Os bilionários mais ricos na Europa

Numa altura em que atingimos o marco de 8 biliões de pessoas no globo, em novembro de 2022 pouco mais de 3.000 eram bilionárias em todo o mundo. Este restrito grupo vale quase 11,8 triliões de dólares – o equivalente a cerca de 11,8% do PIB global, segundo a Forbes.

A Europa não alberga assim tantos bilionários (face aos 900 ultra-ricos dos EUA ou aos 400 da China), mas ainda tem alguns.

O mais rico deles todos a nível planetário? Elon Musk.

Ver mapa na íntegra.

Fonte: Visual Capitalist/Forbes

13-12-2022

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Como podem as start-ups capitalizar o efeito dominó?

Os líderes de start-ups que adotam a mentalidade de efeito dominó têm mais hipóteses de sucesso. Afinal, basta um toque mais consistente para colocar as peças em movimento.

As start-ups – como todas as empresas em início de atividade – sabem que a maior conquista que podem alcançar é terem a sua marca divulgada. Embora possa parecer um desafio avassalador, nada como dar um passo de cada vez para levar à aceleração do crescimento e à otimização do reconhecimento. Como refere na Entrepreneur Omri Hurwitz, tech marketer e CEO da Omri Hurwitz Media, os líderes de start-ups têm de ver a questão como se estivessem prestes a entrar numa piscina com a água calma, em que assim que começam a avançar criam movimento, e quanto mais rápido avançam mais ondulação criam – e deste modo estabelecem presença num território antes parado.

Ou seja, uma coisa leva à outra: tem de percorrer o caminho e passar pela série de reações em cadeia que pode obter ao longo do processo. Das oportunidades de negócio aos potenciais clientes, passando pela cobertura dos media, não convém subestimar o efeito dominó de dar um passo em frente como catalisador para o crescimento do seu negócio. Mas, como assim?

Uma menção nos media leva a outra menção nos media…
Não desanime com a falta inicial de cobertura na imprensa. Enquanto start-up, está a começar do zero: do marketing e recursos humanos ao networking, tudo é do zero. A cobertura dos media é particularmente assustadora para as tecnológicas nesta era digital, pois o espaço mediático está a abarrotar com fornecedores de soluções de ponta. Mas os grandes líderes não veem esta questão como uma ameaça, antes como uma oportunidade. O segredo está em obter uma primeira menção na imprensa. Concentre-se nisto e não na cobertura total e imediata por parte do gigantesco ecossistema dos media. Não se disperse na tentativa de obter inúmeras menções de uma só vez. Há que ser realista e pensar que só se consegue ir até certo ponto. E ter a confiança de que uma referência na imprensa leva a outra e assim consecutivamente. Se acredita nos produtos e soluções que fornece, precisa de confiar no processo. Conseguir uma menção na imprensa sobre a vantagem da sua oferta irá atrair a atenção dos restantes media, o que lhe trará mais visibilidade e irá catapultar o nome da sua empresa.

…Um cliente leva ao próximo…
O único detalhe que deve saber sobre o setor B2B (business-to-business) é que se trata de um espaço muito unido. Até certo ponto, quase todos se conhecem. E, no sentido de maximizar as suas ligações, é fundamental construir relacionamentos duradouros com os clientes. Concentre-se na qualidade dos laços estabelecidos, em vez de na quantidade.

Embora pareça uma tarefa desafiante e assustadora, lembre-se de que basta um cliente para fazer a diferença. Um cliente satisfeito e feliz é o suficiente para divulgar e levar a que outros façam parcerias com a sua start-up. Em vez de se focar em “como faço para conseguir tantos clientes?”, pense em “como faço para melhorar os meus produtos e serviços?”. Deixe que o seu trabalho fale por si e, com a estratégia de relações públicas certa, logo conseguirá atingir resultados positivos.

…Um post no LinkedIn leva a outro
Aqui trata-se de poder estabelecer autoridade de marca nas redes sociais. O LinkedIn, em particular, é uma excelente plataforma para impulsionar o envolvimento e compromisso para com a sua empresa e aumentar o conhecimento da marca/brand awareness. Por um lado, é responsável pelo conteúdo que partilha, quando partilha e com quem partilha. E embora pareça fácil tornar-se viral, maximizar o alcance nas redes sociais não é um processo imediato. Dá trabalho.

O truque? Os seus posts têm de ser bons: ninguém irá ler e muito menos partilhar o seu conteúdo se este não aportar valor. Tem de se assegurar que é relevante, interessante e elucidativo. O objetivo é aumentar o envolvimento ao levar as pessoas a reagir, comentar e partilhar – algo que só conseguirá atingir se os seus posts merecerem o tempo delas.

Um bom post não conduz apenas a um maior envolvimento. Como parte do método de efeito dominó, é também a porta de entrada para aumentar o seu número de seguidores, essencial por três motivos:
1. Consegue ter uma presença e uma sólida autoridade nas redes sociais.
2. Terá motivação acrescida para continuar a fazer posts com consistência.
3. Irá atingir mais potenciais clientes. Basta um seguidor para criar parcerias que irão aumentar a sua rede de clientes. Só tem de aproveitar a oportunidade.

Em última análise, trata-se de colocar o pé na porta. Confie no facto de que, ao entrar neste veículo em movimento, irá chegar a lugares com muitas oportunidades. Os líderes de start-ups devem reconhecer o efeito de uma única ação no dominó: basta um toque mais consistente para colocar as peças em movimento.

07-06-2023

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Como avaliam os investidores as fintechs portuguesas?

Quais as características que os investidores apontam como positivas nas fintechs portuguesas? A capacidade de executar surge no topo, a que se segue o talento, e a ideia/problema a ser resolvido, revela o “Portugal Fintech Report 2022”.

O documento da Portugal Fintech indica que as fintechs do ecossistema português já angariaram 1.079.745.694 euros em financiamento (valor que não tem em conta as empresas estrangeiras do setor a operar em Portugal).

É acrescentado que, em média, 48% das empresas obtiveram financiamento de investidores estrangeiros, e, destas, 21% não têm qualquer investidor proveniente de Portugal.

O processo de angariar capital em Portugal demora 6 meses ou mais, mas a acessibilidade aos investidores melhorou. A procura de investimento nas fases iniciais é atendida pelos investidores nacionais, já nas fases posteriores são os investidores internacionais a dar resposta.

Fonte: Portugal Fintech Report 2022

08-12-2022

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Hubs das fintechs portuguesas

Lisboa e Porto são os principais hubs para as fintechs portuguesas, indica a Portugal Fintech no “Portugal Fintech Report 2022”.

Fora de território luso, as fintechs portuguesas optam por França, Alemanha, EUA, Reino Unido e Países Baixos.

Em média, cada fintech tem 45 colaboradores; e acima de 12% têm mais funcionários.

