O Comprimido da Liderança

Livro

Título (PT): O Comprimido da Liderança: O ingrediente secreto da motivação
Título (BR): A Pílula da Liderança
Título (EUA): The Leadership Pill: The Missing Ingredient in Motivating People Today
Autor: Ken Blanchard, Marc Muchnick
Edição: Outubro, 2012
Páginas: 104
Editor: Gestão Plus (PT); Girafa (BR); Free Press (EUA)

"O Comprimido da Liderança é divertido e fácil de ler, sendo a sua organização por fases de ação de grande valor. O livro inclui a “prescrição” ideal para todos os que queiram ser não apenas gestores mas líderes. Penso que Blanchard e Muchnick criaram o próximo livro de gestão do ano!" - Kim Regenhard, VP Human Resources Customer Services & Operations, AT&T Wireless  

"Blanchard voltou a conseguir junto com o seu co-autor Muchnick ao prescrever um RX com o nome “O Comprimido da Liderança” e ao ser tão direto e objetivo que não deixa margem para dúvidas em como conduzir grandes empresas a um estado saudável." - Dan T. Cathy, President and COO, Chick-fil-A, Inc.

"Quando as pessoas compreendem os papéis que desempenham nos negócios, os resultados são sempre superiores ao esperado. As lições do “Comprimido de Liderança” poderão desencadear um “novo rumo” na Delta." - Mary Anne Brannon, Technical Operations, Development & Learning, Delta Air Lines

Certo dia, uma empresa anuncia ter descoberto e estar prestes a comercializar um comprimido que transforma qualquer um num líder eficaz. Esta inovação - o Comprimido da Liderança - parece prestes a revolucionar o mundo empresarial e a resolver todos os problemas gerados pela falta de líderes talentosos. Mas um dos gestores de maior renome na área da liderança - o Verdadeiro Líder - afirma ser capaz de levar qualquer equipa a produzir bons resultados… sem tomar o comprimido e recorrendo apenas à confiança, ao respeito, à parceria e à transparência! O seu desafio é aceite e tem início o concurso entre a liderança com e sem comprimido, seguido de perto pelos media e por toda a classe empresarial. Conseguirá o Verdadeiro Líder ganhar sem a ajuda do Comprimido da Liderança? Que surpresas se revelarão ao longo deste original concurso? Existirá, na verdade, uma «fórmula mágica» capaz de produzir líderes instantaneamente? No seu mais recente best-seller, Ken Blanchard recorre a uma divertida narrativa para revelar quais são os verdadeiros ingredientes da liderança eficaz.

Sobre os autores

Ken Blanchard é um dos conferencistas e autores mais influentes do mundo na área da gestão. Autor de mais de 40 best-sellers publicados em mais de 30 idiomas, é diretor-executivo das The Ken Blanchard Companies.Inc., que conta entre os seus clientes com a General Motors, a IBM e a Accenture. Ken Blanchard foi identificado como um dos 50 maiores gurus de gestão a nível mundial, a par de personalidades como Peter drucker, Daniel Goleman e Philip Kotler.

Marc Muchnick é fundador e presidente da People First Group. Conferencista de renome internacional, é especialista em liderança, sendo referido com frequência nas principais publicações de negócios.

E se um dia surgisse no mercado o anúncio de um comprimido cujo objetivo era dotar o seu consumidor de capacidades acrescidas de gerar receita na empresa que geria? E se um líder desafiasse o laboratório do mesmo a um “duelo”? Um líder a tomar o comprimido contra um líder sem ele, onde o objetivo era ver qual conseguiria melhores resultados a partir de duas empresas praticamente na falência. Em quem apostava?

Este é o mote para este pequeno livro cuja premissa não é mais que nos mostrar quais os ingredientes secretos para que sejamos líderes eficazes a partir da motivação, garantindo o compromisso e rentabilização máxima dos recursos humanos de uma empresa.

Neste livro surgem pequenas frases a cada poucas páginas que resumem a ideia que os autores quiseram transmitir, com o intuito de gerar uma atenção e reflexão sobre as mesmas. No final do livro apresenta um resumo do que realmente pretende passar ao leitor, onde apontam os caminhos básicos para alcançar a liderança eficaz. Estes encontram-se divididos em quatro competências básicas a todo e qualquer líder: integridade, parceria, louvor e aperfeiçoamento. Num total de 12 pontos, são reunidas todas ideias-chave que nunca deve esquecer e que deverá colocar em prática para que seja um líder eficaz.

Numa leitura fácil e que nos leva pouco tempo, os autores relembram-nos os conceitos-base da motivação de equipas que devem fazer parte da atuação de todo o líder eficaz. Sem elas este não passará de um mero gestor e os resultados alcançados estarão sempre muito abaixo das reais capacidades dos recursos humanos que dispõe.

Tem uma hora disponível? Então leia este livro.

Desde la Adversidad: Liderazgo, cuestión de carácter

Livro

Título: Desde la Adversidad: Liderazgo, cuestión de carácter
Autor: Santiago Álvarez de Mon
Edição: outubro, 2011
Páginas: 298
Editora: Pearson Educacion S.A.

Sinopse

O génio e o talento humano, se não forem envolvidos e complementados por um caráter reto, livre, entusiasta e responsável, são desperdiçados sem que gerem uma torrente de criatividade e inteligência. Por acaso não é a liderança uma questão de coragem, de força e de vontade? De onde nasce este caráter, capaz de enfrentar crises e gerar um constante retorno humano? A história pessoal, íntima e genuína de cada pessoa contém a resposta. Mais cedo ou mais tarde, todo o ser humano recebe a visita de uma velha e exigente professora, a adversidade.

Álvarez de Mon fala-nos, com um novo e mais profundo significado, sobre decisão, ação, valores, tempo, aprendizagem e liderança. Este livro explora estes conceitos a partir da biografia de personalidades de relevo internacional e provindas de diferentes áreas da sociedade, como Nelson Mandela, Konosuke Matsushita e Vaclav Havel.

Sobre o autor

Santiago Álvarez de Mon é professor da IESE Business School (Universidade de Navarra) no Departamento de Gestão de Pessoas e de Organizações. Doutorado em sociologia e ciências políticas, tem um mestrado em gestão de empresas e uma licenciatura em advocacia.

Este livro, Álvarez de Mon mostra-nos como a liderança é desenvolvida em momentos de adversidade mediante a forma como a enfrentamos. Muitas são as personalidades conhecidas de todos que aqui são referidas relativamente às grandes adversidades que tiveram de enfrentar e como a sua atitude de luta os tornou nos líderes carismáticos que conhecemos. Entre eles encontramos Nelson Mandela e a sua heroica luta de superação e o último presidente da Checoslováquia e primeiro da República Checa, Vaclav Havel, vítima de uma cruel repressão comunista. 

Álvarez de Mon apresenta-nos as premissas para o sucesso empresarial de Konosuke Matsushita, empresário japonês fundador da Panasonic Corporation e conhecido por muitos como o "deus da gestão". Neste sentido destaca a fé que Konosuke Matsushita tinha em si mesmo, a sua independência, capacidade para aprender com os outros e para com eles colaborar. Acrescenta ainda que às empresas interessam colaboradores otimistas que tenham sempre em mente o seguir em frente independentemente das dificuldades que possam surgir.

Entre muitas outras originais e interessantes considerações, diz-nos que, ao analisarmos a personalidade do líder, a sua biografia é de extrema relevância e, especialmente, a sua relação com os pais. Todos os líderes que apresenta têm como fator comum, o grande apoio familiar ou firmes princípios transmitidos pelos seus pais. 

Apresenta-nos um capítulo inteiramente dedicado à gestão do tempo. Para o autor, o que se ganha com a vida não são os anos que vivemos mas o uso que lhes damos, pelo que gerir bem o tempo é de extrema importância. 

