação e vontade inequívoca de mudar. 

No meu entender e dimensão, acredito que a mudança – a par com os obstáculos - são dos ingredientes que mais desafiam, determinam e ajudam a conceber projetos, a potenciar ideias e a desenhar novos enquadramentos e ambientes. Outro é, sem dúvida, a determinação (e inequívoca paixão pela ideia). E isso define e legítima (quase) tudo.

O facto de sermos confrontados com “nãos” ou “sins”, ou com outros fatores de uma qualquer outra dimensão que potencie a mudança e que se possam vir a tornar obstáculo ou que imponha uma mudança significativa de rumo ou de narrativa, impõe-nos sempre a condição – enquanto empreendedores e estrategas – de sermos capazes de identificar a vantagem total desse obstáculo ou mudança. No meu caso concreto, agradeço todos ou “nãos” que recebi por terem sido muito mais inspiradores que quaisquer “sins”. As soluções encontradas foram sempre muito mais interessantes e iluminadas (pela dimensão e pela ambição que impunham). 

Nesta perspetiva, a mudança – induzida ou casual – só pode ser observada com positivismo e como elemento inspirador. 

Este meu confronto e a procura estratégica de soluções constituem sempre processos muito dinâmicos, sendo que esta premissa é tanto mais válida quanto a maior ligação que temos com o projeto ou com a ideia. Enganam-se, mesmo, aqueles que pensam que podemos delegar nos outros o desenho e a execução de um projeto-ideia, concebido e idealizado por nós próprios, e que tem de arrancar e de ser implementado. 

No desenho do Projeto Sustentar, de que fui mentor e que coordeno, sempre que o fiz, não correu como desejado. Por essa razão, afirmo que, se é o seu “sonho”, a sua ideia, por regra, nunca deve delegar a sua execução e respetivo acompanhamento, em especial no arranque. Seja determinado, inflexível e, acima de tudo, resiliente. Nunca esquecendo a velha máxima que resulta da citação de Thomas A. Edison, “no pain no gain”.  

Convém, no entanto, não confundir esta vinculação individual com a necessidade de se discutir a qualidade da ideia-projeto com outros, ou até mesmo de recebermos o seu apoio, individual ou institucional. 

Action is the real measure of intelligence.” - Napoleon Hill

No caso concreto do Projeto Sustentar, sem dúvida o maior desafio que tenho em mãos, cuja génese e estratégia foi sempre a de ter a validação – ao mais alto nível – de importantes instituições e personalidades, tem estado sujeito a mudanças inacreditáveis. Essa estratégia, por mim definida, permanece inalterável, mesmo inflexível. É uma questão de narrativa aprovada, institucionalizada, se assim quisermos. Mas que, no meu entender, de mentor e de coordenador, era a minha condição necessária para avançar. E acreditem que tem sido um desafio permanente e poderoso porque muitas das personalidades que “assinaram” e atribuíram os apoios institucionais que ditaram grande parte da narrativa, mudaram de funções, de interesses e de geografias. O mundo (e as carreiras) movem-se cada vez mais a uma velocidade ultrassónica.

Saber gerir essa mudança é cada vez mais determinante, pelo que, como nos sugere Napoleon Hill (1883 – 1970), norte-americano considerado um dos homens mais influentes na área da realização pessoal, a ação é a real medida da inteligência. Agir e reagir é mandatório. A dúvida é apenas sobre como e em que direção agir e reagir.

No entanto, por estar convicto de que trabalhar com os melhores e com as grandes referências – e conseguir o seu tempo e apoio – ser o caminho certo para nos elevar o patamar do desafio e nos conduzir com mais certeza à excelência, o preço a pagar é o de estarmos a ser sujeitos a alterações significativas.

Por isso, não hesito em dizer que há males que vêm por bem e que o esforço e a dedicação continuada legitimam sem igual quaisquer conquistas. Na maioria das vezes, mais vale darmos um passo atrás, para depois podermos dar dois (ou mais) passos em frente.