Fonte: Portugal Fintech Report 2022

01-12-2022

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Aprendizagem promove a diversidade e a inclusão nas organizações

As empresas com maior diversidade superam a concorrência mais homogénea, mas o progresso continua lento. As organizações de grande dimensão no quartil superior em termos de diversidade étnica e cultural superam em 36% as do quarto quartil (com base no lucro), revela pesquisa da McKinsey em 2020. Tal deve-se a um grupo de talento mais amplo, uma imagem de marca mais forte, e melhor perceção de uma gama mais ampla de clientes.

Mas nos últimos dois anos também ficou claro – com movimentos sociais como o Black Lives Matter – que é necessário mais trabalho sobre inclusão fora e dentro das organizações. Especialistas sugerem que deve ser colocado maior enfoque nos programas de aprendizagem e desenvolvimento no local de trabalho para incorporar uma cultura mais inclusiva e diversificada e educar/preparar as equipas.

Ou seja, os programas de aprendizagem e desenvolvimento podem desempenhar um papel importante na promoção da inclusão e no incentivo a mais diversidade no local de trabalho.
Criar uma cultura centrada na diversidade, equidade e inclusão (DE&I) pode não só se alinhar com os objetivos de negócio como também ajudar as empresas a alcançar excelentes resultados e sucesso financeiro.

Fonte: Raconteur/McKinsey

29-11-2022

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Alterações climáticas são já a preocupação n.º 1 no globo

Emergência climática – os riscos climáticos são, pela primeira vez nos nove anos do Future Risks Report da AXA, o risco n.º 1 em todas as geografias. Em 2.º lugar surgem os riscos geopolíticos, ultrapassando os cibernéticos e pandémicos. A sensação de vulnerabilidade a certos riscos aumenta, e a confiança diminui.

A AXA auscultou quase 4.500 peritos de risco em 58 países; e, em parceria com a Ipsos, inquiriu perto de 20.000 pessoas numa amostra representativa de 15 países. A todos foi pedido para selecionarem os riscos de uma lista de 25. Tal permitiu comparar as perceções de peritos e do público, bem como regiões.

Em que diferem os peritos e o público? Embora o risco de pandemias e doenças infeciosas tenha caído para 5.º na lista dos peritos, os membros do público colocam-no apenas atrás das alterações climáticas, o que reflete a forma como o Covid-19 continua a afetar o quotidiano de muitos.

Os especialistas preocupam-se mais que o público com os riscos económicos, ao colocarem a instabilidade financeira, os riscos macroeconómicos e riscos de política monetária e fiscal nos dez primeiros lugares. Para o público, a instabilidade financeira surge só na 10.ª posição.

Fonte: AXA Future Risks Report 2022

24-11-2022

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Os 5 países mais inovadores na UE

A Suécia permanece o Estado-membro mais inovador da União Europeia (UE), segundo o Painel Europeu da Inovação. Os países são categorizados em quatro grupos de desempenho: líder da inovação, forte inovador, inovador moderado e inovador emergente.

Seguem-se como líderes da inovação a Finlândia, a Dinamarca, os Países Baixos e a Bélgica. Portugal, considerado inovador moderado, surge em 17.º lugar, abaixo da média europeia (barra azul).

A inovação é crucial para construir um futuro sustentável e resiliente, refere a UE. E é cada vez mais vital, sobretudo após a pandemia de Covid-19. De acordo com o Fórum Económico Mundial, este “é um momento crítico para as empresas inovadoras apresentarem novas ideias e inovações para ajudar a proteger a vida e a subsistência das comunidades e indústrias em todo o mundo”.

Fonte: Fórum Económico Mundial

22-11-2022

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O que faz o talento mover-se?

A migração vai processar-se, cada vez mais, cidade a cidade, à medida que um maior número de pessoas tende a trabalhar em ambientes digitais ou de escritório com base numa cultura empresarial comum, por contraponto a uma cultura exclusivamente nacional.

Para a maioria dos migrantes, a qualidade de vida supera quase tudo (exceto o salário), de acordo com um artigo do grupo BCG para o Fórum Económico Mundial. Um inquérito recente realizado pelo BCG junto de trabalhadores digitais que migraram para 11 cidades globais revela que ter um elevado nível de vida é, de longe, o fator determinante na escolha de para onde se deslocar, com 66%. Esta percentagem é bem superior aos 15% influenciados por uma cultura semelhante, e aos 7% que procuram uma comunidade da mesma etnia.

Fonte: Fórum Económico Mundial

06-12-2022

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A crise tecnológica e os ventos de mudança

A sensação na Bay Area e em Silicon Valley, nos EUA, é de que, após duas décadas de crescimento, estamos a iniciar um período de mudança no mundo da tecnologia. Com o avançar das demissões e o congelamento de contratações, será um momento em que a liderança vai impactar a cultura organizacional.

Torben Rankine

São várias as parangonas nos últimos tempos sobre demissões em empresas de tecnologia como a Stripe, a Lyft ou o Twitter. Outros gigantes tecnológicos têm registado dificuldades em bolsa. As ações da Meta caíram 70% este ano, e a companhia sinalizou que vai haver um grande número de demissões, enquanto a sua aposta no metaverso é escrutinada pelos investidores.

No Twitter, após meses de incerteza sobre se a rede social seria adquirida por Elon Musk, o empreendedor iniciou finalmente o seu reinado. Após a transação, a primeira ação do novo proprietário foi reduzir pela metade o quadro de funcionários.

A sensação na Bay Area [São Francisco] e em Silicon Valley, nos EUA, é de que, após duas décadas de crescimento, estamos a iniciar um período de mudança no mundo da tecnologia. Com o avançar das demissões e o congelamento de contratações, será um momento em que a liderança vai impactar a cultura organizacional. A evidência já está a sentir-se, à medida que Elon Musk varre o Twitter para reduzir o número de funcionários e controlar as perdas de US$ 4 milhões por dia. Assim que a onda de mudanças no Twitter começou, quase de imediato atuais e ex-funcionários declararam que um dos valores centrais da empresa, a “transparência”, estava sob ataque. E assim a mudança de cultura começa, com uma nova liderança e uma nova visão do que o Twitter deveria ser.

Com a nova liderança, em particular de alguém com tanto sucesso e persistência como Elon Musk, vem uma nova visão. A liderança é o pilar da cultura corporativa e traça o rumo para a visão e a missão. E os funcionários assumem os valores fundamentais estabelecidos pela liderança, ao se alinharem e trabalharem para alcançar esses objetivos.

A visão e a missão do Twitter podem estar a ser reescritas pela nova liderança. A plataforma que já foi apelidada de “praça central” global, e estava no caminho para moderar o efeito “caixa-de-ressonância”, pode estar a inverter o curso. Muitas das demissões ocorreram nas equipas de engenharia e machine learning, nas unidades de confiança e segurança que gerem a moderação de conteúdo, e nos departamentos de vendas e publicidade. Parece que tudo está a ser questionado no Twitter. A sensação é que a visão de Elon Musk inclui libertar a “praça central” para que o discurso possa ser amplamente não moderado.

