Curso Prático de Liderança e Gestão para Executivos - Cabo Verde

Este curso, que tem lugar na cidade da Praia, visa apoiar os dirigentes a melhorar a sua capacidade de liderar e gerir de forma mais eficaz, utilizando uma metodologia pedagógica assente em atividades práticas e fornecendo ferramentas operacionais para lidarem com as exigências de um mercado dinâmico e competitivo.


No final os participantes estarão aptos a:

• Identificar os fundamentos da liderança e da gestão de pessoas e o seu impacto nas organizações e nas equipas;
• Compreender os pressupostos da motivação das pessoas e aplicar boas práticas para motivar os elementos da sua equipa;
• Identificar e potenciar as características das equipas de elevado desempenho;
• Gerir o seu tempo de forma produtiva e conduzir reuniões orientadas para resultados;
• Envolver as pessoas da sua equipa para implementar processos de mudança organizacional.

Duração: 3 dias | 21 horas

Calendário: Praia, 17, 18 e 19 de novembro de 2015 
Formação Intra – Qualquer altura do ano

Para inscrições e valores de grupos, contacte:  Este endereço de email está protegido contra piratas. Necessita ativar o JavaScript para o visualizar.

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Curso Prático de Criação de Novos Negócios e Empreendedorismo - Angola

Este curso, que decorre na capital angolana, visa desenvolver o conhecimento e competências necessários ao empreendedor que queira desenvolver o seu negócio, avaliando oportunidades e ideias de negócio bem como definindo estratégias vencedoras no mercado competitivo.


No final os participantes estarão aptos a:

• Compreender o que é o empreendedorismo;
• Formular boas ideias de negócio;
• Estruturar um plano de negócios;
• Saber como obter financiamento;
• Gerir operações e processos de forma eficiente.

Duração: 2 dias | 14 horas

Calendário: Luanda, 17 e 18 de novembro de 2015
Formação Intra - Qualquer altura do ano

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A preocupante falta de liderança da classe política – Camilo Lourenço

Camilo Lourenço  

Portugal teve eleições para o Parlamento, que não produziram uma maioria absoluta. Não é uma surpresa. Apenas três vezes em 40 anos de democracia os portugueses deram maioria absoluta a um único partido. 

Mas desta vez houve surpresa. Porque o líder de um dos partidos que perdeu as eleições resolveu quebrar um “costume” (constitucional) contrariando a opinião de figuras gradas do mesmo partido: o de que o chefe do Estado convida para primeiro-ministro o líder da força política que tem mais votos.  

A discussão em volta deste assunto ilustra bem o défice de maturidade da classe política. Quem perdeu não aceita que perdeu porque os outros partidos juntos têm mais votos do que a coligação que ganhou. E com base nesse argumento defende que o Governo deve ser formado com base nesses três partidos. O que é curioso é que se socorre do mesmo artigo da Constituição que serviu para, em todas as eleições, nomear a força política que ficou em primeiro lugar. Ou seja, o artigo que serviu para nomear primeiros-ministros mesmo quando o seu partido ganhava com maioria relativa, é agora subvertido para justificar a opção exatamente oposta.

Sendo isto matéria constitucional, fora do âmbito da gestão, por que trago o assunto hoje ao debate? Porque revela um gravíssimo défice de liderança política em Portugal. Quem quer dirigir um país não pode “vergar” as leis a seu bel-prazer. Eu sei que a tentação é grande; sobretudo quando está em causa a sobrevivência de A, B ou C. Mas há limites que nenhum líder deve ultrapassar. Sob pena de passar a imagem de que não quer perder. 

A esta hora há de haver leitores a dizer que todas as interpretações são possíveis. Porque a Constituição não diz claramente que o Presidente deve convidar o líder da força mais votada. Diz que o Presidente nomeia o primeiro-ministro tendo em conta os resultados eleitorais. Há duas razões para defender que isto não faz sentido. A primeira é que a leitura das discussões ocorridas na Comissão de Revisão Constitucional de 1982, que reviu esta norma, aponta claramente para a escolha do partido mais votado (pormenor que ninguém refere nesta discussão). A segunda é que uma Constituição não pode prever tudo ao pormenor. Usando terminologia popular, a Constituição não pode ter lá tudo. Isso permite que vá sendo interpretada consoante a época. E a verdade é que ao longo dos últimos 38 anos criou-se um “costume” constitucional. Que tem de ser respeitado por todas as forças políticas porque ele configura aquilo que normalmente se chama a “constituição material”.

Os portugueses adoram criticar o que é nacional e elogiar o que vem de fora. Nada melhor, então, do que analisar exemplos estrangeiros. Inglaterra não tem uma constituição formal; mas tem uma constituição material. É ela que dita quando um Governo convoca eleições. E o que devem as diversas forças políticas fazer nas mais variadas circunstâncias. Essas questões nunca foram objeto de lei. Mas foram objeto de um “hábito com consciência de obrigatoriedade” que as leva a serem respeitadas por todos. A nossa democracia, de facto, ainda está longe da maturidade. Muito por culpa do défice de liderança da nossa classe política.

15-10-2015

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal.

Os concorrentes são o melhor amigo do seu negócio

Camille Landau 

Quando depara com um território realmente novo para começar um negócio, pode encontrar pouca, ou mesmo – poderá parecer – nenhuma concorrência. Não é verdade. E mesmo que assim seja, não é bom.

E por que é que não é verdade – por exemplo, mesmo que tenha descoberto a nova melhor forma de as pessoas organizarem as suas vidas ou empresas digitalmente, elas ainda vão usar papel, e muitas vão continuar a fazê-lo. A sua empresa não vai estar sempre a competir, e certamente não só, com novas empresas, ou até mesmo com as antigas. Vai estar a competir com as práticas regulares das pessoas.

1. Existe um consumidor real?
2. É um mercado rentável?
3. Existe um incumbente tão forte que ninguém se atreve?”

A grande vantagem de ter um concorrente é a de que a sua empresa tem resposta para estas questões... é a validação de que alguém mais viu a oportunidade, por isso é claro que há oportunidade. E, em Silicon Valley, é a validação de que outros investidores viram a oportunidade. Diz-se que o investimento é impulsionado pelo medo e a ganância. O medo é provocado pela ameaça de “ficar de fora” de uma versão credível do futuro. A ganância é inspirada pela evidência “inconfundível” de que a aposta que está a fazer vai ter dividendos. Em geral, é preciso haver uma destas emoções para que um investidor aposte em si. A prova de que outros investidores apostaram de forma significativa numa solução semelhante indica em simultâneo que o espaço é interessante, a solução atual não é satisfatória, e a mudança está a caminho.

Quando as imobiliárias Zillow e Trulia entraram no mercado (em 2006 e 2004, respetivamente), os agentes imobiliários americanos estavam habituados a colocar tabuletas na relva em frente das casas e ficavam à espera que os telefones tocassem. A Zillow e a Trulia procuraram fazer algo que era genuinamente novo na altura – revelar a informação essencial e o valor estimado de casas, numa plataforma gratuita e fácil de pesquisar. As duas empresas apostaram que, ao proporcionar valor suficiente aos consumidores, iriam atraí-los para as fases de compra e venda dos imóveis. Dado que nenhum dos serviços cobrava aos utilizadores, pensaram que os acessos dos clientes seriam frequentes o suficiente para atrair agentes – que pagam para se promover nos sites. O facto de ambas as empresas estarem a apostar no mesmo validou a tese uma da outra, estimulando a confiança dos investidores.

Mais tarde, à medida que a sua empresa obtiver o financiamento inicial, e estiver a colocar o seu produto/serviço no mercado, o seu concorrente ainda é seu amigo? – Sim, é. Porque o seu concorrente estará a partilhar os custos de marketing consigo. Quando estiver a descrever o seu produto, a probabilidade de alguém ter ouvido falar dele é maior, ou o que está a dizer será melhor percebido, porque outra empresa tem vindo a veicular a mesma mensagem. Tanto a Zillow como a Trulia – não trabalhando juntas mas em paralelo e em concorrência – mudaram em conjunto o comportamento de compra, ampliando o mercado de forma mais rápida, e em proveito de ambas.