Nuno Olim Marote é fundador e Presidente do Projeto Sustentar – Plataforma Multidimensional e Inclusiva para o Desenvolvimento, projeto desenvolvido e ancorado ao PhD em Estudos de Desenvolvimento do ISEG e com o Alto Patrocínio da Presidência da República de Portugal e Cabo Verde, apoio institucional da CPLP e da UNESCO. Foi auditor da KPMG Portugal e consultor da Capgemini Ernst Young. É Licenciado em Gestão de Empresas pelo ISG.

O líder e a sua liderança: Reflexões sobre o legado, o exemplo e o futuro que deve preparar

Parece tão evidente que o líder, por definição, congrega as vontades e faz atingir um objetivo comum, mas, pelo contrário, tão desvalorizado no pensar sobre o seu futuro. Se é líder e faz com que os outros estejam preparados para atingirem os objetivos, se calhar nem lhe passa pela cabeça preparar o futuro na liderança. Ou dito de outra forma, não lhe passa pela cabeça estar a pensar no sucessor da sua liderança.

Sem dúvida que, para além de liderar a equipa, existem outras tarefas igualmente importantes para quem lidera, nomeadamente preparar quem lhe sucederá, quer através de mentoring, quer através de programas de desenvolvimento de capacidades de liderança, não vá pensar que é eterno e insubstituível. Infelizmente, em matéria de gestão, ainda não surgiram insubstituíveis, sendo tal quase impossível no contexto de extrema volatilidade em que vivemos. Já sem falar das alterações tecnológicas e legais.

Não são raras as situações em que, por força de alguma circunstância, o líder sai de cena e a equipa fica praticamente sem liderança, porque ninguém foi preparado para tal. Poderão dizer que o “novo” líder vai sair naturalmente, mas será assim mesmo? Podemos até falar de um líder informal, mas este não precisa que ninguém o treine e o prepare. Falamos sim, de um líder formal. 

São raros os casos em que o líder prepara o seu sucessor, tratando-se estes de casos muito específicos e, na maioria das vezes, sendo apenas situações de passagem de testemunho de pai para filho(a)s em  empresas familiares. 

O como preparar os líderes do amanhã para suceder ao líder incumbente deve merecer a nossa atenção, uma vez que alguns líderes não acreditam nos programas de desenvolvimento de competências de liderança.

1. Exemplo - despindo a capa de líder, o que resta de si?
2. Legado - como será recordado quando passar o cetro ao próximo? E terá este também aprendido a formar o seu sucessor?
3. Timing - qual a altura certa para passar o cetro?

O Exemplo
Talvez seja fácil de falar sobre o exemplo que deixamos aos outros, mas às vezes não é assim tão linear, porque, para além da noção que temos sobre o que os outros pensam sobre nós, há a verdadeira imagem que estes têm de nós. Ou seja, pode haver uma dissonância entre aquilo que achamos ser e o que os outros acham que nós somos. Pergunte às crianças e poderá lembrar de alguma conversa ao telefone em que a criança diz que o “pai/mãe manda dizer que não esta”. Você que ensina o seu filho de que não se deve mentir! A comunicação tem esta outra vertente em que transmitimos (inconscientemente) via o exemplo e as ações do dia-a-dia. No contexto do trabalho, é exigente apenas com os outros? Apregoa que a crítica deve ser construtiva, mas orgulha-se de destruir os outros? Quer que aumentem a produtividade mas depois nada produz?

Quando deixar de ser líder, em qual dos quadros constará? Quando atravessar o portão da organização, terá uma multidão à sua frente, que carinhosamente lhe pedirá que não vá; ou terá antes uma multidão atrás de si, para o ajudarem a sair mais depressa? Se retirarmos o lado emocional, naturalmente que não irá agradar a todos, e nem deve, mas o seu legado deverá ter marcado pela positiva. Os seus valores e princípios deverão refletir-se no ADN da organização, de tal forma que o seu sucessor integre a maior parte dos aspetos positivos da sua liderança. Líder, tenha a consciência de que começa a marcar as pessoas desde o seu primeiro dia na organização, e são as primeiras impressões as que costumam durar mais.