Daqui a três meses o Twitter pode parecer muito diferente. Como é referido no artigo “The Leader’s Guide to Corporate Culture” da Harvard Business Review, “a estratégia proporciona uma lógica formal para os objetivos da empresa e orienta as pessoas em torno deles. A cultura expressa objetivos via valores e crenças, e orienta a atividade através de suposições partilhadas e normas de grupo”.

Não há dúvida de que a cultura vai comer a estratégia sob a alçada de Elon Musk. O tempo dirá qual será o impacto da crise tecnológica na Bay Area. À medida que os trabalhadores de tecnologia estão a voltar aos escritórios, será interessante ver o que vai significar para a Bay Area este abanar do talento, a mudança de liderança e de foco.

Apesar da pandemia, a Bay Area ainda é onde há a maior concentração de talento em tecnologia nos EUA, como mostra a infografia “The largest tech talent hubs in the US and Canada”, do VisualCapitalist.

À medida que os ventos de mudança passam pela Bay Area, estes são os possíveis impactos:

1. O talento demitido vai juntar-se a outras empresas de tecnologia ou concorrentes para preencher a lacuna na missão que deixaram para trás. Este talento também pode decidir criar start-ups ou ingressar em empresas de menor dimensão e com uma estrutura corporativa menos pesada. Tal irá impulsionar a inovação, a concorrência, e mais disrupção.

2. As empresas de menor dimensão e mais ágeis podem decidir preencher o vazio deixado pela mudança de visão e de missão em tecnológicas como o Twitter e a Meta; talvez ao assumir a curadoria, a segurança e a moderação dos feeds de notícias nas redes sociais e opiniões, ou ao avançar para a dianteira no metaverso ou inovar no espaço fintech.

3. O Twitter irá reorientar-se, e a liderança de Elon Musk terá uma equipa que acredita nas novas visão e missão da empresa. O alinhamento com a nova liderança e o novo foco trará novos recursos para a plataforma, dado que haverá uma mentalidade de possibilidade em toda a equipa.

4. A mudança permitirá que novas oportunidades venham à tona.

A mudança traz novas oportunidades. É neste sentido que incentivamos a vir explorar o ecossistema da Bay Area com o programa GSI – Global Strategic Innovation. Para saber mais só tem de aceder a www.globalstrategicinnovation.com.

28-11-2022

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Torben Rankine, com mais de 20 anos de experiência no contexto da promoção do espírito empresarial e da inovação, é partner da LBC nos EUA. Gere o programa GSI - Global Strategic Innovation, que leva CEO e empresários a Silicon Valley. E tem desenvolvido programas customizados de inovação e de tech scouting para empresas como a Embraer ou a EDP. Liderou o hub de aceleração da Portugal Ventures em São Francisco e apoiou mais de 70 start-ups da carteira da Portugal Ventures, fazendo a ligação ao ecossistema em Silicon Valley.

Como a preocupação pode afetar a proatividade

O círculo de preocupação – situações sobre as quais não tem controlo ou influência, mas que o afetam e preocupam – pode gerar ansiedade. O que será mais fácil: mudar a forma como age, mudar a sua atitude, ou mudar comportamentos e atitudes dos outros?

Vera Alemão de Oliveira

Stephen Covey desenvolveu um modelo de gestão da mudança individual: a esfera de influência, que na verdade se foca num conceito amplamente conhecido como proatividade. Cada pessoa age e foca as suas energias em duas dimensões, que Covey designa de esfera (ou círculo) de influência e de preocupação.

O círculo de influência encerra tudo aquilo que cada indivíduo pode controlar ou influenciar através das suas escolhas. O círculo de preocupação contempla todas as situações sobre as quais o indivíduo não tem qualquer tipo de controlo ou de influência, mas que o afetam e preocupam – como o clima, situação económica, contexto normativo, pandemia de Covid-19, decisões do Governo, entre outro tipo de preocupações – e que pode gerar ansiedade quando o foco da atenção se atém em excesso neste círculo, fora do controlo individual.

Mediante a concentração de esforços e energia em cada uma destas esferas, de influência ou de preocupação, cada um pode identificar o seu maior ou menor grau de proatividade. Pessoas proativas aumentam o seu círculo de influência. Pessoas reativas reduzem a sua esfera de influência e despendem mais energia no seu círculo de preocupação, esperando que tudo mude à sua volta.

É possível expandir o círculo de influência?
A resposta é claramente sim! A consciência de quem é, como é, como reage perante certas situações ou adversidades é fundamental para conhecer capacidades e limites. Com este autoconhecimento, o relacionamento com os demais melhora e desenvolvem-se relações mais empáticas. É muito comum querer mudar os outros. Mas será isso possível? O que será mais fácil, mudar a forma como age, mudar a sua atitude, ou mudar comportamentos e atitudes dos outros?

A visão estática do modelo de Covey é um ponto de partida. A visão dinâmica do modelo permite distinguir pessoas com mais ou menos sucesso. Determinar aquilo que é verdadeiramente zona de preocupação ou aquilo que pode de alguma forma influenciar apenas por mudanças comportamentais é determinante para alargar a sua esfera de influência. Pela consciência efetiva do que pode (ou não) mudar ou influenciar, pode antecipar ou reagir de forma diferente aos obstáculos que vão surgindo no caminho.

E quanto a si, como está o seu círculo de influência?

31-05-2023

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Vera Alemão de Oliveira, consultora e business coach, é talent manager na LBC, onde desenvolve projetos de Recursos Humanos, gestão da mudança, desenvolvimento de competências e coaching para gestores e executivos. Ao longo do seu percurso profissional dirigiu o departamento de Recursos Humanos de uma empresa com mais de 500 pessoas, foi responsável de comunicação numa multinacional de origem holandesa, e foi membro da comissão executiva de um centro de formação. É também instrutora de yoga, o que lhe permite abordar os temas ligados ao desenvolvimento de pessoas de uma forma holística e integrada, incluindo técnicas de concentração e mentalização para redução de stress e melhoria da qualidade de vida.

Como a liderança soberana de Isabel II indica o caminho aos líderes de hoje

Concorde-se ou não com o conceito de monarquia, há aspetos a aprender com sua majestade a rainha Isabel II de Inglaterra, sobretudo se se encontra numa posição de liderança.

Simon Constable

A soberana tornou-se na monarca com o mais longo reinado na história da Grã-Bretanha – destronando a sua trisavó, a Rainha Vitória – ao ter ultrapassado o marco de 63 anos a usar a coroa.

Desde que se tornou rainha, em 1952, com a tenra idade de 25 anos, que Isabel II dedicou a vida a servir o povo do Reino Unido e a Commonwealth – não é ela que importa, mas sim o que pode fazer pelo seu povo.

