ISCSP - Curso “Grandes Pensadores da Gestão”

Helena Gonçalves: A liderança é um ponto fraco de muitas organizações portuguesas

Em entrevista ao Portal da Liderança, Helena Gonçalves, Coordenadora Científica da Pós-Graduação em Gestão da Sustentabilidade do ISEG/Idefe, referiu que "António Mexia tem liderado um processo de mudança de uma grande empresa portuguesa, tornando-a numa referência internacional nas suas áreas de atuação". 

Portal da Liderança (PL): Enquanto coordenadora científica da pós-graduação em Gestão da Sustentabilidade do ISEG, que analisa o tema sob a perspetiva empresarial, de que forma é possível desenvolver e conciliar virtuosamente a vertente económica, social e ambiental em contexto de liderança empresarial? 

Helena Gonçalves (HG): Hoje, cada vez mais, a sustentabilidade deve ser uma área onde se estabelecem objetivos de forma continuada para a empresa. Compete aos gestores, através de uma liderança eficaz, isto é, aquela que permite realizar os objetivos organizacionais e é inclusiva, concretizar a estratégia de sustentabilidade na perspetiva do triple bottom line: alcançar o desenvolvimento económico, contribuindo para uma sociedade mais justa e um ambiente mais limpo. A pós-graduação em Gestão da Sustentabilidade, a iniciar a próxima edição em Outubro de 2013 mantendo ainda as inscrições abertas, para além de desenvolver e consolidar conhecimentos na área da sustentabilidade, fornece as competências e o conhecimento necessários para implementar uma estratégia integrada de sustentabilidade transversal a toda a empresa. 

PL: Como é que a gestão da sustentabilidade é geradora de mais-valias para a empresa, para os colaboradores e para a comunidade? 

HG: A gestão da sustentabilidade gera mais-valias para a empresa ao contribuir, por exemplo, para melhorar a imagem e reputação institucional, reduzir custos e obter níveis de eficiência mais elevados; gera mais-valias para os colaboradores, por exemplo, ao proporcionar um ambiente de trabalho mais estimulante, respeitando os direitos dos trabalhadores e humanos, desenvolvendo relações dos empregados mais positivas, contribuindo assim para melhor alcançar as suas expectativas, aspirações e desenvolvimento de carreira; gera mais-valias para a comunidade, por exemplo, ao minimizar riscos ambientais, nomeadamente através de maior eficiência energética e utilização de fontes de energia limpas, ao investir em programas de educação e preservação do ambiente e ao participar no desenvolvimento local conjuntamente com entidades comunitárias. Uma gestão sustentável é fonte de vantagem competitiva para a empresa. 

PL: Como é que se liga a tecnologia à gestão da sustentabilidade? 

HG: O desenvolvimento tecnológico tem-se processado a um ritmo cada vez mais acelerado e em domínios muito diversos e contribui de modo importante para a gestão da sustentabilidade. O desenvolvimento de processos produtivos mais eficientes e menos poluentes, de fontes de energia renováveis, de produtos/componentes recicláveis e reutilizáveis, de produtos mais leves e mais pequenos, resultado da utilização de novas tecnologias, são disso alguns exemplos. 

PL: Que ferramentas de suporte são passíveis de ser usadas para definir e monitorizar os índices de sustentabilidade?

HG: Existem diferentes e variados índices que são usados para avaliar o desempenho sustentável das empresas. Genericamente, são constituídos por indicadores ambientais, económicos (micro e macro), sociais e institucionais. Alguns exemplos de índices dirigidos a empresas cotadas em bolsa: O Dow Jones Sustainability Indexes que congrega cinco índices e elenca as empresas pontuando-as de acordo com critérios económicos, ambientais e sociais; o FTSE4Good Index Series que considera dimensões de sustentabilidade diferentes do caso anterior e a forma de avaliação é feita considerando aspetos sociais, ambientais e éticos na análise financeira tradicional. Existem também linhas de orientação para a comunicação da sustentabilidade das organizações, desenvolvidas pela Global Reporting Iniatiative (GRI) que englobam os desempenhos ambientais, sociais e económicos dos seus produtos e serviços e das suas atividades. Os esquemas conceptuais associados aos diferentes índices e orientações podem servir de referência para aplicação em qualquer organização. 

PL: É especialista em green marketing. Pode este fazer toda a diferença na gestão dos mercados sem prejudicar os resultados? Como? 

HG: O green marketing, no essencial, visa a identificação e satisfação das necessidades dos clientes e da sociedade, de forma lucrativa e sustentável, minimizando assim o impacto no ambiente, através de um processo de gestão holístico. Contribui, por exemplo, para a oferta de produtos mais amigos do ambiente, dando assim resposta às necessidades dos clientes e da sociedade; contribui para a imagem e reputação sustentável da empresa ou dos seus produtos e serviços.

A empresa ao posicionar-se no mercado através de uma oferta mais sustentável, distingue-se das demais e pode daí obter vantagem competitiva.

Esta, pode não se refletir de imediato nos resultados mas será certamente visível num horizonte temporal mais alargado.

PL: Enquanto doutorada em Organização e Gestão de Empresas, como vê a liderança empresarial em Portugal?

HG: É facto conhecido que existe falta de competitividade da economia portuguesa devido à falta de produtividade das organizações portuguesas e de muitas empresas. A fraca produtividade é influenciada por diversos fatores. Um fator muito importante tem a ver com a forma como são geridas as empresas e como as pessoas são lideradas e os processos são organizados. A liderança é um ponto fraco de muitas organizações portuguesas e, por isso, necessita ser melhorada. É necessário congregar as vontades das pessoas dentro da organização para alcançar objetivos mais ambiciosos e conseguir desenvolver e executar processos de mudança que são necessários a uma economia em mutação. 

PL: Ao nível das capacidades de liderança, o que faz falta em Portugal?

HG: É fundamental mais conhecimento de gestão e dos processos e técnicas de liderança. A liderança é influenciada por capacidades inatas, mas também se pode aprender e desenvolver. As capacidades associadas a um líder são diversas. O líder deve focar-se nos interesses das organizações e também nos interesses dos colaboradores, para que estes se sintam valorizados, motivados e comprometidos em alcançar os objetivos organizacionais. 

Melhor formação em gestão permite melhorar as capacidades de liderança, e isto deve ser uma aposta forte das empresas.

PL: Em termos de liderança em português, qual o líder que destaca e porquê?

HG: De entre as personalidades conhecidas publicamente temos felizmente alguns bons líderes empresariais. Podendo ser injusta por não citar vários, realçaria um que tem liderado um processo de mudança de uma grande empresa portuguesa, tornando-a numa referência internacional nas suas áreas de atuação, a EDP Energias de Portugal. A forma eficaz como a empresa tem sido liderada tem sido evidenciada também pelos prémios que a empresa tem ganho, onde se destaca o lugar alcançado no Dow Jones Sustainability Index. Estou a referir-me a António Mexia.

PL: Quais os desafios que se colocam à liderança no feminino em Portugal?

HG: As questões da igualdade de género continuam na ordem do dia. Existem recomendações, e não só, a nível nacional e internacional, para promover uma maior participação das mulheres em processos de decisão e no desempenho de funções de chefia/liderança em diferentes domínios, dado o grande desfasamento em relação à existência de gestores/líderes masculinos. Atualmente, em Portugal, devido à crise económica, o número de empresas diminui (5,5%, de 2010 a 2012) bem como o número de funções de gestão e direção (8,5%, de 2010 a 2012), de acordo com um estudo da Informa e D&B (2013). Apesar disso, assiste-se a um crescimento positivo das mulheres na gestão e liderança das empresas. Para isso, tem contribuído também o desenvolvimento do empreendedorismo feminino. 

É nas empresas de maior dimensão e de maior antiguidade que o peso das mulheres em cargos de gestão/liderança é mais reduzido, e consequentemente, onde se encontram os maiores desafios.

Helena Gonçalves é doutorada em Organização e Gestão de Empresas, pelo ISEG Universidade Técnica de Lisboa, Professora Auxiliar do ISEG, Coordenadora Científica da Pós-Graduação em Gestão da Sustentabilidade do ISEG/Idefe e Co-coordenadora do Mestrado em Marketing do ISEG.

8 Lições de liderança das mulheres mais poderosas para aumentar a liderança de topo no feminino

Com as mulheres apenas a constituírem 4% dos CEO das empresas, 14% dos diretores e 20% dos funcionários do governo dos Estados Unidos, estamos perante uma lacuna na liderança nos escalões mais altos. Mas o que aconselham estas líderes de topo para aumentar a liderança no feminino?

Jenna Goudreau, oradora do “Innovation Enterprises 2013 Women in Strategy Summit”, que reúne 75 das mulheres de alto nível do marketing e estratégia, sobre os segredos de liderança das mulheres mais poderosas no mundo, refere que “para andar para a frente, devemos primeiro fazer um balanço do que está a funcionar”.

As oito seguintes lições de liderança referidas por Goudreau, sintetizadas e atualizadas, advêm diretamente de mulheres que sabem o que fazer para chegar ao topo.

• Manter-se Determinada

“As mulheres mais bem-sucedidas do mundo querem mantêm-se determinadas, mesmo quando têm que enfrentar os maiores obstáculos. Estas têm as capacidades e dedicam o seu tempo para o conseguir. Mas mais importante ainda, têm o desejo de conseguir fazer algo excepcional.

Beth Brooke, vice-presidente global da Ernest & Young, foi diagnosticada com uma doença degenerativa da bacia quando tinha 13 anos e os médicos disseram-lhe que era capaz de nunca mais voltar a andar. Antes de se sujeitar à cirurgia prometeu a ela mesma que iria conseguir andar de novo (andar não, correr) e aspirar a tornar-se numa das melhores jovens atletas alguma vez vista. Não só voltou a andar, como jogou em diversos desportos no liceu, ganhou diversos prémios de melhor jogadora e mais tarde jogou na 1ª Divisão de basquetebol na universidade. Foi assim que ela tinha decidido e nunca desistiu. Beth trouxe a mesma determinação para a sua carreira e hoje está classificada entre as 100 mulheres mais poderosas no mundo.”

• Ser Corajosa

As mulheres de topo não têm medo. Enfrentam os seus medos de modo a criarem desafios. Para isso é preciso coragem.

Em 2011, Beth Mooney, a CEO da KeyCorp, tornou-se na primeira mulher a liderar os 20 bancos americanos de topo. Mooney começou a sua carreira como secretária num banco local do Texas, com um salário anual de apenas 10,000 dólares. No entanto, depressa verificou que queria mais. Em 1979, bateu à porta de todos os bancos em Dallas e pediu um lugar nos seus programas de formação de gestão. No Banco Republicano de Dallas, recusou-se a deixar o gabinete do gestor até que este lhe oferecesse um emprego. Após ter esperado três horas, este finalmente concordou em lhe dar-lhe uma oportunidade, se ela conseguisse tirar um MBA da noite para o dia.
Este foi o ponto de viragem da sua carreira, um dos muitos, impulsionado por uma acção corajosa, de modo a defender-se a si e àquilo que era capaz de fazer. Mais tarde, teve a coragem para mudar-se para papéis que nunca tinha concebido antes, de agarrar em tudo e mudar-se para o outro lado do país e sem se arrepender durante as três décadas seguintes. Se não tiver um pouco de medo todos os dias, não está a aprender. E quando se não está a aprender, está-se condenado.

• Pensar em Grande

Para conseguir um grande sucesso, tem que ter gerar um grande impacto.

Quando Michelle Gass, que lidera agora 33 países para a Starbucks, começou na cadeia de cafés, foi lhe pedido para arranjar uma estratégia de crescimento para uma bebida acabada de ser lançada no mercado – o Frappuccino. O seu mantra era: “Vamos ver o impacto que isto pode ter”. Após várias horas a testar ideias, decidiu posicionar o produto como um prazer escapista, com gelado adicional e novos sabores. O que começou como um produto com dois sabores é agora uma plataforma de 2 bilhões de dólares e dezenas de milhares de possíveis combinações. Gass repetiu esta estratégia quando assumiu a liderança do Seattle’s Best Coffee. Decidiu levar a sua adormecida marca mais nova a novas alturas ao estabelecer parcerias com a Burger King, a Delta, a Subway, lojas de conveniência e supermercados. Num ano, a marca passou dos 3.000 pontos de distribuição para mais de 50.000.

• Tomar Riscos Calculados

Como CEO da Kraft Foods, e agora da Mondelez International, Irene Rosenfeld é muito familiar com este assunto. Há alguns anos atrás completou o hostil takeover da empresa britânica de doces, a Cadbury. Pouco tempo depois, voltou a surpreender o mundo dos negócios quando decidiu dividir a Kraft em duas empresas independentes, uma empresa norte-americana de comidas e uma empresa global de petiscos.

Para se mover o ponteiro, tem que se fazer grandes apostas, mas nunca irracionais, sempre baseadas no estudo cuidado dos resultados. Tem que saber o que pode ganhar e se consegue aguentar caso as coisas não corram como esperado.

• Manter-se Disciplinado

É preciso disciplina para atingir e manter o sucesso. Simplesmente, não se consegue fazer tudo e as mulheres mais poderosas do mundo mantêm-se focadas nas áreas de maior impacto, tanto na perspectiva de liderança como na da gestão das carreiras.

Sheri McCoy, a nova CEO da Avon Product, atualmente com dificuldades, está presentemente a implementar um grande ponto de viragem para a centenária empresa de beleza. Curiosamente, quando lhe perguntei qual seria o seu maior desafio, ela disse: “Certificar-me que as pessoas se mantêm focadas no que é importante e no que é mais importante.” É muito fácil distrairmo-nos com as novas tendências, com os novos mercados e os novos projetos, e quando se estende demasiado, a qualidade do seu trabalho sofre em todas as áreas.

• Ser Inteligente a Contratar

Vezes e vezes sem conta, mulheres de topo dizem que a sua melhor estratégia para o sucesso é a de contratar pessoas diversificadas, apaixonadas e mais inteligentes do que elas próprias, e depois ouvir com atenção as suas perspetivas.

Hala Moddelmog, presidente do grupo de restaurantes Arby’s, acredita que ao rodear-se de pessoas de diferentes origens, incluindo sexo, raça, geografia, condições socio-económicas e tipos de personalidade, isso irá ajudá-la a completar as suas conclusões. “Não precisa outro igual a si” diz ela. Do mesmo modo, estar aberto a diferentes pontos de vista mantêm-no à frente do que é comum.

Claire Watts, a CEO da empresa de retalho e média QVC, agenda tempo todas as terças-feiras para todos os colaboradores da empresa que queiram falar com ela, perguntar-lhe algo ou partilhar alguma informação de alguma coisa que tenham visto, ou possam fazer.

• Gerir a sua Carreira

Denise Morrison, a CEO da Campbell’s Soup, soube desde muito cedo que queria gerir uma empresa, portanto perguntou-se o que tinha de fazer para se preparar para tal. Isso poderia significar experiencia de gestão, exposição global ou responsabilidade pelas receitas geradas. Sempre olhou para a sua carreira como: Onde é que já estive? Onde é que estou agora? Para onde é que vou e o que é que tenho de fazer para lá chegar? Se a sua atual empresa trabalhasse de forma a cumprir as tarefas para lá chegar, ela apostava tudo. Se acontecesse o contrário, ela sabia que tinha que andar para a frente. “Aplicamos essas capacidades nos negócios mas raramente as aplicamos a nós próprios”, disse ela.

• Delegar no trabalho e em casa

As mulheres mais bem-sucedidas aprenderam que é necessário ter ajuda e que têm que ter confiança naqueles que as rodeiam, no trabalho e em casa. Não é fácil mas é crucial no longo prazo.

Katie Taylor, a CEO da marca de hotéis Four Seasons, admitiu que é um pouco controladora mas para o seu bem e para o dos outros que a rodeiam, tenta delegar. “Sente-se em cima das suas mãos, se tal for necessário” diz ela. “Consiga levar-se a esse lugar”.