Este talvez seja o ponto mais difícil e mais pessoal, o saber quando deverá deixar a liderança e passar o cetro. Pensar em deixar a liderança, para muitos, é como pensar em deixar essa doce vida, ou seja, nem querem pensar nisso. Mas não é bem assim. Tal como às vezes a vida nos prega partidas, também às vezes são as circunstâncias que assim o ditam. Assim, às vezes a saída é determinada pelas circunstâncias e nada há a fazer. Mas excluindo esses casos, planear a saída levaria a um trabalho de preparação do sucessor na liderança, ficando assim a equipa com uma backup de recurso. A equipa não se sentiria órfã quando o líder incumbente tivesse de deixar o seu papel.

Carlos Manuel da Luz Delgado Rocha é administrador do Banco de Cabo Verde, onde desempenhou anteriormente diversos cargos de liderança. Entre outras, desempenho anteriormente funções de Administrador Executivo da CI - Agência de Promoção de Investimento. Doutorado em Economia Monetária; Estabilização macroeconómica e política monetária em Cabo Verde, pelo Instituto Superior de Economia e Gestão – Lisboa; com mestrado em Desenvolvimento Económico e Social em África, com especialização em Política Económica e Desenvolvimento de Negócios pelo Instituto Superior de Ciências do Trabalho e Empresas de Lisboa; Pós-graduação em Gestão de Negócios no espaço Europeu, pelo South Bank University de Londres, Reino Unido; e licenciado em Organização e Gestão de Empresas com especialização em Finanças Corporativas, pelo Instituto Superior de Ciências do Trabalho e Empresas de Lisboa. Foi Coordenador da primeira edição do mestrado em Administração Pública, da ENG- UniCV e Professor no Curso de Gestão em Marketing (ISCEE). São várias as publicações que tem vindo a assinar.

João Couto: Na Microsoft temos total mobilidade e não estamos presos a um local de trabalho

João Couto, CEO da Microsoft Portugal, acredita que a equipa que lidera "deverá ser reconhecida por estar na liderança em novas áreas, como na cloud, no azure e na mobilidade" e que "a forma como interagimos com a tecnologia está a sofrer grandes alterações".

1ª parte da grande entrevista com João Couto.

Portal da Liderança (PL): Quais os principais desafios que lhe deparam enquanto líder da Microsoft Portugal?

PL: Quais as tecnologias que acredita serem críticas no futuro próximo?

Alguns destaques:
A disrupção que está a acontecer com a cloud é equivalente à que ocorreu com a internet. 
Hoje uma startup ou pequena empresa consegue ter acesso às mesmas ferramentas sem ter de fazer os investimentos das grandes empresas.
Hoje conseguimos identificar padrões de avaria no metro de Londres e incorporá-los no ciclo de manutenção.
Através do Office 365 consigo abrir um documento e este recomendar-me os documentos que com enorme probabilidade vou querer abrir.
Estamos com uma rede de cientistas mundial a tentar acelerar a procura de uma cura para o ébola.
No Cortana para o móvel, prevemos semanalmente quais os resultados para o basquetebol do campeonato americano.
A forma como interagimos com a tecnologia está a sofrer grandes alterações.
A tradução simultânea no Skype (…) é uma disrupção na forma como as pessoas comunicam.
HoloLens traz uma interação diferente com a tecnologia, que pode ter aplicações várias.
Cloud, análise do big data e linguagem natural na interação com a tecnologia no nosso mundo, são as tecnologias críticas do futuro próximo.


PL: Quais as principais apostas e projetos que pretendem desenvolver no futuro próximo, capazes de deixar uma marca?

Alguns destaques:
Ajudar as empresas portuguesas a acelerar os seus processos de transformação, para se tornarem mais eficientes e para acelerarem os seus processos de internacionalização. 
Na Microsoft não temos postos de trabalho nem papel, (...) não temos telefones fixos nem salas de videoconferência. 
Na Microsoft temos uma total mobilidade e não temos de estar presos a um local de trabalho. 
O nosso contributo mais especial para com o país tem a ver com a criação de emprego. 
Na área das IT tentamos criar Portugal como um centro de competências a nível europeu. 
Todas as pessoas formadas e certificadas em tecnologia Microsoft são automaticamente reconhecidas no mundo inteiro.
Achamos que temos um papel especial de apoiar e acelerar startups para o seu caminho de sucesso. 
No BizSpark disponibilizamos toda a nossa tecnologia de forma gratuita a startups durante três anos. 
Damos acesso às startups um especialistas em tecnologia e a uma rede de mentores que os possa ajudar. 
A Microsoft Portugal deverá ser reconhecida por estar na liderança em novas áreas, como na cloud, no azure e na mobilidade. 
Em 2014 fomos um dos países que mais se destacou na Microsoft. 