Assim, ter mais concorrentes, em vez de apenas um, é ainda melhor. Imaginemos que a sua empresa e o seu concorrente estão numa competição cerrada, e a entrar no território um do outro. Primeiro, se apenas dois players reivindicam o mercado existente, é possível que este não seja grande o suficiente para garantir investimento – de qualquer forma o venture capital está à procura de mercados no valor de biliões de dólares para explorar.

Em qualquer caso, com mais concorrentes no mercado, com a disputa ou não de território, é mais uma boa notícia. Uma vez que é possível que, eventualmente, um de vocês compre o outro. Ou que seja adquirido por outras empresas que comprem um ou ambos. No caso da Zillow e da Trulia, a primeira adquiriu a última (em 2014).

Em Silicon Valley, caso após caso mostra que a concorrência e os concorrentes são o melhor amigo das economias e das start ups.

13-10-2015

Camille Landau, consultora sénior em estratégia e inovação, tem uma vasta experiência na área do enquadramento de modelos de negócio digitais, de modo a potenciar as oportunidades e a evitar os percalços da economia digital/mobile. É também empreendedora, através da criação e desenvolvimento de três start ups na gestão da usabilidade de produto digital/mobile/social. Consultora com mais de 19 anos de experiência no desenvolvimento de produtos digitais e de definição e análise de estratégias de marketing digital, já trabalhou com a KB Home, a Visa e a TBWA/Chiat/Day. Hoje opera com empresas da Fortune 500, SMB e start ups no desenvolvimento e venda de novos produtos. É consultora da Portugal Ventures e da Leadership Business Consulting em empreendedorismo, implementação e atuação de empresas nos EUA.

Raúl Mascarenhas: TIC na Reforma do Estado? É uma revolução semelhante ao fim do “papel selado”

Graças às tecnologias da informação e comunicação (TIC), a partilha entre departamentos do Estado permite eficiências que a maioria das organizações privadas nem imagina, diz o presidente da direção da Associação para a Promoção e Desenvolvimento da Sociedade da Informação (APDSI). Raúl Mascarenhas frisa ainda que Portugal se destaca a nível mundial em termos de governação eletrónica. 

A APDSI fez recentemente um debate com as forças políticas portuguesas sobre as “Estratégias para a Sociedade da Informação e do Conhecimento” dos diferentes partidos políticos – estes estão sensibilizados para a governação eletrónica, para a introdução de novas tecnologias na administração pública?
O debate conduzido com os partidos políticos com assento parlamentar ilustrou a preocupação dos mesmos com os temas da governação eletrónica, matéria em que Portugal já se destaca a nível mundial e cuja preocupação passa não apenas pela disponibilização de meios e de acesso mas também pelo combate à iliteracia digital.

No debate, tendo em conta os argumentos apresentados, considera os partidos preparados para a modernização administrativa?
Entendo que todos os partidos têm uma perspetiva que ultrapassa a simples modernização administrativa vista apenas na perspetiva da produtividade para se centrarem no serviço ao cidadão.

Quanto às medidas da Reforma do Estado com impacto nas TIC, são exequíveis, ou passíveis elas mesmas de uma “reforma”?
A pergunta coloca as prioridades de forma inversa. Não é a Reforma do Estado que tem impacto nas TIC. É o correto uso das TIC que pode potenciar e ultrapassar barreiras na Reforma do Estado.

Assim sendo, como podem as TIC potenciar e ultrapassar barreiras na Reforma do Estado?
As TIC, pela rede formal e informal que possibilitam, estimulam a comunicação entre departamentos do Estado, e desta partilha e quebra de barreiras burocráticas nascem eficiências redobradas que permitem, por exemplo, ao cidadão o “only once”. Ou seja, que o Estado não solicite ao cidadão um documento ou prova que o próprio Estado já possui ou é o fornecedor da dita prova. Parece pouco? É muitíssimo, nem a maioria das organizações privadas (instituições financeiras, de saúde ou de transporte) atingiu ainda este estádio. É uma revolução semelhante ao fim do “papel selado”.

Os sistemas de informação (SI) tornaram a máquina fiscal mais eficaz, permitiram afinar as cobranças – de que forma podem também contribuir para uma maior poupança/redução da despesa por parte do Estado?
Os sistemas de informação permitem novos processos, caso contrário são mera automatização e mesmo aí podem gerar benefícios, mas é sobretudo uma mudança no modo de fazer com recurso à tecnologia, e que implica também novas atitudes dos agentes e cidadãos que levam a ganhos mais relevantes. Quando se altera o processo de compras públicas, com recurso também à tecnologia, as poupanças na aquisição, no processo de agregação de necessidades e no tempo que libertam os organismos destas tarefas comuns são muito consideráveis.

Tendo em conta a sua experiência, pode dar um exemplo de uma aplicação com sucesso das TIC/SI na administração pública?
Na Saúde, a que estive ligado recentemente, o uso de uma plataforma de dados que permite a diversos pontos de contacto clínico registar e partilhar informação, alertar para riscos de reações adversas a diferentes medicamentos, uma prevenção de duplicação de análises e exames, com a diminuição não apenas de custos mas das incomodidades para os utentes – é um claro exemplo de onde as TIC ajudam ao processo, à economia e a um melhor serviço ao cidadão. 

E um exemplo de como a não aplicação (por falta de verba ou atrasos no processo) está a afetar os serviços públicos?
Todas as intervenções que sofrem atrasos, e a maior parte deles são processuais e burocráticos e não particularmente por falta de verbas orçamentais, sofrem com estas barreiras.

O que é que a APDSI tem vindo a fazer para mudar o panorama?
Produziu recentemente o estudo “Contributos para a Reforma do Estado – Uma visão da Sociedade da Informação”, com muitas sugestões e análises críticas cuja leitura recomendo.

Nesse sentido, quais os objetivos da APDSI a curto prazo?
Para além da divulgação deste estudo e o seu aprofundamento em seminários temáticos, a discussão com os futuros dirigentes e governantes sobre a sua aplicação.

07-10-2015

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Dê o pontapé de saída com estas 5 lições de liderança de Sir Alex Ferguson

O treinador histórico do Manchester United acaba de lançar um livro, intitulado “Leading”, onde revela mais pormenores sobre o período em que esteve aos comandos do clube inglês de futebol. E de onde extraímos cinco dicas de liderança – diretamente do balneário para a sala de executivos.

O ex-treinador que liderou a equipa do Manchester United por mais de duas décadas tem um novo livro, “Leading”, co escrito com o bilionário e ex-diretor do Google, Sir Michael Moritz, e que já está à venda em Inglaterra. Sir Alex Ferguson, hoje diretor no United e professor na Harvard Business School, conquistou quatro Taças da Liga Inglesa, cinco Taças de Inglaterra, 13 títulos da Premier League e duas Liga dos Campeões. Ao todo, venceu 38 troféus em 26 anos no Manchester United, período durante o qual ajudou a supervisionar a evolução do clube para se tornar numa das marcas desportivas mais conhecidas e num negócio rentável. Pelo que se pode dizer que sabe uma coisa ou duas sobre liderança.

Desde que se reformou que Ferguson ocupa uma “posição de ensino a longo prazo” na Harvard Business School, onde partilha a experiência adquirida. E mais recentemente colocou no papel algumas dessas lições, o que originou o livro “Leading”. E é onde constam as seguintes cinco dicas para líderes de empresas:

1. Permaneça calmo nas negociações
Sir Ferguson afirma que “é difícil mantermo-nos lúcidos durante as negociações e não nos deixarmos levar pela paixão ou emoção da conquista. É tão fácil ficarmos sobrecarregados... Se a disciplina desliza durante uma negociação, pode ter todos os tipos de ramificações. Não só faz o preço da transação subir como tem um efeito dominó. No futebol, tal como em qualquer outro negócio, isso significa que as pessoas passam a esperar que nós paguemos sempre mais”.