Fonte: Forbes

Jenna Goudreau, foi a editora responsável pelo World’s 100 Most Powerful Women promovido pela Forbes e esteve envolvida no lançamento e expansão do ForbesWoman.com. É graduada pela universidade de Nova Iorque em jornalismo e sociologia, tendo sido reconhecida na área do negócio pela Society of American Business Editors and Writers (SABEW) em 2012.

Lições de líderes de ontem e de hoje

Os grandes líderes têm habitualmente boas lições para partilhar. As suas histórias, especialmente os do mundo dos negócios, lembram-nos que o fracasso não é evitável e que o sucesso, em qualquer empreendimento, é uma opção.

Segundo Lewis Howes, "embora não consigamos controlar todas as circunstâncias, podemos controlar a nossa resposta. E é isso que faz um grande líder: a sua decisão de aceitar a responsabilidade no meio do caos".

As seguintes citações pertencem a quatro das pessoas das mais influentes do passado e do presente. Por baixo de cada citação, Howes conta-nos como aprendeu com estas elas e o impacto que tiveram no seu próprio negócio e como o poderão ajudar a si.

1. Seja confiante em quem você é.

Se o dinheiro é a sua esperança para a independência, nunca a irá conseguir. A única segurança que o homem terá neste mundo é uma reserva de conhecimento, experiência e habilidade.” -- Henry Ford, fundador da Ford Motor Company

"Pode ser fácil olhar para um empresário de sucesso e pensar, “Aposto que as coisas para ele são fáceis” ou “Tiveram sorte”. Mas após ter passado algum tempo com mulheres e homens de sucesso, aprendi que muitos deles já estiveram falidos ou no limite, pelo menos uma vez na vida (incluindo eu).

O que diferencia estas pessoas é a sua decisão de não deixar que as situações financeiras ditem as suas emoções, que definam o seu valor ou que lhes dê um sentido de superioridade em relação aos outros. Estas pessoas sabem que o dinheiro pode perder-se com a mesma facilidade com que se ganha. A única coisa que realmente importa é aprender como criar e acrescentar valor. 

Quando souber criar valor no seu mercado, poderá mudar a sua sensação de segurança do que tem para o que é."


2. Pense independentemente.

Se quer ser bem-sucedido deverá seguir novos caminhos, em vez de viajar por caminhos já desgastados pelo sucesso." -- John D. Rockefeller, fundador da Standard Oil Company

"Leia a frase outra vez. É o segredo por trás dos maiores avanços da inovação. 

A inovação não é conseguida ao imitar o sucesso dos outros. É-o sim através dos grandes líderes, os que optam por arriscar o fracasso e fazer figura de parvo para criar algo completamente novo. 

O maior ponto de viragem na minha vida aconteceu quando recusei a segurança de um emprego da 9h às 17h e decidi criar uma empresa digital, com o simples principio de acrescentar valor à vida dos outros. Estava com medo, falido e sozinho, mas a oportunidade que vi, fez-me ultrapassar tudo isso. A criação de valor é a força motivadora por trás de tudo o que faço." 

3. Saber quando andar para a frente.

Parte de ser um vencedor é saber quando já chega. Às vezes temos que desistir, afastar-nos e seguir no sentido de algo mais produtivo." -- Donald Trump, empresário e autor.

"Como empresários, aprendemos a lutar pelo que queremos e detestamos perder. Mas nem todas as batalhas merecem o seu esforço. O segredo é lembrarmo-nos sempre do bem maior e não deixar que o ego atrapalhe a produtividade. 

Aprendi que existe uma grande diferença entre perseverança e teimosia. A teimosia tem a ver com forçar as coisas para funcionar, enquanto a perseverança requer trabalho consiste com aquilo que já está a funcionar. Algumas das minhas melhores decisões incluem ter dito não a uma potencial parceria ou ter desistido de um produto que não estava a funcionar."  

4. Procure a excelência e não a fama.

Ter sucesso por um ou dois anos, a isso chama-se fama. Ser muito procurado. Excelência é ser capaz de ter um desempenho de elevado nível por um longo período de tempo." -- Jay Z, músico e empresário

"Conheço pessoas que tiveram sucesso da noite para o dia com um produto ou uma startup, mas que deixaram que esse sucesso os enganasse e fizesse pensar que eram especiais. Ignoraram o crucial feedback que receberam dos parceiros e clientes sobre o negócio.   

O fim de uma empresa está próximo quando um empresário para de crescer, de aprender e de estar aberto ao feedback.

Infelizmente alguns empresários têm que perder tudo antes de aprenderem a lição. O meu podcast mais recente com James Altucher, empresário, gestor principal de fundos e autor, ilustra isso. 

Portanto, faça questão de procurar a excelência e não a fama. A excelência é o que você é. A fama é o que você já foi."

Fonte: Entrepreneur

Lewis Howes, ex-atleta profissional de Nova Iorque e emoresário, é coautor do livro LinkedWorking e autor do programa de formação LinkedInfluence.

Christine Lagarde: Não teria havido um Lehman Brothers se tivessem havido mais mulheres entre esses homens

Christine Lagarde, Diretora do FMI, referiu em entrevista à Forbes que "é importante que os líderes do país reconheçam e encorajem as mulheres a acederem ao mercado de trabalho"  e que acredita que "as mulheres são mais adversas ao risco que os homens", pelo que na liderança "a combinação de homens e mulheres é vantajosa".

Moira Forbes (MF): Tem sido uma defensora dos direitos das mulheres e das suas qualidades, não só em assuntos sociais, mas também ao potencial poder económico das mulheres no mundo. No entanto, diz que não estão a fazer as coisas o suficientemente rápido para que se consiga acelerar o progresso. Quem é que acha que nas nações desenvolvidas precisa mais de ser convencido e o que não estão eles a ouvir?

Christine Lagarde (CL): Penso que é um assunto que atinge todas as economias. É um assunto para as economias avançadas, especialmente para algumas delas. É também um grande problema para os mercados emergentes e os países em desenvolvimento. Em termos das economias desenvolvidas, diria que as mulheres têm tido grandes progressos: são melhor representadas e estão mais envolvidas na economia, na política e na vida social. Consideremos o caso de um país que eu conheço razoavelmente bem, porque estudámo-lo com cuidado – o Japão. O Japão tem mulheres muito bem-formadas e brilhantes. Ainda assim, estão atrás de outras mulheres em termos de mercado de trabalho. Para uma economia onde a população está a envelhecer, seria uma pena não reconhecer a contribuição que a mulher pode fazer para a economia, em todas as áreas. Acredito que possa ser acelerado com um pouco de avanço ao nível das infraestruturas porque, por exemplo, a questão das crianças precisa de ser resolvida com melhores creches. Também é um assunto cultural e é importante que os líderes do país reconheçam e encorajem as mulheres a acederem ao mercado de trabalho.

MF: Falou também das diferentes qualidades de liderança que uma mulher tem em comparação com o homem, e em particular nas organizações de risco, especialmente em instituições financeiras. Quais as qualidades de liderança que as mulheres de hoje têm que adotar dos homens?

CL: Já fui apanhada a dizer que não teria havido um Lehman Brothers se tivessem havido mais mulheres entre esses homens. Esse é parte do problema. A diversidade, a mistura de visões, os debates, são, geralmente, forças positivas e, geralmente, conduzem mais há estabilidade do que um mundo de apenas de um sexo. O pensamento coeso começa a tingir a imagem. Em geral, penso que as mulheres são mais adversas ao risco que os homens. Não estou a sugerir que devemos eliminar o risco. Penso que este deverá ser calibrado e que deverá ter um preço. O risco faz parte da vida. Ter um pouco de adversidade ao risco, juntamente com um pouco de atitude pró-risco é uma boa mistura, a qual acho que conduz a uma maior estabilidade. Quanto à liderança, é a diversidade resultante da combinação de homens e mulheres que é vantajosa. Não quero generalizar e assumir que os homens são do tipo A e que as mulheres são mais inclusivas e mais consensuais. Existe um pouco disso, podemos admiti-lo. Já estou neste mundo há algum tempo para concluir que há um pouco dos dois sexos, mas provavelmente existe um vertente humana mais forte com as mulheres. Por todo as razões históricas e biológicas.

MF: É alguém que ascendeu e que construiu uma carreira extraordinária numa área dominada pelos homens. Como é que o facto de ser mulher influenciou a sua carreira, tanto nos desafios que foram criados, como nas oportunidades? 

CL: Ter vivido a minha infância. Eu vivi com mulheres extraordinárias, tanto a minha avó como a minha mãe. O meu pai faleceu quando eu tinha 16 anos e a minha mãe teve que enfrentar os problemas associados uma grande família, com um único ordenado e de educar-nos de forma a crescermos com muita cultura, civilização e amor à nossa volta. Fui testemunha de uma mulher que, sozinha, conseguiu educar uma família e conseguia fazer tudo o que era necessário. Montava a cavalo, era professora, mãe e piloto de carros. Foi uma modelo extraordinária para mim e acho que foi isso a base para eu construir e ter a confiança suficiente para fazer as coisas que pensava serem as corretas.

MF: Falou sobre o sucesso numa entrevista que deu, de uma forma muito interessante. Disse que “O sucesso nunca está completo. É uma luta constante. Todas as manhãs tem de testar as suas capacidades uma vez mais”. Como é que conseguimos a motivação e a energia para lutar todos os dias?

CL: É algo natural, porque a vida é assim mesmo. É uma aventura extraordinária e todos os dias são um enorme desafio. Isto foi algo que obtive do meu pai. Ele costumava dizer “Não consideres nada como garantido” e acho que ele tinha razão. Todos os dias temos que nos por à prova, que nos convencermos a andar para a frente, que nos desafiar e questionar.

MF: Que conselho daria às jovens mulheres de hoje?

CL: Cerrem os dentes e sorriam. E face à adversidade, vai-te embora. Eles não te merecem.

Fonte: Forbes

Christine Lagarde, advogada e política francesa filiada no partido UMP, é Diretora do FMI, o cargo mais elevado deste organismo multilateral, em que é a primeira mulher a exercer essas funções. Foi Ministra das Finanças, Indústria e Emprego no governo do primeiro-ministro François Fillon de 2007 até 2011. Anteriormente havia sido Ministra da Agricultura e Pescas durante um mês entre maio-junho de 2007 no governo de François Fillon, e Ministra do Comércio Exterior entre 2005-2007 no governo de Dominique de Villepin. Apesar de não ter formação académica em economia, Christine Lagarde apresentou em 2011 a sua candidatura à direção do FMI, na sequência do afastamento de Dominique Strauss-Kahn.

5 Formas de replicar o sucesso da liderança da Zappos

O nome Tony Hsieh pode não significar muito para si, a não ser que seja funcionário da Zappos.com ou uma das 400.000 pessoas que comprou e leu o livro “Delievering Happiness”. Nesse caso sabe exatamente de quem é Tony Hsieh.

Tony Hsieh começou como CEO da poderosa empresa de e-commerce, Zappos.com, em 2000. Desde então, ajudou a aumentar as vendas para mais de 1 bilião de dólares por ano e teve um importante papel na aquisição da empresa pela Amazon, em 2009.

Segundo Amanda Fayer, vice-diretora de Marketing de Conteúdo do NewsCred, “o que é muito mais impressionante, é que estabeleceu uma cultura de empresa inigualável (uma que está a gerar um impacto não muito diferente de um culto) centrada à volta do facto que o “quociente de felicidade” de um funcionário ser crucial para o crescimento e sustentabilidade de um negócio”.

Na sua opinião, “o estilo de gestão do Tony pode parecer impossível de replicar se não for um CEO ou uma empresa com biliões de dólares e recursos infinitos. Mas se adaptar, gestores de todos os níveis podem utilizar as suas táticas de liderança. Eis cinco dos hábitos mais influenciadores do Tony e de como pode replicar o sucesso dele na sua equipa”.

5 Formas de replicar o sucesso da liderança da Zappos:

• O que o Tony faz: Comunicar abertamente e de forma honesta com os funcionários.

"Em vez de deixar as notícias da empresa propagarem-se lentamente pelos diferentes níveis, numa forma tipicamente corporativa, o Tony é conhecido por comunicar com os seus funcionários diretamente através de emails personalizados, reuniões e encontros de equipa informais, certificando-se que as notícias da empresa vêm sempre diretamente do topo.

Mas não é uma conversa unilateral. O Tony também tira tempo para ouvir os seus funcionários. Como resultado, os funcionários da Zappos sentem-se confortáveis ao expressar as suas opiniões e ao discutir as suas ideias com diretores, executivos e colegas de trabalho."

O que você pode fazer:
"Algures entre o gestor de sisudo e difícil de ler e o gestor aberto que partilha demasiado, existe um líder bem equilibrado e acessível. Para aperfeiçoar esse papel e interiorizar o seu Tony interior, comece a comunicar com a sua equipa sempre que possível, mantendo-os a par dos objetivos e das grandes decisões da empresa e do departamento que os podem afetar. Claro que existe informação que não pode partilhar, mas comunicar abertamente, sempre que possível, irá ajudar os seus funcionários a sentirem-se como uma parte significante da empresa.

E lembre-se que a comunicação deve ser bilateral. Um aspeto importante de gerir os outros é aprender quando deve parar de falar e começar a ouvir as suas necessidades, as suas frustrações e os seus medos. Ajude os seus funcionários a sentirem-se confortáveis para expressarem as suas ideias ao terem sessões de brainstorming semanais ou ao criar uma caixa de sugestões anónimas." 

• O que o Tony faz: Concentrar-se na diversão.  

"Para o Tony, a diversão é prioridade e isso é evidente na vida diária dos seus funcionários. Para além de sapatos e vestuário, a Zappos é conhecida com a empresa anfitriã de eventos: desfiles de máscaras, churrascadas e até a festa anual de Ano Novo em casa do CEO em Las Vegas, entre outros.

Mas a diversão não é limitada às horas fora do horário de trabalho. O Tony encoraja os funcionários a divertirem-se dentro do escritório através de eventos internos, reuniões interativas e tempo para os funcionários seguirem os seus projetos de paixão. Como resultado, os funcionários estão sempre entusiasmados para vir para o trabalho e para passar tempo com os colegas de trabalho."

O que você pode fazer:
"Coloque um pouco de diversão na sua abordagem de gestão. Planeie encontros entre departamentos (jantares, olimpíadas no escritório ou reuniões temáticas) que criam comunicação, criatividade, construção de equipas e pura diversão. E não limite isso às horas fora do horário de trabalho. De vez em quando, organize uma saída à noite com bowling, bebidas ou um jantar de equipa. Mostre que está interessado em conhecer os seus colegas e não só das 9 às 18. Irá demonstrar que aprecia os seus funcionários ao mesmo tempo que se torna mais humano." 

• O que o Tony faz: Manter os funcionários com padrões elevados.

"Na Zappos, tudo é feito de acordo com o conjunto de valores únicos da empresa. Os funcionários não só têm que memorizar e a referir estes dez valores quando necessário, como também são encorajados a aceitá-los e a aplicá-los nas suas vidas diárias.

Por exemplo, “fazer negócios com integridade” (um dos valores principais), significa que os funcionários são encorajados a ter orgulho no seu trabalho e que são responsáveis pelos seus comportamentos. Ao mesmo tempo, espera-se que os funcionários continuem humildes (outro valor), o que cria um sentido de trabalho em equipa e em cooperação."

O que você pode fazer:
"Reúna-se com a sua equipa para criar um conjunto de valores que reflita os objetivos e as prioridades do seu departamento. Desafie os seus funcionários a pensarem sobre o que defendem, seja a nível do departamento seja a nível da empresa, e que valores é que acham importantes para o sucesso. Como é que o seu departamento contribui para o negócio em geral? Que objetivos pode criar para tornar essas contribuições maiores? Como é que a sua equipa é única e como é que acrescenta valor para os clientes?