Álvarez de Mon diz-nos que não devemos “confundir erro com fracasso”. Para ele, na vida “devemos falar de erros, não se somos ou não um fracasso”, uma vez que “o fracasso não existe se empregarmos sempre a nossa melhor atitude”. Se aprendermos a liderar a partir da adversidade “ao empenharmos as nossas melhores capacidades em termos de talento, de esforço, de sacrifício, ao acompanharmos as pessoas que tocamos, estamos a concentrar-nos no presente” pois dele dependerá o futuro de cada um”.

Ao longo do livro fica claro que, para o autor, um líder domina a arte do decidir, apresenta um compromisso com a ação, com a disciplina, constância e vontade, tendo o liderar-se a si mesmo como um desafio interior e o otimismo como uma premissa em tudo o que faz.

Na página 105, citando Mandela, diz

“Fundamentalmente sou uma pessoa otimista. Não sei se o sou por natureza, se nasci assim ou se assim me tornei, mas é o que sou. Ando sempre a olhar para o sol e a pensar que o que virá a seguir será melhor. Já vivi muitos momentos muito difíceis na minha vida, nos quais a minha fé na humanidade foi seriamente posta à prova, mas nos quais recusei a entregar-me ao desalento. Esse caminho leva à derrota e à morte.”

Stanford - Executive Leadership Development

Faculdade de Economia e Administração/Universidade de São Paulo - MBA Administração

Nova School of Business & Economics | Formação de Executivos Effective Leadership Program

Católica - Liderar Pessoas para a Excelência

AESE - Programa de Alta Direcção de Empresas

Como executar uma experiência de inovação: Falhe depressa e com baixo custo

Vijay Govindarajan (VG) diz-nos que errar faz parte do processo de inovar mas que não é este o verdadeiro inimigo da inovação, mas sim o prolongamento de erros dispendiosos. O segredo, segundo este, é falhar depressa e com baixo custo, de modo a gastar-se pouco e aprender-se muito.

Para gerir uma disciplinada experiência de inovação, VG aconselha a:

• Compreende o problema do consumidor?
• Irá a ideia proposta solucionar esse problema?
• Quantas unidades comprarão os consumidores e a que preço?
• Quão certo está do custo de produção?
• E da sua estratégia de implementação no mercado?

• Quem compete consigo?

Classifique-os segundo uma escala de 1 a 5. Se tiver dúvidas pense em quão desastroso seria a sua suposição estar errada. Se não foi crítico classifique com 1 e se for capaz de arruinar todo o esforço de inovação atribua o 5.3. 

3. Ouvir primeiro as incertezas de classificação mais elevada;

4. Testar as incertezas com classificações mais elevadas, as suposições críticas para o sucesso.

• Simulações virtuais (PC);
• Testes com clientes;

• Focus groups.

"O segredo é testar as suas suposições criticas o mais cedo e com o menor custo possível."

Vijay Govindarajan, conhecido apenas como VG, é Earl C. Daum 1924 Professor de International Business da Tuck School of Business em Dartmouth. É especialista em estratégia e inovação e foi o primeiro Professor Residente e Chief Innovation Consultant da General Electric. Vijay Govindarajan é o terceiro no ranking da lista dos Thinkers 50 mundialmente mais influentes pensadores sobre negócio. É autor do New York Times e Wall Street Journal Best Seller, “Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere”.

Como potenciar a inovação em si e na sua empresa

Segundo Jeff Dyer, existem cinco comportamentos que potenciam inovações revolucionárias, nomeadamente através do questionar, observar, do networking, experimentar e do exemplo.

Jeff Dyer refere que os fundadores da Paypal perguntavam-se como poderiam ser dinheiro para as outras pessoas e que foi a partir de esse questionarem-se que criaram a Paypal.

Já no caso da Starbucks, foi através da observação. O seu fundador, numa viagem a Itália, ao frequentar cafés em todo aquele ambiente romântico, ao voltar aos EUA decidiu implementar esse conceito no país.

Michael Dell criou a Dell através de outro comportamento, o de experimentar. Foi ao desmontar e montar computadores que descobriu como fazê-los com menos 30% do custo da IBM.Outro exemplo vem de Steve Jobs através do exemplo, em que tendo tipo aulas de tipografia, aplica o conhecimento que adquiriu ao criar os tipos de letra para o Apple.

 Dyer diz-nos que através destes comportamentos, aliados à associação, geram inovação.

• Desmontar e montar;
  Podemos acompanhar processos de criação de produto e assim conseguir ver como melhorar o processo.
• Testar;
  Testar a ideia/produto no mercado e ver como este reage e aprender com isso.
• Explorar.
  Visitar países e empresas diferentes e estudar áreas diferentes das que dominamos.

• Criar uma cultura que encoraje as pessoas a questionarem.
• Criar processos e dar-lhes tempo para serem observadores, seja com clientes ou com outras empresas.
  Dyer refere o caso da Google que destaca mensalmente um conjunto de colaboradores para apenas irem ver como se fazem as coisas e como as outras empresas o fazem e trazerem essas ideias.
• Fomentar o networking.
  Dar tempo aos colaboradores e oportunidades para irem a conferências, trazer pessoas para almoçar durante a semana e estes falarem às equipas sobre diferentes saberes que poderão ser uma base para inovar e para terem uma outra perspetiva sobre as coisas.
• Fazer experiências.
  Tentar deixar de ter medo de errar e aprender antes com isso.

Jeffrey Dyer é professor de Estratégia na Marriott School, BYU, onde é diretor do Departamento de Liderança Organizacional e Estratégia. Antes de integrar a BYU, foi professor na Wharton School da Universidade da Pensilvânia, onde continua como professor adjunto e leciona nos programas para executivos.  Foi ainda previamente consultor na Bain & Company, onde teve como clientes, entre ouros, a Baxter International, Kraft, Maryland National Bank, Kraft e First National Stores. Jeffrey Dyer é o único investigador de estratégia a ter publicado cinco vezes no Strategic Management Journal (publicação académica líder em estratégia) e na Harvard Business Review. Este foi reconhecido pelo Essential Science Indicators como o 17º investigador mais citado entre 1996-2006 quando se combinam gestão, finanças, marketing, operações e economia, e o 4º nos académicos de gestão mais citados. As suas investigações foram já premiadas por diversas vezes, como pela Academy of Management, Institute of Management Science, Strategic Management Society e McKinsey & Company. O seu livro “Collaborative Advantage”.

Inovação e eficácia no desenvolvimento do talento na Administração Pública

A Secretaria-Geral do MAI reinventa a abordagem da qualificação dos RH na Administração Pública.

Sob o lema “Formar para Inovar”, a Secretaria-Geral do Ministério da Administração Interna (SG MAI) tem vindo a revelar como é possível dinamizar e fazer a mudança na Administração Pública portuguesa, com base na inovação e na qualificação dos recursos humanos.

A mudança tem sido, nos últimos anos, uma constante em toda a Administração Pública portuguesa (AP). O caminho é o da modernização e eficácia crescente dos serviços, de forma a garantir o seu objetivo último de servir cada vez melhor o Cidadão.Trata-se de um processo longo e complexo, mas necessário e inevitável.

Programa MAIS - Formar para Inovar.

Sabendo que muitas das ações formativas têm tido baixa eficácia, o princípio orientador para a SG MAI foi o de construir uma abordagem inovadora que se traduzisse em resultados concretos para as organizações envolvidas.

Neste sentido a Leadership Business Consulting foi considerada o parceiro ideal neste projeto devido ao posicionamento inovador que tem na área do Desenvolvimento de Recursos Humanos, alinhados com os objetivos de negócio e totalmente orientados ao resultado.Da parceria entre a Leadership Business Consulting e a SG MAI nasceu o Programa MAIS - Formar para Inovar.