Como pode ajudar os seus?
Se se encontra num cargo de liderança, saiba que também deve servir os seus colaboradores. A primeira questão que deve ter em mente logo pela manhã é “o que posso fazer para apoiar as pessoas na minha organização?”. Não deve ser “como posso enriquecer ainda mais à custa dos outros?”.

Pensa que tem uma agenda sobrecarregada?
Não só a rainha serviu com sucesso o seu povo por sete décadas como incutiu esta forma de estar na família real. Por exemplo, os filhos e os netos têm anos de serviço militar. Os príncipes André e Carlos, seus filhos, serviram na Marinha Real Britânica. Os netos Harry e William foram para zonas de guerra. Este historial de serviço militar na família já tem um longo caminho – é mais um dos deveres da realeza britânica.

Não reclame
A monarca serviu o povo britânico de várias outras formas. Não só foi chefe de Estado de muitos países, incluindo a Grã-Bretanha, como foi também Comandante Supremo das Forças Armadas, foi defensora da fé (e chefe da Igreja de Inglaterra) e liderou a Commonwealth – isto para citar apenas algumas funções. Serviu ainda como conselheira dos primeiros-ministros e ajudou a manter a Commonwealth unida. Nunca ninguém a ouviu reclamar sobre a série interminável de deveres cerimoniais em que teve de participar. Nem sequer houve rumores de quaisquer queixas. Quando se é um líder tem de se dar o exemplo e fazer o trabalho sem queixumes.

Seja humilde
A rainha de Inglaterra não se deixou apanhar nas armadilhas da riqueza e sucesso. Vestia-se de forma adequada e afastou qualquer tipo de confusão criada em torno dela. Não houve nenhuma comemoração exagerada a assinalar o recorde impressionante do seu reinado. E é por opção de Isabel II. No entanto, ela celebrava o sucesso dos outros. Se é um líder, comemore os sucessos dos outros antes de se congratular com os seus triunfos. Não procure as armadilhas vistosas que dizem quão especial é. Seja humilde.

Evite disputas públicas
No entanto a rainha não se livrou, de vez em quando, de uma tonelada de más críticas. Ainda assim, não se deixou envolver em questiúnculas do foro público. Concentrou-se antes no trabalho que tinha de levar a cabo, em vez de pagar na mesma moeda. Acima de tudo, a monarca continuou a dedicar-se ao seu povo. Ou seja, se é um líder evite disputas e conflitos públicos. Concentre-se apenas no trabalho que tem em mãos.

Seja firme
Desde que se tornou rainha, a Grã-Bretanha mudou de forma dramática. A sua mão firme e sempre presente ajudou o povo britânico a lidar com as muitas transições de forma mais graciosa, talvez melhor do que se ela não estivesse lá. Ninguém gosta realmente de mudança, contudo, se ocupa um cargo de liderança, tente ser aquela mão firme que ajuda a acalmar os nervos dos seus colaboradores e que os conduz através dos tempos difíceis. 

17-09-2015

Fonte: Forbes

Simon Constable, jornalista, orador e autor americano. O seu primeiro livro, em coautoria com Robert E. Wright, “The Wall Street Journal Guide to the 50 Economic Indicators that Really Matter”, foi o vencedor, em 2012, na categoria de economia dos Small Business Book Awards.

Só sabe reclamar? Está a direcionar o cérebro para a negatividade

Acaba de sair do fim de semana, ou ainda mal chegou de férias e só apetece queixar-se de tudo e mais alguma coisa? Pois pode parar de reclamar – pelo bem do seu cérebro e da sua saúde (mental e física). 

Durante uma conversa a maioria das pessoas queixa-se uma vez por minuto. Pode ser tentador reclamar – porque sabe bem, mas, como muitas outras coisas que sabem bem e aliviam ​​– como fumar a seguir a uma refeição, ou comer demasiados doces – queixarmo-nos constantemente não faz bem, declara Travis Bradberry – coautor do best seller “Inteligência Emocional 2.0”, num artigo na Entrepreneur.

O também cofundador e presidente da consultora americana TalentSmart acrescenta que o nosso cérebro adora eficiência e não gosta de trabalhar mais do que é suposto. Quando repetimos um comportamento, como queixarmo-nos, os nossos neurónios ramificam-se uns nos outros no sentido de facilitar o fluxo de informação. Tal torna mais fácil repetir o comportamento no futuro – de tal forma que podemos nem perceber que o estamos a fazer. Mas o nosso cérebro não pode ser culpado – quem iria querer construir uma ponte provisória de cada vez que tem de atravessar um rio? Faz muito mais sentido erigir uma ponte permanente. Assim, os neurónios ficam mais juntos, e as conexões tornam-se mais fixas. Os cientistas referem-se a este processo com a frase “neurónios que disparam juntos, ligam-se juntos”.

Queixarmo-nos de forma repetitiva reestrutura o nosso cérebro por forma a que, no futuro, se torne mais provável reclamar. Com o passar do tempo, torna-se mais fácil ser negativo do que ser positivo, independentemente do que se passa à nossa volta. E reclamar acaba por se tornar o nosso comportamento padrão, o que também muda a forma como as pessoas nos veem, refere Travis Bradberry.

Mas há mais: reclamar danifica outras áreas do nosso cérebro. Um estudo da Universidade de Stanford mostra que reclamar encolhe o hipocampo – parte do cérebro fundamental para a resolução de problemas e o pensamento inteligente. Causar danos no hipocampo pode ser assustador, sobretudo se tivermos em consideração que esta é uma das primeiras áreas do cérebro a serem afetadas pela doença de Alzheimer.

Reclamar faz mal à saúde
Embora não seja um exagero dizer que reclamar causa danos cerebrais, o problema não fica por aqui. Quando nos queixamos o nosso organismo liberta cortisol, a hormona do stress. O cortisol coloca-nos em modo de “luta ou fuga”, desviando oxigénio, sangue e energia de tudo o resto que não seja os sistemas essenciais para a sobrevivência imediata. Um dos efeitos do cortisol, por exemplo, é aumentar a pressão arterial e o nível de açúcar no sangue para estarmos preparados para fugir ou nos defendermos. Ou seja, todo o cortisol extra libertado pelas reclamações constantes debilita o nosso sistema imunológico e torna-nos mais suscetíveis a níveis elevados de colesterol, diabetes, doenças cardiovasculares e obesidade; até torna o cérebro mais vulnerável a acidentes vasculares cerebrais.