No final da sessão de brainstorming, os seus valores podem ser incluídos em coisas como “aceitamos o fracasso com graça” ou “ganhamos como uma equipa”. Seja o que o for que criar, irá encorajar a colaboração, unir a sua equipa e clarificar os seus objetivos." 

• O que o Tony faz: Mantém um nível de campo de jogo.

"Em tudo o que diz e faz, o Tony transmite que todos os funcionários na Zappos são iguais. Na verdade, utiliza a sua casa para encontros com funcionários da empresa e também partilha o seu local de trabalho. Isso mesmo. Apesar de ser o CEO, escolhe trabalhar numa secretária no meio dos cubículos em vez de se isolar num escritório de canto. E com essa manifestação de humildade, o Tony estabelece um mesmo nível de campo de jogo com o resto da empresa."

O que você pode fazer:
"Pode não ser capaz de mudar o lugar onde se senta mas pode mudar a maneria como age. Crie o hábito de dar umas voltas e falar com a sua equipa. Independentemente de trabalhar com 5 ou 15 funcionário, é importante criar tempo para a interação individual, fora de reuniões formais ou de avaliações de desempenho anuais. Sair do seu escritório mostra que está interessado naquilo que se passa com a sua equipa e isso ajudá-la-á a vê-lo com um líder leal em vez de alguém superior." 

• O que o Tony faz: Admite humildemente quando está errado.

"Como parte dos valores principais da empresa, os funcionários são encorajados a admitir os seus erros. Na verdade, quando a Zappos sofreu uma perda de 1.6 milhões de dólares (em seis curtas horas) por causa de troca nos preços, o Tony assumiu a responsabilidade pelo golpe. Em vez de desapontar os clientes, escolheu assumir o profundo desconto aplicado a todos os que tinham comprado bens durante essa troca nos preços. Como resultado, o Tony ganhou uma lealdade incrível dos clientes mas também demonstrou à sua empresa e aos acionistas que a honestidade é o melhor caminho."

O que você pode fazer:
"Não faça de conta que sabe tudo e não espere que os seus funcionários saibam tudo. Inspire-os a tomar riscos, a admitir quando estão errados e a adaptarem-se quando as coisas não correm como esperado. Para encorajar isto, tente ter reuniões semanais de equipa onde refere as conquistas ou as dificuldades mais recentes, dando conselhos e ajuda quando necessário. Comece a reunião referindo os seus próprios obstáculos profissionais. Revelar que é humano e que comete erros ajudará a sua equipa a sentir-se confortável para admitir os seus desafios. "


Seguindo o exeplo de Tony Hsieh, se liderar dando exemplo, se mantiver os seus valores principais e se ceder quando necessário, a sua equipa irá obter melhores resultados de forma consistente, para si, para a equipa e para a empresa como um todo.

Fonte: The Daily Muse

Amanda Fayer é vice-diretora de Marketing de Conteúdo do NewsCred. Anteriormente foi chefe de gabinete do diretor de marketing da AOL e colaborou no marketing de produtos do The Huffington Post Media Group. Amanda tem uma vasta experiência no desenvolvimento de marcas, na comunicação da estratégia externa e internamente, em publicidade on-line e ao nível editorial. Estuda atualmente jornalismo na Universidade da Columbia e tem em bacharelato em Governo e Geografia pelo Dartmouth College.

John Pina: Procure empresas com portfólios de bons produtos e serviço

Em entrevista ao Portal da Liderança, John Pina, Diretor da General Electric nos EUA, referiu que "os clientes querem fazer negócios com uma empresa que pode resolver os seus maiores problemas e obter valor no longo prazo". "O Jack [Welch] é uma lenda pelo seu foco na excelência operacional." Sobre Cabo Verde entende que "a perda de capital humano tem sido impressionante.

Portal da Liderança (PL): Como líder da General Electric (GE) de Qualidade e Conformidades Regulamentares das Plataformas Inteligentes, quais são os principais desafios de liderança nos dias de hoje? 

John Pina (JP): O ambiente regulatório está a cada vez mais global e complexo, com centenas de novas regulações a serem propostas ou promulgadas todos os anos. Para uma empresa global como a nossa, é importante ter os processos em ordem para que forneçam um “aviso antecipado” destas regulações e assim assegurar que somos competentes em todos os lugares onde fazemos negócios.

PL: Que situação o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

JP: Não consigo identificar um só evento que me fez crescer como líder. É um processo de aprendizagem contínua e de autodescoberta. No início aprendi sobre a importância da construir e alimentar os relacionamentos a todos os níveis, internos e externos; o valor de ouvir os clientes e fornecer soluções que resolvam os seus problemas; e a importância de construir equipas fortes e de desenvolver outros líderes. Fui amadurecendo como líder e comecei a ter cargos mais importantes. Aprendi a lidar com um ambiente global e multicultural. Este é um aspeto crucial da liderança de hoje. 

PL: Criou um programa de liderança na GE. Quais são as principais lições de liderança da GE capazes fazer uma diferença na liderança e nos negócios pode partilhar? 

JP: A profundidade da experiência é um fator de sucesso crucial, especialmente quando se está a gerir uma situação de crise. Queremos ter líderes com uma vasta experiência de liderança, mas com uma profunda perícia numa área ou função em particular. É também extremamente importante ter uma mentalidade global e saber como liderar num ambiente de negócios mundial. Hoje em dia, mais de metade das receitas de GE são geradas fora dos Estados Unidos. A nossa cultura de liderança tem que refletir esta realidade. 

Queremos ter líderes com uma vasta experiência de liderança, mas com uma profundida perícia numa área ou função em particular.

PL: Como é que vê a liderança de Jeff Immelt na GE? É um líder digno de suceder ao icónico Jack Welch? Porquê?

JP: Foram ambos os líderes certos para a altura em questão em que desempenharam esses cargos, e claro, o Jeff continua a liderar a GE hoje em dia. O Jeff substituiu o Jack mesmo antes dos ataques terroristas do 11 de Setembro de 2001. Este evento teve um impacto profundo em diversos negócios da GE e penso que também o teve no Jeff enquanto CEO. Num tempo de crise, olha-se para uma pessoa: o CEO. O Jeff fez um ótimo trabalho ao conduzir a GE através crise e ao reposicionar o portfólio para continuar a ter um crescimento rentável. 

PL: Está na GE desde 1987. Como é que descreve o legado de Jack Welch na GE? 

JP: O Jack é uma lenda pelo seu foco na excelência operacional. Nos inícios dos anos 90 lançou o programa Six Sigma para incutir ainda mais essa cultura de excelência nas operações. Foi também um campeão da diversidade, e foi debaixo da sua liderança e orientação que o Fórum Afro-Americano (FAA, a rede de afinidade para líderes afro-americanos na GE) foi criado. Hoje em dia existem múltiplos grupos de afinidade na GE e somos considerados como a empresa que mais valoriza a diversidade. O Jack foi importantíssimo nesse processo.

[O Jack Welch] foi também um campeão da diversidade, e foi debaixo da sua liderança e orientação que o Fórum Afro-Americano foi criado.

PL: Quais são as principais oportunidades de negócio nos EUA hoje em dia para os empresários lusófonos? 

JP: A economia americana tem estado a recuperar da crise financeira de 2008 e muitos setores estão novamente em crescimento. O mercado imobiliário, que foi um dos mais afetados durante a crise, está em recuperação. No entanto, a recuperação económica, embora positiva, está ainda muito lenta. Não sou nenhum conselheiro financeiro, mas encorajaria os empresários a procurem oportunidades em empresas com uma presença global, aquelas que estão a investir nos mercados emergentes, especialmente em infraestruturas. Procure empresas com portfólios de bons produtos mas também com fortes capacidades de serviço. 

PL: Que conselhos daria aos líderes lusófonos que querem investir nos EUA? 

JP: É importante compreender o seu mercado dominante e os fatores capazes de estabelecer futuras tendências. Deve avaliar cuidadosamente a sua tolerância ao risco e investir de acordo com isso, certificando-se que tem um portfólio diversificado. 

PL: É de Cabo Verde. Como vê a liderança e os desafios que se deparam a Cabo Verde nos anos que se seguem? O que precisa de ser feito? 

JP: A perda de capital humano em Cabo Verde nas últimas décadas tem sido impressionante e bem documentada. O desafio é o de criar mais oportunidades para o sucesso, para que as melhores mentes jovens queiram ficar em Cabo Verde. Isto irá levar tempo mas têm que haver melhores oportunidades de educação e emprego; mais investimento estrangeiro para o crescimento; e mais capacidade para servir a indústria crescente do turismo com produtos locais, incluindo produtos alimentares. Penso também que o governo tem que criar e promover um ambiente atrativo para imigrantes cabo-verdianos, como eu, para que estes queiram investir mais em Cabo Verde.

O desafio é o de criar mais oportunidades para o sucesso, para que as melhores mentes jovens queiram ficar em Cabo Verde. 

PL: Que devem os líderes lusófonos aprender com a liderança e o mercado americano tendo em vista tornarem-se melhores líderes? 

JP: Este é verdadeiramente um mercado global e a liderança tem que refletir essa realidade, onde que os clientes querem fazer negócios com uma empresa que pode resolver os seus maiores problemas e obter valor no longo prazo... Por outras palavras, querem um relacionamento de longo-prazo; que tem a ver uma cultura que valoriza a tomada do risco como uma forma de levar ao crescimento de longo-prazo; e que têm grande responsabilidade como líderes que desenvolvem a nova geração de líderes.

PL: Que conselhos daria aos jovens que querem ocupar posições de liderança no futuro? 

JP: Comecem com uma boa educação. Considerem os cursos de ciência e os cursos técnicos. Procurem oportunidades de estágio no início, para que possam começar a desenvolver as suas competências de liderança… é um mercado muito competitivo. À medida que avançam na sua carreira, não se escondam das tarefas mais difíceis… estas irão ajudá-los no futuro. Construam e alimentem relacionamentos e pelo caminho ajudem os outros a ficarem melhores. 

PL: Quais os principais desafios que pensa vir a enfrentar nos próximos 10 anos? 

JP: Penso que estamos num período mais lento de crescimento e com mais regulações e mais competição global. Ainda existem muitas oportunidades e penso que uma empresa como a GE está bem posicionada para continuar a ser bem-sucedida num nível global. 

PL: Para si, o que é fundamental em liderança? 

JP: Para mim, um elemento fundamental de liderança é a capacidade para mobilizar pessoas para com um objetivo e uma visão comum, independentemente de quem sejam, do que façam e de onde vêm. 

PL: Quais são as três principais qualidades para um líder de negócios nos próximos 10 anos? 

JP: Na minha opinião, os líderes precisam de continuar a focar-se na globalização e em correr riscos. Será também crucial criar relacionamentos fortes e de longa duração com os clientes. 

PL: Onde é que os líderes empresariais mais falham? 

JP: Penso que os líderes falham quando são lentos a reagir às mudanças no ambiente de negócio e quando param de aprender e de evoluir.

João “John” Pina é diretor do departamento de Qualidade e Conformidades Regulamentares para as Plataformas Inteligentes da GE, um departamento de Gestão de Energia da General Electric (GE). Neste cargo, é responsável pela qualidade dos produtos e das conformidades com todas as regulações de produtos onde as plataformas inteligentes da GE fazem negócios. Nos seus 26 anos na GE, tem tido experiência em múltiplos departamentos da empresa, incluindo a Aviação GE, Segurança GE e Gestão de Energia GE. Foi anteriormente gerente de programas de manufaturação, gerente de qualidade geral, líder da planta de montagem de motores a jato, líder de qualidade global e gerente da cadeia de suprimentos global da GE. O John é natural da Brava, Cabo Verde. Imigrou para os Estados Unidos antes de fazer 13 anos. Frequentou a Faculdade de Engenharia da Universidade de Boston, onde estudou Engenharia de Manufaturação e adquiriu o seu bacharelato em Ciência em 1987, seguido de um mestrado em Ciência em 1992. Vive em Charlottesville, VA EUA, com a sua esposa e os seus dois filhos.

Como pode um líder escapar às más decisões

A tomada de decisão faz parte do dia-a-dia do líder, bem como a responsabilização pelas consequências que daí advenham. Trata-se de uma das funções do líder mas que nem sempre é fácil de fazer. Como poderemos fugir às más decisões?

Quando fazemos uma escolha que não funcionou, é difícil contabilizar as perdas e ir embora. Pense na última vez que esperou 45 minutos num restaurante e não havia nem sinal da sua mesa estar pronta num futuro próximo. Se calhar devia ter ido para outro restaurante, mas como já tinha esperado 45 minutos como é que poderia ir embora?

E quando contratou uma pessoa que apesar de lutar para dominar as competências chave para desempenhar o trabalho e que, após vários meses de formação e coaching, ainda não melhorou? Já a mudou duas vezes para posições que pareciam mais adequadas, e no entanto, esta também não conseguiu ter aí um bom desempenho. Três anos depois, se calhar devia encorajar esse funcionário a procurar trabalho noutro lugar, mas depois de ter gasto tanta energia com ela, pode desistir?

“Se continuou à espera no restaurante ou a trabalhar com esse funcionário, caiu na armadilha do comportamento organizacional a que Barry Staw chama de escalada de compromisso com um curso de ação perdido”, refere Adam Grant, professor de gestão da Wharton e membro da administração da Make-A-Wish Foundation. “É atirar bom dinheiro a coisas más e estamos fartos de ver isso à nossa volta. A escalada ocorre quando investimos o nosso tempo, energia ou recursos numa escolha que fica aquém do retorno esperado e caímos na tentação de investir ainda mais”, refere.

“Algumas vezes custa-nos apenas umas horas, mas noutros casos as consequências de escalada podem ser desastrosas”, relembra Grant.

A Polaroid foi pioneira na tecnologia de máquinas digitais nos inícios dos anos 80, mas os executivos de topo estavam tão comprometidos na estratégia de fazer dinheiro ao vender películas fotográficas que se mantiveram firmes. Acabaram por lançar a sua máquina digital em 1996, 4 anos depois de o protótipo estar pronto, e por essa altura, mais de três dezenas de concorrentes já tinham lançado as suas. A escalada do compromisso com uma estratégia perdida levou a Polaroid numa viagem até a falência, fazendo com que muitos funcionários perdessem os seus empregos.

Como é que podemos escapar a esta armadilha de escalada?

Grant diz-nos que, “para parar a escalada, temos que entender o que a cria. Um fator são os custos irrecuperáveis. Os economistas sabem, faz muito tempo, que estamos irracionalmente agarrados ao tempo, à energia e ao dinheiro que investimos no passado. Isso é passado e não devia fazer parte dos nos julgamentos, mas faz. É como se o dinheiro que os executivos da Polaroid gastaram na produção da película fotográfica instantânea ainda estivesse a fazer um buraco nas suas carteiras. Somos igualmente sugados pelo desejo de acabar o que começámos e pela preocupação de que nos venhamos a arrepender. Afinal de contas, a persistência é uma virtude e aqueles rolos cheiram muito bem...”

Grant refere que “novas provas revelam que o maior culpado por trás de escalada é a ameaça ao ego. Não queremos ser vistos como fracassos. Se investir um pouco mais naquele funcionário que não tem um bom desempenho, pode proteger o seu ego e convencer os seus colegas e a si mesmo que sempre teve razão. O Staw e os seus colegas descobriram que na NBA, depois do controlo do desempenho dos jogadores no campo, aqueles que eram escolhidos primeiro no sorteio tinham mais tempo para jogar e tinham menos probabilidades de serem trocados. Independentemente do sucesso ofensivo ou defensivo dos jogadores em campo, quando os executivos apostavam mais nos jogadores, tinham mais dificuldade em desistir deles, pois isso significava admitir um erro.

Mas o que podemos fazer sobre isso?

Estudos rigorosos apoiam 4 antídotos para escalada:

• Separar o tomador de decisão inicial do avaliador da mesma.