A ambição por resultados concretos para as organizações envolvidas ditou a opção pelas metodologias participativas. Tratou-se de um tipo de abordagem que não é comum na AP, neste âmbito de intervenção e, sobretudo, para projetos desta dimensão.A Secretaria-Geral do Ministério da Administração Interna (SG MAI), no âmbito da lógica de implementação de Serviços Partilhados, tem a responsabilidade pela formação de todos os organismos tutelados por este Ministério. Ao objetivo mínimo de organizar um Plano de Formação que incluísse as necessidades formativas destes organismos, a SG MAI adicionou a vontade de construir uma experiência formativa com um elevado nível de eficácia. Por metodologia participativa entenda-se o envolvimento ativo de todas as entidades participantes, em todas as fases de construção e implementação da formação. O objetivo foi o de conseguir a maior adaptação possível da oferta formativa às efetivas necessidades das organizações, fornecendo soluções para a resolução de problemas reais e articuladas com as dinâmicas de funcionamento específicas das organizações.Assim, todos os conteúdos e metodologias de formação utilizados foram discutidos, em várias sessões de trabalho, com os interlocutores de todas as entidades envolvidas, que tiveram oportunidade de transmitir quais as suas verdadeiras problemáticas e o tipo de temas que consideravam de abordagem mais crítica.A par da recolha de contributos para a construção e adaptação dos cursos, foram sendo realizados workshops de progresso orientados para a avaliação das atividades e deteção de oportunidades de melhoria a integrar nas fases seguintes.

Para além da adaptação dos conteúdos às reais necessidades das organizações envolvidas, a principal preocupação foi a de potenciar o mais possível a transferência de conhecimentos e sua apropriação por parte dos formandos.

Mas como o conseguir? Várias foram as medidas tomadas e que permitiram alcançar o pretendido.A dinâmica dos cursos intercalava dias de formação presencial com dias em contexto de trabalho, para que os formandos tivessem a possibilidade de aplicar os conceitos apreendidos. Desta forma potenciou-se a apreensão dos conteúdos e a sua aplicação no concreto, o que permitiu potenciar o sucesso dos cursos no imediato e em continuidade.

Foi ainda construída uma plataforma de e-learning específica para este Programa, onde os formandos podiam interagir entre si, aceder a todos os materiais do curso, participar em fóruns sobre as várias temáticas, encontrar novos desafios e ter acesso aos formadores para esclarecimento das suas questões. Esta foi de suma importância no estreitar de relações, na troca de experiências e na elucidação de dúvidas que iam surgindo.Plataforma de e-learning criada para o Programa MAIS.

Em termos globais, foram realizadas mais de 50 ações de formação em vários pontos do país, totalizando cerca de 7 000 horas e abrangendo quase 500 colaboradores de organismos tutelados pelo Ministério da Administração Interna.Constatou-se a total satisfação das entidades participantes com a adoção deste tipo de metodologia. Houve uma perceção generalizada de que se aumenta o potencial de impacto, não só no desempenho individual das pessoas, mas sobretudo no desempenho global das organizações.Foram incluídos temas considerados pertinentes para a AP, como a formação em Liderança e Coaching, Trabalho em Equipa, Comunicação e Atendimento ao Cliente, Gestão por Objetivos e Gestão pela Qualidade, entre outros.

Fonte: Leadership Agenda

Líder na Política: Amílcar Cabral

A Personalidade Amílcar Cabral (1924-1973) é um dos políticos africanos com maior renome internacional. Pertence à primeira geração de nacionalistas e, como tal, o seu nome ombreia com o de outros nacionalistas que, de uma forma ou de outra, ganharam notoriedade. Para além de político e dinamizador de massas, prerrogativas expectáveis em tais líderes políticos, Cabral posicionou-se ainda, e nessa qualidade tem sido lembrado, como um dos grandes intelectuais da África Subsariana.

Sugestão de leitura Título: Amílcar Cabral (1924-1973) Subtítulo: Vida e Morte de um Revolucionário Africano Autor: Julião Soares Sousa Páginas: 576 Editor: Nova Vega Este livro foi distinguido com o Prémio Fundação Calouste Gulbenkian. Trata-se de uma obra que contribui decididamente para o aprofundamento do conhecimento sobre o nacionalismo africano nos espaços de colonização portuguesa e, numa acepção mais alargada, para o desenvolvimento dos Estudos Africanos em Portugal. (in Prefácio de José Carlos Venâncio) [Topo]

Vida e Luta de Amílcar Cabral Julião Soares Sousa, investigador do CEIS20 e autor da obra premiada sobre Amilcar Cabral,  fala-nos sobre a vida e luta desta personalidade histórica. Jurei a mim mesmo que tenho que dar a minha vida, toda a minha energia, toda minha coragem, toda capacidade que possa ter como homem, até ao dia que morrer ao serviço do meu povo, da Guiné e Cabo Verde, ao serviço em causa da humanidade para dar a minha contribuição, na medida do possível, para a vida do homem se tornar melhor. Este é que é o meu trabalho." -- Amílcar Cabral [Topo]   O Porquê da Luta pela Independência

Sem prática revolucionária, sem transposição das ideias para vida, a teoria transforma-se numa serie de dogmas estéreis e numa capa para o reformismo e o oportunismo.” -- Amílcar Cabral [Topo]

Testemunhos de quem privou com Amilcar Cabral

Não nos queremos encerrar num esquema individual, numa cultura específica, num mito tradicional. Queremos viver como os outros, com outros, medir-nos com todo mundo, com brancos, negros e amarelos." -- Amílcar Cabral [Veja aqui mais Personalidades]                                                                               [Topo]

Líder na Política: Mahatma Gandhi

A Personalidade

Mahatma Gandhi (1869 - 1948), conhecido como o pai da Nação indiana, deixou-nos, entre outros, o valor da liderança pelo exemplo e o dos movimentos de não-violência. Este caraterizava-se como um soldado da paz que segue os valores da disciplina e da verdade.

O fraco nunca perdoa. O perdão é a característica do forte."-- Mahatma Gandhi

Sugestão de Leitura

Título (PT): Gandhi
Subtítulo: A Minha Vida e As Minhas Experiências Com a Verdade
Título (EUA): Autobiography: The Story of My Experiments with Truth

Páginas: 464
Editor: Bizâncio (PT); CreateSpace Independent Publishing Platform (EUA)

Nas suas próprias palavras, Gandhi guia-nos por algumas das suas experiências de vida e cada capítulo constitui pelo menos uma lição importante. Todas as vivências, boas ou más, constituíram para Gandhi uma importante experiência e contribuíram para o seu objetivo de procura da verdade.

Documentário sobre Gandhi

Temos de nos tornar na mudança que queremos ver." -- Mahatma Gandhi

Minibiografia de Mahatma Gandhi

Um ''não'' dito com convicção é melhor e mais importante que um ''sim'' dito meramente para agradar, ou, pior ainda, para evitar complicações." -- Mahatma Gandhi

Líder Empresarial: Jack Welch

A Personalidade

Jack Welch entrou para a General Electric (GE) após fazer um doutoramento em engenharia química. Ganhou constantes promoções até se tornar presidente e CEO da mesma em 1981. Considerado como um mestre do planeamento estratégico, fez com que a GE se tornasse a número um ou dois em tudo o que produzia. Welch transformou-se num dos mais respeitados e influentes líderes de negócios do mundo por transformar um gigante industrial numa organização empresarial flexível.

A qualidade é a nossa melhor garantia da fidelidade do cliente, a nossa mais forte defesa contra a competição estrangeira e o único caminho para o crescimento e para os lucros. -- Jack Welch

Sugestão de Leitura

Título (PT): Jack
Título (BR): Jack
Título (EUA): Jack: Straight from the Gut
Autor: Jack Welch
Páginas: 464
Editor: SmartBook (PT); Warner Books Inc (BR); Business Plus (EUA)

Welch revolucionou a cultura da GE com a sua filosofia de gestão. A sua história será uma inspiração para todos aqueles que se interessam pelas temáticas de negócios, sucesso e liderança, e que pretendem obter os melhores resultados possíveis ao longo das suas vidas.

