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Uma comunidade de líderes
Uma comunidade de líderes
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António Simões: "Conseguir replicar o seu modelo de negócio fora de Portugal"
 Realismo, resiliência, empatia e criatividade são outras caraterísticas de um líder, diz António Simões, vice-presidente executivo da Nutrinveste, vencedor da categoria de internacionalização, dos Best Leader Awards 2013, atribuídos pela Leadership Business Consulting e o SOL. Pensar global e agir local." Quais os pontos fortes que um bom líder em internacionalização deve potenciar? A ambição de crescimento implica, necessariamente, abraçar novos desafios inerentes a novos mercados, novos clientes e novos consumidores, com culturas, hábitos e enquadramentos diferentes daqueles que estamos habituados a gerir. Assim, a internacionalização acaba por ser não verdadeiramente uma opção, mas mais uma necessidade... É importante garantir que esta visão é partilhada pela organização e ter a humildade de perceber as realidades locais, sem a veleidade de adotar em todos os mercados as mesmas receitas, apenas porque tiveram êxito noutras partes do globo... É uma forma de estar global, ou seja, pensar global e agir local. E os pontos fracos proibitivos? Internacionalizar só por internacionalizar. As ideias pré-concebidas sobre mercados que não conhecemos em detalhe. O não fazer o trabalho de casa. Não garantir de que se dispõe de todos os meios, humanos e financeiros para o fazer. A incapacidade de adaptação. Falta de resiliência. E, sendo necessária alguma dose de loucura, não exagerar... Qual foi a maior conquista da Sovena sob o seu comando? O grande desenvolvimento da Sovena, e em particular, o crescimento internacional, deu-se nos últimos dez anos. É com orgulho que, recuando apenas pouco mais de uma década, verificamos que passámos de um grupo que tinha cerca de 80% das vendas em Portugal para a situação atual, em que vendemos cerca de 80% fora do País. Foi seguramente fundamental para o grupo a aquisição, em 2002, dos ativos da hoje Sovena Espanha (Sevilha) ou a aquisição, em 2005, da empresa que viria a dar origem à Sovena USA. Assim como a aposta, a partir de 2007, na plantação e exploração de olivais, principalmente em Portugal, mas também em Espanha e em Marrocos, isto só para citar algumas das inúmeras operações concretizadas. A maior conquista que a equipa da Sovena conseguiu foi, seguramente, este crescimento contínuo e sustentado e o reconhecimento da sua importância num setor dominado por empresas italianas e espanholas. E o maior risco? Um dos maiores riscos poderá ter sido a opção da Nutrinveste de abdicar de todos os outros negócios e centrar os recursos na Sovena como veículo para o seu desenvolvimento futuro, particularmente centrado na internacionalização. Existia a perceção de que estávamos a apostar na área de negócio com maiores potencialidades de crescimento a nível internacional, principalmente através do negócio de azeite e, de facto, veio a revelar-se uma aposta correta. A Nutrinveste está muito ligada ao sector agrícola. Como analisa esta tendência recente de se voltar a apostar na agricultura? Através da Sovena, temos uma integração relevante em toda a cadeia de valor do negócio do azeite. E é inegável que as fases a montante na cadeia produtiva, neste caso em particular a plantação e exploração de olival, têm vindo a assumir uma ponderação relevante na partilha de valor acrescentado. Acima de tudo, permitem garantir uma qualidade e traceabilidade acrescidas, substituir importações e uma maior diferenciação e flexibilidade na oferta final. Pode ser uma alternativa para os jovens conseguirem ter emprego e uma carreira, por exemplo? Sim, desde que abordada de uma forma profissional. A agricultura moderna não é mais uma agricultura de subsistência, e poderá seguramente contribuir para o desenvolvimento de uma carreira exigente mas recompensadora. A Sovena, detida pela Nutrinveste, assume-se como segundo maior player do mundo na sua área de negócio. E está em mais de 70 países. Qual o papel do líder na gestão desta diversidade cultural, em cenários económicos tão diversificados? Em primeiro lugar, ter a humildade de perceber as realidades locais sem ter pretensões de, à partida, conhecer os diferentes enquadramentos ou a veleidade de adotar as mesmas receitas e procedimentos, apenas porque demonstraram ter êxito noutras partes do globo. É importante garantir que esta visão é partilhada pela organização e que as ações do dia-a-dia, desde as áreas mais estratégicas às mais operacionais, não são incompatíveis com este rumo, mas pelo contrário contribuem de modo decisivo para o mesmo objetivo. Que maiores dificuldades apontaria a esse processo de liderar uma empresa com este nível de internacionalização? Provavelmente gerir pessoas diferentes, com culturas diferentes e em enquadramentos diferentes, mantendo as especificidades de cada mercado, mas simultaneamente o ativo que consideramos serem os nossos valores e a nossa especificidade enquanto grupo. Como consegue pôr equipas de várias nacionalidades a falar “a uma só voz” quanto ao rumo da empresa? Se o rumo e as principais opções estratégicas e operacionais estiverem claras e interiorizadas por todos, a consequência acaba por ser uma organização “naturalmente” alinhada. Tendo, equipas de coordenação funcional horizontais com um bom conhecimento de negócio global, combinadas com o conhecimento local. E com muita comunicação. Enquanto líder, como interpreta a atual liderança política europeia? Penso que até determinada altura pecaram por omissão, da mesma forma que agora pecam por excesso de intromissão. O laxismo no controlo das contas públicas e da dívida soberana primeiro, a gestão inadequada da crise financeira internacional e a dificuldade em criar confiança e esperança num futuro diferente são constrangimentos que estrangulam e dificultam a estratégia de qualquer empresa. E a portuguesa? Há algum crash course que aconselharia? O deficit, a dívida pública e a carga fiscal criaram uma espiral recessiva que, associada aos outros custos de contexto, tornaram a vida das empresas em Portugal um verdadeiro inferno. E na verdade não estamos a conseguir quebrar este ciclo vicioso. De que forma as empresas portuguesas no exterior estão a contribuir para a imagem do País junto dos mercados? De uma forma muito positiva. Há projetos claramente inovadores e diferenciadores em várias geografias que constituem um cartão de visita para o que se pode fazer de bom em Portugal. Também há portugueses que ocupam lugares de relevo a nível internacional e que representam um incentivo e um exemplo para todos nós. Quais os obstáculos que esta crise coloca aos atuais líderes empresariais? A estagnação/recessão nos mercados tradicionais (Portugal, Espanha e outros países da Europa) obriga a, de uma forma apressada, encontrar mercados alternativos em geografias com regras e culturas distintas e com exigências de competitividade e conhecimento para os quais algumas empresas não estão preparadas. Os custos energéticos, ainda alguma rigidez na mão de obra, os designados custos de contexto, o custo de financiamento e a elevada carga fiscal são muitas vezes barreiras intransponíveis para muitos projetos. Como se mantém a moral/ânimo de colaboradores em organizações que estão a fazer downsizing? A Sovena, pela sua dinâmica de crescimento, não se tem visto confrontada com situações de downsizing, apenas com ajustes pontuais de equipas às exigências de cada momento. Mas a objetividade na comunicação e a disponibilidade para encontrar com cada pessoa uma solução para o seu futuro são aspetos críticos para minimizar o impacto nos funcionários abrangidos e dar confiança aos que ficam na organização. Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta, a curto e a médio prazo? Desde logo uma dependência muito grande do preço das matérias-primas, que podem representar, em algumas circunstâncias, entre 60 e 90% do preço de venda dos produtos. E a força e capacidade negocial dos clientes, distribuição moderna e grandes operadores horeca. E oportunidades? Consolidar nos mercados tradicionais (Portugal, Espanha e outros países da Europa); aproveitar as oportunidades em mercados novos (Brasil, EUA, China, Rússia, Médio Oriente e África) por crescimento orgânico ou aquisições; continuar a integração na cadeia de valor com origenação de mais semente de girassol e plantações de olival em Portugal, Espanha, Marrocos e novos países produtores como o Chile, os EUA e a Argentina. E, se possível, participar ativamente na consolidação do setor. Numa Europa em crise, para que mercados devem olhar os empresários portugueses e como devem fazê-lo? Devem olhar para mercados que possuam o potencial de crescimento que escasseia no mercado europeu. A nossa perspetiva tem sido olhar para os mercados novos primeiro numa lógica de exportação, geridos mais a partir de Portugal ou mais localmente em função da sua importância e quando se justifica deslocalizar e/ou comprar operações locais que permitam um crescimento mais rápido. Assim fizemos em 2001 com Espanha, hoje o primeiro mercado da Sovena; em 2004 com o Brasil comprando uma marca portuguesa com presença naquele país e em 2005 com os Estados Unidos que hoje representam quase 20% das vendas do grupo. É exatamente desta forma que estamos a pensar a nossa estratégia na América Latina, nos países de leste, na Rússia em particular, e na Ásia e Pacífico, sobretudo na China. Como define o seu estilo de liderança? A liderança depende muito da capacidade de formar equipas, de as envolver na definição da estratégia e na execução dos planos de ação. Na Sovena temos uma boa equipa. A liderança, nos tempos que correm, exige realismo, resiliência, empatia, criatividade e alguma dose de loucura. Na Sovena temos um pouco disto tudo. Como podem melhorar os líderes portugueses? Temos exemplos excelentes de liderança em Portugal e de empresas que conseguiram replicar o seu modelo de negócio fora de Portugal. Essa parece-me ser a chave de sucesso de uma boa liderança no futuro. Um mercado de 10 milhões de pessoas e/ou consumidores, aberto pelos efeitos da globalização, só em determinadas circunstâncias permitirá a criação de valor de uma forma sustentada para garantir a perenidade de um negócio.
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Sete explicações para ter equipas de sucesso
O que as caracteriza?
Como se tornam bem-sucedidas?
Como se mantêm eficazes?
Explicação 1: Um travo de transcendência.
Quando se quer formar uma grande equipa deve começar-se por perguntar qual o propósito da mesma. Uma grande equipa é nutrida de um forte sentido de missão. Sabe porque existe e para quê. Entre as boas equipas analisadas durante as sessões, foi patente, em diversos casos, que elas giravam em torno de algo mais amplo que elas próprias. Num certo sentido, a sua missão transcendia a própria equipa.
Este elemento de transcendência tem sido notado em diversos casos: as boas equipas, aquelas com membros mais dedicados, são equipas cuja contribuição para uma causa maior é partilhada. Quando os membros de uma equipa acreditam na sua missão, tornam-se numa força temível, independentemente do teor da missão. Eis um exemplo extremo: a Força Qods, recentemente acusada pelo Presidente Obama de ter um plano para assassinar o embaixador saudita nos EUA, é uma unidade dos serviços secretos iranianos que responde apenas perante o guia supremo do país. A sua missão final visa restaurar o controlo de Israel pela guarda revolucionária da república islâmica, uma missão plena de significado para os seus membros.
Naturalmente, não se faz aqui a apologia desta agenda revolucionária – apenas se pretende mostrar como o forte significado associado a uma missão pode arregimentar os membros da equipa e levá-los a transcenderem-se. Os indivíduos não são apenas seguidores do líder, mas antes pessoas dedicadas à causa que os une. Representar a nação, mudar a face da música, deixar uma marca nos fãs: eis motivos válidos para ver no trabalho da equipa mais que um emprego.
Explicação 2: Um por todos, todos por um: A superação individual em prol da equipa.
O elemento central a muitas boas equipas é a ligação emocional entre os seus membros.
Mais importante que a superação individual é a superação da equipa como um todo. A capacidade de sacrifício a favor dos outros é, neste sentido, o teste ácido de uma boa equipa. As equipas menos boas sucumbem ao poder dos egos dos seus membros.
Outro risco com que se confrontam as equipas é a formação de subgrupos. As pessoas formam o seu autoconceito por referência às mais pequenas das equipas de que fazem parte, pelo que a formação de subgrupos é uma possibilidade real. Alguma investigação sugere que as pessoas preferem inserir-se em grupos de 2 ou 3 elementos e que raramente decidem juntar-se a equipas com mais de 6 elementos.
Por definição, contudo, algumas equipas têm mais de 6 elementos, pelo que a emergência de subgrupos é quase inevitável. Numa equipa de futebol, os subgrupos podem ser formados por referência a alguma característica da equipa como a nacionalidade ou origem geográfica.
Quando esta fragmentação não é compensada por uma liderança forte que une os subgrupos em torno de um objetivo comum e partilhado, o risco de clivagem torna-se uma ameaça.
A criação de boas equipas é, portanto, uma via estreita. Este caminho faz-se em apreciação da diversidade, mas sempre sob a cautela de que esta pode transformar-se facilmente em disparidade e rivalidade. Neste caso, a coexistência saudável de diferentes subgrupos dá lugar a perceções de injustiça que clivam a equipa entre filhos e enteados. Liderar uma equipa pode, portanto, ser um exercício de equilibrismo alimentado a sensibilidade, a bom senso e a extremo cuidado com a preservação do status relativo dos diferentes subgrupos.
A este propósito, veja-se o cuidado com que Mourinho geriu o alegado conflito entre Casillas e Ronaldo, representantes de dois subgrupos no balneário do Real Madrid.
Explicação 3: Uma boa equipa é uma equipa com estilo.
As boas equipas “têm estilo”. As grandes organizações também. O Barcelona de Guardiola tem estilo. As bandas de Miles Davis eram o paradigma do cool. O estilo leva décadas a afinar e passa de líder para líder. Por isso, as boas equipas são, frequentemente, fruto de lideranças inter-geracionais. Cruyff e Guardiola – e, pelo meio, Van Gaal, Robson e Rijkaard – mantiveram um estilo de “futebol total”, um bailado de movimento que torna todos os jogadores responsáveis por fazer a bola progredir para o ataque com base em passes curtos, trocas posicionais e fluidez constante. Resultado: um estilo inconfundível e, possivelmente, a melhor equipa de futebol do mundo.
Nas melhores equipas, cada líder apruma o trabalho de líderes anteriores. Como escrevemos noutro título desta série, é preciso que haja continuidade para haver espaço para uma evolução natural, orgânica, não dramática. Por conseguinte, há razões para supor que as mudanças dramáticas apenas se requerem quando as lideranças são pouco sensíveis à necessidade de equilibrar mudança e continuidade. Simon Rattle, maestro da Filarmónica de Berlim, esclarece o ponto, apresentando a orquestra como “A máquina que Karajan construiu”. Reconhecendo ainda a influência histórica de outro maestro mítico, Wilhelm Furtwangler, Rattle diz ter herdado de ambos a cor e a qualidade do som. Sobre a herança, afirma: “Não se pode mudar, mesmo que se seja suficientemente estúpido para o querer fazer”.