2. Procure inovar
Alex Ferguson refere que “quando as pessoas vinham ter comigo e sugeriam que era essencial que adaptássemos uma técnica nova, eu mostrava-me por norma cético... No entanto, quando fazia sentido e proporcionava ao United uma maneira de melhorar, eu ficava ansioso para experimentar”.

3. Abrace culturas diferentes
Ferguson considera “que se faz muito caso das dificuldades de integração dos jogadores estrangeiros. Eu acabei por acolher o que eles trouxeram para o clube, e o multiculturalismo enriqueceu tudo”.

4. Elimine o risco
O ex-treinador diz que não se surpreenderia “se alguns observadores pensarem que muito do sucesso do United se deveu à nossa predisposição para assumir riscos desnecessários... Nunca pensei no assunto dessa forma porque parte do trabalho de um líder é eliminar todos os riscos possíveis”.

5. Seja consistente nas decisões
Para Ferguson, “enquanto líder, não pode correr de um lado do navio para o outro. As pessoas precisam de sentir que o líder tem uma confiança inabalável. Se não conseguir mostrar isso, vai perder a equipa de forma muito rápida”.

01-10-2015

Fonte: City A.M.

A Volkswagen, a Altice e a destruição criativa – Camilo Lourenço

Camilo Lourenço 

Ambos são gravíssimos e suscetíveis de abalar a confiança de qualquer pessoa na economia de mercado. “O capitalismo está doente”, “Ainda matam o capitalismo”, foram algumas das expressões que ouvi esta semana um pouco por todo o lado. Especialmente nas redes sociais. 

Eu podia pegar nestes dois casos e tratá-los segundo uma perspetiva da gestão. Estilo condenar as declarações de Patrice Drahi por revelar falta de noção do que é gerir recursos humanos; e falar do monumental falhanço da governance do grupo Volkswagen. Mas prefiro pegar no assunto sob outro prisma: o funcionamento do capitalismo. 

Vejamos: o escândalo na Volkswagen pode dar cabo da empresa? Ou seja, pode matar a empresa? Pode. Embora me pareça que isso não vá acontecer. A multa que a empresa vai pagar, embora não esteja determinada, vai ser pesadíssima. E vai, seguramente, afetar os resultados da Volkswagen na próxima década. Com o que isso tem de outras consequências: como vai a empresa financiar o investimento em tecnologia e novos produtos para se manter no grupo que lidera o fabrico de automóveis a nível mundial? 

Agora Drahi. O CEO da Altice pode adotar a política de remuneração que quiser para o seu grupo. Se isolarmos a questão, até se compreende o que ele disse: o grupo tem feito aquisições dispendiosas nos últimos cinco anos (a última das quais o operador Cablevision, nos EUA) e precisa de recuperar esse investimento. Assim, quanto mais reduzir a despesa, mais facilmente aumenta a libertação de fundos. 

É assim? Não. O setor das telecomunicações, onde atua a Altice, é muito dependente da inovação e da criatividade (foi um dos drivers do crescimento nos últimos 20 anos). E isso faz-se com pessoas altamente qualificadas. Ora, este grupo de recursos humanos é altamente móvel: têm formação reconhecida em todo o mundo, falam inglês, não se importam de mudar de país… Se a Altice não lhes pagar bem, alguém há de pagar. Não é em Portugal, França ou Espanha? Tudo bem, mas em Inglaterra, na Alemanha ou nos EUA vai haver quem lhes ofereça melhores condições. Ou seja, a Altice pode estar a sacrificar o seu crescimento no longo prazo em detrimento do lucro no curto prazo. 

Agora deixemos as duas empresas para pensar no problema do capitalismo. Como se viu acima, qualquer das situações pode acabar mal para as duas empresas (embora a da Volkswagen seja bastante mais grave, até pela perda de confiança dos consumidores na marca). Isto é a prova de que o capitalismo não funciona? Ou que está ferido de morte, como se andou a dizer nas redes sociais? 

Não. Pelo contrário: estes casos mostram a face mais nobre do capitalismo: se estas empresas cometerem erros graves, podem morrer. E não pode ser de outra maneira. Traz problemas para as economias? Claro. Veja-se o caso de Portugal, onde a Autoeuropa pesa 5% no PIB nacional. Se a empresa desaparecer, é um desastre para o país…

Por cada empresa que morre, há outra a nascer. O que é preciso é que as economias não coloquem entraves ao seu nascimento e desenvolvimento. O que é preciso é que os recursos estejam livres para financiar novos projetos. Isso é, no fundo, aquilo a que Joseph Schumpeter chamou destruição criativa em “Capitalism, Socialism and Democracy”. Algo que governantes e cidadãos em geral deviam ler.

28-09-2015

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal.

Curso Prático de Liderança e Gestão para Executivos - Moçambique

Este curso, que tem lugar em Maputo na 3.ª semana de novembro, visa apoiar os dirigentes a melhorar a sua capacidade de liderar e gerir de forma mais eficaz, utilizando uma metodologia pedagógica assente em atividades práticas e fornecendo ferramentas operacionais para lidarem com as exigências de um mercado dinâmico e competitivo.


No final os participantes estarão aptos a:

• Identificar os fundamentos da liderança e da gestão de pessoas e o seu impacto nas organizações e nas equipas;
• Compreender os pressupostos da motivação das pessoas e aplicar boas práticas para motivar os elementos da sua equipa;
• Identificar e potenciar as características das equipas de elevado desempenho;
• Gerir o seu tempo de forma produtiva e conduzir reuniões orientadas para resultados;
• Envolver as pessoas da sua equipa para implementar processos de mudança organizacional.

Duração: 3 dias | 21 horas

Calendário: Maputo, 18, 19 e 20 de novembro de 2015
Formação Intra – Qualquer altura do ano

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Curso Prático de Criação de Valor e Aumento de Receitas - Angola

Este curso visa promover ações de aumento de receitas, em simultâneo com uma redução de custos nos diversos departamentos da organização, através de um conhecimento mais aprofundado sobre o processo de criação de valor e sobre os métodos mais eficazes de financiamento.


No final os participantes estarão aptos a:

• Compreender o processo de criação de valor numa empresa;
• Compreender métodos de valorização da empresa;
• Compreender os impulsionadores de valor da atividade económica;
• Identificar fontes de financiamento e avaliar eficiência do financiamento;
• Utilizar o conhecimento teórico e de exemplos práticos para execução eficaz na empresa.

Duração: 2 dias | 14 horas

Calendário: Luanda, 13 e 14 de outubro de 2015
Formação Intra – Qualquer altura do ano

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Faz Acontecer – Uma Volta ao Mundo a Conhecer Empreendedores e Negócios Surpreendentes

Autor: André Leonardo
Edição: 2015
Páginas: 248
Editor: Esfera dos Livros
Preço: €13,50

Sinopse • Autor

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Sobre o Autor

André Leonardo  nasceu em Angra do Heroísmo, na Ilha Terceira, Açores. Mestre em Gestão pelo ISCTE-IUL, é especializado em empreendedorismo e criação de empresas. Palestrante e consultor, dedicou-se a desenvolver projetos para promover o espírito empreendedor em Portugal e no mundo. Em 2011 e 2012 organizou eventos internacionais para centenas de pessoas na Ilha Terceira; criou o movimento motivacional Be Bold, gerou milhares de euros para diversos propósitos sociais, ajudou empreendedores a iniciarem os seus negócios e falou com mais de duas centenas de empreendedores e CEO de topo nas suas expedições. Hoje, para além de promotor de vários negócios, não dispensa “começar projetos do zero, inovar, aprender com os erros, inspirar, deixar-se inspirar e, acima de tudo, fazer acontecer”. 

Como beneficiar com Silicon Valley

Carlos Oliveira  

Adicionalmente, o que verdadeiramente diferencia Silicon Valley é a sua cultura. SV é um “estado de espírito” que pode ser caracterizado da seguinte forma: desafio permanente dos modelos de negócio estabelecidos; a aspiração e o sonho como motor de geração de ideias; foco total no consumidor pagador como validador da inovação e dos modelos de negócio; aceitação do risco e da tentativa e erro como forma de crescer e desenvolver empresas; rapidez na construção de redes de confiança e partilha. Por este motivo, a melhor forma de beneficiar com SV é compreender a sua cultura e tentar aplicá-la a diversos níveis de intervenção, conforme abordado a seguir.