Testemunho de Jack Welck sobre como ser um líder eficaz

O líder consegue alcançar na sua empresa o comportamento que recompensar." -- Jack Welch

Líder Empresarial: Steve Jobs

A Personalidade

Steven Paul Jobs (1955 - 2011), empresário e inventor americano, fundador e ex-presidente da empresa Apple e do estúdio de animação Pixar, é  considerado um dos maiores visionários dos últimos tempos.

Pensa diferente." -- Steve Jobs

Sugestão de Leitura

Tìtulo (PT): O Método de Steve Jobs: iLeadership para uma nova geração

Título (EUA): The Steve Jobs Way: iLeadership for a New Generation

Páginas: 312

Se Steve Jobs era visionário, um perfecionista, um extraordinário gestor e líder, este livro é um manual para pensar fora da caixa. Uma obra obrigatória para todos os líderes.

Discurso de Steve Jobs na Universidade de Stanford

Não deixe o barulho da opinião dos outros abafar a sua voz interior. E mais importante, tenha a coragem de seguir o seu coração e a sua intuição. Eles de alguma forma já sabem o que você realmente quer tornar-se. Tudo o mais é secundário." -- Steve Jobs

Lições deSteve Jobs Para Alcançar o Sucesso Empresarial

Carmine Gallo, especialista em técnicas de comunicação e treino de altos executivos, fala-nos sobre o que podemos aprender com Steve Jobs para alcançar o sucesso empresarial.

1. Faça o que o apaixona (paixão)
2. Mude o universo (visão do futuro)
3. Relacione as coisas mais distintas de modo a potenciar a inovação (criatividade)
4. Diga "não" a mil coisas e simplifique (usuabilidade do produto)
5. Crie experiencias loucamente diferentes (serviço ao cliente)
6. Potencie a mensagem (comunicação)
7. Venda sonhos, não produtos (conhecer o cliente)

Testemunho de Bill Campbell Sobre Steve Jobs

Bill Campbell, coach de Steve Jobs e board director da Apple, fala-nos sobre o que o tornava especial e sobre as grandes apostas que fez e que o levaram ao sucesso.

Continua sempre insatisfeito, continua sempre louco." -- Steve Jobs

10 lições de vida de Steve Jobs segundo Larry Ellison, CEO da Oracle

As 10 lições de vida que Steve Jobs nos deixou e não devemos esquecer segundo o seu amigo Larry Ellison, CEO da Oracle.

1. Jobs era apaixonado pelo que fazia - a sua empresa, as pessoas que lá trabalhavam, os seus produtos - e não poderia ter feito outra coisa que não o que fez.

2. Não tolerar "palhaços" à sua volta.

3. Ter a clara consciência de que não pode fazer tudo sozinho.

4. Para vender uma ideia, um produto ou um serviço, temos de nos colocar no papel da outra pessoa.

5. Ser o melhor do mundo no nosso nicho de mercado mas não tão exclusivo que não permita à maior parte do mundo ter acesso ao que faz.

6. Nunca venceremos os nossos concorrentes no seu jogo. Há que redefinir o jogo.

7. Não brinque com a sua saúde.

8. Nunca descanse sobre as suas conquistas.

9. Não é apenas o produto que faz a diferença, a embalagem e a apresentação também.

10. Está a fazer um trabalho que se orgulha de mostrar à família e aos amigos?

A inovação distingue o líder do seguidor." -- Steve Jobs

Minibiografia de Steve Jobs

Se estás a trabalhar em algo excitante e do qual tu gostas mesmo muito, não precisas de ser pressionado para ter mais resultados. A tua própria visão puxa-te para a frente." -- Steve Jobs

Outras Formações

Artigos anteriores

A Liderança e os Nove Equilíbrios Paradoxais

Liderar é um exercício de equilíbrio. Líderes positivos adotam uma abordagem positiva, focalizada nas forças dos indivíduos, das equipas e da organização – mas não descuram a realidade, frequentemente menos luzidia.

Para que os líderes promovam a positividade organizacional, é necessário que sejam realistas e saibam lidar com as agruras paradoxais e contraditórias da sua ação.

Daqui decorre a necessidade de se encarar a liderança como um terreno repleto de paradoxos. Cabe aos líderes geri-los de modo apropriado. Nas linhas que se seguem, discutiremos nove desses paradoxos. A tese básica é a de que os líderes necessitam de realizar um equilíbrio constante entre desafios frequentemente contraditórios.

Nove equilíbrios paradoxais

1. O paradoxo do desconforto confortável
Os líderes mais eficazes sabem que necessitam de sair da sua zona de conforto. Sabem também que essa saída é desconfortável. Mas cabe-lhes adquirirem o necessário conforto nessa mudança permanente e desconfortável. Requer-se-lhes, ainda, que criem, no seio da equipa, as dinâmicas que permitem experimentar conforto com o desconforto e desconforto com o conforto. A construção de dinâmicas positivas no seio da equipa pode ajudar a mesma a melhor enfrentar tais desconfortos.

2. O paradoxo da coragem cautelosa
Os bons líderes devem possuir coragem para discordar da posição dominante e para tomar decisões difíceis, ainda que necessárias e justas. Todavia, não é curial que colidam com a posição dominante apenas para mostrar coragem. Em determinadas circunstâncias, pode ser mais corajoso não mostrar coragem. Simetricamente, pode não ser muito corajoso mostrar coragem como um fim em si mesmo. Por vezes, é preciso ter coragem para tomar decisões que não aparentam coragem.

3. O paradoxo da presença ausente
Uma das grandes qualidades de um líder positivo é a disponibilidade para estar presente, escutar e apoiar os colaboradores quando necessário. Proporcionar “momentos humanos” aos membros da equipa é uma boa forma de promover a resiliência e criar um quadro de cooperação e interajuda no seio da equipa. Todavia, o excesso de disponibilidade pode transformar o líder num agente “apaga fogos” que fica impossibilitado de estar “presente” em matérias realmente cruciais. Para estar presente quando realmente é necessário, o líder deve ausentar-se quando a sua presença não é realmente necessária.

4. O paradoxo da mobilização otimista - ma non troppo
Um bom líder mobiliza a sua equipa através de energia positiva e otimismo. É um fator energizador de toda a equipa, promovendo a vitalidade, a dedicação e o espírito de missão em prol de objetivos dignos e sustentáveis. Todavia, a virtude está no meio. O excesso de energia pode ter efeitos destrutivos. O excesso de trabalho pode conduzir ao burnout do próprio e da equipa. O excesso de otimismo pode conduzir a equipa a negligenciar riscos e problemas, e a persistir em caminhos e decisões realmente inviáveis.

5. O paradoxo da serenidade desassossegada
Um líder positivo revela serenidade e controlo emocional suficientes que lhe permitam gerir devidamente as emoções e o trabalho emocional – em si e na equipa. A serenidade permite-lhe tomar decisões mais refletidas e prudentes, deixar o palco para ponderar a ação e manter a calma quando as tensões emocionais podem toldar a boa decisão. Todavia, um líder positivo não pode comportar-se como Mona Lisa, num quadro de serenidade passiva que assiste aos acontecimentos sem a noção real dos problemas e oportunidades que os mesmos comportam.

