O que a sua equipa quer que deixe de fazer

Nayar relembra uma reportagem recente que confirma que tem havido uma maior desconexão entre as equipas e os seus líderes. Mas porquê?

Nayare decidiu fazer um questionário ao seu universo dos média social com a pergunta “Qual a coisa que quer que o seu chefe deixe de fazer?” Colocou a questão no seu Facebook, Twitter e na plataforma interna de média social da HCL, o Meme, e ficou surpreendido com o elevado número de respostas, referindo mesmo que achou que “todos tinham algo a dizer e pareciam que estavam à espera que alguém fizesse esta pergunta.” 

De entre todas as respostas, Nayare destaca os seguintes conselhos como sendo os melhores: 

- Não ofusque; diga como é, logo de uma vez. “Diga como é, logo de uma vez, sem ter a preocupação de magoar os sentimentos da pessoa” dizia uma resposta. A resposta seguinte foi ainda mais direta: “Diga logo que está insatisfeito com o que tenho feito”. Uma terceira reposta foi ainda mais longe: “Informe as pessoas de qual é sua verdadeira situação. Saberão como gerar ganhos se lhes der a realidade concreta."

Nayare refere sobre estas respostas, que “não é preciso pintar tudo de cor-de-rosa para os funcionários de hoje em dia, pois estes conseguem ver quais as suas falhas e quais os seus sucessos e têm pouca paciência para comentários que não sejam diretos.”

- Pare de dizer aquilo que já sei. Oriente-me, dê-me o poder para, e ajude-me, foram as mensagens que mais deixaram. Dêem-nos ”liberdade, oportunidades e orientação” escreveu uma jovem no Facebook. Esta foi seguida de “Aprenda a delegar” no Twitter. Crie uma plataforma para que a sua equipa possa trabalhar e proteja-os ao dar-lhes orientação e ajuda."

Nayare diz-nos que “é tempo dos líderes deixarem de dar o conhecimento e começarem a capacitá-lo”.

Não se afaste; sirva de exemplo.  Nayare diz-nos que “as pessoas querem que os seus líderes sejam a mudança que eles tanto defendem. Procuram alguém que sirva de modelo, o que é evidente pelos comentários: “Faça aquilo que diz e sirva de exemplo. Preciso de saber que estamos nisto juntos” e “Acabe com a falta de congruência entre as suas ações e as suas palavras, porque preciso de confiar em si."

O sucesso de Mahatma Gandhi como líder é normalmente atribuído a traços de caráter como a visão, a coragem, a convicção e a perseverança, mas o que menos se sabe é que ele fazia aquilo que dizia.​

- Pare com os favoritismos. Nayare diz-nos que “mesmo que a organização tenha adotado indicadores-chave de desempenho (KPI) com objetivos e resultados mensuráveis, vale a pena refletir se estes se aplicam a todos. Alguns dos comentários foram: “Um cavalo e um macaco não podem ser ambos avaliados com base no poderem subir às árvores”, ou “recompensem o desempenho e não o fanatismo."

Conseguimos sempre identificar o funcionário que subiu dentro da empresa, apesar do seu fraco desempenho, porque foi cordial e não feriu o ego a ninguém. Isto era excessivo até aparecerem os objetivos mensuráveis. O problema é que isto ainda acontece. De facto, a necessidade de medir e ser objetivo não consegue ainda ser salientada o suficiente.”

- Seja menos chefe e mais líder. Nayare destaca a chamada de atenção inequívoca para os líderes apreciativos, empáticos e dignos de respeito. “Lidere pelo exemplo e não pelas regras” escreveu um jovem no Facebook. “Parem de controlar as pessoas” acrescentou outro. Uma terceira pessoa citou Gordon Selfridge: “Um chefe inspira medo, um líder inspira entusiasmo.”

Para Nayare, isto não são casos isolados. Este relembra-nos o Kelly Global Workforce Index de Setembro 2012, que estudou a desconexão da liderança em 30 países, e que constatou que menos de 4 em cada 10 empregados (38%) encontravam-se satisfeitos com os atuais estilos de liderança utilizados pelos seus gestores. Nayare sugere que verifique se há alguma desconexão entre o seu estilo de liderança e as expetativas da sua equipa.

Segundo Nayare, “se achar que isso é uma possibilidade, comece a reunião de segunda-feira de manhã com a seguinte pergunta: O que querem que deixe de fazer enquanto vosso chefe?"

Fonte: HBR

Vineet Nayar é vice-presidente da HCL Technologies, uma empresa de tecnologias de informação internacional sediada na Índia. É autor do livro Employees First, Customers Second.

Jorge Sousa Brito: África continua a estar numa posição desfavorecida

O Portal da Liderança esteve com Jorge Sousa Brito, Reitor da Universidade Jean Piaget de Cabo Verde. Segundo este, "os líderes tendem a falhar ao premiar os bajuladores em detrimento dos mais eficientes e que melhor se dedicam", sendo que "terão de saber como transformar vantagens comparativas em vantagens competitivas". 

Portal da Liderança (PL):  Foram vários os cargos de liderança que já ocupou, sendo atualmente Reitor do PIAGET. Como se define enquanto líder?

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

Jorge Sousa Brito (JSB): Coerência, integridade e empenho.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

JSB: Aquando da aceitação do convite que me foi endereçado para, em 1991, dirigir a Escola de Formação de Professores do Ensino Secundário de Cabo Verde, foi-me dada luz verde para, se tal fosse necessário, afastar todos os docentes que achasse perniciosos e que constituíssem ameaças à estabilidade institucional. Estávamos nos primeiros meses da segunda república e entendi muito bem que havia razões de cariz político atrás dessa “luz verde”, uma vez que a grande maioria dos docentes era fortemente conectada com o regime anterior. 

Se por um lado reconhecia ser meu dever mudar o deplorável estado de coisas que reinavam nessa escola, por outro lado não era sensato fazer rolar cabeças, sobretudo na atmosfera de tensão política patente que etiquetaria imediatamente o ato de perseguição política, por mais académica que fosse a argumentação subjacente.

Reuni-me com os docentes, e comecei por me apresentar e por assegurar que contava com todos os presentes para atingir o propósito de fazer elevar a classificação da escola de estabelecimento de ensino pós-secundário profissionalizante para estabelecimento de Ensino Superior. Pedi que cada um se exprimisse livremente sobre o assunto e sobre a situação da escola. 

Nos meses e anos subsequentes aprendi a otimizar o contributo de cada uma das sensibilidades, no sentido do propósito em vista, e a apaziguar os ânimos dos que me tinham convidado para assumir esse cargo. Tal não foi fácil e pude aprender a gerir conflitos e a congregar os esforços em torno do citado objetivo (tanto mais que com a obtenção desse objetivo, o status académico e remuneratório dos docentes mudaria significativamente).

PL: Como contribui o PIAGET para uma melhor liderança em Cabo Verde?

PL: Foram considerados a melhor Universidade a nível dos PALOP. Em termos de liderança, o que está na base deste reconhecimento?

PL: Quais os principais desafios que se colocam aos líderes africanos?

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes empresariais nos próximos 10 anos?

JSB: 1) Ultrapassar os constrangimentos colocados pela renitente crise financeira internacional e ter presente a problemática do impacto ambiental e da eficiência energética. 2) Numa era da mobilidade, tornar a empresa atrativa para os melhores quadros. 3) Saber como transformar vantagens comparativas em vantagens competitivas.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder empresarial nos próximos 10 anos? 

JSB: 1) Ter visão estratégica (saber retificar métodos e metodologias em função das mudanças do ambiente externo ou dos contextos). 2) Saber partilhar informação (as novas ideias surgem com a circulação da informação). 3) Saber gerir a mudança (as decisões devidas ao exercício da visão estratégica, provocam resistência a muitos colaboradores e integrantes da empresa).

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes empresariais? 

JSB: 1) Na motivação dos seus trabalhadores em torno dos propósitos da empresa. Isto muitas vezes é devido a estímulos baseados em critérios pouco claros e injustos (premiar os bajuladores em detrimento dos mais eficientes e que melhor se dedicam). 2) No equacionamento dos objetivos (objetivos altamente vulneráveis às mudanças do ambiente externo). 3) No fraco ou nulo investimento em matérias de segurança e de manutenção (zelar de forma generosa e solidária pela comunidade onde a empresa se insere, é investir na segurança).

PL: Um dia o que é que o mundo vai dizer de si 

JSB: Devido ao meu estilo de liderança, catalisador e não carismático, o mundo de mim nada dirá, pois as obras e empreendimentos onde eventualmente terei exercido um poder catalítico, brilharão por si próprias e pelo coletivo anónimo que os sustentou. Julgo, no entanto, que os meus descendentes lembrar-se-ão de mim e de mim ouvirão falar, pela minha maneira de ser (virtudes e defeitos) e pelos princípios de integridade e honra que pugno firmemente. 

Jorge Sousa Brito é doutorado pela Universidade do Arizona (EUA), pós-mestrado pela ORSTOM (França), mestre pela Universidade de Paris VII (França) e licenciado pela Universidade de Nice (França). Desde 2006 que é Reitor da Universidade Jean Piaget de Cabo Verde, tendo sido vice-Reitor da mesma entre 2001 e 2006. Foi Diretor Geral do Ensino Superior e Ciência de Cabo Verde entre 1998 e 2001 e Presidente do Instituto Superior de Educação (Praia, Cabo Verde) entre 1995 e 1998.

Chanda Kochhar: Com um ambiente neutro quanto ao género, as mulheres irão crescer sozinhas e por mérito

Chanda Kochhar, CEO do ICICI Bank, o maior banco da Índia e segundo maior banco mundial, onde as mulheres ocupam mais de 40% dos principais cargos, refere que, quando começou “muita das empresas tinham muitos preconceitos relacionados com o género” e que acredita que, para se ser um grande líder, é necessário “fazer com que a sua equipa entenda a sua visão”.

É incomum como mulher estar nesta posição? Isto é algo extraordinário para a Índia?

Hoje em dia, é possível observar a evolução que tem havido na Índia relativamente a diversidade de géneros. Portanto, hoje em dia é normal encontrar muitas mulheres no topo da indústria bancária. Devo dizer que, quando eu comecei a minha carreira, 25 ou 26 anos atrás, as coisas eram bem diferentes. Não havia tantas mulheres no mercado de trabalho e muita das empresas tinham muitos preconceitos relacionados com o género. Eu, como mulher, nem pensaria sequer em me candidatar a um emprego nessas empresas. A organização com quem tenho crescido teve sempre uma cultura de meritocracia. Não havia nada de especial para as mulheres, facilidades, reservas ou privilégios. O que temos de especial é que um ambiente neutro quanto aos géneros. Qualquer trabalho ou oportunidade é atribuída consoante as habilidades da pessoa. O crescimento de cada pessoa depende do seu desempenho e potencial, independentemente do seu género. Acredito que se oferecerem um ambiente neutro quanto ao género, as mulheres irão crescer sozinhas e com o seu próprio mérito. 

O que acha que faz de si uma grande líder?

Penso que é a capacidade para entender o ambiente e de guiar a organização no sentido mais adequado a esse ambiente. Acreditar numa organização que consegue crescer mais de 35% ou 40% por ano, ano após ano, e durante muitos anos. No início de 2008, vimos que o ambiente estava a mudar pelo que atravessámos um período de consolidação. 

O outro requisito é que não pode tentar guiar a organização sozinho. Tem que ter uma equipa que o ajude, e fazer com que a sua equipa entenda a sua visão. A sua equipa tem de concordar com a sua visão. Faça com que eles se esforcem e mantenha o nível de exigência cada vez mais alto. No entanto, deve faze-los sentir que tal é possível, se se esforçarem um pouco mais, e que estão a conseguir cada vez mais algo que é exequível, realizável e possível de concretizar.

E isto é difícil?

Mesmo que não seja difícil, também não é fácil.

Chanda Kochhar é CEO do ICICI Bank, o maior banco da Índia e segundo maior banco mundial. Sob a sua direção, o ICICI Bank ganhou vários prémios de reconhecimento como, por exemplo, melhor banco da Índia e melhor banco da Ásia. A título pessoal, tem sido também premiada, como melhor executiva do ano em 2011 e como uma das 50 pessoas mais influentes do mundo. Chanda entrou para o ICICI Bank como estagiária em 1984, em 2001 integrou a administração do banco e ocupa o cargo atual desde 2009. Kochhar é membro do Conselho do Primeiro Ministro para o Comércio e Indústria, da Câmara de Comércio, do Comité de Alto Nível sobre a Infraestrutura de financiamento, do CEO Fórum US-Índia e do Fórum CEO Reino Unido-Índia. É ainda vice-presidente da Associação dos Bancos da Índia e membro do Conselho Indiano para Pesquisas em Relações Económicas Internacionais, e da Conferência Monetária Internacional, entre outros. Kochhar foi agraciada em 2011 com o Padma Bhushan, uma das mais altas honras civis da Índia.

6 Passos para prolongar o sucesso das equipas

Historicamente são muitos os exemplos que temos de líderes que se destacaram pela sua capacidade de criar empresas e equipas que se destacaram. 