Países – aposta em novos modelos de desenvolvimento
Silicon Valley mostra que os modelos económicos mecânicos e racionais são importantes, mas não explicam tudo. São por isso insuficientes. Aspetos como redes de confiança, comunidades colaborativas, a vontade de mudar o mundo, entre outros, desempenham um papel importante na redução das barreiras sociais que aumentam os custos de transação económica e de utilização de recursos, e constrangem o processo de inovação. Para a inovação florescer é preciso reduzir/eliminar as barreiras formais, mas também as barreiras sociais de desconfiança, medo e dificuldade de comunicação e de interação. Por este motivo, para promover o empreendedorismo é essencial criar incentivos económicos (disponibilidade de capital de risco, políticas fiscais, etc.), mas é também essencial trabalhar noutra dimensão, de política económica “pós-moderna”, que aborde elementos fuzzy, que os modelos económicos tradicionais não endereçam. Ou seja, é essencial criar ecossistemas promotores do caldo cultural e de relacionamentos de confiança, através de microculturas inovadoras em incubadoras, cidades e regiões. E depois promover a disseminação à sociedade.
Neste sentido, vários países escolheram cidades com capacidade de investimento e de atração de talento para promoverem estes ecossistemas, salientando-se os exemplos europeus de Berlim e Londres, entre muitas outras metrópoles. Também Lisboa e outras cidades portuguesas estão a atuar neste sentido e a conseguir criar estes ecossistemas promotores de interações humanas mais produtivas em termos de inovação empresarial.


Empresas – o caldo cultural associado a disciplina de processos
Muitas empresas têm departamentos de inovação, um ou outro perito em inovação, ou consultores externos. Tudo certo, mas mesmo assim ficam aquém em termos de inovação. Em muitos casos, são empresas que até têm os processos de inovação desenhados, mas falta-lhes um ecossistema de inovação, ou network de inovação. Têm a parte racional mas falta-lhes o ecossistema cultural, as redes informais espontâneas.
Para este efeito, as empresas precisam de apostar: i) numa cultura que promove e acolhe novas ideias “de todos” os que têm a energia e o potencial para gerar novas ideias vencedoras, ii) num grupo de base (formal ou informal, grande ou pequeno) que suporta estas ideias, com elementos do topo, com líderes operacionais internos, com peritos, com consultores externos se necessário, iii) num modelo de promoção de network permanente, com reuniões, apresentações, brainstormings, que promovam a conexão entre várias áreas e partilha de ideias, iv) num modelo de gerar, promover e analisar as ideias de negócio (framework de inovação) que seja apresentado e do conhecimento de todos na organização. Este ecossistema não precisa de um gabinete central a mediar a comunicação e a comandar o processo de geração de ideias, que deve surgir de forma espontânea entre as pessoas. Temos assim um processo bottom-up de criatividade e um processo top-down de definição de regras e de validação final das ideias geradas.




Indivíduos – o empreendedor global
Onde o impacto de Silicon Valley mais facilmente se faz sentir é a nível individual, como atestam os casos testemunhados pelo programa de executivos Global Strategic Innovation e o programa de aceleração de start ups, geridos pela LBC em SV.
Quem passa por SV sabe que para aumentar as suas probabilidades de sucesso tem de: i) se tornar num empreender global, isto é, criar propostas de negócio competitivas no mercado global, ii) procurar “the next big ideia”, ter ambição de mudar o mundo e assumir a mudança de comportamentos necessários para o fazer, iii) construir redes colaborativas de reciprocidade e partilha, nacionais e internacionais, iv) manter o contacto com os melhores e com SV (os Jogos Olímpicos do empreendedorismo), v) procurar financiamento smart, que abre portas, que partilha ensinamentos e acompanha o empreendedor em várias fases de crescimento, vi) juntar os processos analíticos da velha escola de pensamento de negócios com a criatividade, a intuição e o risco da nova escola de pensamento. 

Silicon Valley ensina-nos muitas coisas, mas acima de tudo ensina-nos que somente com um novo mindset os países, as empresas e os indivíduos terão sucesso na nova sociedade da informação e do conhecimento, e na economia globalizada. 


21-09-2015

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Os bancos, o calcanhar de Aquiles das economias…

Camilo Lourenço 

Nos últimos anos esta relação de amor-ódio agravou-se, potenciada pela crise financeira e pelo papel que os bancos tiveram nessa crise. Recordo-me de, no auge da crise financeira, receber mails de telespetadores a queixarem-se que os mesmos bancos que lhes ofereciam tudo e mais alguma coisa seis meses antes, viravam-lhes as costas. Um retrato que parecia querer dar vida ao velho aforismo “um banco é uma instituição que lhe empresta um guarda-chuva quando está sol e que o pede de volta quando começa a chover”. 

Mas preconceitos de lado, vale a pena analisar com algum detalhe o papel dos bancos nas economias. Os últimos sete anos mostraram que nenhum Governo arrisca deixar cair um banco (tirando aquelas banquetas que não têm impacto sistémico), exceto nas situações em que não havia volta a dar. O BPN, por exemplo... 

Faz sentido? Antes de optarmos por uma resposta vale a pena determo-nos um pouco sobre a natureza dos bancos. São instituições que captam poupanças para as colocar ao serviço da economia. Via empréstimos. E o papel que desempenham é central nas economias abertas: com que frequência ouvimos dizer que o dinheiro é o sangue que faz mover as economias; ora, qual é a instituição central neste processo? Os bancos, sem dúvida. Isso explica porque tantos Governos hesitam em deixar fechar um banco quando ele entra em dificuldades: as contas mostram que os custos de deixar falir um banco (garantindo depósitos) é superior ao custo de o manter em funcionamento mediante ajudas públicas. 

Se a situação fosse excecional, isso não constituiria um problema. Mas não é. Em Portugal, por exemplo, desde 2008 o Estado já teve de ajudar o BPN (que fechou), o BPP, o BCP, o BPI e o Banif. As últimas contas, feitas pelo BCE, mostram que as ajudas públicas aos bancos chegaram aos 19,5 mil milhões de euros… Ora, tudo isto leva a colocar uma questão: vale a pena continuar a apoiar um setor que percebeu que o “crime compensa”? Isto é, como os bancos perceberam que, salvo raras exceções, o poder político não tem coragem para fechar as suas portas, qual é o limite para a utilização do dinheiro do contribuinte para estabilizar o sistema financeiro? 

Dado o impacto que um banco sistémico pode ter na economia, não é fácil defender o seu encerramento (veja-se o BES…). O que leva a colocar a questão noutro plano: se não queremos que os bancos fechem as portas, como garantir que os gestores (e até os acionistas) não embarcam num comportamento perigoso, por saberem que o Estado estará sempre por detrás dos acionistas? A resposta só pode estar numa supervisão eficaz: se ninguém quer deixar falir bancos (e há boas razões para não o fazer), o melhor é apertar eficazmente os critérios de fiscalização dos bancos. Caso contrário daqui por cinco anos estaremos a ser confrontados com outros casos… 

P.S – Lembra-se do artigo sobre a “ditadura dos trimestres” (referente à publicação trimestral dos resultados das empresas cotadas)? Pois bem, a CMVM decidiu desobrigar as empresas cotadas em Portugal da obrigatoriedade dessa divulgação. Vamos ver qual a influência desta decisão na gestão das empresas...

18-09-2015

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Mudou tudo e nada mudou

Acredito que a história não é circular, mas ondular, pois nunca voltamos verdadeiramente ao mesmo sítio onde já estivemos, quanto mais não seja porque nós próprios mudamos.

Tiago Forjaz

É dessas ondas que assistimos às grandes mudanças no mundo e foi nelas que pensei para responder ao simpático convite do Torben Rankine para partilhar perceções sobre a minha mais recente viagem a São Francisco. 