6. O paradoxo da autenticidade consciente (de si próprio)
Os líderes positivos são autênticos. Isso significa que são autênticos consigo próprios (e.g., têm consciência das suas forças e fraquezas) e com os outros (e.g., são transparentes nos relacionamentos, são francos e permitem que os outros sejam igualmente francos). A autenticidade nos relacionamentos requer, todavia, contenção e prudência. Ser autêntico não equivale a ser ingénuo, ter o coração ao pé da boca, expressar tudo o que se pensa, independentemente das consequências. Líderes positivos sabem que a autenticidade é autêntica, mas não ingénua. 

7. O paradoxo da imperfeição estética
“O ótimo é inimigo do bom”. O adágio, tão frequente, nem sempre é verdadeiramente compreendido. Na sua aplicação à vida organizacional e à liderança, significa que procurar a excelência é desejável – mas que é necessário saber lidar eficazmente com as imperfeições dos indivíduos, das equipas e das organizações. Significa que é importante aprender a conviver com o (inevitável) erro. Implica, sobretudo, aprender com esse erro. 

8. O paradoxo da humildade confiante
A humildade é uma virtude rodeada de equívocos. Considera-se frequentemente que é uma qualidade imprópria de líderes “fortes”. É preciso adotar uma perspetiva mais realista: a humildade significa ter consciência das limitações próprias e estar disposto a aprender com os erros. A humildade também não é incompatível com a ambição. Os melhores líderes são humildes e ambiciosos. É crucial que os líderes desenvolvam a humildade.

9. Paradoxo da responsabilidade não-paternalista
Os bons líderes assumem responsabilidade pelos destinos da equipa e da organização, não “sacodem a água do capote”, nem descartam responsabilidades. Todavia, líderes excessivamente “responsáveis” incorrem no risco de carregarem o mundo às suas costas – algo pouco sensato e que tende a resultar em fracasso. Importa que os líderes assumam responsabilidades – mas que também permitam que os membros da equipa/organização se encarreguem da responsabilidade que lhes cabe.

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics de Lisboa da Angola Business School, desempenhando funções de diretor académico do The Lisbon MBA. Doutorado em Gestão pela Universidade de Tilburg e agregado em Teoria das Organizações pela Universidade Nova de Lisboa, tem vindo a investigar, entre outros temas, a relação entre as organizações e a sociedade. Recebeu o Prémio RH 2007 na categoria investigação, em conjunto com Arménio Rego.

Quantos Líderes Há Numa Organização?

Por um lado, tenta focar o crescimento em novos mercados – o que implica viagens, tempo longe do escritório e da equipa e, mais importante, ter tempo para olhar o futuro sem ter que resolver permanentemente o presente. Por outro lado, é preciso manter felizes os clientes e mercados habituais – o que implica assegurar que a sua organização e as suas pessoas cumprem as expectativas, veem as oportunidades que surgem, entendem que o crescimento só será sustentável se recrutarem e treinarem uma nova geração a quem delegar. Na verdade, a sua maior frustração – partilhada em várias ocasiões com o Presidente – reside no facto de não ter conseguido construir ao longo destes anos uma estrutura suficientemente sólida e capaz de gerir autonomamente a maioria das questões.

A maioria dos executivos séniores identifica-se com alguma parte da história. Em muitas das nossas conversas com chefias de topo, a palavra “pro-atividade” é talvez a mais usada para descrever a frustração decorrente da gestão de talento. É nesta fase que muitos profissionais de Recursos Humanos começarão a discutir as soft skills – estará o CEO a comunicar corretamente a sua visão, conseguirá ele motivar as pessoas na direção certa, haverá uma cultura de confiança na organização, etc.  Mas estas são questões que – apesar de muito relevantes – focam apenas os sintomas do problema, não as suas causas. E muitas vezes, a resposta a estes sintomas esgota-se numa série de cursos e workshops sobre Liderança, todos com o objetivo de ensinar as pessoas a comunicar melhor, a gerir melhor uma equipa e todos, tipicamente, com reduzido impacto na performance global da organização. O que está então realmente em jogo? Um pequeno exercício pode ajudar-nos a focar a discussão. Peça a 15 pessoas da sua empresa (inclua pessoas de diferentes níveis hierárquicos) que descrevam a estratégia da organização. Pergunte-lhes depois de que forma a estratégia impacta os seus objetivos e o enfoque do seu trabalho. As respostas à primeira questão são geralmente muito vagas e utilizam lugares comuns como “ser o melhor na área”, “melhor qualidade ao mais baixo preço” e “servir melhor o cliente”. As respostas à segunda questão são… ainda mais vagas: “mais eficiente”, “trabalhar de forma mais inteligente”, “mais focado no cliente” são expressões referidas com frequência. Finalmente, encontraremos diferenças significativas nas respostas, tendo em consideração o nível hierárquico do inquirido e a área funcional em que se enquadra – profissionais de Recursos Humanos terão a sua própria interpretação da estratégia, diferente daquela que profissionais de Finanças e Marketing têm, que por sua vez também difere. E é aqui que reside o problema. Na maioria das organizações, o único impedimento a uma comunicação eficaz, a uma melhor liderança, a um efetivo trabalho de equipa, é a capacidade de todos entenderem o foco estratégico da organização, o impacto que este tem nas suas atividades diárias e nas expectativas que recaem sobre as suas equipas. Logo que isto seja compreendido e aceite por todos, e aqui a aceitação é geralmente determinada pela compreensão, muitos dos sintomas anteriormente mencionados dissipar-se-ão. Ora, entender o foco estratégico da organização depende geralmente das pessoas estarem confortáveis com os designados hard skills – os indicadores financeiros do negócio, os imperativos operacionais, as ferramentas de marketing – o que só acontece quando se combina conhecimento técnico com experiência. Diz-nos a experiência que a falta de hard skills faz com que seja muito difícil para qualquer profissional assumir um papel de liderança, seja para com os clientes, a sua equipa ou a empresa. Porque, em última análise, na base dos indicadores de sucesso da organização, estão sobretudo os resultados hard. Além disso, se é possível melhorar as competências pessoais de um bom gestor, será difícil ver melhorias em termos de soft skills em profissionais que não entendem o negócio – de onde vêm os nossos resultados, como é que os nossos concorrentes desenvolveram a sua estratégia, quais os indicadores-chave da nossa performance e, já agora, porque fazemos o que fazemos, a todos os níveis da organização. Com bons soft skills, um gestor embrulha melhor a sua “expertise” e consegue disseminar esta lógica aos vários níveis da organização. Mas sem um claro entendimento do negócio, arrisca-se a ser pouco credível, gerando uma onda de efeitos negativos, como por exemplo o cinismo. Para agravar a situação, a velocidade da mudança – dos recursos, das profissões, dos contextos – obrigam-nos a reanalisar constantemente o nosso modelo de negócio, o nosso modelo económico e o nosso mercado. A ordem mundial alterou-se. As empresas estão a mudar, os clientes estão a mudar, as tendências estão a mudar. E, neste contexto, as organizações concentradas em assegurar que os seus quadros possuem um forte conhecimento do negócio – os hard skills – adaptam-se com maior facilidade e apresentam melhores resultados globais. Se os hard skills estiverem espalhados pela generalidade dos níveis e áreas da organização, é mais provável que a mudança tenha um impacto positivo. Por si só, os soft skills (ou o conhecimento de apenas uma parte do negócio), não garantem que isto aconteça.Mas, para a organização do futuro, não se trata de desenvolver alguns líderes, mas o maior número possível de líderes – líderes no serviço ao cliente, líderes no backoffice, líderes no departamento de Recursos Humanos… líderes em todas as hierarquias que – antes de tudo – entendem o negócio, o seu papel e o papel das suas equipas no negócio.    Adaptado a partir daqui.

Nadim Habib,  líbano-dinamarquês, diplomado pela London Schoool of Economics, CEO da Nova Fórum, é responsável pela formação de executivos da Nova Business School of Business and Economics e professor da Angola Business School.

Caminhos para a criatividade e a inovação

O discurso público está repleto de referências à necessidade de inovação. Todavia, discutir a inovação e alardear os seus méritos não gera, por si só, inovação.