Llopis refere, no mundo do desporto John Wooden, que, segundo este, “ estabeleceu um padrão para os grandes treinadores ao levar a UCLA aos 10 NCAA campeonatos nacionais de basquetebol num período de 12 anos, sete vezes consecutivas. O seu sucesso foi tão icónico que Wooden criou a sua própria “Pirâmide para o Sucesso” por forma a ajudar os outros a serem excelentes através da sua sabedoria comprovada.” 

Já no mundo dos negócios, refere o icónico “Jack Welch, presidente e CEO da General Electric durante 1981 e 2000”, cujo “valor da sua empresa aumentou em 4000% durante o seu mandato. Em 2006, o património financeiro de Welch era de $720 milhões tendo lançado em 2009 o Jack Welch Management Insitute (Instituto de Gestão Jack Welch) na Universidade de Strayer”.

Segundo Glenn Llopis, “construir uma empresa requer o conhecimento de como criar equipas de longa duração”, o que faz com que “a maior parte dos gerentes nunca cheguem a líderes e a maior parte dos líderes não atinjam o auge do sucesso da liderança. É necessário ter a capacidade de dominar a “arte das pessoas” e saber como movimentar centenas, ou mesmo milhares de pessoas, nos momentos e horas certas. Isto significa saber como cada pessoa pensa e como utilizar corretamente as suas competências em todos os momentos. É como se estivéssemos a jogar um jogo de xadrez contínuo, ou seja, ter consciência de que cada mal jogada custará centenas de milhares, ou mesmo até milhões, à empresa (basta perguntar à BP e à Enron) ”.

Mas como é que avalia a sustentabilidade das equipas que lidera e o seu verdadeiro impacto na sua organização?

Glenn Llopis sugere seis passos a percorrer para conseguir que as equipas de sucesso durem no tempo:

1. Estar ciente de como trabalha
“Ao liderar de uma equipa, deverá estar ciente do seu estilo e técnicas de liderança. É tão eficiente como pensa? São essas técnicas e esse estilo bem aceites pela equipa que está a tentar liderar? Avalie-se e seja crítico sobre aquilo que pode melhorar, especialmente nas áreas que beneficiem aqueles que está a liderar.
Apesar de estar no comando, a forma como trabalha pode não ser apreciada por aqueles que trabalham para si. Poderá ter boas intenções, mas certifique-se que é o responsável por corrigir os erros e modificar a sua abordagem, caso necessário, e assegure-se que está a liderar de uma forma convicta e de respeito.

Seja o seu próprio chefe. Seja flexível. Saiba quem é enquanto líder.

2. Conheça a equipa
“Assim como se deve responsabilizar pelas suas ações para maximizar o desempenho e os resultados, deve também conhecer a sua equipa e incentivar a camaradagem entre eles.” É muito importantes “acarinhar, entender as necessidades da sua equipa, abarcar as diferenças e ajudar os seus colegas a experienciar os significados dessas mesmas diferenças. Neste caso, a recolha de inteligência emocional significa aprender o que define as forças e as capacidades da sua equipa: quais as mais-valias de cada membro, quais os trunfos que escondem e o que necessitam de desenvolver.

Todos os grandes líderes sabem quais os botões a carregar e quando o fazer. São especialistas em acionar o talento à sua volta. São eficazes a corresponder as áreas especificas de experiência sobre cada assunto e/ou competência aos problemas a resolver, e a procurar novas soluções.

Conhecer totalmente a sua equipa significa que tem de investir tempo para perceber como é que eles pensam e o que os motiva a excederem as suas expetativas.

Pense que a sua equipa como peças de um puzzle que pode juntar de muitas e variadíssimas formas.

3. Defina claramente os papéis e as responsabilidades
Quando concluir o passo 2 com êxito, poderá, de uma forma mais eficiente e clara, definir quais os papéis e as responsabilidades de cada membro da sua equipa. Mas não pense que será uma tarefa fácil. Na realidade, irá verificar que o papel ideal para cada um nada tem a ver com a sua função atual.

As responsabilidades dos membros da sua equipa deverão estar interligadas e dependentes umas das outras. Isto não é diferente dos desportos de equipa, onde alguns jogadores são conhecidos como os “system players”, ou seja, podem não ser a pessoa mais talentosa na equipa, mas são os que sabem trabalhar melhor dentro dela. É por isso que se deve estar atento aos talentos que podem valorizar as pessoas, não só na capacidade para desempenharem o seu papel, mas também em termos da sua relação com a cultura do local de trabalho e as suas capacidades de trabalhar em equipa.

Por exemplo, uma vez tive um empregado que não era muito bom naquilo que fazia mas, em vez de o despedir, arranjei tempo para o conhecer e utilizei o seu natural talento para facilitador estratégico, que iria manteria todas as partes móveis dentro do departamento alinhadas e sempre em comunicação. Esta pessoa ajudou a equipa a tornar-se mais eficiente e poupou dinheiro à empresa, uma vez que evitava as más tomadas de decisão que ocorriam devido a falta de comunicação. Eventualmente foi promovido a um papel de gestor de projetos especiais.

Uma equipa deve funcionar como um mosaico onde as suas forças e diferenças se convertem numa única força.”

4. Seja proativo com o feedback
O feedback é a chave para assegurar que a sua equipa está a cumprir com o seu trabalho e que está a melhorar a cada dia que passa. O feedback deve ser proativo e constante. Muitos líderes apenas dão feedback depois terem ocorrido problemas.

O feedback é basicamente uma grande arte da comunicação. Deverá ser algo que é natural no diálogo de cada um e que poderá ser formal ou informal. Na verdade, se o feedback for demasiado estruturado e rígido, este não será tão autêntico e não terá tanto impacto.

Lembre-se de que cada equipa é diferente e que estas têm as suas próprias nuanças e dinâmicas. Trate-os como tal e não utilize a mesma “fórmula” para todos. Permita o feedback proativo, de modo a melhorar a sua equipa continuamente.

Leve o seu tempo a dizer a alguém o quê e como podem fazer melhor. Aprenda com eles. Não complique o processo de feedback construtivo. O feedback é comunicação bidirecional.”

5. Reconheça e Recompense
“Com o feedback proativo vem o reconhecimento e a recompensa. As pessoas adoram o reconhecimento mas apreciam mais o respeito. Aproveite o seu tempo para dar os merecidos elogios aos seus colegas de equipa. Já vi muitos líderes a darem o desempenho por certo, isto porque não acreditam que se deve elogiar alguém por fazer o seu trabalho.

Numa altura em que as pessoas querem sentir que estão a fazer alguma diferença, seja um líder atencioso e tranquilize a sua equipa de que está a prestar atenção aos seus esforços. Ao ser genuíno no reconhecer os outros e, ao mesmo tempo, ser respeitador, a lealdade e a confiança irão aumentar. Irá também fazer com que os membros da sua equipa se esforcem ainda mais.

Quando reconhecemos as pessoas pelo seu bom desempenho, estas irão sentir-se mais satisfeitas com o seu trabalho e que o seu trabalho tem um propósito. “

6. Celebre sempre o sucesso
“Numa altura em que a incerteza é uma constante do dia-a-dia, deverá celebrar todos os seus sucessos. Isto vai para além do reconhecimento, pois trata-se de dar um passo atrás e refletir sobre o que conseguiu e o que aprendeu ao longo desse processo.

Com o ritmo acelerado de constante mudança no mundo do trabalho, as pessoas não tiram o tempo suficiente para perceber porque é que foram bem-sucedidos e qual o impacto que isso teve nos que estão à sua volta. Já vi líderes a caírem na armadilha do autoengrandecimento, por causa do sucesso das suas equipas, em vez de celebrarem as histórias de sucesso que, em muitos casos, exigiram muito esforço, sacrifício e perseverança.

A celebração é uma atividade pouco vivida. Não a ignore. Viva cada momento e lembre-se do que lhe permitiu chegar a essa meta.

Os líderes apenas são bem-sucedidos se as suas equipas o forem e os grandes líderes sabem que com a dinâmica de equipa correta, com decisões e personalidades diversas, todos ganham.”


Fonte: Forbes

Glenn Llopis é presidente do grupo Glenn Llopis e fundador do Centro de Liderança Hispânica, consultor e autor das seguintes obras Earning Serendipity: 4 Skills for Creating and Sustaining Good Fortune in Your Work,The Six Reasons Why Hispanic Leadership will Save America’s Corporations e Why a Personal Employee Brand will Save Your Career and Your Workplace. Anteriormente foi executivo de topo na indústria de bens embalados e empreendedor. Colabora frequentemente com a CNN, a Fox, a ABC, a NBC e a Univision.

Mandela: A construção de um homem

Livro

Título: Mandela: A construção de um homem
Autor: António Mateus
Edição: Outubro, 2012
Páginas: 239
Editor: Oficina do Livro

"Este é um livro de uma aproximação a Mandela, pelo olhar de um jornalista, que é português!." - Cândida Pinto, Sic/Expresso

Este livro é um retrato próximo de um herói dos nossos dias e da forma como se transformou, a si mesmo, para poder mudar o mundo à sua volta. Um homem elevado a um plano redentor, pelo seu exemplo de perdão e de empenho em tornar críticos e inimigos em parceiros de solução. Um relato assinado por António Mateus, testemunha dos principais momentos de erradicação do apartheid e de reconciliação da África do Sul, durante mais de uma década.

Este livro é uma viagem rara ao lado humano de alguém que se tornou, nas suas palavras, o homem mais só do mundo, enquanto lutava pela harmonia global. Mas é também um testemunho de como Nelson Mandela usou o espartilho de três décadas de prisão, para se reconstruir e tornar-se um exemplo de esperança para toda a humanidade.

Ao longo de dez capítulos, de experiências diretas, pesquisa histórica e análise, somos levados a entender o sofrimento e as privações mas também o visionarismo, a humildade e a grandeza de um ser humano admirado por milhões de pessoas em todo o mundo.

Excerto do prefácio de António Vitorino:
"Este livro é um testemunho vivo e vivido! Nele António Mateus (AM) guia-nos através do processo de transição na África do Sul do regime do apartheid até ao governo de maioria negra que se desenrolou no início da década de 90 do século passado. A narrativa de AM, fazendo jus à verdade histórica, gira em torno de um personagem central quer da luta de resistência quer do processo de transição quer do dealbar da nova África do Sul democrática: Nelson Mandela.

O autor teve o privilégio de viver (intensamente, como resulta do próprio relato) os acontecimentos sobre que versa o livro, no exercício da sua profissão de jornalista. Mas, mais do que o relato de alguém que assistiu ao desenrolar de factos que, sem dificuldade, se podem considerar históricos, desempenhando um papel de observador no exercício de uma profissão que lhe confere, por definição, um estatuto de neutralidade , logo, de distanciamento em relação aos eventos, AM não tem rebuço em nos revelar até que ponto é que a intensidade desses meses da transição envolveu todos os que nele participaram, não deixando ninguém indiferente ao significado desses momentos únicos e à percepção de que neles se jogava o destino histórico desse grande país da África Austral."

Excerto do posfácio de Graça Machel:
"Graça revela que, durante o tempo de prisão, Madiba aprendeu a estar sempre à defesa, para evitar que os carcereiros detetassem qualquer fragilidade humana e isso desenvolveu nele um imenso sentido de disciplina. - A mais pequena de todas as coisas que ele faz é muito bem planeada. Porque não queria que existisse a mínima oportunidade de nele se detetar qualquer vulnerabilidade. Tinha de ser sempre forte. De estar preparado para dar sempre a resposta certa. "

"Quando lhe pergunto o que torna Madiba tão especial, como político e humanista, pondera uns instantes, antes de responder, assertivamente. - Ele é uma voz que fala a verdade. Fala de verdade e fala a verdade. É um misto daquilo que são as grandes convicções, que podem caraterizar muitas pessoas, milhões de pessoas, mas aplicadas a uma realidade concreta, com grande sucesso. Capazes de fazer uma grande transformação social."

"Graça não tem dúvidas em apontar que aquela deverá ser a maior herança de Madiba para a humanidade e para as gerações futuras. - Esse sentido de dignidade, de perseverança e do que é bom. De nunca se afastar do que é justo, da proteção dos mais vulneráveis. O que o torna tão importante é que nos momentos de indefinição ele surge e, em três palavras, separa as águas e redefine a direção. E isso surge naturalmente nele, sem esforço."

António Mateus é licenciado pela UTL e jornalista profissional desde 1983, contando com três livros publicados. Chefiou delegações da agência Lusa em Maputo (de 1986 a 1990) e Joanesburgo e acompanhou no terreno, durante 16 anos, os esforços de paz para Angola e Moçambique, a transformação política de toda a África Austral e a refundação da OUA em União Africana. Após a libertação de Nelson Mandela, em 1990, foi destacado para a África do Sul, onde permaneceu doze anos. Entrevistou inúmeras personalidades mundiais, como Nelson Mandela, Desmond Tutu, Chester Croker, Joaquim Chissano ou Frederik de Klerk. Foi o diretor-fundador da revista Focus, editor de Política Internacional da RTP, sendo atualmente coordenador de informação diária da RTP. Foi o primeiro conselheiro de informação da CPLP. É autor dos livros Homens Vestidos de Peles Diferentes, Selva Urbana e Mandela - A Construção de um Homem e coautor de três outros livros coletivos.