“Assim que tomar a decisão inicial para ir àquele restaurante ou contratar aquele funcionário, perde a posição neutral para decidir se deve investir naquele curso de ação. Uma vez que é parcial em favor a ficar no restaurante, ficar com o carro antigo ou ficar com o funcionário que não tem bom desempenho, é melhor delegar a decisão em alguém que pode olhar para os factos de forma imparcial”.

“Num estudo sobre os bancos na Califórnia, após os clientes terem falhado em pagar os empréstimos, os gerentes tentaram mudar as coisas, ao dar um segundo empréstimo. Tendo eles tomado a decisão inicial de aprovar o empréstimo, acreditavam que os devedores iriam conseguir pagar. O problema de escalada levou à demissão dos gerentes seniores. Os novos gerentes não tinham que proteger os seus egos. Não tinham aprovado os primeiros empréstimos, portanto conseguiram olhar para as coisas com mais racionalidade. Reconheceram que deviam cortar as perdas ao cancelar os empréstimos e ao colocar fundos de parte para os cobrir o que tinham perdido”.

• Crie responsabilidade pelos processos de tomada de decisão e não só pelos resultados.

“Muitos líderes gostam da ideia de culpar as pessoas pelos resultados que atingem. Assim, os funcionários têm liberdade para escolher diferentes métodos ou estratégias e os líderes não têm que monitorizar os seus trabalhos pelo caminho. O problema com esta abordagem é que isto permite que os funcionários tomem más decisões pelo meio, convencendo-se que os resultados justificam os meios. A investigação mostra que muito antes dos resultados serem conhecidos, pedir aos funcionários para explicarem o processo de tomada de decisão pode encorajá-los a conduzir uma analise cuidada das opções”.
“O processo de responsabilidade pode ser também aplicado às nossas próprias escolhas. Para tal deve estabelecer critérios para o processo de tomada de decisão com um dado tempo limite. Antes de chegar a um restaurante, pode concordar que só irá esperar 30 minutos. Antes de escolher um funcionário para um lugar, pode decidir quanto gastar com a formação para essa posição”.

• Desviar a atenção de si próprio.

“Assim que descobrir que a sua escolha inicial não foi boa, o seu foco altera-se rapidamente para o seu orgulho e para a sua reputação. A investigação mostra que se considerar as implicações da decisão para os outros, conseguirá fazer uma avaliação mais equilibrada”.

“Em Mistakes Were Made (But Not By Me), os psicólogos Carol Tavris and Elliot Aronson apresentam uma análise de como os polícias e os procuradores rejeitam fortes provas de ADN que provam a inocência de pessoas presas. É difícil olhar para o espelho e admitir que castigaram uma pessoa inocente. Se se focassem mais no bem que poderiam fazer por essas pessoas e pelas suas famílias, talvez estivessem mais abertos à possibilidade assumirem que cometeram um erro”.

• Tenha cuidado com os elogios.

“Quando elogiamos uma pessoa pelas suas competências, o resultado pode ser qualquer um destes dois. Pode reduzir a escalada ao proteger o ego, permitindo que a pessoa se sinta confortável para admitir um erro. Ou pode aumentar a escalada ao aumentar o ego e fazer com que essa pessoa fique convencida: nunca poderia ter cometido um erro. Qual o resultado que podemos obter?

A resposta depende da área em que o elogio é feito. Numa experiência, quando as pessoas eram elogiadas pelas suas competências de tomada de decisão e depois tomavam uma decisão sobre se deviam continuar a investir numa má contratação, 40% dessas pessoas eram mais propensas à escalada de compromisso do que as que não tinham recebido elogios. Essas pessoas tomavam boas decisões portanto como é que escolheram o candidato errado?

Por outro lado, quando as pessoas eram elogiadas pela sua criatividade, 40% delas eram menos propensas à escalada de compromisso do que aquelas que não tinham recebido elogios. Dado que se sentiam bem por causa de outra competência, o fracasso não era tão evidente. A investigação mostra que quando damos feedback positivo na mesma área em que se regista o fracasso, arriscamo-nos a estar demasiado confiantes”.

Grant aconselha a que, “se está prestes a elogiar uma pessoa que está em risco de escalada, elogie outro conjunto de competências ou outra parte da vida dessa pessoa. Se acha que está a caminho da escalada, afirme as suas competências ou valores numa área completamente diferente do contexto da decisão atual”.

Grant conta que fez parte de um “conselho de diretoria que investiu 10.000 dólares numa equipa para criar um episódio piloto para um programa de televisão baseado no livros guias “Let’s Go”. O episódio piloto falhou e fiquei estupefacto quando um membro da direção me disse: “Não investimos o suficiente. Vamos dar-lhes um orçamento de 50.000 dólares.” O episódio piloto seguinte não foi melhor e o programa nunca chegou a estrear.”

Grant, ao olhar para trás, entende que “aquele membro de direção nem devia ter feito parte da decisão: o investimento inicial tinha sido ideia sua. E antes de investir os primeiros 10.000 dólares, devíamos ter estabelecido critérios para avaliar a decisão nas fases seguintes. Como falhámos esses dois passos estruturais, penso no que teria acontecido se tivesse elogiado a criatividade desse membro da direção e reforçado a ideia de que o dinheiro podia ser gasto em algo que beneficiasse a organização”.

“Ao investir no episódio piloto, recusamos a oportunidade de ter os livros Let’s Go destacados num filme chamado Eurotrip. Os executivos do filme fizeram uma parceria com a Frommer’s e o Eurotrip acabou por arrecadar 20 milhões de dólares em receitas”, conta Grant.

Fonte: LinkedIn

Adam Grant, professor de gestão da Wharton e membro da administração da Make-A-Wish Foundation, é autor do livro “Give and Take”. Formado em Psicologia pela Harvard e em psicologia organizacional pela universidade do Michigan.

10 Hábitos dos líderes carismáticos

Muito se tem falado sobre o carisma. Se alguns não concordam com o termo, parece haver consenso geral quanto a alguns líderes fazerem os outros sentirem-se importantes e especiais. Quando estes entram numa sala parece que a iluminam. Nelson Mandela é um dos líderes que tem vindo a ser referido desta forma.

Estes líderes criam e mantêm grandes relacionamentos, influenciam consistentemente as pessoas à sua volta e fazem-nas sentirem-se bem com elas próprias. São o tipo de pessoa com quem todos se querem dar e que todos querem ser. 

Será esta capacidade natural ou algo que se pode desenvolver?

“O carisma não é algo que se tem. É algo que se ganha”, diz-nos Jeff Haden.

Segundo este, “algumas pessoas são naturalmente carismáticas. Infelizmente, o carisma natural perde impacto rapidamente. A familiaridade gera familiaridade”.

Haden refere que esta capacidade pode ser desenvolvida, “porque ser muito carismático não depende do nosso nível de sucesso, das nossas competências de apresentação, da forma como nos vestimos ou da imagem que projetamos. Depende sim daquilo que fazemos”.

Haden apresentou no Inc  o que, na sua opinião,  são os 10 hábitos que fazem das pessoas extraordinariamente carismáticas:

1. Ouvem mais do que falam.
“Faça perguntas. Mantenho o contacto visual. Sorria. Faça má cara. Acene. Responda, mas não de forma verbal. Utilize a forma não-verbal.
Basta isso para mostrar à outra pessoa que ela é importante.

Quando falar, não ofereça conselhos a não ser que lhe peçam. Ouvir mostra que se preocupa muito mais do que dar conselhos. Em muitos casos, quando oferece conselhos, a conversa torna-se relacionada consigo em vez de com as outras pessoas.

Não acredita em mim? O “isto é o que eu faria” é sobre quem, você ou a outra pessoa?

Fale apenas quando tem algo importante a dizer e defina sempre o que é importante baseado na outra pessoa e não em si.”

2. Não têm audição seletiva.
"Algumas pessoas (garanto que já conheceu pessoas assim) são incapazes de ouvir as coisas de pessoas que consideram ser inferiores. Claro que fala com elas, mas não vale de nada porque não está realmente a ouvir.

As pessoas extraordinariamente carismáticas ouvem todos com atenção e fazem-nos sentir que têm algo em comum com eles, independentemente da posição ou do nível de status social.

Porque o fazemos: todos somos pessoas."


3. Colocam as suas coisas de parte.
"Não olham para o telemovel. Não olham para o monitor. Não se focam em mais nada, nem por um segundo.

Nunca se poderá ligar aos outros, se estiver demasiado ocupado a reparar nas suas coisas.

Dê-lhes a sua atenção. Essa é uma dádiva que poucas pessoas dão. Essa oferta fará com que os outros queiram estar à sua volta e que se lembrem de si." 


4. Dão antes de receber e, geralmente, nem recebem.
"Nunca pense naquilo que pode obter. Foque-se naquilo que pode dar. Dar é a única forma de estabelecer uma ligação verdadeira e criar um relacionamento. 

Foque-se, nem que seja por um momento, no que pode obter dessa pessoa e estará a mostre a essa pessoa que a única coisa que importa é você." 


5. Não se acham importantes…
"As únicas pessoas que estarão impressionadas com o facto de se achar importante serão outras pessoas que se acham importantes. O resto não estará impressionado. Estará irritado e desconfortável. E odiamos quando esse tipo de pessoas entra na sala."


6. …Porque veem que as outras pessoas são importantes
Já sabe aquilo que sabe. Sabe quais são as suas opiniões, as suas perspetivas e os seus pontos de vista. 

Essas coisas não são importantes porque já são suas. Não pode aprender nada consigo próprio. Mas não sabe o que as outras pessoas sabem e todos, não importa quem são, sabem coisas que você não sabe.

Isso faz deles pessoas mais importantes do que você porque pode aprender com elas.


7. Colocam o foco noutras pessoas.
"Ninguém recebe os elogios suficientes. Ninguém. Diga às pessoas o que elas fizerem bem.

Não sabe o que elas fizerem bem? Devia ter vergonha. É seu dever saber. É seu dever descobrir com antecedência. 

Não só apreciarão o seu elogio, como também apreciarão o facto de que teve tempo para prestar atenção àquilo que fazem.

Irão sentir-se mais realizadas e mais importantes."


8. Escolhem as suas palavras.
"As palavras que utiliza têm impacto nas atitudes dos outros.

Por exemplo, não tem que ir a uma reunião; tem a oportunidade para conhecer pessoas novas. Não tem que criar uma apresentação para um novo cliente; pode partilhar coisas interessantes com outras pessoas. Não tem que ir ao ginásio; tem a oportunidade de exercitar e melhorar a sua saúde e o seu físico.

Não tem que fazer entrevistas a candidatos; tem a oportunidade de selecionar uma pessoa ótima para se juntar à sua equipa.

Todos queremos estar associados a pessoas alegres, entusiastas e realizadas. As palavras que escolher podem ajudar as outras pessoas a sentirem-se bem com elas mesmas e também a fazê-lo sentir-se melhor consigo."


9. Não falam sobre os fracassos dos outros...
"Todos gostamos de ouvir mexericos. Todos gostamos de ouvir boatos.

O problema é que não gostamos nem respeitamos as pessoas de quem falamos.

Não se ria das outras pessoas, porque quando o fizer, as pessoas à sua volta irão pensar que também se ri delas."


10. ...Mas admitem os seus fracassos.
"As pessoas incrivelmente bem-sucedidas são geralmente catalogadas como tendo carisma só porque são bem-sucedidas. O seu sucesso parece criar o efeito de auréola, como se fosse um brilho.

A palavra-chave é “parece”.

Não tem que ser incrivelmente bem-sucedido para ser extraordinariamente carismático. Apague o brilho e muitas das pessoas bem-sucedidas não têm carisma nenhum.

Mas tem que se ser incrivelmente genuíno para se ser extraordinariamente carismático.

Seja humilde. Partilhe as suas falhas. Admita os seus erros. Seja a história da advertência. E ria-se de si. Embora não deva rir-se das outras pessoas, deve sempre rir-se de si.

As pessoas não se irão rir de si, mas irão rir-se consigo. Irão gostar mais de si por isso e quererão estar perto de si com mais frequência."


Fonte: Inc

Jeff Haden é autor-fantasma dos livros de alguns dos líderes mais conceituados no mundo empresarial global. Esteve ligado durante muitos anos à indústria, onde aprender muito do que sabe sobre negócios e tecnologia, tendo sido diretor na Von Hoffmann Graphics. Escreve habitualmente no Inc.com e no CBS MoneyWatch.com.

Sete Lições para Liderar em Tempos de Crise

Livro

Título: Sete Lições para Liderar em Tempos de Crise
Autor: Bill George
Edição: fevereiro, 2012
Páginas: 141
Editor: Vogais

"É raro ler um livro onde apenas a introdução quase vale o preço do livro por si só."- Financial Post

"Neste seu mais recente livro, ele oferece um extraordinário guia sobre como liderar num contexto tão conturbado." - Warren Bennis

Sete Lições para Liderar em Tempos de Crise é o guia de sobrevivência obrigatório para todos os empresários e líderes que pretendem vencer os desafios económicos sem precedentes do século XXI.

Através das experiências reais de empresários responsáveis pela recuperação financeira de empresas de grande dimensão, este livro ensina-lhe as sete lições fundamentais para assumir uma liderança forte e fazer da crise a sua maior força.

Bill George é considerado um dos gestores mais credíveis nos EUA, Bill George é professor de Gestão na Harvard Business School, onde leciona sobre liderança. Com vasta experiência no mundo empresarial, foi CEO da Medtronic, sendo actualmente director na ExxonMobil e na Goldman Sachs. Foi nomeado um dos «25 Empresários Mais Importantes dos Últimos 25 Anos» pela PBS, sendo considerado o «Executivo do Ano» em 2001 e 2002 pela Academy of Management. Escreve para meios de comunicação influentes, entre os quais o Wall Street Journal, a Business Week, a Fortune e a Harvard Business Review.

• Prefácio por Warren Bennis
• Introdução - O derradeiro teste de liderança
• Primeira lição - Encare a realidade, a começar pela sua
• Segunda lição - Não seja como Atlas: peça ajuda e liberte-se do peso do mundo
• Terceira lição - Procure detalhadamente a origem do problema
• Quarta lição - Prepare-se para o longo prazo
• Quinta lição - Nunca desperdice uma boa crise
• Sexta lição - Os holofotes estão apontadas para si: siga o Verdadeiro Norte
• Sétima lição - Parta para a ofensiva: concentre-se em vencer já
• Conclusão - A crise pode ser o seu momento decisivo
• Apêndice - Líderes mencionados neste livro 

Meg Whitman: Como implementar a mudança

Meg Whitman, CEO da Hewlett-Packard, apresentou o que para ela é a melhor forma de implementar a mudança, os aspetos a acautelar e a alterar para que o processo de mudança possa acontecer com as maiores garantias de se alcançar o sucesso.


Apresentou ainda o processo de mudança que tem estado a implementar na HP, tendo em vista trazê-la à sua velha glória e posição no mercado.

“Como já disse aos funcionários da HP, desde de que aceitei o papel de CEO, não há maior desafio no mundo dos negócios do que levar uma mudança corporativa a cabo. Mas também não existe nenhuma oportunidade tão entusiasmante do que trabalhar no sentido de reerguer uma das empresas mais icónicas no mundo. Por isso é que aceitei o trabalho.

A minha experiencia com a mudança é que estas acontecem de dentro para fora. Começa com as pessoas, desde a forma como gerimos os negócios ate à forma como comunicamos e a como provemos os nossos clientes.

Durante o meu primeiro ano como CEO, utilizei todas as oportunidades que tive para mostrar um número de princípios que irão levar-nos a fazer as mudanças que necessitamos. Estes princípios não são novos nem surpreendentes. No entanto, são cruciais para criar as condições onde uma mudança com sucesso pode ocorrer.

• Comece com a execução.

Quando comecei, a HP estava a sofrer do clássico problema de ter mais custos do que receitas. Nenhuma organização consegue se bem-sucedida ou fazer uma mudança, se está a falhar no básico, a “bloquear e atacar” os negócios.