• Onde focar o nosso pensamento criativo?
• Qual o problema que precisamos de resolver?
• Qual a necessidade que precisamos de satisfazer?

• Qual a “dor” para que precisamos de encontrar uma “cura”?

Uma vez identificadas as respostas a estas questões, então pode ser aplicado o habitual arsenal de ferramentas de criatividade. Sem as respostas a estas questões, o discurso e a formação em inovação podem ser estimulantes, mas difíceis de acionar e implementar. Nas linhas que se seguem, apresentamos quatro pistas que podem explicar a escassez de (real) inovação numa organização e outras tantas sugestões para a construção de uma cultura de criatividade.

Elementar, meu caro: Pistas para o mistério da inovação desaparecida

1. Errar menos

Uma forma de identificar oportunidades de inovação e melhoria consiste em perceber porque existem poucos erros. Uma possibilidade é a de a organização ser tão perfeita que não comete erros! A segunda possibilidade é a de os erros estarem a ser escamoteados. Ambas são preocupantes.

A primeira possibilidade (a da perfeição organizacional) comporta dois problemas: (1) não é uma hipótese plausível; (2) ser excelente num mundo que não para de mudar é um enorme risco, na medida em que a excelência é um convite à cautela e ao conservadorismo.

Na Senda da Excelência, o bestseller de Peters e Waterman publicado em 1982, reclamava ter descoberto o segredo das empresas excelentes.

Anos depois, em 1989, Tom Peters afirmava que a excelência não existia. Posteriormente, o mesmo guru encartado explicou que partira do princípio de que os leitores perceberiam que o estudo não era assim tão sério. Em entrevista publicada, em 2001, alegou: “Qualquer pessoa que é suficientemente idiota para ler um livro de negócios e seguir todas as palavras à letra é simplesmente isso – um idiota”.

A excelência e a perfeição são, pois, conceções perigosas. A estética da imperfeição parece mais proveitosa, humana e realista. E executivos (e académicos) curiosos devem ser cautos. Caso contrário, deixam-se encantar por varinhas de condão que mais não são do que histórias bem contadas – histórias que todos nós, humanos racionalmente limitados, somos capazes de preferir em detrimento da “realidade nua e crua”.

O segundo caso, a ocultação sistemática dos erros, porventura involuntária, é igualmente preocupante. Primeiro: a ocultação é uma evidência de medo e falta de confiança na organização, dois “pecados” capitais para o sucesso em contexto competitivo, pelo menos no longo prazo. 

Segundo: a ocultação conduz a uma péssima alocação de recursos. Os erros executados numa área da organização têm a terrível tendência para gerar problemas noutras áreas, tornando difícil a identificação das causas e as suas soluções. Isto resulta num vórtice de vítimas dos erros e na reação esperada: o aumento de um sentimento de frustração e impotência e o declínio da produtividade.

Um gestor de produção recém-chegado a uma empresa alimentar ilustrava, numa sessão formativa que conduzimos em 2011 que, ao chegar à nova empresa, percebera que o número de erros reportados era mínimo, o que sugeria um problema e uma explicação: perda de oportunidades de melhorar, e medo de expor os erros. Como tal, a inexistência de erros é, provavelmente e ao contrário do que se possa pensar, uma fonte de preocupação e não de admiração. Em suma: quando os erros cometidos não são assumidos nem partilhados, é muito provável que os mesmos se repitam noutras partes da organização – e que não se aprenda com eles.

2. Erros a mais

O excesso de erros é um sinal de alarme que deve mobilizar a organização, e não uma oportunidade para proceder a ajustes de contas e a buscas de desculpas que, embora fáceis, não resolverão os problemas de forma sustentável. 

Erros a menos devem ser lidos com preocupação, mas erros a mais são igualmente um sinal de perigo e de necessidade de melhoria. Erros em excesso são devidos a algum problema sistémico. Como explicou W. Edwards Deming, a maioria dos erros tem causas sistémicas. Assacá-los a indivíduos pode constituir um padrão atribucional conveniente e uma forma de “sacudir a água do capote”. Mas não resolverá os problemas … sistémicos. Mais: a personalização do erro (“a culpa é dele”) degrada a confiança, cava trincheiras entre dirigentes e dirigidos, o que, por seu turno, limita as possibilidades de abordar os problemas profundos sem reservas nem resistências. Por outras palavras, o enfoque nos erros honestos como responsabilidades individuais é um obstáculo à aprendizagem.

3. As queixas dos clientes são tratadas como tecnicalidades

Em muitas empresas, as reclamações dos clientes são tratadas como tecnicalidades.

Experimente o leitor enviar uma reclamação a uma empresa com dimensão e recursos – nomeadamente jurídicos. É muito possível que receba uma resposta cheia de argumentação, inclusive legal, sobre a razão pela qual a sua queixa é infundada. A probabilidade pode ser ainda maior quando a empresa … está certificada por qualquer norma de qualidade! Dado que, para estas organizações, a resposta à reclamação é um requisito inerente à certificação, a mesma tem que ser facultada. Todavia, a substância que assegura a “verdadeira” qualidade é ignorada: a organização fica mais preocupada em facultar (uma) explicação conveniente ao reclamante do que em resolver o problema subjacente!

Os reclamantes atuam como representantes de uma comunidade alargada e devem ser tratados como tal – não apenas pela necessidade de manter vendas e lucros, mas também porque as reclamações dos clientes são uma óbvia fonte de ideias para inovação.

As empresas que assim procedem erram de duas maneiras: (1) alienam o cliente e (2) perdem uma oportunidade de melhorar o serviço ou produto. Sejamos claros: (1) nem todas as reclamações são meritórias; (2) não se aprende com todos os clientes. Mas tratar todos os clientes por igual é uma forma de desinteresse. Mais: tratar com desdém burocrático os clientes reclamantes é uma forma pouco inteligente de gerir organizações.Na verdade, a experiência tem demonstrado que apenas uma diminuta percentagem de clientes tem paciência para reclamar. Seria crucial que os poucos reclamantes fossem, pois, acarinhados.

4. Desleixo

Em muitas organizações, o trabalho parece fazer jus à etimologia: o trabalho como tripalium, tortura. Nestas organizações prevalece um ambiente de laxismo e desinteresse. O que é perturbador é saber que, mesmo em organizações altamente perigosas, é possível deixar instalar este tipo de culturas. Veja, por exemplo, o trabalho de Karl Weick sobre o desastre de Bhopal. Naquela cidade indiana, capital do estado de Madhya Pradesh, uma fuga de isocianato de metilo (um gás venenoso) de uma fábrica da Union Carbide, na noite de 2 de Dezembro de 1984, levou à morte de 22.000 pessoas, diretamente ou devido aos efeitos continuados de um dos maiores desastres industriais da história. A cultura de segurança da unidade daquela empresa tinha-se degradado de tal forma que, na noite da explosão, os elementos da equipa operacional continuaram a fumar bidis, a mascar betel e a beber chá enquanto conversaram, ignorando o aviso de um deles, Mohan Varma, de que havia um cheiro estranho no ar.

O caso de Bhopal é extremo, mas mostra à sociedade que o desleixo é incompatível com a criação de boas organizações. Cultivar a atenção organizacional combatendo o desleixo e o desinteresse são duas formas de enraizar o espírito de melhoria. Ao contrário, uma organização onde os problemas são órfãos é uma organização sem interesse pelos problemas, mesmo pelos mais graves. Como em Bhopal, onde, em resposta ao aviso, alguém sugeriu que o estranho cheiro devia ser do spray anti-mosquito. Tragicamente, não era.

DNA de inovação: Medidas de manipulação da genética organizacional

A inovação é, por vezes, uma mudança de pensamento organizacional visando identificar oportunidades de melhoria e evitar uma cultura de minimização de desvios. Eis quatro possíveis vias para a criação de um DNA cultural organizacional.