António Mateus, cuja biografia desde logo nos deixa antever alguém com um profundo conhecimento sobre Mandela, a África Austral e a liderança política, diz na introdução deste seu livro que nele procura “adicionar à vasta bibliografia sobre Mandela uma visão aplicada e jornalisticamente testemunhada da ação humanizante por ele exercida, enquanto político mas, também, enquanto motor agregador da sociedade.” Sim, conseguiu fazê-lo com sucesso.

Neste livro, António Mateus discorre sobre uma época conturbada, onde a linha entre a paz e a guerra quase não existe. Qualquer afirmação e tomada de posição tinha de ser feita com muita ponderação. Os riscos eram muitos e as conquistas ganhas a grande custo. Das primeiras eleições livres na África do Sul, o primeiro presidente negro, o fim do apartheid e a liderança do país por Mandela, António Mateus revela o país e a personalidade ímpar do líder, num registo muito próximo do leitor e que, sem qualquer esforço, nos transporta para a ação. Mateus revela-nos um Mandela mais humano, que trava lutas muito difíceis, pessoais e políticas, mas que nunca esquece o próximo, o fraco e o injustiçado. 

Através deste livro conseguimos ter uma perceção real dos acontecimentos, do que esteve por trás de cada acontecimento, de cada decisão, revelando o líder e o homem.

Trata-se de um livro revelador dos princípios e da visão de Mandela, que inspirará os líderes que o leiam pelas lições de liderança que deixa, pela coragem e pelo exemplo. 

Todo o caminho é atribulado e com obstáculos ao virar da esquina. Há que ter a coragem de continuar e de saber ultrapassar as dificuldades, nunca perder o objetivo, ser fiel aos nossos princípios e fazer a diferença nos que nos rodeiam pela motivação, pelo exemplo e pelo respeito.

António Mateus: Mandela cometeu erros mas soube redirecionar ações

O Portal da Liderança esteve com António Mateus, autor do livro Mandela: A construção de um homem, que o acompanhou durante uma década enquanto chefe de delegação da Lusa destacado na África do Sul. Este diz-nos que Mandela, enquanto líder político, "cometeu erros e, quando confrontado com esse facto, soube dar o braço a torcer e redirecionar ações e estratégias".

Portal da Liderança (PL): Enquanto jornalista, teve oportunidade de privar com Nelson Mandela. Como carateriza a experiência?

António Mateus (AM): Acompanhei Nelson Mandela durante uma década, enquanto chefe de delegação da Lusa, destacado na África do Sul. Desde a libertação de Madiba até à sua retirada da vida pública ativa. Foi uma experiência humana e profissional de tal forma intensa, multifacetada e enriquecedora, que talvez só a análise feliz de Peter Gabriel a possa sintetizar: "Se a humanidade tivesse de escolher um só pai essa pessoa seria, certamente, Nelson Mandela".

PL: Que lições de liderança de Nelson Mandela destaca?

AM: A capacidade de ir buscar o melhor a todos e cada um à sua volta. A prática, pelo exemplo, de que a diferença de opinião e de olhar é uma oportunidade de nos acrescentarmos e não uma ameaça. E que é nossa a escolha primeira e final sobre a forma como agarramos a vida e os outros. Se acreditamos, insistimos ou desistimos. E que começamos por nós a mudança que sonhamos para o mundo.

[Nelson Mandela, enquanto líder, tem] a capacidade de ir buscar o melhor a todos e cada um à sua volta.

PL: Como profundo conhecedor da vida dele, quais as situações que pensa terem sido mais marcantes e com as quais terá aprendido mais e definido o seu caráter e forma de estar?

AM: Nelson Mandela, nas suas próprias palavras, está longe de ser um santo, a menos que vejamos um santo como um pecador que continua a tentar.

É um homem que aproveitou o espartilho da prisão e a solidão para se construir no ser humano que todos admiramos hoje em dia, de forma profunda. Em vez de acumular azedume contra os seus carcereiros tentou conhecê-los, estendeu-lhes pontes, tornou-os cúmplices de um mesmo sonho comum.

Percebeu que - mais uma vez nas suas próprias palavras - "ninguém é livre se não libertar o seu carcereiro". E ao fazê-lo damos oportunidade aos outros e a nós próprios de sermos felizes, em vez de perpetuarmos um ciclo de negativismo.

PL: Nos seus anos como destacado da Lusa na África do Sul, como viu a atuação de Nelson Mandela enquanto líder do país?

AM: Exemplar. No visionarismo e na capacidade de aprender com os erros cometidos por líderes que o antecederam, não só no continente africano mas em outros cantos do mundo.

Mandela exerceu o poder político com amor pelos seus concidadãos, preocupado com a herança que deixaria a médio e longo prazos e não com o imediatismo e, muito menos, o mediatismo.

Cometeu erros e quando confrontado com esse facto soube dar o braço a torcer e redirecionar ações e estratégias. Percebeu que as soluções fáceis e imediatas podem saciar temporariamente expetativas populistas mas arrastam quase sempre, a prazo, uma fatura destruidora.

Exerceu a presidência sul-africana com um sentido extraordinário de honorabilidade e um redobrar de responsabilidade na prestação de contas e do exercício do poder com transparência perante os seus concidadãos.

PL: O que o levou a escrever o livro “Mandela – A construção de um homem”? 

AM: A noção de que era muito importante legar a gerações vindouras o testemunho direto daquilo a que assisti de um ser humano deslumbrante. E de que nenhum dos livros existentes a nível mundial mostra como Mandela se transformou profundamente como ser humano. Se reconstruiu como ser humano.

Tentei fazer com que os leitores sentissem como foi estar ao pé dele e assistir, presencialmente, à forma como ele ia contagiando os destinatários da sua atenção ou quem o interpelava.


PL: De entre as várias vezes que privou com Mandela, amigos próximos e familiares, qual a situação ou pormenor que mais o marcou e que não esquece?

AM: Os testemunhos pessoais que recebi do melhor amigo de Nelson Mandela ainda vivo, Ahmed Kathrada, e do negociador-chefe do último governo branco, Roelof Meyer.

Kathrada contou-me muitas histórias de Mandela na Ilha-prisão de Robben, mas a que mais retenho foi o cuidado diário de Madiba de visitar as celas dos companheiros de cárcere, para se assegurar que elas estavam impecavelmente limpas (quando eles saíam) e eles não serem (caso contrário) sujeitos a castigos adicionais.

Segundo o seu testemunho, Madiba lavou muitas vezes os baldes-latrina dos companheiros quando estes não tinham força para o fazer, por doença.

Roelof Meyer contou-me um episódio que me arrepiou; um dia, quando o ANC e o último governo branco "romperam" negociações, ele tinha acabado de chegar a casa quando lhe telefonaram a dizer-lhe que a filha tinha acabado de morrer num desastre de viação. Meyer recorda que o mundo se desmoronou, para ele, naquele instante. E que estava a chorar desesperado quando o telefone tocou. Foi atender.... era Nelson Mandela, soubera do sucedido. 

Madiba pediu-lhe para o ir ver. E recusou uma primeira negativa de Meyer. Explicou-lhe que os dois tinham bem mais em comum do que as divergências políticas e raciais poderiam alimentar; a começar pelo facto de também o filho mais velho dele, Tembekhile, ter morrido quando Mandela se encontrava detido na Ilha-prisão de Robben.

Meyer aceitou recebê-lo.... os dois tornaram-se amigos para a vida. Hoje, o negociador-chefe do último governo branco sul-africano diz guardar Nelson Mandela no coração como... um pai. Com todas as caraterísticas que gostaria de encontrar num pai.

Segundo o testemunho [de Ahmed Kathrada], Madiba lavou muitas vezes os baldes-latrina dos companheiros quando estes não tinham força para o fazer, por doença.

PL: Quais os desafios políticos que se colocam hoje à África Austral?

AM: Além de uma nova ordem económica que cada vez é mais exigível à escala planetária, a África Austral tem o desafio adicional e a oportunidade de finalmente reverter para si o processamento e o aproveitamento dos seus recursos naturais, de uma forma equitativa, ética e ao serviço dos povos da região.

O maior desafio será fazê-lo a nível político de forma despojada, íntegra e ao serviço prioritário dos mais frágeis, à semelhança do que procurou fazer Nelson Mandela, enquanto presidente da África do Sul.


PL: Nelson Mandela é encarado hoje em dia como um exemplo de liderança à escala mundial cujos ensinamentos devem ser perpetuados. Como pensa vir a partilhar a experiência que retirou desse precioso contato prolongado com o líder histórico antiapartheid?

AM: Penso vir a partilhar numa base regular, como orador convidado de grandes eventos. Certamente que gostaria de evoluir para esse tipo de proposta. O mundo carece cada vez mais de líderes capacitados para fazer a diferença através de um conjunto de valores universais e, especialmente, de saberem despertar o melhor em todos à sua volta.

É por isso, aliás, que projeto vir a sistematizar em tese de doutoramento, não só a experiência que acumulei próximo de Mandela, como toda a pesquisa que fiz sobre ele na última década. Nomeadamente através da leitura de todos os livros que sobre ele foram produzidos à escala mundial e de mais de uma dezena de entrevistas de fundo que fiz com amigos próximos dele e antigos responsáveis do último governo branco, que com ele participaram na transformação da África do Sul.


PL: Nesse caso está a referir-se a vir a integrar um núcleo de motivational speakers ou leadership speakers especializados em assuntos africanos ou grandes lideres?

AM: Durante a entrevista que fiz para a RTP com François Piennar - antigo capitão da seleção de rugby sul-africana, campeã mundial em 1995 (cuja história ficou perpetuada no filme "Invictus") - ocorreu-me essa ideia. Ao fim de mais de 30 anos de uma carreira de jornalista, a maioria dos quais dedicados (e no terreno) a África, creio ter acumulado um conjunto de conhecimentos, experiências e contatos preciosos, particularmente quando os empresários e investidores portugueses procuram naquele continente uma janela de futuro. François Piennar dedica hoje grande parte do seu tempo profissional a intervenções em seminários, workshops e congressos de liderança, baseados também na experiência única que teve junto de Mandela e, com ele, de motivação de uma equipa que se tornaria campeã mundial. Creio que esse poderia ser portanto, também para mim, um passo natural, se a oportunidade se proporcionar.



Fotos (por ordem de visualização): António Mateus junto à cela de Nelson Mandela na Ilha-prisão de Robben; entrevista com François Piennar (antigo capitão dos Springboks que protagonizou com Mandela a história perpetuada no filme "Invictus"); entrevista com Desmond Tutu, prémio Nobel da paz 1984; entrevista com Ahmed Kathrada, o melhor amigo de Nelson Mandela ainda vivo. Todas as fotos foram cedidas por António Mateus.

António Mateus é licenciado pela UTL e jornalista profissional desde 1983, contando com três livros publicados. Chefiou delegações da agência Lusa em Maputo (de 1986 a 1990) e Joanesburgo e acompanhou no terreno, durante 16 anos, os esforços de paz para Angola e Moçambique, a transformação política de toda a África Austral e a refundação da OUA em União Africana. Após a libertação de Nelson Mandela, em 1990, foi destacado para a África do Sul, onde permaneceu doze anos. Entrevistou inúmeras personalidades mundiais, como Nelson Mandela, Desmond Tutu, Chester Croker, Joaquim Chissano ou Frederik de Klerk. Foi o diretor-fundador da revista Focus, editor de Política Internacional da RTP, sendo atualmente coordenador de informação diária da RTP. Foi o primeiro conselheiro de informação da CPLP. É autor dos livros Homens Vestidos de Peles Diferentes, Selva Urbana e Mandela - A Construção de um Homem, e coautor de três outros livros coletivos.

José Saraiva: “O grande desafio de Angola é a transparência”

José Saraiva, diretor do SOL, em entrevista ao Portal da Liderança sobre a liderança política de Angola, diz-nos que esta "teve a sorte de encontrar um líder ponderado, sensato e com capacidade de controlar o poder" e que"o grande desafio de Angola nestes próximos tempos é a transparência". 

Portal da Liderança: Como vê a liderança política de Angola e quais os desafios de liderança que se lhe colocam no futuro?

José Saraiva: Ao nível político, Angola teve uma grande sorte de ter este Presidente da República. Claro que nós no ocidente criticamos pois Angola ainda não tem a democracia que deveria ter, ainda não tem a liberdade que deveria ter, ainda há muito protecionismo porque há muitos generais que estiveram na guerra e que hoje são de, alguma maneira, protegidos. Temos de perceber que, se isso é verdade, talvez não houvesse outra maneira de fazer esta passagem de um país que esteve numa guerra que provocou feridas profundíssimas mas que, apesar de tudo, ano após ano se vem consolidando, vem reforçando a sua posição como líder regional e vem, apesar de tudo, fazendo algumas conquistas no campo da democracia e nós conhecemos opositores ao regime que vivem em Luanda e conseguem viver, não são mortos e não são presos. 

Apresar de tudo, acho que Angola teve a sorte de encontrar um líder ponderado, sensato, com capacidade de ter as rédeas do poder na mão, e isso é essencial. Angola está a fazer uma transição em que não haveria outra maneira de fazer na minha opinião.