Dado que somos seres inerentemente sociais, o nosso cérebro imita de forma natural e inconsciente o estado de espírito de quem nos rodeia, sobretudo das pessoas com quem passamos a maior parte do tempo. Este processo é denominado por “neurónios-espelho”, e é a base da nossa capacidade de sentir empatia. Assim, o ato de reclamar é muito parecido com fumar – não é preciso sermos nós a fazê-lo para sofrer os efeitos nocivos. Temos de ter cautela em relação ao tempo que passamos com as pessoas que se queixam de tudo. Os “rezingões” querem que os restantes se juntem aos seus queixumes para que possam sentir-se melhor consigo mesmos. É ver a situação por este prisma: se uma pessoa estivesse a fumar, ia sentar-se ao lado dela toda a tarde a inalar o fumo em segunda mão? Não: iria distanciar-se. E é o que tem de fazer com quem está constantemente a queixar-se/reclamar contra tudo e todos.

A solução para parar
Há duas coisas que podemos fazer quando tivermos necessidade de reclamar. Uma delas é cultivar uma atitude de gratidão. Ou seja, quando sentirmos vontade de reclamar, desviar a atenção para algo pelo qual estamos gratos. Ter tempo para contemplar aquilo pelo que somos gratos não é apenas a coisa certa a fazer: reduz os níveis de cortisol em 23%. Um estudo realizado na Universidade da Califórnia, Davis, concluiu que as pessoas que trabalham diariamente para cultivar uma atitude de gratidão revelam melhorias nos níveis de humor e de energia, e têm substancialmente menos ansiedade devido a níveis mais baixos de cortisol. De cada vez que tiver pensamentos negativos ou pessimistas, aproveite para inverter a marcha e pensar em algo positivo. Com o tempo, a atitude positiva irá tornar-se um modo de vida.
A segunda coisa que pode fazer – e apenas quando tem algo que vale realmente a pena reclamar – é queixar-se de forma orientada para a solução. Pense nisso como reclamar com um propósito; como fazer uma reclamação em relação a um serviço prestado, por exemplo. Ao queixar-se de modo orientado para a solução deve fazer o seguinte:

1. Ter um propósito claro. Antes de se queixar, saiba qual é o resultado que pretende. Se não conseguir identificar um propósito, há grande probabilidade de estar a reclamar só por reclamar, e isso é o tipo de comportamento que deve cortar pela raiz.

2. Começar com algo positivo. Pode parecer contraintuitivo iniciar uma reclamação com um elogio/cumprimento, mas começar num tom positivo ajuda a evitar que a outra pessoa fique na defensiva. Por exemplo, antes de avançar com uma reclamação sobre um mau serviço ao cliente, pode começar por dizer algo como: “Sou vosso cliente há bastante tempo e fiquei sempre muito satisfeito com o vosso serviço...”.

3. Ser específico. Quando está a reclamar não é boa altura para desenterrar todos os pequenos aborrecimentos dos últimos 10 anos. Basta referir-se à atual situação e ser o mais específico possível. Em vez de dizer: “O seu funcionário foi rude”, descreva especificamente o que o funcionário fez que lhe pareceu rude.

4. Terminar num tom positivo. Se terminar com: “Nunca mais cá compro nada”, a pessoa do outro lado não tem nenhuma motivação para ter a reclamação em conta. Neste caso, está apenas a queixar-se por se queixar. Em vez disso, reafirme o seu propósito, bem como a expectativa de que o resultado desejado pode ser alcançado, dizendo, por exemplo, “gostava de resolver a questão para podermos manter a nossa relação comercial intacta.”

Tal como fumar, beber demais, ou ficar no sofá o dia inteiro a ver televisão, reclamar faz-nos mal. Ao seguir estes pequenos passos estará a colher os benefícios físicos, mentais e de desempenho associados a um estado de espírito positivo.

24-01-2024

Portal da Liderança

Rodeado de Idiotas

Esta obra foca-se na pergunta que tantas vezes fazemos: se estaremos rodeados de idiotas. Com o auxílio do teste de personalidade DISC (sigla em inglês para dominância, influência, estabilidade e conformidade), Thomas Erikson descreve os diferentes tipos de idiotas com quem lidamos e fornece estratégias para aprender a lidar com eles.

Inteligência Positiva

Neste livro o autor explica que, ao contrair hábitos de pensamento negativo, criamos tendências de autossabotagem que nos impedem de atingir o nosso potencial. Shirzad Chamine descreve dez sabotadores da mente e apresenta métodos simples e eficazes para reconhecer os sabotadores e aceder ao seu potencial intelectual e emocional.

O Poder de um Não Positivo

William Ury aborda neste livro a dificuldade que muitas pessoas têm de dizer “não”. O autor apresenta um modelo simples para ultrapassar esta dificuldade e descreve em cinco passos como é possível usar as próprias emoções para se motivar a dizer “não”, e identificar e defender o que é importante.

Paolo Cerruti: Na Indústria 4.0 o valor que fornecemos é muito mais alto que o custo

Paolo Cerruti – antigo vice-presidente da cadeia de fornecimento global da americana Tesla, bem como vice-presidente do planeamento de operações da companhia liderada por Elon Musk – afirma que, numa primeira fase da adoção da Indústria 4.0, os custos “podem ser um elemento dissuasivo”; mas adianta que as empresas têm de “avaliar a cadeia no todo e os custos totais”, e vão “acabar por perceber que o valor que estão a fornecer é muito mais alto que o custo”.

O atual chief operating officer na sueca NorthVolt (concorrente da Tesla) considera ainda que o grande desafio enfrentado pelas organizações na Indústria 4.0 está nas mudanças culturais que têm de proceder a nível interno. O executivo indica qual é “a” competência necessária para ter sucesso na Quarta Revolução Industrial. Veja a entrevista na íntegra:

Quais são os principais desafios da Indústria 4.0?

Quais são então as principais competências de que precisamos para singrar?
Penso que há uma mudança muito profunda em termos de competências: podemos mencionar a integração de um conjunto de competências em TI (tecnologias da informação), em termos de conectividade… mas se tivesse de escolher uma, destacaria a de cientista de dados. Porque pode reunir a quantidade de dados que quiser, mas se não tiver o insight/conhecimento e a capacidade de analisar esses mesmos dados… são basicamente inúteis. 

Qual o impacto da Indústria 4.0 nos diferentes setores?

De que forma(s) a Indústria 4.0 faz já parte do nosso dia a dia?
Está em todo o lado, sem nos apercebermos de que está presente. Temos um exemplo do nosso quotidiano: quando há a recolha de um produto, e se é capaz de detetar exatamente qual o lote que está corrompido, ou que falha afetou determinado produto – é o resultado de uma cadeia de fornecimento extremamente complexa e sofisticada que está a rastrear todos os produtos, desde o princípio ao fim. 