Trouxemos a estabilidade de volta ao negócio através de ações variadas, incluindo, melhorar as operações, implementar um programa agressivo de gestão financeira e criar estratégias claras para toda a empresa. A mensagem para os líderes de topo é simples: os resultados importam. Portanto, comece a trabalhar.

• Corra em direção ao fogo. Não se esconda dele.

Tendo decorrido anos de mudanças constantes na liderança e com estratégias inconsistentes, uma das minhas primeiras prioridades foi trazer um sentido de responsabilidade para a empresa e dar poder aos funcionários. Quando se chega ao ponto de recuperar o que está mal e focarmo-nos no que está bem, não quero desculpas. Quero ação.

Não hesito em chamar as nossas equipas para inspecionar alguma situação que vi. Pergunto sempre porque ganhámos, porque perdemos e o que podíamos ter feito de forma diferente.

• Transparência e credibilidade.

Quando digo “não quero desculpas”, isso é tanto para mim como para a organização inteira. A credibilidade junto dos investidores, dos clientes e dos funcionários depende da capacidade de admitir os erros e de dizer a verdade. Falhar no dar uma imagem da situação real, diminui a sua capacidade de capitalizar uma oportunidade ou de resolver um problema.

Levámos a transparência a peito quando fizemos uma avaliação franca dos desafios que a HP enfrentava e apresentámos a nossa estratégia multianual no Security Analyst Meeting em Outubro de 2012. Embora soubéssemos que o evento não iria trazer as manchetes mais agradáveis, queríamos que as nossas partes interessadas tivessem uma compreensão clara da viagem que estávamos e estamos a fazer.

• Comunicação, comunicação, comunicação.

Os fundadores da HP criaram a reputação de estarem sempre envolvidos nos negócios, de andarem constantemente pelos escritórios e laboratórios para contatarem com os funcionários e fazerem perguntas. Encorajo os nossos líderes a inclinarem-se para o lado da comunicação a mais. Não assuma que as suas equipas e clientes sabem o que se está a passar. Visite as pessoas. Pare com os emails e vá falar com eles.

No meu início na HP, tomei a decisão de mudar os executivos, incluindo eu mesma, de escritórios para cubículos. A mensagem era simples: temos que comunicar e colaborar como uma única HP se queremos ser bem-sucedidos.

• Seja um líder.

Este último ponto não vai acrescentar nada de novo, mas é o mais importante: cabe a cada líder de uma empresa o realmente liderar. Os funcionários leem a sua linguagem corporal e preocupam-se com a liderança. O mesmo acontece com os clientes. De uma forma simplificada, não terá nenhuma hipótese se não tiver vontade de vencer.

Algumas semanas atrás, juntamos os 1000 líderes de topo da empresa numa reunião de liderança em Anaheim. A paixão e o entusiasmo pela empresa que lá vi eram palpáveis. Vim-me embora com mais energia e mais confiança para o futuro.

Para qualquer líder que está a tentar fazer mudanças numa grande organização, a minha mensagem é a mesma: não existem atalhos. O sucesso depende da consistência da liderança, da concentração, da execução e, mais importante ainda, de bons produtos e serviços entregues de modo a que levem o cliente a comprar.


Na HP já conseguimos ter provas tangíveis de que os passos que estamos a seguir estão a ter resultados. No entanto, temos muito mais a fazer nesta viagem multi-anual."


Fonte: LinkedIn

Margaret Cushing Whitman, é líder empresarial e política norte-americana. Foi executiva de várias grandes empresas, como a The Walt Disney Company e a DreamWorks. Meg Withman formou-se na Universidade de Princeton e na Universidade de Harvard. É filiada ao Partido Republicano. Em fevereiro de 2009, Meg Whitman anunciou a sua candidatura ao governo da Califórnia. Ganhou as primárias republicanas a 8 de junho de 2010, tendo sido apontada pelo partido para o cargo de governadora. Meg Withman é a quarta pessoa mais rica do estado da Califórnia, com um património líquido avaliado em 1,3 bilhões de dólares em 2010. A 22 de setembro de 2011, Meg Whitman foi anunciada como a mais nova CEO da HP, tendo ocupado o cargo após a saída de Léo Apotheker. Trata-se da segunda vez na história da Hewlett-Packard que uma mulher ocupa o cargo de direção.

Nuno Mota Pinto: A África Austral tem um défice de infraestruturas de 48 mil MD

Em entrevista ao Portal da Liderança, Nuno Mota Pinto, Administrador do Banco Mundial, referiu que os maiores riscos associados ao investimento na África Austral prendem-se com "a maior ou menor transparência das autoridades públicas e com a boa governação". 

Portal da Liderança (PL): Qual a relevância económica da África Austral para as economias da lusofonia, nomeadamente Angola e Moçambique, Brasil, que se encontra à mesma latitude, Portugal e Cabo Verde?

PL: Quais as principais oportunidades de negócio que a África Austral oferece?

PL: Quais os riscos associados ao investimento e negócio a ter em conta na África Austral?

PL: Que recomendações dá para se ser bem-sucedido na África Austral?

PL: Como vê as lideranças da África Austral?

Nuno Mota Pinto é vice-diretor executivo e membro do conselho de administração do Banco Mundial; vice-diretor executivo e membro do conselho de administração da International Finance Corporation (IFC); vice-diretor executivo e membro do conselho de administração da Multilateral Investment Guarantee Agency (MIGA); vice-diretor da assembleia do Global Environment Facility (GEF) em representação Portuga; e membro do grupo de conselheiros do reitor da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra.

Como deve um líder comunicar eficazmente nas redes sociais

Hoje em dia o ato de se conetar às redes sociais antes de tomar uma decisão tornou-se uma parte natural no processo de compra para qualquer consumidor.

Carolina Afonso é diretora de marketing na ASUS e trabalha na área das tecnologias da informação há 7 anos. Paralelamente, está a desenvolver um projecto de investigação em marketing no âmbito da sua tese de doutoramento na Universidade Complutense de Madrid. É mestre em Marketing pelo Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG) e licenciada em Relações Internacionais pela Universidade Nova de Lisboa (UNL). Faz parte da direcção da Pós-Graduação em Gestão da Sustentabilidade no ISEG, onde leciona a disciplina de marketing. É autora do livro Green Target e de um artigo científico escrito em co-autoria e publicado no Journal of Management Decision.

                                                                                                                     
Leticia Borges nasceu no Brasil, estudou International Marketing em Auburn University nos Estados Unidos, iniciou a carreira em Marketing para TI em Silicon Valley e hoje vive em Barcelona, onde acaba de cumprir seus estudos de mestrado em MBA pela Universitat Politécnica de Catalunya (EAE Business School).
 Possui seis anos de experiência com redes sociais e marketing digital, e atualmente é consultora e estrategista de marketing em redes sociais para start-ups de TI e hotéis membros de grandes redes hoteleiras. Adicionalmente, desenvolve seminários e formações para grupos e empresas sobre estratégias em redes sociais, marketing digital e optimização em motores de busca. 

Como fazer com que as pessoas falem nas reuniões

Um problema com que muitos diretores se deparam é a questão das participações dos colaboradores nas reuniões que promovem. As pessoas simplesmente não se pronunciam.

Desta forma, não se conseguem obter ideias criativas, feedback para as suas próprias ideias ou conversas com significado sobre assuntos importantes.

Ainda mais problemático, refere Erika Andersen, fundadora e líder da Proteus International, “os diretores propõe um conjunto de razões negativas para a falta de interação: “Não se preocupam.” “Não gostam de arriscar.” “Não são criativos.” Entre outras.”

“Quase sem exceção, na minha experiencia, isto não é verdade: o problema está no diretores. Estes costumam comportar-se de uma forma que dificulta que as pessoas participem nas reuniões. Não o fazem intencionalmente. Apenas não veem o impacto dos seus comportamentos. Alguns dos executivos seniores a quem já dei coaching ficaram, muitas vezes, surpresos e envergonhados quando digo que o seu comportamento é o responsável pela irritante falta de contribuição.

Felizmente, a solução é simples. Não é fácil. Requer tornar-se consciente dos seus hábitos e depois substituí-los. No entanto, não é complicado e é possível”, diz Anderson.

5 Simples cuidados que levarão as pessoas a falarem nas suas reuniões:

1. Dê tempo às pessoas
Anderson refere que “geralmente, os diretores partilham novas informações numa reunião e pedem imediatamente feedback ou opiniões sobre o assunto. Algumas pessoas não se importam de dar uma resposta imediata, mas a maioria prefere ter algum tempo para pensar no que ouviram, fazer perguntas e formular uma opinião. Lembre-se que quando, como diretor, traz um novo tópico para uma reunião, já teve a oportunidade para pensar nele. Dê essa mesma oportunidade às suas pessoas. Pode fazer isto de uma forma simples. Se gostava que as pessoas dessem as suas opiniões sobre algum assunto, informe-as do assunto um ou dois dias antes da reunião. Desta forma terão tempo para pensar sobre o assunto e talvez já façam perguntas ou mesmo um pouco de pesquisa prévia à reunião. As pessoas terão mais vontade para falar sobre o assunto numa reunião e essas respostas serão mais calculadas e informadas.” 

2. Dê um contexto
“Estive numa reunião há algumas semanas, onde um executivo perguntou às pessoas “O que devemos fazer sobre esta nova campanha de publicidade?” Pareciam todos confusos e ninguém disse nada. O executivo ficou muito irritado e disse “Vá lá malta, preciso da vossa opinião!” Mais confusão e nenhuma resposta. Eu intervim e disse “Acho que ninguém tem a certeza do que procura. Porque é que está a fazer esta pergunta?” Ele respondeu, “É uma ótima campanha. Quero saber como posso alavancá-la em todas as nossas plataformas.” A confusão desapareceu e deu lugar a uma boa conversa. As pessoas não conseguem responder bem, e muitas vezes nem responderão, se não compreenderem o que procura com o que está a perguntar. Antes de colocar um tópico ao seu pessoal, pare e pense “Porque é que estou a perguntar sobre isto?”, e depois responda a essa questão quando estiver a organizar a reunião.”, sugeriu Anderson.

3. Pare de falar
Anderson considera que isto é a coisa mais importante que pode fazer. “Há alguns anos atrás dei coaching a um CEO que me convenceu de que nenhum dos seus subordinados diretos eram “ousados o suficiente” (palavras dele).Quando lhe perguntei o porquê de estar a dizer isso ele respondeu que “Fazer com que falem em reuniões é como se tivesse a arrancar dentes. Acho que não gostam de arriscar”. Sugeri que me deixasse presenciar a próxima reunião. Em 5 minutos, a razão pelo silêncio tornou-se óbvia: eles não tinha espaço para dizer uma palavra. Ele pedia a opinião sobre alguma coisa e depois, sem sequer fazer uma pausa, dizia logo a sua opinião, que ele afirmou ser de grande paixão e certeza. Quando acabava de falar, eu via que todos pensavam que ele tinha chegado à conclusão do que queria, portanto porque é que haviam de falar? E mesmo quando alguém tentava dizer algo para o apoiar, ele interrompia para concordar com o argumento. Assim que começou a dar espaço depois de cada pergunta, as pessoas começaram a dar as suas opiniões.”

4. Compreenda
Anderson referiu que “outra executiva que conheço disse que estava cansada do facto das pessoas “não terem novas ideias” (mais uma vez, palavras dela). No entanto, já tinha visto que sempre que alguém tentava dar uma nova ideia, ela recusava-a de imediato, dando razões pela quais nunca iria funcionar ou porque não era viável, etc., etc. Ela tinha ensinado às suas pessoas que era uma perda de tempo aparecer com novas ideias e que o mais inteligente a fazer era esperar para que ela dissesse o que fazer. Ela era consciente daquilo que fazia e fez um esforço para se comportar de outra forma - ouvir as pessoas até ao fim, concordar sempre que possível e responder às ideias com as quais descordava com uma abordagem chamada GPS: primeiro dizia do que gostava da ideia, quais as suas preocupações sobre a ideia, e finalmente dava uma sugestão para lidar com essas preocupações. É uma boa maneira de discordar sem desconsiderar ou recusar uma ideia.”

5. Utilize o que ouve 
Anderson recomenda que “se quer que as pessoas falem mais, mostre que falar pode ter recompensas. As pessoas gostam de ver as suas ideias consideradas e a serem utilizadas. Se fizer um esforço para dar às pessoas o crédito pelas ideias, isto irá encorajá-las a partilhar mais ideias. É ainda mais encorajante quando as ideias das pessoas são implementadas. Por outras palavras, se as pessoas virem que recebem algo em troca por partilhar ideias e opiniões, elas farão isso mesmo.”

Fonte: Forbes

Erika Andersen é fundadora e líder da Proteus International. Conta com diversas obras publicadas, como Growing Great Employees: Turning Ordinary People into Extraordinary Performers, Being Strategic: Plan for Success; Out-think Your Competitors; Stay Ahead of Change e Leading So People Will Follow.

Lições de Buffett: Ouça quem discorda

A reunião anual da Berkshire Hathaway ofereceu uma grande lição aos investidores. Talvez a coisa mais importante que pode fazer quando tudo parece estar a correr bem na sua organização seja ouvir alguém que insiste em que você está errado.

O presidente do conselho da Berkshire, Warren Buffett, convidou alguém que apostou contra as ações da empresa, o investidor Doug Kass, do Seabreeze Partners Management, para participar no painel de analistas que o questionou e ao vice-presidente do conselho, Charles Munger.

Quando foi a última vez que os executivos de uma grande empresa procuraram a crítica implacável de alguém que aposta contra as suas ações?

Jason Zweig, do Wall Street Journal, referiu que, “para se ter uma noção do quão incomum foi o convite de Buffett a Kass, considere uma pesquisa com mais de 500 empresas feita pelo Instituto Nacional de Relações com Investidores em 2011. Esta constatou que 80% das empresas limitavam quem podia fazer perguntas durante a teleconferência trimestral para discutir resultados. Quase 25% só aceitavam perguntas de participantes "pré-aprovados". Apenas 11% permitiam que investidores individuais fizessem perguntas e só 12% diziam que o microfone estava aberto a todos.

Além disso, 76% das empresas prepararam respostas ensaiadas para perguntas que esperavam receber. Segundo a pesquisa, os discursos de abertura das reuniões feitos pelos principais executivos eram pré-gravados por cerca de uma em cada 12 empresas, porém mais de 80% delas não informavam que os comentários haviam sido pré-gravados.”

“Mas antes que comece a comparar a gestão corporativa dos EUA com a de um sistema fechado como, por exemplo, o da Coreia do Norte”, refere Zweig, “ pergunte-se outra coisa: Quando foi a última vez que tentei ao máximo encontrar alguém para contestar minhas próprias ideias de investimento?”

Buffett "confia em si mesmo, mas não tem medo de um desafio", disse Kass na semana passada. "Acho que ele gosta de desafios".

“A constante e deliberada procura de Buffett por pessoas que lhe digam por que pode ele estar errado é uma das chaves do seu sucesso e não é uma característica comum em investidores”, diz Zweig.

Buffett referindo-se ao cientista Charles Darwin, disse que "sempre que este dava de caras com alguma coisa que contradizia uma das suas conclusões favoritas, tinha que anotar o achado no máximo de trinta minutos. Caso contrário, a sua mente rejeitaria a informação discordante, da mesma forma que o corpo rejeita os transplantes. A inclinação natural do homem é agarrar-se às suas crenças, especialmente se estas forem reforçadas por experiências recentes."

Ray Dalio, fundador do Bridgewater Associates, a maior gestora de fundos do mundo, responsável pela administração de mais de 150 bilhões de dólares, é outro que acredita veementemente na importância de desafiar suas próprias ideias de investimento.

"Quando duas partes inteligentemente discordam é que começa o potencial de aprendizagem e avanço", referiu Dalio. "A coisa mais poderosa que [um investidor] pode fazer para ser eficaz é encontrar pessoas que respeita e que tenham pontos de vista opostos, diferentes [do seu] — e ter uma conversa aberta com elas sobre o que é verdade e o que fazer sobre isso."