Tive de ir buscar o meu guia(zinho) da Wallpaper para recuperar a data da minha primeira visita a São Francisco. Afinal passaram-se sete anos e, curiosamente, esta foi a sétima vez que a cidade me recebeu, contudo passaram-se quatro anos desde a minha última visita (quando participei na maior incubadora de Silicon Valley – o Plug and Play Tech Center, com a Leadership Business Consulting), por isso achei que podia aceitar o convite para refletir sobre as mudanças que observei, e aqui estão elas: 

Encontrei inspiração na entretanto inaugurada ponte nova para pensar o quão incrível me pareceu a ambição, rapidez e eficiência com que se fez tal proeza. Fui ler e apercebi-me que o investimento superior a 6 mil milhões de dólares, e o tempo que decorreu desde que começou a obra, afinal ilustrava que a grandiosidade dessa gente reside antes na determinação e na razão pela qual se construiu a nova ponte (a necessidade de segurança). Fiz, na minha mente, uma comparação com o que mudou nas nossas pontes com Silicon Valley. Talvez nada, talvez tudo. 

Talvez nada, porque muitas das pessoas que (re)encontrei agora já lá estavam em 2008. O Torben, o Pedro Vieira, a Pati, a Sara O’Hara, o Luís Vilela, e muitos outros que agora me dispenso de enumerar (mas sem desconsideração). Talvez tudo, porque faltava o Hugo Bernardo e outros quantos que também não vou contar. Mas mesmo entre os que estão notei consistências e mudanças. 

Reparei na insistência de ajudar quem chega, de opinar, de ajudar, de dar feedback e de aproveitar a oportunidade para falar um bocadinho de bom português. Mas confesso que também reparei no efeito do tempo e na trivialidade com que hoje se encara a possibilidade de juntar uns quantos portugueses para provar umas garrafas de vinho de Portugal. Explico melhor: lembrei-me que seria uma boa ideia levar vinho e queijo para convidar os portugueses a aparecerem em nossa casa para conviverem com esse pretexto e estabelecerem mais umas linhas de afeto. Estava convicto de que tal oportunidade não seria desperdiçada, sobretudo porque, passados quatro anos sobre a criação do grupo “Portuguese Friends in San Francisco” no Facebook, hoje haveria pelo menos 300 pessoas na lista de convidados. Mas, na realidade esse apelo não teve eco nem sucesso, bebemos nós os três (o Duarte Lourenço, o João Santos e eu) as garrafas de Conde de Ervideira Reserva. Ainda hoje não sei tirar todas as conclusões dessa história. 

Reparei também como Silicon Valley substituiu os seus heróis, pois há quatro anos ainda se falava de Steve como “o líder”. Hoje é um emigrante da África do Sul – o Elon Musk – quem reclamou esse protagonismo. É ele que cativa os nossos sonhos e guarda as nossas esperanças. Para os menos entusiastas, tem menos a sua fiel atenção. 

Recordo-me de há quatro anos ajudar um casal a comprar o bilhete para o Bart, e a realizarem que nem tudo em São Francisco faz sentido – “mete mais dinheiro e depois subtrai até chegares ao preço do teu bilhete”, foram as primeiras palavras que lhes oferecei. Hoje são eles que oferecem as conversas através do serviço de call centers virtuais. E é a Talkdesk (a única empresa de origem portuguesa) que encontramos na 101. 

 
Mudou-se “a Mission Street”
Saímos à noite e fomos para a Mission Street, de novo, não foi a primeira vez, mas desta vez foi memorável, inédito. Das cidades todas por onde passei, nunca vi semelhante mescla e furor de celebração e veuforia. A Mission Street está melhor. J

 
Mudámos “Nós”
Esta viagem fez-me lembrar que, em 2011, quando estive em Silicon Valley com os meus dois sócios co-fundadores da MighT, éramos uma startup e andávamos fundamentalmente de comboio e de autocarro; desta vez fomos como sócios de uma empresa, representando uma equipa de oito pessoas que vivem de business model firme e sustentável, e andámos de Uber e de Camaro, e em vez de visitar só Palo Alto, visitámos Carmel-by-the-Sea. 

Como não podemos voltar ao mesmo ponto na história, nem ao mesmo lugar da mesma maneira, pensei que o que podemos sempre fazer é aproveitar os mesmos ventos e as mesmas aspirações para reviver o espírito empreendedor que nos move.

Só não mudaram os amigos, aqueles que arrumaram espaço para estar connosco, para saber como vemos o mundo, mas sobretudo aqueles(as) que decidiram sair e divertir-se connosco. Obrigado por serem os anfitriões do mundo! 

Se puder deixar uma frase, apenas uma frase – para os meus amigos em São Francisco – (é uma frase que aprendi com um CEO que é meu cliente e amigo) – “Tiremos mais tempo para celebrar o ócio e entenderemos melhor o negócio”.  


14-09-2015

Tiago Forjaz,  chief dream officer MighTworld (empresa de gestão de talento), fundou a The Star Tracker (a primeira rede social global de talentos portugueses). É frequentemente convidado para dar palestras sobre gestão de talento, empreendedorismo, liderança, o poder do networking e das redes sociais. 

What makes a company succeed?

Quando se pensa na “ciência” gestão, há um tema que se tornou constante: por que falham as empresas? O assunto tem sido glosado por variadíssimos autores que se dedicam a estas matérias. Há até livros, muito interessantes, onde a questão é escalpelizada ao pormenor. 

Eu não quero envolver-me em tão acalorada discussão. Não só porque não tenho competência científica para o fazer, mas porque sei que seria “mais um entre tantos”. Mas de vez em quando dou comigo a pensar no assunto. Sobretudo porque, como jornalista de economia, vou conhecendo muitos casos de sucesso. Só que alguns deles começaram por ser pouco mais do que promessas. Um dos mais interessantes ocorreu em 2012, quando me convidaram para moderar um painel sobre “Ferramentas de Apoio à Exportação”, organizado pela Portus Park, em São João da Madeira. Uma das empresas em análise era uma ilustre desconhecida: a Farfetch. E não era desconhecida apenas do público em geral; era dos próprios jornalistas de economia. Depois de perceber o que a empresa fazia, pela boca do seu líder, dei comigo a pensar se caberia no grupo das mais interessantes de que ouvira falar nesse dia. O projeto era ambicioso: como convencer as empresas que comercializavam roupa de luxo e acessórios a vender os seus produtos online? Sendo que a plataforma (site, fotos dos produtos, serviços financeiros, sistemas de transação) seriam assegurados pela empresa portuguesa? 

Voltei a ouvir falar da empresa a espaços nos últimos anos, sem ter a certeza se ganharia a tração suficiente para se afirmar num mundo sem fronteiras; afinal qualquer pessoa, em qualquer parte do mundo, com acesso a tecnologia podia fazer a mesma coisa… Mas alguns sinais sugeriam que estava no bom caminho: o número de funcionários foi aumentado (já são 600, 45% dos quais em Portugal), o número de empresas associadas foi subindo (300, em 27 países) e as vendas também: em 2013 faturou 300 milhões de euros…

Há algumas semanas as minhas dúvidas ficaram esclarecidas: num processo de angariação de capital, a Farfetch foi avaliada em torno de 900 milhões de euros. Novecentos milhões, não 100 milhões. Primeiro ponto: nunca ouvi falar de nenhum nenhum projeto português, que tenha começado como startup, que tivesse chegado a esta valorização. Segundo ponto: o projeto mereceu aprovação de grandes investidores externos. 

Não voltei a falar com José Neves, o responsável da Farfetch. Mas quando o fizer, tenho a certeza de que as conclusões a que vou chegar não serão muito diferentes desta: o sucesso baseia-se no binómio talento (na gestão) e capacidade de execução. O capital é importante mas é a componente menos importante. Como se viu, se o talento estiver lá, e se além do talento os processos assegurarem uma correta implementação do projeto, o sucesso é garantido. 

É isto que devíamos estar a passar para a sociedade portuguesa: para quê alimentar a cultura da subsídio-dependência se o dinheiro (do contribuinte) que deitamos para cima de empresas inviáveis poderia ser mais bem aproveitado em projetos de futuro? A propósito, alguém viu este tema discutido na campanha eleitoral?