17-05-2018

Armanda Alexandre, Nuno Duarte/Portal da Liderança

Paolo Cerruti é co-fundador e chief operating officer da fabricante sueca de baterias NorthVolt. Entre abril de 2015 e fevereiro de 2016 ocupou o cargo de vice-presidente da cadeia de fornecimento global da americana Tesla Motors, exercendo em simultâneo funções de vice-presidente do planeamento de operações da companhia liderada por Elon Musk. De 2012 a 2015 dirigiu a área de compras, tecnologias core e foi diretor da cadeia de fornecedores da fabricante de carros elétricos. Ainda nessa altura, assumiu, a pedido do CEO e pelo período de três meses, a cadeira de vice-presidente de qualidade. 
Além do percurso percorrido no mercado de trabalho americano, o executivo tem experiência de gestão de equipas internacionais na Europa e na Ásia. Entre 2005 e 2008 a sua base foi a cidade de Tóquio, no Japão, onde desempenhou funções na Nissan Motor de platform engineering design manager & alliance platform strategy manager. Seguiu-se a Índia, e a Renault, para a qual entrou como engineering program development director; passado cerca de um ano transitou para a Renault Nissan em França, tendo exercido por mais de dois anos o cargo de diretor de compras globais. Em 2012 deixava o continente europeu pelo americano, mas no início de 2016 voltou à Europa, mais precisamente, para a Suécia, onde se encontra até hoje.
Com um mestrado em Engenharia Aeroespacial pelo Politecnico di Torino (Itália) e outro em Engenharia Geral e Ciência pela École Centrale Paris (França), Paolo Cerruti frequentou ainda um curso para executivos na Carnegie Mellon University - Tepper School of Business (EUA).

Alberto Castanho Ribeiro: Vamos digitalizar as oficinas da EMEF

A portuguesa EMEF - Empresa de Manutenção de Equipamento Ferroviário prepara-se para digitalizar as oficinas, introduzindo assim novas formas de operar, explica o diretor-geral, Alberto Castanho Ribeiro. Em entrevista ao Portal da Liderança, o executivo fala do trabalho que tem vindo a ser realizado internamente para a “alteração da mentalidade de empresa pública tradicional para uma focada na melhoria da qualidade e do serviço ao cliente”. Neste sentido advoga, entre outros aspetos, a necessidade de total transparência no relacionamento com as organizações representativas dos trabalhadores (num total de 1050), e um maior enfoque no aumento da produtividade. Desafio que considera estar “a ser ultrapassado com os resultados que estamos a obter”.

Em 2016 a EMEF registou o terceiro ano consecutivo de resultados positivos, com 3,4 milhões de euros, face aos 1,3 milhões atingidos em 2015 ou os 900 mil em 2014; e o volume de negócios aumentou cerca de 10%, para 63 milhões de euros. O exercício de 2017 marca o regresso aos investimentos, de que é exemplo a criação da oficina de manutenção e reparação de rodados no Parque Oficinal do Centro, no Entroncamento; esta nova unidade, cujas obras vão rondar os 8 milhões de euros, representa “um importante investimento na expansão da capacidade de produção e exportação, dirigindo-se tanto para o mercado ibérico como o europeu”. Fora do território português, a EMEF aposta em “parcerias que nos permitam ser competitivos”, de que é exemplo o acordo firmado com a gigante CRRC - China Railway Rolling Stock Corporation no continente africano. 

Veja a entrevista:

Previsão de investimento em 2017; a formação dos colaboradores da EMEF ou as competências de liderança e gestão necessárias no setor são algumas das questões abordadas nesta parte da entrevista:

O que leva o diretor-geral da EMEF a sair dos carris? Quem Alberto Castanho Ribeiro deixava sem manutenção? Que área da economia portuguesa precisava de uma linha de alta velocidade? "Flash interview":

13-04-2017

Armanda Alexandre/Portal da Liderança

Alberto Castanho Ribeiro foi diretor-geral da EMEF - Empresa de Manutenção de Equipamento Ferroviário entre março de 2013, ano em que coordenou o processo de criação da Nomad Tech (joint venture entre a unidade de inovação da EMEF e a Nomad Digital) e abril de 2017. É ainda vice-presidente da ANEME - Associação Nacional das Empresas Metalúrgicas e Eletromecânicas.
Licenciado em Engenharia Civil pelo Instituto Superior Técnico (Lisboa, Portugal), Castanho Ribeiro tem uma pós-graduação em Logística e Distribuição pelo Instituto Superior de Transportes e outra em Gestão da Qualidade Total nos Serviços pela Universitat Politècnica de Catalunya (Barcelona, Espanha).
Iniciou o percurso profissional no setor dos transportes na direção de mercadorias da CP - Comboios de Portugal, onde mais tarde geriu o departamento de tráfego e terminais intermodais. Ainda na CP, viria a ficar responsável pela área de marketing e desenvolvimento da UTML - Unidade de Transporte de Mercadorias e Logística, e foi vice-presidente da unidade de alta velocidade. Em 2006 assumiu a presidência do conselho de administração da CPcom (exploração de espaços comerciais da CP).
Entre 2002 e 2012 ocupou cargos de liderança na RAVE - Rede Ferroviária de Alta Velocidade, na qualidade de diretor técnico e de membro executivo do conselho de administração. Também desempenhou funções enquanto diretor-geral adjunto do AVEP - Agrupamento Europeu de Interesse Económico, Alta Velocidade Espanha-Portugal. De 2005 a 2012 foi membro executivo do conselho de administração da REFER - Rede Ferroviária Nacional; no período de abril de 2011 a setembro de 2012 foi presidente do conselho de administração da Refer Telecom. Integrou, durante dois anos (2006 a 2008), o conselho estratégico do GabLogis - Gabinete para o Desenvolvimento do Sistema Logístico Nacional. Entre outubro de 2012 e maio de 2013 fez parte do conselho de administração do Simef - Agrupamento Complementar de Empresas (EMEF e Siemens), órgão de que assumiu a presidência até junho de 2014.

O que leva os melhores funcionários a virar costas? São 7 os grandes motivos

Para conseguir que a sua empresa seja a melhor deve primeiro conquistar (i.e., manter) os seus melhores colaboradores.

Lolly Daskal

Perder um bom funcionário é terrível. Há a despesa da procura de um substituto, da sua formação e integração; há a incerteza – se o novo colaborador vai encontrar o seu espaço; e há as dificuldades enfrentadas pelo resto da equipa até a posição ser preenchida. Por vezes há um motivo sólido para a saída – a pessoa não se enquadrava com os restantes colegas, ou saiu da empresa por razões pessoais, ou teve uma oportunidade irrecusável. Nestes casos, mesmo que seja uma transição difícil, é algo que acontece. Mas, e quanto ao resto das saídas? Um bom começo é tentar entender o que leva as pessoas a bater com a porta. São sete os principais motivos:

1 - Estagnação
Ninguém quer pensar que está preso a uma rotina em que, nos próximos 10 ou 20 anos, vai para o mesmo lugar e fazer a mesma coisa todos os dias. As pessoas querem sentir que estão a avançar e a crescer na sua vida profissional. Querem ter algo a que possam aspirar. E se a organização em que estão não proporciona nenhuma forma de avançar na carreira ou uma estrutura para progredir, sabem que será necessário procurar noutro lugar. Nesse meio tempo, são mais propensas a sentirem-se desmotivadas, infelizes e ressentidas – o que afeta o desempenho e a motivação de toda a equipa.