Zweig diz-nos que “este princípio, que Dalio chama de "desacordo cortês", atualmente é mais importante do que nunca. Quando os mercados estão em níveis recordes, como estão hoje com as ações e com os títulos de dívida, os preços em alta levam inevitavelmente ao excesso de confiança e de complacência”.

"Quando acha que está certo, não procura mais nada", diz Dalio. "Quanto acha que está certo, a sua mente não está aberta para aprender. Quanto mais acha que sabe, menos a sua cabeça estará aberta."

Ele acrescenta: "O erro de investimento mais comum é a incapacidade de distinguir algo que se tornou mais caro do que algo que ainda é um bom investimento. Muita gente [comete] o erro de olhar para o preço para ganhar confiança, sem reconhecer que isso não faz sentido algum."

Apenas quando procura um "desacordo cortês", diz Dalio, pode neutralizar a falsa confiança gerada por um mercado em alta. Os investidores poderiam melhorar as suas hipóteses de estarem certos em 30% ou 40% simplesmente ao dizerem, abertamente: "Quem discorda de mim de forma inteligente? E explique-me o porquê", diz ele. "Eu acredito que todos podem fazer isso. Só precisam de fazer um acordo com as pessoas que os rodeiam para agirem dessa forma."

Fonte: Wall Street Journal

José Cassandra: Em S. Tomé poucos ainda podem muito e muitos só podem pouco

Em entrevista ao Portal da Liderança, José Cassandra, Presidente do Governo Regional do Príncipe referiu que "durante a luta eleitoral decorrente das eleições legislativas, cometemos alguns erros mas a política é uma aprendizagem constante da deceção". "Perder em política não é sinónimo de deixar de ter razão".

Portal da Liderança (PL): Foi um dos mentores do Movimento Novo Rumo cujas expetativas geradas não se traduziram em resultados eleitorais, embora tendo conseguido eleger um deputado na Região Autónoma do Príncipe. Os analistas falam mesmo em fracasso do Novo Rumo. Em termos de liderança, o que faltou ao movimento? 

José Cassandra (JC): O Novo Rumo foi um Movimento que nasceu e não teve tempo para crescer, amadurecer e caminhar, minimizando os fortes condicionalismos, político, social e cultural, do nosso contexto. Cá em São Tomé e Príncipe, infelizmente, a conquista eleitoral ainda não é sinónimo de uma oportunidade, simbólica ou material, de poder à disposição muitos, na medida que poucos ainda podem muito e muitos só podem pouco. O “banho”, por muito que nos custe admitir, ainda é uma das manifestações deste poder de poucos sobre muitos com todas as consequências negativas para a consolidação e aprofundamento da nossa democracia, designadamente, na escolha livre e ponderada dos projetos políticos apresentados nos diversos sufrágios eleitorais. Para além do fenómeno “banho”, ainda perduram entre nós, infelizmente, tiques muito vincados de personalismo no nosso sistema político-partidário, cuja origem está relacionada com a baixa escolaridade da generalidade da população, com as altas taxas de pobreza e com um caldo cultural decorrente do nosso percurso histórico, bem como com a nossa exiguidade territorial e populacional, cujas manifestações mais evidentes estão relacionadas com o fraco ou nulo intervencionismo cívico.

Para além disso, não descarto responsabilidades nenhumas. Tenho de reconhecer que durante o processo de implantação no terreno do Movimento Novo Rumo e, sobretudo, durante a luta eleitoral decorrente das eleições legislativas, cometemos alguns erros, nomeadamente o facto de termos estado, naquela altura, muito concentrados e preocupados com a mensagem pedagógica e cívica em torno da explicação ao povo das consequências do “banho”, por exemplo, em detrimento da explicação exaustiva e agressiva, no bom sentido da palavra, da mensagem que o nosso projeto político contemplava para o país. Neste caso admito, sem qualquer problema, que fracassamos.

Mas também é verdade que a política é mesmo assim, ou seja, uma aprendizagem constante da deceção. Além disso, perder, em política, num contexto sociocultural como o nosso, com as caraterísticas que mencionei acima, não é sinónimo de deixar de ter razão. Muito pelo contrário. E aquilo que tenho feito no Príncipe, de forma reiterada, é a continuação desta aposta, que já veio do Novo Rumo, que é a criação de condições, em termos pedagógicos e políticos, para que as populações comecem a ter um papel e consciência da sua importância na defesa dos assuntos que a todos nós diz respeito, permitindo que comecemos a trilhar um caminho de configuração do poder à disposição de muitos, independentemente das responsabilidades individuais e institucionais de cada ator político.

PL: É comum afirmar-se em São Tomé e Príncipe, que a insularidade é um dos entraves ao desenvolvimento do País. Os altos dignatários da região autónoma falam em dupla insularidade, acusando-a de condicionar as estratégias de desenvolvimento da região e alguns dos objetivos traçados pelo poder regional. Qual a estratégia que tem sido utilizada para alavancar toda uma região em torno do seu desenvolvimento?

JC: Em primeiro lugar, como eu afirmei acima, é não abdicar de trilhar um caminho, pedagógico, cívico e político, de configuração do poder, que permita a disposição do mesmo a todos aqueles que vivem na ilha do Príncipe e mesmo àqueles que sendo do Príncipe se encontram um pouco espalhados pela diáspora. Neste âmbito, todos foram chamados para se pronunciarem em matérias como o Novo Estatuto Político e Administrativo da Região, bem como para o fornecimento de subsídios que permitiram a elaboração do Plano de Desenvolvimento para a ilha do Príncipe e ainda, para se exprimirem, sempre que existam constrangimentos ou dúvidas relacionadas com a implementação de projetos de investimento de grande amplitude e consequente impacto ambiental no contexto local. 

Todos somos poucos para a causa do desenvolvimento da ilha do Príncipe.

Nunca se realizou cá no Príncipe como agora tantas palestras, conferências, seminários e reuniões de auscultação da população para tarefas que têm a ver com o nosso futuro comunitário. As pessoas começam a habituar e a interiorizar a ideia da importância da sua contribuição, individual e coletiva, no processo de construção do futuro da ilha do Príncipe. Aliás, dar-lhe-ia, como um exemplo deste ativismo cívico e político da nossa população, a forte manifestação contra a implementação do projeto Agripalma na região. Aos poucos as pessoas começam a interiorizar a ideiade  que têm responsabilidades, em termos cívicos e políticos, na resolução dos problemas no presente e na construção do futuro. Isto não é, nem pode ser, só tarefa dos governantes regionais. 

PL: Nem sempre a relação do seu governo com o poder central foi de entendimento. Momentos houveram de muita tensão e de muito músculo. Na sua opinião, a liderança faz-se também com músculos?

JC: A liderança política nunca se faz com músculos. A política é sobretudo, um compromisso e deve ser uma atividade que sirva para resolver ou minimizar conflitos sociais de um modo racional. Caso contrário andaríamos constantemente em guerras uns contra os outros. Aliás, a política, em democracia, é exatamente a forma encontrada para dar resposta aos problemas das pessoas porque estas provavelmente cansaram-se da violência e da guerra. Se olharmos um pouco pelo mundo, constatamos que países ou civilizações que têm uma democracia mais consolidada, como alguns países europeus, tiveram longos períodos de guerra e violência na sua história e que provavelmente entenderam, depois deste percurso, que qualquer coisa serviria melhor os interesses dos povos do que a guerra ou a violência. Para tal é preciso uma linguagem de compromisso constante. Nem sempre as nossas relações com os diversos governos centrais foram boas, é verdade. Foram melhores com uns do que com outros e houve alturas em que, com um mesmo governo central, as relações evoluíam num sentido ou no outro, consoante os interesses político-partidários e de outra natureza em presença. Nestes casos existe sempre alguma tensão que é próprio da política e que normalmente acaba sempre em compromissos. 

PL: O movimento (UMPP - União para Mudança e Progresso do Príncipe) que lidera, venceu as eleições com maioria absoluta. Na sua opinião, quais as caraterísticas de liderança fundamentais para se ser um bom líder em São Tomé e Príncipe? 

JC: Eu sempre fiz questão de usar uma máxima que utilizo constantemente na minha vida política ou mesmo na profissional que é: 

Nenhum empreendimento político, social, económico ou mesmo científico pode ter sucesso sem a adesão dos colaboradores e de uma clientela que o sustente de forma razoável no tempo e no espaço.

É utópico pensarmos que podemos ter sucesso político ou profissional minimizando estes contributos. Para além disso é essencial ter antes um planeamento estratégico, para sabermos para onde queremos ir e com que meios iremos. Por isso, desde o princípio, decidi, de acordo com a hierarquização de prioridades que mencionei acima, que era desejável, em primeiro lugar, a construção de um Novo Estatuto Político-Administrativo para a Região Autónoma do Príncipe e, em segundo lugar, a elaboração do Plano de Desenvolvimento Regional. Estes dois instrumentos são indispensáveis para a configuração do nosso futuro com sucesso. E tudo isto só foi possível, como também já disse anteriormente, com um forte contributo da população do Príncipe, que esteve ativamente envolvida em todas as fases destes dois grandes projetos. 

PL: Em termos capacidades de liderança, o que falta aos líderes são-tomenses? 

JC: Não creio que seja desejável estar a emitir juízos de valor sobre o trabalho e a atuação dos outros, sobretudo no domínio da política ou da liderança cujas “receitas”, muitas vezes, variam em função das circunstâncias. Normalmente liderar pressupõe: planeamento, organização, coordenação e controlo dos processos e resultados. Só que, em política, muitas vezes, os meios para o desenvolvimento de uma determinada ação podem não existir e temos que, alternativa e necessariamente, construir ou encontrar algo para o lugar daquele meio que não temos. 

Não podemos andar a reclamar sucessivamente sobre a ausência de meios.

É isto que distingue a política de outras atividades. Ou seja, temos sempre de fazer o nosso melhor com as condições que existem. Um engenheiro pode, por exemplo, não construir uma ponte se lhe faltarem materiais de construção. E ele tem sempre esta desculpa. Eu, na política, não posso estar constantemente a desculpar-me com a realização de ações por falta de meios. Tenho sempre de fazer o melhor possível com os meios que existem. O que eu acho que nos falta, cá em S. Tomé e Príncipe, é tornar o planeamento e a organização em elementos fundamentais da nossa ação política e, como tal, minimizar a ocorrência de desperdícios e de negatividade decorrente da realização das ações de acordo com os meios colocados ao nosso dispor. 

PL: É Presidente da Região Autónoma do Príncipe. Quais os principais desafios de liderança que se lhe deparam? 

JC: Os principais desafios, decorrentes aliás daquilo que já mencionei acima, estiveram relacionados, numa primeira fase, com a construção de uma base social e política de apoio que suportasse a construção dos alicerces referenciados anteriormente e que permitiriam uma governação com sucesso, sobretudo porque a fragmentação político-partidária na região era um dado com grande significado. Todos os partidos políticos tinham a sua base de apoio, com forte implantação, cá na região, e ignorar ou desprezar tal facto convencido que a UMPP seria suficiente, como suporte social e político, sempre me pareceu contraproducente. Por isso, entendi que deveríamos incluir todos, independentemente da filiação partidária de origem de cada um. Era necessário diluir a expressão e manifestação político-partidária regional para dar significado e alcance ao Príncipe como entidade comunitária. Como já disse anteriormente, um dos entraves nas negociações ou entendimento com os diversos governos centrais estava relacionado, algumas vezes, com interesses ou obstáculos de natureza político-partidária. Seria uma casmurrice repetirmos os mesmos erros dos diversos governos centrais. 

PL: Como gere e motiva a sua equipa? 

JC: Num meio pequeno e com poucos recursos, humanos e financeiros, como o nosso, a prioridade deve ser sempre a hierarquização de prioridades que vão de encontro às necessidades presentes e futuras da região e, consequentemente, o estabelecimento de metas e objetivos políticos compagináveis com tal hierarquização de prioridades. Neste âmbito, a minha preocupação primordial foi sempre procurar colaboradore, com competências críticas tendencialmente dirigidas para a definição das necessidades referenciadas anteriormente. Após tal expediente, a solução é, basicamente, numa primeira fase a entrega de responsabilidades de forma clara aos elementos em causa e, posteriormente, tornar a autoavaliação política dos processos e resultados atingidos, num recurso importante e transversal na administração da região. As pessoas, de uma forma geral, quando diante deste quadro conceptual e organizacional de procedimentos, tendem a valorizar o trabalho em equipa e o compromisso político. Além disso, sempre que possível, tento agir como um modelo para os outros em tarefas exigentes e, nalguns casos, com sacrifício pessoal e familiar em prol da comunidade. É importante nunca descurar a ideia de que todos são importantes, uns mais do que os outros, em todos os processos de tomada de decisão política, o que não quer dizer que a responsabilidade política possa ser delegável. Ou seja, deixar-me aconselhar, auscultar a população, ouvir as pessoas, não é sinónimo de transferência de responsabilidades políticas que são minhas.

PL: Como é que a sua liderança tem impulsionado as conquistas e os desafios de desenvolvimento da região, num contexto de escassez de recursos que limita as ações políticas? 

JC: Fazendo exatamente aquilo que disse na questão anterior. Ou seja, fazer o melhor possível com os meios ou recursos que tenho ao meu dispor e comprometendo, neste desiderato, toda a comunidade.

PL: Qual foi a situação que o fez aprender mais em termos de liderança e o que aprendeu? 

JC: Creio que foi uma situação qualquer, na minha infância, durante uma brincadeira menos recomendada, que levou a minha avó a alertar-nos com esta simples expressão: “nunca ligues qualquer aparelho que não saibas como fazê-lo parar; nem acendas nada que não saibas como apagar”. Na altura achei pertinente aquele conselho que hoje em dia acho que tem toda a relevância no contexto político. De facto, muitas vezes, na política e sobretudo na liderança politica, é desejável tomar decisões políticas todos os dias com o objetivo de dar resposta aos problemas presentes e futuros. Mas nem sempre existe a lucidez necessária, perante a dimensão e complexidade dos problemas em causa, para dar respostas aos mesmos valorizando as consequências no presente e no futuro que daí podem despertar. Por isso é que se torna necessário um certo planeamento estratégico e uma organização que suporte com sentido as nossas decisões políticas com o menor risco possível. Dai também a relevância da elaboração do Plano de Desenvolvimento Regional que contemple de forma organizada, metódica e atempada o caminho que pretendemos trilhar, minimizando a ocorrência de riscos desnecessários no futuro. Aliás, há casos de genocídios, guerras e outros crimes contra a humanidade que decorrem de decisões políticas mal pensadas ou deficientemente tomadas, porque os atores políticos não souberam prever com algum rigor os riscos ou consequências associadas a essas tomadas de decisão. 

PL: Quais são os três principais desafios que confrontarão os líderes políticos nos próximos 10 anos? 

JC: Eu creio que continuará a ser, infelizmente, o desemprego, a escassez alimentar em territórios como o nosso, e a pressão sobre os recursos florestais ou ambientais de forma genérica. 

PL: Quais são as três qualidades mais importantes para um líder político nos próximos 10 anos? 

JC: A capacidade de Planeamento e Organização, a capacidade de mobilização e a capacidade de fazer o melhor possível em prol das populações, num contexto de sustentabilidade dos recursos naturais e de defesa dos interesses das gerações futuras. 

PL: Onde mais tendem a falhar os líderes políticos? 

JC: Tendo em conta a complexidade e a grandeza dos problemas que existem no presente a urgir resposta, normalmente falta capacidade de visão, de organização e de planeamento para configurar o futuro e, consequente e simultaneamente, defender os interesses das gerações futuras.