Explicação 4: Quando só lidera um, falta liderança
Como argumentou o treinador Clark da Cal Rubgy, uma equipa mítica no rugby universitário dos EUA, “espera-se que todos os membros de uma equipa saibam atuar como líderes”. O manual Warfighting ensina o mesmo aos Marines. Por outras palavras, as boas equipas são plenas de líderes – e não equipas com um líder e um coletivo de seguidores seguidistas. Acrescentou o coach Clark que todos os membros de uma equipa devem ter acesso à liderança, isto é, devem ter a oportunidade de atuar como líderes. Tal possibilidade constrói-se quando todos atuam de acordo com uma cultura de contribuição e quando os contributos extraordinários de uns estimulam os contributos extraordinários dos outros.
A necessidade de distribuir liderança no desporto não resulta apenas de escolha, mas também de necessidade. O treinador não lidera dentro de campo: precisa de alguém que o faça por ele. Como referiu André Villas- Boas, treinador do Chelsea, “os jogadores são convidados a dar opinião, porque são eles que levam o seu talento para o campo”.
Um episódio relatado numa das sessões ilustra o ponto. O líder de uma prova de estafetas (4 X 400 metros) num torneio triangular depositava fracas esperanças na possibilidade de vitória, dada a superioridade dos adversários. Sendo o último a entrar em prova, era sua expectativa que, quando chegasse a sua vez, a distância seria tão pronunciada que não valeria a pena fazer um esforço completo. Essa possibilidade tinha uma vantagem: permitir-lhe-ia poupar-se para uma prova individual importante que teria lugar uma semana depois. Para sua surpresa, o enorme esforço dos seus colegas permitiu manter as distâncias relativamente reduzidas, o que o obrigou a um esforço suplementar para tentar ganhar a prova – o que acabou por acontecer. O interessante deste episódio é o facto de o líder da equipa ter “desistido” antes mesmo de a prova ter início. O líder foi liderado pelos liderados.
Explicação 5: Falhar é aceitável; não tentar melhorar, não!
“Não interessa se ganhámos, interessa se melhorámos.” Coach Clark, in Schroth
As boas equipas são nutridas de segurança psicológica que leva os seus membros a sentir que … falhar é permitido. Não tentar melhorar é que não é permitido. São equipas movidas pela ideia de progresso, cujos membros sentem que existe espaço para arriscar honestamente e em que o erro é tomado como oportunidade para a aprendizagem. Nelas, impera aquilo que o poeta e filósofo espanhol Unamuno denominou a ânsia de mais: “Quem não sente a ânsia de mais, não chegará a ser nada”.
A obsessão com a melhoria e com o detalhe pode atingir contornos inesperados. Todos têm responsabilidade. Um exemplo: um quadro do Manchester United contou à BusinessWeek que alguém do clube descobriu que o CEO de uma empresa parceira não bebe chá nem café, mas que gosta de Diet Coke. Pois bem – nas reuniões em que ele participa, é-lhe servida uma Diet Coke e não chá ou café. “Tudo o que fazemos”, explicou o referido profissional, “tem que expressar a oferta Premium do Manchester United e isso tem de ser feito de forma que transcenda a indústria, cultura ou país”.
Melhorar sempre, atender ao detalhe, não descurar as evidências: eis três sinais de uma boa equipa.
Explicação 6. As melhores equipas herdam culturas
Organizações como o FC Barcelona ou a Filarmónica de Berlim criam culturas que beneficiam de uma história, uma cultura e uma identidade que se desenvolvem de forma inter-geracional. Há culturas de liderança que passam de geração em geração. A existência de efeitos inter-geracionais ajuda, aliás, a explicar a erupção das chamadas “idades de ouro” no mundo das artes. Há um estilo que é estimulado e cultivado em centros como La Masia ou na Academia do Sporting.
A identidade é cultivada como um símbolo. A estreia de jogadores da cantera barcelonista é um símbolo da era Guardiola – embora a dificuldade de vingar no plantel do clube seja enorme – quase darwiniana, pode dizer-se.
Explicação 7: O problema não é o conflito, mas o que se faz com ele
As boas equipas não são microcosmos celestiais. Por outras palavras, não estão isentas de competição, inveja, traição, etc.
Mas as boas equipas percebem que estas facetas fazem parte da vida e que se deve aprender com elas. Gerem tais dificuldades, em vez de permitirem que estas contaminem o ambiente e o tornem irrespirável. Aceitam que não podem ficar para sempre na fase de “tempestuosidade”. Têm, pois, boas guerras – focadas na substância das coisas. Evitam as guerras más – focadas no outro. Aceitam que mesmo as boas guerras têm efeitos colaterais e que temos de aprender a viver com tensões.
O caso dos U2 é emblemático. Em 1990, em Berlim, a banda esteve à beira do colapso. De um lado Bono e The Edge, a metade liderante, queria abandonar o som clássico dos anos 80.
Do outro, Clayton e Larry Mullen Jr preferiam continuar no trilho anterior. Depois de semanas de tensão e de fraco progresso, as improvisações em torno de uma canção, One, serviram para ultrapassar a indefinição. Feita por todos e do agrado de todos, esta canção mostrou um caminho. Mas inúmeros outros casos de bandas rock ilustram o ponto.
Duplas liderantes como Jagger/Richards nos Rolling Stones, Morrissey/Marr nos Smiths, Lennon/McCartney nos Beatles, não viveram “casamentos” perfeitos. As equipas duradouras aceitam as rivalidades como parte do processo e aprendem a viver com elas. Aprendem quais os papéis que melhor lhes cabem. Como explicou Zé Pedro, dos Xutos e Pontapés, “Sou melhor braço-direito do que líder”.
Explicação 8: As boas equipas têm boas regras
António Pinto Barbosa explicou que uma equipa sem regras resvala para a cacofonia coletiva. Diferentemente, as boas equipas funcionam com base em regras estabelecidas mutuamente e aceites. Nas equipas militares, a confiança na chefia, a lealdade e a obediência têm de ser incondicionais. Mas as boas regras e as boas hierarquias não se restringem ao domínio castrense: “A orquestra é uma hierarquia quase militar e eu respeito isso escrupulosamente”, explicou o maestro Rui Massena, da Orquestra Clássica da Madeira. O mesmo líder musical explicou que procura combinar regras fortíssimas com liberdade – uma combinação paradoxal em que ressoa a noção de estrutura mínima.
As regras básicas, ground rules, definem o “solo” sobre o qual se constrói o edifício do trabalho em grupo. Estabelecem o modo como a equipa lida com a diferença, como se estrutura, como aceita ser liderada. Sem regras, uma equipa consome-se com o processo interno, perdendo foco e energia para aquilo que explica a sua existência: a tarefa.
Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics.
Nadim Habib é CEO da Nova Executivos, Nova School of Business and Economics.
Arménio Rego é professor na Universidade de Aveiro.
Pedro L. Almeida é professor no ISPA-IU e psicólogo no SL Benfica.
António Abrantes é COO na Nova School of Business and Economics.
Miguel Faro Viana é assessor da Direção de Segurança da REFER.
Patrícia Palma é sócia-gerente da Planet People.
Paulo Lourenço Afonso é capitão-de-fragata da Marinha Portuguesa e chefe do departamento de formação em comportamento organizacional da Escola de Fuzileiros.
Miguel Pina Martins: "É possível abrir empresas sem dinheiro."
ODaniel Goleman: "As mulheres têm em média uma maior inteligência emocional"
 Daniel Goleman, codiretor do Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, diz-nos que, embora as mulheres tenham em média uma maior inteligência emocional, "quando olhamos para os 10% dos líderes mais eficazes, vemos que não há diferenças entre homens e mulheres, são líderes completos." Daniel Goleman, em entrevista ao Big Think, falou sobre o que é a Inteligência Emocional, as diferenças homem/mulher e entre culturas. O que é a Inteligência Emocional? A Inteligência Emocional refere-se a como nos gerimos a nós mesmos e às nossas relações envolvendo quatro competências:
A autogestão remete para o saber gerir as nossas emoções geradoras de stress, de modo a não nos prejudicarem e apenas as vivenciarmos quando têm um propósito e precisamos de aprender com elas. Ao nível das emoções é deixarmo-nos envolver e entusiasmar, é o alinhar as nossas ações com as nossas paixões. A empatia é saber o que os outros estão a sentir. Já as competências sociais é o juntar de todas as anteriores e originar competências relacionais. Estamos a tornar-nos emocionalmente mais inteligentes? O coeficiente de inteligência tem vindo a aumentar nos últimos 100 anos mas relativamente ao emocional isso não tem acontecido, como evidenciam os indicadores que há de descontrolo a nível emocional. São as mulheres mais emocionalmente inteligentes do que os homens? A inteligência emocional envolve várias capacidades. As mulheres tendem a ser melhores em média, especialmente ao nível da empatia emocional, ao terem uma maior facilidade em sentirem o que o outro está a sentir. Também nas competências sociais revelam melhores capacidades, ao terem uma maior facilidade em fazerem os outros sentirem-se bem entre si e em grupo. Quanto à autoconfiança, especialmente em grupos e no gerir das emoções mais stressantes, também conseguem destacar-se. O interessante é que quando olhamos para os 10% dos líderes mais eficazes, vemos que não há diferenças entre homens e mulheres, são líderes completos. Quais as culturas com maior inteligência emocional? A inteligência emocional é global mas toma aspetos diferentes em diferentes locais. O Japão tem um conjunto de regras de interação social muito rígido, onde os americanos tendem a falhar e a não conseguirem perceber os comportamentos ou onde falharam. Já no Brasil é a situação inversa, como também na Itália.
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José Morgado continua à frente da Inapa
O presidente da comissão executiva da Inapa foi reconduzido para mais um mandato de três anos.
Os acionistas da Inapa aprovaram a recondução de José Morgado enquanto presidente executivo da empresa para o mandato 2013-2015.
A assembleia-geral foi retomada depois da suspensão a 10 de Abril, altura em os acionistas maioritários rejeitaram a proposta de órgãos sociais dos minoritários, que previa o afastamento de Álvaro Correia da presidência do Conselho de Administração da empresa.
Os acionistas aprovaram ainda recondução de Álvaro Correia para mais um triénio com presidente do conselho de administração.
Fonte: Económico
Aprender a ser um melhor líder com outra coisa qualquer
O mérito das boas equipas é tanto maior quanto o seu trabalho implica a capacidade de superação da competência individual e a demonstração de competência em termos de critérios complexos como interdependência, partilha e complementaridade.
"Pode aprender-se a ser um melhor líder com toda a gente. Pode-se ir estudar uma orquestra. Pode-se estudar uma equipa de basquetebol, um negócio, o que quer que seja.” - Mike Kryzewski, coach da equipa olímpica de basquetebol dos EUA.
- Alcançar resultados críticos;
- Reforçar o capital social;
- Criar aprendizagem valiosa para a organização.
As boas equipas são, portanto, valiosas por facilitarem o alcance desta diversidade de critérios organizacionais relevantes.
O mérito das boas equipas é tanto maior quanto o seu trabalho implica a capacidade de superação da competência individual e a demonstração de competência em termos de critérios complexos como interdependência, partilha e complementaridade. Equipas competentes, por outras palavras, são mais que uma coleção de indivíduos competentes.
Para melhor compreender os segredos das boas equipas, seguimos os conselhos de Karl Weick (se quer aprender sobre organizações estude outra coisa qualquer) e de John Kay (alcançamos melhor um objetivo se o abordarmos obliquamente).
Assim, em vez de estudar o que a literatura nos diz sobre equipas nas organizações, decidimos estudar como funcionam certas equipas em domínios que não as organizações empresariais.
Escolhemos três domínios: o desporto, a música (em particular o jazz) e as forças de elite.
Para cada domínio, convidámos especialistas a juntarem-se a nós. Procuremos então, caro leitor, descodificar os segredos das boas equipas começando pelo desporto.
EQUIPAS DESPORTIVAS: 1, X, 2
"Toda a dinâmica da equipa [no desporto] é semelhante à dos negócios. A liderança é algo que se conquista.” - James McNerney, ex-CEO da Boeing
O desporto oferece um terreno propício para o estudo do funcionamento das equipas e das organizações, por várias razões.
Primeira: muitos desportos são desportos de equipa. Logo, exigem capacidades de funcionamento em equipa.
Segunda: as equipas desportivas expõem, de forma rápida, processos que noutros contextos são mais difíceis de observar. Por exemplo, o papel do líder emerge mais facilmente como bode expiatório. O processo poderá ser semelhante no desporto e nas empresas. Mas, no desporto, ocorre em regime de alta velocidade: uma sequência de derrotas num curto espaço de tempo pode ser suficiente para desqualificar um treinador. Diferentemente, nas empresas, podem ser necessários vários trimestres – e, na vida política, vários anos ou ciclos eleitorais.
Terceira: no desporto, os membros da equipa recebem feedback de formas explícitas e regulares. Não precisam de esperar por avaliações de desempenho anuais. As métricas de desempenho são muito simples e claras: 1, X, 2. Isso clarifica relações de causa-efeito [6].
Quarta: no desporto, a componente emocional da atividade é, com frequência, saliente. O desporto é uma fonte de identificação, de catarse, de emoção. Um adepto desportivo, tal como o membro de uma equipa, pode expressar emoções de forma extrema: gritar, dançar, praguejar, gesticular.
Quinta: no desporto, deseja-se que os participantes “vistam a camisola”, isto é, que se identifiquem incondicionalmente com a organização.
A discussão de equipas desportivas escolhidas pelos participantes (FC Barcelona; o Sporting dos Cinco Violinos; Chicago Bulls de Phil Jackson; seleção portuguesa de 2004; All Blacks) permitiu identificar algumas linhas de análise:
• Algumas destas equipas têm ligações fortes com alguma entidade externa que as enquadra e lhes dá sentido. Esta ligação era visível nas bandeiras espalhadas por Portugal durante o Euro 2004, ou na identidade do Barcelona como “más que un club” – isto é, mais que um clube, uma bandeira da Catalunha. Os Springboks de 1995, retratados no filme Invictus, foram o símbolo emblemático de uma nova República da África do Sul.