O grande desafio de Angola nestes próximos tempos é a transparência, ou seja, aquilo que durante muito tempo foi feito por baixo da mesa, passar a ser feito por cima porque isso é que pode fazer com que Angola ganhe credibilidade internacional. Angola, para dar o salto neste momento, precisa de confiança no exterior, confiança nos mercados, confiança por parte das grande potências, confiança nas relações com a Europa, e tudo isso consegue-se através da passagem de uma política opaca para uma política que terá de ser muito mais transparente no futuro próximo. Mas acho que os passos que têm sido dados até aqui são passos sólidos no sentido certo.

José António Saraiva, arquiteto de formação, licenciou-se em 1973, pela Escola Superior de Belas-Artes de Lisboa. Antes da conclusão do curso já se tinha iniciado como jornalista tendo, ao longo da sua carreira, integrado as redações dos jornais Comércio do Funchal, Diário de Lisboa, República, Opção, A Bola, A Luta, Portugal Hoje, Vida Mundial, Espaço T Magazine, Baluarte e Diário de Notícias. Em 1985 foi designado diretor do semanário Expresso, funções que ocupou até 2006. Em 2007 lançou o semanário Sol, de que é diretor. José António Saraiva é ainda professor convidado no Instituto de Estudos Políticos da Universidade Católica Portuguesa. Em 2004 foi galardoado com o Prémio Luca de Tena de Jornalismo, atribuído pelo jornal espanhol ABC.

5 Formas de ser eficaz no reconhecimento

Não estou a dizer que a recompensa monetária não é uma coisa boa, mas não é equivalente ao reconhecimento. Não nos vamos iludir. Sabemos bem que é uma solução de curto prazo. Nenhum deles elogia de forma constante o funcionamento normal do trabalho. O reconhecimento é uma importante ferramenta para a retenção do pessoal por uma razão: as pessoas necessitam mais do que um feedback construtivo e de afirmação positiva. Precisam de ser reconhecidas e sentir que o foram pelo seu esforço extra. Esta necessidade básica humana, nunca irá desaparecer.

Uma abordagem eficaz ao reconhecimento dos colaboradores engloba os seguintes pontos-chave:

1) No momento 
Seja oportuno, sempre que possível. Apanhe as pessoas a fazerem um bom trabalho e reconheça os seus esforços. Mas não aja sem pensar – chegar ao trabalho a horas, em muitos casos não conta. Seja específico, descritivo e calculado.

2) Em contexto 
O reconhecimento é mais eficaz quando dado no contexto de um grande objetivo ou em atividades empresariais focadas nos resultados. As afirmações aleatórias não têm tanto significado como uma que esteja relacionada com um objetivo do negócio. Um colaborador que, ao esforçar-se mais um pouco, conseguiu assinar um contrato com um cliente, precisa de saber que você viu e entendeu que esse esforço contribuiu para o sucesso da empresa. Isto é muito importante.

3) De acordo com o volume/escala
Pense na sua mãe numa ida ao mercado. Os elogios que ela dava eram proporcionais no volume e na escala? Nem por isso. Mais uma vez, não deve ser aleatório. O reconhecimento deve ligar os esforços aos resultados, senão não terá impacto. É aqui que surge a complexidade.

4) Autêntico e não automático 
Tem que ser sincero quando reconhece os esforços dos seus colaboradores. Esta é a minha maior preocupação com os sistemas de compensação automáticos, pois estes acabam com o toque humano, que é tão importante para o reconhecimento. Será que podemos encontrar um equilíbrio? Será que conseguimos fazer com que os softwares tecnológicos de recursos humanos funcionem?

5) Ligado à perceção do valor do empregado 
As pessoas sabem quando lhes dão valor e qual o seu valor para a empresa. As compensações monetárias podem distorcer essa noção de valor, pois ligam valor a dinheiro, quando deveria estar ligado a apreciação por esforços extra e competências. Em muitos casos, o dinheiro é apropriado, mas não é o único nem o mais importante motivador. Trate os seus colaboradores como membros valiosos na sua equipa e não apenas como números. Na maior parte dos casos é a melhor maneira de reconhecer o valor de alguém.


Fonte: Forbes

Meghan M. Biro é cofundadora e CEO do TalentCulture Consulting Group, oradora e autora de diversos livros. Tem trabalhado com empresas como a Google, Microsoft, IBM, entre outras dedicadas a software e tecnologia digital, em áreas da gestão do talento, tecnologia para recursos humanos e empreendedorismo social. Foi indicada como umas das 10 pessoas mais influentes na gestão comunitária pela Brandwatch, entre o Top 25 dos formadores de opinião sobre recursos humanos pela HR Examiner e entre o Top 50 Mulheres sobre tecnologia no Twitter pela Webbiquity.

Uma explosão de empreendedorismo lusófono

Vive-se uma explosão de empreendedorismo nos vários países lusófonos. Isso só pode ser bom. 

A criatividade, a inovação e o empreendedorismo vão ser cada vez mais importantes para a competitividade e o desenvolvimento económico, mas importa também saber como se pode tirar partido conjunto desta nova dinâmica.

Em Angola, o Programa do Governo dá um grande destaque ao desenvolvimento do empreendedorismo, tendo o Governo já criado novos organismos, como o Instituto Nacional de Apoio a Micro, Pequenas e Médias Empresas (INAPEM), o Instituto do Fomento Empresarial (IFE) e o Fundo de Garantia de Crédito (FGC) e lançado o Angola Investe que mobiliza 1,4 mil milhões da banca comercial e 200 Milhões do Governo, na sua maior parte em bonificações de crédito e contributo para um fundo de garantia. A própria sociedade civil denota o seu próprio dinamismo, por exemplo, através da Associação dos Empreendedores de Angola, a produção da Revista do Empreendedor e a realização de vários eventos de empreendedorismo. Mas há ainda um grande caminho a percorrer, que incide sobretudo na formação, na preparação e no apoio aos novos empreendedores e na criação de ligações dos novos empreendedores e start-ups à cadeia de valor dos vários setores onde se inserem, bem como na criação de regras de mercado aberto suportado por regulação e de instituições fortes. O grande desafio em Angola é desenvolver uma economia amiga do investimento privado, que estimule a criação de uma miríade de PMEs sustentáveis de angolanos que poderão ser o esteio de uma economia mais desenvolvida e distribuída social e geograficamente e menos dependente do petróleo, capaz de gerar empregos estáveis, alargar a base de impostos, substituir importações e promover exportações, especialmente no âmbito de uma SADC cada vez mais integrada economicamente.

Quanto ao Brasil, o estudo do GEM, comparativo entre 59 países, ilustra que o Brasil é um dos países mais empreendedores do mundo. Nos últimos cinco anos, em média, foram registrados anualmente no Brasil mais de 600 mil novos negócios, ao que acresce mais de 1,5 milhão de Microempreendedores Individuais (MEI). Recentemente, o Governo lançou um programa Start Up Brasil com enfoque no setor TIC e na criação de um ecossistema integrado de aceleradoras por todo o país, promoção da criação de novas start-ups e aposta em ligações estruturadas com Silicon Valley. O grande desafio para o Brasil vai ser dar o salto qualitativo e quantitativo de tornar São Paulo um dos principais hubs mundiais de empreendedorismo e ser capaz de gerar empresas tecnológicas de dimensão mundial. Uma vez que o Brasil já tem grande desenvolvimento tecnológico e financeiro, o grande desafio será cultural, ou seja, criar uma cultura colaborativa de interdependência e de sinergias entre os diversos agentes do ecossistema empreendedor necessária à emergência de grandes empresas globais nas TIC.

Cabo Verde tem uma economia pequena e muito dependente do exterior. No entanto, através da ADEI – Agência para o Desenvolvimento Empresarial e Inovação, Cabo Verde está a construir um dinamismo empreendedor muito forte, de tal forma que Cabo Verde foi eleito País do Ano na Global Entrepreneurial Week de 2013 na categoria “Atividade Per Capita”. O grande desafio de Cabo Verde será fazer as ligações internacionais que lhe permitam tornar-se num centro de empreendedorismo para a África Ocidental. O desenvolvimento do futuro Parque Tecnológico da Praia será um grande contributo para este objetivo.

Moçambique está ainda a dar os primeiro passos no desenvovimento do empreendedorismo, a dois níveis. No âmbito do empreendedorismo de subsistência, há ainda muito trabalho a fazer, essencialmente em termos de programas massivos de formação e de apoio por todo o país, como forma de geração de emprego subsistente. No entanto, há ainda que criar os grandes grupos empresariais moçambicanos que sejam capazes de aproveitar os desenvolvimentos económicos que se avizinham com a exploração dos recursos naturais e com o posterior crescimento da indústria transformadora e de serviços. Nota-se uma grande evolução em termos de nova legislação, de planos de ação e de uma classe política e empresarial cada vez mais desperta para o seu potencial. 

Em Portugal, a resolução da crise financeira tem deprimido severamente a economia e afetado negativamente o setor empresarial, mas tem contribuído para o crescimento do empreendedorismo e especialmente para o empreendedorismo inovador. Nunca, como agora, se falou tanto de empreendedorismo. Nos últimos 3 anos, o ecossistema empreendedor fortaleceu-se com a emergência de várias aceleradoras e prestadores de serviço cada vez mais especializados, com novos programas de financiamento de business angels e de capitais de risco e envolvimento direto das universidades. É notável o aparecimento de um grande número de novas empresas de base tecnológica em várias áreas bem como a crescente internacionalização destas empresas. Falta agora os diversos agentes trabalharem mais em conjunto, reforçarem a rede internacional e focar em criar alguns casos de sucesso internacional.

A pergunta que se pode fazer é “como tirar proveito desta explosão de empreendedorismo no mundo lusófono”? Três movimentos poderiam ajudar. Primeiro, uma maior troca de experiências e de conhecimento entre os países lusófonos. As complementaridades são evidentes e todos iriam beneficiar grandemente. Segundo, uma atuação internacional conjunta em fóruns internacionais e na ligação a ecossistemas empreendedores mais desenvolvidos, nomeadamente a Silicon Valley. Mais uma vez, uns podem ser as alavancas de outros nestes relacionamentos internacionais. Terceiro, no desenvolvimento de programas conjuntos de longo prazo, no campo do financiamento, da inovação científica e empresarial, da formação, de ataque a novos mercados, e em projetos concretos.

Tudo isto pode parecer complexo e ambicioso. Mas basta um primeiro passo para tudo o resto se tornar mais simples. Isto é, basta os empresários e os políticos tomarem consciência deste novo potencial e começarem a falar entre si. As soluções práticas e relevantes para todos irão emergir da mútua aprendizagem e da consequente exploração aberta e criativa de oportunidades. O empreendedorismo poderia ser um dos temas a explorar por um Think Tank conjunto desenhado para potenciar o desenvolvimento do bloco económico lusófono.

Grupo lusófono do Global Strategic Innovation Executive Program 2013.

Carlos Oliveira é Presidente do Conselho de Administração e fundador da Leadership Business Consulting. Com mais de 15 anos de trabalho em consultoria de gestão e de Alta Direção, passou anteriormente pelas empresas multinacionais Andersen Consulting, hoje Accenture, e pela DHV Consultants. Coordenador da Sociedade da Informação e Governação Eletrónica na UMIC, Presidência de Conselho de Ministros, durante dois anos, onde montou a UMIC, definiu os planos de ação nacionais para a Sociedade da Informação e Governação eletrónica e do Programa Nacional das Compras Eletrónicas. Exerceu em 1991 funções de Deputado à Assembleia da República pelo círculo eleitoral Fora da Europa e Membro das Comissões Parlamentares de Economia, Finanças e Plano Negócios Estrangeiros, Cooperação e Comunidades Portuguesas. É vice-presidente da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Sul Africana (CCILSA).

O que fazer para reter os seus melhores colaboradores?

Richard Branson, fundador e líder do grupo Virgin, que emprega atualmente cerca de 65 mil pessoas em todo o mundo, apontou recentemente três formas que acredita permitir consegui-lo.

Branson disse ao entrepreneur.com que acredita que estes três cuidados poderão impedir que o pior aconteça, ou seja, ver os talentos que recrutou e desenvolveu deixarem a organização quando estão a gerar resultados.

1. Liberdade
“É necessário que dê liberdade às pessoas para serem criativas, apresentarem as suas ideias e tornarem-nas em realidade. Caso alguém lhe apresente uma ideia de negócio porque não convidá-la a criar uma start-up? Ao longo dos anos, algumas das ideias dos meus colaboradores deram a origem a muitas das nossas empresas. Isto ajudou-nos a entrar em novos mercados e com uma elevada taxa de sucesso. A sua empresa deve atuar como trampolim para os colaboradores com ambições, não como um par de grilhões. 

2. Clarividência
“Isto é importante nos negócios: Não espere que os seus colaboradores lhe venham dizer que estão de saída antes de ter começado a pensar em quais os objeticos deles e o que os mantém felizes – isto deve constar no seu plano de contratações. Antes de avançar com a contratação de um novo colaborador, tenha a certeza de ter pensado na forma como os objetivos de carreira dessa pessoa se encaixam na sua organização. Caso não se encaixem é provável que vão trabalhem juntos por pouco tempo.