Índice de fotografias por ordem de surgimento:

1. Visita de cortesia ao Sporting Clube de Portugal em dezembro de 2012. O pai do Presidente do Príncipe foi um dos fundadores do Sporting Clube de Príncipe, o segundo Núcleo Sportinguista a aparecer fora de Portugal.
2. Com Manuel Pinto da Costa, Presidente da República de São Tomé e Príncipe, em visita à ilha do Príncipe. 

José Cardoso dos Ramos Cassandra nasceu a 17 de Fevereiro de 1964 na ilha do Príncipe, onde fez os estudos primários. Em Cuba desde 1981, concluiu em 1986, no Instituto Superior Politécnico de Havana, o curso de técnico de transporte. De 1989 a 1992, frequentou o curso intensivo de Gestão de Recursos Humanos no INA em Oeiras. Entrou para a política em 2004, ano em que foi eleito deputado da Assembleia Nacional pelo círculo do Príncipe, nas listas do Movimento Novo Rumo. Em 2006, concorreu às eleições regionais e foi eleito Presidente do Governo Regional do Príncipe, cargo que ocupa até a presente data.

Caraterísticas do sucesso de Silicon Valley

Uma forma de compreender um lugar é através das pessoas que lá conhece, do que estas acreditam, do que criam e de como trabalham.

Jim Pulcrano, diretor executivo do IMD e dinamizador da Silicon Valley Discovery Expedition de 2012, falou sobre o ambiente que se vive em Silicon Valley e do que este propicia aos líderes e empresas que venham fazer uma experiência neste ambiente.

Existem programas específicos para líderes, empresas e startups, como o Global Strategic Innovation (GSI) que se dedicam ao desenvolvimento do empreendedorismo, da inovação, da internacionalização e da exportação, e que possibilitam esta interação com os empreendedores de Silicon Valley.

Pulcrano começa por apresentar Guerrino de Luca, um antigo génio de marketing da Apple e agora CEO e presidente da Logitech, a conhecida empresa de ratos e periféricos de computador, que agora se está a expandir para os tablets e vídeo. “Embora tenha as suas raízes na Suíça, a Logitech é um produto de Silicon Valley, e vemos em exposição a abertura e a atitude de não ao disparate da região. A empresa não tem estado muito bem recentemente e Guerrino deu-nos uma rápida avaliação dos erros que ele e a empresa tinham feito e o que estavam a fazer para recuperar. Não guardam nada. Silicon Valley é um lugar baseado em meritocracia e a visita à Logitech e a conversa sincera com Guerrino são uma lembrança perfeita disso mesmo.”

Muitos vêm até à Bay Area para ver, sentir e contactar com os empresários, diz Pulcrano.

Mas quais são as características essenciais destes empresários de sucesso e como é que eles são?

Para Pulcrano, “muitos são como David Lazovsky, o fundador e CEO da Intermolecular. Depois de nove anos numa grande empresa, viu muito acontecer na indústria de semicondutores e, como a sua empresa não estava da resposta perante a oportunidade, decidiu fazer algo. Considerou aquilo que tinha e o que sabia e começou a fazer networking com pessoas inteligentes. Ele só tinha uma ideia. Não tinha uma tecnologia ou sequer um plano de negócios. No entanto encontrou as pessoas certas, incluindo um bom investidor de capital de risco, para fazer uma grande equipa e para descobrir como poderiam mudar o mundo. Sete anos depois, antes de fazer 40, Dave tornou a Intermolecular pública e estava a caminho de se tornar numa empresa com biliões de dólares em receitas.”

“Alguns dos empresários são como Paul Towhey”, diz Pulcrano. “Com 33 anos, dois cinturões negros e sendo um cromo de computadores da Stanford e da Berkeley, desistiu do seu doutoramento para trabalhar na Palantir em “grandes volumes de dados”. Depois tentou a sua sorte sozinho com o seu cofundador, Corey Reese, que conheceu num evento de hacking. Juntos criaram a Ness, um motor de busca personalizado para encontrar bons restaurantes. A Ness fica a conhecer os gostos de cada internauta e qualquer dia a Google ou a Yahoo irão comprá-la ou preocupar-se com ela.”

“Alex Rampell, cofundador e CEO da TrialPay, é também um grande empresário, ainda que por acidente. Tornou-se num empresário porque só tinha feito isso na vida. Quando era jovem criou um programa de software e publicou-o online quando a internet estava apenas a começar, pedindo aos utilizadores para enviarem 5 dólares se o utilizassem. O escritório da sua escola foi inundado com envelopes com cheques de 5 dólares. Criar produtos e uma empresa é algo natural para ele. Uma coisa levou à outra e hoje gere uma empresa que recebeu até agora 75 milhões de dólares em investimentos e que tem 100 milhões de utilizadores em 180 países. O Alex encontrou um nicho que paga, um que muitos de nós nem sequer pensámos antes: colocar anúncios online em locais inusuais mas com muita gente, como pagamento de contas. Hoje em dia tem 2000 anunciantes a utilizar a sua tecnologia, partilha Pulcrano.”

“Hilary Barroga, a diretora do programa na EHC Lifebuilders, é um grande exemplo de uma empresária de Silicon Valley. Está a ajudar a gerir um abrigo para os sem-abrigo no condado de Santa Clara. Embora pudesse ter um emprego onde quisesse, está a utilizar a sua educação e os seus talentos para fazer a diferença para aqueles que caíram na desgraça numa das regiões mais ricas do mundo e está a fazê-lo com um orçamento bastante reduzido, como se fosse uma fundadora de uma startup.” 

Pulcrano desenvolve ainda mais dois tópicos do tecido de Silicon Valley: a inovação e a motivação de pessoal.

“Se fizer com que um grupo de pessoas fale em inovação eventualmente alguém irá mencionar a IDEO, a empresa de design industrial de produtos sediada em Palo Alto”, diz Pulcrano. “Dave Blakely e Bruce MacGregor encarnam o desejo interminável da empresa para encontrar melhores formas de fazer as coisas. Para fazer as perguntas certas, juntar a melhor equipa, fazer brainstorming, protótipos e testá-los até ter uma solução incrível. Se passar tempo com o pessoal do IDEO vai querer inovar e estará insatisfeito com o status quo.”

“Algumas pessoas argumentam que é o apenas dinheiro que motiva as pessoas no Valley”, diz Pulcrano. “Talvez. Outros dirão que é a oportunidade para trabalhar com o melhor da tecnologia. Possivelmente. Mas Debra Engel e o seu grupo de HR Divas foram capazes de trazer mais substância a esta discussão. As Divas não é uma startup. São simplesmente um grupo de indivíduos com experiência que já ajudaram muitas empresas a mudar o mundo. Embora seja uma profissional dos Recursos Humanos, a Debra e as suas amigas fazem lembrar os empresários que conhecemos: inteligentes, com muitos contactos, acessíveis, honestas e com muita experiência. A sua receita para motivar pessoas? Contrate os melhores e eles atrairão os melhores. Contrate pessoas de topo e elas irão atrair outras pessoas de topo. (Ou contrate medianos e deixe-os atrair medíocres, mas não assuma que vai mudar o mundo).”

Pulcrano convida-o a que “passe uma semana no Valley com um grupo de participantes curiosos e irá descobrir centenas de histórias de pessoas como estas”. “São estas pessoas muito diferentes de nós? Nem por isso. Muitos de nós temos a educação, a experiência, a amplitude e a acuidade intelectual necessárias para criar e manter uma empresa. Mas muitos de nós estamos confortáveis com os nossos empregos atuais e com a inércia nas nossas vidas. E talvez por uma boa razão, pois os empresários tomam riscos enormes quando fazem esse salto, sem a rede de segurança que um emprego normalmente tem. No entanto, todos podíamos fazer isto se quiséssemos ou se fosse preciso”, diz Pulcrano.

Fonte: IMD

Jim Pulcrano é diretor executivo do IMD e membro da equipa de professores do Executive MBA do IMD. É doutorado em networking empresarial.

Exportando para os Países Africanos

Livro

Título: Exportando para os Países Africanos de Língua Portuguesa
Autor: Zilda Mendes
Edição: março, 2013
Páginas: 152
Editor: Almedina

Com a publicação deste livro, consegue a autora preencher uma lacuna existente e disponibilizar para todos aqueles envolvidos em relações internacionais, sejam mercantis ou diplomáticas, meios de informação de extrema utilidade para maior facilidade no relacionamento do Brasil com todos os países que integram a CPLP. Como Presidente da Câmara de Comércio Afro-Brasileira, aproveito esta oportunidade para parabenizar a autora pela escolha de tema tão importante e que, sem dúvida alguma, muito contribuirá para que o relacionamento entre todos os parceiros comerciais da CPLP seja incrementado e possa alcançar volumes mais expressivos e condizentes com a grandeza de todos os países integrantes desse bloco.

Abel Domingos
Presidente da Afrochamber - Câmara de Comércio Afro-Brasileira

Zilda Mendes é atualmente Professora e Pesquisadora na Universidade Presbiteriana Mackenzie (SP) na área de Gestão Empresarial, atuando com os seguintes temas: comércio internacional, relações internacionais, economia global, história económica, exportação, importação, sistema aduaneiro brasileiro, câmbio e finanças internacionais.

Por: Marco António da Silva

Administrador e especialista em comércio internacional; Diretor de Negócios da Comex OnLine; Professor Universitário na Presbiteriana Mackenzie, INPG e BSP – Business School São Paulo, Brasil; Consultor de negócios internacionais.

1. Países africanos que integram a CPLP: Relações comerciais entre o Brasil e os países africanos da CPLP
2. O Brasil, os países africanos da CPLP e os organismos internacionais
3. Integração regional e as relações comerciais entre o Brasil e a África portuguesa
4. Observando e analisando as oportunidades nos novos mercados
5. Sistemática de exploração de bens e serviços
6. Sistemática de câmbio
7. Gestão sustentável nas exportações
8. Referências
9. Documentos e notícias divulgadas pela mídia
10. Vídeos
11. Siglas
12. Sites para consulta

Sheri McCoy: Estamos a atravessar um período difícil para chegar aos ganhos

Numa das suas primeiras entrevistas após se ter tornado CEO da Avon, Sheri McCoy, em entrevista à Forbes, revelou como pretende trazer a antiga Avon de novo à glória. "Aprendi rapidamente que não os podemos satisfazer a todos e que é difícil mantermo-nos focados naquilo que acreditamos que é o melhor", confessou McCoy.

A Avon Products, fundada em 1886, é a maior empresa de venda direta, com 6 milhões de representantes em mais de 100 países e a 5ª maior empresa de beleza e cosmética, tendo reportado em 2012, rendimentos de 10.7 biliões de dólares. No entanto, nos últimos 5 anos, as suas ações caíram cerca de 50% e o seu lucro líquido também tem decrescido.

O conselho trouxe para a empresa uma nova CEO, Sheri McCoy, uma empresária de topo da Johnson & Johnson, para substituir a veterana CEO, desde há 13 anos, Andrea Jung. McCoy, que nunca tinha trabalhado com vendas diretas, teve que aprender depressa. Mais de 75% dos negócios da Avon são em mercados em desenvolvimento. O mercado de beleza e cosmética está avaliado em cerca de 300 biliões de dólares.

Após meses de silêncio, McCoy anunciou os primeiros passos do seu plano de recuperação: cortar 1500 empregos, sair do Vietname e da Coreia do Sul e conter os gastos da empresa, por forma a poupar 400 milhões de dólares até ao final de 2015. Ao mesmo tempo, a Avon iria investir 200 milhões de dólares para atualizar os sistemas de informação, utilizar os média digitais e sociais como ferramentas de venda contemporâneas, estancar o “sangramento” em mercados com EUA e Reino Unido e empurrar as marcas premium como a linha anti-idade.

A confiança está a crescer e as noticias das melhorias fizeram com as suas ações aumentassem 23% em meados de Fevereiro. Em conferência, a confiante McCoy prometeu levar a Avon ao seu merecido lugar como uma icónica marca de beleza.

Jenna Goudreau: Podemos falar dos seus primeiros meses de trabalho? Como é que ficou ao corrente das coisas?

Sheri McCoy: Quando cheguei, passei muito tempo a deslocar-me aos nossos mercados mais importantes, como Brasil, México e China, a encontrar-me com as equipas de gestão e também com os representantes. Durante a minha segunda semana, fui a Dallas a uma convenção para os maiores gestores de vendas do distrito, portanto tive a oportunidade de ver como os representantes faziam negócio e o que era importante para eles. Isto foi uma nova experiência para mim, já que vinha da Johnson & Johnson. Estava acostumada a encontrar-me com clientes, mas ser uma representante é diferente, por que estão a gerir o seu próprio negócio. A representante é que, no fundo, é minha patroa.

Jenna Goudreau: O que descobriu depois de fazer as suas pesquisas acerca do negócio?

Também aprendi que uma solução não dava para todos. A África do Sul é bem diferente dos EUA e o Brasil é totalmente diferente da Rússia. Como é que nos podemos certificar que estamos a oferecer os produtos corretos e oportunidades de ganhos competitivos em mercados diferentes? Estava bem claro que precisávamos de planear as coisas de forma a enfrentar essas diferenças.

Jenna Goudreau: Já passaram 10 meses. Pode partilhar connosco a sua visão para a Avon e quais os primeiros passos do seu plano de recuperação?

Sheri McCoy: A visão é a de tornar a Avon numa icónica marca de beleza e cosmética e de novo na líder das vendas diretas e, ao mesmo tempo, asseguramos que cumprimos com a nossa missão de dar poder às mulheres. Quanto ao plano, o objetivo é realmente conduzir ao crescimento. Simplificar, tornar a empresa mais eficiente, cortar custos e fundamentalmente, construir habilidades organizacionais e pontos fortes para o futuro. São essencialmente essas áreas.

Jenna Goudreau: Como fará a empresa crescer?

Sheri McCoy: O foco para nós é o plano do consumidor e compreender as diferenças entre as necessidades de um consumidor brasileiro e as necessidades de um consumidor russo, por exemplo. É certificar-nos de que estamos a olhar para a experiência do representante e perguntar “O que precisamos de fazer para ser competitivos num dado mercado, para que a representante possa ter ganhos?” De seguida, trata-se de acertar geografias, de forma a investir nas que têm maior potencial e tratar daquelas que não trazem grande negócio.

Jenna Goudreau: Quanto tempo é que isto demorará?

Sheri McCoy: Até 2016, queremos aumentar o crescimento, ter uma margem de operações inferior a dois dígitos e continuar a focar-nos em poupar 400 milhões de dólares. Para 2013, vemos uma modesta melhoria. Não vai ser algo linear e vamos ter alguns obstáculos pelo caminho, mas vamos conseguir progredir.

Jenna Goudreau: Quais serão os maiores desafios que Sheri e a Avon irão enfrentar durante esta recuperação?

Sheri McCoy: Com certeza será o de manter as pessoas focadas no que é importante. Às vezes é muito fácil dizer “isto parece-me um bom negócio”, ou “isto é um mercado onde gostava muito de trabalhar”. Devemos ter a capacidade para dizer “não, temos que nos focar nestes mercados ou nestas categorias prioritárias.” Não podemos estar sempre a adicionar novas coisas porque, em primeiro lugar, temos que nos certificar de que nossa empresa está bem. Quando isso for feito, podemos começar a procurar novas áreas para onde podemos crescer.

Jenna Goudreau: Os rendimentos na América do Norte desceram 8% em 2012, e isto foi provocado maioritariamente pelos EUA. Porque é que tem sido um problema para a Avon trabalhar nesse mercado?

Nos EUA temos estado a lidar com uma questão multifacetada. Não temos estado focados em investir na marca, mas existe lá uma oportunidade, a de fazer merchandising e marketing corretamente. Adicionalmente, os EUA é um mercado muito competitivo e temos muito trabalho. Estou confiante de que iremos tomar as decisões certas e andar para a frente, mas vai levar muito tempo.

Jenna Goudreau: A Avon tem mais de 100 anos. Como é que continuará a ser relevante?