• As melhores equipas têm um estilo, uma idiossincrasia – quer se trate das harmonias do quinteto dos violinos sportinguistas, quer do tiki taka, o futebol rendilhado do Barcelona de Pep Guardiola.
• As boas equipas têm escola. O futebol total do Barcelona vem do tempo de Cruyff, o lendário ex-jogador e treinador holandês do emblema catalão. O estilo é cultivado na escola de La Masia. Jesus Correia, um dos violinos sportinguistas, e avô de um dos participantes do exercício que originou este texto, terá sido, porventura, o primeiro de uma escola de grandes avançados extremos – uma linhagem que continuou com jogadores como Futre, Simão, Figo, Quaresma e Cristiano Ronaldo.
• As equipas de sucesso contêm, paradoxalmente, desejo de mudança e vontade de continuidade. Os Chicago Bulls de Phil Jackson tiveram duas séries vitoriosas. Dois jogadores estiveram em ambas as séries, assegurando a evolução na continuidade.
• Nas boas equipas, coexistem vários capitães. Mano Menezes, treinador da seleção brasileira de futebol, explicou o ponto: “um grupo precisa de muitos líderes. Envergar a braçadeira é meramente simbólico, no sentido em que a liderança deve ser exercida em campo por vários jogadores.
Aqueles que têm uma trajetória mais importante pela sua experiência, pelo seu conhecimento dos jogadores do grupo, pela sua técnica – porque a liderança também é técnica em determinados momentos – assumirão esse papel”.
As observações anteriores suscitam algumas questões relevantes para a gestão de equipas nas organizações:
• As nossas equipas sentem que participam em algo maior do que elas próprias? Têm sentido de missão? Ou são simplesmente máquinas de fazer dinheiro para os acionistas, sendo os “jogadores” e os “adeptos” meros instrumentos dessa maquinaria?
• As nossas equipas têm um estilo? O que é o estilo de uma boa equipa? Por outras palavras, temos equipas com marca, da mesma forma que algumas organizações têm líderes com marca? As nossas equipas têm uma identidade própria na qual os “jogadores” e os “adeptos” gostem de se rever?
• Temos escola de formação de equipas? Avaliamos o desempenho de equipas – ou apenas de indivíduos? A equipa fomenta, em instinto quase genético, a aprendizagem permanente, a partilha de conhecimentos e experiência?
• Asseguramos a necessária continuidade? Valorizamos a mudança? Ou deixamos que as equipas cristalizem numa paz podre que não produz resultados? As equipas recebem feedback rápido.
EQUIPAS NA MÚSICA: A DIFERENÇA QUE FAZ A DIFERENÇA
A música tem sido uma fonte de inspiração para a compreensão do funcionamento organizacional: “O funcionamento de uma big band ou de uma small band levanta desafios de participação, interatividade e coordenação que surgem tipicamente no desenvolvimento regular de uma economia de mercado” – explicou António Pinto Barbosa, professor de economia na Nova SBE e músico dos Lisbon Swingers.
Em alguns casos, a música tem sido usada como metáfora, quer se trate da visão da organização como orquestra sinfónica ou como combo de jazz , quer da análise do estilo de atuação de líderes como Miles Davis ou como o maestro Claudio Abbado – descritos, respetivamente, como catalisador de inovações e facilitador supremo.
A liderança musical é uma cornucópia para o estudo da liderança organizacional. Como explicou o músico Tiago Bettencourt, dos Toranja, “tem de haver sempre um líder numa banda para um concerto ter ritmo e coerência”. Por outro lado, com esta banda temos sempre os nossos momentos de improvisação, onde não há propriamente nenhum líder e confiamos no instinto uns dos outros para levar a música a sítios que não planeámos”.
As observações anteriores e a discussão de bandas escolhidas pelos participantes (Smiths; Beatles; Queen; Xutos e Pontapés; U2) permitiram identificar algumas linhas de análise relevantes para a gestão de equipas nas organizações:
• A liderança musical é um processo partilhado, coletivo. Sem essa liderança coletiva, não há uma banda – mas um bando.
• A gestão pode inspirar-se no jazz para aprender sobre a importância de heurísticas e estruturas mínimas.
• A individualidade e a diferença são uma fonte de criatividade. Ambas devem ser respeitadas. Uma boa banda é um veículo – não um obstáculo – para a expressão individual.
• Muito trabalho de equipa é preparado nos “bastidores”. Um bom músico toca com os outros, mas também pratica individualmente – para se destacar a si próprio, mas também para destacar a banda.
• Numa boa equipa, todos fazem solos e todos apoiam, criam contexto.
• Uma boa equipa é aquela cujos membros não param de se escutar mutuamente.
• Uma boa equipa/banda é aquela que arrisca e busca a diferença. A diferença faz a diferença.
• Alguns grupos swingam; outros não.
FORÇAS DE ELITE: DOS FRACOS NÃO REZA A HISTÓRIA
“Nos US Marines, cada membro é treinado para liderar.” - Jon Katzenbach
Jon Katzenbach, autor de The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization
A decisão de estudar as equipas em contexto militar baseou-se numa observação simples, aliás já discutida pela literatura das organizações: as Forças Armadas são vulgarmente apresentadas como organizações hierárquicas, mecanicistas e rígidas, mas esta metáfora nem sempre é uma descrição justa da realidade.
Certas unidades das Forças Armadas e de segurança operam em teatros de enorme risco e imprevisibilidade, circunstâncias que invalidam a abordagem mecanicista e requerem organicismo, improvisação e “desrespeito” pela hierarquia. A necessidade de os líderes militares desenvolverem competências relacionais é equivalente (ou até superior) à necessária noutras organizações. A escolha óbvia para aprender com equipas militares que não operam de acordo com a metáfora tradicional recai sobre forças ditas especiais. Também estas estruturas requerem mais, e não menos, empoderamento. Ou seja, as equipas militares podem ser uma fonte de aprendizagem para outros contextos organizacionais.
Estas forças operam nos modernos teatros de guerra, de acordo com um conjunto de princípios apresentados no manual doutrinário do corpo de Marines dos EUA, Warfighting. A aplicação desses princípios às empresas foi discutida por Clemons e Santamaria. Um dos elementos mais valiosos na transposição do caso militar para o ambiente dos negócios é o facto de se tratarem frequentemente de ambientes caóticos e altamente voláteis – ambíguos, embora com enorme abundância informacional, fluidos e incontroláveis. As manobras militares oferecem pois, diversos princípios potencialmente válidos para a gestão de empresas:
• Aponte às vulnerabilidades críticas do inimigo, identifique o respetivo calcanhar de Aquiles e centre aí o seu esforço, sem demoras.
• Seja arrojado. Pense alto. Não produza a autolimitação da equipa.
• Surpreenda. Surpreenda o alvo, mas esteja preparado para ser surpreendido. Ou seja, arranje forma de não ficar surpreendido com surpresas.
• Concentre. Concentre o seu poder de fogo no que é importante. Não disperse recursos de forma desnecessária.
• Descentralize decisões.
• Mostre rapidez. Na guerra, como no negócio, o tempo é uma arma poderosa. Dos lentos não reza a História.
• Combine armas. Não pense no seu arsenal de forma desgarrada. Veja como combinar poder de fogo de forma inovadora.
As observações anteriores e a discussão de forças escolhidas pelos participantes (BOPE; GOE; Hashishin; Guerreiros Jaguar; Legião Estrangeira) permitiram identificar algumas linhas de análise relevantes para a gestão de equipas nas organizações:
• A sensação de fazer parte de um corpo de elite ajuda a cimentar orgulho na equipa e na organização.
• Um treino duro gera espírito de corpo. Não é com “panos quentes” que se adquire resiliência coletiva. É esta que pode permitir à equipa e à organização transformar o veneno em remédio.
• Um sentimento de pertença a algo mais vasto infunde significado (os Guerreiros Jaguar do Império Asteca eram ungidos pelo chefe militar supremo Tlatoani).
• O desejo de superação é necessário. No caso do BOPE, o “cemitério dos aspiras” simboliza a necessidade de os que falharam a entrada naquela “tropa de elite” de voltarem a tentar.
• A confiança nos camaradas é crítica: o treino de tiro face-a-face no GOE é tanto um exercício de perícia como de confiança.
Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics.
Nadim Habib é CEO da Nova Executivos, Nova School of Business and Economics.
Arménio Rego é professor na Universidade de Aveiro.
Pedro L. Almeida é professor no ISPA-IU e psicólogo no SL Benfica.
António Abrantes é COO na Nova School of Business and Economics.
Miguel Faro Viana é assessor da Direção de Segurança da REFER.
Patrícia Palma é sócia-gerente da Planet People.
Paulo Lourenço Afonso é capitão-de-fragata da Marinha Portuguesa e chefe do departamento de formação em comportamento organizacional da Escola de Fuzileiros.
Líder Empresarial: Andrew Carnegie
A personalidade
Andrew Carnegie nasceu em 1835 em Dunfermline, na Escócia. Depois de ter imigrado para os EUA, trabalhou nos caminhos-de-ferro em diferentes funções, tendo-se tornado num dos maiores industriais do capitalismo norte-americano.
Trabalhou desde criança e ainda jovem já tinha ambições de alcançar o topo. Falhou no início. No entanto, persistiu e conseguiu chegar ao topo no mundo dos negócios. Com aproximadamente 1,60m, falava com energia, tinha opiniões fortes, era provocador e de raciocínio rápido para compreender o que lhe interessava. Carnegie agia como um investidor ávido do mercado de capitais. Graças ao seu instinto para os negócios e às boas relações com políticos em Washington, fechou acordos milionários. A sua ascensão é o clássico conto norte-americana do homem que enriqueceu do nada.
Aos 17 anos ingressou numa empresa de caminhos-de-ferro, a Pennsylvania Railroad. Aprendeu com o seu chefe, Thomas Scott, o espírito do empreendedorismo. Aos 24 anos, Andra, como a mãe o chamava, tornou-se superintendente da Divisão Ocidental Ferroviária da Pensilvânia. Em 1865 demitiu-se do emprego para fundar a sua própria empresa, a Companhia de Aço Carnegie. Fundou a Keystone Bridge Works que construiu a primeira ponte de ferro de Ohio, e a Union Iron Mills em 1868.
Em 1889 era dono da Carnegie Steel Corporation, a maior na sua área a nível mundial.
Através da Companhia de Aço Carnegie, e aplicando os conhecimentos adquiridos com Thomas Scott, investiu fortemente no processo Bessemer de fabricação de aço e atingiu o total domínio da indústria metalúrgica da cidade de Pittsburgh. Após a Guerra Civil, o magnata passou a ditar os preços para o aço, para os vagões de comboio e para o mercado imobiliário criado pelas rotas ferroviárias nos EUA. Em 1901, Andrew Carnegie vendeu a empresa siderúrgica Carnegie ao banqueiro J. P. Morgan por 480 milhões de dólares e tornou-se num dos homens mais ricos do mundo. Carnegie é considerado o segundo homem mais rico de todos os tempos.
Em 1901 vendeu as suas empresas e dedicou-se à filantropia, incluindo a criação da Universidade Carnegie-Mellon em 1904. Mesmo depois de ser um dos homens mais ricos do mundo, sempre se preocupou com a justiça social e pregou o exercício da filantropia. Carnegie é tido como o primeiro empresário a declarar publicamente que os ricos têm a obrigação moral de repartir as suas fortunas acumuladas.
A sua primeira doação foi realizada na sua terra natal, Dunfermline. Ajudou a construir 2800 bibliotecas nos Estados Unidos, museus, salas de concerto, montou fundações, fez doações para instituições de educação, construiu o famoso Carnegie Hall e o Peace Palace. Os seus esforços manifestaram-se em várias formas de filantropia, entre eles a Carnegie Institute of Pittisburgh (1896), a Carnegie Institution of New York (1902) e a Carnegie Corporation of New York (1911). Em 1910 criou a Carnegie Endowment for International Peace, instituição não lucrativa direcionada para o entendimento diplomático das nações, que vigora até hoje.
Em 1898, o magnata escocês escreveu o manual O Evangelho da Riqueza, onde defendia a riqueza em excesso como um fundo de confiança a ser administrado em benefício da comunidade.
Carnegie foi um dos maiores defensores da Liga das Nações, a primeira organização mundial nos moldes da ONU. Morreu em Lenox, Massachusetts (EUA), aos 83 anos. Havia cumprido a sua missão social doando em vida mais de 350 milhões de dólares.