3. Não entre em pânico
“Se tem alguém no seu staff que está realmente a florescer, este pode bem chegar ao ponto de querer tornar-se no seu próprio chefe e quando isso acontece, não pode culpar ninguém. Como qualquer empresário lhe dirá, não há nada semelhante a gerir o seu próprio negócio. Esta é uma oportunidade para a sua empresa e não um retrocesso. Trazer alguém para esse nível proporcionar-lhe-á uma nova perspetivas sobre o negócio e a oportunidade de aumentar as competências e talentos.

Mas e se o colaborador já está de partida para uma empresa da concorrência ou para começar o seu próprio negócio? 

Richard Branson diz-nos que nesse caso, o que poderá fazer é desejar à pessoa um sentido "boa sorte” e pensar que o mundo dá muitas voltas e que algum dia poderá “decidir fazer negócio com esse mesmo colaborador”.

Fonte: Virgin

Sir Richard Branson, empresário britânico fundador do grupo Virgin. Os seus investimentos vão da música à aviação, vestuário, biocombustíveis e até viagens aeroespaciais. Richard Branson é o 245º homem mais rico do mundo segundo a revista Forbes, e a sua fortuna, em 2008, foi avaliada em 4,2 bilhões de dólares. Branson é disléxico e desistiu da escola aos 16 anos.​

Steve Jobs: Somos a maior startup do planeta, são excelentes em equipa

Steve Jobs, fundador e presidente da Apple e do estúdio de animação Pixar, falecido em 2011, continua a ser um ícone para muitos. Nestes três registos que apresentamos, Steve Jobs, refere como geria a sua equipa, quais os segredos para se alcançar o sucesso e como surgiu o iphone e o ipad.

Por mais inteligente que seja, precisa de uma equipa (…) de excelentes pessoas consigo.” -- Steve Jobs

Como gere a sua equipa na Apple?

Steve Jobs destacou que a Apple é altamente colaborativa e que não tem nenhuma comissão, ou seja, está organizada como uma startup, onde cada um é responsável por uma dada área/serviço. Jobs refere que se reunia com eles durante três horas uma vez por semana, em que toda a equipa falava de tudo o que se estava a fazer. Jobs caraterizou a Apple como tendo um extremo trabalho em equipa a nível do topo da hierarquia da empresa, que depois se replicava por toda a organização seguindo o mesmo espírito. “Somos a maior startup do planeta” diz Jobs. 

O trabalho em equipa está dependente do confiarmos nos outros para fazerem a sua parte sem os estarmos sempre a vigiar, mas confiar que vão concluir o que está à sua responsabilidade.” – Steve Jobs

Referindo-se à equipa da Apple diz que “são excelentes a desenvolverem o trabalho pela equipa; todos fazem a sua parte, trocam opiniões e ajudam-se mutuamente e, ao juntar tudo, criam o produto.”

Sobre como ocupava os seus dias na empresa e como acompanhava estas dinâmicas, referiu que “passo o dia a reunir-me com as equipas e a trabalhar as ideias e a resolver problemas.”

Quando questionado se as decisões eram todas dele, negou determinantemente, referindo que “se quer contratar excelentes pessoas e que continuem a trabalhar para si, tem de os deixar tomar muitas das decisões” e que um líder “tem de se deixar comandar pelas ideias”.

Quais as regras para atingir o sucesso?

1. Sentir paixão

Para Steve Jobs, o sucesso está diretamente relacionado com o quão apaixonado somos pelo que fazemos. Segundo este, os que são realmente apaixonados não desistem e os que não o são não persistem até ao fim. Como diz, “é muito trabalho árduo e preocupações constantes”, que apenas se aguentam ao longo do tempo com muita paixão.

2. Ser um Caçador de Talentos

Como diz, “por mais inteligente que seja precisa de uma equipa de pessoas. Tem de rapidamente decidir quantas pessoas integrará, quem contratar sem as conhecer bem, contratá-las, reajustar a sua intuição e criar uma organização que se cria a si própria."

Precisa de excelentes pessoas consigo. -- Steve Jobs”

Lançou primeiro o iphone e só depois o ipad. Foi esta a ordem de desenvolvimento criativo?

Steve Jobs confessa que “na verdade comecei pelo tablet. Tinha tido a ideia de nos livrarmos do teclado e de escrever diretamente no ecrã. Perguntei à equipa se poderiam criar um ecrã onde pudesse colocar as mãos e escrever. Seis meses depois chamaram-me e mostraram-me um protótipo e era fantástico! Estávamos no início do séc. XXI. Dei-o a um dos nossos colaboradores mais brilhantes da unidade de inovação.” Quando voltou a vê-lo, este já dispunha de mais funcionalidades, como o scroll. Confessa que “nessa altura já estávamos a pensar em criar um telefone a partir disto.” O que fez? Deixou de lado o projeto do tablet e dedicaram os anos seguintes ao iphone porque o consideraram mais importante. “Quando pensámos que poderíamos passar a outra coisa voltámos ao tablet com tudo o que tínhamos aprendido com o telefone.”

Steven Paul Jobs (1955 - 2011), empresário e inventor americano, fundador e ex-presidente da empresa Apple e do estúdio de animação Pixar, é  considerado um dos maiores visionários dos últimos tempos.

Líder Empresarial: Soichiro Honda

A Personalidade

Soichiro Honda (1906 - 1991) foi um engenheiro, industrial e magnata japonês. Nascido na aldeia de Komyo, em Shizuoka, filho mais velho de um ferreiro, construiu sua primeira bicicleta aos 8 anos. Aos 13 já tinha uma série de pequenas "invenções" e aos 16 anos iniciou sua trajetória profissional, como aprendiz, numa oficina em Tóquio. Aos 25 anos tinha uma oficina muito lucrativa. Honda fundou a Honda Motor Co., Ltd. Mas, com a Segunda Guerra Mundial viu-se sem matéria-prima e, com dois bombardeamentos e um terramoto que lhe destruíram consecutivamente a fábrica, acabou por vendê-la à Toyota. Depois desta, utilizou motores recondicionados do excedente do exército e partiu para a conquista do mercado mundial. Daí passou para os carros. Num pós-guerra com o racionamento do combustível, Honda pensou nas motocicletas e, a partir de motores usados para geradores e com muita criatividade, adaptou-os a bicicletas e criou os primeiros ciclomotores. O sucesso de vendas foi tanto que em 1948 era fundada a Honda Motor Company. Honda nunca estava satisfeito  e incentivou sempre as pesquisas, o que levou a Honda a participar de competições de motos e carros com sucesso. Em 1959, segundo técnicos americanos, a Honda já possuía a fábrica de motos mais moderna do mundo.

Soichiro Honda

Sugestão de Leitura

Título (EUA): The Honda Myth: The Genius and His Wake

Autor: Masaaki Sato
Editor: Vertical
Páginas: 480

From the top Japanese auto-industry journalist comes this inimatably informed account of Honda Motor Company's birth out of the ashes of World War II and subsequent rise. As gripping as it is enlightening on far more than its main subject. Sato's unbiased reckoning won him Japan's premier non-fiction award. Available in English for the first time with a new chapter exclusive to this edition and prefaced by Paul Ingrassia, The Honda Myth is indispensable reading for industry insiders, business leaders and car enthusiasts.

Soichiro Honda

7 Funções essenciais do líder estratégico segundo Soichiro Honda

1. Dar um sentido claro da direção.
2. Ter um pensamento e planeamento estratégico.
3. Fazer acontecer.
4. Relacionar as partes da organização com o seu todo, de modo a que esta funcione como uma equipa.
5. Estabelecer parcerias e aliados com a organização e com a sociedade como um todo.
6. Incentivar a energia e a criatividade corporativa dentro da organização.
7. Selecionar e desenvolver os líderes do hoje e do amanhã.

Soichiro Honda

14 Conselhos de liderança de Soichiro Honda

1. Falhar é importante para alcançar o verdadeiro sucesso.
2. A persistência é fundamental a todos os líderes.
3. Ser fiéis aos nossos sonhos e aspirações, mesmo quando falhamos consecutivamente.
4. Ter visão e saber reconhecer as possibilidades que se lhe apresentam.
5. Definir o objetivo e torna-lo presente na visão e liderança da organização, generalizando-se a toda a empresa.
6. Ser inovador e ter uma cultura de experimentação.
7. Injetar paixão e energia nas pessoas certas para conseguir grandes conquistas.
8. Trabalhar consigo deve ser uma experiência positiva e apaixonante.
9. Criar um ambiente de trabalho saudável entre a equipa.
10. Manter sempre o foco no negócio e no trabalho da equipa.
11. Nunca esquecer que o trabalho em equipa é fundamental para o sucesso.
12. Definir claramente os objetivos e envolver toda a equipa.
13. Ser respeitado e merecedor da consideração da sua equipa
14. Um líder assume e enfrenta qualquer problema e está lá para apoiar o trabalho da equipa.

Soichiro Honda

Testemunhos de presidentes da Honda sobre Soichiro Honda

Soichiro não gostava de copiar o que os outros faziam. Ele usava as suas próprias ideias e a sai criatividade para fazer tudo. Um homem com sonhos, que ajudava os funcionários a realizarem os seus próprios sonhos. Aprendi com ele que uma empresa sem um sonho perde o sentido na sociedade. -- Kiyoshi Kawashim (2º Presidente da Honda)

Soichiro caraterizava-se pelo seu desejo de exploração e o seu espírito de ser verdadeiro consigo mesmo. Embora tivesse ordenado que parássemos com o projeto da Fórmula 1, continuou interessado pelas corridas até morrer. Mesmo alguns dias antes de partir definitivamente, ficou muito animado e mostrou-se muito interessado em discutir a Fórmula 1 comigo. – Nobujiko Kawamoto (4º Presidente da Honda)

Soichiro Honda

Os obstáculos até ao sucesso de Soichiro Honda

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Soichiro Honda

Do sonho de Soichiro Honda à multinacional Honda dos dias de hoje

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Soichiro Honda

[Veja aqui mais Personalidades] 

Ulisses Correia e Silva: “Em Cabo Verde tem de haver cooperação política"

O Portal da Liderança esteve com Ulisses Correia e Silva, presidente da Câmara Municipal da Praia, Cabo Verde, que acaba de anunciar a sua candidatura à presidência do MpD. Este refere que “A relação das pessoas com a Cidade da Praia era de baixa autoestima e de completa desresponsabilização.”

Os desafios de ser presidente da câmara são mais complexos que os de ser ministro ou líder de grupo parlamentar.”

Portal da Liderança (PL): Foi Ministro das Finanças e chefiou a bancada parlamentar. Quais as caraterísticas de liderança fundamentais para se ser um líder bem-sucedido em Cabo Verde?

O mais difícil num processo de liderança é ter o focos."

PL: É Presidente da Câmara da Praia. Quais os principais desafios de liderança que se lhe deparam?

A mudança de comportamentos na vida urbana exige muito trabalho de liderança."

PL: Como gere e motiva a sua equipa?

Deixar as pessoas com campo de liberdade suficidente para produzir."

PL: Em termos capacidades de liderança, o que falta aos líderes de Cabo Verde?

Tem de haver possibilidade e capacidade de fazer a cooperação política."

PL: Para si, o que é o fundamental da liderança? 

Ulisses Correia e Silva (UCS): Criar estímulos e incentivos que façam as diversas partes de um sistema complexo (pessoas, organizações) contribuírem positivamente, através de competição e cooperação, para se atingirem estádios qualitativamente mais avançados e desenvolvidos ou para ultrapassar conjunturas políticas, económicas e sociais muito desfavoráveis.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

UCS: Presidir a Câmara Municipal da Praia, pelas exigências que a mudança de status quo impõem ao nível de atitudes e comportamentos das pessoas. A relação das pessoas com a Cidade era de baixa autoestima e de completa desresponsabilização. Hoje, fruto dos investimentos realizados e de uma relação baseada na promoção da cidadania, na responsabilização individual e no reconhecimento da necessidade de regras e de exercício de autoridade, aumentou a autoestima e o nível de participação ativa na vida da cidade.

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes políticos nos próximos 10 anos? 

UCS: 

1) Dar respostas à crise de representatividade e de governação, o que passa pela necessidade de uma maior responsabilização dos eleitos perante os eleitores, dos governos perante os seus cidadãos e um maior controlo social do Poder por parte da sociedade civil. A emergência dos círculos uninominais estará cada vez mais na ordem do dia.

2) Saber conjugar a competição com a cooperação política. Perante conjunturas económicas, financeiras e geopolíticas difíceis, a cooperação política é fundamental para que os interesses conjunturais dos partidos não se sobreponham aos interesses estruturantes do futuro do país, das suas gerações vindouras. É o caso de reformas que exigem maiorias qualificadas, como a revisão da Constituição; reformas para perenizar a sustentabilidade e a competitividade do país, como é o caso do sistema educativo, da justiça, da segurança social, do aparelho da administração pública; e reformas para tornar o país menos vulnerável face a ameaças externas, como o narcotráfico e o terrorismo;

3) Reinventar os partidos políticos, para os tornar um instrumento ao serviço do país e evitar que sejam capturados por interesses corporativos de dirigentes e de militantes, grupos económicos e grupos de pressão.