2 - Excesso de trabalho
A maioria das posições acarreta alguns períodos de stress, bem como a sensação de estar sobrecarregado. Mas nada queima os colaboradores mais rápido que o excesso de trabalho. E muitas vezes são os melhores funcionários – os mais capazes e envolvidos, aqueles em quem o líder mais confia – que são mais sobrecarregados. Se estes trabalhadores se veem a assumir cada vez mais e mais, especialmente na ausência de reconhecimento como promoções e aumentos, começam a sentir que estão a aproveitar-se do seu trabalho. E quem pode culpá-los? O líder, no lugar deles, sentiria o mesmo.

3 – Visão vaga
Não há nada mais frustrante que um local de trabalho preenchido com grandes visões e sonhos, mas sem qualquer tradução dessas aspirações para objetivos estratégicos que as tornem viáveis. Sem esta ligação, trata-se apenas de… conversa. Qual é o funcionário talentoso que quer gastar o seu tempo e energia a apoiar algo indefinido? As pessoas gostam de saber que estão a trabalhar para criar algo de concreto.

4 - Lucro sobrepor-se às pessoas
Quando uma organização valoriza mais o bottom line que as pessoas, as melhores acabam por ir para outro lugar, deixando para trás as medíocres ou demasiado apáticas para encontrar uma posição melhor. O resultado é uma cultura de baixo desempenho, baixa motivação, e até com questões disciplinares. Claro que aspetos como o lucro, os resultados, agradar aos stakeholders e a produtividade são importantes – mas, em última análise, o sucesso depende de quem faz o trabalho.

5 - Falta de reconhecimento
Até as pessoas mais altruístas querem ser reconhecidas e recompensadas ​​por um trabalho bem feito. Quando o líder deixa de reconhecer os funcionários não só está a desmotivá-los como a perder a maneira mais eficaz de reforçar o excelente desempenho. Mesmo que não tenha o orçamento para aumentos ou bónus, há muitas formas low cost de reconhecer os seus colaboradores – e uma palavra de apreço é gratuita. As pessoas que não se sentem valorizadas deixam de se importar.  

6 - Falta de confiança
Os seus funcionários estão numa excelente posição para observarem o seu comportamento e equipará-lo com aquilo a que se compromete. Se veem que lida de forma pouco ética com os fornecedores, ludibria os stakeholders, engana os clientes, ou não mantém a sua palavra, os melhores e mais íntegros vão acabar por deixar a empresa. Os restantes, os piores, vão ficar para trás e seguir o mesmo tipo de liderança. 

7 - Hierarquia excessiva
Todos os locais de trabalho precisam de estrutura e de liderança, mas a hierarquia demasiado rígida deixa os trabalhadores infelizes. Se os seus melhores colaboradores sabem que não se espera que contribuam com ideias, que não têm luz verde para tomar decisões, e têm de esperar constantemente pelo input de outros com base nos seus cargos em vez de na sua experiência, acabam por ter muito pouco para se sentirem satisfeitos.

Em última análise, muitas das pessoas que deixam os seus empregos fazem-no por causa do chefe, não do trabalho em si ou da organização. Assim, enquanto líder, analise o que pode estar a fazer para afastar os seus melhores funcionários, e comece a fazer as mudanças de que precisa para os manter.

07-02-2019

Fonte: Inc.com

Lolly Daskal, autora, oradora, é presidente e CEO da Lead From Within, empresa americana de consultoria especializada em liderança e desenvolvimento empresarial. Os programas de Daskal visam galvanizar os clientes para alcançarem o seu melhor, ajudando-os a acelerar e a atingir as suas metas profissionais e objetivos de negócios.

Comprar Clientes – Novas e Revolucionárias Regras para Conseguir Mais Clientes Usando Bastante Menos Dinheiro

Livro

Para Bradley J. Sugars, a maioria dos empresários portugueses não está preparada para a grande escala, pensar fora de Portugal. Saiba porquê na entrevista

Bradley J. Sugars,  empresário australiano de 43 anos que se tornou milionário aos 26, já escreveu cerca de 15 livros sobre negócios. Bradley J. Sugars fundou a ActionCOACH, empresa especializada em coaching de negócios, que tem 1500 escritórios em mais de 50 países (está no mercado português desde 2006) e uma taxa de crescimento anual superior a 20%, o que a coloca “entre os 25 negócios de franchising com mais crescimento a nível mundial”.
O autor assegura que “todos podem ter muito sucesso e uma boa vida se quiserem”. Brad Sugars demonstrou cedo ter queda para os negócios. Aos sete anos os pais deram com ele a vender os presentes de Natal aos irmãos. No ano a seguir tinha aperfeiçoado o modelo de negócio: alugava os brinquedos por um ou dois dias e tinha-os de volta. Aos 13 anos lançou um negócio de venda de jornais. Quando terminou o curso superior de contabilidade tinha passado por 27 empregos. Saído da faculdade, começou a investir o que ganhava em todos os cursos de formação e afins que pudesse fazer. E, com o dinheiro entretanto ganho, comprava negócios em dificuldades para os recuperar e vender com grandes margens de lucro, o que lhe valeu a alcunha de “The Turnaround Kid” na Austrália.
Hoje a morar em Las Vegas, nos EUA, e pai de quatro filhos, Brad refere que um dos melhores conselhos que recebeu foi o de “ler um livro por semana”. Até porque “o segredo do sucesso é muito mais simples do que podemos pensar, porque já está tudo escrito”, diz, adiantando que “temos é de ter acesso a uma boa biblioteca”.

Bradley J. Sugars (BJS): Bem, talvez não seja realmente um segredo, mas fornecer um ótimo serviço após gerar potenciais clientes através do marketing e das vendas é definitivamente um fator crítico de sucesso. Por outro lado, se não concentrarmos a mensagem no nosso mercado-alvo, o marketing, definitivamente, não será eficaz.

PL: Fala em comprar clientes de qualidade a um bom preço – como funciona? 

BJS: Com um marketing eficaz, os potenciais clientes são alcançados a um bom preço, desde que estejamos a comunicar para os nossos clientes ideais. Contudo, a tentativa e erro, e testar e medir mensagens diferentes, ofertas e canais de media fornece a cada proprietário de negócio as ferramentas certas para comprar clientes de qualidade. Também podemos obter muitos clientes se comprarmos quota de mercado através da aquisição de empresas.

PL: Refere ainda que se pode manter um cliente a comprar numa empresa durante cinco anos – tal é possível, tendo em conta o ritmo acelerado de mudança em que vivemos? 