Ninguém será grande líder se quiser fazer tudo sozinho ou ter todos os louros por o ter feito.” -- Andrew Carnegie
Sugestão de leitura
Andrew Carnegie nasceu em 1835 em Dunfermline, na Escócia. Depois de ter imigrado para os EUA, trabalhou nos caminhos-de-ferro em diferentes funções, tendo-se tornado num dos maiores industriais do capitalismo norte-americano. Trabalhou desde criança e ainda jovem já tinha ambições de alcançar o topo. Falhou no início. No entanto, persistiu e conseguiu chegar ao topo no mundo dos negócios. Com aproximadamente 1,60m, falava com energia, tinha opiniões fortes, era provocador e de raciocínio rápido para compreender o que lhe interessava. Carnegie agia como um investidor ávido do mercado de capitais. Graças ao seu instinto para os negócios e às boas relações com políticos em Washington, fechou acordos milionários. A sua ascensão é o clássico conto norte-americana do homem que enriqueceu do nada. Aos 17 anos ingressou numa empresa de caminhos-de-ferro, a Pennsylvania Railroad. Aprendeu com o seu chefe, Thomas Scott, o espírito do empreendedorismo. Aos 24 anos, Andra, como a mãe o chamava, tornou-se superintendente da Divisão Ocidental Ferroviária da Pensilvânia. Em 1865 demitiu-se do emprego para fundar a sua própria empresa, a Companhia de Aço Carnegie. Fundou a Keystone Bridge Works que construiu a primeira ponte de ferro de Ohio, e a Union Iron Mills em 1868. Em 1889 era dono da Carnegie Steel Corporation, a maior na sua área a nível mundial. Através da Companhia de Aço Carnegie, e aplicando os conhecimentos adquiridos com Thomas Scott, investiu fortemente no processo Bessemer de fabricação de aço e atingiu o total domínio da indústria metalúrgica da cidade de Pittsburgh. Após a Guerra Civil, o magnata passou a ditar os preços para o aço, para os vagões de comboio e para o mercado imobiliário criado pelas rotas ferroviárias nos EUA. Em 1901, Andrew Carnegie vendeu a empresa siderúrgica Carnegie ao banqueiro J. P. Morgan por 480 milhões de dólares e tornou-se num dos homens mais ricos do mundo. Carnegie é considerado o segundo homem mais rico de todos os tempos. Em 1901 vendeu as suas empresas e dedicou-se à filantropia, incluindo a criação da Universidade Carnegie-Mellon em 1904. Mesmo depois de ser um dos homens mais ricos do mundo, sempre se preocupou com a justiça social e pregou o exercício da filantropia. Carnegie é tido como o primeiro empresário a declarar publicamente que os ricos têm a obrigação moral de repartir as suas fortunas acumuladas. A sua primeira doação foi realizada na sua terra natal, Dunfermline. Ajudou a construir 2800 bibliotecas nos Estados Unidos, museus, salas de concerto, montou fundações, fez doações para instituições de educação, construiu o famoso Carnegie Hall e o Peace Palace. Os seus esforços manifestaram-se em várias formas de filantropia, entre eles a Carnegie Institute of Pittisburgh (1896), a Carnegie Institution of New York (1902) e a Carnegie Corporation of New York (1911). Em 1910 criou a Carnegie Endowment for International Peace, instituição não lucrativa direcionada para o entendimento diplomático das nações, que vigora até hoje. Em 1898, o magnata escocês escreveu o manual O Evangelho da Riqueza, onde defendia a riqueza em excesso como um fundo de confiança a ser administrado em benefício da comunidade. Carnegie foi um dos maiores defensores da Liga das Nações, a primeira organização mundial nos moldes da ONU. Morreu em Lenox, Massachusetts (EUA), aos 83 anos. Havia cumprido a sua missão social doando em vida mais de 350 milhões de dólares. Ninguém será grande líder se quiser fazer tudo sozinho ou ter todos os louros por o ter feito.” -- Andrew Carnegie [Topo]
 Título (EUA) : The Autobiography of Andrew Carnegie Autor: Andrew Carnegie Editor: CreateSpace Independent Publishing Platform Páginas: 342 The industrialist, businessman, and philanthropist Andrew Carnegie (1835 - 1919) established a gospel of wealth that can be neither ignored nor forgotten, and set a pace in distribution that succeeding millionaires have followed as a precedent. In the course of his career he became a nation-builder, a leader in thought, a writer, a speaker, the friend of workmen, schoolmen, and statesmen, the associate of both the lowly and the lofty. But these were merely interesting happenings in his life as compared with his great inspirations - his distribution of wealth, his passion for world peace, and his love for mankind. Here is his life story as told by Carnegie himself. [Topo]
As pessoas que não são capazes de se auto-motivarem terão de se contentar com a mediocridade, independentemente de quão impressionantes sejam os seus outros talentos. -- Andrew Carnegie [Topo]
- O valor do trabalho árduo Andrew Carnegie deixou bem claro na sua vida que o trabalho árduo continuado é o caminho certo. Foi através dele que se fez notar aos seus superiores que o promoveram sendo ainda muito jovem. O segredo do sucesso passa pelo trabalho árduo e continuado do líder e das equipas que lidera. - Não se trada do que conhece mas de quem conhece Andrew Carnegie compreendeu a importância deste princípio e investiu e desenvolveu a sua rede de networking, procurando conhecer figuras proeminentes da sua comunidade sempre que lhe fosse possível. Segundo este, o importante não é só saber o máximo que possa mas também conhecer todos quanto possa. - Retribuir Aos 33 anos, Andrew Carnegie já se destacava, recebendo na altura 50.000 dólares ao ano. No entanto sentia-se vazio e só na sua riqueza. Isto fê-lo repensar toda a sua vida e assumir que uma vida centrada em nós mesmos é uma vida muito só. Segundoe ste, um líder deve ser uma fonte de bênçãos para quem o rodeia, colaboradores e equipas de trabalho. Dar e retribuir é fundamental, bem como ensinar as equipas a seguirem o mesmo exemplo com as suas vidas, no sentido de alcançarem o sucesso e um sentido de vida. [Topo]
A pessoa que adquire a capacidade de dominar a sua mente poderá conseguir qualquer outra coisa da qual será dono por direito."-- Andrew Carnegie |
Charles Buchanan: "Um empresário não deve bater às portas dos EUA sozinho"
Os congressistas têm que deixar de brincar com as suas responsabilidades.” Portal da Liderança (PL): É Administrador da Fundação Luso-Americana desde 1988. Quais as principais diferenças de liderança entre os dois países? Charles Buchanan (CB): Para falar de diferenças de liderança entre Portugal e os Estados Unidos, temos que definir o que é a prática de liderança, ou como se compreende liderança. Pela minha experiência, posso responder que sim, definitivamente há diferenças entre os dois países, o que não deve surpreender ninguém. Em parte, porque nós, Portugueses e Americanos, somos diferentes, no sentido de que todos os países têm costumes, valores, hábitos e feitios diferentes dos outros. Mais concretamente, em termos de liderança, um Americano age, sem dúvida, de forma mais proactiva, mais arrojada, mais arriscada e impetuosa e um Português pondera durante mais tempo antes de agir, pensa duas ou mais vezes e consulta os colegas para ganhar confiança.A liderança ocorre quando alguém procura um objetivo muito desejado e, para o atingir, está disposto a sacrificar-se e a tentar levar outros com ele, depois de os convencer do valor do objetivo. Tem uma espécie de “visão” daquilo que vale pena lutar para obter. Mas um bom líder tem a experiência suficiente e a capacidade para poder calcular os riscos associados à sua visão e se as metas são realistas. Embora tudo seja relativo, acho que um gestor português espera bastante mais tempo, preocupa-se mais com os riscos e prefere esperar até reunir todos as garantias de sucesso, mesmo que perca o “momento da verdade”. Um líder americano provavelmente encontra dificuldades e imprevistos na sua missão mais do que um português, mas, por outro lado, consegue atingir o seu alvo, com sucesso, mais rapidamente e mais vezes. Gosto sempre de pensar na palavra inglesa “driver” para descrever um líder, porque a palavra implica “avançar com força de vontade” e ser seguido por outros. PL: Qual a estratégia que a FLAD assume neste período de crise económica?
A estratégia da FLAD no imediato é potenciar a inovação, a competitividade, o emprego e crescimento económico do país.” PL: É responsável pelos programas de Cooperação Tripartida com a Europa e o Mediterrâneo. Quais os principais desafios de liderança do triângulo EUA/Portugal/PALOP? CB: A Fundação Luso Americana tentou, ao longo de anos, criar programas de intercâmbio e investigação “trilaterais”, ligando instituições nos EUA, Portugal e nos PALOPs, com resultados mistos. Um projeto destes requer um líder com força e visão para gerir e para lidar com todos os elementos de cada país bem comprometidos com o conceito. Os responsáveis devem ter experiência suficiente para acreditar que haverá grandes sucessos neste modelo para todas as partes envolvidas. A Fundação nem sempre encontrou uma unidade suficiente e forte entre as instituições dos três países, para, junto dos “líderes”, fazer avançar os projectos, nem sempre teve pessoas suficientemente dedicadas ao conceito. Desde os anos em que trabalhei com países africanos que me sinto muito confortável com o conceito trilateral, portanto fiz os possíveis para alargar esta prática a muitos sectores das sociedades africanas e nos EUA. PL: Como vê a situação política dos EUA?
A situação política dos EUA nos últimos anos parece mais um bloqueio político do que uma oposição.”
CB: É verdade, estive 24 anos no serviço diplomático dos EUA e vejo com alguma apreensão, mas também confiança, os próximos 10 anos para a América. O planeta está a mudar e a América tem que se ajustar radicalmente, recuperar economicamente desta recessão e agir com força para competir com êxito internacionalmente. Vejo que, neste momento, os EUA estão a recuperar como eu esperava, e vão liderar com ações muito competitivas nos próximos anos. Na minha opinião, nas questões macro, dívidas externas, etc., os congressistas republicanos e democratas em Washington têm que deixar de brincar com as suas responsabilidades e juntar forças para governarem juntos bem melhor. Ultimamente, o Congresso [dos EUA] tem sido uma vergonha e destruído o país. Aposto muitíssimo nos nossos empresários e empreendedores e nas suas capacidades de ultrapassar os obstáculos e inovar. No plano energético, tudo corre muito bem, mas temos que enfrentar os desafios da mudança de clima. Os EUA estão a recuperar neste momento, mas nos próximos 3-5 anos também outros países, como a China, Brasil, além da Europa, recuperarão para competir com as suas forças. O tão falado Atlantic Free Trade Zone entre os EUA e a UE tem que chegar a ser uma realidade e, se assim for, vejo muitos anos de sucesso nesta unidade Atlântica. Estou informado de que está em preparação neste momento e, possivelmente em 2014, poderemos ter sinais de vida. PL: O que é que os líderes podem esperar do Atlantic Free Trade Zone entre os EUA e a UE?
Potenciar muito mais o comércio simplesmente por eliminar burocracias que têm vindo a influenciar negativamente.” PL: Que conselhos dá aos líderes da lusofonia que desejam entrar no mercado americano? CB: Os meus conselhos para os líderes da lusofonia para entrarem nos EUA serão 1) informar-se muito bem acerca dos sectores do mercado americano, daqueles em que interessa entrar e competir. Há imensos dados e informações na internet e nas associações empresariais, sobre todos os aspetos dos sectores do mercado nos EUA. 2) encontrar um parceiro (empresário ou consultor) de confiança nos EUA, com conhecimentos sobre os sectores de interesse, com contactos e experiências práticas, para aconselhar e abrir portas no processo de marketing. Um empresário lusófono não deve tentar bater às portas dos EUA sozinho, não funciona bem assim. Além disso, um parceiro americano conheceria e teria acesso aos diversos programas de financiamento para PMEs, que existem muitos. PL: Para si o que é a liderança?
PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? CB: O “fundamental” da liderança é ter um visão de valor, com qualidade e utilidade para a sociedade ou para a economia, que vai chamar a atenção e servir para mobilizar outros a seguir o mesmo rumo. Mas, para ter êxito, só tal visão não basta. Precisa ser uma pessoa, um líder que acredita totalmente nesta visão e que tem a força para persistir e ser capaz de convencer outros de que vale a pena prosseguir nessa visão. Portanto, é tão importante a visão como as qualidades humanas. PL: Pode a liderança colocar-se ao serviço do futuro?
PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? CB: Fui criado numa família militar, por um lado, e frequentei a Escola Naval nos EUA e servi na Marinha dos EUA durante anos, a bordo de barcos de guerra. Portanto, tive uma base familiar, académica e operacional na liderança. Mas diria que aprendi muito mais quando, ao longo da minha vida e em diferentes países da América Latina e África, fiquei sozinho com responsabilidades pesadas e variadas, quando tive que responder e não falhar. Tive que descobrir sozinho como cumprir os meus deveres sem falhas. Estas experiências fazem um jovem crescer rapidamente de muitas e diferentes formas. Assim, aprendi a ter confiança em mim, a pensar para resolver os desafios, a experimentar novas soluções e assim ganhar um orgulho próprio. Hoje, nada me assusta. Um líder nasce quando é sujeito a testes duros repetidas vezes e sai bem. PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos? CB: Três principais desafios a enfrentar pelos empresários nos próximos 10 anos:
 PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos? CB: Três qualidades para um líder nos próximos 10 anos, diria:
PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? CB: Os líderes empresariais tendem a falhar quando perdem a orientação para onde o seu mercado está a transitar ou mudar e quais as forças por trás da mudança. Pelo contrário, um líder tem que reconhecer tais forças e antecipar as mudanças, para assim manter a posição de liderança. PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? CB: Se pergunta o que o mundo vai dizer de mim um dia, espero bem que digam “Ele deu o seu melhor, fez força e tentou mudar “coisas” para o melhor. Portanto, não foi tão mau assim”.
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Cuidados a ter na gestão de equipas virtuais
Assim, em cerca de 10 a 15 anos, deu-se uma revolução tecnológica que permitiu que hoje comuniquemos tão facilmente à distância que é possível manter uma relação pessoal, e até profissional, com pessoas que nunca conhecemos pessoalmente.
Hoje em dia é mesmo possível conhecermos melhor uma pessoa através da sua presença na rede do que quando nascemos e vivemos sempre na mesma localidade.
As equipas virtuais são um realidade nos dias que correm, e o Talent as a Service (TaaS) parece estar para ficar. Megan M. Biro referiu recentemente que está hoje generalizada “a possibilidade de recrutar, individualmente ou empresarialmente, talentos a título individual ou grupos de talentos para um qualquer objetivo, em qualquer momento ou regularidade”.
Andersen lidera uma equipa quase totalmente virtual há cerca de 23 anos e partilha a sua experiência. Esta diz-nos que concorda com Megan M. Biro e que a sua equipa comunica largamente por telefone, email, sms e Skype, mas que entende que, apesar de todo este avanço tecnológico, para realmente ter uma equipa no real conceito da palavra continua a ser necessário passar algum tempo na presença física uns dos outros.
Embora “as pessoas tendam a ser mais autênticas, mais imparciais e mostrarem mais de si quando não estão cara-a-cara”, em termos de relacionamento e criação de laços entre a equipa continua a ser muitíssimo importante existir algum contacto e interação física.
Andersen partilha quatro aspetos que, na sua experiência, fazem a diferença e permitem potenciar a afinidade, criatividade e confiança quando se explora o mundo da TaaS:
- Encontrem-se regulamente enquanto equipa num todo
Andersen aconselha a reunirem-se pelo menos uma vez por ano, embora pense que deverá ser pelo menos duas vezes, e poderem experienciar a equipa como um todo.
- Reúna grupos mais pequenos com mais frequência
Andersen refere que, pela sua experiência, notou que “juntá-los em grupos mais pequenos para fazerem um trabalho importante gerava um sentimento de equipa ao nível de toda a equipa, como se toda a equipa assimilasse a energia gerada no pequeno grupo” que se tinha reunido.
- Aproveite quando estão no mesmo local
Andersen partilha que, sempre que ela o seu partner se encontram na mesma localidade fazem um esforço por se reunir e passarem algum tempo juntos. Também sempre que os seus consultores estão em Nova Iorque passam pelo escritório e convivem entre si depois do expediente. Como nos diz, "Todos estes pequenos momentos de contacto [presencial] criam uma rede de relacionamentos que nos aproximam ao longo do tempo em que não estamos juntos”.