Reinventar os partidos políticos num contexto de exigência de maior abertura à sociedade, transparência, limitação de poder, maior controlo social e maior necessidade de cooperação política, sem perda da competitividade e produção de alternâncias essenciais à democracia.

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder político nos próximos 10 anos? 

UCS: 

1) Visão estratégica e mobilização para a visão partilhada;

2) Encontrar os cliques para provocar estímulos nos indivíduos, nas famílias e na sociedade, em direção aos interesses da Nação enquanto ideal de empreendedorismo económico, social, cultural, de justiça e de solidariedade social;

3) Saber competir e cooperar a nível político.

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes políticos? 

UCS: No uso da demagogia e do populismo, e no egocentrismo.

Ulisses Correia e Silva é licenciado em Organização e Gestão de Empresas pela Universidade Técnica de Lisboa. Já foi Ministro das Finanças entre 1998 e 2001, Líder Parlamentar do MpD entre 2006 e 2008, e desde Maio de 2008 é presidente da Câmara Municipal da Praia. É também presidente da Comissão Executiva da União das Cidades Capitais de Língua Portuguesa (UCCLA).  

Superequipas: Orientações para as equipas que...

Livro

• Como avaliar a eficácia das equipas?
• Como se explica o sucesso de equipas como os Beatles, o Barça ou as "tropas especiais"?
• Deverá uma equipa ser "mais do que uma equipa"?
• O que leva Mourinho a afirmar que "a estrela é a equipa"?
• Como se explica que as melhores equipas tenham erros e desaires - e aprendam com eles?
• As boas equipas necessitam de boas regras - porquê?
• A liderança de um só líder enfraquecerá a liderança?
• Como liderar eficazmente boas equipas?

O livro é acompanhado de dois complementos que podem ajudar o leitor a realizar diagnósticos à sua equipa, ou a outra que pretenda observar, e que podem ser descarregados através do link disponibilizado na página Linkedin de Arménio Rego.

Arménio Rego é doutorado e agregado em gestão. Ensina na Universidade de Aveiro. É autor ou coautor de mais de quatro dezenas de livros nas áreas da liderança e da gestão de pessoas. É também autor ou coautor de mais de uma centena de artigos, sobretudo em revistas internacionais nas áreas do comportamento organizacional e da liderança/gestão de pessoas. Tem desenvolvido projetos de consultoria nestas áreas, e realizado dezenas de conferências, seminários, workshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

 

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics. Os seus interesses de investigação incidem sobre dois temas principais: processos e paradoxos. Tem estudado os processos que conduzem à criação de organizações positivas bem como ao surgimento de ambientes tóxicos ou ultra-tóxicos (nomeadamente no caso de organizações genocidas). Publicou, em coautoria com os seus colegas, nomeadamente, com os outros autores deste livro, mais de uma centena artigos em revistas internacionais nos domínios da gestão, organizações e psicologia. 

• Crie os melhores, mas desenvolva-os também;
• Defina uma fasquia ambiciosa;
• Inove, ouse promover a diferença;
• Esteja onde está a ação;
• Seja empenhado, promova o empenhamento;
• Cultive a disciplina em si e nos outros;
• Crie um todo superior à soma das partes;
• Viva e promova uma visão mobilizadora;
• Assuma falhas, partilhe sucessos;
• Recompense devidamente;
• Desenvolva o espírito de corpo;
• Não desista;
• Atue – em vez de simplesmente falar.

1. Aprendendo a gerir equipas normais a partir de outra coisa qualquer
2. A energia estruturante e contextual das equipas
3. Energias mobilizadoras: relacionamentos, emoções e missões
4. As equipas como espaços de aprendizagem e desenvolvimento
5. Treze linhas orientadoras para liderar equipas que pretendem superar-se

5 Notas cautelares para aqueles que lideram equipas

• Aprender a ser um melhor líder com outra coisa qualquer
• Sete explicações para ter equipas de sucesso

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics.

Nadim Habib é CEO da Nova Executivos, Nova School of Business and Economics.

Arménio Rego é professor na Universidade de Aveiro.

Pedro L. Almeida é professor no ISPA-IU e psicólogo no SL Benfica.

António Abrantes é COO na Nova School of Business and Economics.

Miguel Faro Viana é assessor da Direção de Segurança da REFER.

Patrícia Palma é sócia-gerente da Planet People.

Paulo Lourenço Afonso é capitão-de-fragata da Marinha Portuguesa e chefe do departamento de formação em comportamento organizacional da Escola de Fuzileiros.

Líder Empresarial: Henry Ford

A Personalidade

Henry Ford (1863 - 1947), empreendedor americano, fundou a Ford Motor Company e foi o primeiro a aplicar a montagem em série de forma a produzir automóveis em massa em menos tempo e a um menor custo. A introdução de seu modelo Ford T revolucionou os transportes e a indústria dos Estados Unidos. Ford foi um inventor prolífico, tendo registado 161 patentes nos Estados Unidos. Como único dono da Ford, tornou-se um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo.

Sugestão de Leitura

Título: My Life and Work

Autor: Henry Ford
Página: 192
Editor: CreateSpace Independent Publishing Platform

In My Life and Work, Henry Ford details his strategies and philosophies for life and business. The same strategies and philosophies that allowed him to rise to the top of his industry and in the process made him one of the most successful and wealthiest entrepreneurs that America has ever produced. My Life and Work by Henry Ford is a very inspiring book and it should be a part of everyone's personal library.

Estou à procura de muitos homens que tenham a infinita capacidade de nunca saberem o que não pode ser feito.” -- Henry Ford

Henry Ford Trade School

Vídeo de 1927 sobre a Henry Ford Trade School, onde recebiam jovens que formavam durante quatro anos, com uma componente teórica e uma prática na fábrica, e onde cada um recebia uma bolsa financeira anual mediante o seu trabalho.

Uma empresa que não faça nada mais que dinheiro é uma empresa pobre.” -- Henry Ford

Lições de Liderança de Henry Ford

1. Valorize os seus colaboradores

Henry Ford valorizava imenso os seus colaboradores e mostrou-o pagando-lhes muitíssimo bem por todo o seu trabalho nas linhas de montagem. Como resultado, conseguiu reunir o melhor talento a trabalhar na Ford Motor Company.

O que quer que faça como líder, se conseguir mostrar como valoriza cada uma das pessoas da sua equipa conseguirá atrair talento de todas as partes do mundo. Mais que apenas o seu salário, as pessoas querem trabalhar num ambiente onde se sintam valorizadas e uma parte essencial da empresa.

Trabalhe de modo a dar à sua equipa esse sentido de valor, seja por atos ou reconhecimento salarial. Poderá estar seguro de que ao longo do seu percurso conseguirá angariar fortes talentos para a sua empresa.

2. Acreditar em si mesmo é fundamental

Henry Ford tinha uma enorme autoestima e dizia-o constantemente, Ele contratava colaboradores que não tinham qualquer conhecimento do que era o impossível e que desafiavam continuamente os limites da imaginação.

O seu autoconhecimento enquanto líder é também ele viral. No que acredita sobre si mesmo? No que acredita acerca das suas capacidades? O que é o possível e o que é o impossível para si? A sua força de vontade em tentar alcançar o impossível irá inspirar a sua equipa e levá-la também ao limite.

3. Fomos criados para trabalhar

Henry Ford compreendia a importância do trabalho. Ele via que o trabalho é uma parte fundamental de nós enquanto seres humanos e que o sentirmo-nos realizados enquanto pessoas vem como resultado de aplicarmos todo o nosso potencial no trabalho. 

Terá de ver que o trabalho é uma grande parte da sua vida. No momento em que decide reformar-se, poderá começar a degradar-se e a enfraquecer fisicamente. Não interessa a sua idade mas que o trabalho será sempre uma parte da sua vida e que este nos forma e molda como pessoas.

Há uma regra fundamental a todo o empresário: crie produtos com a melhor qualidade possível ao menor custo possível e pagando as remunerações mais altas possíveis.” – Henry Ford

Minibiografia de Henry Ford

Um mercado estará sempre recetivo aos bons produtos mas depressa deixará de o estar quanto aos maus.” – Henry Ford

João Noronha Lopes: "Em Portugal fazemos coisas notáveis"

O presidente da McDonald’s para a região Sul da Europa, João Noronha Lopes, refere que “num cenário de crise, os líderes devem saber ser ainda mais flexíveis e conseguir decidir num contexto de incerteza sem ter todas as respostas, usando muitas vezes a sua própria intuição”. João Noronha Lopes é o vencedor da categoria de Líder Internacional dos Best Leader Awards 2013, atribuídos pela Leadership Business Consulting e pelo SOL.

Todos os líderes têm, antes de mais, de querer sê-lo e estarem preparados para assumir as respetivas consequências na sua vida pessoal e profissional.

Que características são determinantes para uma liderança eficaz? É algo inato ou pode ser adquirido com trabalho e formação?

Não acho que a liderança seja uma coisa inata ou que se aprenda simplesmente nas escolas de gestão. Será a combinação de algumas qualidades naturais, da experiência e de alguns conhecimentos adquiridos. E principalmente dependerá sempre da determinação e da vontade. Todos os líderes têm, antes de mais, de querer sê-lo e estarem preparados para assumir as respetivas consequências na sua vida pessoal e profissional. Implica também ter algumas características como visão estratégica e capacidade de trabalho. Em particular num cenário de crise, os líderes devem saber ser ainda mais flexíveis e conseguir decidir num contexto de incerteza sem ter todas as respostas, usando muitas vezes a sua própria intuição. E finalmente devem conseguir gerar empatia, motivando os colaboradores, mantendo sempre um olho na inovação e na criatividade.

Em particular num cenário de crise, os líderes devem saber ser ainda mais flexíveis e conseguir decidir num contexto de incerteza sem ter todas as respostas, usando muitas vezes a sua própria intuição.

E os pontos fracos proibitivos?

Os tiques de autoritarismo, a incoerência e a falta de sentido de justiça minam uma organização no longo prazo e poderão ser elementos críticos no sucesso ou insucesso da empresa. Num cargo internacional, o desrespeito pela diversidade de opiniões e a desvalorização da contribuição das equipas locais que estão no terreno poderão ser erros crassos.

Qual foi a maior conquista da empresa sob o seu comando? 

Quando se gerem mais de 1400 restaurantes e 70 mil trabalhadores em nove países, as conquistas mais importantes são resultado de uma conquista coletiva. O principal objetivo é criar uma relação de proximidade e de confiança com as equipas locais que permita gerir o bom equilíbrio entre a aplicação das estratégias globais e a sua execução da forma mais relevante para cada país. Esta filosofia tem permitido que, mesmo num contexto de crise, a marca continue a ganhar quota de mercado em todos os países da região, a investir em novos restaurantes e a criar emprego. E tem ainda permitido que a inovação e a criatividade continuem bem presentes no ADN de todos os mercados do sul da Europa: Portugal é o único país do mundo a oferecer sopas; em Itália utilizamos ingredientes como o queijo parmesão ou o presunto de Parma; na Suíça introduzimos um gelado com cobertura de chocolate suíço; e hoje temos fruta produzida localmente em todos os países. Somos a primeira região do mundo a instalar os quiosques de realização de pedidos, que estão em oito países, e vamos ser os primeiros países da McDonald's a testar os pedidos online via smartphone. Seremos também os primeiros a disponibilizar o serviço à mesa em alguns mercados.

E o maior risco? 

Um dos maiores riscos terá sido a aposta na modernização da imagem dos restaurantes. Existia a perceção de que tínhamos de mudar a imagem típica e apostar em decorações contemporâneas e nas novas tecnologias, mas isso envolvia a realização de investimentos significativos, que nunca tinham sido realizados no sul da Europa. Hoje temos mais de 90% dos restaurantes remodelados - somos a região do mundo mais avançada na introdução da nova imagem - o que nos permitiu distinguir da concorrência e impactar positivamente a perceção da marca. 

Que diferenças sentiu entre trabalhar em Portugal e fora do país?

Há obviamente a diferença de dimensão do mercado. Em Portugal, geria um mercado com 120 restaurantes. Passei para uma realidade com nove países, mais de 1.400 restaurantes e 70 mil colaboradores. E depois, há o enorme desafio de gerir a diversidade. É importante ter uma equipa de gestão multifacetada e com características diferentes, que se complete e que compreenda as diferentes realidades dos países, fazendo a triagem entre soluções já disponíveis noutros países e aquilo que faz sentido desenvolver localmente. Na minha equipa, por exemplo, há portugueses, franceses, americanos, gregos, espanhóis. Por outro lado, é importante ter nos países equipas locais coesas, com as quais exista o mesmo alinhamento estratégico e uma relação de confiança mútua. A diversidade faz com que este seja um trabalho variado e apaixonante. Nunca há dois dias iguais.

Num cargo internacional, o desrespeito pela diversidade de opiniões e a desvalorização da contribuição das equipas locais que estão no terreno poderão ser erros crassos.

O que se faz bem em Portugal e onde poderá haver melhorias?