1. Erros como oportunidades
Muitos gestores concordam com a teoria de que os erros são oportunidades de melhoria (e de inovação). Na prática – dirá um cínico – os erros são oportunidades, mas para culpar alguém. As organizações inovadoras compreendem a diferença entre erro honesto e erro desleixado, entre culpa e responsabilidade, atribuindo aos indivíduos a responsabilidade de identificar e sugerir soluções para os erros, evitando a construção de uma cultura culpabilizadora que pode levar à miopia do erro. Soluções simples para esta mudança incluem as seguintes:

• É preciso encorajar a partilha dos erros. O CEO da Ford, Alan Mulally, usava a expressão Its Ok not to be Ok para discutir os primeiros passos da transformação que operou na Ford. Em reuniões semanais, os problemas eram partilhados pela equipa de gestão, procurando-se então soluções e formas de melhoria.
• Podem realizar-se reuniões regulares sobre a pergunta “Porquê?”. Nestas reuniões, as equipas são encorajadas a desvendar as causas profundas (originais) dos erros. Este tipo de encontros deve fazer parte do quotidiano das equipas, sendo a agenda definida com sugestões efetuadas no intervalo entre reuniões. Estas reuniões devem ser a principal plataforma de partilha de preocupações sobre os erros, cuja identificação deve ser motivo de orgulho e não de medo.

• As soluções encontradas nas reuniões de “Porquê” devem ser implementadas de forma expedita, para criar uma dinâmica positiva de gestão participativa. Com esta dinâmica, pretende-se transformar problemas em oportunidades. Inovar significa fazer de forma diferente e tem como objetivo obter um melhor resultado, seja ele produtividade superior, mais vendas ou menos erros e, portanto, maior satisfação. Os erros são uma excelente forma de iniciar um processo de inovação.

2. Feedback dos clientes (e reclamações)

Os clientes são uma suculenta fonte de ideias para a inovação. Paradoxalmente, são os clientes que a organização qualifica como menos sofisticados os que fornecem uma visão mais clara sobre o excesso de complexidade dos produtos. Ademais, os clientes “infernais” testam o nível de serviço oferecido. Facultam à organização, de forma gratuita, um “teste de stresse” de valor indesmentível. Em regra, os clientes interagem de duas maneiras com a organização:

• Fornecem feedback de forma proactiva (principalmente para reclamar).
  Uma forma de transformar reclamações em oportunidades de inovação resulta da rotação regular de colaboradores para o departamento de relações com os clientes, para que possam interagir com eles. Desta forma a empresa: (1) mostra que as queixas são tratadas com seriedade e não esgrimidas legalmente; (2) permite aos colaboradores participarem em processos inovadores baseados no feedback do cliente (uma queixa recorrente é indicadora de necessidade de inovar). Atribuir as reclamações a um gabinete jurídico e/ou de serviço ao cliente é uma forma enviesada de entender a relação com aqueles que trazem à organização os recursos financeiros de que ela necessita.

• Fornecem feedback reativo através de questionários e avaliações.

  Mas há nestes um problema para a inovação: quando estes “formulários” são construídos em torno de processos de qualidade, eles medem e minimizam desvios em vez de serem construídos para a inovação e a melhoria. Milhares de questionários são recolhidos, resumidos e trabalhados. A comissão executiva é informada dos resultados obtidos através de folhas de Excel e gráficos que mostram, por exemplo, níveis de satisfação de 4,64 num máximo de 6,00. Como gerar ideias a partir desta informação? Uma alternativa para aumentar a criatividade consiste simplesmente em fazer uma (sim, uma!) pergunta aos clientes “Que parte da sua relação connosco é mais frustrante/ irritante/penosa?”. Os processos com mais respostas deverão ser o foco do esforço de inovação antes de se iniciar um novo ciclo de feedback.

3. Recém-chegados
Uma fonte de oportunidades encontrasse no olhar dos colaboradores recém-chegados. Estes,por não conhecerem bem a organização, questionam aquilo que “os da casa” já normalizaram. Fazem, se os deixarem, perguntas inconvenientes. Questionam.

Querem saber porquê. Os recém-chegados são uma poderosa fonte de oportunidades. Querer que eles aprendam rapidamente “a maneira como fazemos as coisas aqui” pode ser, neste contexto, uma forma de desperdiçar a sua perspetiva mais fresca sobre a realidade (veja, caro leitor, a caixa 1).

• Recrutar com base em valores e atitudes, em vez de na experiência no sector. Isto encorajará mais questões do tipo “Porquê?” e mais desafios à “nossa forma de fazer as coisas”.

• Encorajar, senão mesmo instituir como obrigatória, a rotação de pessoas entre departamentos (e.g., todos despendem duas semanas num departamento completamente diferente do “seu”). A medida poderá transformar, de forma efetiva, os colaboradores em “recém-chegados da casa”, criando mais momentos “Porquê?” que podem levar à inovação.

• Contratar profissionais de outras indústrias mais avançadas do que a nossa numa determinada área. Por exemplo, uma empresa farmacêutica com que trabalhámos contratou um diretor de operações do sector automóvel. Objetivo: importar boas práticas, nomeadamente no sector da logística, do outro sector.

Outros casos podem trazer benefícios menos óbvios. Mas o ponto é o mesmo: a diversidade de perspetivas é uma bênção que pode ser rapidamente esmorecida se a socialização “no modo de fazer as coisas aqui” for excessiva.

É indubitável que as organizações mais sofisticadas tendem a investir em projetos de acolhimento que enfatizam a necessidade de aprender a cultura. Mas vale também a pena considerar as vantagens de selecionar slow learners9 – ou seja, profissionais que não aderem demasiado depressa “à maneira como fazemos as coisas aqui”.

4. Falar com o pessoal da charneira

Frequentemente, os membros da organização que trabalham nas zonas de charneira, dentro da organização e entre ela e o exterior, têm interpretações mais ricas do trabalho e da organização do que pessoas muito identificadas com uma função. Tais pessoas podem servir de elos entre “mundos de pensamento”. Ligam o marketing ou a produção à área comercial, os clientes à organização. Enfim, constroem pontes entre diferentes formas de ver o mundo. Escutar o que elas têm para dizer pode ser um estímulo para a aprendizagem.

Naturalmente, importa compreender como identificar as pessoas nas zonas de charneira. Eis uma possibilidade: elas falam com muita gente diferente. Estão em “cruzamentos” organizacionais, por vezes de forma bastante literal.

Um trabalho de Day e Shoemaker ilustra o processo: um medicamento em fase de ensaios que estava a caminho do fracasso foi salvo após a empresa ter levado a sério uma observação de uma rececionista. Esta empregada notara que os participantes nos ensaios revelavam emoções positivas inesperadas – e transmitiu a sua observação aos responsáveis da empresa. A equipa de investigação explorou a pista e “transformou” um anti-histamínico condenado ao fracasso num antidepressivo de sucesso! Não fora a atenção que a gestão prestou a uma “simples” rececionista, a perda teria sido inevitável.

Os membros da organização que, pela natureza do seu trabalho, ocupam nós de comunicação, recebem informação que, potencialmente, é mais abrangente que a informação de base funcional. Podem, por isso, ser incentivados a passar à organização ideias que resultam da sua posição na rede. Naturalmente, é necessário que a gestão seja humilde ao ponto de prestar atenção a todos os nós, independentemente do seu status ou posição na hierarquia.

Comentários Finais

Caro leitor, na sua organização, as narrativas circulantes enfatizam o papel dos gestores?