- Use a forma de comunicação à distância que lhe ofereça maior interatividade
Andersen refere que pensa que o telefone é muito mais interativo que um email ou um sms, mas que o Skype ou as videoconferências são-nos mais que o telefone e que, como é óbvio, a interação cara-a-cara ainda mais que o Skype ou as videoconferências. Esta destaca este cuidade principalmente quando o que há para conversar envolve uma componente emocional. Assim, recomenda que, de modo a potenciar a interação, se recorra mais ao telefone, à videoconferência e ao frente a frente, de forma a criar oportunidades para construir e desenvolver a equipa.
Fonte: Forbes
Erika Andersen é fundadora e líder da Proteus International. Conta com diversas obras publicadas, como Growing Great Employees: Turning Ordinary People into Extraordinary Performers
The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business
Livro
Autor: Patrick Lencioni
Edição: Março, 2012
Páginas: 240
Editor: Jossey-Bass(EUA)
"The Advantage has more common sense in its 200 pages than I have ever found in a business book. A must-read." - Colleen Barrett, president emeritus, Southwest Airlines Co.; coauthor, Lead with LUV
"Here is the next business classic. Even the best leaders will read this and wonder, 'Why aren't we already doing this?" - Enrique Salem, president and CEO, Symantec
"We are doing what most said could not be done in a down economy—start and exponentially grow a business. Using Lencioni's model for organizational health is an everyday choice and a way of life for our company." - Liz Townsend, COO, My Fit Foods
"In The Advantage, Lencioni cuts through the corporate 'bull' that creates a culture of stonewalling and feet-dragging, and shows leaders at every level how to build up a culture of productivity and communication." - Dave Ramsey, New York Times best-selling author and nationally syndicated radio talk show host
Organizational health will one day surpass all other disciplines in business as the greatest opportunity for improvement and competitive advantage.
This is the promise of The Advantage, Patrick Lencioni's bold manifesto about the most unexploited opportunity in modern business. In his immensely readable and accessible style, Lencioni makes the case that there is no better way to achieve profound improvement in an organization than by attacking the root causes of dysfunction, politics, and confusion.
While too many leaders are still limiting their search for advantage to conventional and largely exhausted areas like marketing, strategy, and technology, Lencioni demonstrates that there is an untapped gold mine sitting right beneath them. Instead of trying to become smarter, he asserts that leaders and organizations need to shift their focus to becoming healthier, allowing them to tap into the more-than-sufficient intelligence and expertise they already have.
The author of numerous best-selling business fables including The Five Dysfunctions of a Team and Death by Meeting, Lencioni here draws upon his twenty years of writing, field research, and executive consulting to some of the world's leading organizations. He combines real-world stories and anecdotes with practical, actionable advice to create a work that is at once a great read and an invaluable, hands-on tool. The result is, without a doubt, Lencioni's most comprehensive, significant, and essential work to date.
Sobre o autor
Patrick M. Lencioni is founder and president of The Table Group, a management consulting firm specializing in organizational health and executive team development. As a consultant and keynote speaker, he has worked with thousands of senior executives in organizations ranging from Fortune 500 and mid-size companies to start-ups and nonprofits. Lencioni is the author of nine business books with over three million copies sold worldwide. He lives in the San Francisco Bay Area with his wife and four boys.
Excerto da entrevista da Forbes ao autor
In this age of informational ubiquity and nano-second change, it is no longer enough to build competitive advantage based on intelligence alone. Organizational health provides a foundational construct for maximizing human potential and aligning an organization around common objectives. The seminal difference between successful companies and mediocre ones has less to do with what they know and how smart they are and more to do with how healthy they are.
To start, healthy organizations are void of politics and confusion. This allows people, beginning with the leader, to learn from one another, identify critical issues and recover quickly from mistakes. Healthy organizations cycle through problems and rally around solutions much faster than their dysfunctional and political rivals. This advantage occurs because “health” has a few distinctive qualities that promote sustainable success. They include:
1. Health Begets Intelligence. An organization that is healthy will eventually get smarter over time. This is true because members of a healthy organization learn from one another, identify critical issues, and quickly recover from their mistakes. They cycle through problems faster without politics and confusion. Smarter companies don’t seem to get healthier by their intelligence. In fact, it may get in the way because leaders who primed themselves on intelligence often struggle to acknowledge their flaws and learn from peers. They aren’t as open and transparent with one another, which delays recovery from mistakes and fuels politics. A healthy organization learns from its mistakes, handles critical issues with confidence and continues to grow and get more effective.
2. The Multiplier Effect. Addressing organizational health provides an incredible advantage to companies because ultimately health becomes the multiplier of intelligence. The healthier an organization is, the more of its intelligence it is able to tap into and actually use. Most organizations only exploit a fraction of the knowledge, experience and intellectual capital available to them. The healthy ones tap into all of it. A healthy organization as a whole is greater than it the sum of its parts because of this multiplier.
3. Guiding Principles. By taking the steps to become healthy, the organization must become aligned around the six critical questions fundamental to any business. The answers to the six questions provide all employees clarity and confidence to behave and act in the organizations best interest because all employees know who they, what they are trying to accomplish and how to go about it.
If someone were to offer me one single piece of evidence to evaluate the health of an organization, I would not ask to see its financial statements, review its product line, or even talk to its employees or customers; I would want to observe the leadership team during a meeting. This is where values are established, discussed, and lived and where decisions around strategy and tactics are vetted, made, and reviewed. Bad meetings are the birthplace of unhealthy organizations, and good meetings are the origin of cohesion, clarity, and communication.
Leia aqui a entrevista na íntegra.
Patrick Lencioni, autor de diversos pequenos livros de gestão e liderança em jeito de fábulas, reúne neste livro todo o seu conhecimento e experiência acerca da saúde organizacional de uma empresa. Neste associa a teoria à prática, apresentando uma proposta clara e objetiva para que o líder potencie e mantenha a saúde da sua organização, acompanhada ainda por diversos casos práticos de empresas que foram suas clientes e onde esta sua proposta foi posta em prática.
Segundo Lencioni, para criar esta vantagem, as empresas que são saudáveis ou estão a trabalhar nesse sentido, devem por em prática quatro princípios:
1. Criar uma equipa de trabalho coesa.
Uma equipa coesa gera confiança, elimina atritos e aumenta a sua eficiência através do grande conhecimento que têm sobre as debilidades e os pontos fortes de cada um, gere os seus conflitos ideológicos de forma construtiva, apoiam-se e comprometem-se uns com os outros através dos seus comportamentos e ações e comprometem-se para com as decisões do grupo.
As organizações saudáveis minimizam o risco de potenciais confusões e dúvidas através da clarificação de seis questões-chave:
- Por que é que existimos?
- Como é que agimos?
- O que é que fazemos?
- Como é que seremos bem-sucedidos?
- O que é o mais importante neste momento?
- Quem tem de fazer o quê?
3. Reforçar a clareza da comunicação na totalidade da empresa.
As organizações saudáveis alinham todos os seus colaboradores com a empresa. Conseguem-no ao comunicarem claramente as informações-chave com todos os colaboradores, repetindo-as sempre que seja oportuno, fazendo-o da forma mais simples e que menos dê azo a confusões ou interpretações erradas e através dos mais variados meios. Todas as mensagens devem ser passadas diretamente e quantas vezes forem necessárias até que todos as tenham ouvido.
4. Insistir na clareza da comunicação.
As organizações mantêm a sua saúde ao garantirem uma coerência em termos de contratações, desempenho da gestão, atribuição de prémios e louvores e de despedimentos.
"The single greatest advantage any company can achieve is organizational health. Yet it is ignored by most leaders even though it is simple, free, and available to everyone who wants it."
O que esperam as pessoas dos seus líderes?
Gareth Jones, do Centre for Management Development da London Business School, conduziu um estudo junto de cerca de mil pessoas no sentido de apurar o que é que estas esperam dos seus líderes e assim potenciar a liderança e a sua eficácia.
Segundo o docente, estamos a atravessar uma crise de confiança, em que sentimos cada vez mais dificuldade em confiar. Isto aplica-se aos políticos e, obviamente, aos líderes empresariais.
Jones diz-nos que “o que necessitamos é de excelentes desempenhos em que os líderes façam frente às nossas dificuldades.”
E o que é a liderança eficaz? Para Gareth Jones é aquilo que leva as pessoas a terem um desempenho excecional – algo que necessitamos em todas áreas da sociedade, especialmente nas organizações. E acrescenta que “o desempenho excecional nas organizações não é um luxo mas uma técnica de sobrevivência”.
Do estudo realizado foi apurado que as pessoas procuram quatro aspetos nos seus líderes:
Comunidade. Sentirem-se parte da equipa que integram.
Autenticidade. Querem ser lideradas por alguém genuíno e em quem confiem.
Significado. Esperam que o líder valorize a sua contribuição para o todo.
Entusiasmo. Querem sentir-se motivados.
O professor universitário convida todos os líderes a perguntarem a si mesmos se estão entusiasmados e se são genuínos. Para Gareth Jones, a liderança é um conjunto de desempenhos genuínos. Todos os líderes têm a capacidade de gerar lucro nas suas empresas e de enriquecer muitas vidas. Como refere, “é sempre difícil mas vale sempre o esforço.”
Gareth Jones conta com uma vasta carreira, quer universitária quer empresarial. Começou por lecionar economia e estudos sociais na Universidade East Anglia, tendo posteriormente integrado a London Business School, onde se juntou ao Organisational Behaviour Group, e foi diretor do Accelerated Development Programme. Ao pretender uma experiência empresarial, integrou a Polygram, onde foi senior vice president do departamento global de RH em mais de 30 países. Em 1996 voltou ao meio académico, na Henley, onde também fez parte do board of governors. Em seguida assumiu funções como diretor de RH e comunicações internas da BBC. É professor no Instituto de Empresa em Madrid. É ainda membro do Centre for Management Development da London Business School. Autor de diversos livros best sellers, escreve regulamente para a Harvard Business Review. Fundou e dirige a Creative Management Associates (CMA).
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Pedro Reis: "A diversificação de mercados é uma aposta desde a primeira hora"
Quais os pontos fortes que um bom líder em gestão de empresa pública deve potenciar? No atual contexto, em que temos de ser capazes de fazer mais com menos recursos, a motivação das equipas tem de ser um elemento constante de qualquer liderança. Trabalhar para que os colaboradores se identifiquem com a missão da empresa, criando mecanismos de comunicação regulares e de proximidade, imprimindo uma relação causal entre os serviços prestados e os resultados obtidos, são importantes para essa motivação. Não existindo margem para recompensar financeiramente o mérito, há que saber capitalizar o talento, ouvindo os colaboradores, incentivando a recolha de sugestões e de ideias, envolvendo-os na tomada de decisões e na definição da estratégia da organização. Adicionalmente, tem de saber trabalhar em rede, de forma colaborativa, com outras organizações, aproveitando diversas valências institucionais que facilitem a missão da empresa. Além de que um líder, por mais preparado que esteja e convicto das suas ideias, não deve fazer tábua rasa do que encontra quando inicia funções. As instituições têm memória e não se deve ignorar que existe trabalho feito para trás. E os pontos fracos proibitivos? São para combater e desmantelar. Qual foi a maior conquista da AICEP sob o seu comando? Considero os processos de captação de investimento em que estive envolvido uma vitória do País e dos investidores, e não exclusiva minha ou da AICEP. Prefiro referir que, neste mandato, a AICEP conseguiu incitar com sucesso mais empresas portuguesas a aceitarem os desafios da internacionalização, por um lado, e a diversificação de mercados, por outro. No primeiro caso, registo com satisfação que encarteirámos mais de 2 mil empresas para a internacionalização, alargando a base exportadora nacional (acompanhamos agora cerca de 11 mil empresas); quanto à diversificação de mercados, fazendo uma leitura antecipatória da estagnação europeia, abrimos três novas delegações, passámos a cobrir mais oito mercados e organizámos mais de 20 missões empresariais a mercados extracomunitários, tendo sido esta componente que mais tem contribuído para o crescimento das exportações. E o maior risco? Em termos de desafio, talvez o processo de integração da rede comercial da AICEP na rede diplomática e consular, não tanto pela orgânica ou pelo processo, mas sim pela mudança de paradigma que representa na dinâmica de internacionalização da economia portuguesa. Que características promove de Portugal quando tenta atrair investidores estrangeiros a apostar no país? Portugal, felizmente, possui um conjunto de características que são atrativas para os investidores estrangeiros e que fazem parte da narrativa de captação de investimento que damos a conhecer por esse mundo fora. Desde logo, a nossa posição geoestratégica e a capacidade que temos de estabelecer pontes com outros países ou comunidades de países, como é o caso da lusofonia. O acesso que proporcionamos aos mercados europeus, a alguns mercados africanos e da América Latina e também ao mundo que fala português, nos respetivos países que a têm como língua oficial, e à diáspora, é um dos nossos maiores ativos como país. Adicionalmente, possuímos excelentes infraestruturas de transportes, de comunicações e logísticas, que posicionam o nosso país como uma plataforma exportadora altamente competente e competitiva. Temos excelentes recursos humanos e uma ligação crescente das universidades às empresas, liderando avanços importantes em termos de investigação científica e tecnológica conseguindo aproveitá-los em termos de inovação empresarial. Possuímos redes de fornecedores altamente qualificados, capazes de servir um conjunto alargado de indústrias e de sectores de atividade económica. Em cima destes fatores intrínsecos de competitividade, acrescem as reformas estruturais, já realizadas e em curso, que estão a criar as bases para um novo modelo económico, sustentável e mais amigo do investimento, bem como os incentivos financeiros e os benefícios fiscais que atribuímos aos investimentos. Como faz a gestão da liderança quando tem de negociar com investidores e governos de origens tão diversas como África, Ásia ou Europa? Todas as negociações