Em Portugal fazemos coisas notáveis ao nível da inovação, empreendedorismo e qualidade. A McDonald’s tem uma história de sucesso construída ao longo dos anos em parceria com os franchisados e os fornecedores portugueses. Mesmo com meios mais escassos e recursos mais limitados do que noutros países, tem sido um dos países com melhor performance na Europa. Recorremos à nossa capacidade de inovação: fomos o primeiro país do mundo a vender sopas, a servir café expresso em todos os restaurantes, um dos mercados pioneiros na inovação tecnológica com a Via Verde ou os quiosques para realizar os pedidos, por exemplo. Este sucesso está intimamente ligado ao espírito de iniciativa e ao empreendedorismo dos franchisados portugueses. Portugal será um dos primeiros países no mundo McDonald’s a completar a introdução da nova imagem interior e exterior em 100% dos restaurantes, sendo esse investimento nas remodelações feito em parceria com os franchisados.

Enquanto líder, como interpreta a atual liderança política europeia?

Estamos a procurar resolver em poucos anos problemas estruturais que subsistem há décadas e que há muito deviam ter sido corrigidos. Além do controlo das contas públicas e da dívida soberana, que são fundamentais, há que estabelecer condições para o crescimento económico e para a criação de emprego. Penso que estamos hoje mais próximos de avançar nessa direção que há alguns meses.

E a portuguesa? Há algum crash course que aconselharia? 

O problema português criado e agravado nos últimos 30 anos conduziu-nos a uma situação complexa que não se resolve com uma solução mágica. Penso, no entanto, ser fundamental avançar com medidas de desagravamento fiscal que permitam a retoma do crescimento económico. Um estudo português recente alerta para o efeito líquido negativo nas contas do Estado que o aumento do IVA na restauração acarretaria. Hoje verifica-se um crescente número de restaurantes a fechar, reduzindo o dinamismo económico e contribuindo para o aumento do desemprego. O mesmo se concluiu noutros países do Sul da Europa em dificuldades que, ou não aumentaram o IVA, ou fizeram-no em não mais que 1 ou 2 pontos percentuais.

Com a crise que Portugal atravessa, sente ou não que a imagem que têm do país e dos portugueses no exterior mudou?

A crise portuguesa acaba por estar misturada com as crises vividas nos outros países do Sul da Europa. Lá fora ouve-se falar mais de Espanha ou da Grécia, por exemplo. Creio que a crise não afetou a imagem dos portugueses no mundo e Portugal tem conseguido mostrar uma imagem de um país que se esforça por honrar os compromissos assumidos. Mas lá fora as pessoas não se apercebem da verdadeira dimensão social da crise e das enormes dificuldades que afetam as famílias portuguesas.

De que forma as empresas portuguesas no exterior estão a contribuir para a imagem do País junto dos mercados?

Posso falar no caso da McDonald's Portugal no universo do grupo, em que o País foi distinguido nos últimos anos por diversas vezes como tendo melhores resultados a nível europeu. Esta performance assenta em bases sólidas e que traduzem algumas das características que simbolizam o que de melhor se faz em Portugal: na inovação, empreendedorismo e qualidade. A McDonald's tem uma história de sucesso construída ao longo dos anos em parceria com os franchisados e os fornecedores portugueses. Para além disso, a imagem do País também se faz através do crescimento profissional de portugueses dentro do grupo. Na minha equipa do Sul da Europa, o diretor de marketing é português e temos outros portugueses em cargos de responsabilidade.

Quais os obstáculos que esta crise coloca aos atuais líderes empresariais?

A queda do poder de compra, o aumento brutal do desemprego, o papel das instituições e das empresas, a revolução digital, o aumento do preço das matérias-primas e as preocupações ambientais traduzem uma nova ordem económica mundial que se reflete numa mudança radical do comportamento dos consumidores. As receitas do passado já não são suficientes.

Mais do que nunca, os líderes têm de estar abertos a novas ideias e à inovação, ter capacidade para assumir riscos, saber redefinir prioridades, ser flexíveis, e manter-se perto das suas equipas, comunicando eficazmente e motivando-as.

Como se consegue motivar as pessoas numa empresa quando há um clima económico adverso?

Em primeiro lugar, dando uma perspetiva de futuro e reforçando a nossa aposta de longo prazo em cada um dos países, mesmo num cenário de crise. Sendo uma marca global, a McDonald’s tem uma dimensão local fortíssima através dos seus franchisados e fornecedores, com quem estabelecemos uma relação duradoura. Estamos nos países para ficar. Empregamos cerca de 70 mil pessoas na região sul da Europa, e este ano vamos criar mais de 3.700 novos empregos. Para além desta perspetiva de longo prazo, há que comunicar eficazmente com as equipas e os parceiros de negócio e ir celebrando as pequenas vitórias do dia-a-dia. E, acima de tudo, há que ser realista mas também coerente e consistente na política salarial, em todos os níveis da empresa, fazendo com que todos – do diretor geral aos gerentes dos restaurantes – partilhem quer o sucesso, quer a adversidade. A administração da McDonald’s Portugal tem feito um trabalho notável neste domínio.

Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta, a curto e a médio prazo?

Com a situação económica que a Europa atravessa, todo o setor tem sido afetado. Devido às restrições económicas o consumidor procura reduzir o número de visitas à restauração, substituindo as mesmas por refeições em casa ou alterando os padrões de consumo com soluções mais económicas. Fruto desta sensibilidade, o setor depara-se com novos "concorrentes", como é o caso do retalho, que adaptou a oferta para incluir refeições preparadas acessíveis. Naturalmente, o contexto do IVA na restauração cria um fosso ainda maior entre as diversas soluções. 

E oportunidades?

As exigências de hoje permitem várias áreas de oportunidade para uma marca forte como a McDonald's. Começando pela acessibilidade, em produtos, serviços, conveniência, horários ou valor. Estar disponível para os consumidores em qualquer momento e adequado a cada ocasião é uma grande oportunidade para um restaurante transversal como a McDonald's. Procura de uma melhor experiência pelo melhor valor possível - o espaço de encontro de famílias e amigos tornou-se fundamental para as nossas decisões enquanto consumidores e, para a McDonald's, uma oportunidade de se tornar mais relevante para os consumidores locais. Diversificação da oferta - produtos para todos, em diferentes momentos, com os ingredientes da maior qualidade e fornecedores locais. Investir em novos restaurantes quando podemos considerar Espanha ou Itália dois dos mercados com maior potencial de aberturas no mundo.

A McDonald’s está associada a uma imagem de alguma informalidade. Transpõe essa imagem para o relacionamento diário com os trabalhadores? Como classificaria a sua relação com o pessoal?

Trabalho com colaboradores de dez nacionalidades diferentes. A informalidade existe, mas o mais importante é o espírito de equipa, a diversidade e a complementaridade. E principalmente a partilha entre todos eles do mesmo alinhamento estratégico. Partilhar ações é fácil e traz resultados imediatos. Mas só partilhar o mesmo mindset – o mesmo pensamento estratégico – pode trazer resultados de longo prazo adaptados à realidade de cada país. O importante não é trabalhar em conjunto, mas perceber as vantagens de trabalhar em conjunto. Uma das prioridades da minha equipa é fugir à cultura do "copy/paste" que mina muitas empresas globais, fazendo a triagem entre as soluções já disponíveis noutros países e as novas opções a desenvolver em cada país.

A estratégia de relevância local é fundamental e para isso encorajo a inovação e a criatividade das equipas nacionais.

Entrevista conduzida pelo SOL e Oje.

João Noronha Lopes, licenciado em direito, é presidente da região Sul da Europa McDonald's desde 2008 (que abrange nove países: Bélgica Espanha, Grécia, Holanda, Itália, Malta, Marrocos, Portugal e Suíça). Iniciou a carreira na multinacional americana em 2000, ao entrar para as direções jurídica e de franchising da McDonald's Portugal. No ano seguinte passou a responsável jurídico da região sul da Europa. Em 2002 ocupou o cargo de diretor-geral da McDonald's Portugal, sendo o primeiro português a assumir esta função de topo, liderando uma equipa de gestão 100% portuguesa. Passados quatro anos, acumulou a direção-geral em Portugal com a coordenação europeia das relações com os franchisados. Antes de integrar a McDonald's, João Noronha Lopes foi sócio fundador da sociedade de advogados José Alves Pereira & Associados, de 1991 a 1999, bem como advogado no escritório Vieira de Almeida Advogados, no período entre 1989 e 1999.

Líder na Política: Abraham Lincoln

A Personalidade Abraham Lincoln (1809 - 1865), político norte-americano, foi o 16° Presidente dos Estados Unidos, posto que ocupou de 4 de março de 1861 até ao seu assassinato em 15 de abril de 1865. Lincoln liderou o país de uma forma bem-sucedida durante a sua maior crise interna, a Guerra Civil Americana, tendo conseguido preservar a União e abolir a escravatura, fortalecer o governo nacional e modernizar a economia. Criado numa família pobre na fronteira oeste, Lincoln foi autodidata, tornou-se advogado, líder do Partido Whig, deputado do Estado de Illinois durante os anos de 1830, e membro da Câmara dos Representantes por um mandato durante a década de 1840. Após uma série de debates em 1858, que repercutiu em todo o país e em que mostrava a sua oposição à escravatura, Lincoln perdeu uma disputa para o Senado. Lincoln garantiu a nomeação para a candidatura presidencial de 1860 pelo Partido Republicano e foi eleito presidente. A sua eleição fez com que sete estados escravistas do sul declarassem cessão à União e formassem os Estados Confederados da América. O seu objetivo era unir a nação. Os seus esforços para a abolição da escravatura incluíram a assinatura da lei da Proclamação da Emancipação em 1863, onde encorajava os estados escravocratas da fronteira (border states) a tornarem a escravatura ilegal, e dando impulso ao Congresso para a aprovação da Décima Terceira Emenda à Constituição dos Estados Unidos, que finalmente pôs fim a escravatura em dezembro de 1865.  Um político excecionalmente astuto e profundamente envolvido com as questões de poder em cada estado, foi o primeiro presidente dos Estados Unidos a ser assassinado e a fazer o país entrar em luto. Lincoln tem sido consistentemente considerado por estudiosos e pelo povo americano como um dos três maiores presidentes dos Estados Unidos. Quase todos os homens são capazes de suportar adversidades, mas se quiser por à prova o caráter de um homem, dê-lhe poder." -- Abraham Lincoln

Sugestão de Leitura Título (EUA): Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln  Autor: Doris Kearns Goodwin Editor: Thorndike Press Páginas: 1341 The bestselling and prize-winning study of one of the most legendary American Presidents in history, Team of Rivals by Doris Kearns Goodwin is the book that inspired Barack Obama in his presidency. When Barack Obama was asked which book he could not live without in the White House, his answer was instant: Team of Rivals. This monumental and brilliant work has given Obama the model for his presidency, showing how Abraham Lincoln saved America by appointing his fiercest rival to key cabinet positions. As well as a thrilling piece of narrative history, it's an inspiring study of one of the greatest leaders the world has ever seen. A wonderful book . . . a remarkable study in leadership." -- Barack Obama

[Topo]   Gautam Mukunda sobre Abraham Lincoln Ninguém é suficientemente competente para governar outra pessoa sem o seu consentimento." -- Abraham Lincoln

[Topo]   A jornada de liderança de Abraham Lincoln, por Nancy F. Koehn da Harvard Business School

Não seja um especialista em usar a crítica ao que está feito como pretexto para nada fazer. Assina, aquele que fez, quando no momento de fazer, não sabia como." -- Abraham Lincoln  [Topo]  4 Lições de Liderança de Abraham Lincoln Diga não ao “Yes Men”. Seja decidido. Procure inspiração em locais inesperados. Relacione-se com os outros a nível pessoal.      Veja aqui. A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns." -- Abraham Lincoln  [Topo]

Como fazer funcionar uma equipa de rivais segundo Abraham Lincoln Como fazer funcionar uma equipa de rivais com base nos ensinamentos que Abraham Lincoln nos deixou quando escolheu e liderou o Conselho de Ministros, com três dos seus grandes rivais, e como os juntou para ganhar a Guerra Civil. Colocar os objetivos de grupo à frente de interesses pessoais. Introduzir um inimigo em comum. Fazer com que todos mudem de perspetiva. Encorajar a mentalidade aberta e a estabilidade emocional. Dar o benefício da dúvida. Insistir, o que não é tarefa fácil.       Veja aqui. Tem direito de criticar o que tem coragem de ajudar." -- Abraham Lincoln [Topo]

Steven Spielberg à TIME sobre Lincoln As ações falam mais alto que as palavras."-- Abraham Lincoln [Topo]   Como Abraham Lincoln nunca desistiu perante a derrota O campo da derrota não está povoado de fracassos, mas de homens que tombaram antes de vencer." -- Abraham Lincoln  [Veja aqui mais Personalidades]                                                                               [Topo]

Particularidades da cultura asiática: Como trocar de cartões-de-visita

Tendo em conta que a economia da República Popular da China é a 2ª maior do mundo, com um PIB de 51,93 triliões de ienes (US$ 8,28 triliões) em 2012, é que cada vez mais frequente o desenvolvimento de negócios entre líderes lusófonos e organizações e líderes da cultura asiática.