João Couto é CEO da Microsoft Portugal desde 2013. Na Vodafone assumiu, desde 2011, o cargo de Chief Financial Officer (CFO) do “Group Commercial” no Reino Unido. Nesta função foi responsável por apoiar o desenvolvimento de novas ofertas para o Adicionalmente, desempenhou ainda funções de Chairman e de Diretor em diversas holdings do Grupo Vodafone. Entre 2008 e 2010 foi membro do conselho de administração e CFO da Vodafone Portugal. Entre 2009 e 2010, presidiu à APRITEL, a Associação Portuguesa de Operadores de Telecomunicações. Antes de integrar o Grupo Vodafone, esteve na A. T. Kearney onde, como Vice-presidente e Partner, desempenhou um papel chave na liderança mundial da pratica de telecomunicações, media e tecnologia. João Couto é formado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico, tendo concluído posteriormente o MBA da Universidade Católica, com especialização em Marketing.

Se não se cria riqueza, não há nada para distribuir – Camilo Lourenço

A crise que a Europa viveu nos últimos cinco anos deixou marcas. E em alguns países, como Portugal, essa marca foi mais acentuada. Uma das áreas em que esta mais se fez sentir foi nas remunerações: quase todos os níveis das empresas foram afetados por cortes (ou ausência de aumentos) de salários. Estamos a falar de cortes nas remunerações fixas e variáveis.

Com o regresso à normalidade, a ambição de regressar aos níveis anteriores de rendimentos voltou. Há dias o executivo de uma empresa, habitual leitor do Portal da Liderança, dava conta de uma crescente agitação entre os seus quadros que começam a reivindicar a reposição dos níveis de remuneração anteriores à crise. E pedia sugestões sobre a forma de abordar o problema. 

Em primeiro lugar é preciso não dramatizar o problema: a ambição de regressar aos salários pré-crise é natural. Mas é preciso saber uma coisa: é exequível? E, se for (isto é, se a empresa puder suportar), como atuar?

A remuneração é um dos aspetos fundamentais na motivação do capital intelectual. Não é o único, mas tem um grande peso. É por isso que as empresas não se podem descuidar ao tratar este assunto.

Portugal tem um défice grave na forma como trata este problema: as empresas têm um excesso de remuneração fixa e um défice de remuneração variável. O que, por sua vez, esconde outro problema: má avaliação das pessoas. E nesse aspeto a crise que vivemos pode ser benéfica para as empresas. Ou seja, as empresas podem aproveitar a “revolução” provocada pela crise para refundar o sistema de remuneração. Colocando o acento tónico na remuneração variável. A ideia é simples: quem produz mais, e melhor, deve ganhar mais do que alguém cuja performance é inferior à sua. E podem fazer esta “revolução” aproveitando uma das heranças deixadas pela crise: a ideia da produtividade. 

Sei que o chavão “produtividade” tem sido usado até à exaustão. E que está muito estafado: muita gente o usa, mesmo sem saber o que significa. Mas é um conceito fundamental: a nossa riqueza está intimamente ligada à questão da produtividade. Se não formos mais produtivos, não podemos ter melhores salários (esse foi um dos problemas que atirou Portugal para a pré-bancarrota em 2011). Ora nada melhor do que basear o sistema de remuneração de uma empresa diretamente ao valor que esta cria. E é nesse sentido que empresários e gestores devem colocar o acento tónico: recriar o sistema de remuneração, ligando-o diretamente à prestação de cada funcionário. 

Há muitas empresas que já o fazem? Sim, mas nem todas o fazem bem. Não é que não acreditem na solução; têm é maus sistemas de avaliação. E esta é a segunda parte do problema: não vale a pena dizer aos quadros da sua empresa que a remuneração variável vai depender da avaliação à sua performance, se não existir um mecanismo credível para os avaliar. Pior do que a desmotivação criada pela ausência de atualizações salariais, é um sistema que distribui mal a riqueza criada porque se avaliou mal a performance dos funcionários. 