têm as suas especificidades e no “mercado” internacional de captação de investimento, que é muito competitivo, há que conhecer tanto quanto possível quem temos à nossa frente e exatamente aquilo que pretende, adaptando a nossa proposta de valor às suas expectativas. Perceber que capacidade de decisão ou de influência efetiva tem o nosso interlocutor é também uma regra de ouro. A chave está na consistência da mensagem, na clareza da narrativa, e na adaptação dos assuntos à agenda dos interlocutores. Depois de uma missão à Colômbia e ao Peru, quais são os próximos mercados de aposta para a AICEP? A diversificação de mercados é uma aposta desde a primeira hora em que assumi o mandato à frente da AICEP. Assim, para além da presença e acompanhamento das nossas empresas nos mercados tradicionais, procuramos desbravar novas geografias e detetar oportunidades de negócios para as nossas empresas. Estamos a monitorizar mercados ainda pouco visíveis como o Azerbaijão, o Botswana e a Namíbia ou o Panamá, a partir de postos já existentes (respetivamente a partir da Turquia, da África do Sul e da Venezuela, já por si países extracomunitários com interesse para as nossas empresas), estamos também a reforçar a atenção dada aos países do Golfo (Arábia Saudita, Omã, Qatar, Emiratos Árabes Unidos, Dubai e Kuweit) e em termos de missões empresariais associadas a visitas oficiais, iremos nos próximos meses levar empresas ao México, aos Estados Unidos da América e a um conjunto de países da costa ocidental de África. Quais as grandes dificuldades que a AICEP enfrenta, a curto e a médio prazo? Apesar da sólida gestão financeira e patrimonial, esta é uma instituição pública que não escapa aos atuais constrangimentos orçamentais. Diria que a maior dificuldade no médio prazo se prende com a renovação de quadros, algo essencial para que a AICEP possa continuar a desempenhar adequadamente a sua missão. As empresas procuram crescentemente a AICEP e, por isso, teremos de ser capazes de dimensionar a organização a esta realidade. E oportunidades? Estar presente em mais países, reforçar a estrutura em muitos dos mercados onde já estamos e dar ainda mais valor acrescentado no serviço que prestamos às empresas. Ajudar a fazer a diferença quer para o investidor quer para o exportador. Que marca quer deixar na AICEP? Gostava de deixar a marca de uma liderança próxima das empresas, ao serviço das empresas, focada totalmente nas suas prioridades. Existe um tipo de liderança português? Começa a afirmar-se um novo tipo de liderança em Portugal em termos de processos de internacionalização, sobretudo nas empresas privadas e, dentro destas, incluo em particular muitas PME’s que têm sabido sair da sua zona de conforto e conseguido conquistar posições relevantes na economia global. Sinto que estamos perante uma mudança de paradigma ao apostar forte e crescentemente no domínio de projetos integrados baseados na motivação, na comunicação e na partilha de objetivos, ao mais alto nível de exigência internacional. Portugal tem falta de líderes? Há excelentes líderes portugueses, quer cá, quer no estrangeiro. Estou absolutamente convencido que a liderança e o mérito andam de mãos dadas. Temos que saber, como país, promover mais a meritocracia e o empreendedorismo e dar mais margem para a afirmação do talento nacional, sendo a capacidade de liderança uma das suas facetas visíveis. A atração de investimento estrangeiro foi um dos objetivos principais do programa da troika e do Governo há dois anos. Mas tirando as privatizações, Portugal tem tido dificuldade em atrair grandes investimentos. Porquê? Os investimentos estrangeiros negociados ou encerrados diretamente pela AICEP durante 2012 totalizaram 1,3 mil milhões de euros e temos em acompanhamento um pipeline de intenções de investimento de montante equivalente para este ano. Estes números confirmam a atratividade do nosso país. Temos bastantes projetos em perspetiva, de média dimensão. Será desejável conseguirmos mais investimentos, e de maior vulto, mas esta diversificação de investimentos, que vão dos serviços ao agroalimentar, passando pelo turismo, pelo automóvel ou pela aeronáutica, demonstram que Portugal possui condições competitivas para o investimento que melhorarão à medida que forem sendo produzidos resultados decorrentes das reformas estruturais, por um lado, e da estabilidade e competitividade fiscal que consigamos vir a imprimir no nosso país. A crise e austeridade tornam o país pouco atrativo? Os números relativos ao investimento e os resultados das privatizações até agora não confirmam essa tese. O caminho de austeridade, até certo ponto, é compreendido pelos investidores como prova de sustentabilidade futura. O que procuram em Portugal, na grande maioria das situações, é o acesso que Portugal pode proporcionar a outros mercados, e não tanto o nosso mercado doméstico. No entanto, será um sinal importante conseguirmos passar de uma fase mais financeira para um maior enfoque na agenda económica e do crescimento. Os grandes investimentos estrangeiros não recorrem, na sua maioria, a capitais nacionais, pelo que a questão da crise, neste particular, também não tem grande influência nas suas decisões de investimento. Enquanto líder, como interpreta a atual liderança política europeia? Tenho três observações: que se clarifique o que queremos da Europa para as próximas décadas; espero que as figuras cimeiras debatam aprofundadamente, entre si e com os líderes nacionais, os termos da união financeira e bancária, conciliando-a com os valores da coesão, nas suas diversas dimensões; que a Europa seja mais rápida nas respostas a problemas que, podendo ser nacionais, têm repercussões globais e, porventura, sistémicas. De que forma as empresas portuguesas no exterior estão a contribuir para a imagem do País junto dos mercados? Os resultados das exportações de bens e serviços são neste momento o principal motor da nossa economia, e neste sentido, as empresas exportadoras são verdadeiros embaixadores de Portugal. O valor acrescentado dos nossos produtos, marcas e serviços tem feito um caminho notável no exterior e mostra que a base da nossa economia é saudável e capaz de ser competitiva no mercado global. Como se mantém a moral/ânimo de colaboradores em organizações que estão a fazer downsizing? Não é tarefa fácil, mas há que procurar partilhar informação, valorizar os recursos a reter na organização, identificando o seu valor e importância no funcionamento da estrutura. É algo que passa também por gerir de forma transparente, comunicando adequada e objetivamente com todos os colaboradores; além de gerir sempre pelo exemplo. Entrevistas conduzidas pelo SOL e Oje.
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As 21 Indispensáveis Qualidades de Um Líder
Livro
Título: As 21 Indispensáveis Qualidades de Um Líder
Título (EUA): The 21 Indispensable Qualities of a Leader: Becoming the Person Others Will Want to Follow
Autor: John C. Maxwell
Edição: Junho, 2010
Páginas: 153
Editor: SmartBook (PT); Thomas Nelson - Singular (BR); Thomas Nelson (EUA)
"As 21 Indispensáveis Qualidades de Um Líder vai diretamente ao fundamental na liderança. O Maxwell, mais uma vez, aborda o processo de desenvolvimento da arte da liderança ao dar ao leitor conselhos e ferramentas práticas que lhe permitirão desenvolver as qualidades que estão presentes nos grandes líderes."- Kenneth Blanchard, Coautor do The One Minute Manager®
"O Dr. John Maxwell é uma autoridade no tema da liderança. Os seus princípios inovadores mas ao mesmo tempo intemporais sobre como liderar com eficácia, tiveram um impacto pessoal na minha vida e no meu negócio. Este livro é uma leitura obrigatória para qualquer empresa que queira ter sucesso neste novo milénio." - Peter Lowe, Presidente do Peter Lowe International e do Peter Lowe’s SUCCESS Seminars
"O meu querido amigo John Maxwell demonstrou a sua capacidade de liderar líderes. Temo aprender ainda mais com este seu novo livro.” - Max Lucado, autor do livro Just Like Jesus
Com o que é que sonha? Qual é o seu maior sonho? Entretanto, o que é que está entre si e esse sonho?
A resposta é liderança: "Tudo começa e acaba com a liderança", diz o Dr. John Maxwell, autor do livro As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança e agora do livro As 21 Indispensáveis Qualidades de um Líder, "mas saber como liderar é apenas metade da batalha. Compreender a liderança e liderar, de facto, são duas atividades diferentes."
A chave para o transformar de uma pessoa que compreende a liderança numa pessoa que lidera com sucesso no mundo real é o caráter. As qualidades do seu caráter ativam e capacitam a sua liderança - ou atrapalham o seu sucesso!
O Dr. Maxwell diz: "Parte do desenvolvimento de qualquer líder vem da aprendizagem das leis da liderança, pois estas são as ferramentas que ensinam como funciona a liderança. Mas os líderes são eficazes por causa de quem são interiormente. Para alcançar o nível mais elevado de liderança, tem de desenvolver estas qualidades de caráter, de dentro para fora."
Se olhar para todos os grandes líderes, descobrirá que eles possuem as 21 qualidades contidas neste livro, que é um complemento do livro As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança. Se conseguir tornar-se o líder que deve ser interiormente, poderá tornar-se o líder que quer ser exteriormente.
"Se for capaz de fazer isso descobrirá que no mundo não há nada que não consiga fazer." - John C. Maxwell
John C. Maxwell é um especialista em liderança internacional reconhecido, e autor de livros que já venderam mais de 13 milhões de cópias. As suas organizações já formaram mais de um milhão de líderes por todo o mundo. Maxwell é fundador da Injoy Stewardship Services e da EQUIP. Todos os anos dá palestras a companhias mencionadas na revista Fortune 500, a líderes governamentais mundiais e a diversas outras organizações tais como a Academia Militar dos Estados Unidos, em West Point, e à liga Nacional de Futebol (americana). Um dos autores mais vendidos do New York Times, do Wall Street Journal e da Business Week. Maxwell foi um dos vinte e cinco autores nomeados para o 10º Aniversário do Hall of Fame da Amazon.com. Dois dos seus livros, As 21 Irrefutaveis Leis da Liderança e Developing the Leader Within you, venderam mais de um milhão de cópias cada.
A título de exemplo, sabia que “uma sondagem realizada junto a 100 milionários, que venceram pelos seus próprios esforços, mostrou apenas um denominador comum”? “Estes homens e mulheres tão bem-sucedidos, apenas conseguiam ver o bem nas pessoas.”, diz-nos Jacques Wiesel. O que nos recomenda Maxwell? Esperar sempre o melhor das pessoas, ajudá-los a terem uma autoimagem melhor. Como nos diz, “Se aprecia os outros, encoraje-os e ajude-os a alcançarem o seu potencial, eles o amarão por causa disso.”
E quais os verdadeiros obstáculos ao carisma? O que faz com que não o tenha? Segundo Maxwell apenas cinco coisas que está na sua mão mudar, o orgulho, a insegurança, o humor instável, o perfecionismo e o cinismo. Porquê e como melhorar o seu carisma? Sim, Maxwell diz-nos exatamente porquê e como o conseguir em três simples conselhos perfeitamente realizáveis, mesmo para o líder mais ocupado.
O autor aconselha os leitores a lerem uma qualidade por dia e a pensarem nela e a reverem a sua aplicação na sua liderança durante esse dia. Sem dúvida que só assim conseguiremos retirar o maior potencial deste magnifico pequeno-grande livro e realmente gerar melhorias visíveis na nossa liderança.
As 21 qualidades que John C. Maxwell apresenta como as que um líder tem de ter para ser um líder de sucesso, ser inspirador e eficaz, e que pensa serem passíveis de desenvolver por qualquer pessoa que pretenda ser um verdadeiro líder são:
- Caráter: Seja uma parte da rocha
- Carisma: A primeira impressão pode selar o acordo
- Compromisso: Separar os empreendedores dos sonhadores
- Comunicação: Sem ela, viajará sozinho
- Competência: Se a desenvolver, eles virão
- Coragem: Uma pessoa com coragem é uma maioria
- Discernimento: Coloque um fim aos mistérios insolúveis
- Foco: Quanto mais preciso for, mais perspicaz será
- Generosidade: A sua vela não perde nada quando ilumina os outros
- Iniciativa: Não saia de casa sem ela
- Escutar: Para se ligar com o coração deles, use os seus ouvidos
- Paixão: Aceite esta vida e ame-a
- Atitude positiva: Crer é poder
- Resolução de problemas: Não pode deixar que o seu problema seja um problema
- Relacionamentos: Se tiver bons relacionamentos, as pessoas terão bons relacionamentos
- Responsabilidade: Se não assumir o controlo, não conseguirá liderar a equipa
- Segurança: A competência nunca compensa a insegurança
- Autodisciplina: A primeira pessoa que lidera é a si próprio
- Serviço: Para chegar à frente, coloque os outros em primeiro lugar
- Disposição para aprender: Para continuar a liderar, continue a aprender
- Visão: Sós e toca naquilo que se vê
Um excelente livro que, recheado de exemplos, numa linguagem muito clara e direta, apresenta claramente o porquê da fraca liderança e o como tornar-se um líder de referência, tudo isto em poucas páginas. Conselhos preciosos que todos os líderes deveriam seguir e que acredito que realmente tornarão quem o faça em líderes inspiradores e verdadeiramente eficazes, líderes que são amados, que concretizam e que não se esquecem.
Jorge Lopes: "Cabo Verde poderá ser uma referência mundial"
Portal da Liderança (PL): O NOSi é hoje uma referência a nível africano e mundial, especialmente na Governação Eletrónica? Eng.º Jorge Lopes (JL): A governação eletrónica é de facto uma realidade em Cabo Verde, sendo já uma referência neste domínio no continente Africano, podendo, num futuro próximo, sê-lo também a nível mundial. O NOSi – Núcleo Operacional da sociedade de Informação é a entidade do Estado responsável pela implementação dos projetos neste domínio. Com centenas de colaboradores altamente qualificados e inovadores, o NOSi cobre todas as etapas do ciclo de desenvolvimento de soluções integradas e concebe soluções altamente adaptadas ao contexto do cliente.
PL: E no âmbito da governação eletrónica? Que recomendações lhes pode dar? JL: Os desafios ainda são muitos, mas acredito que neste momento há uma forte vontade de os vencer. É preciso, por exemplo, aumentar a taxa de acesso à internet, reduzir custos de acessibilidade, aumentar presença na internet, desenvolver o e-commerce, entre outros conteúdos.O modelo adotado por Cabo Verde diferencia-se dos utilizados na generalidade dos países. O nosso modelo - IGRP (Integrated Goverment Resources Planning)-, tem como pressuposto central a integração de sistemas sobre uma plataforma tecnológica comum. Posiciona-se como um produto inovador que disponibiliza um pacote integrado de soluções para a Governação, com o objetivo de prestar um serviço de qualidade aos cidadãos almejando, acima de tudo, ganhos de eficiência no sector público, melhorando a transparência e accountability nas funções governamentais que, por seu turno, deverão contribuir para redução de custos na administração pública. Graças a isso, conseguimos aumentar a penetração da internet de 1.6% em 2000 para 32% em 2012; fomos considerados no relatório Doing Business 2011, entre os 10 países do mundo que mais progressos fizeram na melhoria de ambiente de negócios, reduzimos o tempo para a criação de uma empresa, de 52 dias para 1 hora; as certidões são emitidas hoje online e em tempo real; conseguimos criar pontos de acesso gratuito à internet em todos os municípios do país; já é possível a marcação de consultas hospitalares online; criámos balcões únicos para a prestação de vários serviços integrados da Administração Publica aos cidadãos e empresas no país e na diáspora, só para realçar alguns ganhos. A África tem à frente uma igual oportunidade. Resistir à tentação e pressão de adquirir silos de informação, e enveredar por modelos integrados de governação eletrónica à semelhança do concebido e adotado por Cabo Verde, conseguindo assim tirar partido dos enormes ganhos de eficiência que daí advêm. Mas tudo isto só é possível se houver, sobretudo, uma forte vontade política.