Note que, em si mesmo, este facto poderá não parecer problemático. Mas poderá revelar a sintomatologia conhecida como “romance da liderança”: uma sobre-consideração do papel dos líderes (os “generais”) coabitando com a sub-consideração do papel dos demais membros da organização (os “soldados”).Importa combater tal premissa. Celebrar as contribuições dos não-líderes é crítico para libertar o potencial de inteligência da organização.

Celebrar as contribuições dos não-líderes é crítico para libertar o potencial de inteligência da organização. 

Colocar o sistema acima das pessoas é uma fonte potencial de orgulho na contribuição e de despersonalização dos desvios. Por outras palavras, as organizações estão acima dos líderes e o trabalho dos líderes é servir a organização. Como tal, o culto do líder é uma fonte de problemas. O líder sábio procede distintamente. Como escreveu Lao Tse, uma permanente fonte de inspiração: “O mestre eminente evita falar E quando a sua obra está pronta e o seu esforço acabado O povo diz ‘Isto foi feito pelas nossas próprias mãos”.

2. Não se conforme com o conformismo
As organizações são máquinas de conformismo e conformidade. Tendem a definir boas práticas, a copiar as boas práticas dos outros, e a expor-se a inúmeros mecanismos de pressão isomórfica, isto é, a sucumbir a pressões para se parecerem com as outras organizações. Nada de errado, de per se. Pelo contrário, a pressão para a conformidade está associada a processos como acreditações, certificações e outros mecanismos de imitação que conferem legitimidade. Todavia, estes processos contêm dois problemas: (1) diminuem a possibilidade de exploração da novidade e da diferença, favorecendo as pressões para a melhoria exclusivamente incremental e alinhada com o passado e (2) diminuem a atenção que poderia ser prestada a organizações ou equipas que fazem as coisas de forma diferente. Por vezes, são estas organizações diferentes as que, justamente, constituem as maiores ameaças: por não terem posições sólidas a defender, não têm problemas em atacar o status quo e em fazer diferente.

Manter um olhar atento a quem faz diferente pode ser um modo de evitar a modorra que torna as organizações perigosamente acomodadas. 

Os idiossincráticos desafiadores internos e externos são um exemplo e uma fonte de inspiração. Obrigá-los a mudar ou ignorá-los não são necessariamente boas práticas – mesmo que o objetivo seja obrigá-los a seguir as ditas … boas práticas.

3. Receie uma organização com medo
Um obstáculo vultuoso à inovação e à melhoria é o medo. Pessoas com medo evitam riscos.

Defendem-se. Protegem-se dos problemas que poderiam resultar de eventuais erros. Quanto tal ocorre, o efeito é perverso. Estimular a inovação consiste, como tal, em criar culturas de onde o medo foi erradicado. Regressemos a Deming: “ninguém pode dar o melhor de si mesmo a menos que se sinta seguro”.

Gerir inovação e melhoria consiste, como tal, em remover o medo, promover a segurança psicológica e criar um clima de accountability.

 Uma cultura de medo gera comportamentos defensivos e falta de vontade de correr riscos.

Uma organização que não corre riscos é uma organização em risco. O trabalho dos gestores é, pois, o de estimular os riscos que merecem ser corridos e evitar os outros.

 Adaptado a partir daqui.

Miguel Pina e Cunha é professor catedrático na Nova School of Business and Economics de Lisboa e da Angola Business School, desenpenhando funções de diretor académico do The Lisbon MBA. Doutorado em Gestão pela Universidade de Tilburg e agregado em Teoria das Organizações pela Universidade Nova de Lisboa, tem vindo a investigar, entre outros temas, a relação entre as organizações e a sociedade. Recebeu o Prémio RH 2007 na categoria investigação, em conjunto com Arménio Rego.

Arménio Rego é doutorado e agregado em Gestão, lecionando na Universidade de Aveiro. É autor e coautor de mais de três dezenas de livros e tem desenvolvido projetos de consultadoria em liderança e gestão de pessoas e realizado dezenas de conferências, seminários, wokshops e eventos de formação de executivos. Foi agraciado com diversos prémios, em Portugal e no estrangeiro.

Nadim Habib,  líbano-dinamarquês, diplomado pela London Schoool of Economics, CEO da Nova Fórum, é responsável pela formação de executivos da Nova Business School of Business and Economics e professor da Angola Business School.

O Motor da Liderança

Livro

Título (BR): O Motor da Liderança: Como as empresas vencedoras formam líderes em cada nível da organização
Título (EUA): The Leadership Engine (Collins Business Essentials)
Autor: Noel M. Tichy
Edição: Outubro, 1999
Páginas: 384
Editor: Educator (BR); HarperBusiness (EUA)

"Tichy e Cohen trazem-nos uma nova abordagem a um tema do conhecimento geral e, de uma forma refrescante, apresentam-nos um conjunto de novos líderes que não usam coroas. Muito poucos gestores e executivos entendem a importância da tutoria. Ao elevar este papel ao topo das prioridades de um líder, os autores oferecem-lhes uma maneira de se tornarem ainda mais influentes." - Business Week

Noel Tichy é uma autoridade internacional em transformação organizacional. Sendo professor na Michigan Business School, é diretor da rede de escolas Global Leadership Partnership. Conselheiro internacional de CEO em liderança e transformação, trabalhou na GE desde 1978 e geriu o GE's Crotonville Leadership Development Center durante dois anos. É autor do bestseller Control Your Destiny or Someone Else Will com Stratford Sherman que vendeu mais de 140,000 exemplares.

Se nos permitem dizer, este livro é muito mais do que isso. É um coaching em si mesmo, no qual o autor nos orienta, motiva e conduz, para atingirmos um nível superior de liderança, para sermos O líder e fazermos a diferença.

Segundo Tichy, o líder é em si mesmo um professor que fomenta o desenvolvimento de outros líderes em todas as áreas da sua empresa, de tal forma que, depois de a deixar, esta continua a trilhar o caminho do sucesso. O líder vencedor é o líder que cria líderes, que tem ideias, valores pessoais e profissionais, que é enérgico e toma decisões difíceis, que gere através de tempos conturbados e faz acontecer. Tichy diz-nos que o líder vencedor faz do ensino dos seus colaboradores uma prioridade pessoal, dedicando-lhe tempo, recorrendo a histórias motivadoras, a partir de experiências reveladoras dos seus teachable poits of view, e criando cenários futuros para o sucesso. Como trabalhou muitos anos ao lado de Jack Welch, muitos são os exemplos que nos deixa deste líder, em si mesmo um professor e gerador de líderes que sempre dedicou vários dias por mês a ensinar os gestores.

Tichy constata que as empresas vencedoras são criadas sobre ideias claras, atuais e adequadas, sendo estas a framework para as ações tomadas a qualquer nível, assentes num forte sistema de valores que o líder segue na sua vida pessoal e profissional e que é, em si mesmo, uma ferramenta chave no âmbito da competitividade. O autor reforça também a ideia do líder motivador e gerador do envolvimento dos liderados, uma pessoa altamente enérgica que nunca segue o caminho mais fácil, que constrói o futuro e alcança o sucesso através do desenvolvimento dos outros, sabendo quando é chegado o momento de sair e abraçar novos desafios de liderança.

Para Tichy, as empresas que têm um Leadership Engine são vencedoras, em virtude de terem líderes em todos os níveis hierárquicos que ensinam os seus liderados a ser também líderes, centrando-se a força da empresa neste ensino - aprendizagem.

Mas coloca-se agora a questão de como fazer tudo isto? Como implementarmos todos estes ensinamentos na empresa que lideramos? Tichy também pensou nisso. As cerca de 100 páginas finais deste livro são, como ele lhe chamou, um "Handbook for Leaders Developing Leaders". Nelas encontramos como implementar e tirar proveito deste "motor da liderança", numa ótica muito prática e de discurso muito direto, acompanhada de ferramentas que nos ajudam a fazer a mudança em nós e a potenciá-la nos nossos liderados.