Sheri McCoy: O que ainda é relevante nos dias de hoje é a união social e como as mulheres gostam de se juntar. Há muitos anos, era a senhora Albee, a primeira Avon Lady, a apanhar o comboio para poder ir vender. Em seguida tornou-se uma venda de porta a porta e depois mulheres a levarem os produtos para o trabalho. Hoje em dia, é um pouco de tudo isso. As pessoas continuam a vender pessoalmente, mas vemos que se ligam cada vez mais à internet. Grande parte dos representantes tem página no Facebook. Queremos testar as aplicações digitais para que as pessoas possam encomendar e falar online. Isso tornaria a Avon e a venda direta muito mais contemporânea.

Jenna Goudreau: Como tenciona utilizar a tecnologias e os médias sociais para transformar o seu negócio?

Digitalmente, e com respeito aos medias sociais, nós já temos muitas aplicações, como por exemplo, makeovers virtuais ou aprender sobre os diferentes tipos de batons. Muitos dos mercados têm visto isso e estão a ficar criativos. Na Rússia, pode ver onde estão os vários representantes através do Google Maps. Também estamos a dar-lhes ferramentas para que possam desenhar a sua própria página no Facebook. Muito está a acontecer nesta área. O que temos de se fazer é demonstrá-lo.

Jenna Goudreau: Será a Avon uma empresa diferente daqui a 5 anos?

Sheri McCoy: Penso que a maior diferença será em termos tecnológicos. Também acredito que à medida que o mercado se desenvolve e com as mudanças a nível económico, temos que continuar a evoluir e a ter a certeza de que as necessidades dos consumidores e dos representantes estão a ser satisfeitas.

Jenna Goudreau: Existem 6 milhões de representantes de vendas em 100 países, com interesses e motivações diferentes para vender Avon. Como é que motiva tantas pessoas diferentes?

Sheri McCoy: Alguns são mais orientados para o consumidor (gostam do produto e querem fazer um desconto). Outros dependem da Avon por causa dos ganhos. Todos querem oferecer o produto correto e investir na marca. Como estão a representar a marca, querem ter orgulho nela. Os que estão a um nível superior querem ter a certeza que são compensados de acordo com o número de produtos que vendem. Querem ganhar. Querem ser reconhecidos pelo seu trabalho, pois é isso que os motiva. Fundamentalmente é certificarmo-nos de que ouvimos, de que lhes entregamos os produtos certos e de que lhes damos a oportunidade de ganhar, independentemente de onde estejam.

Jenna Goudreau: Utiliza produtos Avon?

Sheri McCoy: Sim. Estou a usar jóias Avon, a minha mala cor-de-rosa é Avon e todos os produtos que utilizo para a minha cara são Avon. Converteram-me e agora estou a tentar converter o meu marido. A melhor recomendação que lhes podem dar é de que utilizam o produto. Se os nossos empregados estão a tentar inspirar os representantes, também precisam de utilizar os produtos e de lhes dizer que aquilo é o que eles recomendam. É fazer com que se sintam orgulhosos do produto. Nalgumas áreas deixámos de lhes dar tanta informação sobre a qualidade e o empacotamento. Quero que experienciem o que um consumidor ou o representante experiencia.

Jenna Goudreau: Para os investidores e representantes que não a conhecem, que tipo de liderança traz para esta empresa?

Sheri McCoy: Uma liderança pensada, disciplinada e deliberada, sem perder o foco no que é importante em termos dos representantes. Gosto de pensar que tenho objetivos que, por um lado são aspiracionais, mas que por outro são razoáveis. Gosto de encorajar a minha equipa a conseguir alcançar esses objetivos. Sei claramente que são as pessoas que conseguem os resultados, portanto é preciso ter as pessoas certas à sua volta e dar-lhes apoio. Isto é mais ou menos o meu estilo de liderança. Começa por ser disciplinado e por ter a certeza de que todos entendem os objetivos a atingir.

Jenna Goudreau: Tem sido criticada por não ser específica. Acha que lhes deu detalhes suficientes acerca do seu plano?

Sheri McCoy: É difícil saber. O que queríamos transmitir é que estamos focados em restaurar a posição que a Avon merece. Vai ser uma combinação das plataformas de crescimento de que falei e de corte de custos. Muitas vezes irá ser turbulento. Num processo de recuperação, para mim é mais importante fazer algum progresso e fazer aquilo a que nos propusemos, do que tomar atenção a cada detalhe. As coisas irão mudar. Sabemos claramente quais são as nossas prioridades e vamos tentar executá-las. Aprendi rapidamente que não os podemos satisfazer a todos e que é difícil mantermo-nos focados naquilo que acreditamos que é o melhor. É isso que estamos a fazer.

Índice de fotos por ordem de surgimento: 

1. Líder internacional premiada pela United Nations Association of New York em 2011 com o Presidente da UNFPA, o Dr. Babatunde Osotimehin.
2. Sheri McCoy com Salma Hayek Pinault na gala da Avon.

3. Sheri McCoy com colaboradores da Avon na Avon Walk for Breast Cancer.

Fonte: Forbes

Sheri McCoy é CEO da Avon products e ex Vice-Presidente e membro do conselho da Johnson & Johnson, onde era liderava a divisão do negócio com a farmacêutica e o consumidor. Em 2011 foi apontada como a 10ª mulher mais poderosa no mundo empresarial pela Fortune Magazine, onde já se encontrava desde 2008. Deixou a Johnson & Johnson após 30 anos de trabalho. Em agosto de 2012 foi apontada como a 39ª mulher mais poderosa do mundo pela Forbes.

15 Formas de identificar maus líderes

Só porque alguém ocupa uma posição de liderança, isso não significa necessariamente que esta deveria estar nessa posição.

Mike Myatt, consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, referiu recentemente como como identificar maus líderes, tendo apontado algumas coisas que deviam ser óbvias, mas que muitas vezes não o são.

“O problema de muitas organizações é o de não conseguirem distinguir os bons líderes dos maus”, refere Myatt.

Myatt diz-nos que “se recebesse um euro por cada vez que me perguntam se há algum teste simples que consegue avaliar rapidamente as habilidades de um líder executivo, estaria rico. A resposta a essa pergunta é sim, mas lembre-se que simples e rápido nem sempre são o mesmo que eficaz. Se quer determinar a intrepidez de algum líder, dê-lhe alguma responsabilidade e veja o que ele faz com ela. Os líderes produzem resultados, que nem sempre são bonitos, especialmente no caso de líderes inexperientes. Os bons líderes arranjam sempre forma de fazer o trabalho.”

Para Myatt, “se a sua empresa tem problemas em identificar líderes ou está a braços com uma escassez deles, então não existe um problema de testes, mas sim um problema na liderança em si mesma. Uma das principais responsabilidades da liderança é a de criar mais e melhores líderes. Penso que foi Jonh Maxwell que disse “não há sucesso sem um sucessor”.

Ao “prestar atenção aos próximos 15 tópicos, listados sem uma ordem em particular, será mais prático, preciso e eficaz” na avaliação das capacidades de liderança. Myatt aconselha a que, “se a sua organização tem líderes que não seguem ou entendem estes conceitos, seria melhor deixar de testá-los, classificá-los e promovê-los, e começar a desenvolvê-los ou então despedi-los.”

1. Os líderes que não a conseguem ver provavelmente não a vão encontrar
“Os líderes sem visão vão acabar por falhar. Os líderes sem visão não conseguem inspirar as equipas, motivar o desempenho ou criar valor sustentável. Uma fraca visão, em túnel, inconstante ou não existente irá fazer com que os líderes falhem. Um líder deve alinhar a sua organização à volta de uma visão clara e exequível. Isto não poderá acontecer se alguém que não sabe o que faz está a guiar outro que também não sabe.”

2. Quando os líderes falham na liderança de si mesmos
“Um líder sem caráter ou integridade não irá resistir ao tempo. Não interessa o quão inteligente, afável, persuasivo ou experiente a pessoa é. Se este é propenso a racionalizar os comportamentos não adequados ao basear-se nas necessidades atuais ou futuras este, eventualmente, irá cair na ruína. A ótica sobre ética nunca é uma fórmula para o sucesso.”

3. Faça-o ou cale-se
“Nada revela a má liderança como a falta de desempenho. Ninguém é perfeito, mas os líderes que falham constantemente não são líderes, mesmo que queira muito que eles o sejam. Embora o desempenho do passado nem sempre seja indicador dos eventos futuros, um histórico de sucesso não deverá ser tomado de ânimo leve. Alguém que tem tido sucesso em diferentes papéis de liderança terá uma maior hipótese de ser bem-sucedido do que os que não têm esse mesmo histórico. É importante relembrar que os líderes que não tenham ainda provado as suas capacidades são de elevado risco. As empresas inteligentes reconhecem o potencial, mas recompensam o desempenho.”

4. Esteja atento ao know-it-all
“Os melhores líderes estão cientes do que não têm conhecimento de tudo. Estes não têm necessidade de ser a pessoa mais inteligente na sala, mas sim uma vontade incondicional de aprender com os outros. Digo muitas vezes que líderes que não crescem não poderão liderar uma empresa em crescimento. Uma das caraterísticas dos grandes líderes é a sua insaciável curiosidade. Se um líder não é curioso acerca de todos os aspetos da sua organização, haverá problemas no horizonte.”

5. Quando existem falhas de comunicação
“Quando os líderes são constantemente “atropelados” por aqueles que parecem não os entender, existe tanto um problema de liderança como de comunicação. Mostrem-me um líder com poucas capacidades de comunicação e eu mostro-vos alguém que não vai estar muito tempo nessa posição. Os grandes líderes conseguem comunicar eficazmente em qualquer circunstância. Ouvem ativamente, são pensadores fluídos e sabem quando e o que devem ajustar.”

6. É tudo sempre sobre eles
“Se um líder não entende o conceito de “colocar os outros à frente de si mesmo”, este não irá gerar confiança, convicção e lealdade naqueles que lidera. Qualquer que seja o líder, só é bom se a sua equipa desejar ser liderada por ele. O ego, o orgulho e a arrogância não são características positivas de um líder. Os verdadeiros líderes assumem as culpas e dão o devido louvor a quem deve de ser dado e não ao contrário. Basicamente, se um líder não receber um voto de confiança dos seus subordinados, isso será o seu fim.”

7. Cante uma pequena balada
“Embora o amor e a liderança raramente venham na mesma frase, posso-vos assegurar que raramente existe grande liderança se não existir amor. Na verdade, se analisar líderes que falharam, irá reparar que a falta de amor contribuiu para as suas falhas, se é que não foi mesmo o problema. Empatia, humildade e carinho são características de uma liderança forte, não de uma fraca.”

8. O mesmo estilo de liderança para todos
“Os melhores líderes são flexíveis e fluídos nas suas abordagens. Entendem o poder e a necessidade de contextualizar a liderança. Os estilos de liderança “à minha maneira” ou “como eu quero” não são muito bem aceites hoje em dia e serão prejudiciais à cultura da organização a qual, consequentemente, deixará de ser produtiva. Apenas os líderes que conseguem reconhecer e adaptar os seus métodos rapidamente às situações em questão serão bem-sucedidos no longo prazo. Pense em acessível e não em propriedade; pense em render-se e não em controlar; pense em colaborar e não em ordenar.”

9. Falta de Foco
“A liderança é menos uma questão de equilíbrio e mais uma de prioridades. Os melhores líderes são implacáveis na sua busca por um foco. Os líderes que não possuam o foco e a atenção nos detalhes necessários para aplicar a alavancagem e os recursos de uma forma agressiva e comprometida irão perecer. Os líderes que não têm uma intenção e que não estão focados irão levar-se a si e à sua equipa ao falhanço. Os líderes com falta de disciplina irão trabalhar os comportamentos errados e colocar-se inevitavelmente na corda bamba. As organizações ficam em grande risco quando os seus líderes perdem o foco. Para um líder ser eficaz, os objetivos devem estar alinhados com os resultados.”

10. Morto pela zona de conforto
“ As melhores organizações vencem os seus concorrentes olhando para o futuro e os melhores líderes percebem como trazer esse futuro para o agora. Os líderes que estão satisfeitos com o status quo ou aqueles que estão mais preocupados com a sobrevivência do que com o crescimento, não serão bem-sucedidos no longo prazo. Os melhores líderes estão focados em gerir a mudança e a inovação de modo a manterem as suas organizações frescas, dinâmicas e em crescimento. Resumidamente, os líderes que criam um negócio estático estão a condenar-se ao falhanço.

11. Não prestar atenção ao consumidor
“Os líderes que não se sintonizam com as necessidades do mercado vão falhar. Como diz o ditado, se não cuida dos seus clientes, haverá quem o faça. Os líderes de sucesso focam-se na experiência do consumidor, que consequentemente levara à satisfação e à lealdade. Os melhores líderes encontram formas de envolver continuamente o cliente e incorporam-no na sua inovação e iniciativas de planeamento. Se ignorar, maltratar ou não der o devido valor aos seus clientes, os seus dias como líder estão contados.”

12. Comprometa-se
Os líderes que não se comprometem completamente com o investimento naqueles que lideram irão falhar. Os melhores líderes apoiam as suas equipas, investem nas suas equipas, orientam e treinam-nas. Um líder que não se comprometa totalmente com a sua equipa, não terá uma, ou pelo menos não uma que seja eficaz. Nunca se esqueça do velho ditado de que as pessoas não se interessam pelo que sabe até saberem o quanto se preocupa com elas.”

13. A palavra “R”
“Os verdadeiros líderes são responsáveis. Não culpam os outros, não ficam com os louros do sucesso da sua equipa, mas assumem sempre a culpa pelos erros que acontecem durante a sua liderança. Acima de tudo, são responsáveis pela sua equipa. Sempre disse que os líderes que não assumem a responsabilidade pela sua equipas, acabarão por ser responsabilizados por ela.”

14. A cultura é estúpida
“A lição que aqui reside é a de que a cultura organizacional tem importância. Se esquecer isto qualquer esforço que faça em iniciativas de talento serão disfuncionais, se não mesmo totalmente inglórias. Não deixe que a sua cultura evolua autonomamente, mas crie-a com base num dado desenho. O primeiro passo para um desenho cultural é ter muito mas muito cuidado com quem deixa entrar para a sua equipa. As pessoas, os seus atributos, as suas atitudes e a sua ética de trabalho (ou a falta desta) são contagiosas, o que pode ser positivo ou negativo, consoante as suas escolhas. O velho ditado de que o“talento gera talento” é verdadeiro, mas o talento alinhado com a cultura produz melhores resultados do que quando tal não acontece.”

15. Mostre alguma ousadia
“Liderança sem coragem é uma farsa. Não me refiro à arrogância ou à fanfarronice, mas sim à verdadeira coragem. É preciso coragem para sair do habitual, para desafiar o status quo, para procurar novas oportunidades, para diminuir as perdas, para tomar as decisões difíceis, para ouvir em vez de falar, para assumir os seus erros, para perdoar os erros dos outros, não deixando que estes vençam a sua motivação, para defender sempre aqueles que não o conseguem, e para se manter fiel aos seus valores de base. Sem coragem não conseguirá fazer nenhuma destas coisas. A coragem é ter a força e a convicção para fazer o que está certo, em vez de fazer apenas o que seria mais simples.”

Myatt refere que “os líderes precisam de ser honestos, de terem um histórico de sucessos, de serem excelentes comunicadores, de colocarem a ênfase naqueles que lideram, de terem uma abordagem fluída, de ter um foco preciso e de terem uma predisposição para a acção. Se os líderes da sua organização não têm estas características, então terá pela frente um futuro turbulento.”

Fonte: Forbes

Mike Myatt é consultor de gestão dos líderes da Fortune 500 CEOs, autor de várias obras, entre elas o "Leadership Matters...The CEO Survival Manual". Anterioremente foi líder num banco de investimento e  diretor numa firma de advogados. Escreve habitualmente sobre liderança e inovação em várias publicações de renome internacional.