Camilo Lourenço é licenciado em Direito Económico pela Universidade de Lisboa. Passou ainda pela Universidade de Columbia, em Nova Iorque e University of Michigan, onde fez uma especialização em jornalismo financeiro. Passou também pela Universidade Católica Portuguesa. Comentador de assuntos económicos e financeiros em vários canais de televisão generalista, é também docente universitário. Em 2010, por solicitação de várias entidades (portuguesas e multinacionais), começou a fazer palestras de formação, dirigidas aos quadros médios e superiores, em áreas como Liderança, Marketing e Gestão. Em 2007 estreou-se na escrita, sendo o seu livro mais recente “Saiam da Frente!”, sobre os protagonistas das três bancarrotas sofridas por Portugal que continuam no poder.

Inovação e Empreendedorismo em Angola, Contribuições para o Desenvolvimento das PME

Título: Inovação e Empreendedorismo em Angola, Contribuições para o Desenvolvimento das PME
Autores: Malundo Fausto Catessamo, Orlando Lima Rua
Edição: 2015
Páginas: 144
Editor: Vida Económica - Editorial
Preço: €17,90

Sinopse • Autores

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Sobre os Autores

Malundo Fausto Congo  é mestre em Empreendedorismo e Internacionalização de Empresas pelo Instituto Politécnico do Porto (IPP)/Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto (ISCAP), e licenciado em Matemática pelo Instituto Superior de Ciências da Educação do Uíge, da Universidade Agostinho Neto (Angola). Diretor-adjunto para a área científica de gestão e pós-graduações da Escola Superior Politécnica do Cuanza Norte, da Universidade Kimpa Vita, Cuanza Norte e Uíge, Angola. Docente na área científica de gestão da Escola Superior Politécnica do Cuanza Norte, da Universidade Kimpa Vita, Cuanza Norte e Uíge. 

Orlando Lima Rua  é doutor europeu em Economia e Gestão de Empresas pela Universidade de La Rioja (FCE); mestre em Ciências Empresariais pela Universidade do Porto (FEP); MBA – Master of Business Administration pela Universidad Europea de Madrid (IEDE). Investigador efetivo do Centro de Estudos em Ciências Empresariais e Jurídicas (CECEJ), do Instituto Politécnico do Porto (IPP)/Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto (ISCAP), e investigador integrado da Unidade de Investigação Aplicada em Gestão (UNIAG), da Associação de Politécnicos do Norte de Portugal (APNOR). Docente na área científica de gestão no IPP-ISCAP.

Silicon Valley como referencial

Neste texto abordo os traços fundamentais de Silicon Valley que caracterizam a “De Silicon Valley”. No próximo artigo referencio o que podemos ganhar, enquanto pessoas, empresas e nações, com uma maior ligação e proximidade a Silicon Valley.

Carlos Oliveira 

Silicon Valley, nos EUA, é o local onde mais novas ideias e novos negócios emergem, são financiados, crescem e se tornam nas maiores empresas do mundo. É também um estado de espírito – um imaginário, um ideal, um referencial. Silicon Valley tornou-se no “hub mundial de inovação empreendedora” com o qual as maiores economias, as maiores empresas e os maiores centros académicos e de pesquisa promovem ligações. Para os empreendedores individuais, estar e competir em Silicon Valley é como estar e competir nos Jogos Olímpicos. “De Silicon Valley” torna-se assim num referencial importante para líderes e decisores a todos os níveis.


Os traços fundamentais
Sete traços fundamentais tornam Silicon Valley líder na inovação empreendedora e contribuem para a formação da rúbrica. 

“Pensar diferente”, “pensar mudar o mundo”, “arrojar implementar a mudança” são conceitos bem acolhidos que marcam a irreverência, a diversidade de pensamento, a cultura de inovação e de risco de Silicon Valley. 

O Estado e os burocratas são mantidos totalmente fora das decisões de negócio, especialmente de investimento em novas ideias e negócios. 

A tecnologia é vista como o principal disruptor e o instrumento primordial de transformação da economia e dos comportamentos sociais, sendo por isso o foco da maior parte dos investimentos de risco. 

4. Elevada capacidade de financiamento inteligente
Silicon Valley conseguiu atrair e fomentar uma elevada capacidade de “financiamento inteligente”, ou seja, elevadas somas de capital com conhecimento de negócio. Este ecossistema financeiro permite assim mobilizar muito rapidamente, e em concorrência uns com os outros, elevadas somas de capital para financiar negócios à escala global e por vários estágios de desenvolvimento muito pesados em termos de investimento.

Adicionalmente, este financiamento é experiente e interventivo, alavancando a capacidade dos fundadores iniciais. Complementarmente, o Estado disponibiliza elevadas somas financeiras para pesquisa avançada em áreas críticas através das universidades e institutos de pesquisa. 

5. Rede cooperativa pragmática
Silicon Valley conseguiu desenvolver uma cultura de cooperação pragmática (vinda da cultura de fronteira do tempo da corrida ao ouro) com capacidade de construção de relacionamentos de confiança muito alargados e de forma rápida que facilita a partilha de ideias, de esforço e de risco. Esta cultura cooperativa permite respostas muito rápidas que colocam as ideias no mercado de forma mais rápida, com as competências certas e com riscos partilhados.

Adicionalmente, esta rede cooperativa recicla a aprendizagem. Os empreendedores de sucesso não abandonam o mercado mas regressam ao mesmo apoiando novos empreendedores e ideias, tornando-se nos famosos “serial entrepreneurs”. As pessoas e os negócios que falham não são ostracizados, mas a sua experiência é aproveitada para retomar o esforço a partir de onde falhou. 

6. Ecossistema de suporte completo
Com a evolução do tempo, este sistema amadureceu de forma a proporcionar apoio especializado completo e inigualável a nível mundial, a novos empreendedores, na componente de financiamento (venture capital e business angels), jurídico (proteção intelectual e parcerias), científico (universidades focadas na economia, como Stanford), prestadores de serviços e instituições especializadas em apoiar novos negócios.

7. Pool de talento e diversidade cultural
Este ecossistema consegue assim gerar talento focado na economia inovadora, nomeadamente a partir da Universidade de Stanford, mas, acima de tudo, consegue atrair talento dos EUA e de todo o mundo. O talento gera um elevado pipeline de ideias e de oportunidades que depois atrai mais capital, gerando assim uma vantagem cumulativa de Silicon Valley sobre outros ecossistemas.

Adicionalmente, os novos ecossistemas de inovação empreendedora que estão a emergir a nível mundial estão a ligar-se cada vez mais a Silicon Valley, tornando esta área no hub mundial da inovação empreendedora.

Esta combinação de características torna Silicon Valley líder e um referencial.

No próximo artigo endereçamos o que podemos ganhar, enquanto pessoas, empresas e nações, com a maior ligação e proximidade a Silicon Valley, enquanto local, e à “De Silicon Valley”, enquanto forma de estar. 







01-09-2015

Carlos Miguel Valleré Oliveira é CEO da LBC, empresa internacional de consultoria de gestão presente em países como a África do Sul, Angola, Brasil, Cabo Verde, EUA, Espanha, Moçambique e Portugal. O antigo presidente da CCILSA – Câmara de Comércio e Indústria Luso Sul-Africana assina a rubrica "Ponto de Vista" no Portal da Liderança sobre os temas da liderança-gestão, economia-sociedade e inovação-empreendedorismo.

Procura um mentor? Já olhou para o colega do lado?

 
Apesar de não ser prática comum no mundo empresarial lusófono, ter um mentor é algo de valioso. Ter alguém disposto a ajudar-nos a ter sucesso na carreira e a orientar-nos pode fazer a diferença entre ficarmos presos no nível de entrada e subir na hierarquia.

Quando pensamos num mentor muitas vezes olhamos para as pessoas que são líderes no setor. Segue-se a pessoa no LinkedIn, por exemplo, e espera-se encontrar uma forma de entrar na vida desse líder.