JL: Estas dinâmicas são criadas sobretudo pelo facto de sermos uma instituição aberta, jovem, criativa, ambiciosa e movida para os desafios. A forte liderança, o espírito de missão e de equipa constitui o grande capital da instituição. Esta cumplicidade permite-nos sonhar e ser utópicos. Lideramos iniciativas estruturantes para o país devido ao nosso pensamento positivo e por persistirmos incessantemente na quebra de paradigmas. A capacitação e certificação dos nossos colaboradores têm sido a nossa grande aposta. Temos vindo a estabelecer parcerias com universidades nacionais e grandes empresas internacionais do sector das TIC, no sentido de potenciar as competências locais. Com o projeto Parque Tecnológico, que neste momento está a emergir, pensamos reforçar ainda mais este aspeto, pois será um espaço onde os vários atores socais - sector público e privado, academias, entre outras -, poderão criar as sinergias necessárias voltadas para a criatividade e para a inovação. |
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PL: Antes de assumir a liderança do NOSi, desempenhou funções políticas. Em que é que este percurso político contribuiu para ser o líder que é hoje? JL: Na verdade tenho uma carreira profissional de largos anos. Desempenhei funções de Presidente do Conselho de Administração de uma das maiores empresas do país, a Aeroportos e Segurança Aérea - ASA. Tive também  funções a nível do governo, fui Ministro das Infraestruturas e Transportes, trabalhei durante muito tempo como consultor de vários projetos, designadamente projetos suportados por financiadores externos, como é o caso do Banco Mundial. Acumulo uma aprendizagem de alguns anos que, juntamente com a minha formação profissional de base e outras qualificações que fui procurei adquirir ao longo da minha carreira, cria em mim essa pré-disposição para trabalhar, para criar as sinergias e fazer com que os grandes desafios que a nossa instituição, o NOSi, enfrenta sejam levados a cabo.PL: Como é que caracteriza a sua gestão de equipas? JL: É difícil fazer uma autocaracterização, mas acho que no NOSi temos uma predisposição e uma vontade de entrega muito grande. Temos uma equipa muito jovem com uma entrega por emoção e uma dedicação muito forte, e quando assim é acabamos sempre por ter o trabalho facilitado. O papel aqui é sobretudo mobilizar as pessoas a trabalharem com força para vencermos os grandes desafios que temos pela frente. |
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PL: O que é que identifica numa pessoa que o leva a considerá-lo um talento e a contratá-lo? JL: O seu espírito de aventura, a sua motivação e a sua entrega à causa. |
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PL: Para si, o que é o fundamental da liderança?  JL: É ter a capacidade de promover a atitude de autorresponsabilização, para que se possam atingir os melhores resultados individuais e em equipa; incutir nos colaboradores o sentido de identidade e pertença em relação à organização e contribuir assim para o seu desenvolvimento pessoal e profissional, bem como para aumentar a sua motivação e o sentimento de missão. Outro importante elemento de liderança, a meu ver, é organizar a equipa de modo a que todos trabalhem juntos e se apoiem no sentido de atingir os objetivos. PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? JL: Acho que o NOSi é o maior dos desafios pelo alcance, pela visão, pela envolvência que tem. É um desafio muito apaixonante, que exige uma entrega emocional muito forte e uma dedicação sem limites. |
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| PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos? JL: Os líderes precisam de ficar atentos aos novos desafios. A liquidez da sociedade contemporânea, as mudanças, por vezes bruscas e imprevisíveis, exigem das lideranças uma nova atitude. Primeiramente os líderes terão que ter a capacidade de ajudar as empresas a atingir um desempenho sustentável, a captar clientes leais, a desenvolver colaboradores competitivos e a contribuir para o desenvolvimento do ecossistema. O líder precisará também de apostar no conhecimento e na produtividade da equipa. Tem que, igualmente, perceber as particularidades de cada equipa, de cada colaborador, desenvolvê-las, envolve-las e compromete-las nas ações organizacionais.
PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? JL: Por vezes, na ineficácia e demora na tomada de decisões não conseguindo, desta forma, atender às empresas com a rapidez necessária. Também nas lideranças que não sabem lidar da forma adequada com os seus subordinados e que, consequentemente, não criam bons ambientes de trabalho, o que vai impactar diretamente nos resultados da organização. O autoritarismo e a arrogância não devem fazer mais parte da atitude de um líder. Outro aspeto a considerar, é que muitos líderes falham ao não envolver os colaboradores nas questões que afetam o dia-a-dia das empresas, optando por assumir um papel bastante centralizador. Quando as pessoas são incluídas e participam no processo de tomada de decisão, estas sentem-se importantes e ajudam mais a organização. Outra falha prende-se com o descuido na comunicação, ao não saberem traduzir para a equipa a estratégia da empresa.
PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? JL: Acho que o mais importante é a minha satisfação pessoal. Estou convencido do grande esforço que é preciso para dar uma contribuição, ainda que modesta, para o desenvolvimento de Cabo Verde, o que é no fundo o meu grande objetivo. Não espero registos especiais. Estou aqui efetivamente numa modesta colaboração para que, juntamente com outras modestas colaborações de tantos cabo-verdianos, possamos efetivamente ter um país com mais equidade social e no qual os seus cidadãos tenham o mínimo de qualidade de vida.
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J
9 conselhos para manter a produtividade dos colaboradores em tempo de crise
Segundo o Wall Street Journal, em tempos difíceis e com os colaboradores em estado de nervos, cabe aos líderes ajudá-los a manterem-se envolvidos, focados e motivados. Segundo estes, um memorando não será suficiente para o conseguir.
Se é verdade que cada um de nós lida de um modo diferente com o stress, o cabe então aos líderes tomar uma abordagem individual, no sentido de auscultar o que cada um precisará para se manter no caminho certo.
Assim, o Wall Street Journal (WSJ) apresentou um conjunto de conselhos que os líderes devem ter em atenção, no sentido de conseguirem manter a produtividade dos seus colaboradores quando os tempos que se vivem não são os mais fáceis.
- Mantenha a porta aberta
O WSJ recomenda que dê abertura aos colaboradores para falarem consigo e que seja honesto com eles. "Não seja evasivo nem prometa aquilo que não pode cumprir. Seja caloroso mas também lhes faça ver que há coisas que não pode revelar-lhes.
O WSJ refere que será contraproducente adotar uma postura rigida e militar. Segundo estes a postura a adotar é a de indicar os caminhos e deixar que os colaboradores tomem os seus próprios processos de execução.
- Reconheça e louve o trabalho árduo
O WSJ propõe uma série de formas de o fazer, como através de um email, de uma nota de louvor e através do encorajar os demais a seguir-lhe o exemplo. Como sugerem, "organize eventos de reconhecimento de grandes conquistas, como almoços, festas ou piqueniques."
- Ajude os seus colaboradores a alcançarem os seus objetivos profissionais
"Sente-se e descubra o que os seus colaboradores pretendem alcançar com o seu trabalho e com a empresa. Caso anseiem por mais responsabilidades ou por uma transferência para outro departamento veja qual a possibilidade de o fazer e apresente-lhes propostas. Caso exijam um novo grau académico fale-lhes sobre as possibilidades da empresa em termos de bolsas e ajuda com as propinas."
- Transfira os colaboradores insatisfeitos
Como diz o WSJ, algumas pessoas não se deixam motivar e os seus descontentamento pode dar origem a um gasto excessivo de tempo e energia dos diretores. Para além disso podem ainda desmoralizar toda a equipa onde estão inseridos. Assim, "pergunte-lhes como pode tornar o seu trabalho mais aliciante. Ofereça-se para os transferir para outra área, para outro departamento ou mesmo para outra empresa."
É importante que consiga intercetaros rumores o mais rapidamente possível, uma vez que estes "podem crescer e criar preocupações infundadas e uma redução da produtividade".
- Planeie a longo prazo
O WSJ alerta que os líderes deverão "definir objetivos a longo prazo com os seus colaboradores de modo a mostrarem-lhes que estes têm um futuro na empresa".
- Saiam do escritório
E porque não adotarem uma ação social e dedicarem o trabalho de todos por um dia a um voluntariado que faça com que todos se sintam bem? Como diz a WSJ, "igrejas e centros de caridade podem ajudá-lo a encontrar o projeto certo".
O WSJ alerta para o facto de, enquanto líder, "ter duas tarefas: "criar empatia com os seus colaboradores e lidar com o seu próprio stress. É importante guardar os seus sentimentos para si para evitar criar apreenção e mesmo pânico entre os colaboradores."
Fonte: Wall Street Journal
Purificação Tavares: "No CGC Genetics não esperamos pelo futuro"
 Na empresa de genética médica CGC Genetics, os únicos itens onde não há poupanças são nos recursos humanos e nos equipamentos, diz Purificação Tavares, vencedora da categoria de novas tecnologias dos Best Leader Awards 2013, atribuídos pela Leadership Business Consulting e pelo SOL. Quais os pontos fortes que um bom líder em novas tecnologias deve potenciar? Um líder deve ser um exemplo, seja de uma empresa de novas tecnologias ou qualquer outra. Passamos muito tempo juntos, temos muitos colaboradores novos, os mais velhos têm funções pedagógicas de boas práticas e até de vida. Uma empresa é um bem social. Nas organizações deve-se aprender muito mais do que ser um técnico ou ganhar um salário. Para a empresa, tem sido uma mais-valia ser um laboratório que executa uma das maiores listas de análises em termos internacionais, e em algumas análises somos os únicos. E os pontos fracos proibitivos? O próprio não praticar o que pede dos colaboradores; fomentar injustiças, negligências... Enfim, todas as atitudes que não são dignas nem conduzem ao respeito entre os colaboradores. Que tipo de liderança aplica na gestão da CGC? Tenho a convicção de que uma empresa é um bem social, um espaço pedagógico e temos de ser exemplo interna e externamente. Nas empresas deve aprender-se muito mais, mais além do que ser um bom técnico ou ganhar um salário. É imprescindível o rigor na definição de objetivos, acompanhamento de projetos e avaliação de resultados, sempre com a perspetiva da constante otimização de processos. E estimular e premiar o mérito. Qual foi a maior conquista da CGC Genetics sob o seu comando? O nosso grupo obteve conquistas muito importantes ao longo de 20 anos: somos o primeiro laboratório de genética médica em Portugal, os primeiros e únicos durante muitos anos a fazer rastreio pré-natal (hoje amplamente divulgado), o primeiro a ter avaliações externas de qualidade, e ainda somos o laboratório de genética português que mais avaliações externas tem. Com a qualidade alcançada, obtivemos contratos com os melhores hospitais da Arábia Saudita e todo o Médio Oriente, na América Latina, nos EUA, em Espanha, e recebemos também testes do Japão, Austrália, países bálticos, etc. É fantástico sabermos que o tratamento de doentes com leucemias na Arábia Saudita e outros países é orientado pelos testes realizados por nós no Porto. Além disso, o CGC Genetics tem testes próprios com patente submetida, e conquistou dezenas de prémios, que são um grande alento para continuarmos a trabalhar no topo das análises de genética médica. E o maior risco? O maior risco hoje é ter uma empresa em Portugal, com 70 colaboradores, de alta tecnologia na área da saúde, e com dívidas de vários anos dos hospitais estatais... é um risco. Quais os objetivos para 2013 e no médio prazo? Aumento da exportação. Uma vez que existe contração interna e queremos manter o número de colaboradores, temos de procurar o mercado fora: todo o território para onde voam as transportadoras internacionais. Qualquer amostra de um doente, sangue ou saliva, pode ser recolhida e estar nos nossos laboratórios do Porto em 48 horas, pelo que podemos receber de doentes da Austrália, da Ásia. Temos 32 contratos em outros países e queremos aumentar o número de hospitais que nos confiam as amostras dos doentes para análise. Internacionalmente competimos com os grandes laboratórios americanos e alemães.  Estão hoje em Portugal, Espanha e EUA. Pretendem expandir-se para outros mercados?Somos uma PME, temos recursos limitados. Neste momento pretendemos consolidar estas três sucursais e estabelecer acordos de parceria e contratos com hospitais nos outros países. Não existem líderes de mercado sem muito investimento? O investimento facilita, mas nós estamos habituados a fazer o máximo com o que temos. Somos frugais em geral, com excepção para dois itens: recursos humanos e equipamentos. A CGC foi eleita líder em novas tecnologias. Quanto investem anualmente em inovação e desenvolvimento? O CGC Genetics nunca distribuiu resultados, em 20 anos sempre reinvestiu em novas áreas, novas análises. Sem isso, não poderíamos estar na vanguarda tecnológica como estamos. Não temos percentagem, reinvestimos o resultado. O que falta no campo da liderança às PME portuguesas? As razões são variadas. Mas na nossa área até poderia ser desmotivante ter um laboratório assim, sabe que uma analise tem um custo de execução muito menor nos nossos laboratórios do que nos laboratórios do Estado? Nós fomos obrigados a desenvolver ganhos de eficiência para resistir. E mostramos que é possível. A liderança pode ser genética? O meu Pai foi o primeiro Professor de Genética Médica do país, na Faculdade de Medicina do Porto. Mas creio que para aguentar com resiliência através de uma crise destas, fazer mais com menos, inovar… o maior fator é a vontade. No CGC Genetics não esperamos pelo Futuro, preferimos construir o Presente. Têm hoje cerca de 100 trabalhadores. Foram forçados a cortar em pessoal pela crise ou pretendem contratar mais? Para já temos conseguido conservar o grupo. Sendo esta uma área em grande evolução tecnológica existe um enorme investimento na formação dos colaboradores para permitir o fluxo constante de novas ideias e serviços. Como portuguesa, sinto a responsabilidade de fazer todos os esforços para criar emprego. A CGC foi o primeiro laboratório privado de genética média em Portugal. Como foi ser líder há 20 anos? Há 20 anos o CGC Genetics foi uma ousadia de empreendedorismo: a Genética Médica era uma área nova, e o CGC Genetics foi o primeiro laboratório privado. Sou médica, tenho a especialidade de Genética Médica, tinha regressado dos EUA depois de 5 anos em NY, e foi-me natural desenvolver um laboratório com avaliações internacionais de Qualidade e melhoria contínua, sempre com novas tecnologias, mas com análises integradas nas consultas. Queríamos mostrar que conseguíamos fazer a diferença pela Qualidade no serviço aos doentes. Ainda hoje comunicamos com os médicos dos diversos hospitais com este sentido de serviço integrado. O nosso grupo, hoje com 8 médicos e 60 Biólogos e Bioquímicos, conquistou várias coisas muito importantes ao longo de 20 anos: em Portugal, fomos os primeiros e únicos durante muitos anos a implementar o Rastreio Pré-natal (hoje amplamente divulgado a todas as grávidas), o primeiro a ter avaliações externas de Qualidade, e ainda hoje somos o laboratório de genética português com mais avaliações externas. Recentemente, com a Qualidade alcançada, ganhamos contratos com os melhores hospitais da Arábia Saudita, e todo o Médio Oriente, na América Latina, nos EUA, em Espanha, e recebemos também testes do Japão, Austrália, países bálticos, etc. É motivador sabermos que o tratamento de doentes com leucemias na Arábia Saudita e outros países é orientado pelos testes realizados por nós no Porto! Além disso, o CGC Genetics tem uma das mais extensas listas de análises de genética médica; e ainda testes próprios com patente submetida, tendo conquistado dezenas de Prémios, que são um grande alento para continuarmos a trabalhar no topo das análises de Genética. Enquanto líder, como interpreta a atual liderança política europeia? As lideranças têm de ter objetivos e resultados, e por vezes estes não são claros. E a portuguesa? Há algum crash course que aconselharia? Seja qual for a estratégia, é indispensável uma melhor comunicação. De que forma as empresas portuguesas no exterior estão a contribuir para a imagem do País junto dos mercados? As empresas portuguesas a operar no exterior, com o seu desempenho, contribuem enormemente para melhorar a imagem de Portugal. Temos muitos exemplos excelentes. Mas é impossível compensar o dano da imagem de Portugal como país. Quando começamos uma reunião no estrangeiro, é inevitável responder a perguntas sobre a crise financeira portuguesa... E já perdemos um contrato com um hospital nos EUA, no ano passado, por receio do risco do nosso laboratório, por estar localizado em Portugal. É uma questão que afeta todas as empresas que trabalham para o exterior. É indispensável mudar a imagem que o exterior tem de Portugal, urgentemente. Quais os obstáculos que esta crise coloca aos atuais líderes empresariais? Muitos e a vários níveis. Há insegurança, cobranças difíceis, os juros são elevados, os custos em geral aumentaram, pelo que temos de ser muito prudentes nas decisões. E, repito, a imagem que o País ganhou no estrangeiro tem dificultado gravemente as empresas portuguesas de exportação. Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta, a curto e a médio prazo? A nível interno, precisamos urgentemente do pagamento dos hospitais portugueses, alguns com dívidas com mais de dois anos. A nível externo concorremos com os grandes laboratórios americanos e alemães, mas temos conseguido aumentar as exportações de serviços e fazer as análises de genética para um número cada vez maior de hospitais. E oportunidades? A maravilhosa oportunidade de viver um momento em que a genética médica já faz o diagnóstico e orienta o tratamento de muitas doenças, desde o cancro ao diagnóstico pré-natal, servindo de método de prevenção. O futuro da medicina tem como base a prevenção, evitar a doença. É bom para a saúde do próprio e reduz os custos em saúde. Todos nós poderemos ter vantagens em alguns testes genéticos, orientados numa consulta da especialidade de genética médica. Fontes: SOL e Oje
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Líder no Desporto: Sir Alex Ferguson
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A única coisa que pode realmente contar neste clube é a maneira como recupera dos fracassos."-- Sir Alex Ferguson |
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Delegue de modo a poder estar atento ao que acontece à sua volta. Confie nos outros para fazerem o trabalho deles enquanto analisa a qualidade do que está a ser feito e o caminho que se está a percorrer." -- Sir Alex Ferguson [Topo]
Sir Alex Ferguson fala sobre os grandes desafios, o que o motiva, o que valoriza, o sucesso e as decisões difíceis com Rebecca Lowe da ESPN.