Quem dirige empresas sabe a dificuldade que enfrentou nos últimos cinco anos para lutar contra a crise. Mas não se pode esquecer de que as crises são sempre uma oportunidade para repensar a forma como trabalhamos. E se há área que precisa de ser repensada é precisamente o sistema de remuneração de quem trabalha. É difícil explicar isto aos funcionários? Claro. Mas experimente começar pela questão mais básica: se não se cria riqueza, não há nada para distribuir.

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

O estado de espírito da equipa está em baixo? Como gerir o negativismo na sua organização

Sente que o estado de espírito da organização onde desenvolve a sua atividade está negativo, onde a crítica destrutiva impera e em que se vive uma onda geral de pessimismo? Como se dá a volta à situação?

Como gerir o negativismo na organização?

O negativismo é a persistência de um padrão de pessimismo instalado e é altamente contagioso, espalha-se pela organização de forma a afetar gravemente (como uma doença) a produtividade e a moral do grupo. Há que inverter o padrão de pensamento coletivo e a energia da organização.

Uma organização é como um ser vivo: tem uma mente e uma energia muito próprias, construídas pelo padrão de pensamento persistente e em que, tal como num ser vivo, vai afetando pouco a pouco o corpo e a saúde. Cada um de nós tem um motivo, num ou noutro momento, para estar mais negativo. Se reforçarmos esses pensamentos, acaba por se tornar um hábito e torna-se muito fácil entrar nesse estado de espírito constante. Cada vez é mais difícil de abandonar essa postura e a vida fica condicionada pelo pessimismo.

Que fazer, então? Ficam algumas sugestões:

• Identifique as principais fontes de negativismo e trabalhe individualmente esse estado mental. O objetivo não deve ser penalizador, mas construtivo, uma vez que a penalização é uma forma de negativismo que vai reforçar a estrutura de pensamento individual e do grupo. Comunique isso mesmo às pessoas, revele as consequências, sempre que possível com resultados mensuráveis e concretos, do negativismo que se vive na organização.

• Trabalhe individualmente cada pessoa identificada, no sentido de substituir os padrões de pensamento negativo por pensamentos positivos e otimistas. Perceba o que leva cada um a adotar um estado de negativismo permanente para substitui-lo por outro mais positivo.

• Há que ser consistente na eliminação do negativismo. Crie desde logo regras de base para “proibir” comportamentos negativos e defina objetivos, limites e meios de monitorização que lhe permitam ir controlando e partilhando os resultados. Desenvolva estratégias de compensação e reforço dos comportamentos positivos.

• Trabalhe o grupo, a equipa, no mesmo sentido. Use os meios de comunicação internos para reforçar esse trabalho, como, por exemplo, publicar piadas, histórias engraçadas ou informações positivas na intranet, ou numa newsletter. Rir em conjunto, divertir-se no tempo de trabalho também é importante, uma vez que é onde se passa mais tempo.

• Prepare-se para a gestão da mudança e rodeie-se de pessoas positivas, otimistas e com características pessoais que lhes permitam influenciar os restantes membros da equipa. Numa mudança, vai encontrar sempre resistências. Muitas vezes, não são as pessoas individualmente consideradas que determinam o nível de resistência, mas a forma como a mudança é gerida pela organização e pelos seus líderes.

Em todo o processo, seja autêntico com as pessoas. Um líder também tem as suas vulnerabilidades, mas é seguido pela sua visão e pelos resultados que alcança.

Vera Alemão de Oliveira é licenciada em Gestão e Administração Pública na vertente de Recursos Humanos e pós-graduada em Estudos Europeus e Gestão. É fundadora e managind partner da Bisyantra. Ao longo da sua carreira, deu formações em Protocolo e Imagem, Relações Públicas, Inteligência Emocional, entre outros temas relacionados com competências comportamentais. Foi responsável pelo Departamento de Comunicação e Imagem de uma empresa de consultoria na área da Engenharia e teve responsabilidades na gestão de um Departamento de Recursos Humanos e de uma academia de formação na área da gestão e liderança.