Mas Maureen Hoersten, chief revenue officer da empresa americana de recrutamento LaSalle Network, com sede em Chicago, tem uma ideia completamente diferente: em vez de olhar para cima, olhe para o lado, para os colegas de trabalho. Ela explica que o mentoring com base num colega é uma abordagem criativa ao crescimento profissional e tem vantagens diferentes. O feedback é específico e direcionado para a empresa onde está, e será mais eficaz porque o mentor entende a liderança ou dinâmica de gestão, bem como as melhores práticas para trabalhar com a mesma. Além de que esse colega vê em primeira mão como funciona o empregador e os hábitos diários, fornecendo feedback em áreas que não foram planeadas para serem debatidas. E o feedback pode ser imediato quando a pessoa está no mesmo escritório.

É uma ideia radical. Em vez de procurar alguém de outra companhia que não lhe pode dar uma visão específica da sua empresa ou com quem tem de agendar um café com meses de antecedência, pode sempre consultar o seu mentor ali ao lado, no corredor. O seu mentor está nas mesmas reuniões e surge nos mesmos e-mails.

Como escolher?
Claro que é uma decisão de duas vias. Não pode simplesmente anunciar “Agora o João é o meu mentor!”. Mas pode procurar. Hoersten adverte que a sua primeira escolha pode não ser aquela pessoa com quem gosta de estar.
Não procure um amigo na empresa para seu mentor. Quem se escolhe como amigo e quem se quer para mentor pode não ser a mesma pessoa. É importante olhar para colegas diferentes, que não pensam da mesma maneira – só irá ajudar a ter conversas mais criativas sobre como resolver um problema ou lidar com uma situação. Em qualquer caso, a orientação por parte de um colega pode criar uma relação duradoura que pode ir muito além dos benefícios imediatos e perdurar no tempo.
As pessoas que não pensam da mesma forma podem por vezes causar um pouco de conflito, mas tal é inestimável para o seu sucesso. Um colega com ideias diferentes pode ajudar a ver aspetos aos quais não chegaria sozinho.

Apostar na orientação formal
Pode ser tentador deixar o relacionamento com esse colega evoluir para apenas uma coisa de colega de trabalho – não vai querer que tal aconteça. Hoersten diz que é crucial fazer reuniões eficazes, o que inclui tirar notas e fazer planos para as próximas etapas. Quando pedir a um colega para ser seu mentor aponte o que deseja atingir. Se disser: “Pode ser o meu mentor? Ouvi dizer que é importante”, e nada mais, não vai causar grande impressão.

Não desista da ideia de ter um mentor se tal não for a prática na sua empresa ou se não funcionar com o colega de trabalho que pensou ser o mais útil. Se a pessoa que convidou não quiser ser seu mentor não significa que há algo de errado consigo – algumas pessoas simplesmente não gostam deste tipo de coisas. Um conselho final: “entretanto, procure colegas com boa reputação e potencial reconhecido, e passe o máximo de tempo com eles que conseguir.” É uma ótima opção enquanto procura o próximo mentor. 

01-09-2015

Fonte: Inc.com

Quer contratar excelência? Deixe de fazer perguntas idiotas nas entrevistas

Parece que há algo na mente humana que nos impele a agir como idiotas quando entrevistamos candidatos a um cargo. Tudo o que tem de fazer é sentar-se na cadeira do entrevistador, e no entanto, de repente começa a disparar perguntas horríveis! 

Liz Ryan

“Com tantos candidatos com talento, por que devemos contratá-lo?”

“Qual é a sua maior fraqueza – ou falha pessoal, se quiser colocá-lo desta forma?”

“Onde se vê daqui a cinco anos?”

“Se você fosse um animal, que tipo de animal seria?”

Quando entrevista potenciais colaboradores está a fazer um negócio. É um acordo de negócios! Não está a fazer psicoterapia. Não está a planear casar-se com a pessoa. Logo, o que lhe dá o direito de fazer perguntas pessoais intrusivas como “Qual é a sua maior fraqueza?”. Nada lhe dá esse direito – mas nas últimas duas ou três gerações temos ouvido e visto entrevistas feitas desta forma, como tal, pensamos que é o correto. Crescemos com a ideia de que um humilde candidato a um emprego não tem uma posição de força na altura de ser contratado, e que o empregador tem todo o poder. Falso! Os trabalhadores de excelência cientes do papel que desempenham no processo de contratação podem obter bons postos de trabalho junto dos empregadores que não os tratam como lixo. Se quer contratar pessoas excelentes, pare de fazer perguntas idiotas nas entrevistas de emprego.

Eis algumas questões alternativas que pode colocar a um candidato:

“Posso imaginar o quão ocupado é. O que o fez vir a esta entrevista – devido a algo na nossa empresa, no cargo, ou a outro aspeto?”

“Quando pensa nesta função, que questões surgem como mais difíceis de lidar com, ou qual será a maior curva de aprendizagem para si?”

“Para quem está do lado de fora, o que considera que a nossa empresa está a fazer do modo certo e o que estamos a fazer de forma errada?”

“Se avançarmos com o processo de contratação, o que temos de lhe propor para que aceite o cargo?”

Esta é uma nova era na contratação de talento. Se quer carneiros, eles estão em toda parte, pode facilmente encontrá-los e contratá-los. Se quer pessoas capazes, com ideias e autoestima saudável, está na altura de modernizar as suas práticas de recrutamento – a começar pelas questões que colca nas entrevistas!? 

01-09-2015

Fonte: Forbes

Liz Ryan, na lista Fortune 500 de vice-presidentes seniores de Recursos Humanos (RH) durante bastante tempo, é responsável pelo arranque de vários departamentos de RH de startups de sucesso. Começou a escrever sobre o ambiente empresarial para o Chicago Sun-Times em 1997. Hoje colabora com o Huffington Post, a Business Week, LinkedIn, a Harvard Business Review, o Denver Post e Forbes.com. A sua visão de um local de trabalho focado nas pessoas levou à criação, em 2012, da Human Workplace, empresa de coaching, consultoria e editora.

Silicon Valley Talk

Tenho a honra de arrancar com uma nova coluna no Portal da Liderança, escrita por profissionais sediados em Silicon Valley, nos EUA.

Torben Rankine

Antes, algum contexto sobre Silicon Valley e a Califórnia em geral. No primeiro trimestre de 2015 os investidores de risco injetaram cerca de 52% dos 11.3 biliões de dólares investidos nos EUA em empresas de tecnologia com sede na Califórnia (de acordo com a CB Insights, que acompanha apenas os investimentos de risco). A Bay Area, composta por São Francisco e zonas envolventes, incluindo Silicon Valley, lidera de longe em termos de financiamento de risco; a regra geral é que um terço do capital de risco do mundo tem origem nesta área, outro terço nos EUA e o último terço no resto do globo. 

Dado que este é o primeiro artigo nesta rubrica, talvez seja apropriado concentrarmo-nos na linguagem que usamos diariamente. Alguns de vocês já devem ter visto a série da HBO “Silicon Valley”, que dá uma ideia do ambiente e jargão utilizados na zona. Este é um ecossistema único que tem vindo a ser desenvolvido e amadureceu ao longo dos últimos 80 anos. 

No que diz respeito a buzzwords locais, as que se seguem são as minhas favoritas:

1. Unicorn – Startup cujo valor ultrapassou o 1 bilião de dólares.

2. Pivot – Refere-se a uma mudança de estratégia, normalmente quando uma estratégia está estagnada ou não funciona, as startups mudam o rumo estratégico. Isso é pivoting.

3. Disrupt/disruptive innovation – Inovação que ajuda a criar um novo mercado, e, eventualmente, quebra/interrompe um mercado e rede de valor existentes (ao longo de alguns anos ou décadas), deslocando uma tecnologia prévia.

4. Pre-revenue – Uma empresa/startup pre-revenue que não tem registos financeiros que possam ser extrapolados.

5. Bootstrap – Quando um empreendedor cria uma empresa com pouco capital. Diz-se que alguém está a fazer boot strapping quando tenta erguer uma empresa com finanças pessoais ou com as receitas operacionais dessa nova empresa.