Temos de nos adaptar à mudança e ao caráter das pessoas." -- Sir Alex Ferguson [Topo] |
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Quando se tomam importantes e difíceis decisões seja determinado, e se acredita no que está a fazer mantenha a sua posição." -- Sir Alex Ferguson [Topo] |
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Todos estão otimistas. Todos pensam que podem ganhar a liga. Todos esperam as mesmas coisas. É essa positividade que mantém todos no caminho certo."-- Sir Alex Ferguson [Veja aqui mais Personalidades] [Topo]
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Liderança em tempos difíceis: líderar na Colômbia em 1999
Juan Pablo de Alba, Diretor Geral da easyFairs Colômbia, dá-nos o seu testemunho enquanto líder que atravessou os tempos de crise de 1999 na Colômbia e prosperou.
- Em si enquanto pessoa;
- Em si enquanto líder;
- Em si enquanto família.
Alba dá-nos o seu testemunho em como liderou e superou os tempos difíceis do final da década de noventa na Colômbia. Este, no meio de um cenário de caos nacional, decidiu ficar na Colômbia, nunca dizer mal do seu país e ser parte da solução e vez de parte do problema.
- Ficou na Colômbia;
- Investiu as suas poupanças no país e tem hoje terrenos sobrevalorizados face ao que investiu neles;
- Vendeu a multinacionais os negócios que tinha que eram imaturos e não lucrativos;
- Criou uma organização não lucrativa dedicada a ajudar o seu país.
Juan Pablo de Alba recomenda a todos os líderes que...
"Tenham algumas linhas de orientação, bom humor, e se não querem ser ativos não critiquem e sejam otimistas face ao futuro."
Juan Pablo Hernández de Alba é Associate Partner e Diretor da easyFairs for Colombia and Latin America. Hernández de Alba foi Chief Operating Officer da Esmeralda Farms Group no Equador (2002-2005), empresa líder de mercado na industria das flores de corte frescas da região dos Andes. Entre 1989 e 2002 foi Presidente da Alba Colombia S.A., uma grande representante de empresas líderes mundiais.
Hernández de Alba é ainda membro do International Advisory Board of the London Business School e membro ativo do Young Presidents’ Association (YPO).
Tomo Psico: "O líder tem de conhecer o modo de ser e estar do nosso povo
Portal da Liderança (PL): Tem tido cargos de relevo na academia, na política e nas empresas. Quais os principais princípios de liderança que têm norteado a sua vida? Tomo Psico (TP): Tive uma infância humilde, perdi os meus pais muito cedo. Certamente, que esta faceta da minha vida contribuiu bastante para desenvolver em mim os valores que até hoje me orientam. O respeito pelas pessoas é um deles, pois as pessoas são generosas e dão o melhor de si quando são valorizadas e respeitadas. Outro é a gestão participativa, o saber delegar e ter a consciência de que as coisas só acontecem se eu fizer com que elas aconteçam, ou seja, saber definir objetivos e lutar por alcançá-las (perseverança e necessidade de aprendizagem contínua). Também acredito que o que eu penso e sei nem sempre está correto e nem todos o entendem, pelo que valorizo o saber ouvir e comunicar com os outros. Enquanto pai de cinco filhos também constatei que estes aprendiam mais facilmente com base no exemplo do através das palavras, pelo que privilegio o valor da integridade. PL: Que recomendações daria aos jovens moçambicanos que desejam ascender a cargos de liderança empresarial? TP: Apenas um, que tenham amor ao trabalho. Um líder não é um chefe, pois os chefes são obedecidos e os líderes são seguidos. Isto pressupõe que estes saibam motivar, inspirar confiança e lealdade. PL: Que recomendações daria aos líderes das empresas internacionais que desejam investir e crescer em Moçambique? TP: Que conheçam o modo de ser e estar do nosso povo, não esquecendo a observância da legislação e que as suas empresas sejam socioeconomicamente responsáveis. Estes não se devem restringir à procura do lucro, mas terem uma visão holística numa ótica de continuidade e sustentabilidade, e seguirem a tríade do lucro + responsabilidade social + responsabilidade ambiental.
PL: Quais são os quatro principais desafios que confrontarão os líderes políticos moçambicanos nos próximos 10 anos? TP: Os de manter a estabilidade política, melhorar as condições socioeconómicas do povo moçambicano, redefinir a política e a estratégia de enquadramento da juventude na sociedade e olhar com mais atenção para a questão ambiental no país. Isto, sem contudo, descurar as mudanças necessárias advenientes da envolvente regional, continental e internacional. PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? TP: O alcance de resultados. PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? TP: As convulsões laborais numa empresa de têxteis da qual era diretor geral, entre os anos 1985-1992. Estas ensinaram-me a ser paciente, a saber manter a serenidade e a saber ouvir. PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes políticos nos próximos 10 anos?  TP: Conseguir preservar a estabilidade política e ambiental no Mundo; a nova ordem económica internacional e repensar o papel das instituições de cooperação internacional; e o desafio de humanizar a globalização. PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder político nos próximos 10 anos? TP: A integridade, a lealdade e o humanismo. Deve ser alguém que tenha a preocupação de colocar todo o seu saber em prol da melhoria do bem-estar das pessoas. PL: Onde mais tendem a falhar os líderes políticos? TP: Na operacionalização das suas promessas eleitorais e na obsessão pela manutenção do poder independentemente de responderem ou não às aspirações na base das quais foram eleitos. PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si? TP: Espero ter feito diferença nas organizações por onde passei. Em todas elas aprendi bastante e dei tudo de mim.
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Marissa Mayer: “Você… devia estar a sorrir. É a próxima CEO da Yahoo.”
 Marissa Mayer contou nas suas próprias palavras à Lean In como se tornou Presidente & CEO do Yahoo!. Na altura estava grávida de cinco meses. Esta diz-nos que os “novos começos – profissionais, pessoais ou seja do que for – são sempre desconfortáveis mas estar-lhes recetivo é a única forma de crescermos. No final somos todos capazes de muito mais do que pensávamos.” Marissa Mayer refere que recebeu “aquela” chamada no dia 18 de junho e que do outro lado ouviu “Estou à procura de um CEO. É uma empresa da Fortune 500. É na área do consumo pela Internet. É em Silicon Valley – nem teria de se mudar. É o emprego certo para si. A administração está a mencioná-la. Está interessada? É o Yahoo!.” Já não era a primeira vez que recebia uma chamada destas mas nunca nenhuma lhe tinha despertado o interesse. Estava satisfeita com o papel que tinha no crescimento da Google e adorava todos os desafios que tinha em mãos. Mas desta vez era o Yahoo! e isso desafiou tudo. Sobre a sua ligação anterior ao Yahoo! refere que já antes de ter este nome era utilizadora dos seus serviços, entendendo que esta “ definiu a Internet. Eles ajudaram o Google a começar. Sim, tiveram os seus altos e baixo, mas o potencial era enorme. “ Achou tudo isto estranho, vendo um imenso alinhamento entre aquilo que é a sua experiência e carreira e o que é disponibilizado pelo Yahoo!, como a pesquisa, o email, a homepage, s notícias, finanças, mapas, social, móvel, entre outros. Meyer refere que quando recebeu aquela chamada tinha dúvidas quanto a conseguir fazer funcionar o Yahoo!, até porque na altura “estava grávida e estava encantada com isso. O meu filho por nascer já tinha a personalidade mais encantadora possível – com centenas de saltos e pontapés durante o dia a fazer-me rir alto.” Marissa Meyer trabalhava no Google há 13 anos e tinha tudo preparado para gozar uma licença de maternidade de 6 meses, o que seria impossível caso aceitasse o cargo de líder do Yahoo, nunca poderia ausentar-se por tanto tempo face ao volume de responsabilidades que teria de assumir e a todo o trabalho a fazer. Segundo esta, “não seria justo para a empresa, para os colaboradores, para a administração ou para os acionistas que em vez de estar a participar no processo estivesse fora durante um longo período de tempo.”  Hoje, há cerca de oito meses no Yahoo!, diz que está a adorar, referindo-se especificamente às pessoas, que considera fantásticas, e às ideias que por lá povoam e que classifica como formidáveis. Sobre esta dualidade de começos, nova empresa, novo cargo e novo bebé, diz que “é um trabalho duro mas adoro trabalhar arduamente. Ao mesmo tempo, estar a começar uma família com o meu marido tem sido tudo o que esperava que fosse e ainda mais – alegria, intensidade e desafio.” Tomei consciência de que ser mãe torna-me uma melhor executiva porque ser mãe obriga-me a ter prioridades. Ser mãe dá-lhe uma clareza diferente do que é importante. Se não é fácil conciliar estas duas realidades, refere “ao longo dos últimos cinco meses o meu reconhecimento por todos os pais cresceu, especialmente por aqueles com compromissos profissionais porque sei que todos têm o mesmo grau de dedicação e compromisso. Muitos se questionam sobre esta decisão de nomear uma líder em plena gravidez. Meyer responde e refere como o tornou possível “olhando para trás e para a questão de se realmente poderia tomar a liderança do Yahoo! quando estava grávida de 28 semanas, ainda hoje me soa uma completa loucura. Pensei se e como poderia fazer com que funcionasse: aprender mais sobre as funções a desempenhar, ouvir palavras de encorajamento dos amigos e familiares próximo e criar um plano. (…) Se aceitei o desafio era evidente que teria de arranjar uma maneira de ter tempo para o meu bebé sem gozar uma prolongada licença de maternidade. Também sabia que avançando não sobraria grande tempo para além do trabalho e da família.” Como consegue ser feliz entre duas realidades tão exigentes que lhe consomem todo o tempo do dia? Meyer diz-nos que “ultimamente decidi que vivia bem com isso porque a minha família e o meu emprego são o que realmente é importante para mim. “ Foi no dia 11 de julho recebeu a outra importante chamada que lhe disse “você… devia estar a sorrir. É a próxima CEO do Yahoo!.” Meyer deixou ainda um conselho, de quem os “novos começos – profissionais, pessoais ou seja do que for – são sempre desconfortáveis mas estar-lhes recetivo é a única forma de crescermos. No final somos todos capazes de muito mais do que pensávamos.” Fonte: Lean In
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