Uma vez que se trata de uma cultura muito própria, há diversos cuidados que deverão ser tidos em conta, de modo a potenciar o sucesso da negociação.

Tendo em conta que em todos os primeiros encontros são trocados cartões-de-visita, quando o interlocutor pertence à cultura asiática, o líder deverá:

• Estar munido de cartões-de-visita bilíngues, com uma das faces em inglês, devendo neles constar o nome e cargo desempenhado na organização.
• Entregar sempre um cartão sem qualquer vinco ou mancha. Os asiáticos acreditam que um cartão-de-visita é a representação da própria pessoa, pelo que deve revelar a imagem que pretendem que tenham de si mesmo, limpo, organizado e cuidado.
• O cartão deve ser entregue com as duas mãos, de modo a mostrar ao seu interlocutor o maior respeito e consideração. Também poderá entregá-lo com a mão direita mas o gesto não será considerado com o mesmo grau de reconhecimento.
• Ao entregar, o líder deverá estar de frente para o interlocutor e com a face do cartão em inglês para cima, olhando o interlocutor nos olhos.

• Deverá receber o cartão com as duas mãos, de modo a mostrar ao seu interlocutor o maior respeito e consideração. Também poderá recebê-lo com a mão direita, mas o gesto não será visto da mesma forma.
• Ao receber o cartão olhe seu interlocutor nos olhos.
• Dedique tempo a ler o cartão e faça uma pergunta ou um comentário positivo sobre o mesmo.
• Nunca escreva no cartão nem o perca. A cultura asiática interpreta todas as suas ações com o cartão deles como sendo feito a eles mesmos. Se escrever nele é como se estivesse a escrever na cara da pessoa. Se o perde e solicita um novo, vêem-no como não tendo dado a devida atenção, consideração e importância à sua pessoa.
• Nunca dobre, danifique ou guarde o cartão junto com o dinheiro e/ou o guarde no bolso de trás e se sente. Guarde o cartão numa carteira própria para o efeito, que deverá colocar num bolso da frente do casaco ou, sendo uma senhora, na sua mala de mão.

• Como nos relembra Syndi Seid, reconhecida autoridade mundial sobre protocolo empresarial e boas maneiras, “nunca entregue ou receba um cartão-de-visita com a mão esquerda. Tal é considerado como um grande insulto na cultura muçulmana e em muitos outros países.”
• As negociações são normalmente demoradas e discutidas aos mínimos detalhes. Tenha paciência, pois haverá momentos demorados de inatividade ou de silêncio.
• A paciência, para os asiáticos é sinónimo de um caráter forte e de valor em qualquer negócio.
• Na negociação com a cultura asiática, o contrato deve ser encarado como uma carta de intenções. O líder deverá estar atento a possíveis modificações.
• Os asiáticos gostam mais de presentear do que de receber e costumam recusar duas ou três vezes antes de aceitar uma lembrança. Um presente para o grupo é normalmente bem aceite.
• No início de uma relação de negócios, é aconselhável que os parceiros se tornem amigos, conversem sobre os seus hobbies e as suas famílias e, somente depois, comecem a falar de negócios.

Fátima Rodrigues foi gestora do Portal da Liderança e editora de conteúdos da Leadership Business Consulting, tendo sido coordenadora editorial da área de business do grupo Almedina e lecionado na Congrégation Saint-Joseph de Cluny. Esteve ligada vários anos ao Conselho da Europa, onde exerceu funções de formadora do GERFEC em relações interculturais e interreligiosas em contexto corporativo e social.

Pedro Soares dos Santos: Falta a Portugal comunicação e união de esforços

Pedro Soares dos Santos, Presidente do Conselho de Administração e Administrador-Delegado da Jerónimo Martins (JM), diz que “a maior conquista da JM nos últimos anos foi o reforço do processo de internacionalização, com a entrada na Colômbia”. Soares dos Santos é o Líder na Gestão de Empresa Privada do Best Leader Awards 2013, atribuído pela Leadership Business Consulting e pelo SOL. 

Um bom líder deve saber rodear-se de gestores talentosos, honestos e leais.

Quais os pontos fortes que um bom líder em gestão de empresa privada deve potenciar?

Penso que a principal preocupação de qualquer líder de empresa, seja privada ou pública, deve ser o desenvolvimento de equipas fortes, equilibradas e responsavelmente ambiciosas. Em relação a si próprio, um bom líder deve saber rodear-se de gestores talentosos, honestos e leais.

E os pontos fracos proibitivos? 

O principal ponto fraco ou armadilha que um bom líder deve evitar ao máximo é a acomodação quando as coisas correm bem. Acredito em cultivar um estado de inquietude nas lideranças, de forma a não deixar instalar falsas confianças e a vaidade, da qual nasce a arrogância e a incapacidade de verdadeiramente ouvir as pessoas, e o mercado. 

Qual foi a maior conquista da Jerónimo Martins (JM) sob o seu comando? 

Iniciei agora o segundo mandato, de três anos, como administrador-delegado do grupo JM. Julgo que conseguimos nos últimos três anos (2010-2012) conquistas importantes, como um enorme crescimento das vendas na Polónia (81%), muito em virtude da rigorosa execução que temos vindo a fazer do plano de expansão, que nos levará a ter cerca de 3 mil lojas no final de 2015. Enquanto grupo conseguimos, naquele período, aumentar as vendas em mais de 3,5 mil milhões de euros, os lucros (relativamente ao final de 2009) cresceram 80%, enquanto reduzimos a dívida para cerca de metade. No entanto, a que considero a maior conquista da da JM nos últimos anos foi, sem dúvida, o reforço do processo de internacionalização, com a entrada na Colômbia, onde iniciámos atividade comercial em março.

E o maior risco? 

O maior risco que temos de antecipar e evitar é a diluição de identidade do grupo Jerónimo Martins e, de algum modo, alguma perda da força da cultura empresarial que pode resultar do ganho crescente de dimensão internacional.

A Jerónimo Martins está a transformar-se numa multinacional. Como se preparou para entrar na Colômbia, por exemplo?

Entrar num novo mercado é sempre um estímulo à curiosidade, à descoberta, à vontade de fazer diferente. E deve constituir também um exercício de humildade, já que a experiência acumulada ajuda muito, mas não é, por si só, garantia de êxito.

A melhor preparação passa sempre pelo conhecimento da história do país, da realidade local, dos hábitos e gostos dos consumidores, do tecido produtivo. Sem esquecer a intuição, que tem um papel decisivo.

Já manifestou preocupações face à situação de Portugal. Como avalia os nossos líderes políticos?

São líderes bem-intencionados e empenhados, com uma tarefa dramaticamente difícil. Fazer escolhas quando estamos reféns de credores é uma missão muito ingrata. Fácil de criticar, mas que deve merecer respeito. Compreendendo as dificuldades e a exigência do momento que atravessamos, não acredito em políticas que tenham como efeito reduzir a competitividade na economia, seja a nível nacional ou europeu, porque só prejudicam o desenvolvimento de uma economia verdadeiramente forte e dinâmica e os direitos e interesses dos cidadãos.

E os líderes empresariais?

A maioria do tecido empresarial português é constituído por micro e PME, lideradas por empreendedores que devem ser respeitados e que são muitas vezes esquecidos. Quanto às empresas de maior dimensão, faltam a Portugal comunicação e união de esforços entre os empresários.

Há algum crash course que aconselharia?

Não conheço com rigor a dimensão e a profundidade do problema português para me permitir dar conselhos a quem tem o problema nas mãos. Julgo que temos de reconhecer que o País faliu e que precisa de reagir com a união de esforços de todos. Talvez sugerisse apenas maior capacidade de escuta dos vários agentes sociais e económicos, maior mobilização de vontades, maior envolvimento com vista ao alcance de verdadeiras soluções. E, para mim, nenhuma verdadeira solução pode passar por políticas que tenham como efeito reduzir a competitividade na economia, seja a nível nacional seja no quadro europeu, na medida em que, no final do dia, tal só prejudicará o desenvolvimento de uma economia forte e dinâmica e os legítimos direitos e interesses dos cidadãos.

De que forma as empresas portuguesas no exterior estão a contribuir para a imagem do País junto dos mercados? 

Não posso falar pelas outras empresas. No caso da Jerónimo Martins, tenho evidências que demonstram o respeito que já conquistámos nos países estrangeiros onde operamos e que nos esforçamos diariamente por continuar a merecer e a reforçar. 

Quais os obstáculos que esta crise coloca aos atuais líderes empresariais? 

Os principais obstáculos prendem-se com a diminuição radical das oportunidades para criar emprego, para desenvolver carreiras, para aumentar o nível de vida dos colaboradores. Paralelamente, o empobrecimento real dos portugueses acaba por ter como efeito um retrocesso, de vários anos, nos hábitos e padrões de consumo, com a consequente desaceleração da inovação nos produtos e serviços e um reforço do enfoque nos aspetos mais essenciais, como o preço.

A Jerónimo Martins é uma empresa familiar. Que vantagens e desvantagens traz este facto a um líder?

A Jerónimo Martins é uma empresa controlada a 56% por uma sociedade familiar, o que é diferente de ser uma empresa familiar. Estamos cotados na bolsa de Lisboa desde 1989. E temos milhares de acionistas minoritários, que têm o legítimo direito de escrutinar a nossa atividade. Julgo que a principal característica que distingue as empresas com uma dimensão familiar forte é a estabilidade acionista e a valorização da gestão também para o longo prazo. O processo de tomada das decisões pode, por vezes, ser mais longo e mais discutido, mas isso contribui para tornar as decisões mais robustas e para reforçar o compromisso com elas.

Assumir a responsabilidade de gerir um património que também é da família retira liberdade ao líder, na medida em que, verdadeiramente, ninguém se pode demitir da sua família.

Durante vários anos foi o seu pai, Alexandre Soares dos Santos, que conduziu a companhia. Que diferenças e semelhanças há no tipo de liderança de ambos?

Somos ambos muito orientados para resultados, obtidos no respeito por princípios e valores fundamentais, entre os quais se destaca o respeito pelas pessoas.

Segundo Alexandre Soares dos Santos, foi a família que pediu que ficasse mais tempo como chairman, apesar de querer sair. Porquê?

Entre 2013 e 2015, teremos desafios muito exigentes: cumprir o plano de expansão na Polónia que nos levará a ter, no final de 2015, 3.000 lojas; a boa descolagem da operação colombiana, que estimamos venha a fechar 2015 com cerca de 150 lojas; e a defesa das nossas posições de mercado em Portugal, onde os tempos estão muito difíceis. Num período em que eu e a minha equipa mais próxima seremos obrigados a muitas ausências em viagens, era importante assegurar uma lógica de continuidade ao nível da cúpula do grupo para não prejudicar o foco. Não será fácil para ninguém suceder ao meu pai, muito menos num período em que a disponibilidade física da gestão de topo para construir relações do zero está francamente diminuída.

Como se mantém a moral/ânimo de colaboradores em organizações que estão a fazer downsizing? 

Julgo que uma empresa que não consiga evitar os despedimentos só poderá, de algum modo, limitar o potencial destrutivo desse movimento se conseguir comunicar, com verdade, o estado de necessidade que a leva a esse exercício, os critérios que seguiu na sua implementação e o cuidado colocado no tratamento das pessoas que tenham forçosamente de sair. 

Face à conjuntura de crise atual, como motivar as equipas?

Tendo esquemas de remuneração variável que abrangem todos os níveis da empresa, que premeiam o mérito e a obtenção de resultados; tendo prémios extraordinários para as pessoas das lojas e dos centros de distribuição; criando políticas e mecanismos de apoio social aos colaboradores em situação mais frágil, como fizemos logo em 2011, com a constituição do Fundo de Emergência Social, que dotamos anualmente de cerca de 2,5 milhões de euros para auxiliar os nossos colaboradores em dificuldades e as suas famílias.

Quais as grandes dificuldades que o seu setor enfrenta, a curto e a médio prazo? 

A principal dificuldade prende-se, fundamentalmente, com a perda de poder de compra e com a quebra dos níveis de confiança dos consumidores.

E oportunidades? 

O setor é suficientemente heterogéneo para tornar difícil a identificação de uma oportunidade partilhável por todos. Para o grupo Jerónimo Martins, as oportunidades no curto e médio prazo passam sempre pela consolidação da internacionalização.

Entrevistas conduzidas pelo SOL e Oje.

Pedro Soares dos Santos é administrador-delegado e membro do Conselho de Administração da Jerónimo Martins (JM). Frequentou vários cursos de gestão em universidades internacionais como a Kellogg, Harvard, IMD, ou Darden, e iniciou a carreira profissional em 1983, na direção de operações do Pingo Doce. Dois anos depois, Pedro Soares dos Santos passou a desempenhar funções nas áreas de vendas e marketing da Iglo/Olá. Em 1990 ingressou no Recheio como diretor de operações. Em 1995 foi nomeado diretor-geral do Recheio e eleito administrador da Jerónimo Martins. Passados quatro anos ficou responsável pelas operações da JM na Polónia e no Brasil. Em 2001, e nos oito anos seguintes, assumiu a área da distribuição do grupo. É membro da Comissão Executiva da JM até 2009.