BJS: Sim, a mudança é um fator importante nos dias de hoje. Mas dependendo do mercado em que nos encontramos, dos nossos produtos e serviços, devemos conseguir manter os clientes para a vida, desde que sejamos capazes de fornecer um serviço que exceda as suas expectativas. Na ActionCOACH chamamos a este processo a “escada da lealdade”, um sistema para criar clientes para a vida. Estatísticas apontam que, em média, 68% dos nossos clientes nos abandonam por causa da indiferença apercebida na empresa. Não são muitos os empresários que têm um sistema de comunicação consistente para estarem em contacto com a base de clientes. Mas, para a maioria das empresas, é possível manter clientes para a vida.

PL: A internet, as redes sociais e todas estas formas relativamente recentes de interagir com os clientes não são um ponto de viragem no que diz respeito à compra de clientes? O que é proibitivo nesta matéria? 

BJS: Os social media permitem-nos interagir melhor com uma certa quota de mercado, assim é mais fácil alavancar a tecnologia para gerar potenciais clientes e convertê-los em clientes finais. Um dos fatores críticos é a consistência da utilização destes canais. Se quer estar presente, precisa de o fazer de forma consistente. Outra boa prática é nunca deixar uma má crítica sem resposta – dar sempre feedback e agradecer a informação.

PL: Defende que se deve aprender antes de ganhar – o que pode um líder aprender com este livro que o leve a ganhar? 

BJS: O livro concentra-se na importância de conhecermos os números do nosso negócio, especialmente do lado do marketing e de vendas da empresa. Além disso, após a criação de um plano usando os indicadores-chave de desempenho mencionados, e de obter resultados, todas as empresas precisam de trabalhar o crescimento da equipa, sendo que mencionamos várias ideias e ferramentas para um team building de sucesso.

PL: Tendo em conta a experiência da ActionCOACH em Portugal, como caracteriza os empreendedores/líderes portugueses? Quais os pontos fortes? 

BJS: As PME são muito empreendedoras; de acordo com as informações recebidas dos ActionCOACHes portugueses, mais de 87% dos negócios são pequenas empresas, com menos de nove trabalhadores. Na minha opinião, este é um sinal de que a maioria dos empresários não está preparada para a grande escala, de pensar fora do mercado português. Vivemos numa economia global, e há muitas empresas portuguesas de sucesso no estrangeiro. Em geral, os bons empreendedores não são tão bons gestores. Falo por mim que, como empreendedor, preciso me rodear de bons gestores para que o meu negócio seja bem-sucedido e próspero, com um crescimento consistente tanto em receitas como em lucro. Recentemente fiz uma sessão de coaching com vários empresários portugueses, e os negócios de todos eles têm vindo a crescer de forma consistente ao longo dos últimos anos – quando se é capaz disto numa economia em dificuldades, pode estar confiante quanto aos resultados numa economia próspera.

PL: Ainda assim, o que devem trabalhar para comprar mais clientes? 

BJS: A única forma de fazer o seu negócio crescer é comprar mais clientes, em geral provenientes de diferentes nichos ou regiões geográficas. Ao fazer crescer a sua base de clientes faz crescer a sua equipa, e obtém economia de escala. Além de que, à medida que alguns clientes saem, precisamos de os substituir. Por isso, continuem a comprar clientes!

A palavra que devemos dizer todas as manhãs (e ao longo do dia)

Palavras, leva-as o vento? As palavras têm poder sobre o nosso cérebro. E a repetição torna-as mais poderosas. Para o bem e para o mal. Assim, há uma palavra em específico que devemos repetir todas as manhãs (e ao longo do dia, todos os dias, todas as semanas, meses…).

Vários estudos têm comprovado que as palavras que empregamos para caracterizar experiências e eventos determinam a nossa reação emocional aos mesmos. E que a repetição as torna mais poderosas. A cada repetição de uma palavra/frase, seja em voz alta ou no diálogo interno, estamos a multiplicar o seu efeito. Ou seja, ao repetir uma palavra ou frase, com toda a sua bagagem emocional (boa ou má) estamos a influenciar a forma como vemos e reagimos ao mundo. E é aqui que se distinguem os líderes dos restantes. Os últimos têm frases-tipo, que todos já ouvimos dizer a colegas de trabalho ou conhecidos:

- “Saio sempre a perder”

- “Odeio o que faço”

- “Nunca ninguém vai gostar de mim”

- “A vida é uma treta, e depois morremos”

Há demasiadas pessoas que repetem este género de frases para si mesmas e aos outros, criando infelicidade e uma sensação de fracasso para elas e junto de quem as rodeia. Mas, tal como há uma abundância de palavras e frases para este género de pessoas também há uma profusão de frases proferidas – e preferidas – pelos líderes. São palavras e frases que criam um ambiente positivo e direcionam quem as enuncia para o sucesso. Como por exemplo:

- “Se consigo imaginar, posso concretizar”

- “A vida é bela”

- “Posso fazer a diferença”

- “Nasci com sorte”

No entanto, a frase mais poderosa – nem é uma frase, é uma palavra, e que bate todas as outras, dado que comporta uma imensidão de bons sentimentos, é: “obrigado!”. Isto porque expressa a nossa gratidão – a emoção de sucesso mais poderosa de todos os tempos.

Um estudo ao longo do tempo da University of California, Davis conclui que: 

- Os participantes que têm cadernos de gratidão semanais fazem exercício com maior regularidade, têm menos problemas físicos, sentem-se melhor com as suas vidas como um todo, e sentem-se mais otimistas em relação à semana seguinte, por comparação com aqueles que apontam nos seus cadernos apenas as dificuldades ou os eventos de vida neutros.

- Os participantes que fazem listas de gratidão são mais propensos a fazer progressos em direção a metas pessoais importantes (académicas, interpessoais e na saúde) pelo período de dois meses, face aos indivíduos noutras condições experimentais.

- Uma intervenção de gratidão diária com jovens adultos (exercícios auto conduzidos) teve como resultado níveis mais altos de estados positivos de alerta, entusiasmo, determinação, atenção e energia em relação a um grupo que se focou mais nas dificuldades ou na comparação social descendente.

- Os participantes na condição de gratidão diária são mais propensos a relatar que ajudaram alguém com um problema pessoal ou ofereceram apoio emocional a alguém.

- Numa amostra de adultos com doença neuromuscular, uma intervenção de gratidão com a duração de 21 dias levou a um aumento na energia positiva, a uma maior sensação de que estavam ligados a outras pessoas, a classificações mais otimistas das suas vidas, e a noites melhor dormidas quanto à duração e à qualidade do sono.

A palavra “obrigado!” é a forma mais fácil de criar e de manter a “atitude de gratidão” que leva ao sucesso. E pode dizê-lo a outra pessoa, ao mundo, a um poder superior, ou, mais simples: a si mesmo. A gratidão é universal. Quanto mais vezes repetir esta palavra mais vai apreciar tudo na sua vida. E vai valorizar onde quer que esteja na sua jornada.

14-02-2019

Fonte: Inc.com

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