6. Stealth mode – Quando uma startup está numa fase de sigilo, não revelando o que realmente faz, na tentativa de afastar a potencial concorrência.

7. Acquihire – Aquisição de uma startup devido ao talento dos recursos humanos que tem à sua disposição.

8. Freemium – Estratégia utilizada por startups para ganhar dinheiro empurrando o número máximo possível de pessoas para a parte superior do funil na expectativa de que algumas se convertam em utilizadores pagos.

9. Scalable – Capacidade de fazer crescer um negócio para além da fase de validação.

10. Pitch – Consiste em apresentações curtas de 1 a 10 minutos (na maioria 3 minutos) por parte dos empreendedores aos investidores, seguindo uma sequência estruturada que ou acaba com o interesse ou leva o empreendedor para o próximo nível do relacionamento. Nem vale a pena aparecer neste tipo de eventos se não tiver preparado o pitch.

E no campo do Twitter há quatro siglas a ter em mente:

FOMO (Fear of missing out) – Leva as pessoas a ajudarem e a não descartarem as ideias mais loucas. Imagine ter perdido a oportunidade de investir no Google ou no Facebook. Isso aconteceu, veja a Bessemer Venture Capital Anti-Portfolio. (https://www.bvp.com/portfolio/antiportfolio)

MVP (Minimum Viable Product) – Produto com o maior retorno sobre o investimento versus o risco. O termo foi cunhado e definido por Frank Robinson, e tornado popular por Steve Blank e Eric Ries.

SoLoMo – Refere-se aos três aspetos que resolvem os problemas de qualquer negócio online: social, local, móvel.

IoE (Internet of Everything) – A internet de todas as coisas é apresentada como o futuro, um fenómeno maior que a própria internet. Grandes players como a Cisco e a Google estão a apostar forte nesta área, que acabará por conectar todos os objetos do cotidiano.

Assim, se está a planear deslocar-se à Bay Area lembre-se destas palavras-chave. Quando em Roma, faça como os romanos.  


01-09-2015

Torben Rankine é diretor da West Coast Sales e country manager da Leadership Business Consulting nos EUA.

Para o pedido de desculpa da empresa funcionar, o líder deve parecer triste

Já teve de pedir desculpa cara a cara em nome da sua empresa por uma falha num serviço ou defeitos num produto? Como reagiu o outro lado? Mal? Provavelmente não usou os termos corretos. Ou então a sua expressão facial indicava tudo menos contrição…

Os pedidos de desculpa por parte das companhias quando algo corre mal, em tempos uma raridade, fazem hoje parte do discurso empresarial. Os erros acontecem, e então diz-se que se lamenta. Mas lá porque as desculpas dos CEO se tornaram comuns não quer dizer que sejam todas iguais. E eficazes. E quem diz líderes, diz gestores de equipas, empreendedores…

“Sejamos diretos, cometemos alguns erros”, disseram recentemente os co-CEO da Whole Foods, John Mackey e Walter Robb, em reação à descoberta de que a companhia americana estava a cobrar a mais aos clientes por certos produtos.

“Isto nunca deveria ter acontecido. É simplesmente inaceitável”, afirmou a CEO da General Motors, Mary Barra, numa das declarações de desculpas públicas após os vários problemas de segurança que afetaram a fabricante americana de automóveis.

Leanne ten Brinke, da UC Berkeley Haas School of Business, e Gabrielle S. Adams, da London Business School, examinaram como as expressões de emoção afetam as desculpas dos responsáveis das companhias, de que resultaram dois estudos, cujos dados foram entretanto publicados. Os documentos mostram o que faz com que algumas desculpas sejam eficazes, e o que leva outras a saírem pela culatra.

A primeira pesquisa analisou a forma como os investidores reagiram a pedidos de desculpas reais de CEO entre 2007 e 2011, com base em 29 vídeos online. Recorrendo a um sistema estabelecido para distinguir expressões faciais (Facial Action Coding System, ou FACS), os investigadores observaram as caras dos executivos ao segundo, sem som. Tinham o semblante carregado? Sorriam? Pareciam tristes? Depois examinaram o que aconteceu ao preço das ações das empresas após os pedidos de desculpas. E descobriram que, no caso dos líderes que o fizeram com um sorriso, a cotação dos títulos em bolsa caiu, talvez porque os responsáveis pareciam pouco sinceros. Quanto mais sorriam, pior o desempenho das ações das suas empresas. Já para os líderes que pareciam verdadeiramente pesarosos, o preço das ações não sofreu qualquer impacto – não tiveram nem pior nem melhor performance. “As emoções normativas permitem que a empresa avance”, é referido no documento. E depois há os elementos verbais cruciais, que devem passar por:

Um explícito “sinto muito”. O que os linguistas apelidam de “sistema indicativo de força ilocucionária”.
Uma oferta de reparação. Quando se disponibiliza para compensar a pessoa, por exemplo: “Sinto muito ter entornando café no seu fato, posso pagar a limpeza?”.
Uma explicação. Esclarece como se deu o erro. Mas é importante notar que um pedido de desculpa completo inclui também:
Assumir a responsabilidade. Sem isto, uma explicação soa apenas a uma desculpa esfarrapada.
Um pedido de complacência. “Prometo que não volta a acontecer”.

Os investigadores olharam de forma mais atenta para 16 dos 29 casos em análise. E verificaram que, quando o responsável parecia triste, o preço das ações da empresa aumentou pós-desculpas. “Um bom pedido de desculpa pode cimentar a confiança dos investidores”, sobretudo a longo prazo.

Em seguida, Brinke e Adams contrataram um ator para retratar um CEO de uma companhia aérea a desculpar-se pelo mau funcionamento informático que cancelou 140 voos, deixando em terra milhares de passageiros – cenário baseado num episódio real na Alaska Airlines. E recrutaram pessoas para assistir. Quando o CEO pareceu triste, os participantes classificaram-no como mais sincero e eram mais propensos a querer reconciliar-se com ele. Quando o executivo apresentou as suas desculpas com um sorriso, ou uma expressão neutra, os participantes no estudo mostraram-se menos propensos a confiar nele, e o pedido de desculpa exacerbou os sentimentos negativos.

Até os líderes mais experientes podem considerar um pedido de desculpas público uma experiência desconfortável, e quando nos sentimos desconfortáveis a reação normal é fazer esgares, sorrir de forma desajeitada, ou tentar quebrar a tensão com uma anedota. E há os líderes (especialmente os americanos) que sentem que não podem mostrar muita tristeza ou angústia, apresentando antes um ar positivo em todos os momentos. A pesquisa de Brinke e Adams lembra-nos como estes impulsos perfeitamente compreensíveis podem dar um mau resultado.

Outro paper adiciona um aspeto interessante a este assunto. Os investigadores Don Chance, James Cicon e Stephen P. Ferris escrutinaram 150 comunicados de imprensa entre 1993 e 2009 para examinar como se saíram as empresas quando se culparam pelo mau desempenho, por oposição às que culparam fatores externos. Verificaram que as companhias são mais propensas a culpar fatores externos quando as coisas dão para o torto, e que tal comportamento resulta no declínio financeiro. Por outro lado, as empresas que assumem as responsabilidades pela quebra nas receitas estabilizam, e acabam por ter um aumento no desempenho financeiro. (Curiosamente, ambos os grupos estavam inclinados a dispensar os seus CEO).

Após eliminar vários fatores, as pesquisas concluem que ser honesto e específico quanto à origem do problema – duas características das declarações de autoculpabilização – não sóanima os investidores como é mais provável que ajude a empresa a contornar o problema de forma mais rápida. Enquanto as companhias que culpam fatores externos são frequentemente vagas (culpando “forças económicas”, por exemplo) e vistas como menos honestas (dado que muitas das suas feridas tinham sido autoinfligidas).

Ou seja, a mensagem é clara: quando fizer asneira, admita-o. E, já agora, mostre-se genuinamente triste por o ter feito. 

01-09-2015

Fonte: HBR